企业信息化年度计划范文

导语：如何才能写好一篇企业信息化年度计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为进一步加强成品油市场的监督管理，规范成品油市场，根据《成品油市场管理办法》和《上海市成品油市场监督管理实施细则》的有关规定，现就做好成品油经营企业年度检查（以下简称年检）工作的有关事项通知如下：

一、年检范围

年检范围为在本市行政区域内取得成品油批发、仓储、零售经营资格的企业。

二、年检时间

年检时间为20**年**月**日至**月**日。

三、年检内容

1、20**年度成品油经营状况；

2、20**年度供油协议的执行情况；

3、国IV标准油品的采购及置换计划；

4、油气回收治理工作计划；

5、执行工商、物价、税务、质量技监、消防、安监、环保、公安等部门规定的情况，是否通过安监、消防、计量器具方面的年检，是否受到有关部门处罚；

6、企业所有权、法定代表人（负责人）有无变更，如有变更是否按规定办理手续。

四、年检程序

本市成品油批发、仓储经营企业须于20**年**月**日前将年检有关材料报送市经济信息化委检查；本市成品油零售经营企业须于20**年**月**日前将年检有关材料报送各区县经委进行初检，各区县经委须于**月**日前将初检工作总结情况、本地区企业初检意见及企业上报的相关资料报送市经济信息化委复查。

对年检合格的企业，由市经济信息化委发给年检合格证，其中年检合格的成品油零售经营企业将统一换发新的《成品油零售经营批准证书》。对年检不合格的企业，责令其限期整改；经整改仍不合格的，撤销其成品油经营资格。

五、年检材料

1、《成品油批发、仓储经营企业年度检查登记表》（见附件1）或《成品油零售经营企业年度检查登记表》（见附件2）；

2、上海市成品油零售经营企业基本情况表》（见附件3）(20**年**月至20**年**月新建或迁建的成品油零售经营企业适用)；

3、《成品油批发经营批准证书》或《成品油仓储经营批准证书》或《成品油零售经营批准证书》(正本、副本原件)；

4、安监、消防、计量器具方面的年检意见；

5、成品油零售经营企业与成品油批发经营企业签订的20**年供油协议（中石化、中石油自营或控股的成品油零售经营企业除外）；

6、20**年**月至20**年国IV标准油品采购协议；

7、国IV标准油品置换方案；

8、油气回收装置改造安装方案；

9、20**年成品油购进及销售的凭证、票据或台账（中石化、中石油自营或控股的成品油批发经营企业和零售经营企业除外）。

上述附件1、附件2、附件3表式可至市经济信息化委网站下载，网址：**

六、年检要求

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1．1企业信息化建设是实现全面计划管理的重要途径

多业务、多板块协同的运营模式是我国国有大型煤炭企业通常采用的运营模式，其具有专业性强、行业跨度大的特点。传统的计划模式中计划管理的信息化程度很低，大量的信息只能经由人工编制、加工和汇总，企业的大量人力被用于数据处理，而更为关键的数据整合与分析工作却无暇顾及。为此，建立信息化的计划管理体系，通过运用数字技术、信息技术等分析工具进行计划管理成为我国大型煤炭企业提高计划工作效率、管理水平和竞争能力的必然选择。企业信息化建设可以支撑煤炭企业实现集约化发展、精细化管理和集团化运作，帮助企业实现各项工作的管理制度化、制度流程化和流程信息化。这不仅能够提高企业的工作效率，而且可以提升企业的管控能力，有利于实现大型煤炭企业建成世界一流煤炭综合能源企业的目标。以信息化为手段、实现数据的有效共享和高效流动是计划信息化工作的目标。企业通过计划信息化建设，制定计划管理的标准、规范其工作流程并建立计划管理模型，可以使大型煤炭企业逐步建立起具有多元化特色的综合计划管理体系，有利于加强集团管控，强化计划对企业绩效考核、财务预算与实际运营等业务的支持力度。

1．2协调不同模块间的关系是实施全面计划管理的难点

在实施全面计划管理的过程中，处理好以下几方面的关系是实施的难点。

（1）要处理好年度计划与战略规划的关系。企业战略规划是在分析国家政策、市场环境、竞争对手状况和企业自身情况的前提下，在明确企业的发展宗旨和使命的基础上进行制订的。因此，年度计划要以企业的战略规划为基础，在制定具体的年度实施计划时，要以战略规划的举措和指标以及企业的实际情况为依据。所以，科学的计划管理必须以企业的战略规划为前提，并通过实施计划管理推动企业战略目标的实现。

（2）要处理好计划与全面预算的关系。集团的业务量体现在计划上，而价值量体现在预算上。预算处于计划的下游，制定全面预算要以计划为基础和依据。如果没有详尽可行的投资计划和生产经营计划，预算就不能发挥其考核约束的作用，而只是在堆砌数字。因此，必须处理好计划与预算的关系，发挥预算对计划的反馈和参考作用，以提高计划编制的科学性，实现集团层面的管控闭环。

（3）要处理好计划与投资项目管理的关系。投资项目的核准和评估结果是制订投资计划的基础，因此，能否客观、全面地进行投资项目的技术经济评估工作是评判计划是否科学的依据之一。（4）要处理好计划与其他职能部门、子分公司的关系。计划的制定与实施是一项信息量大、涉及面广的工程，计划的实施需要集团各子分公司、各部门之间的合作。全面计划管理的实施是以专业部门管理为基础，在公司综合计划汇总之上进行的，为进行决策提供了全面的背景素材。在计划实施的过程中，职能部门的积极性至关重要。各职能部门必须发挥各自的特长，积极响应计划并发现计划执行中的影响因素、存在的问题和未来的发展趋势，以帮助计划目标的实现。总之，企业全面计划管理工作要以信息化建设为契机，并逐步实现计划管理的精细化、集约化和科学化，使煤炭企业的计划管理更加科学完善，推动国有煤炭企业向世界一流水平迈进。

2全面计划管理的框架体系设计

在企业层面搭建统一的信息化平台，在建立全面计划管理的信息化支撑系统、协调不同模块间关系的基础上，从全面计划管理的内容与组织层次、建立全面计划管理中心、总体流程三个方面设计国有煤炭企业全面计划管控体系的创新模式。

2．1全面计划管控的内容与组织层次

在细化煤炭企业的全面计划管理的内容、深化组织体系的基础上，对国有煤炭企业全面计划管理的内容与组织层次进行创新设计。将全面计划管理的内容层次和组织层次各分为三层。其中，组织层级最高的战略层负责把控企业的发展方向，从煤矿建设、煤炭经营、多种经营和后勤保障等方面对企业的发展方向进行把握；处于中高层的经营层在对战略层的计划进行细化的基础上，制定相应的生产、运销、投资和供应等计划；处于中层的计划层对经营层的计划进一步细化，以战略层的计划为方向、以经营层的计划为指导，制定相应的年度计划、投资项目规划、执行部门规划，并进行全面预算管理。

2．2全面计划管理中心的组织体系与权责结构

好的管理方式需要适宜的组织结构和有效的权责体系来保障。为保证全面计划管理内容的有效实施，必须建立全面计划管理中心，负责战略层、经营层和计划层之间的沟通和平衡，进行命令的上传下达。

2．3全面计划管理的总体流程

在总体流程设计上，将国有煤炭企业全面计划管理体系分为三个部分：计划管理的组织、计划管理规范的制订和年度全面计划的制订，如图3所示。计划管理的组织和计划管理规范的制订是年度全面计划制订的前提，为年度全面计划的制订和实施提供了行动的基础和保障。年度全面计划的制订流程主要包括：计划编制、计划汇总审批、计划监控分析、计划调整、计划考核评价和计划目标设定。其中，计划编制是形成了初步的计划，在计划分析、调整和考核的基础上，对比本阶段计划完成情况，制订下阶段的计划目标，整个计划制订的流程形成一个闭合回路。而整个计划管理过程需要先进、适用的计划管理信息系统的支持。

