企业信息规划范文

导语：如何才能写好一篇企业信息规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：信息化 ；流程规划

信息化规划，是指在全面评估企业信息化已有情况的基础上，结合对当前信息技术发展情况的了解，提出企业信息化建设的愿望、目标和战略，以及信息化架构的设计、选型和具体实施方案，详细指导有关企业信息化的建设，从而满足企业可持续发展的需要。

企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。

信息化主要包含6大部分内容，相关定义如下：

1) 评估信息化现状

企业信息化评估就是从企业自己身信息技术的战略出发，详细评估信息技术应用对企业经营和管理的作用。既要对目前已有信息化建设进行评价，包括检查评估企业信息化的现状，确定目前信息化建设所处的阶段，并与企业的长远战略目标比较，找出实施信息化具体过程中所存在的差距，找出问题的根源。

2) 规划信息化战略

信息化战略规划是指，根据信息化现状评估的结果，制定和调整企业信息化的策略，以适当的规模，合适的成本，做合适的信息化工作。第一步定义企业信息化的发展方向，明确企业信息化的目的。第二步是起草企业信息化指导策略，明确企业在实施和管理工作中要遵循的标准。

3) 规划基础设施

规划基础设施是指对企业信息化的基础设施进行设计，包含硬件设施、软件设备等。具体表现为约束条件及数据流量分析、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括路由器、服务器、集线器、交换机、计算机、打印机、手持设备等的配备等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。

4) 规划数据

规划数据是对企业自己的数据进行整理，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行汇总整合，建立自己得标准，同时确立数据存储的具体方式。

5) 规划信息系统

对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和投资预算等进行具体的列出，是信息化规划的重要工作。

6）设计信息化组织

信息化组织是企业内部的信息化管理部门，信息化组织设计包括对其组成、职能、分工、考核、员工信息化的设计等。

根据以上所包含的六大内容，通常企业信息化规划都需经历4个阶段：

阶段一：管理诊断阶段，管理诊断包括了IT现状能力评估、企业战略、IT战略等。

阶段二：信息化管理基础提升阶段，包括运营管理优化和IT管理标准化，即运营模式的优化、业务流程的优化、组织机构的调整，信息化编码以及名词规范等。

阶段三：IT规划阶段，包括IT业务蓝图规划、IT软硬件平台规划、网络架构规划、IT信息集成点规划等。

阶段四：系统选型阶段，包括系统方案选型及系统实施指导方案等。

按照上述逻辑思路归纳整理，企业信息化规划通常按照以下12个步骤进行：

信息化现状评估

现有系统与基础设施评价

现有系统评价从应用系统和基础设施两方面展开，应用系统的评价包括功能应用的范围，对管理和运营业务的支撑程度，应用系统之间的体系性；基础设施包括主机系统、网络、存储、安全等内容，主要是从对应用系统运行有效支撑的角度判断存在的问题和改进空间。

信息化关键成功要素分析

五个要素成为决定信息化建设的成败：领导、战略、组织、机制、资金。

信息化需求分析

企业战略对信息化的需求

管理运营对信息化的需求

信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面，战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足IT战略规划的需要，而对于IT应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案 。

企业业务流程梳理

现有业务流程分析

管理诊断与流程优化建议

流程分析关注整体效率，流程分析和改善侧重部门之间的协作，岗位之间的动作衔接。流程优化将采用清除/简化/集成/自动化等方式来促进效率改善。

应用系统详细需求

应用系统的需求分析

信息化发展战略

信息化使命与价值定位

明确战略定位，需要识别信息化与企业战略的关系，信息化与核心竞争力的关系，信息化与管理提升的关系，以及信息化的价值落实在什么地方。

信息化建设目标

信息化建设策略与阶段

信息化系统规划

应用系统规划

基础设施规划

网络/主机/安全/存储等

根据信息化目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图——信息化应用业务蓝图。在业务蓝图规划基础上、依据企业管理问题的迫切性，目前管理基础与IT能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态；再根据优先级，初步制定的信息化行动计划、信息化规划实施的路线图；在实施路线图的基础上，进行 软硬件平台、网络平台的规划。

信息化治理模式

信息化治理模式选择

确认与企业管理模式以及系统架构相适应的治理模式，例如在“集中资源、分散控制”，“集中资源、集中控制”、“ 分散资源、分散控制”、“分散资源、集中控制”等4种选取适合企业的治理模式。

信息化组织设计

关键管理运营流程设计

信息化实施计划

信息化项目推进计划

项目范围/进度/资源要求

实施风险管理建议

信息化投资估算

信息化投资估算

信息化收益分析

应用系统解决方案

总体解决方案

各应用系统解决方案

应用系统选型比较

系统功能架构与核心需求

主流软件产品比较

依据信息化规划的内容、形成选型的目标、范围、应用重点与标准、在此基础上制定选型方法。

应用系统执行计划

项目执行计划

投资详细估算

在系统选型阶段完成后，开始制定实施指导方案。具体指导管理提升与规划内容，组织、流程、规范成果在信息系统实施过程中的应用。给出全面的系统实施指导方案。

参考文献：

《信息化规划方法论》 肖建国

《信息化与信息管理实践之道》 雷万云清华大学出版社 2012年4月

《Pattern of Enterprise Application Architecture》 Martin Foeler

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1.企业信息化规划的内容与方法

企业信息化规划的内容分战略和战术两个层次。战略层次包括信息化前景和使命分析、战略的识别、指导原则的建立和具体目标的明确；战术层次则包括信息化架构的搭建以及技术标准的建立。

现有的信息化战略规划方法主要包括如下几类：传统的以数据为中心的“底层数据”规划法，如企业系统规划（BSP）和战略系统规划（SSP）等；以支持企业战略决策信息为核心的“决策信息”规划法，如战略目标集转化（SST）和关键成功因素（CSF）等；以分析企业流程链及其价值创造为核心的“内部流程管理”规划法，如业务流程再造（BPR）和价值链分析（VCA）等；“内部流程管理”进一步向企业上、下游拓展的“供应链管理”规划法，如战略网格模型法（SGM）等。

2.纺织行业的发展特点

中国纺织企业中，99.4%为中小企业，95.0%为非公有制企业，中小民营制造企业是中国纺织业最大的也是最具活力的群体。

近年来，在国际金融危机背景下，我国纺织产业的价格优势日益减弱，依靠数量增长的模式正在发生变化，加快产业升级是产业发展的当务之急。

中国纺织产业约85%以上的工业产值在东部地区实现，而原材料和劳动力主要分布在中西部，生产要素与生产能力的配置不合理，加快纺织服装业向中西部地区转移已成为产业发展的迫切要求。

“十一五”期间，内需市场一直是我国纺织行业发展的第一驱动力，内销占比也逐年提高。“十二五”时期，中国将坚持扩大内需战略，把居民消费潜力有效转化为消费行为，内需市场在相当长的时间内仍将是产业发展的第一驱动力。

3.纺织行业信息化特点

纺织行业信息化起步于上世纪70年代末，其间经历了几个阶段，从2000年到现在，则被视为发展快速期，该阶段主要以企业管理信息系统为重点，并具有如下几个特点。

（1）两化融合是大方向

两化融合是工业化和信息化的结合，是具有中国特色的跨越式发展之路，可以缩短我国的工业化进程。对于纺织企业而言，信息化的大方向即在于将信息技术全面融入到企业运营的各领域中，合理配置资源、提高管理精细度，从而达到提升企业竞争力的目的。

（2）细分行业各具特色

纺织产业链冗长复杂，细分行业众多，信息化侧重也不尽相同，如化纤更加注重管控一体化，棉纺则深入到车间生产管理，毛纺更关注工艺与质量，印染要重点解决绿色化技术，服装致力于供应链管理，纺机的重点在设计与管理的集成等。

（3）行业ERP是应用重点

管理信息化一直是纺织企业的主要需求，针对各个细分行业的、适应企业规模与生产经营特点的行业ERP将是未来很长一段时间内企业信息化的共性需求与应用重点。

4.基于价值链的纺织企业信息化规划

对于纺织企业来说，由于整个行业处在转型升级期，组织结构极具易变性和多样性，如果在规划时偏重考虑现有的部门职能，则最终开发的信息系统很难适应企业变化。

上世纪80年代，迈克尔-波特在《竞争战略》中首次提出价值链概念，认为企业的活动主要分为基本活动和辅助活动，基本活动包括后勤、生产、销售、服务等；辅助活动由采购、开发、人力资源管理和企业基础设施等组成。

