员工绩效及奖惩管理制度范文

导语：如何才能写好一篇员工绩效及奖惩管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。

二、绩效管理在企业难以有效推行的原因

绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。

1.主观原因

(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。同时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取漠视的态度，有的甚至抵制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制度时他们往往不愿提供准确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性差，主观能动性大，不易量化等问题。

2.客观原因

(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有系统的接受过专业教育。甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不知道什么绩效管理，而是一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制度绩效管理是从西方传过来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直接将国外的绩效管理制度、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常复杂的的系统工程，它的制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展战略导向、组织结构框架、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往往是为了绩效管理而制定制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织框架、人员等方面去考虑，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企业的发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得到系统的反馈与有效运用，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等直接有效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，更没有制定绩效管理改善和调整的计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，奖惩措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效率，更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。

三、绩效管理的应对策略

1.加强绩效管理的宣传和培训

企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员工对绩效管理缺乏有效地认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦虑感和抵触情绪。因此加强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他们了解并认可绩效管理，努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无论是对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。

2.引进专业人才

绩效管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此引进专业人才对推进绩效管理尤为重要。

3.制定适合本企业的绩效管理制度

企业的绩效管理制度必须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内外部环境，将绩效管理由整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到中层管理者直到最下面的普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架构和人员配置以及各个岗位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标准。

4.绩效管理结果的运用与反馈

绩效管理结果必须与员工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方面挂钩，并将绩效管理结果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩效管理结果。

四、结语

绩效管理是一项复杂的系统性工程，不是一朝一夕就能够建立健全的，要运用先进的管理理念和管理方法并结合企业所面临的发展环境、发展战略、组织框架、人员配置等方面，由上往下逐层逐级慢慢的完善，不断有效地提高企业的绩效管理水平。

作者:孟凡林 单位:山东华元建设集团有限公司

参考文献：

[1]徐斌,张帆,胡晖.绩效教练――教练式绩效管理的六大工具[M].人民邮电出版社,2014.

篇2

关键词：人力资源管理；薪酬体系；管理制度；电力企业

近些年来，随着我国社会经济和科技的飞速发展，在新时期背景下电力企业也迎来了新的发展机遇，在这种情况下，电力企业员工工作效率的提高和改善主要是通过科学合理的薪酬体系来实现的，同时电力企业的薪酬管理与人才资源有着密不可分的联系，甚至可以说，电力企业对人才是否能够进行有效的激励、保留及吸纳在很大程度上主要取决于薪酬管理是否具备合理性和科学性。对此，对电力企业薪酬管理进行深入了解，在对薪酬管理重要性充分认识的基础上，根据电力企业不同时期的生产经营目标来调整薪酬管理制度势在必行。

一、人力资源薪酬管理的概念和内容

站在人力资源薪酬管理概念的角度来讲，薪酬指的是员工在企业中付出劳动而获得的回报，根据员工从事劳动和完成任务的结果不同，其所获得的回报也会有较大的差异，因此，企业人力资源薪酬管理要根据企业及员工的实际情况来调整、管理和分配企业员工的回报或酬劳的发放水平、结构要素、支付标准等。站在人力资源薪酬管理内容的角度来讲，其主要包括四个方面，分别是薪酬管理目标的确定；薪酬政策的合理性；薪酬计划的制定；薪酬结构的适时调整。

二、人力资源薪酬管理对电力企业的重要性

1.人力资源薪酬管理对电力企业的作用电力企业生存和发展势必需要整合其内部资源，而在这一过程中就充分突出人力资源薪酬管理的重要性，科学合理的人力资源薪酬管理可以对企业内部资源的流动进行有效的引导，真正的为电力企业根本发展战略的实现提供服务。同时，员工在实际的工作岗位中通过脑力和体力劳动的付出也会获得相应的回报，人力资源薪酬管理的合理性和科学性不仅可以使电力企业在人才吸引方面更具优势，在人才的质量和数量方面提供了强有力的保障，而且也有助于端正员工的工作态度，调动员工工作的积极性。2.人力资源薪酬管理对企业员工的作用薪酬管理制度是否具备合理性，对企业员工将会产生重要的影响，这不仅涉及到了员工自身生活质量和生活水平，而且从薪酬管理方面也可以看出员工是否得到了企业足够的肯定和尊重。现阶段，大部分电力企业都充分认识到人力资源绩效薪酬管理制度的重要性，该制度的建立健全在很大程度上调动了员工自我提高、自我学习的积极性和热情。科学合理的薪酬管理制度可以使员工对企业文化和企业品牌产生高度的认同感，将企业的发展与员工自身的发展有机的结合在一起，员工通过合理的薪酬管理制度会产生满足感和较强的荣誉感，也便于员工更好的服务于企业，为企业创造更多的价值。3.人力资源薪酬管理对社会经济的作用宏观环境也会对电力企业人力资源薪酬管理产生一定的影响，在过去计划经济体制的背景下，电力企业由于其国有性质，导致在企业内部盛行“大锅饭”的薪酬制度。但是随着我国逐渐深入的发展具有中国特色的社会主义市场经济，电力企业也要承担较大的竞争压力，电力企业不断地引入高素质人才，使得“新人”和“老人”之间产生强烈的“等级差”，在这种情况下，以往的平均薪酬制度被逐渐取缔，以职位为核心的人力资源薪酬管理制度正在不断的完善，这不仅体现了企业之间的吸引力和员工之间的竞争力，而且对我国社会主义市场经济的深入发展也起到良好的推动作用。

三、新时期电力企业人力资源薪酬管理的弊病

1.行之有效的绩效薪酬管理体系尚未建立健全现阶段大多数电力企业已经开始重视以绩效为核心的人力资源薪酬管理制度，但是在制度体系方面依然比较落后，无法做到与时俱进，导致电力企业人力资源薪酬管理制度并没有在激励员工方面发挥其预期的作用。电力企业人力资源薪酬管理存在的诸多弊病，如不合理的绩效考核指标、模糊的绩效考核定位等等，这些种种制约因素是无法从根本上提高员工工作效率和积极性，不利于电力企业员工充分发挥其在工作中的创造性和积极性。2.人力资源新薪酬管理制度缺失激励因素通过大量的调查显示，现阶段电力企业员工并不满意其所执行的人力资源薪酬管理制度。首先，尽管在新时期背景下，电力企业在不断地提高员工的薪酬，但是依然有部分员工认为其在薪酬分配方面缺乏公平性，经常会存在部分员工资格老、技术不过硬、靠着关系获得了工作轻松却能拿到较高薪酬的岗位，这就使其他大部分员工心生不满，这也就是中国人常有的心态“不患寡而患不均”。其次，电力企业的确制定了相关福利制度，却没有覆盖到基层员工，这就直接导致基层员工无法对企业产生认同感和归属感，轻则不利于调动基层员工工作的主动性，重则容易增加员工流失率。最后，现阶段电力企业所采取的过于单一的奖惩制度，将物质奖惩作为衡量员工工作结果的唯一标准，没有对员工自身多样性的需求进行充分的考虑。3.人力资源薪酬管理过于讲究“科层制”“科层制”指的是在电力企业当中，员工可以获得多少薪酬主要由其行政级别所决定。不能否认在过去的几十年当中“科层制”固然起到了一定的作用，但是随着时代的发展和进步，这一管理制度已经无法适应当下时展的客观需求，电力企业过于重视“科层制”，实际上就无法保障资历不够但是有能力肯埋头苦干的员工的切身利益，而通常这些员工是电力企业的日常生产经营过程中非常重要。此外，过于重视“科层制”容易给员工一种错误的误导，使其认为不断的升级就可以获得更多的薪酬，员工就会重视对行政级别的追求，而忽略了提高自身技能的重要性。

