企业信息化战略目标范文

导语：如何才能写好一篇企业信息化战略目标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业信息化 战略规划 方法

1、前言

2010年全国烟草行业信息化工作会议上，国家烟草局明确提出：2010年及今后一个时期，行业信息化工作要紧紧围绕“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，始终坚持以科学发展观为指导，以建设上下贯通、左右协同、资源共享的一体化“数字烟草”为目标，在集成整合、推动重点项目建设和完善提高上下功夫，全面建设、整体推进行业信息化。烟草企业作为烟草行业的关键一环，其信息化建设是一项长期战略，是烟草企业本世纪发展的重要支撑点。然而，企业在信息化建设过程中，要么建立了大而无当的系统，造成投资浪费；要么在建设过程中，将原有系统简单替代，而不是有序升级，造成建设成本增加。要么建立的系统和原有想想不同，使得所建系统成为摆设，未能在企业发展中发挥应有的作用。诸如此类的问题，困扰着每一家烟草企业。因此，烟草企业信息化需要有全面且正确的总体规划，才能将信息化建设有序推进，才能在信息化建设中做到事半功倍，以最小的支出构建高效益和高效率的信息化支撑和应用平台，从而助推企业主营业务的高效发展。为此，如何建立信息化战略将是本文讨论的重点。

2、烟草企业信息化战略规划的内涵

烟草企业信息化战略规划又称企业IT规划，是在烟草企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析烟草企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。

3、烟草企业信息化战略规划的策略

3.1分析烟草企业的战略规划

烟草企业信息战略的制定要与企业业务紧密相连。因此，烟草企业信息化建设的前提是必须明确企业信息战略与企业战略的关系。对烟草企业而言，企业信息化战略规划必须服务和服从于企业战略规划。根据美国管理战略专家、哈佛大学教授波特提出的竞争力模型：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手;来自于客户的竞价能力;来自于供应商的竞价能力;来自于潜在的竞争者;来自于替代商品。竞争往往就是信息的战争。掌握信息的先机，必然占领竞争的领先地位，从而使企业在激烈的竞争中脱颖而出，并立于不败之地。

3.2分析烟草企业内外部信息化环境

烟草企业内部信息化环境是指企业内部的信息化基础资料，以及企业现有的软件、硬件、现行系统状况，企业内部业务，以及与上级总公司、国家局的业务往来关系，现行业务对信息系统提出的要求，各业务模块信息化技术应用的实际情况，基于业务流程及组织结构分析，确定烟草企业信息化的关键领域或部门，以及信息化建设的战略需求，提出信息化建设的初步方案;

烟草企业外部信息化状况是指信息技术的发展现状，信息化时代背景下的管理思想和管理理念，烟草企业信息化总体发展趋势，国际知名企业、国内企业信息化建设成功的案例，基于上述信息，挖掘企业信息建设的一般规律，为本企业信息化实践奠定基础。

4、烟草企业信息化战略规划的主要方法

一个有效的战略规划可以使信息系统有明确的战略目标和科学的开发计划， 使系统有较强的适应性和较高的可靠性， 可以缩短开发周期 ， 节省开发费用。管理信息系统规划的方法主要有关键成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、战略目标集转化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企业系统规划法 （Business System Planning，BSP) 等。

4.1关键成功因素法

关键成功因素是指一个组织的关键之处，这些关键之处的性能必须达到一定的水平。关键成功因素有四种主要类型：行业因素、竞争战略在行业中的地位、环境因素和时间因素。烟草企业信息化战略制定过程中，如何评价哪些因素是关键成功因素，对烟草企业来说，企业的中高层最了解。因此，该方法主要是用于高层在信息化战略制定中发挥作用。企业高层既可以以个人的魄力和认知独立确定企业的关键因素，也可以采用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。因为每一个高层领导日常总在思考什么是关键因素。关键成功因素法的优点是能使目标的识别突出重点， 集中于获取高层领导的信息需求，并且进行信息需求调查所需的时间较少。它的不足之处在于数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式， 缺乏严格的方法将诸多关键成功因素进行汇总。另外，难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题。

4.2 战略目标集转化法

战略目标集转化法把整个烟草企业战略目标看成是一个“信息集合”， 由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的水平、是否乐于改变以及重要的环境约束）等组成。首先识别组织的战略集，也就是制定和分解企业的战略计划，如描绘出组织有关的各类人员结构， 如组织的拥有者、供应商、顾客、工作人员和竞争者等; 再如识别每类人员的目标; 第三、对于每类人员识别其使命及战略。其次将烟草企业组织战略集转化成 信息化战略。该方法反映了各种人的要求， 而且给出了按这种要求的分层， 然后转化为信息系统的目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏比较少。

4.3企业系统规划法

企业系统规划法( BSP) 通过全面调查、分析企业信息需求， 帮助规划人员根据企业目标制定出信息化战略规划的一种规范的、结构化方法。其目标是： 确定未来信息系统的总体结构， 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序; 对数据进行统一规划、管理和控制， 明确各子系统之间的数据交换关系， 保证信息的一致性。BSP 方法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构， 使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化， 信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。

5、结语

烟草企业发展进入战略机遇期，企业信息化发展必将成为助推企业发展的首要利器。信息化建设也将成为企业武装自己的主要手段，本文就烟草企业信息化建设战略规划定义、战略规划的策略和战略规划的方法做了详细阐述，为烟草企业信息化建设提供了参考依据。

参考文献

[1]刘伟,王学义,冀亚林.企业信息系统规划与建设研究[J].现代管理科学,2005(07):34.

[2]王改性.浅谈企业信息化战略规划的方法与步骤[J].时代金融,2008(08):78.

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关键词：建筑企业 信息化 实现

随着科学技术的发展，计算机系统在建筑企业已经得到了非常广泛的应用，利用计算机系统来管理企业也成为了企业发展的重要目标之一。建筑企业在发展过程中必然会对企业自身进行管理，利用计算机系统对企业的人、财、物进行管理，可以有效的提高企业资源整合的能力，促进企业向全面综合管理的方向发展。伴随着建筑市场竞争激烈的现状，企业必须依靠信息化战略来降低运营成本，提升自身的竞争力。笔者从自身工作经验出发，详尽的分析了建筑企业信息化战略的实现。

一、建筑企业信息化战略的内涵

建筑企业信息化战略就是以企业发展战略目标为指引，通过理解建筑企业自身的战略目标与业务规划来确定今后的发展方向，同时分析建筑企业现在的管理模式与业务流程，结合建筑行业的市场信息与计算机技术，提出企业的信息化战略的发展目标。在信息化战略系统构建的过程中要确定企业内部生产与管理两者之间的关系，同时利用信息化战略管理来实现两者的平衡。信息化战略是一个很广义的概念，主要可以分为：信息战略、资源战略、业务流程战略、长远规划战略等。这些战略是一个成熟的建筑企业所应具备的条件，同时也是信息化战略实现所应必备的条件。建筑企业在发展过程中应与时俱进，通过信息化战略来指导企业的管理工作，特别是在信息多源化发展的今天，企业必须要利用业务与信息技术的交流来实现有针对性的管理，尤其是具备规范流程的管理工作。管理中以信息化技术为依托，通过改变业务流程，优化业务流程来促进企业的业务发展，同时以信息技术简化管理方法，对提升企业的竞争力是非常有帮助的。

二、我国建筑企业信息化战略存在的问题

随着计算机技术与信息技术的进一步发展，建筑企业在信息整合与计算机管理上已经发生了质的转变，从单独的系统发展成为以信息技术和业务发展为核心，计算机管理和标准化流程为依托的多源化发展战略。但在从管理的角度出发还存在着一定的问题，需要管理者及时的发展纠正。

1、信息化战略的集成度较低

我国建筑企业在自身信息化战略发展上还存在着一定的不足，这主要是由于企业内部信息化网络已经形成，但单从应用与发展上还处于一种相对独立的状态，这非常不利于企业之间的信息交换，同时也不利建筑企业的信息的集中，业务流程上企业没有做出相应的改变，以单一运作为基础，没有借鉴的目标，这就很难达到信息的集中与分配。

2、信息化战略缺乏对外部信息的整合

建筑企业发展的同时要考虑到外部信息的整合，企业要想做大做强就必须要依靠外部信息，以此来适应和理解社会对建筑的需求方向。同时建筑企业自身也要在商务活动中尽量的加强信息的整合，其中包括：监理部门、政府大项目办、材料供应商、设计院、银行部门，土地管理部门等，通过充分的整合这些外部单位的信息来促进企业的业务发展。

三、建筑企业信息化战略的步骤和方法

1、建筑企业的战略规划

建筑企业自身的战略规划要以企业自身的发展目标保持一致，主要是通过企业的发展战略来拟定今后的发展目标，同时通过企业自我现状分析与社会外部环境的分析，来确定企业的发展优势，并依据分析结果来提出企业信息化管理的方法，希望借助信息化手段帮助建筑企业达成阶段性的发展目标。