基于价值链的规划方法不是直接把部门作为规划对象，而是把业务流程转换为价值链上的基本活动，无论部门如何调整，价值链是相对固定的，这对于组织架构调整频繁的中小企业是更适宜的。另外，纺织企业多属制造业，虽细分行业众多，但价值链环节分工明确，均有相对应的IT应用系统。从价值链出发，通过需求与权重分析，可以对IT应用系统做出取舍，并确定开发顺序，从最能提升企业竞争力的环节上着手，这对于信息化投入有限的中小企业而言也是有利的。

综上考虑，本文提出基于价值链的纺织企业信息化规划方法，共分为相互关联的四部分内容，通过十个操作步骤来完成。

4.1纺织企业信息化规划的内容

第一，企业价值链分析，包括明确企业发展战略、完成现有业务流程向价值链的转换、找出企业运营的关键价值链环节；第二，价值链信息系统需求分析，包括优化企业活动流程、明确价值链各环节的信息化需求；第三，信息化平台体系搭建，包括制定企业信息化战略、构建完整的信息系统架构；第四，完成信息化实施方案，包括排定系统的开发顺序与资金计划、明确网络与软硬件环境要求、对项目完成后的效益给出评估。

4.2纺织企业信息化规划的操作步骤

第一，项目启动。要成立相应的项目组织和管理制度，咨询公司要成立项目团队，企业也要建立甲方团队直接参与项目，甲方人员组成应涵盖各个业务板块。联合团队建立后，要针对企业中高层进行用户培训，提高企业对待信息化的整体意识。

第二，形势分析。包括两部分：（1）企业外部环境，涉及整体纺织行业以及所在子行业的发展态势、政策导向、相关产品市场、技术进展等；（2）信息技术环境分析，涉及时下纺织行业信息化应用的特点、水准、相关软硬件的主流技术趋势、主要供应商等。

第三，企业调研。从三个方向展开：（1）生产经营情况，包括企业规模、主营业务、运营状况、竞争对手等；（2）企业管理情况，包括组织结构、人员配备、业务流程等；（3）信息化现状，包括信息化投入、信息化管理制度、人员配置、信息化基础设施、管理信息系统与生产过程控制系统等。

第四，信息化战略识别。从三个方面着手：（1）对企业战略进行研究，做到对企业发展思路有全面深入的理解；（2）对企业现有信息化状况做整体评估；（3）在企业战略的指引下制定信息化战略，其关键是要让企业的战略思想在信息化愿景与目标中得到充分体现。

第五，价值链识别与优化。包括三个层面：（1）价值链识别，要从计划与控制、产品与服务、支持资源三个环节勾勒出企业完整的价值链活动，并识别出其中的关键环节；（2）价值链优化，要对现有价值链活动进行评估，并给出优化意见；（3）定义数据类，要以优化后的企业价值链为基础，给出支持每个价值链活动所必需的逻辑相关数据类别和要求。

第六，搭建信息系统整体架构。包括总体结构、应用层、数据层、开发层、技术层和操作层六部分内容。这部分的工作是整个信息化规划的核心，它以层次化的结构涉及到企业信息化的各个领域，每一层次由许多功能模块组成，每一功能模块又可分为更细的层次，其工作原则是根据信息的产生和使用来划分子系统，并尽量把减少子系统之间的信息交换。

第七，搭建信息化技术架构。信息平台架构搭建完成后，要对企业信息化的软件、硬件和网络环境等支撑技术进行规划，包括三部分内容：网络拓扑结构、系统布置策略、信息技术标准。

第八，搭建信息化治理架构。要在前期调研的基础上，对企业现有的信息化管理体系进行评估，给出调整意见，然后规划出未来信息化治理的架构蓝图。

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为了应对瞬息万变的竞争环境，企业应根据当前业务现状及发展规划制定总体战略[1]，指导企业中长期的发展规划。企业总体战略包括智能战略、业务战略、产品战略及营销战略等。企业信息化战略也是总体战略的一部分，是信息化建设要实现的人物、目标及实现这些目标的方法、策略、措施的总称，是总体战略的技术支撑。在企业总体战略的指导下，企业根据内外市场环境提出信息化战略；部署实施自身的IT架构，支持本企业业务模式的顺利开展，进而达到企业战略制定的总体目标。同时，业务现状、开展模式及发展规划是制定企业战略的基础，从业务、产品和服务的角度决定了本企业的IT架构，从而逐步实现信息化战略的目标，为达到总体战略提供软硬件平台支撑。

2长远发展目标

由于企业信息化[2]是企业以管理和业务流程优化为基础，利用现代化的信息技术，通过信息资源的挖掘和利用，不断提高企业经营效益的全过程，同时企业也处于不断发展变化的外部市场环境中，因此企业信息化规划必须考虑其长远发展目标，以应对瞬息万变的网络经济竞争环境。在进行需求调研时，不仅要分析企业的业务现状，还需要考虑企业级更宏观的业务发展方向。只有充分结合企业长期发展目标，深入梳理企业业务发展模式，企业信息化规划才能为企业的长期发展带来长远利益。

3管理信息化与业务信息化并行

一个完善的企业往往由管理部门和业务部门共同构成。管理部门负责整合企业资源，建立标准化制度管理体系，为业务部门提供管理支持和服务；业务部门遵循管理制度，完成企业业务发展指标，为管理部门提供经济支撑；两者相辅相成，在企业成立及发展的各个阶段缺一不可。然而，在信息化规划过程中，企业往往注重业务需求的信息化，易忽略管理部门日常办公的需求，导致分别以业务和管理为重的两大阵营协调沟通过程中频频出现冲突，不仅降低了业务部门的工作效率，打破了融洽的工作环境和协作平台，更不利于业务的正常开展和企业的长远发展。因此，企业在规划其信息化提升方案及长远目标时，需兼顾管理部门和业务部门的共同诉求，，打造适用于全企业的信息化平台，以实现管理信息化[3]与业务信息化共同发展的目的，营造和谐融洽的工作环境，促进企业总体战略的开展实现。

4培训制度的建立与执行

信息化水平的提高不仅包括管理和业务流程的梳理、网络设备的部署、信息资源的整合及应用系统的开发，还应包括职工信息化意识与应用技能的全面提高。如果员工不能熟练掌握企业信息化平台使用方法，即使本企业信息化平台非常完善，也发挥不出信息化在企业发展中的优势。因此，企业在部署其信息化平台的同时，需加强对全体职工网络及信息化相关认识的关注与培训工作，及时有针对性地组织网络和信息化相关知识和技能的培训，提高职工的信息化管理和应用水平，才能充分发挥软硬件平台的功效，为增强信息化效益、打造信息化企业提供人才支撑。

5可扩容性与可延展性

随着现代社会以计算机、通信等先进技术为代表的信息技术[4]的不断提高，各企业已经成为经济一体化发展的一个组成部分。社会及网络经济一体化的发展必然促使企业不断进行管理创新和业务变革，并及时动态调整企业的发展方向和目标。因此，企业的信息化平台必须随着业务发展的改变而不断更新，以适应企业规模的不断壮大、业务往来的动态变化及管理制度的及时变更。随着企业内外部环境的变化，企业的业务模式会不断发生变化，比如开辟全新的业务领域，因此相应的信息化平台应具备可扩容性，即在原有软硬件平台的基础上能够根据一定规则增加其他功能。同时本企业在业务现状的基础上必然会加强对本领域业务的深入研究与推广，因此企业在信息化规划时也需认真斟酌信息化平台的可延展性，为后期信息化平台的更新和升级预留出灵活的接口，保障业务规模扩大带来的信息平台延展能力，为企业业务的长期发展提供技术支撑。

6运行与维护过程中的团队建设

企业信息化平台的建设与部署是本企业提升其信息化水平的第一步，只是解决了网络平台的“有无”问题。要保证该平台的顺利运行，企业必须具有一批技术娴熟的系统运行与维护人员。软硬件平台在运行过程中往往会出现故障，诸如硬件设备更新操作系统、不同软件的兼容问题等，需要专业人员的从旁协助；随着企业的不断发展，需要系统管理人员对用户标识符进行配置、增加、删除及权限授权划分等操作；随着信息化平台的投入运行，也需要对系统日常运行状况及时进行评估，以便在系统发生重大故障前采取应急措施，将系统故障带来的企业损失降低到最小；完成系统定期的风险评估工作，完善本系统的安全防护措施，最大程度地避免来自其他网络或终端的恶意攻击，并制定信息化平善及发展方向，从而保障系统的安全运行、平稳升级与业务的顺利开展。

7结语

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【关键词】 煤炭企业 信息化规划 优先级

信息化建设成为企业必不可少的基础设施和正常运转的有力支撑，推动了煤炭工业生产现代化、销售网络化、采购电子商务化与管理的科学化，是促进煤炭传统产业结构调整和优化升级的必由之路。煤炭企业如何制定满足自身需求的科学、合理、全面、系统的信息化规划，以指导企业信息化建设健康、有序发展，是所有煤炭企业信息化中的重要课题。