3全面计划管理体系在国有大型煤炭企业应用的实例

3．1国有大型煤炭企业全面计划管理的特点与难点

第一，计划类型涉及煤炭生产管理的各个专业领域（如产量计划、生产接续计划、生产作业计划、设备计划、通风计划、安全计划等）。第二，计划之间的关联关系复杂，干系众多（如产量计划到接续计划的分解关系，从设备配套计划到设备大项维修计划的相互影响关系）。第三，计划流程管理的多样性，需要适应不同集团、公司、煤矿等不同层级的管控要求。全面计划管理体系中仅计划流程就种类繁多，涉及多个节点并且变化频繁。在信息化建设过程中，如果靠纯编码实现，则开发量大、复用性差、可维护性差。在全面计划管理体系的推广过程中，如果有的流程需要定制开发，仅凭手工编码实现流程会造成开发周期的延长。在流程的开发过程中，不仅需要控制流程的执行，还有管理流程的需要，还有更多的衍生需求，如流程活动的跟踪、活动历史记录等。这些需求都需要统一的用工作流组件来完成。

3．2全面计划管理实施的基本流程

在建设过程中，全面计划体系建设有效开展了以下5个阶段的工作，逐步迭代的推进。（1）调研现状。首先分别针对年度生产和投资计划的管理现状，对集团总部各部门制订有针对性的调研方案，开展调研访谈；同时，根据单位规模、管理水平以及系统实施现状，划分不同调研组别进行实地调研，发现难点和问题，为业务方案的设计打下基础。（2）目标规划。对集团的全面计划体系建设工作进行总体规划，明确各主要阶段的阶段目标和工作内容，提出分三步走的建设路线图：第一步主要进行集团层面的全面计划体系搭建；第二步进行扩展深化，实现“从有到优”的跨越；第三步实现全面计划管理体系在全集团范围内的深化应用。（3）设计方案。基于各阶段目标和计划管理的现状，以梳理组织流程、推行管理制度为铺垫，提出全面计划大体框架，设计编制分析的表单和指标以及全面计划系统设计蓝图。（4）实施落实。针对全面计划不同阶段的管理方案进行系统实施。对于可以由信息化支持的业务方案，通过系统进行落实；对于非系统类的方案内容，在通过制度流程等机制将其落实的同时，推动业务人员在实际工作中进行应用，强调业务和系统的有效融合。（5）运行反馈。遵循运维管理制度，对实施的方案进行试运行，在试运行的过程中收集用户反馈，同时对结果进行分析，界定方案落实的效果，制订可行的改进方案，从而保证计划建设整体工作不跑偏。

3．3全面计划管理的实施风险与对策

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摘要：优化项目管理机制对于提升环境信息整体能力，实现环境信息化低成本、集约化、高效能发展具有重要的意义。文章在对当前我国环境信息化项目建设管理存在的问题进行分析的基础上，提出了项目管理的优化策略，从健全项目管理制度体系、规范项目管理流程和构建项目绩效管理模式等方面对环境信息化项目管理机制进行了优化设计。

关键词 ：环境信息化：项目管理：机制；绩效管理

信息化项目管理是对信息化工程项目进行全面的计划、跟踪、控制，保证项目的结果达到预期目标的过程，是信息化管理机制的核心内容。近年来，随着我国在环境信息化领域的投入越来越大，对环境信息化项目的管理能力也提出了更高的要求。研究建立和优化环境保护信息化项目管理机制，对于提升环境信息化整体能力，加强环境信息化工作统筹和整合，实现环境信息化低成本、集约化、高效能的发展，具有非常重要的意义。

国外信息化项目管理经验

世界各国尤其是欧美发达国家在长期的信息化建设和发展过程中都建立了较为完备的项目管理机制，并不断加以补充完善。国外在信息化建设和项目管理方面主要有以下经验值得参考和借鉴。

一是通过立法确定管理机构的职能职责。各国都非常重视信息化管理体制建设，大多在信息化相关法规或者战略计划中明确了信息化建设的领导协调和实施机构，并规定了各自的职责分工。各国国家层面推进信息化建设时，基本都确定了决策机构、协调机构、管理机构和执行机构，并且设有审计监察机构和由外部专家组成的咨询机构，形成了“四层两翼”的合理结构。

二是推广建立政府首席信息官(Chief Information Officer，简称“CIO”)制度。目前全球已经有100多个国家建立了CIO制度。2002年，美国在《电子政务法》中对13011号总统令关于设立CIO委员会的决定进行了法律确认。CIO委员会致力于提高政府在设计、更新、使用和共享信息资源方面的工作能力，与政府部门中其他类似委员会建立合作关系，共同解决跨领域问题，例如财务管理、采购等。政府部门的信息化项目由上级CIO委员会批准后统一安排建设，不占用本部门业务经费渠道，有利于充分调动业务部门积极性。

三是项目管理体制随信息化推进不断变化。各国的信息化建设项目管理普遍实施监督评估机制、定期汇报机制、咨询顾问机制和通用项目管理机制，并将各机制有机结合。信息化项目管理体制并不是一成不变的，而是根据信息化建设的发展阶段以及推进体制运作的实际效果进行适时地调整和变化，不断强化其作用。随着信息化向系统整合、资源共享的方向不断发展，信息化项目管理体制也更加强调项目统筹规划、标准规范统一、基础设置集中化，在项目初期建设阶段就为今后的整合与共享奠定良好的基础。

我国信息化项目管理的特点

注重项目管理机构和体制建设

我国许多部委和地方政府都非常重视信息化项目建设和管理，成立了由主要领导任组长的信息化工作领导小组。通过信息化建设项目管理办法、信息资源整合和共享办法、系统运行维护定额标准等文件或规定，形成了较为完整的信息化项目管理机制。水利部和国家新闻出版广电总局都正式了各自的信息化项目管理办法。北京市政府及各委办局的信息化项目立项均须由北京市经济和信息化工作委员会（以下简称“经信委”）审批，经信委主要从技术方面进行评审把关，下设评审中心、网管中心、资源管理中心等技术机构。

在加强机构体制建设的同时，还充分发挥信息化机构在信息化项目管理中的主导作用。国土资源部按照“业务司局提需求，信息中心负责实施”的原则开展信息化项目建设和管理，部机关和直属单位的数据、应用和网络等信息化建设统一由信息中心负责，产生的数据成果也都由信息中心统一管理，水利部信息化项目涉及网络、基础设施、数据库、中间件、安全体系的统一，都由信息中心负责建设和运行维护管理。

重视信息化顶层设计

顶层设计是以信息化发展规划为指导而创建的信息化实施的总体框架，也是信息化实施的前提与依据，是信息化规划与信息化实施之间的桥梁。国土资源部、水利部均出台了信息化顶层设计和“十二五”规划，并以此为依据指导信息化建设，不在信息化规划之中、不符合顶层设计的项目通常不予审批立项。同时国土资源部、水利部每年制定年度信息化工作计划或要点，对业务部门信息化项目建设进行统一安排。北京市经信委审批项目依据是否符合“十二五”规划、市政府信息工作重点（如智慧城市）、当年信息化工作重点（如三网合一、信息共享）等。

采用“大集中”的建设模式

信息化基础设施建设采用“大集中”模式是大势所趋。通过信息中心自身或利用招标、托管机制引入第三方厂商，集中建设和管理信息化基础软硬件设施，如机房(IDC)、服务器、网络、存储、数据库、中间件等，统一支撑业务信息化能力需求，各业务部门不再分散采购或建设。“大集中”模式既可以节约建设成本、提高资金利用率，又有利于资源共享、运维及安全管理。

我国环境信息化项目管理存在的主要问题

管理机制不顾畅，信息机构职能定位偏低

当前环境信息化项目建设和管理仍主要以业务部门为主导，环境信息机构缺乏行政管理职能和协调能力。各级环境信息主管部门或信息办的级别与职责定位不高，协调能力有限，缺乏对本单位信息化项目的统筹规划、预算编制和审核、技术架构把关、项目实施管理和验收等职能。环境信息机构自身的能力也受限于机构编制、经费投入、人员素质等条件，在信息技术应用、环境信息资源建设、信息综合分析等方面的整体水平不高，难以满足业务部门对信息化不断增长的需求。尤其是在“生态环境保护信息化工程”等国家级大型信息化项目推进过程中，环境信息机构的协调难度极大，内部无法整合各业务部门实际应用需求，外部在与其他部委或单位进行协调时，也因为不能代表整个环保部门、级别不对应等原因难以开展有效沟通，给项目实施带来了很大困难。