四、新时期电力企业人力资源薪酬管理的具体方法

1.制定以提高电力企业竞争力为目标的薪酬制度事实上，电力企业人力资源薪酬管理的方向在很大程度上取决于其战略发展目标。因此，电力企业应该以其战略发展目标为基础来建立健全薪酬管理制度，并随着时代和企业的发展变化而适时的做出调整，这样才能够稳步提高电力企业的竞争力。首先，应该清楚的认识到电力企业对人才是否有足够的吸引力，对于已经吸纳的人才是否使其保留下来，主要取决于电力企业的薪酬，为此，电力企业应该根据外部环境和内部财政发生的变化，来对企业薪酬管理制度进行适当的调整；其次，根据电力企业在市场中的定位来合理确定薪酬制度，只有根据企业实际情况来制定薪酬管理制度，其薪酬既不能过低，无法吸引人才，也不能过高，造成企业较大的人力成本支出负担，从而使电力企业可以有效地规避风险。2.确定以绩效为基础的薪酬管理体系在电力企业内部执行的薪酬管理制度应该以绩效为基础和前提，将层层分解、自上而下的原则充分贯彻落实下去，将电力企业内部不同岗位、不同职责、不同级别的员工的行为指标和业绩指标逐级提炼出来，并将该指标在每个组织、每个员工身上贯彻落实下去，同时也要保证其绩效考评制度和绩效管理制度具备一定的科学性和合理性。电力企业在制定薪酬管理制度的过程中，应该以员工的绩效为基础来弹性处理员工的收入，实现高绩效高收入、低绩效低收入，这样就将员工之间的收入差距进行合理化的拉大，有利于电力企业最大限度的开发员工的自我潜能和工作的积极性、主动性。3.建立健全福利制度在电力企业人力资源薪酬管理当中，很容易忽略福利制度，大多数电力企业的管理者单纯地认为只要薪酬足够诱人，可以起到吸引人才和激励员工的作用就可以了，但是实际上这样远远不够。企业经济效益的高低主要是通过企业福利制度体现出来的，完善的福利制度可以证明电力企业具有良好的发展前景，反而有助于人才的吸引和保留。相反，较差的福利制度将降低其薪酬对人才的吸引力。因此，对电力企业而言，对其管理制度的不断完善至关重要，不仅将诸如住房补贴、带薪休假等各种福利项目明确下来，而且也要惠及到基层员工，让每个员工够能够对企业发展满怀信心，有利于将员工工作的主动性和积极性充分的调动起来。此外，电力企业应该将工作岗位准入制度充分贯彻落实下去，对入职员工进行相关的培训，并对其培训结果进行考核，该考核结果将直接关系到员工的工资待遇、绩效考核、岗位准入等方面。对考核结果不合格的员工，应该开展集中的、长时间的系统培训，有针对性的学习电力相关技能和专业知识，按照岗位待遇来执行培训时期员工的薪酬制度。

五、结语

综上所述，对电力企业而言，合理设计和制定其人力资源薪酬管理制度至关重要，其相关管理者应该充分认识薪酬管理，这不仅是在物质方面和精神方面支持员工，更是肯定了员工在其工作岗位上的付出和努力。现阶段电力企业应该根据企业实际情况克服其现阶段存在的弊病，希望通过本文的论述可以给予相关电力企业一些有价值的参考，为电力企业的健康发展贡献一份力量。

参考文献

[1]王盼盼.电力企业人力资源薪酬管理的创新路径分析[J].中文信息，2015，（10）：93.

篇3

关键词：高绩效 团队 人力资源

一、制定科学的发展目标

团队存在的主要目的在于实现团队成员共同的发展目标。就高绩效团队的打造，笔者认为首要任务便是制定一个科学合理的发展目标，只有这样团队才能通过恰当工作方式的选择，在正确的道路上不断努力；而只有制定的目标足够有挑战性，这样才能充分激发团队成员的工作积极性，从而在发挥自身主动性的同时实现自己的人生价值。在发展目标确定之后，还需要构建一支专业化素质强以及创造性能力好的工作团队，在团队创建过程中应该先确立团队的领导者，然后再挑选符合条件的团队成员，最后通过协调领导者与团队成员之间的关系，包括思维习惯、行为爱好以及专业特长等，从而充分发挥整个团队的力量和价值。对于高绩效的团队而言，其不仅需要领导者和斡旋者，还需要实干者和个性者；不仅需要创造者和信息者，还需要监督者和完善者。因此在一个共同的目标下，具有不同个性成员的团队，其具有的战斗力要更强于单一化的团队。

二、建立完善的管理制度

在团队建立之后，想要团队的工作效率更高、质量更好，完善的管理制度极为重要。对于高绩团队而言，其有序、顺利运转的基础和前提便是信息传达的及时性及准确性，因此这便对高绩效团队的管理制度提出了更高要求，不仅相关资源要更集中化，而且整个沟通链条应更简化，从而实现指挥前移以及管理下沉的目的。完善管理制度的建立十分重要，因为若是各岗位职责不明确，势必会出现内部矛盾和冲突；而若是管理程序不合理，那整体的工作质量、效率势必会大打折扣，因此在打造高绩效团队的过程中，应从企业自身的实际情况出发，有针对性、有目的的建立健全企业人力资源管理模式和制度，为企业团队的高效工作提供必要的制度化规范，从而促进企业的不断稳定、良性发展。

三、健全合理的奖惩机制

高绩效团队的打造过程中，合理的考核机制必不可少。在实际工作中，报酬及奖励通常被认为是对自身工作能力的一种赞扬和认可。这里所谓的合理考核机制指的便是，通过对员工实际工作情况的充分了解，按照合理标准，针对表现良好的员工，给予充分的奖励和报酬；而针对表现并不突出的员工，应在鼓励的基础上给予自己的肯定。其中，薪酬便是一种最直接、最低层次，同时也是最有效的奖励方式，其不仅是保证员工物质生活的基础条件，还在很大程度上充分体现了员工的工作价值以及能力，因此对于员工而言，最基本的奖励便是与劳动同等的薪酬。只有先满足员工的物质生活需求，才能在最大程度上激发员工的工作积极性和主动性，通过合理奖惩机制的建立，不仅能有效调动员工的工作热情，还能充分发挥团队的整体功能和作用，从而促进高绩效团队的建立。

四、加强团队内部的沟通和交流

（一）从内部成员角度出发

在一个团队内部，各成员的个性特点、处事态度以及人生观、价值观等都存在较大的差异性，若是这种内部成员之间的矛盾不及时调节和缓和，那便很有可能造成人际关系的不和谐，严重的甚至出现敌对等不良情绪，从而对正常工作造成不利影响。因此为了确保高绩效团队核心价值得以综合体现，领导者应有意识的引导成员进行自我心理调节，并学会站在他人的立场上看问题，从而加强内部成员与成员之间的友好、和谐沟通及交流。

（二）从工作环境角度出发

在团队工作中，若是成员与工作环境之间的关系不和谐也会对团队成员造成不利影响，不和谐的工作环境主要包括技术系统、业务操作等等方面。面对这种情况，团队领导者应主动帮助成员在熟悉工作环境的基础上，熟练掌握各种技术，从而提高团队工作的整体质量和效率。