2、建筑企业的需求分析

建筑企业需求分析是指建筑企业在业务发展过程中对信息化的需求，这包括：技术管理、招投标管理、资金管理、设备管理、技术人员管理、绩效管理等，这些内容都要通过企业自身的需求分析来完成，并以此为依据进行信息需求的整合，帮助企业完善自身的管理工作和业务开发工作。

3、建筑企业信息化战略的层面分析

战略层面的规划是指通过对建筑企业所处内外部环境的分析，明确企业使命、愿景、发展战略，并确立建筑企业具体的信息化战略和目标的过程。战术层面的规划是在战略规划的基础上，进一步确定具体实施方案，可以分为三点：首先是通过建立建筑企业的业务及管理变革策略、识别企业的关键成功因素、分析关键性能指标等工作，最终确定建筑企业的信息化需求；其次是在信息化需求的基础上，建立建筑企业的总体信息框架，包括能够满足企业发展需求的企业业务应用架构，能够支持企业业务应用架构并符合企业信息技术发展潮流的技术架构，能够满足应用和技术架构要求的网络架构，能够管理、维护和应用以上基础架构的组织架构，并最终形成企业的信息技术标准；最后要评估企业在规划期内的信息技术投资规模、投资效益、实施风险，确定实施计划。

参考文献：

[1]王红兵.建筑施工企业信息化发展战略研究[J].建筑经济,2006,10.

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[关键词] 企业；信息化规划；关键问题；应对策略

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）13- 0044- 02

企业的信息化规划主要指的是以企业自身的发展战略目标为基础和指导，对企业管理及信息化现状进行诊断、分析及评估，并实现企业业务流程的不断优化，结合行业信息化相关实践经验及其对于信息技术相关发展趋势的掌握情况，并对其目标等相关内容进行整体规划，以便对企业信息化进程进行全面而系统的指导，实现企业信息技术应用过程的协调性发展，使企业的发展需求得以满足、资源得以充分利用，推动企业可持续发展的实现。

1 企业信息化规划方法分析

1.1 SISP

此法主要是从战略层次进行组织信息系统的规划，相对于一般性的信息规划来说主要具有如下特点：一是在规划范围上，是对整个组织而非局部信息需求进行规划；二是在规划层次上，是对最高管理层次进行规划；三是在规划时效上，能够在长时间内指导信息系统的开发；四是在抽象程度上，较一般系统规划而言抽象程度更高。

1.2 VCA

此法主要是将企业看作是一系列输入输出及其转换活动的集合，而每项活动均可能实现产品的增值，因而借助于信息技术在价值链中进行信息增强器的放置，以便实现产品的增值以及企业竞争力的提升。

1.3 CSF

此法可使企业找到同系统成功相关的关键影响因素，通过对企业信息需求进行分析和确定，为管理部门提供信息控制技术，并为其处理过程提供指导。

1.4 ISA

此法主要借助于系统方式进行信息系统的开发，对企业信息系统整体框架进行描述，需要对重要对象数据的分析及处理过程进行描述，并对信息系统的物理组成部分的不同位置进行描述。

2 企业信息化规划中的关键问题及其应对策略分析

对于企业而言，其信息化规划过程并不只是一个单纯的技术性问题，其中还涉及社会及管理等诸多方面，特别对于大型国有企业而言，其进行信息化规划所冒风险较普通企业要大得多，因此，必须对企业信息化规划及其实施所造成的影响进行认真的分析。以下就企业信息化规划过程中的关键问题及其应对策略进行分析。

2.1 明确信息化目标的问题

确定企业信息化规划的目标时通常采用如下两个方式：一种较为通用，其不管企业战略目标怎样改变，均以企业实际环境情况为依据进行相应策略的制定；另一种方法主要以直接实现企业商业目标作为首要策略的选取而进行规划。无论哪种方法，规划时都必须有清晰的管理思路和明确的目标。

2.2 信息资源的整合问题

对于企业而言，能否及时掌握各种类型的业务数据状况相当重要，也是在这个瞬息万变的市场中迅速准确进行决策的关键。信息化为此类信息的及时掌握提供了技术支持，但是，如何有效进行此类信息资源的整合和规划是一个难题，整合过程中应当对信息进行分类，对于纵向信息及横向信息分别进行整合处理。

2.3 协作核心平台的构建问题

此问题如今也是企业信息化规划过程中的技术难点及要点，进行此问题的处理时，应以实现核心平台的通用性和完整性为目的，使得所构建平台能够适应各种类型企业业务的需求。

2.4 国际化标准的问题

解决此问题时除了要考虑到国际化标准管理之外，还应当考虑到企业的中国特色，全球各类跨国公司普遍采用扁平化管理方式来进行企业结构的优化，但过度扁平化势必会导致更多的人被排挤到社会中，并导致社会就业压力的增大，因此，企业业务组织重组时不仅要考虑数据透明性的实时掌握及管理，还要考虑社会的承受能力。

2.5 数据安全及管理规范的问题

此问题也是限制信息化广泛应用的重要障碍之一，企业信息化网络平台实现了数据的共享，但也为其安全性带来了潜在的威胁，必须从日常维护管理工作入手，制定详细的操作规范和管理制度，并借助于技术手段对系统进行监督。

3 结 语

综上所述，信息化是现代企业提高经营管理水平，提升市场竞争优势的必要手段，是企业提高管理质量和市场服务水平的重要保障。为了实现企业信息化规划的有效开展，不仅要重视信息化建设的战略性规划，还需要确保企业领导及员工能够积极投入到企业信息化建设中来，主动采用信息系统开展各项经营管理活动、进行有关经验的总结，鼓励大家积极参与到企业信息化规划工作中来，从而推动企业信息化规划工作的有效开展和实施。

主要参考文献

[1]朱长胜，倪爱东，杜文忠，汤泉.危机挑战机遇——苏州市机械加工行业中小企业信息化调查与分析[J].苏州市职业大学学报，2009（4）.

[2]刘亦陈，梁晓莉，李素燕.中小企业信息化建设的环境问题研究[J].经济纵横，2010（1）.

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本文从企业信息化建设的现状中，分析影响企业信息化建设的关键因素，研究企业信息化建设对企业产生的深远影响，提出企业信息化建设中项目管理的应用，可以满足企业核心业务的发展需求，使企业资源得到优化，企业实现规范化管理、成本优化管理，同时，可以使企业适应市场的快速变化，最大限度地发挥各个信息系统在企业管理方面所应当起到的积极、有利的作用。

一、企业信息化建设与项目管理

（一）企业信息化建设内涵

企业信息化建设的实质是针对企业生产、产品流通以及售前、售后服务等各项企业生产经营、产服监管的活动中，充分运用现代信息技术、现有资源和周围环境，进一步提高企业经营绩效，改善企业生产经营的科学化程度，以满足变化无常的市场环境、日益增长的消费者需求、增强企业的核心竞争力以及完成企业管理和企业生产自动化的过程。

在企业信息化建设的过程中，要求制定的目标和计划一定要合理、明确，各项建设过程是一个有机的整体，各项内容之间，既要相互独立，也要相互联系，要求企业在变化的市场环境条件下，做出及时、正确的响应。

企业进行信息化建设，一般经历以下几个过程：

1.企业所处宏观环境分析

企业所处的外部宏观环境，是企业进行信息化建设规划的重要参考和依据，想要做好企业信息化建设，就要深入分析企业所处的行业发展形势、国际形势、国家政策，甚至还要利用SWOT分析法，分析总结企业所面临的机遇、威胁和企业所具有的优势和挑战。

2.企业战略与企业现状比较

企业一定要有明确的战略目标，各个部门发挥关键职能，明确企业各个部门潜在关系，使企业目标在各个部门之间得到融合。同时，要结合企业现状，总结企业目标与企业现实状态之间的差距，并得出最佳解决办法。

3.信息化需求分析和信息化战略制定

企业要根据企业所处环境和企业战略发展需要，制定可实现的企业信息化目标，明确企业信息化需求，根据信息化需求，指明企业信息化发展方向，制定信息化建设目标。

4.信息化总体框架确定和信息化项目分解

在战略目标制定好之后，首先确定企业新的信息化系统的总体架构，然后定义单个项目的范围、成本、收益、技术手段等。

5.信息化保障过程

所有准备工作完成之后，针对每个项目，制定保障计划，由其重要性排列先后次序，制定评分标准，监督项目完成情况。

（二）项目管理工作

项目管理的本质是，贯穿于整个系统的开发过程，在特定的时间、成本预算和质量保证的前提下，运用专业的知识技能和准确的工具，以保证各项工作顺利、高效完成的一种管理技术。企业信息化建设中的项目管理，要求企业在成本、时间和范围三个方面做出约束和权衡，从而在合理利用资源和合理控制成本的前提下，满足用户需求，实现企业最终目标。它是在指定资源限定条件下，按照项目的要求以及规定，对整个项目实施过程设计合理的计划、组织安排行动的一项管理活动。项目管理一般由以下几个过程构成：

