集团信息化综合应用范文

导语：如何才能写好一篇集团信息化综合应用，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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宝塔形的管理架构使得一项命令从高层传达到基层最多有18个层级；历史上形成了很多孤立的信息系统；钢铁产品制造流程非常复杂，管理受人为因素影响大……这就是2003年之前武汉钢铁（集团）公司面临的现状。2006年，武钢选择了以企业级整体产销信息管理系统作为数字化的突破口，这个包括15大专业管理、91项子功能的系统全面上线，促进了管理的扁平化、流程化以及数字化。

从分散的信息系统，发展到统一、集成的数字化应用，这是中国很多大型集团企业共同面对的现实问题。“以信息技术为支撑的集成、协同、创新，将成为下一阶段制造业信息化的重点”。中国工程院院士孙家广在11月26日由国家科技部、国防科工委、国资委、国信办四部委联合举办“中国集团性企业数字化综合集成应用高峰论坛”上表示。

集成与协同是大趋势

其实，“集成”和“协同”并不是一个新话题，如今让国家四部委特别重点强调的直接原因，就是党的十七大报告等一系列宏观政策的变化。党的十七大报告提出了“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业”的目标，“融合”的提法凸显了信息化在我国走新型工业化道路、实现经济可持续发展中的重要作用。

从现实来看，全球制造业本身也在朝着集团化、专业化的方向发展，信息化的支撑方式和模式也在发生变革，协同化、集成化和平台的服务化成为当前制造企业信息化发展的三大特点。

“大型集团企业必须构建跨国制造链，参与全球竞争；大中型骨干企业必须通过信息化深入应用提升自身专业素质和核心能力；广大中小企业需要通过专业化公共平台的服务，快速响应制造业全球化的变化。”这是《关于推进“十一五”制造业信息化科技工程工作的若干指导意见（试行）》指出的。

最新消息显示，中国“十一五”制造业信息化科技工程已经在全国31个省市区全面启动，计划总经费50亿元人民币，其中国家每年计划投入2.5亿元，地方每年计划投入7.5亿元以上。这个工程的任务之一，就是开展不同类型、不同层次的制造业信息化企业应用示范，而“在10个以上的行业性集团企业开展数字化综合集成应用示范”，是其中非常关键的第一步。

“集成”之痛

集团企业信息化中存在的突出矛盾，就是如何在增强集团管控的同时，促进集团内部数字化应用的集中和协同，让多个下属企业拧成一股绳，朝着共同的目标前进。

浪潮集团认为，集团性企业综合集成信息化应用框架应该包括三个层面：底层的IT基础建设；产业层中每个产业单位的管理、设计、生产过程管理和装备的数字化，以及产业单位之间的供应链的集成应用；集团层面则需要加强集团财务、集团资金、全面预算、供应链等关键应用的集中和协同，并在此基础上开展商业智能应用、建立企业信息门户。

应用系统的孤立分散、集成性差，是很多集团企业都存在的“集团病”。2002年12月31日全新ERP系统上线之前，长安汽车共有38个子系统。然而，财务、销售和生产系统之间是分割的，异构数据库较多，这些子系统之间无法实现最大程度的信息共享和系统升级，导致公司的物流、资金流、信息流根本无法统一，更谈不上对公司的事前预测、事中控制、事后分析起到多大作用了。

目前，长安汽车建立了以ERP系统为核心的统一信息平台，实施管理信息化工程，还建立了以三维数字化设计、PDM为核心的汽车产品开发平台系统，实现了全球性的产品同步和协同设计。当然，这些还远远不够。长安汽车近期有两大目标，一是打造数字化企业，建设财务共享服务中心等一系列业务应用系统，致力于ERP、CRM、PDM等系统之间的集成；第二，搭建汽车产业链信息化支撑平台，实现集团企业与企业群在物流、采购、商务、设计、管理等方面的协同，提升产业链的核心竞争力。

有着重组经历的集团企业更容易遭遇集团和下属企业之间的“信息孤岛”问题。2004年，上海电气电站集团公司重组成立。集团CIO李静发现，下属企业对于“库存”这样一个数据项就有多种理解和标准，整体信息化建设更是缺乏统一的标准。为此，上海电气电站集团用了三个月的时间，完成了集团信息化的发展规划，并首先从明确集团战略入手，依次按照“组织结构和管控模式――业务模型――管理信息系统”的路径进行调整，实现了信息化战略与公司整体发展战略的统一。

应用软件仍是软肋

“可以买来软件，却难以买来应用；可以买来咨询，却买不来管理。”在谈到公司信息化经验的时候，上海外高桥造船有限公司副总经理许平这样说。虽然买来了国外的先进软件，但因为标准数据涉及核心竞争力，掌握核心技术的日韩企业严格保密，中国的公司根本无法获得底层的开发维护技术。因此，许平认为，“模式重于业务，业务重于软件。”

许平的感悟颇有几分无奈。记者从论坛上获悉，长安汽车采用了Oracle的ERP系统，上海电气电站集团采用的是SAP平台，中国航天科技集团公司坚持依靠自己的研发力量，早在上世纪80年代末就研发了航天飞行器集成化设计制造软件――AVIDM框架软件。在集团企业信息化领域，国内软件厂商的声音小得可怜。

“我们选择软件时首先考虑的不是国产还是国外的问题，而是软件的先进性、适用性和应用效果，综合比较后，国内软件还不能很好地满足我们的需求。”李静说。许平则表示，国内软件公司还处于发展的初期，注重卖软件产品，却忽视了知识积累和咨询服务能力，集团企业“被迫”选择国外软件。

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经验1:制定标准 统一规范

上海电气集团总裁黄迪南认为,制定标准,统一规范是两化融合的基础保障。他分析说,企业集团的信息化系统是庞大的系统,如果想避免信息孤岛,形成一个整体,就一定要制定集团的统一标准。上海电力集团在编制集团信息化规划时,所做的第一件事就是规范全集团的各类数据格式标准、编码标准、技术标准和应用标准。这使得业务数据共享和业务协同成为可能。同时,他们还建立集团总部、产业集团、工厂之间相互衔接的标准体系,实现三个层面信息的上下联动、横向互动。

中国航空工业集团副总工程师孙聪指出,飞机产品的数字化设计制造,完全改变了传统的飞机研制的二维设计、模线样板、标准样件、模拟量传递的设计制造模式,是一个数字工程,需要创建全新的完整、协调、配套的标准体系来支持数字化的设计模式。他认为,在建立标准、规范体系的过程中,除了将以往设计中有继承性的工程标准化概念,改造为数字化所需要的标准规范外,还需建立大量的新标准、新规范。

针对制约重机行业信息化应用的产品基础数据装备难的问题,大连重工起重集团有限公司从数据源头入手,通过统一物料编码标准、统一工艺规范、规范业务流程,基于PDM/CAPP/ERP集成环境,在产品研发设计、工艺准备、生产制造、成本核算等核心业务之间,实现了物料数据的自动化维护,为单件小批类型装备制造业企业实施ERP提供了很好的借鉴。

经验2:抓住重点 试点先行

黄迪南介绍说,上海电气集团拥有12家产业集团,摊子大、业务多,信息化基础存在很大的差异,而信息化投入又比较大,如果全面铺开,很难取得成功。所以在信息化推进过程中,上海电气集团首先选择核心业务、重点产品进行试点。