缺乏统筹规划，难以实现资源整合与共享

随着环保领域的跨部门信息化应用项目建设任务越来越重，在业务协同、信息共享、系统整合等方面需要解决的问题也越来越多。但是当前环境信息化项目缺乏统一规划和管理，各部门之间各自为战，无论是环保业务系统还是行政管理系统，仍然处于相对独立、相互隔离的状态，缺乏通观全局、统筹整体的理念。由于缺乏长远战略目标规划和顶层设计，导致各部门各自为政、分散建设、低水平重复。信息化建设规模小而散，信息“孤岛”和“烟囱”现象不断出现，环境信息化建设诸侯割据、部门壁垒高筑，数据资源整合与共享困难。

绩效评价管理缺位，项目投资效益不高

近些年各级环保部门吸引大量资金用于信息化发展规划的制定，但没有发挥出信息化建设的整体效能和综合优势，也没有及时反思导致建设项目未按时完成的具体原因。由于信息化建设项目投资高、工期和成本回收周期长，在实施过程中易造成隐性利润与员工能力量化、评估缺失等现象，形成投资“黑洞”。

环境信息化项目管理优化策略

健全项目管理制度体系，明确职责分工

环境信息化建设领域问题产生的最主要的原因在于，现有项目管理制度缺失内容较多，尚未建立起一体化的工作机制及完整的管理体系。因此迫切需要研究制定部级环境信息化项目管理办法及配套实施细则，用于指导环境领域信息化项目的建设和管理。通过办法明确环境信息化项目建设的总体原则、司局职责分工、立项审批流程和总体管理要求：并通过实施细则具体明确环境信息化统筹规划、立项审批、组织实施与验收、网络和基础设施建设、资金管理、监督检查等方面的工作规范，从而构建一套比较完整的环境信息化项目管理制度体系。

根据信息化管理工作需要和现有组织架构，进一步明确信息化管理工作机构设置和职责分工。环境信息化建设领导小组是信息化决策领导机构，负责研究拟定项目管理的政策、制度和规定，对重大项目进行决策，监督考核信息化项目管理工作；信息化管理办公室或综合办公部门是环境信息化建设的管理协调机构，负责统筹建设需求，编制信息化发展规划和年度计划，检查评估项目建设效果；规划财务部门是立项审批的牵头单位，负责审核信息化项目的立项申请，对项目进行监督检查、绩效评价和竣工决算审计；各级环境信息中心是项目管理的技术支撑单位，为项目规划、立项、实施、验收和运行维护等工作提供技术支持。

规范信息化项目管理流程

按照信息化项目建设的内在规律，应对业务信息化项目规划、立项到验收全过程管理工作流程进行规范。环境信息化项目管理流程如图1所示。

在项目规划阶段，由信息办或综合办公部门根据国家信息化发展方针政策和环保管理工作要求，编制信息化发展规划。业务部门根据实际工作提出信息化建设需求，信息办或综合办公部门统筹建设需求、整合建设内容，编制信息化项目年度计划，作为环境信息化项目年度立项审批的重要依据。

在项目立项阶段，纳入年度计划的信息化项目由规划财务部门按照项目预算申报与审批的有关规定进行评审。信息中心作为技术支持单位，对各环保业务应用项目进行技术审核，审核意见作为项目采购、实施与管理的重要依据。在网络覆盖、数据传输交换、存储管理、整合集成、共享服务、标准规范以及安全保障等方面，统一依托现有基础设施完成环境信息化项目建设，充分发挥环境信息化已有建设成果的效益。

在项目实施阶段，通过规范组织实施方法，明确在系统开发、测试、试点推广、维护升级等各个环节的管理要求和业务部门与技术部门的职责分工。业务应用系统项目由项目申报部门自行组织实施。

在项目验收阶段，由业务部门与项目承建单位提出验收申请并提交有关材料，规划财务部门组织信息化项目专项验收评审。信息中心参与业务应用系统项目验收，对信息化建设内容、质量和效果进行专项技术审核，审核意见作为项目验收意见组成部分。项目验收通过后由信息中心统一承担项目运维。

构建环境信息化项目绩效管理体系

将绩效管理的方法引入环境信息化项目管理，以可量化的绩效目标为主线，有利于实现项目管理“立项有目标、执行有监控、完成有评价、结果有反馈、反馈有应用”的良性循环，进而提高环境信息化项目管理的成效。在项目初期的立项与设计阶段，应该制定明确的项目绩效目标；在项目实施过程中，要对绩效目标进行跟踪管理，并针对不合理之处进行适当调整修正；在项目验收收尾阶段，要根据既定绩效目标和实施过程考核指标，对项目完成情况及实施过程进行综合评价：最后，在项目完成并投入运行一段时间以后，还应对项目的运行效益进行评价，并将评价结果与下一阶段项目立项和预算申请结合起来。通过项目绩效评价来发现环境信息化项目实施和管理中存在的缺点和不足，对加强环境信息化项目的整体管理水平，提高投资效益具有十分重要的意义。

主要

参考文献

[1]裴求根．电网企业高效信息化项目管理模式探讨[J].电力信息化，2012 (12)：11-14.

[2]张文茹，企业信息化项目管理的困惑与对策[J].中国新技术新产品，2009 (4)：15-16.

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一、指导思想和原则

（一）指导思想

以“加快发展，富民强市”为主题，以培育新的经济增长点为主线，以市场为导向，以企业为主体，以提高企业的持续创新能力和核心竞争力为目标，围绕重点骨干企业和成长性好的“专、精、特、新”中小企业，大力实施技术创新和技术改造工程，进一步扩张工业经济总量，提高工业经济增长质量，加速推进工业化进程。

（二）指导原则

1、坚持以市场为导向的原则。围绕预期市场，开发新技术、新产品，上新项目，开辟新的市场空间，形成新的经济增长点。

2、坚持企业是技术进步主体的原则。引导和促进企业自觉地、主动地、较大幅度地提高技术装备水平和技术创新能力，使企业真正成为技术创新和投入的主体。

3、坚持技术创新与机制创新、管理创新相结合的原则。坚持“三改一加强”，把技术进步机制建设作为建立现代企业制度的一项重要内容，在改革中推进技术进步。同时，加强企业管理，保证技术进步成果取得实效。

二、“十五”期间主要目标

1、完成技术改造投资平均年递增10%以上；工业生产性固定资产投资平均年递增20%以上。

2、每年抓好20项1000万元以上的工业投资项目（含基本建设、技术改造、技术创新项目）的前期工作和实施进度。

3、2002-2003年实施重点技术创新项目10项，争取再有1户企业技术中心获得省认定，实施10项产学研联合项目，认定5户产学研联合示范企业，培育1-2家产学研联合经济实体，推进5户以上重点骨干企业实施企业信息化工程建设，累计开发新产品120项。

三、工作重点

1、做项目。一是抓好规划、选好项目。各重点骨干企业都要抓紧认真编制好“十五”发展规划，并围绕本地优势资源、预期市场做好项目，充实项目库。二是按照程序报批项目。三是建立完善重大项目责任制，扎实推进项目前期工作。对每一个重大项目的前期工作，做到定责任单位、定责任人、定时间、定工作目标、定奖惩措施。做到项目储备一批、可研审批一批、开工建设一批，实现企业技术改造的可持续发展。

2、争项目。2002年国家将加大国债资金用于支持企业技术改造的力度。我省针对中小企业自我改造、自我发展能力不足、一些领域的技术改造滞后的状况，选择企业信息化、机电一体化、轻工产品、特色出口产品、农副产品深加工、新型建材、精细化工及新医药、物流配送及电子商务、资源综合利用等领域，集中资金，组织实施一批专业化程度和技术含量高的项目，加速培育新的经济增长点。我市企业要早准备、早行动，认真选择项目，扎实做好工作，积极争取一批新项目进入国家和省各类项目计划。

3、建项目。要加大续建项目、新开工项目的监管力度，确保已批准的项目顺利开工建设，并早日建成投产。在项目实施中，要积极推行项目法人责任制、招投标制、监理制和项目管理合同制，加强全过程管理和服务，规范投资行为，监督和检查项目的工程设计、工程承包、物资采购、施工质量、工程进度、资金使用与管理等环节，做到投资、质量、工期“三包干”。同时，要抓好竣工项目投产达产和后评估工作。

