民营医院信息化建设范文

导语：如何才能写好一篇民营医院信息化建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：基层医疗卫生机构；互联互通；数据安全；分级建设

1 实施组织结构

卫生信息化建设是省政府“六大体系”建设中基本医疗卫生体系的重点工作，也是深化医药卫生体制改革、促进卫生事业健康发展的重要保障。卫生工作基础在基层，卫生信息数据也大多数来源于基层，宿迁市基层医疗卫生机构信息化建设相对薄弱【1】。为认真贯彻落实深化医改“保基本、强基层、建机制”的原则，确保宿迁市基层医疗卫生机构信息化项目建设顺利推进，按期、保质保量完成建设任务，宿迁市卫生局成立了由分管局长任组长、各业务处室主要负责人为成员的基层医疗卫生机构信息化项目建设领导小组。领导小组主要职责是研究确定项目建设的重大决策和指导意见；批准项目建设方案的实施；协调市卫生局相关处室共同做好建设工作；指导县区的项目建设工作。领导小组下设办公室，主要职责是负责项目实施的日常管理工作；开展项目需求分析，拟定项目实施方案；组织项目实施、培训、验收、资料归档等工作；督促检查领导小组布置的工作事项完成情况；收集、汇总、上报项目建设工作进展情况。各县区相应成立基层医疗卫生机构信息化项目建设领导小组，并下设办公室，明确专人负责项目推进工作。

2 项目建设作用

宿迁市位于江苏省北部，是1996年7月经国务院批准设立的地级市，全市总人口560万，列江苏第6位。近年来，宿迁推进医疗卫生体制改革，建立医疗行业多元化的社会投资机制，在乡镇分别设立乡镇卫生院和乡镇医院，乡镇卫生院由政府主办，承担公共卫生职能，乡镇医院由社会举办，提供医疗服务。基层医疗卫生机构无论公立还是民营，均为人民群众提供优质高效的医疗卫生服务，有效地推动了医疗卫生事业健康有序的发展。但宿迁市基层医疗卫生机构信息化发展相对比较滞后，在用信息系统主要包括新农合系统、健康档案系统和乡镇医院的HIS系统。但现有健康档案系统，由于系统功能不完善，没有与其他应用系统做联动，并且不能完全符合卫生部新的《健康档案基本机构与数据标准》，应用情况不佳；乡镇医院HIS系统由于功能不完善，售后服务跟不上，也在被逐步替换。在公共卫生服务领域和基层医疗机构没有信息系统支撑，使得该市基层医疗卫生信息化建设更加迫在眉睫。

2.1推进基层医疗卫生机构管理信息系统项目建设是深化基层医药卫生体制改革的一项重要内容，是加强基层医疗卫生机构管理的必然要求，是规范和提升基层医疗卫生机构医疗服务能力和水平的关键手段【2】，是构建我市区域卫生信息化的重要基础。

2.2基层医疗卫生机构管理信息系统是国家卫生信息化战略的重要组成部分，是推进基层医疗卫生机构综合改革的重大部署。根据各县区卫生行业信息化的现状和卫生行业发展远景，建成县级医疗卫生数据共享与交换平台，为管理和决策提供数据资源，最终实现卫生行业信息化建设达到统一标准、统一平台、资源共享、互联互通。

2.3建设基层医疗卫生机构管理信息系统，进一步提高基层卫生信息化水平，提升基层医疗卫生服务水平、实现立动态更新的电子健康档案，实现与电子病历的互联互通，为提高基层医疗机构服务能力，为城乡居民提供安全、有效、规范的基本医疗卫生服务奠定基础。

3 实施范围和目标

基层医疗卫生机构综合信息系统建成后将覆盖宿迁市所有城市社区卫生服务中心、站和乡镇卫生院、医院以及村卫生室，涵盖基本医疗、慢性病管理、妇幼保健、公共卫生服务、基本药物使用监管、新农合和药品居民健康档案管理等方面功能，和医改“1+2”工程可以充分对接，满足实施乡村一体化管理、新农合结报延伸到村、基本药物实施到村的功能要求，并形成区域内居民统一、规范的居民健康档案数据库。

3.1基层医疗卫生机构

卫生行业习惯上所称的基层医疗卫生机构主要是指抽有的县级医疗卫生机构，按照《卫生机构（组织）分类与代码》对卫生机构（组织）分类及编码方法，县级行政区域内的卫生机构包括以下几大类：

医院、社区卫生服务中心、社区卫生服务站、卫生院、村卫生室、急救中心、采供血机构、妇幼保健机构、专科疾病防治机构、卫生监督所、健康教育所。因此，一个县域内的区域卫生信息系统应覆盖上述各类医疗卫生机构，这些机构之间应实现业务协同和数据共享。但在建设基层医疗卫生机构信息系统时，可考虑先期实施城市社区卫生服务中心、站和乡镇卫生院、医院以及村卫生室等最基础单位，实现基础数据先期共享共用。

3.2信息系统组成

基层医疗卫生机构信息系统是由机构业务系统、协调系统、行政业务系统、服务系统、外部接口等组成。宿迁市基层医疗卫生机构信息系统采取B/S架构，即网页版，实施最终目标将是完成所有乡镇卫生院、乡镇医院、社区卫生服务中心（站）、村卫生室的业务管理，实现注册服务、数据资源管理、数据标准化的互操作、业务协同和数据共享管理。

3.3数据中心管理

数据中心管理是基层医疗卫生机构建设非常重要的部分，是提供区域业务协同和共享服务的保障。建设目标将是完成数据采集、数据标准化、数据标准符合性校验、诊疗数据与健康档案数据的匹配、未匹配数据处理、数据组织与存贮管理、数据实时更新、数据质量报告、异常数据的反馈、用户注册管理、业务协同申请、协同响应和失败管理、分类（业务类别、机构、时间等）统计协同工作量、数据共享申请、共享申请、共享成功和失败管理、分类（业务类别、机构、时间等）统计共享数据量、业务子系统协同信息采集和推送。

4 项目建设内容

为大力推进卫生信息化建设，首要是要建设完成基层医疗卫生机构信息系统建设。宿迁市加快建立统一高效、资源整合、互联互通、信息共享、透明公开、使用便捷、实时监管的基层医疗卫生机构综合业务信息系统，将为卫生事业发展和人民群众健康水平的提高提供有效支撑和保障【3】。

4.1总体架构。“基层医疗卫生机构管理信息系统”包括基层医疗卫生机构业务管理信息系统和县级数据中心（县级平台）两部分内容。该系统主要以居民、基层医疗卫生机构、行政管理有关部门为主要服务对象，提供基本医疗，公共卫生，药品管理等基层业务应用系统，与新农合信息系统、医保系统、民政救助系统等实现互联互通；实现健康档案的采集，双向转诊、远程医疗服务；支持县级综合卫生管理。县以下基层医疗卫生机构和县级医疗卫生机构，通过县级卫生网络连接至县级平台（数据中心）。县级平台、市级医疗卫生机构和省级医疗卫生机构，通过市级卫生网络连接至市级平台。县级独立模式平台与省、市平台逻辑构架见下图。

4.2安全体系

“基层医疗卫生机构管理信息系统”安全体系框架建立在国家政策、法律法规基础上，以安全基础设施为依托，与平台的业务流程、应用架构和数据资源紧密结合，从安全技术、安全管理为要素进行框架设计。

“基层医疗卫生机构管理信息系统”安全体系框架如下图：

4.3系统功能

4.3.1、涵盖基本医疗（包括医生、护士工作站，门急诊、住院收费、药品管理等）和基本公共卫生服务（包括妇幼保健、慢病管理、传染病报告、健康教育等）各项业务，并做到相互之间有效衔接。

4.3.2提供基本药物使用监管，公共卫生和医疗服务行为管理，居民健康管理，医务人员绩效考核，机构运行状况分析和其他统计分析功能。

4.3.3能够形成辖区居民统一、规范的健康档案数据库，做到服务记录及时入库、动态更新，医务人员能够随时调用。

4.3.4能够与新农合、医保支付结算系统有效对接，开展即时结报。

4.3.5支持乡镇卫生院/村卫生室、社区卫生服务中心/站一体化管理需要。

5 实施步骤

5.1分级建设。市卫生局负责市本级及宿城区、宿豫区、经济开发区、湖滨新区、洋河新区基层医疗卫生机构综合业务信息系统建设任务，沭阳县、泗阳县、泗洪县的建设由各县卫生局负责。各级卫生行政部门积极争取省对我市基层医疗卫生机构综合业务信息系统建设的资金补助，进一步落实本级财政配套资金，加快推进基层医疗卫生机构综合业务信息系统建设。

5.2统一部署。基层医疗卫生机构信息系统要在区域卫生信息平台统一部署，与新农合系统有机衔接，与职工医保和城镇居民保险衔接或预留接口。建立支持基层医疗机构的区域影像中心、公共卫生业务咨询中心。

5.3数据共享。民营乡镇医院完成信息系统建设后，要与乡镇卫生院、村卫生室等公共卫生机构信息共享，涵盖卫生资源、经济运行、基本医疗、慢性病管理、妇幼保健和公共卫生服务、药品使用监管、基本药物监管、居民健康档案管理等功能，实现信息实时生成、动态管理，便利经济运行、服务运行的综合评价和绩效考核，提升和拓展面向群众的服务。

6 小结

推进基层医疗卫生机构信息系统，统筹将所有基层医疗卫生机构不管是公立还是民营都纳入建设范围，是宿迁根据当地医疗体制改革情况进行的特色创新，并将电子病历、妇幼保健等信息系统合并建设，信息化建设取得了突破性进展，区域卫生信息化建设的内容和模式也逐步清晰，该市将通过不断总结、思考、实践，发挥卫生信息化建设政府主导的优势，建设有宿迁特色的卫生信息化网络，覆盖所有公立和民营医疗卫生机构，为人民群众提供质优、价廉、便利的优质医疗服务。

参考文献：

[1] 饶克勤，胡建平，李包罗，等.电子健康档案与区域卫生信息平台，人民卫生出版社，2010，7.