1.项目启动过程

是一个项目的起始阶段，是否将一个项目开始实施的关键所在，在这一阶段，确定项目实施团队，确定技术指标和项目目标。

2.项目策划阶段

拟定项目目标，编制项目计划方案，进行成本预算，配置人力资源，进行项目风险评估，制定项目风险预防措施。

3.项目执行过程

协调所有资源，组织完成计划中的各项工作，激励全体成员共同完成企业目标，确保项目顺利进行。

4.项目监控过程

制定项目评审标准，监控项目实际完成情况，分析总结项目偏差产生原因并及时更正，确保项目目标实现。

5.项目完成过程

是项目管理的收尾阶段，是项目管理完成成果的移交阶段。

（三）企业信息化建设中的项目管理

1.企业信息化建设需要项目管理

企业的信息化建设和项目管理之间既相互独立，又相互依存，项目管理为企业的信息化建设提供基本框架，同时，企业的信息系统也要依靠项目管理的支持。两者拥有共同的目标，是为了实现统一目标而经历的不同阶段。企业信息化过程的实现，就是对项目管理的改造过程，企业处于不同的时期，为满足管理的需求，必须细分出许多的具体流程，在同一个信息化系统之中，组织有明晰统一的构架和定位，各个流程之间不存在重复和盲点，也就是说，企业实现信息化的过程，其实就是进行细分项目管理的过程。此外，信息化建设程度还会决定项目管理水平。总之，企业信息化建设和项目管理都是为了更科学地实现企业的宏观目标而应运而生的。

2.项目管理在企业信息化建设中的应用

企业信息化建设中的项目管理，可以有效控制企业中各个细分项目的进展情况，同时，管理各个项目之间的关系，确保项目顺利进行。此外，项目管理可以控制企业的投资成本，协调企业现有所有资源的优化配置，及时响应市场需求变化，从而在尽可能的情况下，实现企业成本最小、效率最高的目标。项目管理在企业信息化建设中的项目管理的主要作用是提高企业运行效率，良好的项目管理团队，拥有专业的知识和技能，综合素质过硬，降低企业无用的投入，减少时间成本的浪费和不必要的损耗，从而提高企业运行效率。

二、项目管理在企业信息化建设中的运用

（一）企业信息化建设过程分析

项目本身就拥有从概念形成到最终落实的完整的生命周期，项目的自身特征要求项目在限定时间之内完成既定目标。从项目本身的生命周期来看，企业信息化建设可以划分为以下几个阶段：

1.需求分析和目标确立

这是项目经历的生命周期的最初阶段，要求企业根据不断变化的市场需求，对宏观市场有准确的定位，对企业自身状况仔细总结，对新产品或新系统的可行性进行认真分析，并对整个过程进行细分，从成本、时间、效率等方面分析各个分阶段的进程，总结出项目的可行性分析报告。

2.实施计划的制订

若根据市场需求制定的项目计划切实可行，接下来就要制定具体的行动方案。要组织拥有专业知识和技能的团队进行项目讨论，团队成员之间要相互合作，资源共享，共同讨论出合理的计划，力求无项目重复和资源浪费。制定的计划要与企业的宏观战略保持一致，同时要兼具灵活性和可执行性。

3.计划的执行

这是项目的成熟阶段，将整个项目进行细分，要根据项目执行计划，实践新项目现实化所需要的所有活动，测试、分析和总结计划项目的可行性。在项目实施过程中，要及时有效的沟通，建立阶段性评估体制，识别新项目运行结果与项目管理目标的差距，进行调试，弥补不足，提升企业的运行功能和效率，以充分提高项目的实际价值。

4.收尾阶段

是项目生命周期的最后阶段和收尾阶段，在这个阶段，应更加提防松懈的态度导致项目的失败。在这个阶段，团队领导者应组织团队成员保持一贯持续的状态，及时评估项目运营的阶段状况，必要的时候，可以进行修改，保证企业的经济效益和工作质量。

（二）企业信息化建设中的项目管理

项目管理在企业信息化建设中的运用可具体划分为四个阶段：

1.计划阶段

在这个阶段，分析客户需求，提出项目计划，并论证该计划是否可行，认真分析讨论，筛选有价值的需求、及时终止价值不大的需求，并以此为依据编制项目计划。收集信息，调查数据，提出可能发生的风险。只有对客户需求做出充分详细的分析，才能做出符合市场需求的计划。灵活的计划和提前分析好的风险预测，可以有效减少成本的浪费和不必要的时间耽搁，以免造成延误。

2.组织阶段

在项目开始具体实施之前，做好一切人力、物力、财力的准备工作，对项目的整体进行分析策划。将整个项目进行细分，将细分项目下发到不同的工作小组手中。针对可能发生的风险，提出解决方案。团队的合作和沟通，是缩短企业目标实现时间的必要条件。

3.领导阶段

是在项目的整个实施过程中，持续时间最长的阶段，在这个阶段中，需要完成大量的工作，要整合公司所有的资源力量完成项目，对各个项目小组的完成进度进行严格的控制，保证组织协调，确保项目准时、高效地完成。

4.控制阶段

在企业信息化建设的项目管理过程中，要对整个过程进行细分，每个阶段要有严格的控制，以保证项目计划的顺利完成。企业要有严格的控制体系，及时比较目标与现实之间的差距，及时改正，以免造成更大的损失。

由此可知，项目管理的五个过程，即启动过程、策划过程、执行过程、监控过程、完成过程，是对项目实施生命周期的细化和分解，其目的是使目标项目在整个生命周期之中，得到全方位的管理和控制。两者相比较而言，项目管理的阶段，是项目实施的固有生命周期，是固有模式，对于不同的项目，其生命周期可以归纳为同样的四个阶段；项目管理的五个过程，不同的项目，可能有不同的管理模式。

三、企业信息化建设中的项目管理的实施

企业信息化建设中的项目管理过程，是为了达到企业目标和达到企业预期结果而进行的一系列活动或行动合理分化过程，有利于提高企业效率，提高企业成功的可能性，一般而言，企业信息化项目管理，可以划分为以下四个部分：

（一）项目组织

在信息化建设过程中，企业要首先对企业所处的宏观环境和企业的现状进行仔细分析，这是企业信息化建设数据的重要来源，有了这些重要的数据，企业要以这些数据作为依据，对各个细分项目进行组织，这就形成了企业信息化建设中项目管理的第一阶段，即信息化项目的起始筹备过程，前期的准备工作做得是否完善，是企业信息化建设成功与否的关键。在这个阶段企业做好需求分析，明确项目目标，确定组织大致方向，组织人员，做好内部沟通。企业的需求分析，是企业对自身的发展需要，结合企业自身条件和资源进行分析，以便做出企业信息化项目目标。明确项目目标，确定组织大致方向，是要依据需求分析和自身条件提出明确的项目期望，明确的项目目标可以促使工作人员明确自身任务，提高工作效率，减少不必要的资源浪费，缩短企业项目成功所需要的时间。做好内部沟通，是企业项目管理活动成功的内部保障，内部沟通到位，可以促进资源共享，加强部门与部门之间、员工与员工之间的协调合作关系。

（二）项目计划

根据企业信息化需求分析和企业的战略需要，制定可实现的项目目标和项目计划。在这个过程中，要将企业的项目目标进行细化，并将细化目标下派到合适的人力资源手中，分清主次关系；针对同一问题，提出众多现实可行的解决方案，在众多解决方案中，找出最佳方案，并在企业资源有限的情况下，力求做到成本最小，利润最大。画出工作流程图，充分分析每一个细分项目，认真考虑每一个项目，考虑到每个项目和每个阶段可能要遇到的问题，提前提出对策，分析其实际可能性，做好流程的记录，在每个细节做到优化处理。项目计划是项目实施的前提，计划的好坏，直接影响到企业项目目标实现的质量，所以，良好的项目计划，是企业目标实现的重要保障。

（三）项目实施和控制

将整体的项目计划进行分解，核算单个项目的成本。建立保障措施，确定先后次序，逐步实现项目。企业项目的实施，是利用企业有限的资源，调整好人员配置，在仔细规划过后，开始执行细分项目，确保资源合理的利用。在合同达成之后，企业根据详细的项目计划，开始执行项目。它包括项目的实施和项目的监控两个过程，在项目的实施过程，企业领导者带领专业团队，按照项目计完成项目；项目的监控是指，在项目进行过程中，或者单个项目完成之后，将项目完成结果与项目计划相对比，发现计划与现实之间的差距，并想办法进行修改。监控过程对于保障项目结果质量和确保项目实施过程是十分重要的，有效的项目监控，关键在于定期地对项目实际进程进行测量，及时与项目计划进行比较，若发现差距，及时采取措施，越早发现问题，越有利于项目质量的保障。