4、抓好企业技术中心建设。大中型骨干企业要瞄准国内外竞争对手，围绕增强企业核心竞争力，做强主业，加强发展战略研究，与国内重点高等院校科研机构共建技术中心或研究所；成长性企业要围绕强化技术中心基础建设，从技术中心的定位、模式、研发条件、资金、人才、机制、功能等7个要素入手，加强技术中心的软硬件建设。我市重点骨干企业在“十五”期间，要将技术中心真正建设成为企业新产品、新技术、新工艺、新装备的研发中心，技术进步战略的决策咨询和组织实施中心，产学研联合和对外合作交流的中心，吸引、凝聚和培养技术人才的中心。

5、加强产学研联合。一是实施“1+2”工程，每户重点骨干企业至少要与2所高校或科研机构建设长期稳定的合作关系，提升企业的自主创新能力。二是推动企业建立有效的人才激励机制，积极探索期权、股权和技术要素参与分配，调动科技人员的积极性和创造性。三是以高新技术为纽带、以技术入股为主要模式，实行新项目、新机制，培育1-2家产学研联合经济实体。四是培育认定5户产学研联合示范企业，树立典型，以点带面，全面推进产学研联合工程稳步实施。通过以上四个方面的努力，逐步形成产学研联合的工作网络和有效机制，实现我市产学研联合由成果转让为主的松散型模式向共同开发、共建技术中心、共办经济实体的紧密型模式转变。

6、推进企业信息化建设。一是加快推进企业上网工程。已经上网的企业要抓紧建立独立域名网站，落实专人从事这项工作，不断完善自身的数据库。二是大力推广计算机辅助企业管理，将计算机广泛应用到财务、工资、购销、库存、档案资料等管理领域。三是在重要骨干企业推进工厂网建设和运用GIMS系统，实行企业生产经营、设计开发全过程的信息化管理。在近两年内，引导、推动5户重点骨干企业完成信息化改造，提高企业的技术开发能力和生产管理水平。

7、做好资源节约与综合利用工作。一是认真贯彻落实国家7个可持续发展相关规划，规范我市的节能降耗工作。二是以节能环保、节水节油、综合利用、新能源产业为重点，鼓励和引导企业推广新工艺、新技术，同时注重安全生产措施的改造。三是继续开展资源综合利用产品的认定工作。四是进一步抓好环保产业和清洁生产示范试点工作。五是加快新型墙体材料和散装水泥的推广运用。

四、保障措施

1、用好用足用活国家和省关于支持企业推进技术进步的各项优惠政策

（1）企业为开发新技术、研制新产品所购置的试制用关键设备、测试仪器，单台价格在10万元以下的可一次或分次摊入管理费用。

（2）企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的各项费用、中间试验费等，不受比例限制，计入管理费用。

（3）企业开发新产品，采用新技术、新工艺所发生的各项费用应逐年增长。其增长幅度在10%以上的企业，经财税部门核实后，可再按实际增长额的50%，抵扣应税所得额。

（4）企业进行技术转让，以及在技术转让过程中发生的与技术转让有关的技术咨询、技术培训、技术服务所得，年净收入在30万元以下的部分，经税务机关核定，免缴所得税。

（5）企业为研究开发新产品、新技术，需要进口国内不能生产的仪器、设备以及配套件的，由海关按照现行有关政策的规定办理免征关税和进口环节增值税手续。

（6）经国家、省确认的新产品，自确认之日起，国家级新产品3年内、省级新产品2年内新增增值税的地方留成部分，经本级人民政府批准，由财政部门按照不低于25%的比例返还给企业，用于技术开发和技术改造。

（7）企业技术改造项目竣工验收合格的，从项目投产之日起，国家项目3年内、省重点项目2年内新增所得税的地方留成部分，经本级人民政府批准，实行先征后退，全部用于企业归还技术改造贷款。

（8）在我国境内投资于符合国家产业政策的技术改造项目的企业，其项目所需国产设备投资的40%可从企业技术改造项目设备购置当年比前一年新增的企业所得税中抵免，抵免的期限最长不得超过五年。

（9）企业为验证、补充相关数据，确定完善技术规范或解决产业化、商品化规模生产关键技术而进行中间试验，报经主管财税机关批准后，中试设备的折旧年限可在国家规定的基础上加速30-50%.

2、加大对技术进步的投入

（1）按照《安徽省工业企业技术进步条例》的要求，加大对技术开发的投入。高新技术企业用于技术开发的费用，不低于当年销售收入的5%；大型企业、技术创新试点企业、产学研联合示范企业和建立省技术中心的企业不低于3%；其它企业不低于1%.对达不到上述要求的企业，各类项目计划原则上不予支持。对企业据实列支技术开发费用超过当年销售收入2%的部分，经财税和经贸等部门认定，在对企业经营者考核时，可视同利润。企业技术开发费的提取和使用列入企业年终审计。

（2）“十五”期间，市、县（区）科技三项费用（新产品试制费、中间试验费和重大科研项目补助费）占同级财政支出的比例应逐年有所增加，并高于同期财政收入的增长幅度；科技三项费用用于企业技术进步的补助费用的增长幅度，不得低于科技三项费用的增长幅度。

3、建立技术进步激励机制

（1）建立与技术进步相配套的分配机制和用人机制，调动科技人员创新的积极性。将技术开发机构和技术中心建设成为企业的人才“特区”，并实行“特区”政策，实施“事业、待遇、感情、荣誉留人”的人才工程。鼓励企业大力推行技术资本化、资本人格化，积极探索建立期权、股权和技术要素参与分配的机制，对技术骨干给予一定的期权或股权，对有重大贡献的给予重奖。

（2）设立“池州市工业技术进步奖”。对在企业技术进步工作中做出突出贡献的有关人员，将按照规定的程序，分别授予“池州市工业技术进步优秀经营者”和“池州市工业技术进步优秀工作者”称号，发给证书，并给予适当的物质奖励。

池州市工业技术进步奖，每两年评选一次。对连续2次获得技术进步奖的企业科技和管理人员，授予“企业技术进步带头人”称号。

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关键词：信息安全防护体系；风险评估；信息安全隐患；应急预案

中图分类号：F470.6 文献标识码：A 文章编号：

信息安全管理是信息安全防护体系建设的重要内容，也是完善各项信息安全技术措施的基础，而信息安全管理标准又是信息安全管理的基础和准则，因此要做好信息安全防护体系建设，必须从强化管理着手，首先制定信息安全管理标准。电力系统借鉴 ISO27000国际信息安全管理理念，并结合公司信息安全实际情况，制订了信息安全管理标准，明确了各单位、各部门的职责划分，固化了信息系统安全检测与风险评估管理、信息安全专项检查与治理、信息安全预案管理、安全事件统计调查及组织整改等工作流程，促进了各单位信息安全规范性管理，为各项信息安全技术措施奠定了基础，显著提升了公司信息安全防护体系建设水平。

1电力系统信息安全防护目标

规范、加强公司网络和信息系统安全的管理，确保信息系统持续、稳定、可靠运行和确保信息内容的机密性、完整性、可用性，防止因信息系统本身故障导致信息系统不能正常使用和系统崩溃， 抵御黑客、病毒、恶意代码等对信息系统发起的各类攻击和破坏，防止信息内容及数据丢失和失密，防止有害信息在网上传播，防止公司对外服务中断和由此造成的电力系统运行事故，并以此提升公司信息安全的整体管理水平。

2信息安全防护体系建设重点工作

电力系统信息安全防护体系建设应遵循“强化管理、标准先行”的理念。下面，结合本公司信息安全防护体系建设经验，对信息安全防护体系建设四项重点工作进行阐述。

2.1 信息系统安全检测与风险评估管理

信息管理部门信息安全管理专职根据年度信息化项目综合计划，每年在综合计划正式下达后，制定全年新建应用系统安全检测与风险评估计划，确保系统上线前符合国网公司信息安全等级保护要求。 应用系统在建设完成后 10个工作日内，按照《国家电网公司信息系统上下线管理办法》要求进行上线申请。 由信息管理部门信息安全管理专职在接到上线申请 10个工作日内， 组织应用系统专职及业务主管部门按照《国家电网公司信息安全风险评估实施指南》对系统的安全性进行风险评估测试，并形成评估报告交付业务部门。 对应用系统不满足安全要求的部分， 业务部门应在收到评估报告后 10个工作日内按照《国家电网公司信息安全加固实施指南（试行）》进行安全加固，加固后 5个工作日内，经信息管理部门复查，符合安全要求后方可上线试运行。应用系统进入试运行后，应严格做好数据的备份、保证系统及用户数据的安全，对在上线后影响网络信息安全的，信息管理部门有权停止系统的运行。