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关键词:医院;信息系统;HRP

中图分类号:C931文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)33-0215-02

一、现代医院构建HRP信息系统的背景及原因

随着医疗改革的进一步深入,医疗行业的市场竞争日趋激烈,医院的发展方向从单一的技术质量、服务竞争转向全面综合的品牌竞争。以先进的信息技术进行财务管理,以严格的全面预算管理、成本控制与绩效考核手段进行财务控制,进而进行经济效益分析,以达到提高医院管理水平,提高医疗质量和工作效率,改进医疗服务等的一系列管理措施便被提到议事日程上来。如何提升医院就诊量及经济效益和社会效益,无论对于公立医院还是民营医院,都是未来竞争的制高点,从而该话题也成为了当前乃至今后医院改革的一个永久性话题。国家“鼓励社会资本依法兴办非营利性医疗机构”,就是期待在坚持医药卫生事业公益性的同时,充分发挥市场的作用,鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业。

竞争如此激烈也必将激烈,医院的管理者们该如何应对?我们认为,应着重分析医院当前的管理弱点,方能因事制宜。目前大多数医院在管理方面存在以下问题:

1.财务管理方面:财务总账与业务数据脱节,凭证手工录入工作量大,容易出错,财务人员因此需要与业务部门花大量时间去对账,效率低下;成本核算没有固定模式,缺乏一个准确、清晰的量化标准,很多医院的成本核算还是停留在算奖金的水平上,没有精细化的管理手段;预算管理不全面、不严格,科研攻关项目、医院重点建设项目等预算做不到动态控制,经常超支,而且科室、部门预算参与程度较低,预算编制和控制两张皮。

2.资产管理方面:医院拥有庞大的资产设备,有的价值高达千万元。设备管理的质量直接影响设备的稳定运行,对医疗效果也有着很大的影响。医院现行的资产管理制度并不健全,大多处在“记录”阶段,并没有对固定资产进行全面有效的管理和控制,设备的运营效率也有待提高。

3.人力资源管理方面:目前大部分医院还没有完整的人力资源管理信息系统,很多工作如工资、保险、福利计算、人员变动、职称业务变动等都是手工处理,耗用大量人力而且容易出错;由于医生、护士等岗位不同,工作量差异大、技术含量不同等因素,如何进行科学的绩效管理,充分调动员工的工作积极性和责任心,减少医患纠纷等都是亟须解决的问题。

4.信息化建设与医院经营管理结合度不高。医院信息化建设存在着高投入、低效益的怪圈。在信息化过程中,众多医院基于自己的各种需求,投入重金购买或开发了财务、预算、成本、资产设备管理、收费、医嘱、PACS、LIS等系统,但各种应用系统之间相互独立,信息不能共享,从而形成了信息资源分割的局势,使医院的决策、管理与信息系统脱节。

要尽量避免上述问题,必须改变当前医院普遍轻总体规划、重系统开发的局面,做好医院的整体业务信息化解决方案,并通过加强部门间的沟通与协调,建立信息交换机制,开发数据交换接口,将医院的各个系统有效地融合和集成起来。

综上所述,构建现代化的医院HRP信息系统,才能够有效地加强医院内部运营管理,以及对医院的行风建设、医院决策等起到支持作用。

二、医院构建HRP信息系统的目标及意义

(一)医院构建HRP信息系统的目标

现代医院构建HRP信息系统其目标为:(1)强化医院的各项基础管理工作;(2)提升医院的资产运营质量、投入产出比,实现医院社会效益和经济效益的协调和可持续增长;(3)实现面向流程的事前、事中、事后分析和控制;(4)提升医院领导的控制能力;(5)提高医院核心竞争力等。

(二)医院构建HRP信息系统的意义

构建现代医院HRP信息系统能够全面提升医院的预算管理能力;能够实现以财务为核心的运营管理,财务系统是信息系统的中枢,在整个医院运营过程中的物资管理,设备管理和人力资源管理信息将与财务管理系统充分协作,实现医院以财务为核心的整体资源的优化和控制;能够帮助医院规范和管理业务流程,落实医院未来的管理规则,实现医院未来从职能管理向流程管理的转变的战略目标;能够培养一支医院内部既熟悉业务又掌握IT技术的综合性人才队伍,可以使医院实现未来的战略目标。

三、现代医院HRP信息系统体系构建

(一)现代医院HRP信息系统构建的重点及原则

根据新医改的政策及信息化建设的方向,医院HRP信息系统构建的重点应为:

1.监管及内控:本系统以财务管理为核心,以全面预算和全成本核算为手段,加强医院内控管理,结合总账、报表、资产管理、人事管理、工资管理、绩效管理、物料管理等,建立以财务监管和财务运营效率评价为基础的监管体系,以提高自身管理水平和为上级管理部门提供政策建议。

2.整合:医院HRP信息系统不仅要做到内部各子系统、内部子系统与外部系统紧密集成,还要做到与上级主管部门数据上报系统集成。

该系统应坚持技术先进性、高度集成性、系统开放性、应用灵活性、操作易用性、实施稳健性、安全可靠性等原则。

(二)现代医院HRP信息系统总体架构

由于受当前医改政策的影响,医院改革成为众人瞩目的焦点,所以必须抛弃传统的粗放型的管理理念,进而利用高效的、信息化的、精细化的现代化管理手段来应对医院改革带来的挑战。

医院信息化建设包括前台医疗信息系统(HIS)平台(见图1)和医院后台运营管理业务平台,即本文论述的医院HRP。

医院HRP是医院信息化建设的核心;医疗安全、医疗质量和经济运行贯穿整个医院信息化建设过程,但有了前台HIS系统,它只是一个业务医疗系统,它并没有经营管理功

图1医疗信息系统(HIS)平台

能,因此,可以在以前部分管理信息系统的基础上构建医院后台运营管理业务平台,即医院HRP信息系统(见图2)。

图2

本HRP体系最终为医院打造集资金流、物流、业务流、信息流为一体的管理系统。将实现对医院经营管理的全面精细化控制。即管理基础业务层――提供日常经济业务的规范化、精细化管理功能;管理基础核算应用层――解决日常财务核算和全成本核算所需各项功能需求;管理控制层――建立全面预算管理体系,提供支撑全面预算各环节的各项功能,并与业务层和核算层集成,从业务的源头进行预算的控制和反馈;管理决策层――提供专业的、功能强大的运营监控和决策智能工具,建立数据仓库,进行深度分析,帮助医院从管理会计的角度建立起经营分析和评价体系,为领导决策提供数字化的支持。

参考文献:

[1]由宝剑.论现代医院全面预算管理信息化建设[J].医疗卫生装备,2008,(29):41-43.

[2]财政部企业司.企业信息化管理[M].北京:经济科学出版社,2004:56-92

Construction of HRP Information System for Modern Hospital

YOU Bao-jian,CAO Ya-li

(Finance Department,the First Affiliated Hospital of Medical College of Xi’an Jiao-tong University,Xi’an 710061,China)

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全国部分800床以上规模医院能耗综合研究项目进入定量调研阶段

全国部分800床以上规模医院能耗综合研究项目已于今年9下旬完成浙江地区的试调研，至此3省市试调研圆满完成。试调研获得各省市卫生厅局和项目医院的大力支持与配合，取得了阶段性成果。按照项目实施计划安排，拟在10月下旬开始全国性、大样本量的一次数据采集工作，进入项目中期定量调研执行的关键阶段。

现场

河北省邯郸市儿童医院奠基

河北省邯郸市妇幼保健院筹建的市儿童医院正式开工建设。该项目建成后将成为晋冀鲁豫四省交界区域儿童医疗保健中心，同时也是目前河北省妇幼系统占地面积最大的儿童医院。据了解，市儿童医院是邯郸市卫生部门2003年以来争取中央预算内资金最大的单体建设项目。该项目占地147.49亩。建筑面积约50000m2，包括门急诊楼、医技楼、1号病房楼、2号病房楼、后勤用房等基础设施，设置床位600张，总投资约2.9亿元，计划于2014年12月底前完成。

新疆博尔塔拉博冶中医医院开工

近日，新疆博州唯一一家中医医院——博尔塔拉博冶中医医院开工奠基仪式在博乐市南城区举行。该院为地州级二级医院，占地面积30亩，总投资近1亿元，分两期建设，设计床位300张，一期工程将于2014年10月完工并投入使用。

苏格兰维多利亚医院扩建建筑开放

位于苏格兰柯卡尔迪（Kirkcaldy）的维多利亚医院扩建建筑近日开放。该项目是按照公私合营制度（PPP）来开展的，主要是建造一个有500张床位的附楼，为现有的医院扩充空间。耗资1.7亿英镑的扩建工程还修建了11间手术室、一座新的A+E科系以及母婴中心、儿科、肾脏科和急诊设施等。

广东省湛江市第二人民医院住院综合楼破土动工

9月23日，广东省湛江市第二人民医院住院综合大楼动工仪式隆重举行。湛江市第二人民医院住院综合大楼楼高21层，地下设有两层停车场，总建筑面积为42304m2，总投资为1.9亿，预计两年半后竣工。该项目的落成，将提供约600张床位，比现有床位增加近一倍，既可以大大提高医院医疗服务质量、管理服务水平，增强其总体实力，又为临床医疗、教学、科研、预防保健提供更好的条件，对湛江市的卫生事业发展、医疗服务水平提升起着积极的推进作用。

数字

12%

日前，卫生部部长陈竺在一次经验交流会上指出，社会办医在一定程度上还存在“小、散、乱”等问题，尚不能对公立医院形成有效竞争。民营医院规模普遍偏小，仅有12%的民营医院床位数达到100张以上。

12.9%

在2012年中国卫生论坛上，卫生部战略研究报告提出，到2015年，医疗致贫率由目前的10%下降到5%。卫生部数据显示，在2011年，我国灾难性医疗支出发生比例为12.9%。

24

日前，北京市卫生局《关于确定北京市护士岗位管理试点医院名单及有关工作的通知》。根据《通知》，包括北京协和医院、北京友谊医院、北京宣武医院在内的24家大医院将试点护士岗位管理改革，不同的护理岗位将设立不同准入门槛，明确任职条件，护士具备相应资质才能走上相应岗位。患者满意度将被纳入护士绩效考核，如果患者不满意，将影响护士收入。