（三）从平行部门角度出发

在实际工作中，团队不可避免的会与企业各部门之间产生联系，同时也会导致各种矛盾、冲突的发生。在与其他部门之间产生不和谐后，团队领导者应加强沟通，在两者之间进行及时协调，从而在确保与其他部门之间的友好关系的同时，为团队工作争取到更多的有效资源，以促使团队目标的更好完成。

五、结语

综上所述，企业在寻求自身的稳定、快速发展的过程中，核心竞争力的提高十分重要，而核心竞争力提高的关键便在于高绩效团队的打造。笔者基于企业人力资源管理的角度，认为高绩效团队的打造主要应从科学发展目标的制定、完善管理制度的建立、合理奖惩机制的健全以及团队内部沟通的加强这四个方面出发，并在此基础上，促进企业的不断健康、和谐发展。

参考文献：

[1]杨建勇.打造高绩效团队的有效措施探讨[J].现代经济信息，2011（18）

[2]余世维.打造高绩效团队（第2版）[J].中国农业信息，2012（19）

篇4

1.1职位招聘及职位确定中的风险

对一个企业来说，人力资源管理的第一个环节就是员工的招聘。如果不能够在招聘时全面评判应聘人员，就会出现招聘进来的员工根本无法胜任其应聘岗位或者是员工流动过于频繁的现象。职位确定是职位管理中另一个需要特别重视的问题。物尽其用，人尽其才，才可以做到事半功倍。如果把一个员工放到完全不适合他的岗位上，即便他的才能再高，也有可能不出任何成绩。在职务升迁时，确定合理的升迁标准，确定最合适的人员，又不伤害其他竞争对象。

1.2管理团队及人员任用中的风险

管理团队和任用人员不仅需要领导者独具慧眼，还要求领导者对自己所管理的团队和人员情况了然于心。否则领导者作为有决策能力的高级管理人员，做出的任何一个不谨慎的决定都可能把企业引入决策失败、经营失误的道路上。要根据市场要求确定企业的管理准则，根据岗位要求选择最合适的人员。

1.3薪酬管理及绩效考核中的风险

薪酬管理是人力资源管理中最重要的一个部分，要实现员工与企业的双赢，就一定要在薪酬上实现二者满意度最大程度吻合。薪酬管理中，最重要的不是给员工发了多少工资和福利，而是给员工的待遇是否达到了员工的满意度。为更好地提升员工满意度，增加员工工作热情，就应当全方位推行绩效考核。绩效考核一定要立足本单位实际，全面制定考核方法、细则以及奖励标准并严格推行。如果不能够结合实际，绩效考核不但起不到积极的作用，反而会打击员工工作积极性。

1.4人才管理及裁员环节中的风险

在现阶段，人才流失现象已经引起了许多大中型国有企业的重视。由于大中型国企具有得天独厚的经济优势和社会地位，很多人才纷纷选择国企作为个人就业的第一选择。但是，国企机构设置普遍存在着机构繁杂、人员冗多的现象，且存在着论资排辈、吃大锅饭等问题，导致人才无法施展出个人的才华和抱负，从而最终导致人才的埋没或流失。裁员是最容易伤及员工感情和积极性的环节，在裁员时，要严格斟酌被裁人员，从多方面进行考量，防止将那些表现良好、认真负责的员工裁了；无论最后被裁的是谁，都一定要注意沟通方式，并做好安抚工作，特别要避免裁了一部分人，又伤害了剩下的人。

1.5规章制度及劳动争议管理中的风险

制定全面、合理、完善的人力资源规章制度意义十分重大。制定人力资源管理规章制度，不仅要符合国家相关法律、法规、政策的要求，更要结合企业自身实际情况。企业的各项规章制度如果不能够切实与本企业实际相结合，就会出现偏差，结果必然是事与愿违。人力资源管理包括对劳动争议的管理，处理劳动争议不仅要符合国家和行业的法律规定，也要结合企业自身实际情况。有些单位，在出现劳动争议时，采取藏、捂、压的方式，既无法保障受害员工的利益，也违反了法律、法规的要求；在藏不住被曝光后还会给企业带来负面影响。

2人力资源管理风险防范对策

2.1人员招聘及职位确定中的风险防范对策

在人员招聘及职位确定中，应当根据岗位要求编制详细的岗位责任说明书。要找到合适的员工，不仅要求招聘者具有丰富的招聘经验，还要求招聘者对所招聘岗位有着充分的了解，能够从众多应聘者中找到符合岗位要求并能够与公司企业文化、岗位要求相吻合的人；此外还要考虑应聘人员的性格是否符合岗位要求。制定升职制度时，应以岗位要求作为第一标准，结合员工文化知识水平、个人修养以及其他相关因素，全面、细致地编制岗位责任说明书，并按照岗位责任说明书的要求去选择最合适的人员。

2.2管理团队及人员任用中的风险防范对策

管理团队及人员任用中存在的风险，主要是针对中高层管理人员而言的。中高层管理人员对整个企业的发展起着至关重要的作用。如何把一个团体带成一个积极、奋进的团体，而不是一个消极、怠工的团体，完全取决于管理者的管理技巧。煤炭企业普遍存在着重生产、轻管理的特点，在经济高度发展的今天，这种特点显然是应当被摒弃的。煤炭企业作为主导国计民生的能源型企业，更应当形成集高学历、高智商、高情商、高能力为一体的高层管理团体，并形成知识型、能力型的中层管理团体，以期更好地领导企业发展，追随社会发展规律，把握发展大方向，使煤炭企业在社会经济浪潮中始终处于领航地位。

2.3薪酬管理及绩效考核中的风险防范对策

要做到企业与员工共同满意度最大，实现企业与员工之间的共赢，应当以提高薪酬收入满意度为目标。只有让员工意识到自己工作的付出与收入是成正比的，打消员工“这山望着那山高”的心理，让员工从自己的本职工作中找到工作的乐趣、工作的成就感和人生的满足感，才可以让员工真正发挥出其主观能动性，贡献出自己的最大力量。绩效考核在现代人力资源管理中的作用已经被给予了充分的重视，在人力资源绩效考核中，应当把握几个原则：①公平原则；②严格原则；③单头考评原则；④结果公开原则；⑤奖惩结合原则；⑥客观考评原则；⑦反馈原则；⑧差别原则。在制定绩效考核的标准时，要立足于工作实际和细节，要对有进步的员工多多赞赏，并注意不伤害落后员工的感情并对他们进行一对一的谈话，在尽量不伤害员工感情的情况下奖励先进，鞭策落后。煤炭企业尤其需要实施绩效考核，改革薪酬分配模式，应当按照工作性质、工作量制定岗位责任制，编制岗位责任说明书，制定严谨、细致、合理的考核原则和分配方针，以期改变落后的分配方式，提高劳动生产率，使企业得到更好的发展。