2.2 信息安全专项检查与治理

信息管理部门信息安全管理专职每年年初制定公司全年信息安全专项检查工作计划。检查内容包括公司本部及各基层单位的终端设备、网络设备、应用系统、机房安全等。 信息安全专职按照计划组织公司信息安全督查员开展信息安全专项检查工作，对在检查中发现的问题，检查后 5 个工作日内录入信息安全隐患库并反馈给各相关单位，隐患分为重大隐患和一般隐患，对于重大隐患，信息安全专职负责在录入隐患库 10 个工作日内组织制定重大隐患治理方案。 各单位必须在收到反馈 5 个工作日内对发现的问题制定治理方案， 并限期整技信息部信息安全专职。信息管理部门安全专职对隐患库中所有隐患的治理情况进行跟踪，并组织复查，对未能按期完成整改的单位，信息安全专职 10 个工作日内汇报信息管理部门负责人， 信息管理部门有权向人资部建议对其进行绩效考核。

2.3 信息安全应急预案管理

信息管理部门信息安全管理专职每年 年初制定公司全年信息安全应急预案编制、演练及修订计划，并下发给各单位。各单位信息安全专职按照计划组织本单位开展相关预案的制定，各种预案制定后 5 个工作日内交本部门主要负责人审批，审批通过后 5 个工作日内报信息管理部门信息安全专职。各单位信息安全专职负责组织对系统相关人员进行应急预案培训，并按年度计划开展预案演练。 根据演练结果，10 个工作日内组织对预案进行修订。各单位信息安全预案应每年至少进行一次审查修订， 对更新后的内容， 需在 10 个工作日内经本部门领导审批，并在审批通过后 5 个工作日内报信息管理部门备案。

2.4 安全事件统计、调查及组织整改

信息管理部门信息安全专职负责每月初对公司本部及各基层单位上个月信息安全事件进行统计。 各系统负责人、各单位信息安全管理专职负责统计本系统、单位的信息安全事件，并在每月 30 日以书面形式报告信息管理部门信息安全专职， 对于逾期未报的按无事件处理。 出现信息安全事件后 5 个工作日内，信息管理部门信息安全专职负责组织对事件的调查，调查过程严格按照《国家电网公司信息系统事故调查及统计规定(试行)》执行，并组织开展信息系统事故原因分析，坚持“四不放过”原则，调查后 5 个工作日内组织编写事件调查报告。调查、分析完成后 10 个工作日内组织落实各项整改措施。信息安全事件调查严格执行《国家电网公司网络与信息系统安全运行情况通报制度》制度。

3评估与改进

通过执行“强化管理、标准先行”的信息安全防护体系建设理念和实施电力公司信息安全管理标准， 明确了各项工作的“5W1H”。 使信息管理部门和各部门及下属各单位的接口与职责划分进一步清晰，有效协调了相互之间的分工协作。 并通过 ITMIS 系统进行对上述流程进行固化，在严格执行国网公司、省公司各项安全要求的基础上简化了工作流程， 搭建了信息安全防护建设工作的基础架构，实现了信息安全防护建设工作的体系化。同时在标准的 PDCA 四阶段循环周期通过管理目标、职责分工，管理方法，管理流程、考核要求，文档记录 6 种管理要素对信息系统安全检测与风险评估管理、信息安全专项检查与治理、信息安全预案管理、安全事件统计调查及组织整改4 项管理内容进行持续改进，使信息安全防护体系建设工作的质量有了质变提升。 在信息安全防护建设工作的基础架构搭建完成后，江苏省电力公司常州供电公司下一步将重点完善信息安全防护体系中技术体系建设，管理与技术措施并举，构建坚强信息安全防护体系。

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【关键词】株洲；高科集团；集成项目；管理系统

一、株洲高科集团简况

株洲高科集团有限公司（简称为“高科集团”）是1999年由株洲高新区管委会出资组建的国有独资企业，主要业务范围是河西示范园的开发和建设，拥有对土地的一级开发权、经营权和收益权。高科集团肩负“点燃科技火种，缔造产业乐园”使命，秉承“一体两翼、服务产业”的发展战略，定位园区发展商。

未来，高科集团将以“创新驱动、产城一体、绿色崛起”园区转型升级总战略为指引，重点推进中国动力谷自主创新园、新马生态商务区EBD、北汽株洲生产基地、汽车博览园等四大百亿项目的建设，顺应市场化原则和现代企业管理体系要求，推动公司不断转型升级，瞄准资本市场，打造园区综合服务和轻资产运营管理平台，将公司铸就成为一流的园区发展商，助推株洲高新区成为全国一流的创新创业洼地。

二、株洲高科集团集成项目管理系统体系现状

株洲高科集团建立了一套比较完善和健全的信息化体系和组织，主要是由信息化工作委员会、科技信息部和信息技术中心构成。信息化工作委员会是主要负责株洲高科集团信息化建设工作和决策的机构，其主要职能是贯彻并执行政府的相关法规政策和集团相关的规章制度。科技信息部主要负责集团信息建设的发展规划和年度计划，以及信息建设过程中相关的管理政策、技术标准和工作规章。信息技术中心负责组织和引领集团信息建设工作，集团重要的信息化建设工程的方案设计、审批、实施、检测和验收都由信息技术中心来负责。

随着株洲高科集团信息化和数字化进程的加快，集团各项主要业务的发展已经步入信息建设和管理的膨胀时期，集团及其下属子公司信息处理的需求息系统的需求越来越强烈，而株洲高科集团经过近些年信息化的建设和发展，集成管理信息系统体系已经具备初步规模，在这一发展过程中主要有以下经验和教训。

1.在坚持总体规划的基础上建设统一的信息系统管理平台，把总体规划作为集团信息化建设和集成信息系统建设的纲领性文件，按照总体规划有计划有步骤的推进信息化和管理信息系统建设，集中人力、物力和财力建设株洲高科集团统一的信息系统管理平台。

2.信息化和管理信息系统的建设最终目的都是服务于集团整体发展规划和发展战略，因此信息化和管理信息系统的建设要以服务整个集团为基本原则，解决集团主营业务在信息处理和管理方面凸显的主要问题，以提高集团的管理水平、服务水平和市场核心竞争力。

3.在信息化建设和管理信息系统建设的过程中，要根据集团发展的不同阶段合理规划每一阶段的任务和目标，稳步推行整个项目进程。在项目的前期要做好调研和规划工作，使得整个设计方案的科学性和合理性；在项目的中期阶段要实时监控项目的进程，合理安排人力、物力和财力；在项目的后期阶段做好试点、运行和审核工作。

4.信息化建设和管理信息系统建设的过程中要合理进行资源的整合和共享，要按照集团整体的战略发展需要和规划，为所有部门制定统一化的信息化管理平台并消除不同部门间沟通不畅的问题，继而统筹集团、各子公司及其各部门的技术、人才等资源，实现同一平台的共享。

5.在整个集团实施信息化建设和管理信息系统建设的过程中，必须要做好集团信息数据的保密和安全工作。首先在制度方面制定关于数据保密和安全的制度和政策，在制度保障的基础上，要强化各级管理人员、技术人员和操作人员的安全和保密意识，并对关键人员签订保密协议。

三、株洲高科集团集成项目管理系统存在的问题

虽然株洲高科集团集成项目管理信息系统在建设和应用方面都取得了一定的成就，但随着集团内外部环境的变化和发展战略的变化，目前的集成项目管理系统还存在着很多缺陷和需要改进的地方，主要体现在下述几个方面。

1.信息系统管理制度和体系方面

虽然集团针对集成项目管理信息系统建立了相配套的制度和管理规章，但集成管理信息系统相关的制度还不够完善，系统管理的标准与流程也不够明确，因此信息的流转出现不畅甚至失误的情况；而系统和培训的绩效考核制度和相应的保障措施无法满足系统长期可持续性发展的需要，还有待进一步得到完善。