一、煤炭企业信息化规划中存在的问题分析

1.1思想认识问题

由于煤炭企业的特殊性，属劳动密集型的传统基础产业，地下作业，同时也属于高危行业，通常大多数企业把主要精力用于安全和生产，认为安全上不出问题，煤炭企业就能获得效益。一方面，企业自身往往缺乏系统分析方面的人才和知识。另一方面，承担项目调研、实施的软件公司，不能深入企业内部做详细调研，根本不知道企业最需要解决什么问题，在为煤炭企业提交解决方案的过程中忽视了企业的个性化需求。

1.2信息化规划问题

煤炭企业的信息化缺乏整体规划，没有针对信息化的内容进行优先级次序确定，对企业信息化的规划涉及到最基本的企业信息资源规划和建立在前者基础上的硬、软件两方面的规划问题。企业信息资源规划最重要的是完成总体数据规划工作，没有充分地认识到总体数据规划是整个信息化建设规划的基础与核心。同时，煤炭企业信息化建设投入较多，尤其对资金的需求量较大，对单个企业来讲，规划相对可能比较容易，对企业集团来说就更难。煤炭企业各个业务部门根据自身的需求仍在建各自的应用系统，没有建立系统的思想，未对信息共享和末来的整合问题进行考虑，缺少必要的数据规划。

二、煤炭企业信息化规划的优先级次序

2.1指导思想

煤炭企业与制造业、电力等行业的生产方式、管理流程有着本质不同，自身特点突出，主要体现在：地理位置分散、大而全的配套模式，跨地域的集团管理，离散型的生产形式，安全为主，产品品种少、附加值低等特点。根据煤炭企业规模不同、模式及管理的特点、主辅业的差异化，其信息化规划应以企业总体战略为出发点，以业务需求为导向，引进先进管理理念；强调其全局性、综合性、广泛性以及主要业务及核心业务的关联性，支持企业中的支柱产业、发展产业、扶植产业的信息化需求，充分注意重点业务项目与具体措施的衔接，使信息化目标体系与企业发展的目标真正的融合起来，以促进投资和建设的落实。煤炭企业的信息化规划是一项长期的工作，必须通盘考虑，结合企业的发展战略，不断深化信息技术的应用。

2.2企业信息化规划的优先级次序

我国煤炭企业信息化规划的内容可概括为数据中心、网络基础平台和应用系统三大部分。按照信息化建设要求对企业管理现状进行剖析、诊断和梳理，并在正确把握企业信息化需求的前提下，进行信息化的设计规划。设计中不仅要考虑煤炭行业中生产、管理、业务等特点，还要关注不同的煤炭业规模、组织形式、战略目标、未来发展力向、地理范围、业务模式等差异化，使规划真正有效支持本企业发展战略、管理控制与业务运作同时，还要关注当前煤炭行业大规模进行收购、兼并、整合、大集团管控模式，煤电等一体化生产方式，以及组织架构层次、管理模式变化等体制变化对本企业信息化规划设计的影响

首先，建立相应的组织保障。建立一个由企业主抓信息化的领导、信息中心领导参加，成员包括咨询单位、企业相关人员构成的信息化规划项目组。并且落实任务、责任到具体人，制定项目实施计划，并确定项目相应的操作流程。其次，应用系统的规划：面向业务的应用系统规划是企业信息化规划中必不可少的重要组成部分。煤炭企业经营管理中的应用系统，不仅要涵盖与煤炭生产密切相关的生产调度、计划、统计、安监等管理，还包括保障生产的物资供应、设备管理以及人力资源、财务、成本等管理。再次，信息基础设施规划：包括体系结构、网络、硬件设备、存储系统、备份系统、系统软件、系统管理和安全运行等方面的规划。随着越来越多的系统上线运行，业务对信息系统的依赖性逐步增强，大量的系统和数据需要专业的团队来维护。这个时候应用云计算完全可以取代数据中心，企业信息中心可以完全抛开数据中心。在云平台内，所有的应用都被置于虚拟集群的保护之中，应用可以轻易实现资源更换、无间断的硬件维护和内部迁移。

总之，在信息基础设施规划中应以需求为导向，与应用系统的需求相适应并随需求的增长同步增长，不能贪大、过分求新；注重系统的开放性、可靠性、安全性、互操作性、可扩展性、可集成性；并充分考虑现有软硬件资源的再利用，避免重复投资。

参 考 文 献

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Abstract: Information technology innovation process is an opportunity for business management and business process optimization;improving business processes through the construction of information technology and the curing down is beneficial for the long-term development;based on the discussion of existing problems of existing manufacturing enterprise information system,this article puts forward specific proposals and suggestions in the construction of enterprise information system planning and goal.

关键词:信息化建设;规划;目标

Key words: information construction;planning;goal

中图分类号:TP31 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)30-0011-02

0引言

“以信息化促进工业化,以工业化促进现代化”,这是国际国内众多成功的现代企业经验之路。

为了以现代化的手段改造企业的管理基础,满足市场经济和全球经济一体化对信息及时性、完整性和可靠性的要求,制造企业应该整合物资流、资金流、财务流为突破口,全面推进企业的信息化建设。

1制造企业信息化系统存在的问题

1.1 企业内部各处室和分厂在选择信息化系统时各自为政

企业的信息化由于缺乏控制与管理,企业内部的软件系统非常多,各系统之间缺乏联系,造成系统之间信息的不畅通,虽然各处室和分厂感觉似乎解决了手工上比较麻烦的问题,但是没有使信息化系统的应用达到最高的效果,造成了投资浪费。因此,现有信息化系统不能够形成企业的整体化管理条件。

1.2 企业内部业务没有完全纳入信息化管理系统

企业的信息化建设缺乏规划,使得各处室和分厂应用计算机管理业务的水平不一致,比如物资处可以将采购业务反映到计算机系统中,但是其它处室和分厂的采购业务只能通过手工的方式进行管理;分厂的软件系统可以管理车间派工和完工汇报,却不能全面的掌握库存信息等。因此,现有信息化系统不能反映企业运行状况。

1.3 企业内部各层面的人员对信息化的理解不一致

企业的最终目标是实现企业利润最大化,企业信息化是辅助企业实现目标的手段,是辅助企业决策的重要工具。

现阶段企业由于各部门分散管理,专注于自己的业务和业绩,因此使得各自使用的软件系统强调个性,缺乏有效的信息传递和统一的数据归集。因此,现有信息化系统不能够满足企业对信息数据控制的要求。

2制造企业信息化系统建设的规划

2.1 以及时的提销存和财务信息为依据,提高决策的精准度

企业管理者无时无刻不在做各种决策。如企业的目标决策、投资决策、生产决策、市场营销决策、风险决策等。每种决策都需要生产、销售、库存、财务等大量的、系统的、及时的信息支持。只有这样才能够使决策的结果准确、科学。因此,及时提供第一时间的生产、销售、库存、财务信息成为信息化系统建设的根本目标。

2.2 以财务管理为中心,规范企业管理流程,提高企业基础管理水平

一切涉及到资金的收支活动都与财务管理有关,财务管理的触觉常常伸向企业经营的各个角落,约束着其他部门。企业的决策是否得当,经营是否合理、技术是否先进、产销是否顺畅,都在企业的财务指标中有所反映。因此,以财务管理为中心,能够体现出对业务的监控作用,提高企业的基础管理水平;成为信息化系统建设的基础目标。

2.3 以动态化的信息管理与数据交流为条件,提高市场反应速度

完善信息交流机制、加快企业与企业之间便利互信的协作关系,畅通企业的信息反馈渠道,加强企业的数据分析能力以及反应速度,及时准确的将市场信息反馈给企业,及时采取对策迅速调整产品结构,及时生产出适销对路的产品,增强市场的满意度,从而提高企业的竞争能力,成为信息化系统建设的首要目标。

2.4 以企业信息资源共享,减少信息传递成本,提高企业工作效率

实现信息资源的共享,可以最大限度地消除企业内部各个部门间的信息资源重复建设和封锁现象,强化企业内部的协同工作,实现部门、员工间的优势互补、信息流畅,增强企业竞争力,从而达到原有资源增值,实现价值创造,最终体现信息资源的价值,促进企业实现目标;因此,成为信息化系统建设的核心目标。

3制造企业信息化系统建设的目标

3.1 企业基础管理(财务与物流一体化)