大连机床集团有限责任公司(以下简称大连机床)针对我国机床制造产业中数控系统、伺服驱动、电主轴等核心功能部件技术落后,未掌握关键技术,性能不稳定的情况,在建设国家数控机床产业基地过程中,投入巨资,充分利用数字化技术,建设国家数控功能部件产业化基地。他们和华中数控合作,研发平滑过渡与自适应进给率调整算法和先进的编程调试软件,形成了具有自主知识产权的大连数控系统,实现了纳米高精、高速插补,提高了自由曲线、曲面的加工性能,有效地提高了高速加工的平稳性,具有完善的安全功能和远程监控与诊断功能,技术水平达到国内领先,部分指标达到国际先进水平。

经验3:管理主导 技术支持

武昌船舶重工有限责任公司(以下简称武船)积极开展标准化、规范化、精细化管理工作,根据产品特点优化建造工作流程,编制期量标准,规范接口关系,编制企业信息化管理手册,为企业信息空间工程奠定了坚实基础。武船利用信息技术和先进管理理念的融合,转变传统管理方式,建立信息化大背景下的信息管理模式,在网络化的共享数据平台基础上实现信息系统的无缝集成,在国内率先建立了以中间产品为导向的分道总段建造编码体系,规范了公司的生产设计和生产管理。他们利用工程可视化的技术手段,实现对生产设计过程的并行实时动态监控,为设计管理人员提供了一个直观的可视化工作平台。近十年来,武船经济总量和效益均以年均20%的速度快速增长。

徐工集团以供应链管理为主线,利用条码、射频识别等新技术,建立了现代物流管理信息平台。企业的年度/月度计划、批次计划、送货计划与供应商、外协单位实现了全面集成,并通过物流管理系统的延伸,实现了与供应商的协同运作。目前,徐工集团和489家主要协作厂商建立了数字化物流通道。徐工供应链平台改变了原来的单枪匹马的企业竞争策略,促使供应链形成了优势互补的战略协作关系,降低了采购费用,基本实现了零库存,提供了企业综合价值链的竞争实力。

经验4:注重宣传 加强培训

两化融合不只是IT部门的工作,而是全员的工作。因此,宣传、培训是两化融合工作中非常重要的一环。在这方面,徐工集团的经验非常值得借鉴。

为了加强两化融合人才队伍建设,徐工集团在集团和分公司人力资源管理的员工综合培训计划中单列信息化培训计划。集团和各分子公司均建有培训设施,可以同时对150人进行在线培训。2009年,徐工集团已经培训约4500人次。信息化人员在参与信息化项目之前都会到业务部门工作3个月,了解和领会实际业务;业务人员在信息化项目建设过程中,从前期的调研、选型、招标到后期的实施、维护,都积极主动参与,做到与信息化人员的相互融合。经过多年的努力,徐工集团探索出了一条信息化人才与业务管理人才相互融合之路,即信息化人才既可以成为IT专家,也可以调到业务部门担任重要职务。

经验5:有效集成 充分融合

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关键词：信息化管理；管理系统；集团管理

企业集团是大型的经济技术型组织，在生产经营过程中面临着全国甚至国外同行业的激烈竞争，必须对市场需求做出快速响应。但是由于企业集团受规模庞大，管理复杂等因素的影响，在响应的时效方面常常存在延迟的现象，而信息化管理则顺应企业集团发展的需要，为加快集团的响应速度，增加决策的精准程度，提高集团的管理效率提供了有益的帮助。

一、信息化及信息化管理理念

信息化简单的讲就是利用现代信息技术对人们的生产和生活进行科学的改造，并由此而使得整个社会的组织结构与经济结构发生改变。信息化过程不只是一个技术的发展过程，同时也是一个社会发展的过程，是时展的趋势。因此，企业集团在经营发展过程中应该紧跟时代的步伐，通过信息化手段来实现企业管理流程、组织结构的变革。

企业管理的信息化就是在企业管理中充分利用现代化的信息技术来构建企业自身的信息网络系统，使得企业的信息、资金、物资、工序得以优化整合，实现企业管理效率和管理质量的整体提高，保证企业资源得到优化配置，实现企业生产效益与竞争能力的提高。从信息化技术发展及应用过程来看，企业信息化包括生产环节信息化以及管理过程信息化。这其中又以管理过程信息化为发展重点，并逐步向无边界管理的方向发展。因此，信息化管理理念及应用将对企业未来的发展产生重大影响。

二、信息化管理理念是企业集团管理工作的需要

企业集团管理工作的主要目的是实现对企业集团运营的整体决策与全面监控。通过制定全面管理流程制度将企业集团的经营战略予以落实；利用企业集团的资金集中管理系统完成资金流分析与资金风险预防；采用集团集中财务管理与核算及时的发现企业集团运营过程中的财务问题，并及时予以优化；通过集中人力资源管理培训，将薪酬、绩效、综合素质以及人事等管理内容集成起来，实现人力资源管理效率的最大化；采用集团信息化物资采购、配置以及管理系统，实现物资的最佳配置等，所有这些工作归纳起来就是针对企业集团的实际管理需求，构建完善的企业集团信息化管理系统，保证管理渠道得到疏通、优化，使得企业集团的管理工作效率能够得到充分提高。

三、企业集团信息化管理系统的构建与实施

（一）信息化管理系统的规划。在信息化管理系统的规划过程中，企业集团必须考虑到自身管理工作的需求，基于从简单到复杂的发展策略，将企业集团庞大的系统分解成为若干个阶段进行逐步展开。同时，在起始阶段要选择难度相对较低的基础性项目。另外，在系统的建设规划过程中要尽量避免项目实施的风险，以免因为信息化管理系统的建设而导致企业的管理体系失控。在具体的实施过程中，主要可以采用如下信息技术实现系统管理和构建：（1）应用Internet技术实现地域限制的突破。集团企业管理的一个重要特点是地域分布范围广，经常存在着项目管理控制工作在国内，而管理项目的实际经营活动在国外的现象。因此，所构建的信息化管理系统必须使用Internet技术，基于B/S架构形成人性化的操作体系，使得项目的管理决策及其执行不会受到地域的限制。项目管理人员不论身在何处都可以通过各种互联网终端访问企业集团的信息化管理系统，在保证集团公司数据安全的基础上实现企业管理的无边界、零延时响应。（2）确保企业集团各级管理人员实时响应数据要求。企业集团的信息化管理系统完成之后，能够实现企业集团所有数据在物理空间和逻辑空间上的高度集中，从而有利于实现管理指令的实时响应。（3）利用虚拟协同技术构建信息管理平台。在企业集团的业务管理范畴当中，各个子公司、项目组的所有资源需要进行综合利用，这就涉及到协同管理和分配的问题。从管理信息系统的层面来讲，主要是指数据的查询与分析、内部业务的核对以及人力资源的调配等，各个方面都要求将各个子公司和项目组作为一个整体管理对象，利用协同管理技术实现资源和信息的最优化配置。