2.信息系统机构和岗位设置方面

株洲高科集团的大部分各子公司还没有设立相对应和对口的专业信息系统管理部门，除此之外，信息化建设和管理信息系统建设与应用的专业化人才的缺口也非常大。因此信息化建设和信息系统部门的技术和管理工作都是由兼职人员和外部人员复杂，集团及各子公司的技术和管理人才人员素质参差不齐，造成各子公司的信息化建设和管理能力较弱不能满足集团化发展的总体要求。

3.信息成果应用和共享方面

株洲高科集团及其各子公司信息管理系统之间相对独立，各子公司自己建立的系统也比较繁多，因此会出现信息孤岛的现象以及集团与下属子公司的各系统之间的关联度不高，缺乏有效的信息管理和共享平台。因此集团及下属子公司的信息化应用的进一步深入发展的进程受到较大的阻碍，信息化优势的发挥也受到阻碍。

4.信息系统应用方面

近几年，株洲高科集团业务范围领域较广和各子公司扩展较多，虽然经过几年的信息化建设过程，各子公司和业务单位内部的信息化水平也有了很大的提升，就是在这样的背景之下集团和各子公司信息资源出现非常分散的状况，各子公司和各部门之间横向信息共享率程度较低和信息采集重复率较高，集团总部的决策分析效率较低。

5.信息系统配套设置建设方面

株洲高科集团已经形成了相对完整和健全的局域网络体系，但是由于设备和链路单点故障的原因会使得整个网络体系较为脆弱。集团目前并没有对流量和业务进行精准化和细致化的管理，网络资源和宽带资源有巨大的浪费，局域网络系统的功能有待进一步完善和健全。目前，株洲高科集团的集成项目管理信息系统和数据管控中心是在原有的基础上进行的改造和完善，并没有建立符合标准的信息系统和数据管控中心，不能为株洲高科集团提供数据集中存放和管理的服务。

6.信息安全和保密方面

株洲高科集团信息安全建设方面较为滞后、信息基础设施较为分散、智能监控管理缺乏统一性的管理，大部分的工作任务都是停留在人工手动监控的阶段，成为集团信息化和信息系统建设进一步发展的主要制约性因素之一。集团在信息安全和保密方面需要加强系统风险评估和保障工作，从系统、制度、方案等方面全面提升安全和保密能力。

参考文献：

[1]范玉顺，胡耀光.企业信息化战略规划方法与实践[M].北京：电子工业出版社，2007

[2]王建文，贾小云.数据库应用系统性能的优化[J].陕西科技大学学报，2004，22（6）

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关键词：虚拟公司 规则 REP

中图分类号：G642

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-147-02

ERP是Enterprise Resource Phnning(企业资源计划)的简称。作为当今国际上一个最先进的企业管理模式。在体现当前世界最先进的企业管理理论的同时。也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源。实现企业经济效益的最大化。

实际上ERP就是把现代化、信息化、集约化的管理和运营理念融入到企业存在和发展的整个过程。因此形成了ERP特有地经营管理的理论知识和核心理念．把企业的各个管理模块都紧密地联系在一起，从而真正地形成企业“互联网”。使一切都按照预定的轨迹运行。当然这里所说的“互联网”更有其特殊的意义，这就是把信息化真正地融入企业管理和运营中．在内部互联网的支持下促成高效、及时的信息互换。最大限度地提高企业的经济效益，消除一切不必要的浪费；加强对企业资金、物资、人力的使用、监管力度，提高资金的使用效率、加快物资周转。使人力从繁重的事务性劳动中解放出来充分发挥其创造性；进而通过对企业内外部数据系统的管理，为正确决策提供有力支持。

但是，ERP本身并不是管理，它不可以取代管理。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具．而“人”在整个ERP的开发和应用中却起着至关重要的作用。所以，把ERP课程的理论与实践相结合，既有理论本身要服从于实践需要的要求．更是重视^在整个实践过程中占主导地位的具体体现。

一、《ERP沙盘模拟实训》课程内容

《ERP沙盘模拟实训》课程是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。将ERP理念和精髓通过沙盘模拟实训贯穿在课堂教学过程中。使缺乏实践经验、缺乏为成果而工作的思维习惯得到改变，让学生迅速掌握有关企业的涵义及企业管理的内涵。

这种沙盘式实战演练实质上是一种体验式教育，ERP课程班按6-8人一组模拟组成一个公司团队，经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司。每个团队设总经理、财务总监、销售总监、生产总监、研发总监、企划部部长等职位，连续从事6-8个会计年度的经营活动。每班有6-8个模拟公司在同一市场环境里展开竞争。让学生置身于竞争环境中，去制定战略方案．体验企业的经营决策过程。具体程序是：企业的定单获得、资金筹集、生产预算、产品销售等竞争，经过“几年”的打拼，结果是有的赚钱，有的亏损，有的甚至倒闭。枯燥乏味、干涩难懂的理论在此变成了实战演练。纸上谈兵变成了实际操作，使一向困惑高校的管理类教学缺乏实践的难题迎刃而解。

二、教师在实训中的作用

作为此门课程的教师就要打破传统的授课方式，以全新的开放式的教学形式出现在课堂上。笔者认为教师在沙盘实训中的作用主要体现在以下几个方面：

1．教师是演练的主导者。教师要去调动学生的思维，改变学习的观念成为主要的教学方式。许多学生在没有上这门课之前，总是处于被动的学习状态。“老师做什么，学生就做什么。老师不做，学生就不会做”的局面非常普遍。而ERP沙盘实训就是要交破这种僵化的学习模式，要让学生自己动起来，由被动的学习变为主动学习，使之迅速进入角色。事实也表明许多优秀的学生一旦进八角色，创造性思维如脱缰之马，全身心地投入到自己创造的企业团队里，欲罢不能，在沙盘前就不想下来，无论是吃饭还是睡觉都在和同学讨论自己的企业团队。

2．教师是对全局的控制者。教师要把握奎盘的走势，对每个团队经营活动进行跟踪、记录，及时对每个团队每年的经营成果进行总结和分析，没有现成的标准答案，只有每个团队经营的结果。同时要求每个团队对自己进行总结评价，及时调整新的年度计划和经营决策。

3．教师是学生创造力的挖掘者。教师要不断地激励学生，通过激励和鞭策使学生的主观能动性充分发挥，在实战演练中去理解企业的内涵。理解团队的重要性，理解企业管理、财务管理的本质，掌握生产流程、采购过程和销售过程等生产步骤。将以往的理论学习融入到实际操作中。

4．教师是市场公平竞争的仲裁者。在沙盘实训中，每个团队都是竞争对手，稍有不慎，就会出现经营困难，甚至于企业破产。所以教师在整个实训阶段，始终是以“法官”身份出现，不能偏袒任何一个企业团队，使备企业团队始终处于公平竞争的地位。

三、在培训课程实施中需要注意的问题

对于学生来讲，他们是整个虚拟市场的参与者，是虚拟企业的运营者，是促成活跃市场的主体。在对学生进行培训时，笔者认为还需要注意以下几方面的问题：

1．进入沙盘实战之前，一定要将沙盘规则讲解清楚，使学生深刻地理解每一条规则。只有了解了规则，在实际操作中才不会手忙脚乱，在遇到难题的时候．碰到困境的时候。才能冷静地处理各种情况。如果规则把握不好．就会导致出现决策上的失误，使企业很快走向破产。只有让学生对沙盘规则有深刻的理解，才能充分模拟出现实环境中企业之间的竞争，以便让学生参与到“真实的”企业运营过程。去体验经营企业的喜怒哀乐，品尝失败与成功的滋味。

2．对每个团队的人员要注意搭配合理。使团队的每个成员都能做到各司其职。把握住各自的角色。如有可能的话，最好能轮换角色，使每个同学都能去体验企业中不同部门的角色，感受在不同岗位的工作状态．总姑经验，以便为学生运营、管理企业提供更全面、完善的知识结构，同时，也建立起一个严密的链条．把企业的各部门有机地结合。形成一个真正的运转系统。

3．需要时每年的经营业绩、财务报表及时

进行分析和总结。各个团队都要介绍自己团队的经营理念和经营方式。为什么会失败?为什么会成功?达到预期的目标没有?等等。当然除了总结针对现有数据的“硬经验”以外，还要总结在平时做工作时遇到的问题和解决办法，也就是所谓的“软经验”。