300

近日，国务院新闻办就卫生事业改革发展情况举行新闻会。卫生部部长陈竺在会上表示，当前医改的重中之重是全力推进公立医院改革。国家已经启动了第一批311个试点县（市）的公立医院综合改革，争取年内再启动300多个县的试点工作。

1399

根据卫生部近期的卫生统计数据显示，目前全国医疗卫生机构数达96.1 万个，其中：医院2.3 万个，基层医疗卫生机构92.4 万个，其他机构1.4 万个。与2011年同期比较，全国医疗卫生机构增加17422个，其中：医院增加1399个，基层医疗卫生机构增加15931个。

微博

@给力信息化医疗：单从医疗卫生信息化建设入手，江南水乡的医院建设会有哪些突出特质？无锡市人民医院，这所被市政府重点建设并定义为当地医疗行业“金字塔塔尖”的医疗机构，信息化建设必定具有一定的代表性。

@医疗畅想：未来3年内，深圳将新增医生约7000名，新增床位约1.4万张，同时将全面放开医疗服务市场，社会资本可兴办任何类型的医疗机构，南方医科大学也有望来深建附属医院。

@健康养生跟我学：江西省儿童医疗服务体系建设项目规模为15万平方米，其中中央预算内投资1.6亿元，地方投资3.555亿元。主要为省儿童医院、萍乡市儿童医院、吉安市儿童医院、宜春市儿童医院改善医疗条件；重点用于门急诊、住院、急重症监护、手术室等业务用房建设。

@群英时代PI新闻博客：北京国际医疗服务区正式落户通州，并将力争年内开工建设。北京市副市长丁向阳在发言中称，北京市非常重视此项目。这几年，首先是解决老百姓看不起病的问题；其次是解决城市核心社区的老百姓看不上病的问题；现在要解决的，则是大医院看病难的问题。

@温州健康网：温州医学院附属第一医院的新院建设被列入“2012年市重点建设项目名单”，这是温州市卫生局“十大项目”之首。近日该院透露，门诊部分科室在“十一”开始接诊，具体科室未定，病区、技术区、急诊等部分会逐步开放。

@飞舞吧随风：新一轮医院等级评审强势回归，而信息化是重要评审指标之一。但各家医院信息化建设都是各自开发，缺乏统一的论证体系和标准；在医院内部，信息化技术人才没有发挥作用，也没有被有效激励；在与开发商合作时，由于专业性太强，医院在沟通过程中很被动，没有选择余地，一旦上了系统，完全没有自。

@温州市中医院黄建平院长：医院新工程建设快速推进，地下工程已启动啦。

@通州小兵：北京通州区潞城镇将建“北京国际医疗服务区”，在整个园区内，将包含1～2家国际一流的综合医院，规划建设8～10家具有世界顶级水平的专科医院。北京协和医院、美国克利夫兰医院、洛杉矶儿童医院以及肿瘤、心脑血管等专科医院将入驻。

@南京：仙林新城的居民要乐啦 ：为了完善仙林地区城市功能配套，鼓楼医院仙林国际医院将于今年底建成，鼓楼医院仙林国际医院位于大学城旁边，周边就是众多院校和居民区。医院建筑面积15万平方米，总投资15亿元，设立床位800张。

@Lv：医院文化分为物质文化和精神文化两大层面。物质文化包括医院建筑、文化设施、环境绿化等，精神文化包括道德规范、科技人文、规章制度、价值观念以及由此产生的思维方式和行为方式。医院文化是一种以医院的价值体系为中心，以人的思想观念为主体，以医院管理哲学和管理行为为出发点的现代医院管理理论。

篇4

随着我国民营医院的开放，越来越多的民营医院通过引入现代化企业管理机制，并结合自身的特点，使民营医院的市场竞争力不断增强。目前，我国医院的竞争已经从医院治疗手段、设备、医生医术和市场的竞争、组建，走向医院内部资源、能力的竞争，也就是医院核心能力的竞争。财务核心能力是医院核心能力的主要组成部分，医院核心能力的增强，更多的是来自于财务核心能力的提高，因此，财务核心能力是影响现阶段我国医院市场竞争力的主要原因。

一、医院财务核心能力及其特征

财务核心能力是医院核心能力的重要组成部分，医院财务能力和财务核心能力的提高将极大地提高医院综合能力和医院核心能力。财务活动能力与财务管理能力最终将反映在医院财务表现能力上。医院可持续创新能力推动医院可持续发展能力，可持续发展能力推动可持续盈利能力，这三种财务能力相互结合、相互促进，形成医院财务核心能力，即医院可持续盈利成长能力。企业可持续盈利成长能力是盈利能力与成长能力的复合，其基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。医院财务核心能力的本质特征是价值性、渐进性及难以模仿性。

（一）医院财务核心能力本质特征――价值性

一个医院价值的高低主要反映在三个方面：一是当前盈利能力；二是盈利能力的可持续性；三是盈利能力的增长潜力。医院可持续盈利成长能力的高低，即医院财务核心能力的大小，最终都将体现在医院的价值上。医院的整体价值不等于其各单项资产价值的简单相加，就好像一个人的价值并不等于其各肢体器官价值的相加。医院的价值在于它今后能通过持续经营为所有者带来资本收益、资本积累和资本增值，同时还要履行社会主义国家医院所必须履行的医疗任务。

（二）医院财务核心能力本质特征――难以模仿性

医院财务核心能力的难以模仿，是由于每个医院的体制、人员、组织结构、地域、背景等等的不同造成的。难以模仿性使医院具有了持续竞争优势。这种独特的难以模仿性不仅带来财务管理的差异性，而且决定了医院财务效率差异和财务收益差异。

（三）医院财务核心能力本质特征――渐近性

医院财务核心能力是无法用金钱买到的，也不是一朝一夕短时间内可以形成的。财务核心能力是经过长时间的人才、技术、管理能力等等因素的累积而形成的。一般企业核心竞争力形成的时间，加上医院的特殊性，可以得出这样的结论：医院财务核心能力需要10年以上的时间才可以形成。

二、医院可持续发展的思考

医院财务核心能力本质上是为了医院的可持续发展，在可持续发展思想的传播演化过程中，其对医疗服务产业的发展思想产生了重大影响。中观层次的医疗服务产业可持续发展的含义一般认为是指，医疗服务达到满足人民群众需求的社会目标的程度。有人提出考核医疗服务产业的可持续发展应关注其经济效益和社会效益。可持续发展思想对医疗服务业的微观组织―――医院的发展也产生重大影响。由此可以看出，医院财务核心能力将是医院可持续发展的重中之重。因此，针对医院财务核心能力的提高主要要从以下方面进行。

（一）实现医院持续发展的内生性增长

内生性卫生资源专指投入报酬递增规律的各种要素组合资源，包括高级人力、学科、技术、竞争力等。医院内生性卫生资源的利用与配置的合理不仅是卫生资源配置研究更深层次的问题，也是医院可持续发展的关键。

（二）实现医院可持续发展的人力资本

人才是医院在竞争中求生存的关键，也是医院可持续发展的源动力。要将医院建设成为一个可持续发展的、具有强劲市场竞争力的企业，医院必须树立开放式、多渠道、多样化、多层次的人才群体观念。通过现代化企业管理思想，将医院的人力资本――人才列为医院发展的首要课题。

（三）实现医院可持续发展的成本控制

一直以来，我国的医院是通过国家行政性拨款来进行的，但是随着民营医院的不断发展及事业单位独立考核的实施，医院进行成本控制已经迫在眉睫。根据医院的实际情况和技术水平，制定出医院的成本计划和相应的消耗定额，以便加强对各项费用支出的事前、事中的审核和控制。以成本核算为基础，以管理为手段，以讲求成本效益为目的，节能降耗，控制支出，进行医院的成本化财务管理。

三、财务信息可读性研究

财务信息真实性是其可读性的基础，医院财务信息可读性必须建立在真实性的基础上，这是财务信息的根本原则。为维护这一基础和原则，在注重财务信息可读性的同时，必须保证财务信息的真实性这一基本原则。通过分析发现，医院财务信息可读性主要取决于注册会计师。可读性要求披露信息更充分、更完整，要求对医院实质控制人、医院治理情况、业务分布状况、新年度的经营计划等事项都需要完整的财务信息。

为了增加医院财务信息的可读性，必须做到以下几点：

（一）提高报表编制效率，降低人工数据采集的风险。通过使用规范的报表格式，提高报表编制的效率及准确性，同时降低重新输入资料的次数，增加资料的正确性。

（二）降低数据采集的成本，提高数据交换及流转的效率。通过对财务信息提供标准格式，一次生成后，就可以直接在医院内部各个相关部门及税务部门间进行流通。

（三）为财务数据提供更广泛的可比较性。通过使用财务信息化建设成果对财务报表进行标记，为数据比较分析提供了更广泛的可能性，财务数据不仅可以进行纵向的跨越多年份的分析，还可以进行横向的跨越多报表的分析。

（四）财务信息可读性要求财务信息能够适应变化的会计制度和报表要求。通过信息化建设成果将财务数据进行细分，变动的格式只是在一张报表内变动需要集成的财务指标，不同格式的报表之间，在相同的财务指标上仍然具有可比性。

（五）使数据使用者能够更方便快捷的检索、读取和分析数据。通过Excel、word的二次开发，将数据统计、变更等工作更加的人性化，更加便于检索和分析等工作。

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北大国际医院，这家将于今年12月5日正式营业的医院顶着中国最大的社会资本投资的非营利性医院的光环，由于媒体的聚焦而不断进入我们的视野。自2004年筹建开始，北大国际医院就带给我们一个又一个惊喜，同时也激起人们的好奇心：方正集团投入45亿元，花了10年时间建设的医院到底是怎样一家医院呢？它既然是社会资本投资，为何又定位自己是非营利性医院呢？它的运营模式是怎样的？还有，这家医院宣称要“以患者为中心”，那它为此又做了些什么呢？

探路医疗改革，社会资本办医开创新模式

今年8月，国务院总理指出，围绕提供更好的医疗卫生服务，一方面政府要加大投入，尽可能让人民群众少花钱、有效预防和治疗疾病；另一方面要增加优质医疗资源和公共产品，鼓励社会资本进入医药卫生领域，更好适应患者需求。