2.4人才管理及裁员环节中的风险防范对策

在人才的管理中应当遵循几项原则：①尊重与保护相结合；②工作设计与内部激励相结合；③招聘与内部培养相结合；④企业文化与个人理想相结合。在人才管理中，不仅应当尊重他们的个人兴趣爱好，也要保护他们的个性和创意；但是要注意度，不能让爱护变成了偏袒；不仅应当重视他们的工作成就，也应当关注他们的个人素质和性格应当如何在职务晋升或激励中发展；不仅应当面向社会广纳贤良，更应当基于企业实际发掘潜在人才；不仅要尊重人才的个人理想，更应当把企业文化与人才的个人理想相结合，让大的理想和小的目标同步成长、共谋发展。裁员是每个企业在迫不得已时才会采取的措施，因此在裁员时也要注意一些原则和方法：①合法、合情、合理；②保护重点部门和重点岗位资深人才；③合理给予补偿金额；④做好被裁员工的心理安抚工作。在裁员时，要尽量把握以上原则，避免出现违反法律法规的事情；避免流失重要人才及经营信息；避免赔付过于高额的解约费影响企业发展；尽量避免伤害员工的感情和对企业的信任，以尽可能减少对企业的伤害。煤炭企业一般不会发生裁员的情况，但是却普遍存在着人才短缺、流失严重的问题。为此，煤炭企业也出台了很多相关的规定、制度，这些措施都在一定程度上起到了预期的作用。但是，要从根本上解决这个问题，笔者认为还是需要将人才的个人理想和企业的长远发展相结合，制定明确的奖惩措施，从物质和精神上进行共同激励，达到使人才以矿区为家、为矿区奋斗的目的，进而形成个人理想与企业共发展的局面。此外，笔者认为，对于那些长期旷工、技能考核多次不合格的人员，应当解除合同，从而减轻企业负担。

篇5

[关键词]绩效管理；系统

绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，其主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。绩效管理系统同企业的战略、组织机构、管理风格、企业文化等息息相关，密不可分。而相当多的企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂管理同企业其他方面的联系，往往容易把一套绩效管理系统简化为“定指标-考核-兑现奖惩”的过程。管理者们往往是本末倒置，过多地关注员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理，从而导致企业绩效管理的失败。

一、一个中心：绩效考核指标

绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行的，有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此，绩效指标是绩效考核的中心环节，也是绩效管理的一个强有力的核心。

二、二个基本点

推行绩效管理的前提条件和有效的绩效管理制度。绩效管理系统的建立应在企业充分具备推行绩效管理的前提条件的基础上，制定科学、有效、合理、可操作性强的完整的绩效管理制度。

（一）推行绩效管理应具备的条件

企业在推行绩效管理时，应该有清晰的发展战略，合理的组织机构、明确的岗位职责，顺畅的业务流程以及绩效管理的文化氛围，而且企业目标管理有效、预算、核算体系完备的条件下，才能实施绩效管理。

（二）有效的绩效管理制度

有效的绩效管理制度能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织发展战略目标的实现；而无效的绩效管理制度会带来很多问题。有效的绩效管理制度应具备符合企业发展水平现状，制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性等条件。

1.符合企业发展水平现状是指企业选择的绩效管理制度应适应企业的发展现状要求以及企业管理水平。2.制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作；同时在制度上明确组织及个人的考核方式、周期、内容、结果应用等各个方面。3.动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理制度后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。当在企业发展战略目或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人绩效考核方式，对绩效考核的、周期、考核者、目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。4.可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚地理解绩效管理制度各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利开展。5.可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到 好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。

三、三个关键支柱：绩效信息收集，领导和各部门重视程度、各级管理者对绩效管理工具的把握程度

1、绩效信息收集：绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础，是体现绩效管理最重要的内容之一，绩效信息的来源、收集的内容、方法都在绩效管理实施的过程中发挥着关键性作用。为此，在收集绩效数据信息时，最最重要的是被考核者应该参与信息收集的过程，一方面利于绩效目标的完成，另一方面，利于考核者与被考核者进行沟通的时候，他们会容易接受这些事实。很多绩效管理失败的原因在于绩效信息的不准确以及考核者考核评价的随意性，准确及时的绩效信息对绩效考核的顺利实现有重要的意义。绩效信息的收集提供绩效考核评价的基础依据；是发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标，是研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因。

2、领导和各部门和重视程度。这是绩效管理系统有效执行的关键前提。在绩效管理实践中，企业的高层领导和部门领导对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用，各级领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效。

3、各级管理者对绩效管理工具的把握程度。在人力资源部门制定的绩效管理制度后，各级管理者应进行认真的学习，清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对性绩效管理工具的培训，就如何制定绩效计划，如何进行绩效沟通、如何帮助被考核者制定绩效改进计划等，同时应该各级管理者熟练掌握绩效考核内容，评价标准考核表单等各个方面。

四、四个流程环节：绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果运用

1、绩效计划制定

绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划或者绩效计划制定得不合理，绩效管理不可能取得成效。在制定绩效计划时，考核者一定要让被考核者充分发表自己建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，并承诺完成绩效计划。

2、绩效辅导实施

绩效辅导实施阶段是在耗时最长的环节，该环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人绩效，那么在绩效实施过程中考核者对被考核者进行绩效实施辅导自然是非常重要的。考核者在整个阶段通过观察、记录、辅导、总结被考核者的绩效，并就存在的问题和被考核者进行探讨，提供及时的业务辅导及建议。

3、绩效考核评价

绩效考核评价是绩效管理的中心环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。在绩效考核期间结束时，考核者要评价被考核者的绩效，就绩效考核评价的结果和被考核者讨论面谈，肯定成绩，找出不足，并协助被考核者制定绩效改进计划。

4、绩效结果运用

绩效管理成功与否在很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。将考核评价结果与绩效工资、奖金挂钩，与工资晋级、职务晋升、员工培训、个人发展计划相联系。只有公平合理地运用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使企业的绩效得以提升。

绩效管理系统是一个完整的闭环系统，由以上四个环节构成，有内在的逻辑关系，缺一不可。

篇6

经过多年的发展，我国的电力企业得到了飞速的发展，电力短缺的现象已得到极大缓解，电力企业取得了可喜的进步。而近年来，在为人们提供了优质供电服务的同时，电力企业对人力资源薪酬管理似乎缺少相应的关注和重视，导致其市场竞争力、经济效益、以及社会信誉等方面有所下降。面对这样的问题，电力企业相关部门已有所认识，作为企业管理的主体，人力资源管理部门应当切实以人为本，认真思考，找出问题症结所在，并制定出相应的对策。

一、当前我国电力企业人力资源薪酬管理中存在的问题

1.电力企业缺乏行之有效的绩效管理机制

科学合理的管理机制是一个企业进行科学高效管理的规范，是企业提高其整体工作效率的重要手段和必要前提。绩效管理作为企业的人力资源管理手段之一，是激发员工工作积极性的有效手段。但是当今不少电力企业对其没有足够重视，未能有效挖掘员工潜能，积极发挥员工的主观能动性作用。在绩效管理的内容和形式方面，守旧有余，创新不足，工作方法相对比较简单、落后，导致绩效管理工作无法从根本上促进员工绩效水平的提升。

2.电力企业的人力资源薪酬管理制度缺失激励因素

激励是对员工工作效果的肯定，适时有效激励对提高员工工作积极性具有显著的“催化”作用。然而在实际工作中，一些电力企业员工对薪酬管理制度的现状满意度不高，员工不太认可自己付出而得到企业给予的薪酬待遇，由此对工作产生抵触消极心理，工作的质量、效率也受到影响。主要表现在：一是电力企业虽然收入有所增长，但是在薪酬分配上并不公平，内部公平和外部公平问题依然存在；二是不少电力企业仍然缺乏相应的福利制度，导致员工的合法权益得不到应有的全面的保护，因之对企业缺乏安全感，工作压力与心理压力增大，这些因素严重阻碍员工的源动力；三是电力企业的奖惩机制还不够健全，奖惩手段比较单一，忽视了员工自身需求的多面性，过分重视对员工物质方面的奖励，而忽视了精神等其他方面的奖励。