（四）项目收尾

在按秩序结束各个阶段后，将阶段成果融合在一起，正式移交项目成果、服务或者产品，项目管理过程结束。在项目管理过程结束之后，企业可以从中总结出许多的经验教训，在企业日后的工作中，可以将这些经验加以利用，可以大大地节约成本，提高工作效率。

这四个阶段相互衔接，有明确的依存关系，共同推动整个项目的顺利完成。要保证信息化建设的顺利进行，必须要有充分的专业知识，将项目管理的知识融会到信息化建设的过程中，覆盖到信息化建设的方方面面，企业的项目管理，才能在企业信息化建设中，发挥最大的作用。

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关键词：信息化 ；流程规划

信息化规划，是指在全面评估企业信息化已有情况的基础上，结合对当前信息技术发展情况的了解，提出企业信息化建设的愿望、目标和战略，以及信息化架构的设计、选型和具体实施方案，详细指导有关企业信息化的建设，从而满足企业可持续发展的需要。

企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。

信息化主要包含6大部分内容，相关定义如下：

1) 评估信息化现状

企业信息化评估就是从企业自己身信息技术的战略出发，详细评估信息技术应用对企业经营和管理的作用。既要对目前已有信息化建设进行评价，包括检查评估企业信息化的现状，确定目前信息化建设所处的阶段，并与企业的长远战略目标比较，找出实施信息化具体过程中所存在的差距，找出问题的根源。

2) 规划信息化战略

信息化战略规划是指，根据信息化现状评估的结果，制定和调整企业信息化的策略，以适当的规模，合适的成本，做合适的信息化工作。第一步定义企业信息化的发展方向，明确企业信息化的目的。第二步是起草企业信息化指导策略，明确企业在实施和管理工作中要遵循的标准。

3) 规划基础设施

规划基础设施是指对企业信息化的基础设施进行设计，包含硬件设施、软件设备等。具体表现为约束条件及数据流量分析、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括路由器、服务器、集线器、交换机、计算机、打印机、手持设备等的配备等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。

4) 规划数据

规划数据是对企业自己的数据进行整理，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行汇总整合，建立自己得标准，同时确立数据存储的具体方式。

5) 规划信息系统

对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和投资预算等进行具体的列出，是信息化规划的重要工作。

6）设计信息化组织

信息化组织是企业内部的信息化管理部门，信息化组织设计包括对其组成、职能、分工、考核、员工信息化的设计等。

根据以上所包含的六大内容，通常企业信息化规划都需经历4个阶段：

阶段一：管理诊断阶段，管理诊断包括了IT现状能力评估、企业战略、IT战略等。

阶段二：信息化管理基础提升阶段，包括运营管理优化和IT管理标准化，即运营模式的优化、业务流程的优化、组织机构的调整，信息化编码以及名词规范等。

阶段三：IT规划阶段，包括IT业务蓝图规划、IT软硬件平台规划、网络架构规划、IT信息集成点规划等。

阶段四：系统选型阶段，包括系统方案选型及系统实施指导方案等。

按照上述逻辑思路归纳整理，企业信息化规划通常按照以下12个步骤进行：

信息化现状评估

现有系统与基础设施评价

现有系统评价从应用系统和基础设施两方面展开，应用系统的评价包括功能应用的范围，对管理和运营业务的支撑程度，应用系统之间的体系性；基础设施包括主机系统、网络、存储、安全等内容，主要是从对应用系统运行有效支撑的角度判断存在的问题和改进空间。

信息化关键成功要素分析

五个要素成为决定信息化建设的成败：领导、战略、组织、机制、资金。

信息化需求分析

企业战略对信息化的需求

管理运营对信息化的需求

信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面，战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足IT战略规划的需要，而对于IT应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案 。

企业业务流程梳理

现有业务流程分析

管理诊断与流程优化建议

流程分析关注整体效率，流程分析和改善侧重部门之间的协作，岗位之间的动作衔接。流程优化将采用清除/简化/集成/自动化等方式来促进效率改善。

应用系统详细需求

应用系统的需求分析

信息化发展战略

信息化使命与价值定位

明确战略定位，需要识别信息化与企业战略的关系，信息化与核心竞争力的关系，信息化与管理提升的关系，以及信息化的价值落实在什么地方。

信息化建设目标

信息化建设策略与阶段

信息化系统规划

应用系统规划

基础设施规划

网络/主机/安全/存储等

根据信息化目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图——信息化应用业务蓝图。在业务蓝图规划基础上、依据企业管理问题的迫切性，目前管理基础与IT能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态；再根据优先级，初步制定的信息化行动计划、信息化规划实施的路线图；在实施路线图的基础上，进行 软硬件平台、网络平台的规划。

信息化治理模式

信息化治理模式选择

确认与企业管理模式以及系统架构相适应的治理模式，例如在“集中资源、分散控制”，“集中资源、集中控制”、“ 分散资源、分散控制”、“分散资源、集中控制”等4种选取适合企业的治理模式。

信息化组织设计

关键管理运营流程设计

信息化实施计划

信息化项目推进计划

项目范围/进度/资源要求

实施风险管理建议

信息化投资估算

信息化投资估算

信息化收益分析

应用系统解决方案

总体解决方案

各应用系统解决方案

应用系统选型比较

系统功能架构与核心需求

主流软件产品比较

依据信息化规划的内容、形成选型的目标、范围、应用重点与标准、在此基础上制定选型方法。

应用系统执行计划

项目执行计划

投资详细估算

在系统选型阶段完成后，开始制定实施指导方案。具体指导管理提升与规划内容，组织、流程、规范成果在信息系统实施过程中的应用。给出全面的系统实施指导方案。

参考文献：

《信息化规划方法论》 肖建国

《信息化与信息管理实践之道》 雷万云清华大学出版社 2012年4月

《Pattern of Enterprise Application Architecture》 Martin Foeler

篇6

Abstract： The construction of informationization is an important part for the survival and development， independent innovation and competitiveness improvement of small and medium-sized enterprises. This paper starts to analyze the restricting factors that exert influence on the success of the construction of informationization. And then， from the perspective of life cycle of small and medium-sized enterprises， based on the corresponding cycle characteristics and the goal of informationization， it puts forward the mode of the construction of informationization of small and medium-sized enterprises. This takes an important effect on driving the construction of informationization of small and medium-sized enterprises and promoting their core competitiveness.

关键词： 中小企业；企业生命周期；信息化建设模式

Key words： small and medium-sized enterprises；life cycle；the mode of the construction of informationization

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0123-02

1 中小企业信息化及信息化建设模式

1.1 中小企业的界定和特点 中小企业是一个与大型企业相对应的概念，是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。我国对于中小企业的界定主要是根据《中华人民共和国中小企业促进法》，参照国际上通行的作法，依据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点和具体国情，制定了《中小企业标准暂行规定》。中小型企业和大型企业相比，具有资本金少、资产规模和经营规模小，管理不规范、技术人才缺乏、信息化程度不高的特点。

1.2 企业信息化和信息化建设模式 企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深入开发和广泛利用，使企业资源合理配置，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业市场竞争力的过程。信息化建设模式即企业开展信息化的方式，它是指根据企业信息化建设的目标，确定信息化范围，明确信息化重点，确定信息化过程中的主要技术路线等内容。

2 中小企业的生命周期理论

中小企业从领取营业执照之日起开始从事生产、流通和服务直到依法破产，被接管，被收购或其它原因而灭亡为止的一段时期称为中小企业的生命周期。它分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。通过研究中小企业的生命周期的研究，可以动态评价企业成长各阶段的特点和可能出现的问题，揭示企业持续成长得规律，从而避免和尽量减少问题和解决问题，使中小企业持续健康发展。

由于中小企业在不同阶段所面对的内外部环境、战略目标、企业自身资源等都有所不同，因而本文中小企业信息化建设模式分析着重以中小企业所处生命周期的特点和目标需求为出发点，决定信息系统建设模式。同时，我认为企业信息化建设主要集中在生命周期的前三个阶段，下面主要针对生命周期的前三个阶段展开信息建设模式的研究。

3 中小企业信息化建设模式分析

3.1 初创期中小企业的信息化模式 中小企业在初创期，其规模相对较小，资金短缺，组织结构比较简单，企业整体具有很高的效率，产品或服务没有定型，外部市场和内部管理对于信息化的要求都不高。