可以看出，政府对于社会资本办医是非常鼓励的，但社会办医总体上看仍较薄弱，远未形成与公立医疗机构优势互补、良性竞争、健康发展的格局，这和医疗服务属于知识密集型、资本密集型领域，对人力资本要求高，投资回报周期长、风险较大有很大的关系，但早在筹建之初，北大国际医院就开始摸索社会资本办医的新路。

北大国际医院依托北京大学的医疗资源，在人才建设方面的优势可谓得天独厚。由于受到计划经济思维方式的束缚、人员编制的限制等，医院的人才和学科建设有很长的路要走，但作为北京大学医学部的附属医院，北大国际医院不单单依靠北大医学部的教学资源，更是集合了北大系统的优质医疗资源，如此豪华的人才和学科团队，让北大国际医院在人才建设方面有了坚实的后盾。

有别于一般社会办医在规划管理和技术设备方面的短板，北大国际医院从建院伊始就将医教研一体化的思路深深植入医院发展的血脉中。北大医学部的教学资源对于医疗和科研的辐射带动作用，让北大国际医院从一开始就走出了单纯医疗的直线发展路径，在医教研的相互促进中为社会资本办医树立一个可以借鉴的样板。

同时，随着转化医学的不断发展，学科的交叉和融合不断深入，转化医学在未来医学中的地位越来越重要。由韩启德教授领衔完成的“健康中国2020”战略研究中，已经将转化医学的发展和医学模式转化的重要性提升到前所未有的高度。北大国际医院斥巨资打造的医疗和科研平台，也将成为促进临床和科研相互转化的加速器，推动我国转化医学的发展。

医院建设的高起点，同时赋予了北大国际医院探路医改的重任。北京大学常务副校长、北大医学部常务副主任柯杨表示，在国家政策允许的情况下，探索医疗体制的发展是北京大学不可推卸的责任。北大国际医院此番试水的多元办医模式，本身没有样板可以参考，只有通过自身实践，去摸索出一套多赢的模式，对于突破公立医院改革坚冰大有裨益。

联手国内外顶尖医疗机构，构建“学科共建”新模式

今年5月、6月和8月，北大国际医院分别和北大医学部附属的6家医院签署了合作协议。据主管运营的副院长徐旭介绍，这一合作基于“学科共建”的理念，主要解决北大国际医院骨干专家来源的问题，具体形式是共建的医院向北大国际医院派出优势学科的专家。现在已签的顶尖学科有30个，包括三家综合医院和三家专科医院。最顶尖的一批学科有北医三院的生殖医学、运动医学和康复医学，人民医院的血液、眼科和肝病研究，北大医院的妇儿医学；专科方面则有北京大学口腔医院、北京大学第六医院（北京大学精神卫生研究所、北京大学精神卫生学院）和北京大学肿瘤医院。

北大医学部这些最顶尖的专科和这些学科带头人都将在北大国际医院落户，对于一家新建医院来说，它就轻松逾越了其他新建医院最难逾越的一点，即专家和团队建设的周期。要累积医院的品牌和病患需要一个过程，而北大国际医院在这方面有着先天的优势。这些大夫过来后会带来大量的病患，这样就使得北大国际医院在北京更有号召力。同时，医院所处的位置是来京就诊的咽喉要道，G6（京藏高速）和G7（京新高速）通过其西部和北部，因此从西北部过来的病人到达的第一家最大的医院就是北大国际医院。

除了北大医学部的顶尖学科入驻外，北大国际医院同时也引进了非北医系统的创新学科，比如神经外科团队和心血管团队，都是从外部引进的顶尖团队。目前，在国际医疗这部分，北大国际医院不仅服务于来自国际的病患，还努力打造国际医疗的团队。据悉，现在北大国际医院和香港养和医院的一个团队正在进行深度洽谈，未来他们会在北大国际医院落地；另外一种模式是跟国际知名的医疗机构合作，建立联合品牌诊所。以前可能亚太地区的病人要飞到欧美去看病，现在他们可以直接到北大国际医院接受治疗。

以患者为中心，建立最高效的医院信息化系统

除服务理念和建设思路先进之外，北大国际医院在信息系统的规划和部署方面也走在了医疗行业的前列。北京大学国际医院信息技术部总经理李黎介绍说，北京大学国际医院将是方正集团发展医疗业务的龙头医院，因此在北京大学国际医院的信息化建设上，集团领导极度重视。在该项目一开始，时任人民医院院长王杉就提出了要在一个实际的环境中进行国际医院信息化建设的思路，以确保国际医院系统是经过验证的成熟稳定而且先进的系统，这得到了方正集团领导的支持。

基于以上的项目建设的指导思想，正式确定北京大学国际医院的信息化建设，以信息化管理先进性闻名的人民医院信息化系统作为模板，在人民医院的系统环境下，进行全面的规划、升级，经过验证实施的系统，平移到北京大学国际医院。

由北京大学人民医院、北京大学国际医院以及北大医信公司组成了北京大学国际医院信息化建设项目组，北京大学人民医院院长助理、信息中心主任刘帆担纲人民医院和国际医院项目总负责人。

北京大学人民医院本来就先进的信息化管理加上方正集团的信息技术支持，使得北京大学国际医院的IT建设更加专业，与传统医院相比显得更为全面和先进。

项目于2011年1月5日正式启动，项目首先引入了埃森哲进行IT建设规划，继而又引入普华永道对医院内控与运营管理进行了规划，对医院管理进行了全面业务梳理。“我们花费了大量的精力在前期的全面规划上，力争做到规划先进、全面，可落地。从2011年1月直到8月，规划工作历时8个月。” 李黎说。

北京大学人民医院和北京大学国际医院项目团队按照医院信息化系统运行情况，并结合医院的医疗运营经验来做现状分析，基于此规划了5大领域、40个系统和180个子系统。其中，五大领域包括集成平台、临床医疗、运营管理、区域医疗和基础架构，而以基础架构为基础，整套方案在应用层面以集成平台为核心，把各个系统连接在一起。

“我们做的很多东西都引领了新概念、新潮流。”比如集成平台、CDR（临床数据中心）等都是业内热点，而这些“先锋”的东西都已经在人民医院实实在在地运行了。在项目建设的过程中还根据实际需要对前期规划不断进行修正，所以最终做出了204个子系统，形成了一套完整的医院信息化解决方案，这在国内目前称得上首屈一指。

“方正在IT技术方面有优势，而医院强在对医疗运营流程的理解，强强联合成就了好的效果。”李黎说，经过改造后，人民医院成为国内第一家真正用上了虚拟化技术的医院，人民医院最核心的系统HIS、电子病历、ERP、OA、CDR、BI等都被放到了虚拟化平台上，大大提高了信息系统的运行效率。

“让医院不像医院”：非营利医院的“野心”

秉承“建设国际一流医院，领跑医疗体制改革”的使命，北大国际医院院长王杉在医院正式开业之前的忙碌可想而知。整个夏天，他都在为整合一所全新的国际高端医疗机构而奔波：

・8月1日，参加北大医学部携北大国际医院与北京大学第一医院、北京大学人民医院、北京大学第三医院签署了学科共建合作协议；

・7月9日，出席北大国际医院与北大口腔医院、北大肿瘤医院、北大六院等签署的学科共建协议签约仪式；

・6月9日，北京大学国际医院停机坪通过整体验收，王杉在验收现场，观看北京市公安局警航总队的直升机分队进行了首降试飞。由此北京大学国际医院成为北京市唯一在屋顶停机坪成功起降直升机的综合医院。

其余的时间，王杉都在为医院管理运营、投资方沟通、与国际各大医院的院长谈合作，为搭建一个崭新的国际医院做努力。

“从立项到筹建，北大国际医院历经国家两轮医疗体制改革，在国家鼓励社会资本办医的政策红利推动下，走出了一条社会资本创办非营利医院的不寻常之路。”王杉从担任北京大学人民医院院长一职之初就接手对国际医院的调研和布局。他坦承，开始真有一种找不到庙门的感觉。

随着国务院58号文件以及北京市出台“京18条”政策鼓励支持民营资本办医院，那扇“玻璃门”被打开，使企业投资医院成为可能，也正因为如此，北大国际医院70%的投资来自北大方正，而医疗资源则来自北大医学部的诸多附属医院。

国际医院以基础医疗服务为主，是非营利性医院，也是真正和国际接轨的医院，这是王杉给国际医院的明确定位，但是，如何使其体现出“国际一流”呢？王杉认为服务是根本，而人才则是其中的关键。

王杉说，北大人民医院就是国际医院的大试验场，他把许多北大国际医院即将运行的理念提前植入人民医院，包括全面质量管理体系建设、国际领先的HIMMS7级认证以及医联体等探索，希望借此取得运营经验。

“北大国际医院首先是一家医疗、教学、科研、运营管理与国际接轨的大学医院，以提供优质的医疗健康服务为宗旨，将为医疗卫生体制改革探索示范基地。”王杉认为，新近出台的医生多点执业的相关规定将为国际医院带来更多的高端医疗资源，扩大服务的空间和广泛性。

北大国际医院位于昌平区中关村生命源的北大医疗城内，王杉希望国际医院能够成为医疗城的旗舰，虽然医院不以营利为目标，但通过对医院运行模式的打造，将医药企业、物流公司、健康管理和保健公司等上下游产业连接起来，构建出一个崭新的健康医疗服务体系，这将成为投资者的盈利目标。

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2013年，南阳市卫生系统围绕大局，服务民生，深化医改，圆满完成各项目标任务。在实现“三个提升”（医改、公共卫生、医疗服务）、“三个突破”（卫生信息化建设、开放合作办医、“医联体”试点工作）、“三个创新”（中医药品牌创新、卫生科技创新、药品耗材阳光配送模式创新）和“一个转变”（行风政风转变）的基础上，继续深化改革，创新思路。围绕深化医药卫生体制改革这条主线，着力打造南阳医疗卫生事业的“升级版”，着力服务“大美南阳、活力南阳、幸福南阳”建设。