3.电力企业的人力资源管理制度还不够完善

当前一些电力企业的薪酬管理制度及体系还不科学、不完善，部分企业仍然实行旧体制下的薪酬制度，甚至存在单纯地根据员工所处的职务级别决定薪酬水平的高低。这样不合理的人力资源管理体系会使员工的心理产生阴影，在挫伤员工的自尊心的同时，容易导致企业内部滋生不良风气，形成了内部不和谐因素，最终阻碍企业的长远发展。由于企业人力资源管理缺乏调整机制，员工只有靠不断的晋升获得较高的“地位”来获取更好的薪酬待遇，这就会逼使人们无限度地增大了对晋升的关注度，而忽视了自身工作能力、技能水平及工作绩效的提高，对电力企业的整体健康发展极为不利。

此外，电力企业薪酬管理缺乏公平性。在当前信息如此发达的情况下，经济水平不断提升，人们的物质需求随之不断增加，同行、同类企业的员工都会将自己的薪酬与其他企业员工进行横向对比，当某企业的员工的薪酬低于其他企业员工，就会严重挫伤薪酬水平较低的企业员工的工作热情，甚至出现人心思动，导致企业人才流失。在同一企业内部，由于企业薪酬管理缺乏内部公平性，员工所做贡献与薪酬水平不相称或差距较大，势必对工作能力较强、为企业贡献较大的员工造成负面影响，同时也难于激发工作能力较低，为企业贡献较少的员工工作积极性，企业内部的正能量难以形成，企业和员工的共同发展的梦想必然难以实现。

二、电力企业人力资源薪酬管理的相应对策

首先，要完善人力资源管理制度。作为国民经济的先行行业，电力企业应不断适应经济社会快速发展，积极吸纳优秀人力资源，不断提升企业的核心竞争力。要像在经营战略上以扩大投资和加快技术创新来促进企业又好又快发展那样，在薪酬战略上应根据企业所处发展阶段选择相应的薪酬管理机制，注重创新性、激励性、可持续性，努力实施战略性薪酬管理策略，为企业和社会创造更好的经济效益和社会效益。

其次，着力建立全面的薪酬制度体系。结合社会实际，适应深化企业改革，在业内展示良好的竞争力。此外，要注重企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，加强全员绩效管理，重视团队绩效薪酬水平，使企业报酬与员工的激励机制有机结合，不断激发和提升企业员工的执行力和竞争力。

再次，亟需规范企业内部收入分配体系。要根据自身发展的特点对企业内部收入分配体系进行规范，化繁为简，合理优化收入分配模式，建立以岗位评价、能力评估、绩效考评、年功薪金等为基础的收入分配机制，合理拉开收入差距，把劳动分配与按其他生产要素分配有机结合起来，把现金性报酬和非现金性报酬结合起来，把物质鼓励和精神管理结合起来，充分发挥薪酬的激励功能，将薪酬向关键、重要岗位、艰苦岗位和高素质、高技能、高贡献人员倾斜，提高员工满意度，促进我国电力企业持续健康发展，为我国社会主义现代化建设作出新的更大的贡献。

篇7

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励的主客体之间相互作用的方式，也就是在企业中，激励主体运用多种激励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。

二、人力资源管理中的激励机制存在的问题

（1）人力资源管理意志落后，作用不明显。传统的企业管理中往往只重视企业财产物质资源的运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来为企业谋尽可能多的利益。这种做法忽视了人的对于企业的作用，也忽视了人才是企业一项非常宝贵的资源。在人力资源管理落后的环境中，员工难以具有很高的工作热情和积极性。因此，这种企业很难留得住人才、难以吸引人才的加入，并且员工往往会缺乏归属感和认同感，最终导致的结果便是企业效益低下，难以获得长远的发展。（2）缺乏有效的个体激励机制。个体的努力程度受到内部因素和外部因素的双重影响。但很多企业普遍存在的问题是，一方面企业过分依赖管理制度来约束员工完成工作任务，打击了员工的工作积极性；另一方面，企业一般只通过加薪的方式对员工进行激励，而忽视了员工的精神需求。（3）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道。绩效考核是保证员工工资发挥应有作用的环节，同时也可以科学地评价员工的劳动成果，调动员工的工作动力。反馈性原则是绩效考核原则的内容之一，也就是考核主管应在考核结果出来后与被进行当面交流和反馈，对被考核对象的优点和缺点都进行指明，并为其制定相应的改进计划。

三、建立科学的激励机制

篇8

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。它是企业的系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即企业运用现代化的科学方法，对与定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。对于医药企业来说，人力资源管理就是运用现代管理方法，为企业选人、育人、留人、用人等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

二、浙江民营企业人力资源发展的现状

浙江民营企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，在人力资源管理中普遍存在缺乏人力资源战略规划、人才结构不合理、管理人才素质偏低、人才供应不足、流失过快、队伍稳定难等现象。当前，浙江民营企业的人力资源管理落后，严重制约了企业的进步发展。企业的竞争归根结底是人才的竞争，是人力资源的合理使用与配置。困扰浙江浙江民营企业人力资源发展的不利因素主要有以下几个方面：

(一)人力资源管理理念落后，人力资源管理机制不完善

浙江民营企业通常以家族式管理为主，企业所有者即企业经营管理者，他们普遍缺乏现代经营管理知识，主要依靠个人经验进行管理；在企业发展和人力资源管理方面，企业家及家族成员与包括多数管理者在内的员工群体认识差异较大。一般而言，企业经营者更多强调通过控制和服从来实现人与事相适应，把人简单的视为经营成本，对人力资源管理认识模糊。很多小型民营企业甚至没有人力资源管理部门，或者人力资源管理者的素质偏低，不能发挥应有的作用，招人、用人、考核、激励等人力资源管理工作，都是老板一人说了算。

(二)民营企业普遍缺乏人力资源规划

民营企业在制定发展战略时，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，企业缺乏人才发展规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略；许多民营企业看不到人力资源的潜力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，人力资源与企业发展战略不匹配。

(三)民营企业的人力资源引进和培训制度不合理

浙江民营企业的人力资源模式首先是不利于吸收更有价值的社会人力资本。浙江民营企业不像大公司那样，从职业经理人市场上招聘高层管理人员，只从熟悉的人员内部寻找，限制了人力资本的供应范围，在关键的岗位上，外来人员无法涉足，人力资本在封闭的圈子里循环，缺乏外来新鲜血液的输入，造成人力资源质量的递减；企业高层管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前利益，不敢轻易培训员工，只怕为别人做嫁衣，很少作长期的人力资源预测，规划和开发，这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会。同时，企业内控没有得到应有的重视，许多企业虽然建立内部控制制度，并设立专门的内部控制工作部门负责制度的实施，但在具体实施过程中，由于人员多为自己人，导致某些制度无法执行，企业内控制度无从谈起。

(四)浙江民营企业的绩效评估机制不科学，激励机制过于单

浙江民营企业由于产权关系模糊，员工的责、权、利不统一，导致绩效评估标准及过程不合理。有的企业即使具有相关考核方法，仍多为定性的，侧重于员工态度的考核，并且在考核实施上也多是依据领导的主观看法，而并不是根据员工的真正业绩，这样，员工的能力差异便无法体现，激励机制不能发挥有效作用。目前，浙江民营企业在激励机制方面普遍存在两个问题：　方面，大多数企业过于强调管理制度的作用，完全依靠管理制度来约束员工的上作，造成员工内动力不足，积极性不高；另方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神和发展等高层次需求。