3.1.1 信息化目标 信息化建设服务于企业管理，其发展战略必须和整个企业的战略目标协调一致。初创期的中小企业的目标无外乎两个：一是生存，并且生存重于发展；二是如何管理，包括对客户、员工、工作流程的管理等。因此信息化建设的目标就是在最短的时间内，借助信息技术提高效率，降低成本，达到“开源节流”，帮助企业生存下来的目的；在企业的某些部门引入管理型软件，帮助企业更好地进行管理。

3.1.2 信息化的建设模式——ASP模式或SaaS模式 处于初创期的中小企业，资金实力相对较弱，对IT资源依赖少。信息化建设的内容包括：①借助网站建设进行网络推广。首先企业得存活下来，活下来以后它才能管理得更好，企业需要围绕如何宣传自己，怎么做营销，怎么做电子商务来进行信息化建设。所以企业信息化建设的第一步就是建网站进行网络推广。②引入管理型软件实现企业重要部门的管理信息化。企业最迫切需要引入信息技术的是财务部门，其次可能是库存管理部门、人事部门等等。

为了实现上述建设目标，考虑初创期的企业资金比较短缺，技术力量薄弱的实际情况，因此不适合采用企业自我定制以及外购的模式，最好采用ASP和云计算模式下的SaaS模式。

3.1.2.1 ASP模式 ASP（Application Service Provider，应用服务提供商），是外包的一种衍生形式。服务商根据企业的业务需求，负责对应用程序进行开发、对系统进行维护与升级，以及对系统进行日常管理。而这一切的服务交付都是基于互联网的，客户通过互联网远程获取这些服务。ASP模式实施成本低、速度快，个性化强，为中小企业信息建设带来了一系列的便利，能够适应中小企业的信息化应用需求。同时，ASP模式的灵活、多变性能够满足用户个性化服务需求——小到网站界面风格，大到业务流程的重组与优化；ASP的普适性，满足了分布式公司对远距离办公的需求；并减轻了企业负担，使其享受新技术带来的便利等。对于急需电子商务但资金技术等能力有限的制造业企业来说，ASP是非常合适的一种选择。

3.1.2.2 云计算环境下的SaaS模式 SaaS（Software as a Service，软件即服务）模式，是一种全新的应用软件销售方式，用户不需要购买软件而是通过租赁软件的方式首先对软件进行在线体验，然后根据自己的业务需要自己定制所需要的功能模块，收费模式是根据企业的需要和使用功能进行收费，用户使用软件不需要考虑软件的安装、升级和维护问题，这些工作都是由SaaS提供商来完成。之所以提到云计算模式下的SaaS，是因为云计算的出现对SaaS的重要助推器，在云计算环境下SaaS才是真正意义上的SaaS。

3.2 成长期中小企业的信息化模式 成长期的中小企业，其规模迅速扩大，业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，企业的组织结构和业务流程日益复杂，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难，企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。

3.2.1 信息化目标 这一阶段的信息化目标应该是通过信息技术来提升经营管理能力，同时利用信息技术改变企业内部的工作方式，而不是简单地将原来的工作方式自动化，即业务流程再设计，通过对业务流程进行再造和优化，能够为持续发展提供支持，为后续的企业发展和信息化持续建设提供一个良好的扩展平台和基础。

3.2.2 信息化的建设模式——流程驱动模式 根据成长期中小企业的特点以及信息化目标，这一阶段的中小企业更应采用流程驱动模式。流程驱动的核心首先是业务的集成，进行整体布局，把初创期的各种系统如库存管理系统、采购管理系统、财务管理系统等有机整合，实施企业内部全面信息化，其重点是企业决策层面的信息化，需要对企业的管理体系、经营模式、作业流程进行全面整合和优化，整个信息化过程需要由最高决策者牵头进行，其形式有企业资源计划（ERP）。该模式工程量巨大，风险程度较高，但成功实施会极大提高企业的核心竞争力，缩短企业进入成熟期时间周期。

流程驱动模式将规范成长期的中小企业内部的支持和工作流程，将业务需求和系统实现的业务链有机连接，以适应企业内部控制的需要，实现企业内部资源和结构的优化。

3.3 成熟期中小企业的信息化模式 成熟期的中小企业已经具备一定的企业规模，发展方向比较明确，企业内部管理更加规范，业务流程更加合理高效。

3.3.1 信息化目标 这一阶段的信息化建设目标是通过信息化建设进一步控制成本，利用信息技术从供应链的角度重新设计经营网络，达到提高经济效益和可持续竞争力的目的。

3.3.2 信息化的建设模式——协同商务模式 这一阶段信息化的建设模式应该采用协同商务系统模式，使得中小企业的内部信息系统能够与整条供应链上的相关企业的系统进行对接，可以分享相关企业乃至整个供应链信息化的整体优势，解决信息化孤岛问题，从而实现信息共享，提高企业的持续及整理。

协同商务模式是指以Web环境为基础、以电子商务为导向的企业信息化集成系统，其核心思想是协同化的思想。协同商务系统的框架如图1所示。

4 结论

加强中小企业信息化建设，可以从战略上有效引导中小企业自主创新，对创新起到重大推动作用。中小企业的信息化建设是一个从无到有，从弱到强的渐进过程，不是一朝一夕能完成的。在这个过程当中，企业必须根据自身所处不同生命周期的特点，从企业实际出发，选择相应的信息系统建设模式。上述关于从不同生命周期角度出发，对信息化建设模式的分析，可以用于中小企业信息化的实践指导，为中小企业信息化建设提供了一个有益的参考，以期达到切实推动中小企业信息化应用，推动中小企业健康持续快速的发展和壮大的目的。

参考文献：

[1]王怀诗.中小企业信息化发展模式及其创新之路——以甘肃省为例[J].开发研究，2010，（4）.

[2]卢淑静.中小企业和信息化建设模式的匹配研究[J].科学管理研究，2010，（3）.

[3]高磊.企业信息化模式探讨[J].计算机光盘软件与应用，2011，（3）.

篇7

关键词：企业信息化 信息技术 问题 对策

信息化革命正在打破并重组现存的国际经济秩序和结构,并促使其由物质型向信息型经济转变。并且随着经济的全球化趋势,如果没有信息化,企业的改造、重构,工业化的进程就会怠慢,企业的生存和发展就会成为大问题。

企业信息化包括销售、生产、服务等方面内容,而实质是企业管理的信息化,是企业将融合世界先进管理思想的信息技术进一步应用于管理,提高企业管理的效率和效益。

一、我国企业信息化建设存在的问题

据国家对重点企业的调查分析,我国企业普遍存在信息化程度低,信息机构不健全,信息化建设投入不足与建设成本过高,经营管理中协作不充分的问题。从总体上看,存在地区不平衡,还较多停留在表面应用层次上,没有深入到企业的运行、管理各个环节。企业信息化投资不足和缺乏专业的信息技术人才是存在的两大难题。

现阶段存在的问题主要有:

(一)认识问题。认识是第一位的,没有认识提高就不可能产生行动上的积极性,当然也就不可能取得较好的效果。

不少人没有认识到信息系统能把企业管理得井井有条,可以为领导提出很有价值的辅助决策信息,而且在速度和准确方面比人做得更好。有些条件较好的企业满足于眼前的状况,因此,对企业的信息化建设重视程度不够。有些企业的高层领导在企业信息化初期,对信息技术抱较高期望,希望通过企业信息化获得较高效益,结果一旦看到投资费用增多,而效益又未见明显提高便丧失信心。高层领导不能用长远眼光来看待问题,急功近利,不利于信息化建设的继续发展。

一部分管理人员在长期的管理实践中有丰富的经验,他们不愿意主动分析吸收新的管理方法和先进的管理手段,信息化对他们的地位构成巨大的威胁;积极倡导者由于传统习惯思维,继续沿用过时的管理思想或过时的管理手段,需要学习的不是简单的操作方法,而是获得分析、决策信息的管理理念;专业技术人员正由于现代技术的不断增长的复杂性变得越来越狭窄,面对在总体上缺乏协调和相互联系,系统在宏观上处于支离破碎的局面而影响了总体效益的现实,技术人员处于多种制约和局限性中不能自拔。

(二)在组织的战略制订中产生两个极端:将信息系统视为组织的战略目标;将信息系统独立于组织战略之外

一方面,组织错误地将信息系统看成组织的战略目标。于是大量的时间、精力、对策花在如何使这一“目标”的大致完备,信息的投入变得越来越庞大,而组织并未获得实现公司战略要求的在保持规模和效益的前提下应对未来挑战的灵活性和快速反应能力,甚至于一些公司陷入了经营困境。另一方面,信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的发展,产生单项应用多,而缺乏整体效益。虽然在计算机管理信息系统开发和应用实施方面作了大量工作,花费了大量的资金,在单项应用上取得了一定成效,但没有产生应有的经济效益,相反地构筑了无数个“信息孤岛”,没有实现信息的交流和共享,产生的却是巨大的负效益,使组织承受高额的风险代价。