发展中医药健康服务业

2014年，南阳市将以创建“全国中医药预防保健试点市”和“全国基层中医药先进单位”为载体，积极申报成为国家中医药健康服务业试点市。

赵玉亭告诉记者，南阳市力求在基本公共卫生服务中进一步发挥中医药作用，使65%的村卫生室能够提供中医药服务。不但要加快中药产业发展，加强中医药文化建设，还将以打造仲景品牌为载体，以建设全国、全省中医药强市为目标，启动实施“中医药健康服务业”工程。围绕“医圣故里、大美南阳、健康之都”的目标，以创建“全国中医药预防保健试点市”和“全国基层中医药先进单位”为载体，启动实施健康服务业工程，积极申报国家中医药健康服务业试点市；以“全国中医药预防保健试点市”为载体，推进中医“治未病”工程建设，在各级中医医疗卫生机构设置“治未病”科室和康复科室；积极开展“中医药服务百姓健康推进行动”，在基本公共卫生服务中发挥中医药作用，着力发展中医药养生养老产业，推进康复医疗。

推进智慧卫生工程

以居民健康卡为载体，促进信息资源互通共享。赵玉亭说，搭好市级区域卫生信息平台，建好全市卫生服务信息管理系统，推广实施居民健康卡、数字化医院等六个应用项目，是为加速卫生信息化进程提供有力支撑。

今年南阳市将发放300万张居民健康卡，建立全市居民健康自助门户平台，居民可持卡进行医疗资源查询，以及预约挂号、在线医生、支付清算等个性化服务。

南阳市将以发放居民健康卡为载体，以促进信息资源互通共享为目标，启动实施“智慧卫生”工程。搭好市级区域卫生信息平台，实施市级卫生信息平台扩容工程，大幅提升市域卫生信息平台的整体性能，实现医疗信息数据的自动采集、处理、传输、交换和共享；规划实施市级影像云存储中心，集中收集、处理、存储病人的电子病历和医学影像，使分散在不同医院的电子病历数据，能够被随时快速访问；升级完善信息平台网络系统和安全防护设施；积极争取财政部门的支持，加大与金融部门的合作力度，解决平台建设资金问题。建好全市卫生服务信息管理系统，实施全市基层医疗卫生机构管理信息系统（云计算）建设项目，整合医保、公共卫生、医疗服务等各类业务数据，实现信息共享；全力推进医院信息化建设，各医院要建设基于电子病历的临床信息系统，二级以上医疗卫生机构重点推进结构化电子病历建设、医生工作站和护士工作站建设，整合院内各类信息系统，自动上传数据至市级平台，实现对“十大指标”的医疗服务电子监管。加快推进医疗卫生机构药品（疫苗）电子监管系统，全面应用村卫生室（所）信息管理系统，覆盖基本药物管理、新农合、基本医疗、公共卫生服务四项内容。迁移全市卫生应急指挥系统至市级平台。推广实施“居民健康卡”项目、数字化医院项目、“医讯通”项目、预约挂号信息管理系统、办公自动化系统和县卫生局视频会议系统。

培育优质医疗资源

与此同时，南阳市将积极引进社会资本参与公立医院建设，实现社会资本与公立医院公益性的有效对接。品牌、资本、人才、技术、管理、市场等方面有机结合，也将以资源重组的方式带来机制和体制的创新。

“力争全市引进社会资本规模达20亿元。”赵玉亭说：“加强合作办医力度、支持民营医院良性发展、利用南水北调水源地这个平台，加强京宛卫生部门的对口协作，这些举措的目的就是优化全市医疗卫生资源，构建南北共建、互利共赢的区域卫生事业协调发展新格局。”

南阳市还将以扩大卫生行业开放合作水平为目标，启动实施“优质医疗资源培育工程”。借助社会资本，实行借梯上楼，抛弃“靠政府、等项目”的保守观念，主动引进社会资本，做到“四个坚决”，坚决不能一哄而起、坚决不能一卖了之、坚决稳妥慎重、坚决严防医院国有资产包括无形资产的流失。

城乡医院对口支援

每年为受援医院解决一项医疗急需、带出一支技术团队、新增一个医疗服务项目，让基层群众真正受益是“大手拉小手”城乡医院对口支援工程的主要目标。

南阳市每个三级医院都要对口帮扶一个县级医院，组建联系更加紧密的“医联体”，全面提升县级医院、乡镇卫生院的能力和质量，切实缓解基层医院缺人才、缺专科、缺技术的现状，缓解老百姓看病难的问题。

赵玉亭局长告诉记者，“医联体”的优势在于实现城乡医疗资源的纵向流动和共享，既盘活了空置资源，又让城市医院的优势得到利用，使患者在家门口就能享受高等级医院的服务和基层医院的高报销标准。

南阳市将启动实施“大手拉小手——城乡医院对口支援工程”。全面提升县级医院、乡镇卫生院服务能力和质量，以人才培养交流和能力、机制建设为核心，建立对口支援考核评价制度；在城乡对口支援的基础上，鼓励组建更加紧密联系的“医联体”。

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一、档案管理工作的发展过程

在很长时期，我国企、事业单位的人事档案与人力资源管理交织在一起，形成了具有中国特色的人事档案管理模式，即人档捆绑管理模式、人档灵活管理模式和人档分离管理模式。

（一）人档捆绑管理模式

是“计划经济时期”的管理模式。所有从业人员均为“单位人”，由详细记录每个人从业情况构成其人事档案主体；由所在单位人事部门管理；实行一人一档制度，人员流动以档案流动先行；档案决定从业人员的可流动性、身份及“待遇”。

（二）人档灵活管理模式

是“经济转型前期”的管理模式。针对民营企业、外资企业的出现，从业人员的流动性增加，出现了“临时工”人事档案，只记录个人部分情况；在不同单位有不同的档案，出现一人多档的“特例”。

（三）人档分离管理模式

是“经济转型期”模式，采用聘任制，人事档案由人才交流中心托管，人档分离管理。虽然不同时期有不同的管理模式，起到了相应的管理作用，但随着我国改革开放的深入发展，更需要适应于经济发展的、新的人事档案管理模式，即信息化管理模式。

二、人事档案管理工作的现状分析

现代医学技术的发展突飞猛进，与之相对应的医院内涵建设得到了无限延伸与发展，硬件设施、软件服务、人才梯队、文化建设、人文关怀、历史传承等无不面面俱到。相反，由于人事档案不能在短时期内体现出价值，不能直接为医院带来经济效益，因此领导重视不够，特别是在管理方式、科学管理水平、规范化及利用率、人性化管理等方面，导致管理工作严重滞后，成为了所有医院的普遍现象。而由于人事档案管理落后，导致人事档案信息不能很好地为医院建设所利用，对医院人才建设带来的隐性负面影响也越来越突出，主要表现为以下几点：

（一）档案的规章制度不够完善

医院人事档案管理制度不健全，是各大医院普遍存在的现象。在医院档案信息化建设的过程中发现“有档无人，有人无档”的现象比比皆是。而且，由于医院档案管理模式过分的强调保密性原则，人事档案的查询、调遣门槛高，利用仅仅局限于政审、调资、年终考核、办理退休几个方面，对于人事档案的利用率极低，这样的管理模式也使得人事档案信息化建设步履维艰。

（二）人事档案管理方式比较落后

长期以来，有关人事档案信息基本基于纸质档案的建立与归档管理，没有储存电子文档。即使配备计算机，但一般仅用于目录的存储与检索，做一些简单的利用，信息存储量少，实用性较差。此外，由于在档案信息特别是个人档案信息的利用上，主要依靠纸质档案的归档和查阅，因而利用效率尤显低下。大量的纸质文档，不仅给保存带来不便，也增加了因查阅而出现失散的可能。

（三）资料信息收集不及时、不全面，档案资料不完整

在日常工作中医院每年都有晋升专业技术职称、学历继续教育、调整工资以及干部任免等，这些材料的收集涉及到医院多个部门，材料时间不一，收集难度较大，因此，人事资料信息收集往往不够及时，不够全面，从而导致人事档案资料不够完整。

（四）档案资料利用度不够，社会利用效率低

医院的人事档案资料是医院广大医务、科研和管理人员长期从事实践活动的结果，但目前对档案资料的使用价值重视不够，对档案如何为医院的医疗、科研、管理服务的目的不明确，人事档案资料利用领域比较狭小，多数档案仅具保存价值，不能很好地发挥档案信息资源服务于社会。

三、人事档案信息化管理的必要性

（一）有利于人事档案资料的充分利用

人事档案完整的记录了个人的学习经历、工作经历和职称等相关信息，是人事部门决定聘用、职称评审及人员调动的重要依据。加强医院人事档案信息化管理建设，有利于迅速查阅员工相关信息，为医院制定合理人才规划，实施绩效管理和组织员工培训等提供科学依据，最大限度的实现人事档案资料价值。

（二）有利于提高档案管理工作的效率

医院人事档案数量多，信息量大，通过引进专门的医院人事档案管理软件，建立完善的数据库，不仅有利于医院人事档案的信息化管理，而且有利于医院档案管理人员以最快捷的方式查找所需要的人事信息，并且可以在不同的数据库对信息进行交叉查询、统计和分析，节省翻阅纸质档案的时间，提高档案管理人员的工作效率。

（三）有利于对原始档案资料的保护

传统的博物馆式的纸质档案的管理方式，在人员档案资料查询时，需要翻阅原始的纸质档案，不仅工作量大，查询时间长，而且不利于原始档案的保管，加快医院人事档案的信息化管理，可以减少对纸质档案的翻阅，降低因人为操作不当对纸质档案原件损害的几率，延长纸质档案的使用寿命。

（四）档案信息储存更全面、及时

快速建立医院人事档案信息资源数据库，除了要加大数据库信息完整、准确，提高数据库的查全率和查准率；还要及时修改补充信息数据库，确保数据库信息更加全面和具体。以往的人事档案提取需要耗时耗力地在档案室进行查找。信息化资源就避免了这种棘手的问题，它有清晰明了的查询目录，根据索引点击某个按钮就可以轻松地获得需要的信息，方便快捷。

四、人事档案信息化管理的方法

（一）建立长期有效的信息化系统的管理制度

要保障人事档案信息化系统运行的安全、规范，必须在人事档案原有的规章制度上建立信息系统的规章制度，只有在这样的制度约束下进行，才能保障人事档案信息化有序正常的开展。可制定信息系统科学的用户权限使用制度，系统的维护要经常和定期的对系统进行维护和升级更新，平时也要有定期备份数据库，做到有备无患。