4．要求每年度要召开“年度总结交流大会”。总结是进步的前提。没有总结就没有新的突破，更何况在一个企业中，涉及的部门非常多其中不免会有一些配合上的问题。这些问题就像是木桥上腐烂的木块，如不得到及时解决必然会形成隐性的问题埋藏在企业内部，早晚会有一天导致整个运营链务的断裂。如在“年度总结交流大会”上．各部门人员互相交流。这就会是解决问题的一个平台。

5．即使再逼真的沙盘模拟也无法复制现实中的企业竞争，所以要走入真正的企业，找到现实与理论的差距，发现现实企业中存在的问题，结合理论，积极探求解决的方法，二者互相补充、促进，互利共赢。同时这也培养了学生发现问题、解决问题的能力，把在学校、书本上学到的理论转化成内在的能力。

6．把经济政策贯彻到沙盘模拟实训中，让学生充分体会国家经济政策对企业的巨大影响．培养出学生了解政策、应用政策的习惯和对政策的迅速反应能力，做一个专业的领导者。

7．建议学校加大ERP沙盘实训课时，将其列为管理类专业课程。即管理类专业应该是必修课。而非管理类专业可以是选修课。对于管理类的学生应该在大一的时候就进入ERP沙盘实训，通过实训初步的理解企业和管理。为以后的专业学习提供感性知识。到了大四还应该在进行ERP沙盘实训，当然这次就是从感性的认识上升到理性认识，是质的飞跃。即在模拟企业的整体运营过程中，通过沙盘模拟对抗演练――ERP理论学习――企业行为模拟――ERP管理软件应用等多种形式。去掌握ERP的管理理念和精髓思想。目前国内外许多大企业都已经引入REP管理系统进行企业经营规划和决策。国家也有相关的ERP工程师资格考试，许多大型企业需要这类人才，但是有的学生虽然考取了ERP工程师资格，却不敢应聘，说明了什么?那才是真正的纸上谈兵，没有真才实学，是很悲哀的。

一门课程要想得到推广，除了要不断探索积极的解决方案以外，还要全体师生都付诸努力，互相促进。虽然这门课程符合当前就业市场的广泛需求，但是如何培养出合格的ERP人才始终是我们应该探究的问题，我们会始终保持着一颗热忱、坚定的信念去实现培养人才、发展教育的目标。

我们只有从上到下、真正认识到ERP实训和理论的重要性，才能使高校培养出的大学生适合社会经济发展的需要，敢于走向真实的社会中去，创建属于他们自己的真实的企业，打造出成功的事业。

参考文献：

1．曹守波编著.ERP沙盘实训教程

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虽然国外的集团企业管理已经有不少成功的模式，但由于企业集团在我国的成长历史较短，对企业集团的管理和控制还没有形成成熟的理论。根据我国不长的历史实践，得到的一个基本经验是，企业集团管理不能照搬照抄西方国家的经验，而应该根据我国企业自身的特点、资源能力和发展背景，选择适合自己的模式。

一、企业集团的管理模式分析

对于管理模式，目前没有形成统一的认知。在传统意义上，企业集团管理模式被划分为

三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合的管理模式。有研究者将企业集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型四个大类。还有人把集团企业管理划分为：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型。

虽然有各种各样的提法，但总体来说，管理模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。从集权转变到分权，是一个连续的过程，这中间有无数种形态，在划分集权和分权模式的时候，不宜简单的一分为二，集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。

对于企业集团的管理模式，按照集团公司参与下属企业的经营管理深度的不同，也就是集分权程度的不同，较为普遍的是将企业集团管理分为财务控制、战略控制、经营控制与职能控制四种基本模式。

有西方学者将公司企业集团管理的模式分为U型模式、H型模式和M型模式三种基本类型。U型模式是一种高度集权的职能性组织结构；H型模式是一种多角化经营的控股公司结构；M型模式是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型模式集权程度较高，但突出整体协调功能。M型模式目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。

不同的企业，影响集权和分权因素各有不同。外部和内部环境的结合影响着企业集团管理模式的选择。所以，对这些因素进行分析有助于我们理解企业管理模式的构建。对于不同的企业集团来，应该考虑适合自己特点的管理模式，做到权宜相变，灵活处理，不宜搞一刀切。否则，企业集团确定的管理模式就失去了指导意义，脱离了企业的实际。

二、影响企业集团管理模式的因素

企业集团的管理模式是用集权和分权的程度来表现的，而企业集团的集分权程度受到了企业集团自身的发展战略、资源能力和内外部环境等方面的影响。具体来说表现在战略重要度、业务主导度、管理成熟度、发展阶段性、业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度、企业领导风格和企业文化等方面。以下进行具体分析：

1．战略重要度

企业战略决定着企业的发展方向，企业的一切经营活动都是为企业的战略目标服务的。因此，企业管理模式的选择首先要基于对企业战略的考量。如适当分权符合企业在扩张期的战略，以激发下属企业的积极性；而在企业发展稳定时期，则要适当集权以避免一些不必要的风险。另一方面，下属企业在企业集团战略中的位置不同也将影响是采用集权还是分权模式。如果对企业集团的发展战略很重要，则要偏重于集权，反之则偏重于分权。

2．业务主导度

业务主导度是指企业集团对下属企业业务主导能力的大小。企业对于下属企业的影响力决定着集权和分权的多少。如果对下属企业百分之百控股，则可以完全控制，偏重于集权；如果仅是控股，则视业务情况而定；如果对下属企业仅是参股，不是大股东，不能对其决策形成影响，则适用松散型的分权管理模式。

3．管理成熟度

企业集团的管理能力也影响着集权与分权。管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。如果是一家成熟的企业，有着优秀的管理人员，则可以采用分权方式，如果管理水平一般，则采用分权的管理模式。另外，企业在不同的发展阶段往往管理水平差异很大。通常来说，企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式。当企业集团发展到比较成熟的阶段，人员的管理水平也有了大幅度的提升，则可较多地分权。

4．发展阶段性

在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管理模式的选择问题，要充分考虑到企业集团的发展阶段。

5．业务关联度

资源的关联度是指企业集团掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度，即企业集团和下属企业是否属于同一产业链，还是产业相关性不大。如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提高市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。

6．公司规模化

传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。此时，企业的管理应该以集权为主；当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

7．区域布局度

一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，集权化的管控模式的倾向性会高一些，如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。

8．信息化程度

在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团企业而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。信息化水平更加利于集团的管理控制，使集团更加倾向于集权管控模式。

9．领导风格和企业文化

企业领导如果倾向个人决策，则倾向集权，如果企业民主的管理风格则可适当分权。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成自己独特的文化，与企业集团产生文化差异，这时集权管理的效率将大大降低，所以建立统一的文化很重要。

三、企业集团管理架构

有效落实管理模式的关键就是建立一个有效的管控架构。在这个架构中，包含了企业集团的战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理、信息管理以及行政管理等方面的职能支持。

首先，要明确实现集团战略的定位和职能。就是集团公司总部的基本职能是什么，它所管理的内容和范围是什么，这是集团公司实现有效管理的关键。其次，要界定集团总部与成员单位的权责关系。明确了集团总部的核心功能之后，可以划分集团总部与成员单位的职能界面，从而界定出总部与成员单位之间的权责范围，以确立整个集团的管理架构。

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·策划的前提与对象

根据本公司软件产品的发展战略、经营宗旨及宏观目标，结合国内软件市场现状，设定在未来的销售活动中推出一种以应用平台为基础、功能模块化的办公软件系统──南方之星办公自动化系统。

·策划的依据与目的

以市场调查为基础，将收集的信息资料进行整理、分析和利用。本人认为该类产品有一定的市场需求，本产品具有创新特点，可以研制开发和市场推广。

·策划的另一个目的是为本公司软件类产品经营决策提供参考。 一、背景分析

1、市场分析

(1)竞争状况：分析表明本产品的主要竞争对手是Lotus Domino/Notes、Microsoft exchange(平台)、浪潮齐鲁、东大阿尔派（系统）。

(2)市场预测：分析表明目前0A软件正从项目型软件走向通用型品牌软件方向转变，即：由原来的单纯系统功能的研发转向统一性平台的研发和同类产品标准的制定。

2、产品分析

(l)产品特点：

A) 高度的集成性

办公自动化系统是一个平台式的企业网络办公系统，可集成符合本平台标准的任何应用程序、文档、目录，使系统的整体功能不断地扩充，满足用户日益增长的需求。

B) 操作的简单性

采用了国际通行的先进技术，完全“浏览器/服务器”结构，无须用户安装任何应用程序，只要使用浏览器软件，即可进行相应操作，既适用于单机用户，也适用于网络用户。

C) 系统的安全性、可维护性

系统包含了多级的安全机制：1.数据备份功能； 2.系统管理员身份验证机制；3.操作者的权限管理，细化到模块授权； 4.提供日志管理功能，管理员可查看系统操作记录。