①企业决策层通过简单的操作便能够掌握企业的整体财务物流业务信息,实时的进行企业决策层灵活及时的企业运作控制和决策制定。

②拉通企业物流流程,使企业内部各种物资的流动均处于可控状态,并能够及时的跟踪和查询物资流向。

③整合企业整体财务信息,使财务主管和企业高层足不出户便能详细把握企业资金命脉。

④减少企业中层用在统计方面的时间,由系统自动统计各项数据,为企业中层提供了更多决策分析的空间,减少了不必要的工作量耗费,提高工作效率。

⑤有效地管理了企业库存,任何时刻都可以通过系统进行物资库存的查询和监控,减少了由于库存信息不准确而带来的物资耗费或待料怠工。

3.2 计划、车间管理

①使制造处成为企业计划的中心部门,掌握企业生产采购的全面明细计划,实现整个企业计划协调统一。

②转变生产(分厂)、采购(物资处及其他)的运作方式,使他们能够从复杂的计划制定和协调中解脱出来更加专注本职业务。生产:专注于成本和车间管理,负责制造计划的调整和反馈;采购:专注于供应商和价格的比较选择以及物资质量的监控。

③企业生产部门进行车间工序派工,车间物资管理,解决企业的生产现场管理问题,实现企业物流和生产的整合,使企业业务管理更加精细化。

④物资处实施采购定额和采购计划的管理,结合企业生产计划、各类型物资仓存、物资采购定额以及采购提前期等采购业务属性并制定出科学、精确的企业物资采购计划;并灵活地提供一系列物资供应的统计信息和报表。

3.3 人力资源管理

①人事资料档案的管理和查询。便捷的人事查询是企业管理现有员工的基础,实现按不同人事属性灵活的组合查询登记将使人力资源管理者从繁重的资料录入和检索工作中解脱出来。

②人事招聘管理将能够通过自定义的流程在信息化系统中灵活的处理。详细记录每次人事招聘的信息和应聘人员的资料,对企业招聘流程完全按照企业管理要求自行定义。

③人才培训日益成为企业发展的重要事项,人力资源管理系统将为人才培训建立全面的跟踪信息,详细跟踪每次培训的组织过程和效果。

④人事考评和绩效考核是现代人力资源管理的中心,建立完善的绩效考核模式和制度是人力资源管理信息化的根本任务,通过强大的自定义考核体系和考核流程将使企业明确每位管理者和员工的业绩情况。

3.4 办公自动化

①企业内部信息流的跟踪与控制。企业收发文是基础信息流、是企业正式文件信息的管理,在企业运作过程中派生出来的其他面向部门或者员工个人的信息将也能通过办公自动化系统在网络上应用;要求办公自动化系统具有强大的流程定义功能实现企业各种不同信息传递的应用需要。

②企业内部知识数据的管理。企业知识库是全球企业梦寐以求的,但是由于没有优秀的知识收集、整理、存档和共享的工具,使得大多数企业存在信息知识的收集、整理、存档和共享四个方面存在着各种各样的问题,现代办公自动化将帮助企业完成知识管理的全过程。

③办公自动化应该是企业各层人员的沟通场所,将帮助企业建立各层人员独立的以及共享的交流平台。

3.5 客户关系管理

①制定市场战略,确定细分市场,组织市场活动,并对市场活动进行动态跟踪。

②寻找过滤销售线索,确认商机,跟踪商机的销售活动阶段,实时的记录每次销售活动的细节,进行销售过程管理。

③成交客户的跟踪服务,质量反馈,再次销售评估。

3.6 企业财务管理

①建立企业财务集中管理模式和业务流程,健全财务事前预算、事中控制和事后考核的机制。

②通过管理会计系统协助企业制定企业全面预算、滚动预算,并对预算和实际业务进行比较监控,制定预算及实际业务发生流程。

③通过企业控制设定企业并账的规则,简单并实时的实现月度和年度整体财务业务的汇总和合并。

4结束语

本文重点讨论了制造企业信息化系统建设的规划及目标,对于加强企业内部控制和管理将会有一定帮助,但是也会对企业管理模式提出一些挑战,总体来说信息化系统建设将能够充分了解和掌握企业的信息;使企业的财务、物流、生产计划得到最大的控制与管理,形成整体协同性;从而实现企业信息化的大统一。

参考文献:

[1]邱思开.论工业工程与企业信息化[J].科技和产业,2007(1):29-32.

[2]柳白成.我国制造业科技发展战略[J].航空制造技术,2006,1:30-31.

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（宿州学院 经济管理学院，安徽 宿州 234000）

摘 要：通过对目前国内企业信息系统现状的分析，以电子商务企业为研究对象，针对MIS在企业中出现的信息孤岛、IT“黑洞”、IT“花瓶”等问题，通过企业系统规划法（Business System Planning， BSP）和关键因素成功法（Critical Success Factors， CSF）来规划MIS，真正实现企业信息化建设。

关键词 ：BSP；CSF；电子商务企业；信息系统规划

中图分类号：F724.6文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）03-0044-03

基金项目：安徽省高等学校省级优秀青年人才基金项目（2012SQRW176）；宿州学院人文社会科学研究项目（2011yyb36）

随着信息网络时代的到来，企业管理者为了实现信息化建设，开始为企业构建统一的信息平台。企业管理者为了能够科学的决策，越来越重视更全面、更准确、更高效信息。企业信息化建设已经成为信息经济时代企业核心竞争能力的重要手段。企业信息化建设的重要环节之一就是管理信息系统（Management Information System，MIS）的规划建设。信息系统通过调查分析企业现有的各种资源，然后得到准确的数据，接着经过加工处理变成各种信息资料并及时提供给管理层，最终使得管理者能够做出正确的决策，这样就能够不断提升企业的管理水平，增加企业效益。本课题针对企业MIS规划中出现的问题，通过分析企业信息系统的发展现状，重点从MIS规划方法入手，通过企业系统规划法和关键因素成功法进行合理的MIS规划，帮助企业进行管理信息的收集、传输、存储、加工、维护和使用，实现企业信息化建设。

1 企业信息系统发展现状

1.1 持续增长的信息化建设投入

企业规模和实力的持续增长，使得许多对信息化投资存有顾虑的企业也开始持续增加对信息化的投资，每年的企业的信息化投资呈增长趋势。

1.2 行业间发展差异明显

随着企业信息化的推广、普及和发展，大部分企业开始认识到开展信息化可以节约企业成本并且能实现有效管理，所以，企业增加投入并加快信息化建设。但是企业的性质不同，导致各行业的信息化程度也不相同。

1.3 地区间发展不平衡

从地区间的发展来看，企业信息化外部环境相对完善，大多数企业有明确的信息化建设目标，对信息化的需求十分明显。目前，我国大多数企业仍处在“诺兰模型”的初装阶段和蔓延阶段，小部分企业处在控制阶段，极少数企业在数据管理和成熟阶段。

2 企业信息系统存在的问题

正在高速发展的全球信息技术，使得越来越多的行业开始使用各种各样的信息化管理系统，如企业资源计划、生产系统等。但是很多企业的信息化建设由于各种原因，缺乏必要的规划，只是被动的进行改善，导致信息系统并不能明显的提高企业整体效益和管理水平。目前，多数企业的信息系统出现了下面这些问题：

2.1 信息孤岛

计算机应用系统相互之间在信息上不能共享互换，功能上不能关联互助，信息与业务流程相互脱节，这就是形成了所谓的“信息孤岛”。例如：企业进行一次计算机应用的局部调整，但是这个调整就可能与当前MIS不配套；亦或是企业高级应用开发使用时与之不兼容。这就导致企业各部门之间的系统自成体系，信息无法共享，信息孤岛的出现。

2.2 IT“黑洞”

企业看到了信息系统的美好前景，通过巨额投资进行管理软件的改进升级，在经过漫长复杂的开发周期后，企业最后发现当前的需求已经不同，新的管理软件项目已经不能适用于企业部门管理，最终导致项目开发失败。总而言之，企业对信息系统的投资成本超出预算范围并大于预期收益，这种现象就是IT“黑洞”。

2.3 IT“花瓶”

企业的信息系统与公司的发展要求不符合，其功能不能适应未来变化。在实际的操作过程中，员工存在抵触情绪，企业各个部门不能完全利用信息系统，这就使得信息系统成为摆设，不能够真正的服务于企业管理。这种现象我们把它称之为IT“花瓶”。

通过上述分析，我们可以看到缺乏正确的规划方法是导致这些企业信息系统出现问题的主要原因。所以只有运用正确合理的管理信息系统规划方法，才能保证MIS的开发符合企业实际情况，满足企业各部门对信息的需求，为领导的系统开发决策提供依据，从而实现企业目标，提高企业竞争力。