（二）强化培训，提高对人事档案管理信息化的认识

单位应鼓励档案管理工作人员积极参加档案相关管理部门组织的档案和档案信息系统的相关培训，应组织与人事档案材料收集密切相关科室和个人学习宣传贯彻《档案法》，平时应通过海报、网络等形式及时传达最新的档案资讯，这样干部职工档案意识就会自然而然的增强，档案资料收集率也得到提高，人事档案管理人员在收到齐全档案材料的同时也可以及时更新和维护信息系统的数据，从而使得人事档案信息系统能及时主动地为医院的人事、科研、教学等各项工作服务。

（三）加强信息系统的建设与维护

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摘 要 医院财务管理是医院经济工作的核心，是医院经营管理的重要组成部分。医院财务管理是在保证医院正常运转的前提下，追求社会效益和经济效益的最大化。随着医疗机构不断深化改革，医疗市场上的竞争越来越激烈，加强医院财务管理，对保证医院经济的健康发展，提高医院整体效益有着重要的意义。本文探讨了新制度下医院财务管理需加强的职能及创新的方向。

关键词 医院 财务管理 思路创新

随着新医改方案的推进，全民医保制度框架的初步建成，医院核算业务和财务管理职能的不断扩展，使得停留在传统管理层面上的财务管理方法，已不能完全适应医院发展的需要和政府部门加强对公立医院监管的要求。在政策环境不断更新的今天，只有不断创新财务管理方法、优化财务运行流程、预警及防范财务风险、疏通各种操作流程，才能使财务管理在医院运营中发挥应有的作用，才能使医院的社会效益最大化，使医院运行成本最优化。

一、新制度下我国医院财务管理的拓展

结合国内外医院财务管理、大型企业财务管理经验、公立医院改革和新制度的要求，对医院财务职能拓展得出如下启示。

1.政策研究的先行者

卫生行政部门、医疗保险经办机构等政府部门对医院的经营进行监管，维护医疗行业的秩序，并为医院发展提供政策指导及服务。在医院改革向纵深推进的背景下，财务管理人员作为医院决策层的重要成员，需要不断更新知识、把握政策背景及监管尺度。

2.管理手段的创新者

公立医院作为国有事业单位，所有的经济行为必须在国家的法律法规及政策要求下进行。在传统的财务管理中，多数财务人员按照谨慎性原则，用较为接近的财务政策执行了审核工作。为了事业更好的发展，希望通过对政策的研读、分析，了解制度中未禁止的行为，探索出一些管理方法，适应新的经济业务，且维护财务管理的严肃性。

3.预算管理的倡导者

为简化审批流程，医院财务管理应当将财务审批流程前置，即在医院年度预算编制及成本控制方面精细预测、严格审批，做好事前预测，事中决策和监管，事后评价。

4.成本核算的主导者

公立医院改革中，要求医院加强对病人医药费用的控制，切实解决“看病难，看病贵”的民生问题。医院要将这项政策落到实处，必须建立完善的成本核算和控制体系，使成本控制成为医院约束医疗行为过程的重要抓手，同时使成本核算成为政府为医疗服务项目定价的基础、成为政府完善医院财政补偿和医保第三方付费机制的重要依据。

5.阳光财务的执行者

随着政府部门对公立医院的监管力度加强，公众对医院财务收支关注度的提高，公立医院作为国家“民生”问题的一个窗口，它的经济运行状况、各类财务数据及指标都将以不同的方式公开。在新修订的医院财务会计制度中，也引入了注册会计师审计制度，即医院的财务报表每年都将接受中介机构的审计和监督。这一要求预示着医院财务管理工作必须更加严谨、规范、透明，更加真实完整的披露医院财务管理和经济运行信息。

二、新制度下医院财务管理的思路创新

1.成本管理：从科室成本核算发展为全方位的成本管控

新制度对医院成本管理的目标、成本核算的对象、成本分摊的流程、成本范围、成本分析及控制做出了明确的规定，细化了医疗成本归集的核算体系。各级医院的财务部门为了完善成本管控职能，需要设立相应的成本管理部门，配置相应的人员，搭建医院的成本核算体系，运用科学丰富的财务分析方法及手段，将医院的各项经济活动组成完整的图像，呈现在决策者面前，为他们做出管理决策提供财务策略。

2.预算管理：从收支预算到现金流预算，从科目预算到经济事项预算

新《医院财务制度》明确规定：“国家对医院实行‘核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用’的预算管理办法。为了满足新制度的预算管理要求，医院在预算编制方面除了按照卫生行政主管部门的要求编制收支预算外，还需要包括资本性支出在内的现金流量预算；同时，为了提高预算编制的质量，除了按照会计科目编制收支预算外，还需按照具体实施的经济事项编制项目预算。在预算审批、执行、调整等方面需要建立完善的院内制度，提高预算执行力和严肃性。

3.财务风险管理：完善风险预警指标和健全风险防范体系

随着医改的深入，医疗服务市场的开放，民营、外资及合资办医不断兴起，现实及潜在的竞争风险不断变化，造成医疗市场环境出现诸多的不确定性，从而形成医疗市场财务风险。同时，国家财政对医院投入不足、医疗服务定价不合理、医疗保险结算方式繁琐、结算款到账滞后、医院垫付大量资金等因素导致公立医院正常经济运行受到影响，形成了医院的政策财务风险。

4.加快财务管理信息化建设步伐

新制度对医院财务信息化提出了更高的要求，需要有条件的公立医院以新财务会计制度施行为契机，加大对医院信息化建设的投入，以财务制度的要求为核心，搭建或优化医院的信息化平台，明确信息化管理的内控要求，进而全面实现财务管理手段的网络化、信息化，提高财务管理效率。

三、结语

医院财务管理是一项综合性的管理工作，涉及医院管理及经济运行的方方面面。随着我国新医改方案的深入推进和新医院财务会计制度的全面施行，医院管理层需要进一步重视广大财务人员参与管理和成本控制的必要性，广大财务人员也需要不断拓展财务管理职能，创新财务思路，最大限度地发挥财务工作在医院管理中应起到的作用。

参考文献：

[1]财政部社会保障司，卫生部规划财务司.医院财务制度讲解.北京：中国财政经济出版社.2007.

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【关键词】县级医院 二级甲等医院 可持续发展

【Abstract】Objective To explore the challenges and development strategies of county hospitals in underdeveloped areas at present， and to accelerate the sustainable development with the establishment of "the second class hospital" in the district people's hospital. Methods In the opportunity of "medical reform"， the hospital how to adjust and reform， scientific positioning， strengthen service system construction， promote the hospital operating mechanism into a virtuous circle. Results The implementation of strategic management， performance management， improve the quality of medical management system， the hospital became a "regional brand medical service center." Conclusion The county hospital should take the opportunity of creating the "second class hospital" to solve the outstanding problems affecting the hospital development in the internal and external environment and accelerate the sustainable development.

【Key words】Sustainable development of second - class hospital in county hospital

引 言

县级医院作为农村基层三级医疗卫生服务体系龙头，是区域内的医疗服务和医疗技术教育中心，本文就欠发达地区县级医院现阶段面临的挑战及发展策略，结合本区人民医院创“二级甲等医院”，加快可持续发展进行探讨。

1.医院可持续发展现状

1.1 本区医疗卫生概况

本区是本市的政治、经济、文化中心，面积1710平方公里，人口84.65万人，辖7个乡10镇6个办事处，属“小城市，大农村” 欠发达地区；区域内现有各级各类医疗机构629所，其中市级综合医院1所，市级专科医院1所，厂矿军队院校综合医院3所，县级综合医院1所，县级中医院1所，乡镇卫生院17所，民营医疗机构2所，社区卫生服务机构31所，个体诊所56所，村卫生室516所。

1.2 区人民医院基本情况

医院于2007年由原区一医、二医资源优化重组的二级综合医院，是职业技术学院附属医院，开放床位250张，职工405人，副高职称15人，中级职称人员105人，2010年门诊人次38727人次，出院人数6107人，床位使用率84.80%，床位周转次数25.45次/年，业务收入约3千万元；设急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、血栓科、软伤科、口腔科、耳鼻咽喉科、影像科、检验科等临床科室；拥有CT、DR、CR、胃镜、腹腔镜、彩超、全自动生化仪、耳鼻咽喉内窥镜、电磁波碎石机等较先进的设备。

2.医院可持续发展面临的环境

2.1 外部环境

2.1.1 “医改”为县级医院发展带来机遇

国家“十二五”规划中“医改”的重要内容是进一步加强城乡基层医疗卫生服务体系建设，推进基层卫生综合改革，重点是大力推进在整个医疗体系中占大多数的县级医院的改革和发展，加快基层医疗卫生服务技术网络建设，县级医院要达到“二级甲等医院”规模和水平，使常病、多发病、危急重症和部分疑难复杂疾病的诊治能够在县域内基本解决；国家发改委县级医院规范化建设项目的实施为医院可持续发展带来难得的机遇。

2.1.2 医疗资源投入不足

医院承担着突发公共卫生事件救治、传染病防治和“惠民政策”的实施，社会责任和义务不断加大，但国家医疗卫生项目、政府投入和补贴往往落实不到位；区财政对医院的差额拨款比例为两项基本工资之和的50%，实际拨款仅达到职工全额工资的25%，每月约16万元，而市内邻县财政对医疗机构拨款比例均在工资总额的60%以上，医院基础设施和医疗服务体系建设靠自身循环发展维持，生存和发展空间严重不足，制约了医疗业务的拓展。

2.1.3 医疗卫生资源配置失衡、竞争激烈

区域内医疗资源密集，管理体制条块分割，自成体系，资源配置发展失衡，大多数医院都是低水平投资，技术分散，造成宏观医疗市场竞争无序，导致西秀区医疗资源大量流失。市级、厂矿军队院校医院利用自身优势通过引进人才、购置先进设备、引进新技术、加大基础设施建设以及与国内三甲医院合作，开拓发展空间，扩展市场份额；民营医院和诊所则通过特色专科和低价的服务抢占市场；而区级医院在软硬件设施方面的先天不足，面对这样的双重竞争、夹缝中生存，面临着市场激烈竞争与挑战。