（二）信息管理功能模块的集成。企业集团信息管理功能模块的集成主要包括人员的集成、信息的集成以及流程的集成三个方面。（1） 人员的集成。企业集团信息管理系统通过系统的门户，为集团内部的所有管理人员以及员工的协同工作提供辅助，提供了各个具体业务功能统一的应用入口、个性化界面、统一账户管理和登录，有利于管理人员、管理部门以及子公司之间的信息同步、操作同步和处理业务同步，便于管理工作的相互协调。同时，还能够通过这种方式构建其快捷的人际协同环境，有利于企业内部、企业外部中包括员工、客户在内的所有人员通过该平台获得对应的信息和服务，形成开放式的商务环境，实现企业经营管理运作的一体化。另外，企业用户在任意的业务流程处理以及项目管理过程中，可以通过信息模块、流程模量、配置模块以及业务模块实现企业集团的业务信息集成管理，保证在合适的时间和地点将合适的信息准确的发送给需要信息的人，提高项目处理的协同性，实现集团整体运作效率的提高。（2）信息的集成。企业信息系统需要提供包括集团公司在内的财务、管理、销售、生产、客户、人力资源等信息的协同管理，属于一个全面的立体化的应用系统。在整个企业集团的使用过程中，各个子系统中的所有基本业务数据都进行统一的集中管理，各个成员部门的信息化管理系统不但可以进行数据的集中管理，还能够通过分级分层的管理方式实现数据的管理控制，在保证企业集团数据的相对集中与统一的同时，还能够确保各个分支机构业务得到灵活扩充。（3）工作流程的集成。企业集团信息化管理系统流程的集成主要包括企业内部功能、应用流程的集成，同时还包括各个子公司之间操作流程的协同、集成。在具体的实现过程中，信息系统采用工作流作为基本驱动方式对业务进行处理，使得其成为一个集成的基于基本规则的工作管理流程体系，确保企业集团内部和外部的信息流、物资流和管理流得到集成。通过集成搭建统一的信息交换平台，为企业内部各部门以及外部客户群提供沟通的渠道，同时也为企业集团内部业务流程的变化与持续更新提供技术保障。

（三）信息化管理可以为企业集团决策提供支持。随着企业集团对信息技术应用的不断深入，会逐步积累起大量的业务数据需要处理，这些数据与时间一道呈几何级数增长，企业所拥有的信息量急剧增加。这时，企业集团的信息管理部门的工作重点不再是单一的数据收集和整理，而是让企业集团内部的有关管理人员能够及时快速的从海量信息中获得所需要的情报。企业的管理人员希望能够对当前既有的数据进行快速的综合分析处理，为企业决策提供信息上支持，为企业竞争提供情报上的帮助。

因此，企业集团有必要利用信息化管理系统来创建决策支持功能，通过这项功能可解决原有系统中存在的数据分析工具单一，对传统数据库依赖过多等技术问题，并且还要植入先进的防护措施，使得该项功能不但能更好地为管理者提供及时、准确的决策依据，使管理者在激烈复杂的市场竞争中能尽早做出科学正确的判断，还要起到有效防止自身信息失密的作用。

结语：总之，信息化管理理念在企业集团管理中运用时必须考虑集团的实际需要，在具体实施过程中要从系统规划、功能模块集成以及管理决策支持等几个方面进行科学的构建，这样才能满足集团管理的需要，为集团发展提供科学的依据和参考。

参考文献：

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然而由于集团型企业缺乏科学、明确、可落地的财务信息化架构模式设计，在财务信息化标准不统一、异构核算系统并存的情况下，集团型企业缺乏有效的信息化工具，无法快速、有效地收集财务信息，影响了企业集团管控水平的提升。

一、集团型企业财务信息化面临的挑战

近年来，我国学者密切关注ERP系统对财务信息的影响，并进行了积极的探讨和研究。

由于ERP系统侧重法人企业供应链的管理，虽然能够从横向上很好地解决法人企业内部财务信息传递问题，有利于法人企业提升管理水平，但没有很好地解决从纵向上对集团不同级次企业财务信息传递问题。张瑞君等人从企业集团战略管理角度出发指出了“提供能够正确反映企业集团的实力、正确预测企业集团价值增长空间、正确评价企业集团竞争能力的财务报告研究成果少的原因有两个：一是在非集成IT环境下企业集团的信息是分散的、不对称的、不共享的；二是对财务报告认识的局限性……”，并提出搭建信息一体化平台设想，通过实时集中、定期集中和混合集中3种部署模式实现战略管理报告的改进，为财务信息化建设明确了方向，但依然没有从理论上解决如何实现集团型企业纵向信息的传递。

二、集团型企业财务信息一体化架构设计探讨

当前，我国很多集团型企业处在高速发展时期，跨行业、跨地区和国家的兼并重组事项多，不同下属企业信息化水平不一样，基于交易的基础信息生产系统也不统一，在短期内实现统一的难度很大。

因此，如何合理设计集团型企业财务信息一体化架构，满足跨级次企业集团财务管控信息收集，成为集团型企业财务信息化建设的重点工作。本文基于信息一体化的设想，从基于交易和分析两个层面，设计了财务信息一体化二级架构，研究从纵向上在异构软件众多的集团型企业内，如何快速收集不同级次的企业财务信息，提升集团型企业管控水平。

（一）构建基于交易的基础信息生产系统

基础信息生产系统主要是处理法人企业内部的业务、资金、预算和核算等数据，是ERP系统的主要功能，是提供管理需要的基础数据。目前有很多功能完善、成熟的ERP系统软件解决方案，如国内的用友和金蝶，国外的SAP和Oracle等。

当前很多集团型企业混淆了信息集中和信息建设集中的概念，认为信息集中就是信息系统建设集中，因此将集团信息化重点工作放在基于交易的基础信息生产系统建设上。

集团型企业应从集团角度明确系统建设标准，集团或下属企业以此为依据，对基础信息生产系统进行选型、建设。集团及下属企业可以在统一规划的前提下，采取集中建设与分级建设并行的分步实施策略，对系统进行集中部署和相对集中部署模式，快速推进基础信息生产系统的建设。对于条件成熟的或集团重点管控的下属企业可以由集团实施财务业务一体化集成系统，进行系统集中部署；对于条件尚不具备的或集团未重点关注的下属企业，可以由下属企业实施财务一体化系统，同时采取相对集中部署模式，以便后续集团在统一平台上整合信息。

（二）构建基于分析的信息收集应用系统

信息收集应用系统是为了满足集团型企业综合财务信息管理需求，通过搭建基础信息收集平台和财务信息管理平台，实现不同级次企业财务信息的传递。

1.搭建财务信息管理平台

财务信息管理平台主要是解决管理层需要的综合财务信息获得的平台。财务信息管理平台建设主要是将管理层需要的综合财务信息模板化后，通过系统进行实现、落地。

综合财务信息模板是对不同管理层需要的信息进行综合平衡后得到的统一数据收集模板，不是对基础信息的简单汇总。由于管理需求随时发生变化，因此要求财务信息管理平台能够灵活快速地响应管理的变化。

2.搭建基础信息收集平台

正因为集团管理需求灵活和变化快，所以直接从基础信息生产系统获取满足集团管控要求的信息，会增加运维工作量和快速响应管理需求的难度，也使平台的扩展性受到了限制。因此，可以考虑在基础信息生产系统和财务信息管理平台之间搭建标准化的基础信息收集平台，方便财务信息管理平台直接获取数据的需要或手工填报的需要，也便于集团对异构系统企业和新并购企业的系统对接。

各个平台作为整个财务信息化架构的部件，可以根据管理需要进行功能升级、系统替换。财务信息管理平台、基础信息收集平台和基础信息生产系统相对独立，可以分别建设，但基础信息生产系统建设需要坚持集团的统一标准。

通过对集团型企业财务信息化两个架构的设计和建设，可以分别满足不同层级的需求，同时也为做好集团型企业财务信息化解决方案奠定了基础，是现阶段满足集团型企业管控要求的现实选择。

主要参考文献：

[1]关于加强中央企业信息化工作的指导意见（国资发[2007]8号）.