3 企业信息系统规划方法

企业信息系统规划是为了实现组织的信息系统能够适应企业未来发展变化而开发一个系统的计划。在系统规划过程中，需要对实现组织目标所需要的信息、提供这些信息的信息系统，以及这些信息系统集成的系统方案进行收集、整理和分析。企业系统规划法、关键因素成功法和战略目标集转化法作为最重要的MIS规划方法，还有其他MIS方法：产出/方法分析（E/MA）、投资回收法（ROI）、征费法（Chargout）、零线预算法、阶石法等。我们将采用管理信息系统规划的方法中的BSP和CSF两种方法进行企业信息系统规划。

3.1 关键因素成功法（CSF）

关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）就是把关系到企业的生存和发展的重要因素找出来。这些重要因素即是企业管理者最需要得到的决策信息，同时也是企业必须重点关注的重要方面。企业中的关键因素是企业信息系统开发中必须首先要解决的问题，企业必须要严格的要求其质量并进行投资。关键因素成功法是通过确定企业目标继而确定关键成功因素，据此来制定性能指标，最终确定数据库，开发出信息系统。CSF性能指标和评估标准的分析确定。运用关键因素成功法，我们需要绘制鱼刺图表明企业关键因素与企业目标之间的相互关系。

3.2 企业系统规划法（BSP）

BSP方法是用于企业组织内部系统开发的方法，它能够对企业MIS规划进行结构化的分析。BSP从企业目标入手，自上而下逐步将企业目标转化为MIS的目标，最终实现企业信息系统规划。

企业的信息系统与企业目标相符合，同时也能够满足企业中不同管理层次的需要，它可以向整个企业提供一致信息。在企业组织结构和管理体制发生变化时，信息系统依然可以使用是企业系统规划法（Business System Planning，BSP）的基本出发点。首先定义企业过程，所谓企业过程就是企业业务处理和管理活动中在逻辑上有关系的一组决策和活动的集合，企业过程组成了企业活动。此过程是BSP方法的核心之一。其次分析数据，在总体规划过程中，我们把有关系的信息归纳成一类数据，定义数据类可以了解企业当前的数据情况和要求，分析确定数据共享的关系就可以绘制功能/数据矩阵，完成后就可以定义数据结构。最后建立U/C矩阵可以划分系统结构，最终确定子系统开发的顺序。

BSP法的优点是可以适应企业的各种环境变化，受其影响较小。它与企业的其他应用是相互独立。即使企业将来改变了组织机构甚至变化了管理体制，信息系统也不会因此而受到严重的影响。

4 实证分析

随着信息系统在企业管理中的广泛应用，本文以电子商务企业为研究对象，利用企业系统规划法（BSP）、关键因素成功法（CSF）两种方法进行信息系统规划。为了顺利地完成这项系统的开发工作，我们确定部门主管和业务骨干和系统规划人员组成的IS规划领导小组。

4.1 利用CSF方法抓住主要矛盾

我们对电子商务企业进行调查分析，基本事务有：商品采购，网络客服销售，商品物流派送，销售统计。由于商品品种不全且没有重点产品加之物流派送时间不确定，导致商品销量不高，这就是企业的主要矛盾。我们可以通过绘制鱼刺图（图1）来发现这问题：

4.2 运用BSP方法规划IS

4.2.1 定义业务过程

根据调查，我们总结出一下企业管理过程：企业计划、财务计划、资本寻求、商品采购、库存分析、工作流程、销售管理、客户档案、销售、订货服务、商品物流、会计总账、人员计划、职员岗位、职员考勤、招聘/发展。

4.2.2 业务流程重组

根据调查情况，我们对业务流程中不合理的业务流程进行重组，删除多余或重复的流程，合并相近的流程，补充缺少的流程，使业务流程更完善、更合理。

4.2.3 定义数据类

利用从调查中得到的信息可以归纳出企业管理系统以下的数据类：计划、财务、商品、职员、订货、库存、销售领域、客户、日常工作、成本。我们对数据类进行定义为下一步绘制U/C矩阵做准备。

4.2.4 绘制U/C矩阵

绘制U/C矩阵，再对矩阵进行适当的调整处理，就能进一步划分子系统的结构，明确各子系统之间的数据关系和开发顺序。

4.2.5 划分子系统

根据绘制的U/C矩阵，信息系统可以划分成四个子系统：财务管理子系统、商品采购子系统、商品销售子系统、客户管理子系统以及职员管理子系统。按照被其他子系统共享数据最多的子系统优先开发的原则，在这个系统中，最先开发的应该是商品销售子系统，接下来分别是财务管理子系统、商品采购子系统、职员管理子系统、客户管理子系统。

根据信息系统开发过程，可以发现CSF能抓住主要矛盾，可以确定管理目标；BSP更能适应企业的发展要求。因此，我们在进行IS规划时，要将两种方法结合起来，这样才能开发出符合企业实情的信息系统。

5 结 论

本文首先阐述了目前我国企业信息系统的发展现状，其次分析信息系统规划过程中出现的问题，然后阐述了企业信息系统规划的概念和方法，最后通过实证分析利用CSF方法和BSP方法来规划电子商务企业的信息系统。本文仅仅从原理上考虑如何基于BSP和CSF方法来规划企业信息系统，所以如果要实际规划信息系统，则还要考虑到企业的实际情况而定。另外，随着企业信息系统规划方法的不断完善，我们可以根据企业实情来最终确定该如何规划信息系统。但本文中还存在一些不足，比如规划企业信息系统的方法有很多，文中规划信息系统的BSP和CSF方法仍然存在很多缺陷，开发周期长、系统不能与企业相适应等。这些都需要在以后企业探索如何规划企业信息系统的过程中才能得到解决，在以后的工作中我会时刻关注企业信息系统规划，争取在不久的将来解决本文中存在的MIS缺陷问题。文中这些问题虽然没有能够得到很好的解决，但是我们完全可以相信，随着企业的进步和发展，这些存在的问题都会得到解决。运用正确的规划方法，开发出符合企业实情的企业信息系统情的企业信息系统必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益。

参考文献：

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

随着我国信息技术的进步，勘察设计企业信息化建设也取得了不错的成绩。企业管理信息化(management information system，简称MIS)建设的实施是一个长期的过程，需要企业明确管理信息化目标，按自身规模量身定制符合企业发展的信息集成系统，不断改进、持续优化，逐步实现企业的信息化目标。一个好的管理信息化规划和实施成果，可以有效帮助企业提高管理水平，增强企业市场竞争力。

一、勘察设计企业管理信息化的动态分析

企业管理信息化是以计算机和网络为载体，集成了人员、数据、资源、权限、流程的综合业务系统平台，信息化建设成熟度较好的企业还可以通过数据的综合分析和信息的整合为生产经营和决策提供有力的支持。勘察设计企业战略的实施是一个长期的过程，企业在其发展战略的指导下逐步实施每个阶段的管理目标，丽战略实施的每个阶段企业所面临的管理需求可能是不同的，所以企业管理信息化的规划必然也是动态发展的。企业要想进一步提高市场占有率，就需要不断地进行管理创新，通过对企业内外部环境的现状和未来发展趋势的分析，有目的地进行管理方法和手段的更新，以此对应的企业管理信息化系统的结构也要做出优化改进。一方面，勘察设计企业的各种业务活动会随着市场竞争格局的不断变化而做出相应改变，企业MIS的架构也必须迎合企业的发展趋势；另一方面，信息技术的发展也会对企业提高管理水平和效率提供更好的手段，所以也很有必要依据技术进步而动态调整企业信息化的规划目标和建设重点。

二、勘察设计企业MIS的基本架构

(一)信息系统整合

企业管理信息化最基本的内容就是进行信息的整合与共享，这也是企业实施管理信息化的难点。信息系统的整合不是简单地集和各组织间的系统信息，而是要沿着信息产生和使用的脉络，将

多个系统的信息数据进行有效集成，通过对各系统问的协调、分析和分配，避免重复作业，并真正实现MIS系统的业务及应用信息共享。信息系统整合的基础是企业数据标准的建立，勘察设计企业应根据企业的实际需要，系统地梳理企业的管理过程中涉及到的数据和信息，制定统一的数据编码及数据交换标准，编配特定的接口程序，有效实现数据的传输。

(二)要业务是设计，协同设计对于企业来说至关重要

MIS系统架构下的企业内协同设计应该包括设计流程的平台管理，多专业设计接口配合，图纸的校审、存档管理，项目任务计划管理等几方面的内容，协同设计应本着高效、便捷、准确的目的，有机地集合了项目设计的主要内容，提高项目设计的管理效率和图纸管理的共享性与安全性。