2.1.4 社会保障制度不断完善

社会保障体系的建立和医疗卫生改革为医院可持续发展创造机遇，2010年，本区新农合参合人数47.68万人，参合率97.16%，农合基金5.7216千万元；城镇职工参保人数27626人，医保基金4.203千万元；城镇居民参保人数118978人，医保基金517.25万元；公务员医疗保险补助资金98.09万元。

2.2 内部环境

2.2.1 基础设施滞后，管理成本过高

医院重组后经推行人事分配制度改革，实行成本核算，虽然2008年至2010年门诊人次、住院人次和床位使用率的平均增速分别为42.56%、36.05%和4.8%，业务收入增长53%，但医院分设西院、南院、门诊部三址，面积狭小且布局分散 ，业务用房仍是七、八十年代修建的门诊楼改造，病房简陋、流程结构不合理，医疗设备配置缺乏系y化、专业化；学科建设、设备配置、人员调配、管理结构重叠，再加上计划经济体制遗留大而杂、小而全的固定管理模式，技术分散，导致高额的人力成本、行政管理开支、医疗过程显性及隐性耗费、低效的管理和重复投入等经济成本，医疗资源利用率低而经营成本过高与医院高效运转、品牌塑造以实现社会和经济效益最大化的矛盾日益突出。

2.2.2 重点学科不突出，人才匮乏

近年来医院加强特色专科（血栓科、软伤科、口腔科、耳鼻咽喉科等）建设同时，通过省级医院技术支持、院校协作和引进先进设备打造泌尿肝胆外科、骨科、新生儿科、检验科、影像科等重点学科，以提升医院品牌和竞争力；但由于近十年未系统进专业人员，基础设施设备配置缺乏专业化、就医环境简陋、信息化建设滞后，同时中级职称以上专业人员流失达30多人，因此存在学科建设缺乏规划，高素质学科带头人匮乏，人才结构不合理，专业和文化素质偏低，市场经济意识淡薄，技术水平不高，与院校合作局限，投资引进设备没有形成产、学、研学科建设模式，导致重点学科不突出、特色专科无优势，制约了医院的建设和发展。

2.2.3 医疗质量管理体系薄弱

医疗质量管理虽有完整的管理制度，但医院基础质量、环节质量、终末质量的管理缺乏系统的管理体系和机制，院、科两级质量管理脱节，管理标准不规范，缺乏系统性质控活动，存在主观考核，与扣分、经济处罚等代替标准化管理考核；少数科室及医务人员质量、风险意识较差，法治观念淡薄，核心制度、技术操作规程执行不严格，因此保障医疗安全和抗风险能力不强。

3.医院可持续发展的战略

思考欠发达地区县级医院存在医疗卫生资源投入不够、管理机制不完善、人才匮乏、技术水平不高、基础设施和医疗服务体系建设不健全等诸多困难，在“医改”的机遇期，如何调整与改革、科学定位、加强服务体系建设，促进县级医院运行机制步入良性循环，是普遍关注和探讨的课题。

3.1 战略定位

根据新形势下面临的机遇和挑战，医院发展的思路确定为：“一二三四”发展战略，一个定位是三年内力争建成“二级甲等医院”；两条主线是医疗质量和医疗安全，市场营销与经营；三个市场是农合、医保市场，乡镇卫生院和村卫生室、社区网络市场、专科特色市场；四项措施是夯实基础，提升水平，节支降耗，内建外联。

3.2 总体目标

根据这一战略思路，按照“二级甲等医院”评审标准，实施战略管理、绩效管理、健全医疗质量管理体系，加快基础设施和网络化建设，改善服务流程，加强人才梯队建设，按“小综合、大专科”的学科功能定位，实施培育名医、创建名科、建设名院的战略工程，使医院成为医、教、研、防四位一体，具备“二级甲等医院”标准和水平的“区域品牌医疗服务中心”。

4.医院实施可持续发展应采取的对策

欠发达地区县级医院要以创“二级甲等医院”为契机，不断增强成本意识、法律意识、品牌意识、效率意识、服务意识，解决内、外部环境中影响医院发展的突出问题，加快可持续发展。

4.1 完善内部激励机制，拓展外部市场

医院要生存与发展就必须注重管理，走质量效益之路，走健康可持续发展之路。（1）强化医院管理，打造管理团队，形成组织有序、管理完善、制度健全、政令畅通，具有创新力的管理体系，对医疗资源进行科学重组、规划、配置、投入，建立高效低耗的管理运行机制，组织全院职工围绕医院发展战略，摒弃计划经济时代陈旧思想观念，强化市场经济和经营意识，积极塑造自我品牌，实现社会和经济效益最大化；（2）在医院院级领导公开招考、中层干部竞聘上岗人事制度改革成功基础上，继续深化人事制度和分配制度改革，实行全员聘用合同制和岗位聘任制，科学设岗，竞争上岗，逐级聘用，使人力资源得到优化配置和利用；大力推进岗位责任制、工作绩效制管理，实施以岗定薪、绩效考核的分配激励机制，向临床和重点岗位倾斜，激活人力资源；（3）实行成本核算，建立了医院、科室、单元（个人）三级成本核算制度，控制医疗费用，探索单病种费用控制办法，树立市场竞争和技术质量效益观念，从而提高对医疗市场的信息反馈速度和在医疗市场中的竞争力，为制定和调整管理方案、实施管理决策提供科学依据；（4）以“新农合”和医疗保险作为医院发展新的经济增长点，强化经营管理和市场营销，充分发挥医院区位优势和地域辐射作用，完善与区域内17家乡镇卫生院及其村卫生室（社区）医疗卫生服务协作，拓展多发病和常见病市场，真正成为基层医院技术后盾，同时与省、市级医院开展业务技术合作，形成服务网络和战略联盟，实施“双向转诊”，使区域医疗资源充分合理利用，减轻患者经济负担，努力实现创建优质低价医院的整体发展目标。

4.2 加快基础设施建设，构建信息化管理平台

坚持医院公益性质，面向市场，力争国家发改委县级医院规范化建设项目及省、市、区医疗卫生项目支持和多渠道融资、筹资，按照总体规划、整体设计、分步实施的原则选址新建500张床位现代化医院，并对现有的医疗服务区域和基础设施进行调整和建设，实现有机重组，构筑医院可持续发展平台。信息化建设是医院发展的重要标志，加大投入加快医院信息化系统（HIS）建设，可简化就诊繁琐程序，实现电子病历，使就诊、挂号、收费、发药、检查、检验、治疗各环节资源共享；构建信息化管理平台，为医院成本、效益核算的应用提供技术空间[1]，医院管理向低成本、高效率的模式转变，最大限度地保障患者利益，提升医院科学化、规范化、现代化整体形象。

4.3 实施人才强院战略，打造重点学科品牌

医院要发挥人才资源配置作用，按“小综合、大专科”的学科功能定位，实施培育名医、创建名科、建设名院的战略工程，提升市场竞争力。（1）人才培养采取引进和自我培养人才两个途经；利用政策激励，创造良好的环境，优先引进高素质学科带头人；完善人才培养体系和O钭式鹜度耄健全学科带头人选拔、考核机制，高标准选拔和培养中青年技术骨干，形成人才团队；面向社会公开招考，择优录用应届本科大学毕业生，进行住院医师规范培训，形成人才梯队和储备后备人才；采取“请进来、走出去”等方式，继续与院校协作，培养“双师型”人才，形成产、学、研学科建设模式；营造宽松的人才成长环境，购置先进的医疗设备，完善“将才+团队+平台”的人才发展模式，为医疗技术水平的快速提高和科研能力的提升打下坚实的基础。（2）品牌资产可以产生价值，可以盘活其他资产，使品牌拥有者增势、增效、增益[2]，要瞄准学科前沿，结合区位优势和医院的设备、人才状况，制定中、长期学科建设发展和建设总体规划，坚持学科建设分类指导、择优扶持、相互带动、动态评估的原则，整合专业技术，对重点（特色）学科：泌尿肝胆外科、骨科、血栓科、软伤科、新生儿科、口腔科、耳鼻咽喉科、影像科等专科建设和技术项目实行政策性倾斜，优先保证先进的设备投入和人才培养，打造重点（特色）学科品牌，通过创建学科品牌带来新的经济增长点，形成特色专科群，促进医院重点学科始终保持领先，特色专科不断创优突破，一般学科能够快速跟进；同时与省内外、市内间院校优势学科建立实质性技术帮扶，逐步形成重点学科群体，提高医疗技术水平和市场竞争力。

篇10

县卫生计生局

全县现有各类医疗卫生机构461个，其中县直4个，乡镇卫生院12个，社区卫生服务机构9个，村卫生室431个，民营医院2个，诊所4个，门诊部2个，惠民医院1个。共开放床位数2035张，每千人口床位数3.20张，执业护士980人，每千人口执业护士1.47人，执业医师1008人,每千人口执业医师1.54人，村医506人。我县作为全省第一批公立医院综合改革试点县，按照“试点先行、逐步推开”的原则，抓重点、促难点，抓协作、形合力，着力提升县域医疗服务能力，扎实推进分级诊疗制度建设，全面助力深化医改，取得了一定成效。5月9日，英山县卫计局局长胡安仁一行34人来我县考察交流分级诊疗制度建设等医改工作。

一、加强基层能力建设，保障群众基层首诊

实现基层首诊是分级诊疗制度的核心,加强基层能力建设是关键。

一是加强基础设施建设。紧抓卫生项目建设，完善基层医疗卫生服务体系。新医改实施来，共争取县级医院、县卫生监督机构、急救中心建设、卫生信息系统建设、乡镇卫生院新改扩和污水处理系统及周转房建设、村卫生室建设等各类卫生建设项目27个，共争取资金2.9亿元，建筑面积9.3万平方米。新改扩建县级医疗卫生单位5个，乡镇卫生院12个，卫生服务中心1个，村卫生室260个。通过近几年的建设和发展我县各级医疗卫生机构面貌焕然一新，布局渐趋合理，已形成15分钟就医圈，医疗环境得到明显改善，服务能力和水平明显提高，群众看病就医更加方便快捷。