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电力行业信息化经过多年的发展，在信息网络建设、生产信息化控制、应用集成、安全防护体系建设和关键设备产业化等方面，打下了坚实的基础，信息化工作进入了一个新阶段。今后的工作重点将主要放在以下几个方面：

1.建立信息化标准体系

加强信息化制度和法规的建设，建立和完善全行业统一的信息化标准、规范、导则、办法、条例；建立全行业完整、统一的统计指标体系、编码标准体系和信息报送机制，进一步完善信息分类与代码标准化；进一步推进管理规程标准化工作，积极推动行业标准的申请工作，开展标准化推广工作，把信息化逐步纳入规范化、法制化轨道，使信息化工作做到有章可循、有法可依。

2.完善基础设施建设

逐步完善电力企业内部通信和信息网络，实现电力企业间安全、高速的互连互通；增加网络带宽，建立相应的冗余链路；强化网络与信息安全保障体系，提高网络服务质量和安全性，形成可管理、可扩展、安全可靠、技术先进、适应发展要求的信息网络体系。

在网络建设中要求适时采用新技术，配合中国下一代网络基础设施（CNGI）建设，重点研究下一代网络(NGN)、IPv6技术、QoS保障技术、三网合一及可信网络互联技术在电力行业的应用。

3.加快应用整合

以完善现代企业制度为契机，加快建设适应电力体制改革新形势的行业应用系统；积极采用国家和电力行业新的标准和规范；逐步建立多种形式的决策咨询机制和完善的企业辅助决策支持系统；研究典型电力企业的业务流程重组(BPR)，塑造科学合理的电力企业业务流程，为顺利实施企业ERP系统奠定坚实的基础；配合电力体制改革进程，推动企业网上竞价系统和电子商务平台的实施工作。

大力推进信息系统联网，加大应用整合力度，实现部分关键业务系统的应用集成，构建统一的应用系统总体框架和企业信息门户(EIP)平台，在多个企业应用之间实现无缝集成，切实解决现存的“信息孤岛”、重复建设等问题，为信息资源的整合和综合利用奠定基础。

4.推进信息资源共享

以需求为导向，充分开发利用电力系统内部信息资源，有效整合电力企业现有信息资源，积极搜集各类电力信息，完善全国电力信息资源开发利用的保障体系，形成集中、统一、稳定的信息采集渠道，基本形成覆盖全行业各门类的信息资源共享机制。

5.健全安全技术框架

坚持积极防御、综合防范的方针，完成电力行业信息安全技术框架的规划工作，在规划的指导下，合理部署、协调组织、监督指导行业内各单位完善网络信息安全基础设施；重点建设国家电力网络信任体系和电力行业根认证中心，广泛服务于电力行业各个领域；完善网络与信息安全预警、通报、监控和应急处置平台，形成有效的安全技术防护体系，保证网络安全、系统安全、数据安全。

根据国家有关规定和电力工业的特点，制定完善的信息安全管理制度；健全包括安全评估、安全规划、运行管理、应急响应等方面的信息安全管理手段；建立信息安全培训体系，对行业信息系统开发、维护、管理、应用人员进行信息安全培训，逐步实现持证上岗，建立有效的信息安全管理机制。

6.建立信息化人才体系

信息化建设的关键在于信息化人才。结合电力行业信息化特点，完善电力信息化培训机制，积极推广信息技术教育，有针对性地对不同层次的管理人员、专业人员、应用人员开展培训和普及教育。通过信息化培训和普及教育工作，提高全行业工作人员的信息化素质和应用水平。

吸引高素质的信息技术人才和管理人才，重点培养既懂电力行业，又懂现代信息技术的复合型人才。不但要大力培养电力信息技术专家，而且要提高信息系统应用人员的技术水平，形成能够胜任电力信息化建设工作的层次化的人才梯队，配合激励机制，建立电力信息化人才体系。

7.加大自主知识产权力度

充分利用和推广国家“863”等科技项目在电力行业的相关科技成果，加快研发先进、实用、拥有自主知识产权的通讯和信息产品；增强自主知识产权意识，提高电力专用信息产品的自主知识产权拥有量；进一步从广度、深度两个方向推动行业信息产业化，开拓通信和信息服务业务，积极培育行业信息技术产业，提高行业信息化研发和服务企业的核心竞争力。

链接：

发电企业的信息化

电力行业相比其他行业的信息化进程较为领先。电力信息化首先是从生产控制领域开始的，在生产控制环节实施信息化改造，缘于提高生产效率，提高电力生产安全性与稳定性的要求。因此，在输电发电一体化时代，电力企业对生产、调度过程控制的自动化应用一向比较重视，而对业务管理信息化的重视却相对不足。

在生产控制信息化方面，发电企业生产系统的计算机装备水平已大大提高，中小型机、微型计算机装备级别不断更新提高，路由器、交换机等网络设备数量增加较快。大部分水电厂、火力发电机组及变电站配备了计算机监控系统。我国电厂、电力调度的自动化水平达到国际先进水平。

在生产管理信息化方面，各发电企业集团都建立了由办公自动化、综合指标查询、计划统计、人力资源、财务、生产运营、电子邮件等应用子系统组成的网络化办公生产运营管理系统，实现了日常办公和业务管理的信息化。

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铸就安全的“铜墙铁壁”

开滦集团具有134年的煤炭开采历史，其从事煤炭生产的近4.8万人，井下作业人员3.5万人，现有的生产矿井主要分布在河北唐山、张家口以及内蒙古、山西等地区。其矿井集中的唐山矿区水文地质条件极为复杂，水、火、瓦斯、煤尘、地压等五大灾害俱全；唐山、林西、赵各庄3个煤矿开采时间已超百年；有5对矿井开采深度超过千米，最深达1157米；大多数矿井已形成多水平生产、多区段提升、多级排水系统，单翼运输距离最长达9公里。

如何在如此规模和复杂地质条件下做好煤炭生产安全是个大问题。为做好提高矿井的安全防护水平，开滦集团在投入上下了大力气，吨煤安全投入平均在30元以上，每年的安全投入不低于10个亿。并把不断渗入生产领域的安全信息化作为捍卫安全生产的铜墙铁壁。

据了解，开滦集团塑造的本质型安全正如开滦集团总经理殷作如所言，为打造本质安全，目前信息技术的应用已遍及企业的全过程，渗透到开采、生产、加工、销售、管理各环节。从某种意义上说，信息化和自动化结合的程度也决定了开滦的现代化程度。在这个大型现代企业不断转型的背后，信息技术和自动化技术的融合为企业的转型发展提供了强有力的支撑。从传统物流到现代物流的演变中信息技术的使用是转型的关键；从传统的煤炭生产设备到现代煤炭装备的转型，信息技术和自动控制技术的融合程度决定了设备的“含金量”。

在安全生产方面，开滦集团建设了“矿井监控系统”、“安全监测实时发送报警信息系统”、“安全监测信息综合处理系统”、“通风调度网络化管理系统”、“重大事故应急救援调度指挥系统”等，使得企业对煤矿井上、下的环境参数及有关生产环节的检测，对设备、局部生产环节或过程全方位的监控成为可能。开滦多年来，未发生重大安全事件，这与企业注意利用信息技术与自动控制技术保障安全生产密不可分。截止2012年年初，开滦集团林南仓矿连续实现第8个安全生产自然年，刷新了开滦集团所属矿井安全生产最长周期。