(三)中小企业信息化在实施中充满艰辛

实施一套信息系统是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。中小企业要实施信息化,同样要投入大量的人力、物力和财力,要引进和留住高级IT人才很困难,不易具备建立企业信息系统项目组的条件,缺乏完备的项目管理体制和运作机制,没有管理顾问对项目进行监理,这些都是影响项目成功的关键。

(四)信息技术的低层次应用和不饱和应用

企业因为某一方面的应用需要而购买一套功能无所不包的信息系统,但由于自身的使用水平跟不上信息技术的发展,信息系统的功能还未得到利用。这种情况有时并不是因为企业的盲目购买,而可能是因为供企业挑选的余地不大,或是企业出于前瞻性考虑。问题则在于任何那些未被使用的功能都处于快速贬值状态或已经成为沉没成本。

(五)企业信息化过程中的管理重组落后

信息化建设的实质是为了提高企业竞争力而进行的更高层次上的管理重组,我国大多数企业投入较多资金进行信息化建设,更多的是注重设备上的投资和技术上的更新,而忽视了与此相应的管理模式方式上的转变,因而,并未取得投资回报,甚至出现负效益,这是企业信息化建设不成功的一个主要原因。

(六)信息资源基础不能适应建设需要

有的企业信息资源基础不统一、不一致。信息采集渠道较单一,缺少灵活性,使得信息来源不够全面,传输渠道不够畅通,更难以对采集的信息加工处理,使得资源潜力无法充分发挥。

二、加快企业信息化建设的对策

信息化应用应纳入整个组织的战略范畴,将管理学的研究方法、理论及其成果应用于信息系统,结合组织管理文化及思维方式,在组织管理信息化的应用中,从组织的战略管理、组织管理和资源应用方面来推进信息化的实施。

(一)经济、管理是企业信息化的基础,人才是企业信息化的关键。当前以及长远的任务是普及企业信息化意识,提高企业信息化水平,培育企业信息人才。

(二)企业信息化建设需要政府的支持和企业自身的努力。政府是推动企业信息化建设的"助能器",企业则是加速企业信息化建设的动力源,只有二者合力才能更快、更好地推进企业信息化建设。

(三)积极营造企业信息化建设良好的外部环境。发达国家经验证明:政府的支持、鼓励和引导在企业信息化建设中至关重要。政府对信息化建设环境的改进和完善包括网络基础设施建设、配套体系的建立和完善,网络安全以及制定法律法规等,从而为企业信息化建设营造一个良好的环境,并提供长期的优质服务。

(四)推进网络基础设施建设。计算机网络基础设施是推进企业信息化建设的前提。网络基础设施建设主要包括各种信息传输网络建设、信息传输设备研制、信息技术开发等设施建设。在充分利用现有资源的基础上,政府要加大资金投入,建设一个宽带、高速、大容量、高水平的国家信息主干网,逐步消除部门间、地区间的网络分割壁垒、资源垄断和体制性障碍。

(五)加强和完善安全认证体系。解决网上购物、交易和结算中的安全问题是企业信息化建设和开展电子商务的关键。制定和完善安全认证体系,以确保网上交易合同的有效性,防止系统故障、计算机病毒和"黑客"攻击,确保交易内容、交易双方账号及密码的安全。

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[关键词]中小企业；企业信息化；风险

企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，已为我国许多企业普遍认同，并成为他们的战略选择。同时企业信息化又是一场高风险的管理革命，据统计，在企业信息化的实施项目中，只有15％左右能按期按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半的项目会在实施中流产或失败。

中小企业在我国经济构成中占有十分重要的地位，占全部企业总数的99%以上，占国内生产总值的50%。与大型企业乃至世界先进工业国家的中小企业相比，我国中小企业普遍存在着人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题。从企业发展而言，没有信息化的企业是不可能在未来的竞争中生存下来的。所以，即使是本已“捉襟见肘”的中小企业，也一定要在信息化中保留一定的投入，以保证企业未来的发展。如何有效地认识并规避信息化中的风险，用好有限的资金，发挥最大的效益，无疑是中小企业在信息化进程中最关心的话题。

一、中小企业信息化的主要风险

1．来自于企业信息化建设中的动机风险

目前存在一种现象，就是企业仅仅增加信息化建设的相关设备，企业就向外宣传企业已经实现了信息化，而不能真正地提高生产经营效率。很多中小企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理水平、提升企业的核心竞争能力，而是为了打造所谓的“领导工程”和“面子工程”；或是迫于行政或舆论压力；或是盲目跟风和攀比。中小企业经济实力比较弱，更多是民营企业，不像大企业有计划有预算地实施信息化，特别是在对信息化的理解不是很深入的情况下，很多是为了信息化而信息化。这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不可能从根本上提升管理水平，促进战略目标的实现，根据这样的动机来实施信息化，其风险性非常大。

2．来自于信息化建设中的观念和认识的风险

在信息化建设中，企业领导往往关注的是如何把投资用于信息化基础设施和购买软、硬件产品等，而很少去关心信息化建设中所潜在的来自于企业的观念意识与管理等软件方面的问题。很多中小企业认为信息化就是买机器、建网或开发几个应用软件，信息化是IT部门的事。中小企业对信息化的认识不足，表现在：对信息化认识过于简单化；对信息化项目的实施抱以过高的期望；把信息化等同于技术改造；对实施信息化存在不切合实际的想法，认为信息化可以解决一切问题，信息系统可以代替企业家和管理人员等等。观念导向方面的差异直接影响了企业各个层面对于信息化应用的接受程度，在项目的建设和实施中形成一项关键的潜在风险。

3．来自于信息化管理中的组织与人员的风险

中小企业信息化建设首先面临的就是人才问题。中小企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习和交流，中小企业本身提供的环境可能留不住这些人才，人才的匮乏引发的项目支持风险，势必会影响信息化实施的进程和效果。在组织的建设与管理中，企业自身的基础管理的规范化程度，对管理瓶颈问题的识别，管理人员的素质等等，都是影响信息化成败的关键。信息化会带来企业流程、管理制度的变革，难免会导致组织结构的调整，影响到部分人员的利益。这些都会给信息化带来阻力和风险。信息化风险就是企业转型的风险，或者说企业面对新时代、新环境的适应性风险。

二、中小企业如何规避信息化中潜在的风险

1．信息化要以企业需求为导向

作为中小企业，能够投入信息化建设的资金肯定不会太多，因此要考虑怎样“少花钱、多办事”。首先应从企业内部需求着手，即从企业的经营战略、体制、技术、管理、人力资源、行业环境等方面，对企业进行全面的自我诊断，确定本企业信息化建设的关键需求，并确立明确的目标。企业处在不同的行业，不同的发展阶段和其规模的大小，对信息化的需求就不尽相同。如信息化基础较差的中小企业，可考虑先进行企业基础工作的信息化，如实施OA，财务电算化、产品辅助设计和人力资源管理系统等，切忌贪大求全求新。而对于信息化基础较好的企业，应根据企业实际需求适时选择管理软件，优先解决企业发展的“瓶颈”问题，然后打通上下游，从单一职能的信息化到多职能的信息化，如计算机辅助制造、财务管理到ERP、CRM等的应用，循序渐进，以提高企业管理水平和发展能力，增强企业的竞争力。

中小企业在由传统管理企业向信息企业转变的过程中，不能为了信息化而搞信息化，要着眼于应用，以企业的实际需求为导向，认真分析企业现状及最迫切需要解决的问题，来制订科学合理的信息化目标，选择适宜的实施路线，科学、合理地安排实施计划。

2．提高全体员工对企业信息化管理的认识，主动适应管理环境的新变化

企业从上至下对于信息化的认识上的缺失和偏差，是信息化建设中关键的风险和阻碍。信息化不光是技术上的、硬件上的，更多是软件和管理层次的，信息技术可以促进企业经营管理技术的变革，促进企业管理的创新。

企业在信息化推进的进程中来自管理观念、工作习惯、利益分配、企业文化等方面的脱胎换骨的变化，对习惯于传统管理方式的领导和员工造成强烈的冲击和反差，如果不主动接受、适应并调整，会出现管理混乱，效益低下，使信息化流于形式。企业管理的制度和流程上的重大变革，管理理念的本质的变化，会影响到企业中每一位员工。中小企业要努力提高全体员工对企业信息化管理的认识，要学会适应管理环境的新变化，打破原有的、已固化的思维方式，在思想上首先接纳信息化的管理模式，并改变自己的行为方式，通过科学的信息化管理工具，使企业的经营和管理水平上一个台阶。

3．建立和完善健全的管理制度并有效地执行

企业管理制度的深刻变革和管理模式的再造是企业信息化建设的本质。企业管理制度的建立、改进、完善和实施是信息化管理模型设计、构建、修改、优化的基础。有了好的管理模型，只通过信息化的管理手段还不能实现真正意义上的企业信息化，健全的管理制度才是企业信息化管理模型重塑和有效运转的根本保证。同时，有了好的管理制度，还必须坚定不移地执行，而且还要通过管理模型的建立纳入企业信息化轨道，才可能适应瞬息万变的市场。