(三)资源云化管理

随着云计算在信息化系统的广泛应用，为企业提供了资源的优势化管理，并按业务需要提供给企业按需配置的数据处理系统。勘察设计的项目大而周期短，在设计上图纸及数据处理量大，企业对于系统的数据计算及信息存储能力的要求在不断提高，需要不断更新计算机硬件，造成服务器与存储设备的利用率极低，无形中增加了企业的运营成本。依托合理规划和云计算及云存储架构，给勘察设计企业带来了虚拟化的资源管理，能够根据业务系统的流量分析来动

态分配存储资源，不但提高了企业业务的处理效率，而且通过虚拟化的方式提升企业硬件资源的使用效率，这对于资源需求增长速度较快的勘察设计企业是十分关键的。

(四)建设监控平台

企业在成长，信息化建设网络也逐渐膨胀、复杂起来，信息网络的安全性越来越受到企业管理者的关注。就目前而言，大多数的企业在网络的运行管理及维护中主要依靠企业内部人员的手工管理，且主要任务只是维护网络的正常运行及故障的消除。这对于视信息如生命的现代企业来说显然是不够的，建设全面的业务管理与监控平台是十分必要的。监控平台的内容主要包括计算机网络设备、安全设施、数据传输系统等基础设施：业务的处理量及运行能力、存储速度及存储能力等业务运营状态信息：网络内部是否存在恶意代码、计算机病毒，系统补丁是否及时安装等关乎系统安全的信息处理。

三、勘察设计企业管理信息化的动态规划策略

勘察设计企业的发展趋势决定了其管理信息化的动态性，如何有效针对其动态性进行规划管理是企业亟需解决的问题。企业的信息化建设本身具有一定的风险性，信息化的建设是一项长期投入的系统工程，如何在动态的发展中客观评估，动态调整，规避风险，高效地建设起企业管理信息化，需要企业在经营模式、运作理念、管理体系等多全方位地进行创新改革。

(一)统一思想、明确目标

企业管理信息化建设能否成功，首先一步是要明确目标。在企业管理信息化的建设过程中需要不断地整合各种资源，对企业各个领域系统地进行管理，还需要企业不断地注入资金，可以说是对企业经营模式、管理体系的精细化、专业化管理，这些内容的实施都需要企业内部人员的参与、配合，企业上下统一思想、明确目标就显得格外关键。尤其是企业内部中层管理人员必须做到思想统一，以便在信息化建设的过程中协同工作，在权力分配、资源共享的诸多问题上目标一致，这是打好信息化建设大战的第一步。

(二)整体规划、分步实施

企业的信息化建设是一项复杂而长期的工作，勘察设计企业的信息系统种类繁多，信息化建设不从整体规划设计就无法形成统一的整体，也不会成功地完成企业管理信息化。企业发展的动态性决定了企业信息化建设也必须是动态的管理，动态的规划不是说走一步看一步，想到哪建设到哪，那样势必造成支离破碎的建设成果。企业信息化建设必须先进行整体规划，确定分阶段的实施目标，按照规划设计有条不紊的分步进行实施，唯有如此才能保证企业的管理信息化建设朝着同一个目标，保证系统的集成性。

(三)梳理管理系统，从容应对变革

企业实施管理信息化最可见的改变是业务的处理方式和管理理念，企业实施管理信息化会改变当前企业内部的管理模式，对现有的管理方式迸行模式上的变革。勘察设计企业在实施管理信息化的过程中，应对自身管理进行有效梳理，做好业务处理方式、管理理念及模式上的改革准备，做好信息化建设中的人员岗位设置和调整，使企业在管理模式、业务流程、组织结构和绩效考核等方面有明显改进、提高和创新。所以企业在信息化建设的前期首先应梳理自身的管理，然后从容地应对信息化建设带给企业的变革。

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【关键词】城市轨道交通 运营管理 信息化

1 引言

近年来国家大力发展城市轨道交通建设，截止2017年1月初，全国已有28个城市开通地铁运营，运营里程3600多公里。随着城市轨道交通运营里程的增加，企业运营管理急需信息化技术作为支撑。由于轨道交通企业具有一定的综合性，涉及产业众多，整个企业数据信息量大，将信息化手段运用于城市轨道交通企业的运营管理之中，有利于促进城市轨道企业的健康持续发展。

2 城市轨道企业信息化建设现状

目前，就我国城市轨道交通企业的信息建设现状看，仍然处于初步建设阶段。第一，虽然目前系统建设工作在不断推进，但是系统相对独立，缺乏有机联系，在企业内部数据共享、交换等环节存在问题；第二，对于数据标准没有明确规范，企业内部各个部门之间数据格式相对不够统一，企业内部各部门之间的有效协作受到严重阻碍。第三，数据杂余问题较为严重，在没有进行合理规划之时，同一类数据信息在不同系统中重复存储，重复占据系统存储空间，并且为企业管理部门人员增添不必要的负担。第四，数据管理控制能力相对较弱，缺乏完整的数据链条把控，对城市轨道企业发展有不利影响。最后，由于系统不完善，数据信息的收集、处理、汇总能力较弱，不能与信息化进行完整融合。

3 城市轨道企业信息化具体建设

3.1 城市轨道交通信息化建设目标

在城市轨道企业信息化的发展策略上，应该参考国内外城市轨道交通企业在目前已有的信息化发展经验，吸取他们的教训，根据各城市轨道交通的实际情况，以公司整体发展布局为目标，在数据标准与规范，技术集成和基础设施以及应用需求等多方面制定未来信息化发展蓝图，达到帮助城市轨道交通公司规划一个协同办公的信息化基础环境的目的。

在实行有效规划的基础上，建设基础网络平台、数据中心和存储平台，统一各部门的硬件运行环境，并建立一个简洁、有效、可靠、安全的城市轨道交通信息化系统，实现办公自动化，统一管理、开发和利用城市轨道交通建设和运营等多方面的信息资源。运用大数据分析来协助城市轨道交通企业的运营管理，从而不断提高城市轨道交通管理、设备维护、领导决策的效率和水平。

3.2 城市轨道交通信息化建设内容

在城市轨道交通企业的信息化建设中，根据企业流程主要包括三个层次的计算机系统：生产系统、管理信息系统和决策支持系统。

首先，生产系统是城市轨道交通的核心业务系统，比如完成城市轨道交通运营的控制调度系统等。其中，生产系统产生的业务数据时管理和决策的数据来源，主要包括客流、票务、车辆调度数据，是日常业务信息的集合。管理系统系统主要面向企业的管理层，主要内容是对各类基础信息资料的管理、共享、利用以及在业务流程的驱动下，信息的合理流动和处理流程；决策支持系统则是运用相应分析模型对管理信息资源进行综合的处理和分析，从中发展轨道交通运行的相应规律，帮助领导进行科学决策。

具体到系统类型，城市轨道交通信息系统是面向管理层和普通员工的管理信息系统和决策支持系统，建设内容包括：网络通信平台建设、服务器和数据存储平台建设，以及办公自动化系统、数据资料查询系统、财务及固定资产管理系统、物流管理系统、委外维保管理系统、机电设备预测维护及专家诊断管理系统、运营数据信息分析处理系统、经营资源管理系统等软件分系统的建O。每项系统都由企业内部的各项部门员工进行单独负责管理。在建设单独系统的基础上，将各个系统进行有效联合，形成专业的数据链条，以供企业内部参考提供依据。

3.3 城市轨道交通信息化总体设计原则

目前，在我国北上广港等发达地区的城市轨道交通运营已经有30年的时间，已经有了部分的成功经验，综合已有的经验来看，对于信息系统的建设应该本着“统一规划、分布实施，实用为主，技术先进”的原则。

首先，注重城市轨道交通建设的分阶段性，统一标准、统一规划，综合考虑系统建设的总体要求，全面梳理城市轨道交通业务流程，建立初步模型。在统一规划的基础之上，分期分批地进行系统建设，先建设系统的基础支撑层次平台系统，做好系统集成的标准体系建设，搭建好技术框架。企业的信息系统建设应该紧密结合当前和未来一段时间的发展需要，紧密结合自己的工作内容，以实用为原则，充分利用已有的网络资源、业务资源、信息资源和环境资源，专门进行开发设计。最后，在系统规划过程中，要充分利用当前存在的先进技术和方法，保证企业使用信息化系统的充分和稳定。