目前开滦已经启动“煤矿井下重大事故危险源检测、识别及灾变预测、预警技术”，简称“井下识别预警”项目的研究。该项目已被工业和信息化部列为“两化融合”重点项目，目前市场上尚无类似成型的系统技术。这样的系统对事故频繁的煤矿产业有着重大的意义和巨大的需求，而这些成果未来应该不仅仅可以为开滦服务，还可以在更大市场上发挥作用。信息化是“企业神经”

经过几年的建设，信息化已经成为开滦集团的“企业神经”。在开滦集团节能环保管理办公室里，能够清楚地了解所有排放监测画面以及监测数据，只要轻轻点击鼠标就对整个集团的节能减排情况了如指掌。

开滦以集团公司为数据中心、按层次存放数据，以企业内部广域网络为基础，结合煤矿特点，按照管控监一体化的思路，组织开发和实施了网上应用和管理信息系统。目前在开滦网上运行的管理信息系统集团公司级的应用软件有31个，各二、三级单位内部使用的应用软件约200个。

开滦集团着力改造生产自动化系统，目前已经改造和建成矿井提升自动控制系统16台，有7个变电站实现了自动化监测和控制，3个井下排水泵房实现了集中控制，6个通风系统进行了不同程度的自动化改造，7个洗煤厂实现自动化集中控制。已经在两个矿建立了综合自动化平台，实现了矿井层面生产系统的管、监、控一体化。这些生产自动化系统都通过了省部级鉴定，有的达到了国际先进水平，荣获多项科技进步奖。

为了全面整合集团公司各单位生产过程自动化监测监控系统资源，实现矿井各种监控、监测信息的共享、集成，开滦集团建立了“开滦自动化管理网站”。通过该网站，集团公司可以一目了然地观察到各个生产矿井生产系统的实时运行情况。

开滦集团还开发了党建创新现代管控系统、集团公司信息与查询系统、集团公司办公自动化系统、集团公司生产调度系统、集团公司医疗保险系统等。另外，在网上还运行着大量的相对独立、专业性较强的应用软件，如煤炭销售视频监控系统、煤炭产品销售管理系统、物资计算管理系统、生产技术管理数据信息化管理系统、薪酬查询系统、矿井通风网络管理系统、洗煤运行工况系统、煤质管理系统、物资超市管理系统等。

此外，开滦集团特别注重自动化改造和建设在企业生产中发挥的作用。近年来“高压开关柜语音告警电磁闭锁装置”和“胶带运输机双向滚筒人员保护装置”两个项目的研究应用，完善了高压开关柜和皮带运输系统运行中的保护功能，实现了生产系统的人本安全。

未来，开滦集团还将继续在多个涉及矿井安全生产的方面进行更深入的研发应用，如安全培训信息化建设，煤矿安全系统统一平台，矿井通风系统的在线动态监控技术、矿井防灾系统的在线动态监控技术、矿井风门的自动开闭系统，矿井内、外因火灾、现场动态监测分析、煤与瓦斯突出预测预报在线动态监测技术，矿井粉尘动态监测技术以及安全监控系统等，以进一步提升整个集团安全生产的可控性、可靠性。

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北京天大天科科技发展有限公司自2002年开始投身煤炭行业信息化建设。目前，公司已在全国拥有4家分公司、18个办事处，辐射全国大部分省市县3000多家煤矿企业。公司已通过ISO9001质量认证和CMMI3级软件企业认证，获得国家系统集成二级资质及安防一级资质，并拥有59项自主研发的煤炭行业软件著作权。

煤矿事故带来巨大经济损失，并严重危害煤矿工人的生命安全。改善煤矿作业条件，提高安全生产水平，建设科学、高效、先进的矿井，成为当前亟待解决的问题。党的十七大报告中提出，发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合。煤炭工业和信息化的融合进入了一个新的发展阶段，信息技术在煤炭工业中的应用不断得到加强。

自2000年以来，国内煤炭企业工业化取得了长足发展，但仍为三大难题困扰：井下环境恶劣，数据采集难度大，难以满足安全生产监控要求；因安全隐患引发的煤矿事故频繁，应急救援系统需求旺盛；信息资源分散，利用程度低，难以满足信息整合需求，信息孤岛现象严重，致使生产信息化与管理信息化之间存在较大的数字鸿沟。

煤炭企业的安全生产管理水平和生产效率面临着巨大挑战，信息化作为实现煤炭工业现代化和保障煤炭安全生产的重要手段，其地位更加凸显。同时，煤炭行业兼并重组步伐进一步加快，集团型企业逐步成为市场竞争的主体，煤炭企业集团化应用需求将逐渐显现，对集团企业集成化管理信息系统及全方位业务支持提出了更高要求。

作为国内专注于煤炭行业安全、生产领域，为煤炭企业提供专业的信息化、自动化整体解决方案的高新技术企业，北京天大天科科技发展有限公司（简称天大天科）在国内煤炭工业的蓬勃发展中成长起来。

顺应煤炭行业的大变革趋势，天大天科不断调整发展战略，制定新的产品策略，产品和服务上不断升级，在生产过程自动化系统、数据采集与处理、煤矿核心业务信息化、工程技术信息化及集成服务、管理咨询等领域全面开花，完全具备为行业主管部门和煤矿企业提供整体解决方案的能力，积极推动煤炭行业管理和企业两化融合建设。

天大天科率先在国内提出“平台化”建设理念，并以“一个中心、一个平台、一套规范、整体规划、分步实施”的原则合理构建产品。目前天大天科主要产品有：面向煤炭行业主管部门的系列产品，如煤炭调运管理系统、煤矿安全生产综合管理系统等；面向煤矿的基于两化融合思路的整体信息化建设方案，如煤矿综合自动化系列产品、煤矿信息化i-Coal平台系列产品、数字化矿山系列产品、煤炭信息化管理咨询产品等。

天大天科凭借领先的技术、深厚的行业经验、可靠的工程质量和良好的售后声誉，与云贵地区、陕西省各重点产煤市县的煤炭主管部门以及神华集团、山西焦煤集团、开滦集团、河南煤化集团、陕煤集团、伊泰集团等行业用户建立长期业务合作关系，赢得业内的普遍认可。

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集团公司机关办公自动化暨两级电子公文传输系统的开发建设完成，是集团公司信息化建设取得的一项重大成果，它标志着集团公司在推进机关和企业现代化办公，提高工作效率和工作水平方面又迈出了坚实的一步。在此，我代表集团公司，对机关办公自动化暨两级电子公文传输系统的开发成功和正式运行表示热烈的祝贺！并向参加项目开发、建设、实施的全体工程技术人员、各有关单位、集团公司各有关部门、企事业单位表示衷心的感谢！

近几年来，集团公司认真贯彻落实中央的决策和部署，对信息化建设工作给予了高度重视，并不失时机地抓住和利用信息化所带来的技术成果和发展机遇，大力推进整个集团的信息化建设工作。在以往工作的基础上，从2001年开始,多次召开办公会议研究信息化建设工作，并明确提出：抓紧推进集团公司总部和所属单位机关的办公自动化建设和应用，使行政管理、应急指挥和快速反应能力进一步提高，高效率、高质量地为集团公司宏观管理与科学决策服务。并于2001年5月开始进行集团公司办公自动化系统建设“十五”规划编制工作及实施方案的可行性研究。为建设先进、实用、稳定、可靠的办公自动化系统，在全国相关范围内进行了广泛调研，对集团公司办公自动化现状进行了深入分析，在此基础上对集团公司“十五”期间办公自动化系统建设进行了整体规划，明确了“十五”期间集团公司办公自动化系统建设的目标、原则、任务和主要建设项目。