(五)人力资源管理的框架体系尚未完善

浙江民营企业在建立人力资源管理体系过程中往往就将其简单理解成了设计个考核体系，或者设计一个薪酬体系等。

三、浙江民营企业人力资源管理的对策思考

在人力资源管理过程中存在的诸多问题，严重地制约了浙江民营企业的发展和壮大。要想在残酷的市场竞争中巩固自己的地位，获得长足的发展，浙江民营企业必须重新审视企业的管理理念，树立以人为本的人才管理理念，建立科学合理的人力资源管理制度，健全行之有效的企业内部人才激励机制，营造有吸引力的企业环境，通过塑造特色企业文化，不断增强企业的向心力和凝聚力，才能从根本上解决目前在浙江民营企业人力资源管理中存在的突出问题。

(一)以人为本，树立科学的人力资源管王里理念

浙江民营企业要想健康快速发展，必须将管理的中心由以事、以物为主转变为以人为主，尤其是企业的所有者和管理者必须树立科学的人力资源管理理念。企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业要树立“以人为本”的管理理念，就是要以人为中心开展各项上作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新知识经济时代，人力是能够创造更多价值的资源而不仅仅是简单的经营成本，因此要把注意力更多地放在如何全而开发人才、合理使用人才、有效管理人才的上作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的能动作用。要注重员工的自我实现和发展需求，变“控制”为尊重，变管理为服务，不仅要能引进人才，培养、使用好人才，而且还要能留得住人才，并充分发挥人才的潜能，使其为企业创造更大的价值。加强浙江民营企业自身建设和管理。企业的领导应从企业的实际出发，制定合理的人才引进措施，要对企业自身的人力资源状况心中有数，为企业决策层提供人事决策信息，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节；在人力资源配置过程，中要注意经济性，人才的使用不仅要考虑人才个体的使用，而且要考虑人才群体的合理配置；建立现代企业制度，实行委托制，形成通过市场机制、竞争机制来选择职业经理人和职员的制度。

(二)健全机构，完善人力资源管理制度，有效发挥人力资源管理部门职能

从其功能上说，人力资源管理机构应具有人力资源规划、招聘、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与处理劳资关系等一系列职能。首先要充分认识人力资源管理在企业发展中的重要作用，健全人力资源管理机构。其次是建立科学的选人用人机制，充分发挥

人力资源管理部门的职能，杜绝经理老板说了算的现象。企业经营者应把人力资源管理当作企业的战略问题来考虑，尊重人力部门的意见，建立一整套行之有效的人才选拔、管理、激励制度。企业组织管理中各项人力资源管理制度制定过程中，必须注意以下四个方面：

1　企业人力资源管理制度制定必须满足企业实情。制订制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的意愿，制度的设计目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。好的人力资源管理制度对大多数员工具激励性，对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力，能使得仝员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。公司在发展，企业经营管理情况也是在不断变化的，所以好制度也应根据具体情况不断修正完善，以确保它的有用性和有效性。

2　企业人力资源管理制度制定必须符合国家和地方法律法规标准。人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要确保制订的制度是合法的，符合国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益，也保护企业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。因此，在起草制度时，最好请企业常年法律顾问或律师进行审阅，让他们提出意见，以确保制度合法，不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的权益。

3　企业人力资源管理制度制定必须注重系统性和配套性。人力资源管理制度的设计不能头痛医头，脚痛医脚，管理上出了问题才去找制度，没有制度和条文就赶紧起草，制度应用起来不对，或过时了，落后了，有漏洞了，马上修改；或者影响到公司或员工的利益了，才想起要改进。这样都是要不得的。人力资源管理制度一般从人力资源管理的模块出发，围绕企业战略和目标进行设计。一般有：基本人事制度、组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度(劳动合同管理、离辞职管理、竞业禁止协议)、职涯规划制度、企业文化管理制度等，要保证各制度系统、完整、配套、既要有目标、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。

4　企业人力资源管理制度制定必须保持合理性、前瞻性。由于企业人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行的有效性，因此，在制定制度时必须考虑人性化、合理化等特征。人性的特点是客观规律，是人的一种需求的满足，是一种人格的尊严，因此只宜尊重，不宜违背。一个好的制度除了合理性以外，在设计时要考虑前瞻性，保持制度的先进性，而不会朝令夕改，使制度能跟得上企业改革和发展之需。所以制度合理、前瞻两点要求的和谐统，既具有促使本公司经营计划能如期实现的功能，又极具人性化。好制度同样需要严要求，作为企业家、高管层必须带头遵守。企业的管理制度往往会遇到老板本人或老板的亲信破坏。因此，企业老总和高管的支持非常重要。制度一经审核讨论和通过，　经颁布就要坚决执行。要做到无情的管理、绝情的制度、有情的领导!

(三)建立绩效考核体系，完善激励机制

为了使企业中所有员工充分发挥才智，为企业发展尽心尽力，应从员工岗位的重要程度、技术含量和技术经验、特殊贡献等方面建立适合企业评估的绩效考核体系。首先要建立公平、合理的薪酬支付机制。薪酬要既能体现按生产力要素分配和多劳多得的原则，又能体现岗位职责、承担风险和责任大小的原则既能充分调动员工的积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才大量流失。其次要建立公平、公开、公正的绩效考核制度。根据具体情况定期不定期的对员工实施绩效考核，有利于及时掌握员工的上作状况，并实施有效的奖惩激励。第三要建立员工教育培训制度。定期对员工进行知识和技能的培训，一方面可以使员工感到自己被企业所重视，上作积极性更高另方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的上作条件和上作环境的变化。

(四)塑造特色企业文化，增强企业向心力和凝聚力

企业文化是一个企业在民期的生产经营过程中所凝聚和激发出的，为大部分员工所认同的并带有定特色的意识、信念、价值取向、上作作风、适德规范和精神力量等因素的总和。浙江民营企业在发展过程中，应注重塑造“以人为本”的民主管理理念、现代企业的价值观念、依法经营的法治观念、尊重知识和人才的文化内涵以及打造白年企业的名牌经营理念等。要把企业文化细化和溶入到具体的企业管理制度中去，使各项制度具有人文底蕴，增强制度的激励作用。只有当企业制度与企业文化相致并融合时，企业才能得到更好的发展。

(五)适可的人才过剩

浙江民营企业有时很难留住优秀人才，他们往往在自身发展到一定程度就会另谋高就，会造成段时间的空档，给企业发展带来阻碍。因此，企业在条件允许的环境下，可适当留存极少比例的过剩人才。这样，一方面会对现实工作岗位的人有定的压力感，另一方面又备不时之需，一旦有人离职，可以立即补上，把负面影响降到最低。

篇9

【关键词】 经济责任制 主体 监控 目标管理

企业内部经济责任制是我国企业快速发展的产物，是企业最基本的综合管理制度，其核心是为企业创效增收，它始终本着权、责、利相统一的原则，正确处理国家、企业与职工之间的利益关系，将职工的福利待遇与企业的经营状况紧密结合。企业内部经济责任制是企业各项经营管理制度的重中之重，它俨然成为企业尤其是国有企业管理的重要举措。建立健全企业内部经济责任制，对于规范企业管理，推动生产经营发展，增加企业收入，正确处理企业与职工的关系，坚持按劳分配、多劳多得的原则，激发职工的工作积极性和主动性等都具有至关重要的作用。