4 信息化运用于城市轨道交通企业运营管理经济效益评价

将大数据以及互联网平台运用到城市轨道交通企业运营之中，加强企业运营管理的信息化建设。从整个企业的经济效益而言，可以让企业及时获取轨道交通各方面的运营信息，提高企业运营管理工作的效率，实现企业运营管理的高效化，智能化，信息化。同时作为一个服务性质企业，将信息技术投入到城市轨道交通的日常运营中，有利于提高运营乘客服务质量，在客流量较大时，保证票务售出的及时和准确，车辆调动的快速准确。最终，日常运营的所有数据进入系统之后，将为企业进一步的投资决策提供准确依据。

5 结语

任何一个企业和行业的信息化建设都不能一蹴而就，当前城市轨道交通建设正处于快速发展时期，城市轨道企业内部运营管理是一个循序渐进的过程，需要数据与业务，思想，管理以及内部组织架构相互融合。城市轨道交通企业运营管理人员应该紧跟当前信息化的发展浪潮，提升自身专业能力的同时，深入了解企业的业务和信息化的数据发展方向，基于大数据平台下加强城市轨道交通企业运营管理的信息化建设，充分实现数据和业务的有机融合，最终实现价值创造的目标。

参考文献

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[关键词] 信息化；企业规模；规模边界变动；研究综述

[中图分类号] F270 [文献标识码] B

国家“十三五”发展规划纲要中明确指出，全面提升信息化水平、推动信息化和工业化深度融合、推进各领域信息化建设是未来一段时期我国经济社会发展的一项关键举措。结合我国的国情，我国企业在信息化进程中起步虽落后于西方国家，但是发展速度却很快。但是，随之而来的是困扰西方家多年的信息技术的“生产率悖论”问题开始在国内显现。例如，许多国内企业虽然引进了信息化平台，但是成功应用的却不多；许多企业开展了电子商务这种新型的经营模式，但是对企业经营绩效的提升作用却十分有限。究其原因，就在于技术的改变势必要求企业的组织形式随之发生相应地变化以适应新的工作流程；企业的信息化建设必须要与人力资本相适应才能有效提升企业的生产绩效。这其中，信息化驱动下的企业规模边界如何发生相应的变动就是一个重要的研究课题。

对该问题研究具有广泛影响力的主要有两种理论――交易费用理论和能力理论，它们各自对此作出了独立的解释。交易费用理论秉持的是效率至上观，以成本节约为原则从交易方面来考察企业的边界问题；而能力理论遵循的是效益优先观，以追求收益最大化为目标从生产方面来分析企业的边界问题。新近的研究则指出，这两种理论对企业边界的研究实际上是“一枚硬币的正反两面”――企业要实现利润最大化目标既需要成本最小（交易费用理论的观点）、也需要收入最大（能力理论的观点），而企业边界的合理变动正是服务于这一终极目标的。这就有必要将两种理论相融合以对企业的边界有更为系统和完整的认识。为此，本文将遵循该建议采取两种理论相结合的视角回顾与评价当前国内外关于信息化驱动下的企业规模边界变动问题的研究成果，以期对此做出系统而深入的解释。

一、信息化驱动下企业规模边界变动的机制

关于企业的规模边界如何确定，既有的研究主要从交易费用理论和能力理论两个视角给出相互补充的解释。曾楚宏和王斌对此进行了系统的总结：交易费用理论将企业和市场看做是两种可以相互替代的交易治理结构，前者产生组织成本，后者产生交易成本；一项活动到底是在企业内部完成（自制）还是从外部市场中购买（外购）取决于两者成本的比较――当利用市场交易的边际成本与利用企业组织的边际成本相等时企业的最优（规模）边界就得到了确定。而交易成本水平受资产专用性、信息不对称和机会主义行为这三个因素所决定：当交易所需的关系性投资的专用性程度越高，交易双方的信息越不对称，机会主义行为越盛行，则交易成本就越高（威廉姆森，1985）。能力理论认为，市场并不是抽象的制度形式，而是由许多有着异质性生产能力和成本的企业所构成的集合体。一方面，企业在边界内从事着具有比较优势的专业化活动；另一方面，企业又跨越边界与外部其他企业建立联系以获取自己所需的但被其他企业所拥有的能力来完成整个价值增值活动。因此，企业的（规模）边界由其在内部创造所需能力而产生的成本与从其他企业购买该能力所产生的成本相比较所确定。

接下来的一个问题就是，企业开展信息化建设之后原有的交易成本水平和能力体系是否会受到影响进而导致其规模边界发生相应的变动？Afuah、郑军等研究对此给予了肯定的回答。

林毅夫等（2003）指出：“信息化是指建立在信息技术产业发展与信息技术在社会经济各部门扩散的基础之上，运用信息技术改造传统的经济、社会结构的过程”。信息技术作为当今最为先进和最具发展潜力的新兴技术，包括一系列广泛的把个人和信息系统相连通的通信媒体和设备。信息技术在企业中的广泛应用能够产生信息效率效应和信息协同效应（Dewett&Jones，2001），从而为企业节约了处理信息的时间和成本，同时也让信息被更多的人所共享和利用。Afuah的研究表明，信息技术的应用可以降低企业交易所需的资产专用性程度，减轻双方的信息不对称程度并减少机会主义行为的发生。郑军也明确提出，信息技术的两种效应会引起企业知识组成与知识结构的变迁，二者共同导致技术分离接口的位移，使生产过程中技术分离实体被重新划分，进而造成整个能力结构发生翻天覆地的变化。Tushman和Anderson更是言辞确凿地强调，面对激进的（信息）技术变革，企业现有能力不仅可能已经过时，而且还可能成为阻止其寻求更有效的治理结构的障碍。

从上可知，既有研究基本上遵循“信息技术（信息化核心）――交易成本和能力――企业规模边界变动”这样一条分析思路来探讨信息化驱动下企业规模边界变动的作用机制，从而能够将两种理论观点（交易费用理论和能力理论）进行很好地融合。由此而生的一个新问题是：企业运用大量的信息技术之后其规模边界到底朝哪个方向发生变动？扩大，缩小，抑或不变？

二、信息化驱动下企业规模边界变动的方向

关于这个问题的回答，目前的研究并没有一致的答案。一种观点认为，相对于市场交易成本而言，企业开展信息化活动更有利于节约内部协调成本，从而促使纵向一体化程度提高，规模边界进一步扩大。相反的观点则认为信息技术应用对市场交易成本的节约幅度更大一些，从而促使企业将更多的活动交由市场去完成，导致规模边界缩小。还有一种整合性的观点指出，信息技术应用不仅直接对企业协调成本和交易成本都产生节约效果，同时还会通过影响企业的能力结构和水平进而间接影响两种成本的节约效果，至于最终谁的节约幅度更多一些，以及由此导致的企业规模边界的变动方向，则受到多种因素的影响，不能一概而论。总体而言，在信息化驱动下，如果交易成本的节约幅度大于协调成本的节约幅度，那么企业的经济活动将更多地透过市场进行，从而规模缩小；反之，企业的规模将进一步扩大。下面，我们对以上几种具有代表性的观点进行更为细致的阐述。

（二）企I的组织特征

1.企业类型。按照生产要素的不同，企业可以划分为资本密集型与知识密集型两种类型。不同类型的企业在开展信息化建设普遍使用各种先进的信息技术之后，会对其规模边界产生差异化的影响。国内学者曾楚宏和林丹明对此进行了深入的探讨。他们对比了劳动密集型企业和知识密集型企业在组织结构、信息处理、技术特征、生产成本和协调成本等方面的差异，发现资本密集型企业的组织特征更利于其应用信息技术之后大幅节约内部生产成本，从而其规模边界发生扩大；而知识密集型企业的组织特征则更利于其应用信息技术之后大幅节约市场协调成本，从而其规模边界发生缩小。Parmigiani和Mitchell也持类似的观点。他们认为，当企业掌握大量的知识和技能时，通常会采用联合资源的方法，即自己生产和外包并存的形式。研究显示，一些公司经常是为了知道如何运作而采取亲自生产的方式，但当他们拥有足够的专业知识时，就可以采取部分外包的方式。

2.组织结构。Brynjolfsson和Hitt和汪淼军等在分别考察美国和我国企业的信息化建设的绩效时不约而同地提及，要取得良好的效果，需要适合的组织结构与信息技术相匹配，以使其作用能够得到最大化的发挥。同样地，企业的组织结构特征不同，也会影响信息技术对规模边界的作用。林丹明和曾楚宏基于Afuah的研究构建了一个信息技术在组织结构的调节下影响企业纵向边界变动的分析框架。其分析指出，企业的专业分工程度、组织分层程度、正规化程度和分权程度越高，信息技术节约生产成本和交易成本的效果越明显。因此，企业的组织结构能够强化在信息化作用下规模边界的变动趋势。