在此基础上，在集团公司信息化工作领导小组的领导下，规划计划部和科技发展部牵头组织，办公厅和经济技术研究中心认真组织实施工作，建立了网络二期工程和办公自动化项目实施领导小组，组建了精干的技术专家队伍，成立了项目管理部，全面开展了办公自动化系统建设工作。在系统建设工作中，技术人员与业务人员团结配合，紧密跟踪国内外办公自动化先进技术发展趋势，认真借鉴国家有关部委和省市政府及国有大型企业办公自动化建设的先进技术和经验，严格遵循国家的有关标准规范，对系统整体方案、技术路线、实施计划进行了较为全面、细致的论证，整个开发建设工作做到了组织严密，运行规范，确保了系统建设的顺利进行。

经过两年来的共同努力，开发建设了基于石油计算机网络（CNPCnet），采用浏览器+应用服务器+数据库服务器三层体系结构的系统应用平台。应用工作流设计思想，采用模块化设计方法，开发了公文处理、档案管理、会议管理等十一个功能模块，实现了公文、档案一体化管理，实现了集团公司总部与所属各企事业单位两级电子公文传输及管理。并采用了先进的电子印章及公文加密、解密传输技术，保障了电子公文传输的安全、可靠。系统的整体建设，具有结构合理、技术先进、使用方便、运行稳定的特点，可根据用户需要进行界面定制，具有较好的可扩展性。系统整体上达到了国内先进水平。

为保障系统的安全、可靠、成功运行，办公厅制定了《电子公文传输管理办法》和《机关电子文件运行管理办法》等规章制度和运行管理规范，办公厅和项目管理部还对机关部门领导、员工及各企事业单位办公室负责同志及有关人员进行了培训，印发了机关和企业办公自动化系统应用操作指南和培训手册，并于11月1日起进行了试运行。从近两个月的试运行情况看，系统设计科学、先进、合理，系统运行稳定可靠，使用简单方便，符合机关和企业应用实际，基本达到了规划确定的目标，具备了正式运行的条件。

集团公司机关办公自动化及两级电子公文传输系统的开发建设成功，是集团公司高度重视信息化建设工作、正确决策的结果；也是机关各部门、各企事业单位通力协作、共同努力的结果；更是广大信息工作者科学探索、辛勤工作的结果。

下面，我就集团公司下一步机关办公自动化及两级电子公文传输系统运行工作，提出几点意见和要求：

一、要进一步提高认识，积极推动办公自动化系统建设与应用。党的十六大报告指出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。集团公司对加强信息化建设工作非常重视，马总在今年年初集团公司工作会议上提出：“要加快信息化建设，按照中央关于信息化带动工业化的要求，加强集团公司内部信息网络建设，逐步扩大文件和各种共享信息网上传输的覆盖面，不断完善各种管理软件并及时升级换代，充分运用各种信息化模型为管理和决策工作服务，并以此带动管理流程的再造”。办公自动化系统建设是集团公司信息化建设的一个重要组成部分。机关各部门、各企事业单位一定要充分认识到，加强办公自动化系统的建设与应用是贯彻落实中央、国务院关于信息化工作方针、部署的具体行动，是贯彻落实集团公司建设具有国际竞争力的跨国企业集团这一宏伟目标的实际步骤，是实现规模化管理,促进传统业务流程再造,提高管理水平、增强企业综合实力的重要手段。因此，要从组织、人员、资金、技术等各方面给予充分保障，确保办公自动化工作的健康发展和办公自动化系统的有效运用。

二、要领导带头，在应用上狠下工夫。机关办公自动化及两级电子公文传输系统的正式运行，是集团公司办公自动化的重要里程碑，也是对传统办公方式、办公习惯的一次重大变革。办公自动化是一个系统工程，运用规模越大，功能配套越好，应用效率越高，效益就越大。在办公自动化系统的建设与应用中，集团公司总部要带头，两级机关要带头，各级领导要带头。各级领导要进一步提高自觉性，增强主动性，带头学会使用办公自动化系统操作流程，带头运用办公自动化系统办公，带头执行电子公文运行的管理规范，要积极鼓励、严格要求本单位员工使用办公自动化系统，做办公自动化学习、使用、推广的楷模。经过一段时间的推广使用，大家熟悉操作后，就会体会到办公自动化给工作带来的便利，喜欢使用它，离不开它。当然有一个过程，希望大家多学习、多实践。从2004年1月1日起，集团公司、机关部门密级以下的下发公文、函，各企事业单位上报集团公司的请示、报告，一律通过电子公文传输系统传送，不再印发和接收纸质文件。

三、加强办公自动化系统的运行维护管理，做到规范化、制度化。在办公自动化及两级电子公文传输系统的运行中，机关各部门、各企事业单位要认真执行集团公司《电子公文传输管理办法》、《机关电子文件运行管理办法》等规定，并结合本单位的实际情况，制定具体的管理办法和工作制度。要按照办公自动化系统确定的工作流程，分解各岗位职责，任务落实到人，确保系统运行有条不紊、前后衔接。要做好基础资料电子化工作，保证系统的正常运行。在电子文件和纸质文件并存时期，要注意处理好两个关系：一是电子文件和纸质文件印制发送形式同期并存的关系，二是电子文件存档和纸质文件存档共存的关系，确保两种介质的文件按照各自的规范要求，不误、不混、不出差错。办公厅要做好机关办公自动化及两级电子公文传输中的协调、沟通和指导工作。经济技术研究中心要做好技术支持和保障工作，确保系统正常、安全、可靠运行。机关各部门、各企事业单位要保证系统运行、使用所涉及的工作人员熟悉系统工作流程、熟练掌握操作方法。同时，要做好使用中各种情况的反馈沟通，发现问题要及时报告，以便调整完善。希望上下各方要共同精心应用，共同支持配合，使这个系统发挥出应有的作用。

四、要认真落实《中国石油天然气集团公司（未上市部分）2003-2005年信息化工作计划》。集团公司机关各部门、各企事业单位要按照《中国石油天然气集团公司（未上市部分）2003-2005年信息化工作计划》（中油计字[2003]485号）中关于办公应用系统建设的工程目标、建设原则、实施内容、进度计划，在现有基础上对本部门、本单位的办公自动化建设进行认真规划、周密部署，按照先易后难、先简后繁的顺序分步实施与完善，使办公自动化系统逐步成为机关工作人员高效、安全的协同工作平台和得心应手的有力办公手段。各部门、各单位在建设办公自动化系统时，要特别注意以下三个方面：一是要通过办公自动化系统建设过程，梳理、优化、改造机关业务流程，简化办事程序，提高办事效率。二是要依托办公自动化系统平台，整合各种业务信息和应用系统，形成综合应用平台，实现信息的集中管理。要特别注意各分系统、子系统之间的衔接，确保信息共享，不再形成新的信息“孤岛”。要尽量采用统一的平台、统一的数据库结构、统一的界面风格。三是要提高系统的安全性，按照国家有关规定建立、健全网络信息安全体系，确保网络安全、信息安全和应用安全。经过2-3年的努力，把集团公司的办公自动化水平提高到一个新的阶段。

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“十三五”期间，中国集团企业将从应用、技术、信息资源、安全、IT管控五个方面完善和优化信息化战略。

构建以“四链融合”为核心的信息平台

在国家强化“两化”深度融合、工业4.0的大背景下，构建以生产精益、供应协同、产融倍增、决策灵活为特点的“四链融合”信息平台，优化原有的横向到边、纵向到底的一体化应用系统，将成为“十三五”期间集团企业信息化建设的一大重点。