1. 指标合理、体系完备、主体明确是推行责任制的基础

经济责任制的主体思想是权、利、责的相互结合，规范企业内部各部门之间的职责范围，责任主体落实，企业内部应该有严格的层级制度。要依据各部门的岗位设置、分工和具体的岗位职责来确定责任主体。企业内部经济责任制体系的建立第一要素是根据企业的经营目标，通过制定质量指标、效益指标、能耗指标、管理指标等技术指标定量企业各部门、各岗位的责任，建立内部经济责任制的指标网络体系，形成指标体系、考核体系及组织体系等。

1.1指标的制定要全面，要能反映企业各种体系和各个岗位的特点。内部经济责任制指标网络系统的基础是岗位责任制，因此指标应包括经济技术指标、生产经营指标、工作指标、生产管理指标、绩效考核指标、组织体系指标等来规范各岗位职责和工作标准。

1.2指标应符合企业的生产经营特点。制定指标体系时，应当根据企业的生产经营特点和企业的发展战略，依据企业的经营目标制定指标体系，同时应当把企业的生产经营作为内部经济责任制的重点指标。

1.3指标体系应当科学合理，在符合企业实际情况的基础上，高标准严要求，指标体系应当符合企业实际管理水平，指标体系应依据生产技术标准、指标标准和工作量标准、损耗标准、资金管理标准等作为制定内部经济责任制来制定指标。

2. 加强过程监控是推行经济责任制的必要手段

建立并完善企业内部经济责任制指标体系后，指标体系能否有效运行是关键，这也是内部经济责任制能够见到实际效果的关键。因此，企业的管理制度和运营流程、绩效考核三者有机结合才能充分发挥经济责任制的多重功能。

2.1建立内部经济责任制运行的执行体系。其一应当组建企业内部经济责任制运行执行体系的领导机构，应当以企业主要领导为组长，再将分管企业经营的领导设为副组长，同时各职能管理部门参与组成领导小组，使领导的职能和责任得到加强。其二是应当设置合理的企业内部组织机构，规范企业内部各部门之间的职责范围，责任主体落实，保证内部经济责任制体系在执行过程中能够有效运行。

2.2搞好经济责任制体系运行过程的及时管理，加强周期性考核和分析，保证各项经营指标和技术指标全面完成。应当对经济责任制体系进行动态监控管理，按月召开经济指标分析会，及时解决企业生产经营过程中存在的问题，并将基层单位生产经营过程中常见的问题归纳总结，建立管理流程。将绩效考核按月坚持运行，实行绩效考核与工资挂钩的原则。

2.3不断提高员工素质和水平是企业内部经济责任制运行体系的人力资源保障。企业要完成内部经济责任制体系的经济责任指标，要求企业提高管理效益提升管理者的管理水平。要提高企业的管理效益和管理者的管理水平就应当提升员工素质，建立完善的员工培训、学习体制，建立适应企业发展模式的人才培养、储备模式。培训方式应当多样化，在内部培训和外部培训相结合的基础上提高员工专业技术水平和职业素养。其次还应在企业内部持续开展练兵比武、技能竞赛等活动，以此促进员工的学习热情，提高员工的技能水平和综合素质。

3. 加强目标管理、严格绩效考核是推行经济责任制的制度保障。

企业管理工作的首要任务是实现企业经营目标，因此制定合理的经营目标，同时运用科学合理的管理方法是实现企业经营目标的必要保证。企业经营目标通常被分化到各个职能部门，各部门实现经营管理目标是企业实现经营目标的基础。

3.1加强目标管理应当以经济责任制为核心，用严格考核的手段，依据各项经营指标有序运作，依据考核，对企业的生产部门、经营部门、安全部门等进行全方面、全过程、全员化的管理与考核，通过考核督促各部门努力完成各自的责任指标。

3.2以严格考核为手段强化经营目标管理。严格考核的体现之一就是按内部经济责任制考核体系和标准的要求，分阶段（周、月、季度、半年、年）对各部门进行严格考核，并依据考核基础进行奖惩。坚持权、利、责的相互结合，相互制约相互促进，正确处理企业与国家、企业与个人的利益关系。

结论

企业经济责任制的顺利开展既离不开科学目标的确立，又离不开目标的具体化，更离不开公平、公正的绩效考核管理办法，它是一项复杂的系统工程，贯穿于企业的生产、经营、管理的各个环节和各个方面。企业应当结合自身生产、经营的特点，用科学的方法制定全面的、全员化的符合企业实际生产经营状况的总体经营目标，并通过严格的过程监控和奖惩分明、公正合理的管理制度及严格的考核手段、严格的目标管理方法，坚持权、利、责的相互结合，实现企业经营的总体目标，使企业在内部经济责任制的体系下，健康、可持续性地发展。

参考文献：

[1] 唐庆.如何构建企业内部经济责任制[J].涟钢科技与管理.2003（06）：8-10.

[2] 张振皎，桑洪峰，胡帮臣.转变绩效考核模式，实现卓越绩效管理--谈安钢绩效考核如何从经济责任制模式向卓越绩效管理模式转变[J].经营管理者.2010（18）：9-11.

篇10

关键词：企业管理制度 框架结构 要点内容 常用写法

中图分类号：F270.7 文献标志码：A

文章编号：1004-4914（2014）02-257-02

企业管理制度是保证企业正常健康运作的前提基础。撰写一项好的管理制度，既需要结合企业的实际情况，也需要考虑好制度的框架体系和要点内容，还应该注意制度内容的写法，以便员工清晰准确地理解和贯彻执行。因此，笔者根据自己长期从事经营管理工作，先后出台上百个企业及集团管理制度及质量管理体系文件的经验，从单项管理制度的框架结构、要点内容和常用写法上对如何撰写管理制度进行了介绍。

一、企业管理制度的概念及作用

企业管理制度系指企业内一切规范员工行动、指示办事方法、规定工作流程的规章或约定。常见的有人事管理制度、公司组织章程、财务管理制度、生产管理制度、质量管理制度、业绩考核管理制度、安全卫生制度以及岗位责任制等等。将制度作为基础管理的主要工具代替单纯依靠领导的口头指示、事必躬亲来构筑管理系统的管理方式，是企业基础管理发展的必然结果。制度的作用和重要性主要体现在以下方面：

1.制度使基础管理活动具有延续性。企业有一套完善的、行之有效的基础管理制度，即使管理者突然离去，企业仍可继续有序进行生产经营活动，而不至于搞得员工不知所措。

2.制度是规范员工行动的准绳。有了制度，员工可以照规定行事，而不必一再向主管请示；主管也不必重复下达指示或发号施令，节省了许多时间和精力，降低企业经营运作成本。

3.制度可以使企业日常的生产经营活动自动化。有了制度以后，员工可以在规定的期限和范围内自行做出决策，不必层层请示；换言之，制度可以使管理者的授权更为明确、更为有效，保障企业的运作有序化、规范化，为企业的正常运行提供保障。

4.制度是员工与企业的工作合约，是管理者与员工之间沟通的工具。通过合理的设置权利义务责任，使职工能规范员工的行动，清楚的了解自己在组织结构中的地位及其努力方向，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。

5.制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益。对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要，将劳动纠纷降低到最低限度。