信息化建设通过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础，促进企业的可持续发展。

4．实施信息化的过程就是一个全员学习的过程

企业信息化强调的不仅是计算机软硬件，更强调人、管理、技术之间的有机集成。其中“人”是第一位的因素，而处于主导地位的企业领导决策层首先要加强自身的学习，了解管理科学与信息技术的最新发展，对信息化给予正确理解和足够重视。只有中小企业的管理层、决策层掌握了先进的信息化理念和知识，才能顺利推进中小企业信息化进程。同时应高瞻远瞩，充分认识到人才资源是企业发展的最重要的资源，敢于投入，引进一定数量的信息技术骨干人才，同时在实施过程中要对员工进行信息化方面的培训，培养企业自己的信息化人才。

企业信息化关键的资源是人，开发这一资源的手段是学习和教育，建立学习型组织是知识经济时代提高企业应变能力最重要的途径。企业要营造一个良好的学习环境，建立一个有效的学习机制。企业领导、专业技术人员和员工都要通过学习改变传统管理观念和习惯，适应新的工作方式和业务流程。在信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化的意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，以尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度、积极性和创造性，克服阻力，提高项目成功率。

中小企业的信息化建设是一个渐进的、动态的增效过程，风险与收益始终伴随着企业。只有充分学习和加强认识，了解其中隐含的风险，有的放矢地对企业的职能组织结构、业务流程中存在的问题进行有效改良，并借助信息技术的平台，通过完备健全的管理制度和优良的人力资源的协调，发挥系统的整体效益，才能促进企业信息化的目标实现。

主要参考文献

[1]郑会颂.企业信息化与信息系统[M].北京:人民邮电出版社，2003.

[2]金淀.中小企业信息化建设的问题与对策[J].企业研究，2005，(1)：70-72.

[3]乔志华,王德禄.中小企业信息化程度及其发展趋势[J].科技与管理，2005，（5）：116-118.

篇9

对于集团企业而言，财务管理信息化项目是集团企业信息化的核心子系统，其投资大，技术复杂且涉及面广，如果不事先进行认真规划和充分准备而匆忙实施，有可能无法支持集团企业的业务与经营活动，甚至对集团企业实现未来的信息化战略产生严重制约。

一、财务管理信息化规划应遵循的原则

1　整体规划原则。集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素：集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理；集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应有全盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益；在全球化市场中必须同需方和供方密切相连，供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。

2 阶段性与扩展性结合原则。应分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统，认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度，合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外，在做财务管理信息化规划时要留有余地，做务实的牵引，不能追求大而全，要以适应信息技术的快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏，要能根据变化进行调整和完善。

3　客观性需求原则。在规划时一定要从集团企业的实际出发，结合集团企业现有的流程处理和业务需要，制定出适合集团企业发展的信息化规划，不能一味追求先进技术和最新版本。

二、财务管理信息化规划的内容

集团企业财务管理信息化规划大体分为三个层面：战略层面，技术层面和管理层面。

从战略层面上来说，规划涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标；明确集团企业所处的竞争环境；在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状，能力和竞争环境的要求，制定切实可行的信息化战略，包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。

从技术层面上来说，规划涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力；评估集团企业的信息化技术架构，包括平台，网络、应用软件、流程，数据和架构；按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。

从管理层面上来说，规划涉及信息化管理组织机构设置，汇报体系，岗位设置，技能分类和相应的绩效考核指标体系；信息化管控模式，如相关信息化制度，标准和规范，信息化投资决策程序，风险管理，安全管理和项目管理，信息化变革管理和培训。

财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵，特别要注意以下问题：

1　集团企业现状分析。首先，通过对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标，需求以及各个关键部门需要做的工作。其次，研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施，应用规模，应用层次和人员素质等。

2　财务管理信息化战略的制定。制定战略是在分析形势的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模，成本做最合适的信息化建设。首先，根据集团企业的战略规划，确定信息化的远景和使命，定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进，明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次，起草财务管理信息化指导纲领，作为管理和实施工作中要遵循的条例。最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

3　财务信息系统总体架构。在制定财务管理信息化战略的基础上，集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地，集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构，应用架构，数据架构，开发架构，技术架构和操作架构等基本内容。

4　拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。为了有效规避，减少风险，在严格遵照国家、行业相关规定的基础上，集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，如数据标准，编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准，国家标准，行业标准的顺序依次执行，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性，可用性，兼容性，扩展性，协调性和一致性。

5　确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法。

在做好规划后，还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中，规划与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。

三、财务管理信息化规划需要注意的问题

1 掌控财务管理信息化的核心需求。集团企业的需求是开展财务管理信息化的第一步，也是关键的一步。集团企业的财务管理信息化需求是多方面的，不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理，还是进行集团财务资金集中管理的需求，都应从集团企业的核心业务需求着手。

篇10

关键词：IT组织；企业信息化

中图分类号：TP399 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 17-0000-02

IT Organizations Positioning and Role

in the Enterprise

Li Jun

(China Huafu Trade Development Corporation,Beijing10086,China)

Abstract:The different stages of development in the enterprise,IT organizations,the role and status is not the same,but different size,industry,IT organizations also have a huge difference in the situation,this type of non-IT within the enterprise information management organization of orientation and the role of making elaborate.

Keywords:IT organization;Enterprise informatization

企业信息化建设是基于信息技术的管理变革，它的建设离不开企业IT组织的推动，企业IT组织的能力成为企业在新经济时代是否能够保持竞争力的重要保障。企业信息化离不开IT组织的支持，同样，企业信息化也将推动IT组织的成长。

一、企业设立IT组织的必要性

企业信息化使信息继资金、人力、物资这三种企业重要的资源之后，成为企业又一种重要的资源类型。和资金、人力、物资资源一样，信息资源也需要加强管理，发挥作用，防止流失和浪费，因此，必须在企业中设立IT组织进行管理，配置相应的人员并通过制定相应的规范和制度明确IT组织的职能和作用。

企业信息化发展过程中，企业的IT组织担负着与整个企业信息化建设有关的很多职责，企业IT组织的建设影响着企业IT战略的发展方向，IT组织的合理设置和调整是企业信息化成功的关键。

美国加州大学黄硕豪教授曾经就IT部门的组织结构说：“IT部门的组织结构是整个IT工作的日常运作和战略规划中起着重要作用的一环，它的合理与否直接影响着企业IT战略的发展，IT部门的组织结构对IT的影响远远大于我们所说的硬件、软件等。不仅如此，IT部门的组织结构对于我们正确的分析和判断自己企业IT工作的现状，并依次合理的把握IT的战略发展方向也是有非常重要的意义。”

二、企业IT组织的现状

在企业发展的不同阶段，IT组织的作用和地位是不一样的，而且不同规模、行业的IT组织的境遇也有着巨大差异。目前国内的部分企业随着规模的扩大，管理链条的延伸，企业信息化作为战略决策的一部分关系到企业的长期发展，信息化管理职得到了加强，企业给与了IT部门高度的重视，IT部门在流程建设与重建方面有了更多的授权，从而起到了某些战略层面的作用。近几年，有一部分大型企业建立了以CIO为核心的企业信息化管理体制。

但总体上看，企业管理层对IT不够重视的现象还是普遍存在的，造成很多企业IT组织的定位不清晰、作用不明显。目前，各企业中负责信息化建设的部门，有的是企业战略部、企业规划部或企业发展部；有的则是单独设置信息中心，成为一个技术部门；有的将上述业务并入行政或财务部门管理，有的归口到科研部门等等。还有一些企业对IT部门的认识，还停留在后勤服务阶段，表现是其IT部门往往只有几名熟悉电脑技术、负责企业内计算机装配和网络维护的员工，仅仅是作为简单的“计算机系统维护部”，徘徊在企业的边缘。

现在各企业的信息管理职能部门往往是建立于企业发展的不同时期，有很多企业没有独立的IT组织，相应的职能隶属于不同的部门，没有形成一个整体的信息管理组织。这些部门的存在其实只是体现了企业在发展的不同时期对于IT组织架构的某一个方面的需求，而没有从企业的长远发展来设置一个专门的IT组织。

三、从企业信息化发展看企业IT组织的发展历程

信息化建设是一个长期的过程，使得企业的IT组织成为一个动态的、不断变迁的组织。在企业和社会发展的不同阶段，IT组织的作用和地位是不一样的。在企业信息化发展的过程中，企业信息化管理组织机构的演变是与信息化管理职能的逐步加强相伴随的，信息化管理部门在企业中的地位及其重要性总体上也是呈现逐渐上升的态势。企业IT组织的发展主要经历了以下三个阶段：