所谓“四链融合”指的是通过智慧决策信息平台、智慧营运信息平台、智慧金融信息平台和智慧物流信息平台的有机结合，实现管控链、生产链、价值链和供应链的融合，有效创新商业模式，大幅提升集团的竞争力。

通过智慧决策信息平台实现管控链的协同化、高效化、智慧化管理，通过管控链将企业战略有机融合到物流、生产、金融等各环节，发挥总部在企业整体运营中的服务、指导、管控等作用;通过智慧营运信息平台实现生产链的一体化、可控化、智能化管理，打通营销、生产、供应、物流的信息命脉，支撑高效、安全、环保的生产经营，发挥生产在战略中的主体作用;通过智慧金融信息平台实现价值链的感知化、智能化、高端化管理，对内实现成本的有效控制，对外发挥金融资产的价值最大化，体现金融在战略中的重要作用;通过智慧物流信息平台实现集团供应链的可视化、动态化、智能化管理，打通营销、商贸、物流、生产、金融的信息命脉，创新商业模式，发挥物流在战略中的重要作用。

以“大云平移”为核心构建全新基础设施

在技术方面，“十三五”期间，集团企业要以“大（数据）云（计算）平（台）移（动互联网）”为核心的现代信息技术，构建全新基础设施。

在大数据方面，将实现“大量数据”向“大数据”的转变。大数据全生命周期管理包括大数据获取、存储、组织、分析和决策四个阶段。

大数据平台的建设可以围绕结构化和非结构化数据管理两个方面进行规划。实现传统结构化数据管理模式与非结构化数据管理模式的有机结合，是大数据管理平台得以发展和推广应用的关键因素。要充分利用高度可扩展的Hadoop大数据处理系统和MapReduce技术，实现新旧数据、新旧信息系统、新旧软硬件资源的有效利用，实现大数据的深度分析应用和新知识的发现。

在云计算方面，构筑更为灵活的混合云架构支撑应用融合。企业新业务的拓展很大程度上依靠灵活的IT架构来作为支撑，使得混合云应用更加广泛。为了在周期性的IT能力需求波动和业务安全之间取得平衡，集团企业应该为核心业务打造私有云平台，而将支撑边缘性业务和新业务的系统迁移到公有云平台。在此背景下，如何实现公有云和私有云之间的整合将成为一大挑战。私有云和公有云的集成需要从服务器点对点连接、底层存储集成、数据同步、消息同步等方面实现。

在平台方面，要利用电商平台优化企业管理模式，提高生产率，降低经营成本，优化资源配置。电商并不是简单地将传统商业模式复制到互联网上，而要结合企业自身优势与特点，充分考虑销售、渠道等多方面因素，构建多主体共享的商业生态体系，借助网络效应实现多主体的商业共赢。电商的应用可以实现信息共享，对市场需求做出快速反应，拉近与终端消费者的距离，缩短供应链，实现按需生产，驱动产品创新，实现全球采购和营销，促进组织的扁平化。

移动应用+互联网

深度推广企业移动应用建设。通过移动办公和掌上运维等传统业务运营支撑类移动应用，实现涉及企业内部计划、组织、领导和控制过程的内部管理的移动应用，提升决策水平，降低管理成本，强化精细化管理。在内部应用建设完善的基础上，充分利用移动应用覆盖面广、到达率高优势，创新业务服务模式，将业务模式从传统营销模式向移动终端营销转移，实现精准营销。

企业互联网时代正式开启，企业聚力互联网转型，抢占未来产业高地。“十三五”期间，互联网将发生重大变化，移动互联网应用将全面深入，在企业生产、经营、管理等各环节的应用将普及，产业互联网时代将正式开启。大批企业将通过“十三五”信息化规划，着力将互联网融入企业生产、经营、管理的各个环节，实现互联网转型。

当前以互联网金融、O2O、P2P等为主要形式的网络经济对传统经济的冲击越来越大，这就要求处在爬坡过坎、结构调整关键时期的集团公司，必须高度重视和尽快融入信息化带来的第三次工业革命浪潮中。随着集团公司创新战略的深入实施，产业链的延长和拓展，相应的管理面将不断扩大，这就要求集团企业尽快建立适合集团战略转型和产业发展的信息化系统。

集团编码落地和信息资源整合

以集团主数据项目为抓手，实现集团编码落地和信息资源整合。在集团范围内建立统一的信息资源编码体系，落实集团统一的信息编码规则，实现信息的唯一性、统一性，避免数出多源、信息失真、信息缺失，促进公共信息资源共享，并支持集团财务穿透查询、人力资源综合统计等业务的开展。

集团企业应该通过主数据管理系统的建设，统一管理整个集团的重要信息，如人员、产品、组织、岗位职责等信息，确保重要信息在跨板块、跨公司、跨业务系时的一致性，实现重复应用和信息共享。

以生态圈安全为出发点设计安全架构

信息安全环境与信息技术突破带来信息安全架构设计理念的变革。随着国家对信息安全重视程度的提高，企业面临越来越多来自政府、行业组织和自身战略的合规性要求。同时，信息安全的建设要适应云计算、社交网络、移动互联网、物联网、大数据等技术的普遍应用。信息安全已经成为企业参与市场竞争的基础能力，企业需要从架构层面考虑如何应对安全管理与安全技术方面的挑战。

安全架构设计的重点从自有封闭系统安全向安全生态圈建设转变。企业需要与上下游企业，以及安全管理机构和评测机构等第三方机构开展广泛的合作，在管理制度、流程、技术手段等方面进行协作，确保企业安全目标的实现。

从被动式服务向主动式服务转变

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一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续四年进入中国企业500强前百位，连续三年位列浙江省百强企业前两位。

一、实施ERP初期的管理难度

物产集团作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各下辖单位地域分布广阔，管理空间跨度大，各单位在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不同。总体来说，物产集团在管理上面临以下挑战：

1.企业地域分布较散,管理空间大，从而增大了管理成本，增加了异地监控的难度。

2.对下级单位业务控制力度差异较大,对所属企业可能存在的经营风险监控不够。

3.企业规模差异较大,相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一。

4.经营范围差异较大，呈现出多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理挑战。

浙江物产集团实施ERP的动因在于:

一是在金融平台、信息平台、物流平台的建设中，信息平台属于基础设施，贯穿其他两大平台。

二是公司需要在地理上分散的各个实体之间整合其管理系统，集成管理。

三是在传统经营方式向现代经营方式的变革过程中，需要用ERP突破管理拐点。

但当时的基础条件不够成熟，集团公司还没有一家成员企业全面实行财务信息网络化，集团公司合并报表范围内的单位共129家，各项基础工作还达不到实行信息网络化的要求，具体情况为：1.近1/4的单位未实行会计电算化。129家产生合并报表的个别表企业中，98家使用会计核算软件，且所用软件各不相同。

2.报表合并和传输效率低。各级报表合并以手工为主，报表上传有纸质、传真、电子邮件和软盘等方式，没有使用网络，效率较低。

3.报表信息及时性较差。从每月2日开始成员企业通过层层合并，最后合并报表到集团公司的时间在18日左右，导致集团公司的个别报表和合并报表要在18日以后才能产生。

4.财务信息不共享，数据资料查询困难。不同的会计核算软件、电算化和手工操作并存，导致了财务信息的不能共享，数据资料查询困难。

企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决企业管理中突出问题的有效措施。国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。