（三）外部环境特征

外部环境也是对企业信息化行为和规模边界变动两者之间关系产生影响的重要因素之一。只不过，它是通过影响企业的信息技术应用进而导致其规模边界发生相应的变动的。Lee和Groveer对此进行了检验，研究发现：信息技术应用在动荡的外部环境与企业规模缩小之间起中介作用。也就是说，企业所面临的外部环境变化越剧烈，它就越有可能开展信息化建设以应对外部环境所带来的不确定性，并通过“外购”而不是“自制”来增强自身的抗风险能力、提高效率。Pinsonneault和Kraemer也强调，当企业面对强烈的外部环境压力时，高层管理人员往往采用裁员等激进的改革策略以减少运营成本和增加效率，并专注于改变组织结构和工作系统。这种裁员策略会通过信息技术深入组织的层级和职能部门而加强，最终使企业的规模朝缩小的趋势变动。

四、简短的评论

综上所述，当前国内外关于信息化驱动下企业规模边界变动的研究重点已从结果导向（关注规模边界变动的方向）转为过程导向（关注这其中的作用机制），理论基础也由单一的交易费用理论或能力理论转为两种理论相融合的视角，并在此基础上取得了丰硕的研究成果。但是，仍有一些重要的问题需要在今后的研究中亟待加强。一是交易费用和组织能力在决定企业规模边界变动中的作用问题。现有的研究基本上都认同两者共同发挥重要的影响作用，但是这种作用是两者各自独立发挥的还是有主有次、相互影响？目前并没有一致的答案。二是企业信息化建设不同阶段规模边界的变动问题。企业的信息化建设不是一蹴而就的，而是一个耗时耗力的阶段性过程。现有的研究将其划分为信息化初级阶段、信息化内部集成阶段和信息化网络化阶段，每一阶段企业主要采用的信息技术、要达成的目标和解决的关键问题各不相同，由此必然会导致规模边界的变动方向存在差异。而只有完整地刻画出企业规模边界在信息化不同阶段的变动轨迹才能对这一研究主题做出最全面的揭示。三是该研究主题的情境化问题。林丹明等的研究发现，中西方企业在大量引进信息技术和设备之后其规模边界朝完全不同的方向变动，他们给出的解释是由于文化、制度、环境等情境因素差异极大。为此，后续研究要重视情境变量的调节作用，基于我国文化制度背景下考察企业信息化行为与规模边界变动之间的关系，总结提炼出具有中国特色的作用机制和运行规律，以更好地指导企业实践。

[参 考 文 献]

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篇10

关键词：企业；技术创新；知识管理；人才管理；项目管理

中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）01（a）-0000-00

技术创新战略是企业在正确地分析自身的内部条件和外部环境的基础上所做出的企业技术创新总体目标部署。企业在制定技术创新战略时，首先应根据自身行业的结构特点以及面临的市场机会考虑推出新产品和新技术，进而制定与实际实施相匹配的技术创新战略。

1.关于企业技术创新的知识管理

1.1技术创新知识管理的必要性

知识管理对企业的技术创新具有导向作用。实施知识管理，可为技术创新提供理论基础。企业必须依托知识管理所提供的技术支撑来保证技术创新的战略实施。

知识管理的战略规划旨在利用知识使用成本和知识差异化方面体现出的竞争优势差异来分析每种规划对应的竞争战略。然后依据竞争战略的特点分析各自应选择的技术。

技术创新知识信息依据其对企业技术创新的决策、行为的影响侧重方面不同，可以分为市场知识信息、技术知识信息、经济知识信息、人才知识信息、法律政策知识信息和社会文化知识信息。技术创新知识信息能够引发创新设想，促进技术创新过程中的问题解决。知识信息的获取和应用反应出的知识管理水平与企业创新能力成正相关关系。而动态的知识管理是技术创新成功实现的关键。

1.2技术创新知识管理的策略

技术创新阶段信息及知识的不足必然会对创新过程造成制约。做好知识管理工作，对技术创新的全过程而言至关重要。知识管理应做到有效贯穿技术创新工作从获取到处理、从传递到应用的全过程，既体现为对知识信息的积累管理，又包含知识信息的扩充、传播、应用和管理，注重隐性知识与显性知识的集中处理，力求让大量的隐形知识向显性知识转变，及时申请专利保护，并实现企业内部的知识共享，在企业内部形成知识网络，组建知识库。企业从知识管理创建的知识库中捕捉到创新点，并依据知识信息保证创新课题的建立、创新任务的实施顺利进行。知识库的建立也可防止出现因核心创新人员流动带来的创新知识断层的现象。

提升企业的技术创新能力，需要高效完成知识管理工作。一是认清知识管理工作，建立知识管理人员机制。知识的主体是人，知识管理的主体也是人。知识管理人才是企业完成知识管理工作的重要环节。企业实现知识管理需要大力培养知识管理人员。二是搭建知识管理基础平台。知识管理基础平台包括知识管理信息平台和知识管理实体平台。知识管理信息平台由互联网等高效的计算机技术支持搭建，为企业整合信息资源，构建虚拟平台，提供辅助的知识保障。三是建立企业知识管理的合理模式。

2关于企业技术创新的人才管理

2.1创新人才的特征分析

与企业其他类型员工相比，技术创新人才具有科技知识渊博，创造性思维能力强，文化程度高等特点；创造欲望和创造冲动强烈，有较强的主体和竞争意识；善于在工作中提出新观点、新理论，并会配合新方法、新思路来解决问题，勇于突破常规的思维方式，以发展的眼光看世界。

另外，企业技术创新最关键的主要是技术可行性、已存在的目标市场以及可完成研发任务的业务资源。项目人员需要有能力分析三者的现有状况，清晰地洞悉三者之间的联系，利用已有的资源，快速有效地完成新技术、新产品的研发工作。

2.2创新人才的资源管理

企业对创新人才的管理需要提供公平竞争、择优选拔的发展平台。企业内部需要建立、健全相关规章制度，促进公平竞争，使各人才充分发挥、展现自己的能力和特长。同时也使企业的利益达到最大化，促进企业的迅速发展。

企业对创新人才的管理需要建立合理的激励机制。以多种激励机制综合运用、物质激励与精神激励想结合为原则，培养创新人才对创新工作的热情和积极性，满足创新人才实现自我价值的需求。加强对企业创新人才资源的管理具有战略意义。

3关于企业技术创新的项目管理

3.1技术创新项目管理的必要性

企业的核心竞争力在于技术创新能力，技术创新项目管理是技术创新能力的保证。良好的项目管理是有效实施技术创新的关键。加强技术创新的项目管理，有利于理清项目管理中人、才、物的关系，明确工作责任，确定技术创新的率先创新、模仿创新、合作创新的创新模式。

许多企业会存在技术战略模糊不清的现象，项目管理只停留在形式上，忽略了企业技术创新项目在管理上的相关性，增加了项目管理的复杂性。企业在众多技术创新项目上需要有涵盖全局的把握，将技术创新活动看做一个整体来管理，注重单一项目间的产品和工艺的关联性。力求战略规划和实际技术创新相互匹配。

3.2规范技术创新项目管理制度

技术创新的项目管理一般由企业管理者主导，从战略目标出发，依据企业制度、相关计划及工作任务对技术创新的研发项目制定管理机制。合理完善的项目管理制度有利于规范项目管理程序，提高项目管理效率。

技术创新项目管理制度的内容包括明确项目管理范围、设定项目管理的组织机构、规范项目管理流程和建立项目考核的奖惩制度。企业需要对技术创新项目研发各个阶段提供规范的管理制度：针对项目进展的不同阶段，企业应相应的制定“项目（课题）申报立项制度”、“项目进度跟踪考核制度”，将项目的研发管理工作划分到各个项目主研人，并对项目的进度、质量、资金进行控制管理；项目成果突出的项目团队应进行奖励措施，项目中出现重大失误的创新团队也应给以适当的惩罚措施。

4结语

企业对新技术、新产品需要有较高的敏感性，注重技术创新的基础研发，培养企业的核心研发能力。企业的技术创新的战略规划都必须是建立在理性的基础上。战略规划的深度关系到企业目前的技术存量和资源的投入规模，其广度则涉及企业的战略姿态和涵盖新领域的多样化，需要根据预期利润最大化原则来进行决策。企业应从知R管理、人才管理以及项目管理三个方面入手细化管理工作。

做好技术创新的战略规划是企业有效实现技术创新的保证，有利于企业降低研发风险，保持企业技术能力的动态发展和领先水平，获得可持续的竞争优势。

参考文献

[1]徐建中.基于知识管理的企业技术创新研究.科技进步与对策，2011.

[2]吕华.企业技术创新人员激励机制研究.山西煤炭管理干部学院学报，2001.