二、单项管理制度的框架结构及要点内容

企业制定管理制度的目的就是要对某项管理工作明确职责权限和工作要求。因此，单项管理制度要从“宽度”把某项管理的工作对象、工作职责、工作权限和工作应用规定下来，从“深度”把某项管理的工作原则、工作环节、工作程序和工作标准确定下来。基于以上需求，笔者认为一项管理制度的框架结构和要点内容应首先满足以上条件，然后在此基础上结合企业的实际情况进行扩充、细化。

笔者认为，鉴定一项管理制度的好坏主要在于是否体现出了框架结构的逻辑性、内容的完整性、突出性和可操作性。纵观大部分的管理制度，我们不难发现其框架结构一般包含总则、分则（主体为管理的规范和执行要求）及附则三部分内容。这种框架看起来段落明显，但分则内容一旦繁多，条条俱列，员工就必须面面俱看，还可能不明重点，工作不知从何下手。要解决这个问题，笔者建议，管理制度的框架结构除了总则和附则外，主体内容中最好先将组织机构及职责内容从分则中单列出来，其他结构再根据管理工作的内容或流程来搭建，内容要点也应该照顾到这两者的需要。下面笔者拿战略管理制度来示例说明：

1.根据管理内容搭建。一般企业的战略管理工作内容主要包括战略文本内容、战略实施和战略考核等。而战略文本就包括战略与规划内容，战略实施包括战略监督、检查及调整，战略考核包括指标及结果应用等。根据以上内容，战略管理办法的框架结构可分为以下6个章节，且各章节的内容要点如下：（1）总则。要点应包括制度制定目的、依据、原则、程序和适用范围。（2）组织机构及职责。要点应包括负责或协同战略管理的部门、机构、人员及其相对应的职责，尤其是关键流程内容各部分的权限等。（3）战略与规划内容。要点应包括不同层面、不同阶段的战略与规划文本格式及内容要求、编制的周期、调整内容的条件、要求及流程等。如集团和各二级单位层面的内容要求、总体战略与5年规划的内容要求、何时编制和调整等。（4）战略与规划实施。要点应包括实施条件、实施资源、实施检查监督周期、实施风险应对等。（5）战略绩效考核。要点应包括绩效目标的制定及调整、考核周期、考核方式方法、考核结果应用等。（6）附则。要点应包括施行日期、解释权、修订权及其他补充说明。

2.根据工作流程搭建。一般企业的战略管理工作流程包括组织编写战略与规划、依据内容组织开展战略与规划实施、遇到变化开展战略与规划内容及实施调整、对实施效果进行监督考核和评价等。基于以上流程，战略管理办法的框架结构可分为以下8个章节，且各章节的内容要点如下：（1）总则。要点应包括制度制定目的、原则、依据和适用范围。（2）组织机构及职责。要点应包括负责或协同战略管理的部门、机构、人员及其相对应的职责，尤其是关键流程内容各部分的权限等。（3）编写战略规划要求。要点应包括不同层面、不同阶段的战略与规划文本格式及内容要点、编制的周期等。如集团和各二级单位层面的内容要求、总体战略与5年规划的内容要求等。（4）实施战略规划要求。要点应包括实施条件、实施资源、实施检查监督周期、实施风险应对等。（5）调整战略规划要求。调整内容的要求、方式及流程等。（6）考核战略绩效要求。要点应包括绩效目标的制定及调整、考核周期、考核方式方法、考核结果等。（7）有关奖惩。要点包括责任追究、结果应用等。（8）附则。要点应包括施行日期、解释权、修订权及其他补充说明。

从以上两种方式来看单项管理制度的框架结构及内容搭建，只是制度的章节数量发生了变化，主体内容只是按照起草者的理解分布在不同的章节罢了，殊途同归。据此，笔者认为，亦可以将这两种方式相结合，建立制度框架内容。框架结构中章节层次的多少，取决于企业关注的重点有多少。如某企业为了强化战略调整中的战略质询会的议程和流程，则可以单独将“战略质询会”内容单拉出一章内容出来。又比如某企业认为战略考核是战略实施保障的一个环节，亦可以将两部分内容合并为“战略实施与考核”一章内容。

三、单项管理制度内容的常用写法

企业建立管理制度是为了让员工理解管理的要求和程序，其内容必须满足清晰、易懂和可操作。清晰，就要求员工明白这个制度的主体内容有哪些板块，每板块包含哪些内容。主体内容主要体现在制度的框架结构上，笔者在前面已经说明。但每块内容有哪些，则需要在各条款中予以逐项逐条说明。易懂，则需要制度里的文字简洁通俗，不晦涩，便于理解。可操作，则需要对工作流程、周期、规范要求予以明确，同时也需要明确各流程对应的工作单位、部门和人员等。下面，笔者主要就达成这三方面目的，谈一下制度内容的写法。

要达到清晰，笔者认为管理制度从总体上最好采用章节式写法。即先依据管理内容或流程将框架结构搭建为章节内容。每一项主体内容为一章，而每一板块内容为一节，每一节内容则分解为条。这样，员工从大小标题上就能明晰整个管理办法的主辅内容，亦可依据自己的岗位职责重点理解相关工作的职责及流程。对于条款的内容，可以按照板块内容的时间顺序、逻辑关系或主体大小来逐条描述。比如战略考核内容按照时间顺序，可先说**月制定目标计划，再说**月调整目标计划，最后说**月评价目标完成情况和**月评价结果等。战略与规划内容板块按照主体大小，可先说集团战略应包含什么内容，再说各二级单位业务战略应包含什么内容。

要达到易懂，笔者认为管理制度的文字是首要。制度条款的文字不要追求新异，一定要通俗明了。条款的文字要明确地、直截了当地作出规定和实施说明，不做或极少做议论分析，语气坚决、肯定，尽量使用“应当”、“需要”等词。如第*条：各单位应当在每季度的第一周组织召开战略规划研讨会——。个别单位为了体现管理水平的先进性，故意将管理界新出现的一些时髦词语放进办法中，这种做法在制度宣贯上不仅要作大量的解释工作，往往还会造成员工对该名词和工作内容的困惑，是很不可取的。相反，部分单位由于历史传统原因，对某项工作流程沿袭了不同于一般企业的某一叫法，笔者认为倒是可以在管理办法中继续沿用下去。

要实现可操作性，笔者认为管理制度从写法上要尽量满足5W1H工作法，即每一章节（含每一条款）的内容要就其工作内容（what）、责任者（who）、工作岗位（where）、工作时间（when）、怎样操作（How）以及为何这样做（why）进行具体描述。基于笔者在上一段中提到“文字不做或极少做议论分析”，这里的（why）往往是我们写某条款的原因，可以在制度中适当简化或删减。但在企业制度培训时，建议给员工做出说明以更好地帮助他们理解。另外，除了在管理制度中的文字中体现5W1H外，应尽量根据文字内容另行增加工作流程图，以便更直观的展现管理的内容及要求。一个好的流程图应该满足的条件，笔者不再在此多做介绍。

四、结束语

撰写企业管理制度除了搭建好框架结构，梳理要点内容和注意文字写法外，还需注意制度的句型结构和内容要素等。同时不同层级、不同类型的管理制度其内容侧重点也有所区别。比如集团管理级的制度可能强调原则性和指导性，单个企业的管理制度偏重程序性和规范性。此类的或其他的问题在撰写制度时如何解决，笔者没有细化分析，但这些也是我们应该注意的地方。

参考文献：

[1] 蒋恩尧，李雁南.论企业管理制度.商业研究，第218期