随着物产集团的迅速发展，资本投入的多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理都对迅速、准确提供财务信息提出越来越高的要求。为顺应信息时代的这种新要求，物产集团迫切感到企业的发展，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具，集团高层领导对企业信息化建设项目高度重视，希望通过信息化的手段支持管理模式,改造并整合公司的信息资源，使其成为真正意义上的战略资源，提升企业的核心竞争力,并以此信息资源为基础为公司高层决策提供强大的支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。

二、实施方案的探索之路

浙江物产的管理层很清楚一个ERP系统的实施远没有想象中的那样简单，借鉴了国内大量的企业实施ERP的经验，他们组建了一支包括主要高层在内的规划和实施团队，开始实施方案的探索之路。

1.确定报表监控方案

集团财务的信息化是作为浙江物产集团ERP实施的第一步。“从企业管理而言，财务信息化只是一个方面，但财务信息化最标准化，最模块化、最容易实现。而从使用要求而言这也是最迫切的，所以先建设整个集团财务的信息化”。

在确定了集团财务信息化作为ERP实施的第一步后，项目组依然遇到了一些困难。在项目组的最初计划中，集团财务的核算、预算、资金、合并报表等业务是要一起开始实施的。但是，集团下属企业正在使用的8种不同核算软件让项目组犯起了头疼。当时有两种解决方案，一种解决方案是将现有的8种软件全部替换，另一种是实现异构系统的集成，达成集团的管理目标。

第一种方案很快就被项目组否定了，之所以否决，考虑到这不但是个成本问题，而且所有的下属企业使用人员还涉及到一个重新学习和应用熟练的问题：“原来使用很多不同的软件应用系统，我们已经有路径依赖了。在集团层面实施的新软件要和这些原有软件能够兼容，实现一些无缝的数据连接”。

在决定了下属机构的软件系统不需更换之后，项目组同样遇到了一些问题，首要的就是财务管理的具体业务内容中，到底哪一块该首先实施。

经过对现状的仔细研究与分析，项目组决定首先实施集团的合并报表系统，浙江物产集团信息部的徐部长描述那段历史时说：“我们迫切需要应用一个系统对所有成员企业进行财务监控，进行财务这条线的集中管控，在无法统一下属成员企业的软件系统的情况下，最好的办法就是通过报表监控。”

2.实施思路

当时的报表合并在及时性、准确性、全面性上与集团财务管理的要求还存在不小的差距，并且业务处理的工作量也很大。基于加强集团与子集团的信息集成与共享、提高财务监管和控制力度、实现科学的决策管理、加强绩效考核管理、规避企业经营风险等目标，在整个实施过程中，需要贯彻“从上而下规划、从下而上实施”及“整体方案、分步实施”的指导思想，按照先易后难、先简单后复杂的方法，紧紧抓住集团合并报表基础信息化，切实建好信息化基础平台，为物产集团逐步实现企业管理决策支持系统的信息化打好基础。

3.实施策略

（1）先贯穿主流程，再全面推广

由于物产集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多、报表报告多，因此这项工作将非常艰巨、繁杂。为了使工作能够有序进行，采取了先在小范围内做到有序、可控，在积累经验以后，再将成熟的方法和模式推广到其他企业。

（2）先重点报表，再完善体系

企业的报表种类繁多，涉及到企业经营管理的方方面面，由于时间的关系，需要将报表进行初步的分类，对于迫切的、重要的报表先上线，等操作人员熟练掌握系统以后，再逐步完善。

（3）先实施软件核心功能，再细化方便

在试点或推广的时候，采取“先拉通主流程，再细化方便”的策略，在确保主流程已经完成的前提下，逐步细化方便性和灵活性的操作。

（4）统一规划，统一管理

由于项目实施涉及到129家成员企业，他们对报表编制内容的理解也各有不同。为了提高报表数据的真实性、有效性、可比性，从集团层面对报表的格式、内容、经济意义、编制方法进行统一。从集团层面“统一核算制度，统一报表体系，统一科目体系”，各成员单位按照统一标准进行报表的编制和上报。

三、实施步骤和内容

第一步：集团总部统一建立合并范围

首先针对详细分类为“合并报表类型”的合并范围，集团总部根据法定权益关系定义合并范围，合并范围建立时按组织架构层级建立，先建立浙江物产集团集团合并，在浙江物产集团集团合并下建立二级子集团合并，在二级子集团合并下建立三级子集团合并，一直到最明细分子公司并选择各合并的合并单元。

针对只需要进行汇总的报表建立平行关系的集团大合并范围（由浙江物产集团集团总部直接将所有参与合并的公司的报表直接进行合并，实际上只有二级），选择合并单元为集团所有的下属公司，不论层级关系。

第二步：集团总部定义个别报表模板

集团对于需要进行法定合并的报表，制定个别报表模板，同时定义往来明细个别报表和各种合并报表模板。

第三步：集团总部将个别报表模板分配到法定合并下属公司

按合并范围的层级关系，集团总部报表将“合并报表类别”的个别报表分配到各子集团合并范围，各子集团将个别报表层层下发到最明细的下属公司。同时将直接汇总、汇总报表、综合分析表类型的个别报表模板分配到集团大合并范围。

第四步：集团下属公司编制个别报表

对于法定合并范围内应用财务软件的分子公司，在现有的系统报表模块中定义和模板对应的报表，从现有的ERP系统进行科目余额表取值，形成个别报表。没有使用财务软件的企业直接在EAS系统（新一代企业管理应用套件，即金蝶最新的ERP应用解决方案）中进行编制个别报表。

第五步：集团下属公司将个别报表导入EAS系统

将生成个别报表通过接口导入工具导入EAS系统，生成EAS系统中的个别报表。

异构系统数据集成实现流程如图。

第六步：下属单位对个别报表检查，确认无误后提交

各法定合并范围的分子公司在EAS系统中对填制或导入的个别报表进行报表项目差异、表内勾稽关系、表间勾稽关系进行检查，确认无误后提交个别报表。

第七步：集团总部或下属子集团接收下属公司上报的报表

对于需要逐级进行合并的报表，子集团接收下属公司的个别报表。不需要逐级进行合并的个别报表直接由集团总部接收。

第八步：子集团在系统中自动生成汇总报表

子集团接收下属公司上报的个别报表后，基于子集团层面进行汇总，得到各子集团需要的汇总报表。

第九步：子集团编制工作底稿

子集团根据下属公司上报的往来明细，自动生成往来抵消分录后，编制子集团合并报表的工作底稿。

第十步：子集团合并报表后，提交合并报表

子集团根据工作底稿生成合并报表，确认无误后提交参与上一级的报表合并。

第十一步：总部报表汇总

总部接收二级子集团提交的“合并报表类别”的子集团合并报表生成集团汇总报表。

第十二步：总部工作底稿编制

总部对涉及总部和二级子集团的往来交易明细自动生成抵销分录，然后编制合并报表工作底稿。

第十三步：总部报表合并

集团总部根据工作底稿在系统中自动生成合并报表，确认后进行保存和归档。

三、企业应用效果

EAS系统的应用，为浙江物产带来了一些明显的效率和效益：

①集团财务报表的报告时间由原先的15天缩短为5天。

②集团总部能够实时在线监控所有分支机构的财务状况和集团的一些管理报表。

③集团建立了“三统一”的集团财务管理体系：核算制度统一，科目统一，报表格式和项目统一；规范管理，统一数据，为对比分析建立了数据基础。