二是强化服务能力建设。深入开展改善医疗服务行动。实施新一轮改善医疗服务3年行动计划，聚焦规范诊疗和用药行为，加强合理用药、不良反应监测。已按要求建设三医监管平台，对医疗机构执业行为实时网上监控，加强医疗技术临床应用的事中事后监管，落实医疗机构主体责任。成功创建3家卫生院为群众满意的医疗卫生机构，9个乡镇卫生院为“四化”乡镇卫生院，406个村卫生室为“五化”村卫生室。自去年1月起，对符合条件的到龄离岗乡村医生463人按240元、270元和300元/人/月的标准予以补助，进一步筑牢了全县医疗卫生“网底”。全面推广医疗废物回收集中处置措施，全县17个医疗机构全部设置了医疗废物暂存间和建设完成污水处理系统，实现辖区内医疗废物和污水集中处置率达到100%。县、乡、村医疗责任险全覆盖。继续实施名医、名科、名院“三名“战略，12个乡镇卫生院中医国药堂顺利通过省级考核验收命名。强化中医药人才队伍建设，积极开展中医药健康文化素养促进工作。

三是强化人才队伍建设。每年面向社会公开招聘具备执业资格人员45人进编，充实到各单位医疗一线工作。有计划地委托培养28名一批农村紧缺专业全科医生和42名新型乡村医生，毕业后统一调配至基层卫生机构工作。每年到省内医学院校参加招聘会，引进15名以上本地高校毕业生回原籍创业。坚持继续教育制度，突出骨干人才的培养。实施全员轮训和免费进修，提高临床实践能力和专业技术水不。每年组织开展巡回授课80余次，提高理论知识水平，开展专家咨询30余次，提高临床急救处置能力，实施岗位练兵比武2-4次，增长临床操作技能。实施绩效工资制度，奖励性绩效向优秀人才、重点岗位、一线工作人员倾斜，体现多劳多得，优劳优酬的工资激励机制。

四是强化家庭医生签约服务。县卫计局联合相关部门印发《**县家庭医生签约服务实施方案》，多次召开会议强力推进签约服务工作。全县所有乡镇卫生院参与了乡村医生签约服务，并建立专家指导团队14支56人。400家村卫生室开展了签约服务工作，覆盖率100%。截止到10月底，全县签约服务总人数41.5万人，签约服务率69.8%，重点人群签约服务率74.5%，贫困人口签约服务率74.8%。

二、推进医疗联合体建设，完善分级诊疗体系

为构建分级诊疗体系，从根本上缓解”看病难、看病贵”问题，我县把医疗联合体建设作为改革的重点和突破口。

一是建立健全工作推进机制。县委办印发《**县2018年全面深化改革重点工作项目清单》，将推进分级诊疗制度建设选入重点改革项目，并制定改革督察工作计划。县医改办下发《2018年**县深化医改工作要点》，将推进分级诊疗制度建设纳入改革工作要点。在分管县长的带领下，我县组织考察团到安微天长、江苏无锡学习当地组建医共体，推进分级诊疗制度等先进医改工作经验。县卫计局组织人员到我省枝江、勋西两地学习当地医联体建设先进经验。县政府召开医联体建设推进工作会议，出台《**县推进医疗联合体建设和发展的实施方案》；县卫计局下发《推进**县医疗联合体的实施意见》，强力推进医联体建设工作。县卫计局率先在全市联合县物价、人社、财政等部门印发《关于委托县内医联体各医院增设相关辅助检查收费项目及有关事项的通知》，明确9大项350多个医疗服务小项目可在当地卫生院计费，在牵头医院实施，并纳入城乡居民医保报销范围。目前，我县以县一医院为龙头的县域内医共体，以县中医院为龙头的中医专科联盟，以县妇幼保健院为龙头的妇幼保健专科联盟已组建完成。医共体牵头医院和成员医院成立了工作小组，设置了专门的医共体办公室，负责医共体建设及运行相关工作。医共体内各医疗机构实行人员柔性流动，实现医共体内信息互通、检查结果互认、远程会诊协作。

二是加强对上联系。县一医院、县中医院、县妇幼保健院分别积极争取省梨园医院、市中医院、省妇幼保健院和省儿童医院长期对口支援，省新华医院、协和医院、中南医院、武汉市中心医院长期对县一医院开展技术协作支持。县一医院与市中心医院、武汉大学人民医院、武汉肺科医院签订医疗联合体协议书。

三是加强对下支援。县卫计局下发《**县卫生和计划生育局印发关于扶持乡镇卫生院发展的通知》，明确由县级医疗机构对各乡镇卫生院提供资金、人才和技术支持，三家县级医疗机构领导班子成员包保乡镇卫生院，同时每年下派拟晋升高级职称的县级医疗机构专业技术人员到乡镇卫生院服务一年。出台医师多点执业管理办法，开展医师多点执业，实行执业资质县域内通制，鼓励县级医疗卫生机构符合条件的医师到民营医院、乡镇卫生院、社区卫生服务机构、村卫生室、个体诊所多点执业。牵头医院组织12支共50人的医疗专家团队每周定期到成员单位医院开展带教和坐诊，成员单位医技人员免费到牵头医院进修培训学习。县级公立医院对上接受上级医院对口支援、建立医联体、专科联盟和技术协作关系，对下建立医共体内管理微信群、双向转诊微信群和专科联盟专业交流群等，不断提升全县医疗服务能力和水平，引导患者首诊在基层，合理就医。县医共体运行以来，县级专家团队累计下乡帮扶263人次，查房1300余人次，诊疗门诊病人1600人次，开展手术60余人次，教学讲座35次，上转病人165人次，下转病人67人次，委托检查收费项目CT1102人次，核磁共振221人次，其他项目187人次，患者双向转诊通道得以打通，极大地方便了患者就诊。

四是探索专科对接。为建设紧密型医共体，引导优质医疗资源合理下沉，9月12日，副县长张丽萍一行到花园镇卫生院调研紧密型医共体建设试点工作。会议要求，加快推进县第一人民医院与花园镇卫生院医共体建设，逐步实施实现“六统一”（统一运行模式、统一财务管理、统一绩效工资、统一后勤管理、统一业务管理、统一信息管理）,为最终建设县域内大医疗集团打好基础。县第一人民医院根据花园镇卫生院的实际需求，选派两名善管理、懂业务的科主任挂职该院任副院长，参与医院的集体决策、运行管理。选派一名护理专业人员任该院血液透析室任护士长，指导协助开展血液透析。花园镇卫生院与县一医院签订建设紧密型医共体协议书，成立县一医院花园分院，投资300万元改建完成面积达320㎡的全市乡镇卫生院一流的血液透析室投入使用，每周可为36人次患者提供服务，有效缓解了我县血液透析供求严重不足问题。

通过医联体建设，参保城乡居民县域内住院率达86%，乡镇卫生院门诊、住院人次较去年分别提高14%、8%。全县基层医疗机构门急诊人达到56.7%，远远超过全国水平，县域内就诊率达到86%，达到规定要求，城乡居民住院例均费用4256元，低于全省平均水平。

三、强化三医联动，构建分级诊疗新格局

建立合理有序的有序的分级诊疗制度，发挥医药、医保、医疗三医联动的叠加作用是关键。

一是发挥医保政策杠杆撬动作用。对同一种病在不同医院实行差别化支付，按医院等级逐级降低住院起付线，报销比例向基层医疗机构倾斜。同时，实施医保基金总额预付和100个单病种付费等支付方式改革，引导患者合理就诊。出台城乡居民住院双向技术转诊管理办法，实行分级就诊，转诊审批制度。患者因病就诊应首选基层医疗机构初诊，依病情、病种等情形逐级转诊，未经转诊审批到上一级医疗机构住院就诊，补偿比例下降10%，下转到基层住院康复治疗的，出院结算不扣除起付线，且在规定补偿比例基础上提高5%。目前，患者在基层就诊首诊率达65%以上。

二是建立药品供应保障制度。全县政府办基层医疗卫生机构和村卫生室100%实施基本药物制度，100%实行零差率销售。制定**县补充药物目录和低价药目录，增补了110个品规，对12645种常用低价药进行了精减。探索成立直接挂网药品带量采购工作小组，制定直接挂网药品目录，开展直接挂网药品联合议价统一配送。通过建立和巩固完善药品供应保障制度，我县医疗机构药品供应得到优化和保障，人民群众就医负担进一步减轻。

三是持续推进公立综合改革。按照全省统一部署，全县3家县级公立医院都先后都实施综合改革。县卫计局下发《**县公立医院2018年度控费目标任务的通知》，明确控费目标任务，并对改革公立医院的医疗费用控制监测指标进行统计、定期公示监测，将公立医院控费目标实现情况与改革资金分配直接挂钩。县级公立医院全面实施药品采购“两票制”和医用耗材网上集中采购，使用的耗材100%实行集中网上采购。医院严格按照改革工作方案要求，100种临床路径管理有效开展，100个单病种付费正式实施，实现电子病历管理和远程会诊，优质护理服务在临床科室全部实行，医院信息化系统全面改造升级，医疗服务收费智能监管系统正式启用，临床重点建设专科不断加强。重新聘任中层干部185人，继续引进和招聘人才36名,自主招聘的编外50名护理人员也正在进行中。民营医院更一步发展。在前期兴办2家民营医院的基础上，又成功引进2家民营医院落户我县，预计年底投入运营。通过各项改革工作全面推进，我县公立医院改革取得了医院业务增长、能力提升、职工积极性提高，群众看病方便、社会满意度上升的良好效果。

四、工作中存在问题及下一步打算

我县在分级诊疗工作中，尽管迈出了第一步，做了一些有益尝试，但目前仍面临诸多困难和问题。

一是基层人才不足问题。乡镇卫生院卫生技术人员短缺，且结构不合理，学历层次低，缺少全科医生，缺乏学科带头人，是制约分级诊疗制度建设的主要瓶颈。

二是医保资金困难问题。受健康扶贫医保政策影响，精准扶贫对象报销占资金比例较大，医保资金不堪重负，导致医疗机构，特别是乡镇卫生院不敢大胆收治病人，给基层首诊造成了困扰。

三是人员待遇偏低问题。基层医疗卫生机构医务人员工作量大，待遇偏低，导致人员引进难、留住难，人才短缺，服务水平不高，给基层首诊带来了困难。