（一）信息技术简单应用时期的单纯信息技术管理阶段

在企业信息技术应用初期，信息技术定位于基础技术，一般只设置信息中心或计算中心，其部门负责人是企业的中层管理人员，往往隶属于研发、技术或财务部门。在这个阶段企业的信息化主要是一些技术的直接应用，如财务电算化、办公打字、计算机辅助设计等，没有对管理产生冲击。在这个阶段，信息化的管理主要局限于信息技术的管理，如软硬件维护、技术培训、系统实施等。由于属于单纯的信息技术管理，企业没有独立的部门进行信息化的管理，有的企业设立了计算室或规模更大的计算中心和信息中心，但职能只是技术支持，没有管理的职能。

（二）信息技术广泛应用时期的初步信息化管理阶段

信息技术在企业中大量应用，如MIS、OA、ERP、CRM、SCM等各种信息系统的建设，企业内以部门为单元甚至是跨部门进行信息化建设，各种业务系统和管理信息系统为提高企业的生产经营效益和管理水平，提升企业的核心竞争力发挥了重要作用。这个阶段的信息化管理主要是在信息化建设中进行系统规划、选型、人员培训、网络建设，数据库建设、辅助管理和决策等方面。

在这个阶段，企业出现了具有一定管理职能的信息中心等专职机构，但也只是从属于其他部门，根据企业文化、管理模式和机构设置的不同，有的隶属于行政管理部门，有的隶属于财务部门，有的隶属于科研技术部门，其职能也没有清晰的定义。当企业把信息技术作为商业竞争的重要武器时，IT管理者可能会向企业的业务领导汇报工作；如果IT只是定位于行政管理的支持工具时，IT管理者则通过财务或行政管理部门报告工作。

（三）企业信息技术深入应用时期的信息化战略管理阶段

企业信息化应用达到一定的广度和深度后，基于部门或某个局部的信息化管理已不能适应企业的需要，信息化管理就上升为信息化战略管理，主要是对企业的基础设施、信息系统、信息化人员等信息化资源进行全面整合，协调各部门的信息化建设，从整体上推动企业的信息化工作，为企业的经营战略目标服务。

在这个阶段，当企业的信息化战略进入到企业经营战略后，企业的信息化提高到战略层面，从战略规划、实施到运营保障，都有了系统的指导思想，并与企业的管理紧密结合在一起。在这一阶段企业建立起从上到下的信息化管理组织机构，出现了以CIO为核心的信息化管理体制，并且成为企业信息化管理职能能够得到履行的基本保障。

在企业信息化的不同时期，企业信息化管理的人员结构也是在不断变化的，而且呈现出从单纯的技术人员向技术和管理的复合型人员发展的规律性。从IT管理层面来看，随着企业信息化的发展，企业的IT组织不仅要考虑技术方面的问题，还要考虑管理方面的问题，IT组织中既要有技术人员，也要有管理人员。这样就要求IT人员应该成为集管理与IT技术于一体的复合型人才，成为是能够理解企业管理、能够与企业各个层面人员进行沟通的IT人才。

四、企业IT组织的职能和作用

企业信息化发展的不同阶段，IT组织的信息化管理职能是不同的。从企业信息化的发展过程看，信息化管理职能在初期主要是对企业中各部门计算机等信息设备进行维护，当业务部门建立应用系统后，信息化管理职能发展到应用系统的规划、建设和维护等方面。随着信息技术对企业的影响日益深远，信息化提升到企业战略高度时，信息化管理也从原来的以信息系统为中心的信息技术管理转变为以应用信息技术支持企业战略目标为中心的信息战略管理行为。

在当前企业信息化建设中，企业信息化管理主要分以下几个层次。

（一）以企业的战略目标为指导，发挥信息化对企业战略的支撑作用

指的是决策层的信息化管理。主要职能是制定信息化战略，整合企业信息资源，确保信息化战略与企业经营战略的一致性，此外还应该包括信息化建设方案、信息化管理制度的制定与实施，信息化人才的培训与管理、企业的业务流程重组等。

（二）在信息化总体规划的指导下建设信息化基础设施和应用系统，为企业提供信息化的技术保障

指的是业务层的信息化管理，主要职能有：（1）信息系统的规划设计：按照企业经营的需求，规划设计企业业务经营所需要的基础网络平台、数据库平台和OA、ERP、CRM、SCM、BI、电子商务等信息系统。（2）信息系统建设和业务流程再造。按照信息化规划设计方案，建设企业的信息系统，优化企业业务流程并进行业务流程再造。（3）信息系统管理：制定相应的管理制度，规范企业的流程和信息系统应用，实施有效的IT管理。（4）信息系统的支持和服务：对企业的信息基础网络的应用系统进行运维管理，为使用人员提供技术和服务，保证系统稳定安全运行。（5）信息资源管理：收集、整理、存储企业的信息资源，保证其完整有效，为企业各部门和各项业务提供信息，确保企业能够进行及时和科学的决策。

（三）具体的基础性的信息化工作

指的是操作层的信息化管理，主要体现在技术层面。主要职能是完成信息化实施中的信息系统建设、信息处理、系统操作、软硬件维护等。

以上内容是对企业IT组织职能和作用的一个总体概括，由于企业的信息化水平各不相同，有些企业的IT组织只具备了其中的部分职能。

五、企业IT组织的发展趋势

随着企业信息化的发展，“管理制度化，制度流程化，流程信息化，信息智能化”、“企业管理行为的最终支撑者是信息化与智能化”、“信息技术的深入应用能促使企业管理体制完善、流程管控优化”等先进的管理理念在企业决策层中将被广泛认同，企业IT组织也将被赋予更多的职能和更大的权力，成为一个直属于企业最高领导者的组织，实现从技术服务型组织向战略管理型组织的转变。

（一）企业信息化建设要有长期的、独立的IT组织

企业信息化是一项复杂的系统工程，要有一个长期的、独立的组织机构负责管理和推进工作。企业IT部门除负责企业信息化建设外，还要把企业变革和信息化建设结合起来，协调解决企业生产经营活动各环节数据、信息标准化、工作流程标准化、企业内部统一协调的网络建设标准方案。如果没有专门的IT部门，仅靠具体职能部门是很难协调和解决的。从长期来看，IT部门也不应该是企业中其他部门的附属机构，而应该是与各职能部门具有同等地位的信息化管理机构。

（二）IT组织将逐渐由技术保障部门演变为战略资源部门

随着信息技术在企业的广泛应用，信息化对于企业业务的重要性不断提高，使得IT与企业管理的结合日益紧密，企业必将赋予IT组织更多的职能和更大的权力，让其参与到企业决策和业务流程的组织中，企业的IT组织也将逐渐由一个IT技术部门，或者企业的支持保障部门，演变为贯穿企业管理全过程的战略资源部门。并且IT组织的管理者也从单纯的信息技术管理向信息战略管理转变，其地位级别也会逐步上升。如果你是全球某家大型企业的首席信息官，你会敏锐地察觉到，由于IT越来越多地渗透到产品、服务、业务流程、客户体验、交付渠道和业务的其它方面，IT部门将不再只为具体的业务部门提供IT服务，它还要处理一系列内部业务。本身更像是一个业务部门，而非单纯的支持职能。不仅角色在发生变化，IT部门的结构也在不断变化。波士顿咨询公司（BCG）认为，由于公司不断扩大规模来处理越来越多的任务，IT部门更像是一个工厂，其中的专业小组就像工厂的专业化机械中心一样运作。因此，IT部门将致力于实现高水平的专业技能和使用率，从而创造双赢的局面：低单位成本和高质量服务。

（三）IT部门将会变成企业的流程管理者，实现IT与业务的真正融合

流程管理目前还是一些企业管理中最薄弱的环节之一，很多企业缺乏一个统一的流程管理部门，对企业的流程进行管理，对跨部门流程的持续优化进行推动。随着信息技术的发展，企业流程和IT的关系日益密切，在企业中所有流程的管理最终都将通过IT来实现，改变业务流程需要IT。因此在未来的企业中，IT部门将承担流程设计、控制、审计的职能，IT部门变成企业的流程管理者，控制企业的流程架构，最终介入到企业的经营之中，实现IT与业务的真正融合。

华为公司总裁任正非十分重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法常抓不懈，持续进行流程再造和优化。华为公司的流程与IT管理部是公司的部门之一，共有1500余人，包括质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营等二级部门，其中“架构管理”涵盖流程体系架构、信息管理和技术架构等，华为认为，流程确定了，组织架构就自然确定了。

（四）IT部门将从企业的成本中心转变为企业的价值中心

随着企业信息化建设的全面推进，IT部门在企业中的作用越来越重要，但是与此同时，由于IT投资不断增加，又很难在短时间内看到明显的效益，IT部门就逐渐变成了企业的成本中心。