D) 适应市场需求变化的灵活性

系统采用模块化设计，各模块间功能清晰，并且企业可灵活设置适合本企业的管理体系。

(2)优劣分析：系统以平台应用为基础，通过应用平台可以对系统中相关功能模块、用户界面、操作流程等进行任意拆分和调整。同时还可以同其它符合本开发标准的应用软件挂接，实现数据真正意义上的共享。

3、销售分析

(1)地域状况：

地处经济腾飞时期的中国，企业事业单位众多，销售市场广阔。随着政企上网两大热点的掀起，作为政府上网主体工程的办公自动化(0A)工程，促进了0A软件的发展，特别是沿海地区及珠三角地带。为本系统的大面积推广提供了广阔的销售空间。

(2)竞争对手分析

Lotus Domino：作为平台级软件，它在国内办公自动化系统中占据了绝对主导地位。具有关资料显示国内80％的公司采用它做OA二次开发平台，其特点表现在系统采用先进的群件架构。

Microsoft exchange：在国内办公自动化市场表现不如Lotus Domino，其主要原因有：(1)微软在中国市场的重点没有放在群件平台上；(2)无论是开发商还是用户都对Lotus Notes相对比较熟悉。因此，尽管微软在全球操作系统和桌面办公软件市场上独霸天下，但在国内OA软件市场上只是陪衬。

浪潮齐鲁：在华北、华东、华南、山东、东北、西南、西北等设立7个销售大区，各省设有销售分区，营销网络已经遍及全国。目前随着我国WTO的进入，该公司正在着手抢占华南市场，其业务也由目前的软件研发向软件加工方面发展。现拥有十余种OA软件产品，在党政、纪检、司法、财政、档案、民航、电子社区和Intranet OA方面形成了一定的知名品牌。

东大阿尔派：主要以为社会和企业信息化提供全面解决方案为核心业务，同时提供基础软件技术研究、产品开发、软件风险企业投资、顾问咨询和服务等相关服务，目前该企业在解决方案领域表现最为优秀。开发产品包括数十种应用系统、公共平台、中间件产品以及嵌入式软件和系统产品。此外，它还与日本、美国、韩国、台湾等国家和地区展开了软件加工和出口业务。

(3)优劣比较：

南方之星地理位置之便，华南市场广阔，便于吸收技术伙伴、销售伙伴。营销渠道容易形成多形式、全方位、立体化的销售模式，对与售后服务及与客户经销商的沟通也方便与其它厂商。但没有品牌知名度、技术力量薄弱、产品质量较差、售后服务体系不健全、资金相对短缺也势必给销售带来一定的影响。

4、阻碍分析

国际市场上，老牌优质产品林立，南方之星只能见缝插针。进口产品控制国内市场特别是开发平台方面。国内产品不断涌现，从而分割了大部分国内市场。国内消费者偏好外国，东大、齐鲁等老牌产品且它们具有一批较稳定的销售机构及推销伙伴，售后服务渠道也相对完善。 二、营销战略

1. 营销理念

产品理念：南方之星为您开拓办公新时代。

品牌基础：不仅满足企业日常业务的基本需求，同时提供其它产品无法提供的价值；以上利益能在方便、愉快的情况下得到满足。

营销理念：以现代最新整合营销理论为基础，传统营销与新形营销模式相结合，利用一切可以利用的手段，建立全方面的营销体系。

2. 产品定位

产品在消费者心目中，应该是有个性的，南方之星为消费者提供的不只是产品本身，而是一种整体上的满足。产品质量的优劣是衡量产品使用价值大小的重要标志；价格的高低左右着人们的购买欲；服务体系的完善程度及服务质量将在消费者心中留下永恒的记忆。因此，把南方之星办公自动化系统定位为：

功能全面、拆分自由，操作简单、一目了然，

成本低廉、保护投资，质量可靠、服务完善。

3. 销售对象：

在国内软件企业林立，产品繁多的情况下。南方之星应突出个性化、灵活性方面的满足，销售对象应针对那些经济较宽裕、企业规模较大、日常事务繁杂、数据处理要求及时的中小型企业。主要有：国内较知名企业、出口外贸企业及高新技术企业。

4. 市场目标（以华南市场为主要目标市场预测）

200 年市场覆盖率达到35％；市场占有率达到10％。

在同类产品中初具影响、消费者中初具品牌形象。

5. 包装策略：

在整个包装形式中，要统一包装色彩。建议统一成代表现代企业形象和高科技软件行业的色彩，如：以黄蓝色为主的配色方案。

包装材料上一般用坚固平滑的高级纸板。对与不同层次的产品应采用不同材料制成的包装盒。此外，在包装过程中，可以附加相关介绍资料及产品使用手册等。整体设计应符合美观、大方、牢固、开启方便、视觉感强的原则。

6. 定价策略

针对大多数消费企业，采取高质低价的策略；针对收入较高、追求豪华和高档次的消费企业，以高质高价的策略来满意他们的消费心理。低价不能低于国内同类产品的5％，高价不能高与国内知名品牌产品。

7. 公关策略

(1) 顾客关系。

要坚持以顾客为导向的战略。 提供优质的、价格合理的产品和服务。

设立专门传播网络，编制精致易懂的说明书和用户手册及销售指南。

设立咨询服务部，指导顾客如何快捷方便地取得售后服务，技术支持等信息，以建立良好的售后服务网络。

多参加专业性或大型的商品展览或促销活动。

常开展顾客情况调查活动，征集各方意见和建议。

(2)经销商关系

向经销商介绍公司的实力、管理和产品质量，说明公司的对外政策与工作方法，以加深相互了解，增强经销商的信心。

有意随时测定经销商的态度，调整销售策略。

协助经销商制定和实施销售计划。

接受他们的投拆，并负责解决。

举办销售培训，开展销售竞赛并设定销售层次，增强积极性。

8. 渠道规划

A. 传统软件销售渠道

目前，国内正版软件的销售主要还是依靠一些全国性或地方性的软件销售组织来完成，其销量占销售总额的70％以上。如北京连邦软件公司是国内最大的软件销售组织，遍布全国各地大中城市的连邦软件专卖店已达二百多个。此外，还有全国各地几百家的软件销售公司，如北京赛乐氏软件公司、广州南软件公司、沈阳华储公司、长春恒宇公司、南京新高公司等，在当地都具有很大的影响力，它们将为南方之星软件提供广阔的销售通道。

B. 借用新华书店渠道

新华书店在全国有着庞大的流通渠道，包括各省、市、县，甚至农村乡镇都设有新华书店专卖场，是一个国内最大的物流通道。在当前的市场经济及本公司的实际情况下，新华书店对我们的正版软件销售来说同样重要。

通过反复思考，个人觉的选取其音像销售部为突破口，取得本产品的全国销售权，可以将软件的销售渠道延伸到乡镇一级。

C. 利用硬件销售渠道

部分企业由于业务的发展需要，同一时刻会购买较大批的硬件设备。由于购买了硬件可以断定他会购买一定数量的软件。于是我们可以将本系统与大硬件销售商联手，进行捆绑式销售。

D. 进入在线销售渠道

我们可以自己建设网络销售系统或者与国内一些电子商务平台合作进行销售。如：8848网、新浪网、连邦网、联合购买网等。在保证页面宣传的同时进行网上销售，开辟网络在线销售的渠道通路。

9. 销售方式

A. 办事处（）销售

由办事处直接销售给终端顾客，有办事处的城市不设商。办事处可为公司直接销售产品，但不必像经销商先款后货，而是直接找到终端顾客，由顾客直接按零售价打款给公司后，公司再将零售价与经销价的差额直接返还给办事处。办事处不允许直接收取货款。

B. 注册码销售

为了防止盗版软件的出现，建议在销售时采用注册码销售方式。基本设想为：软件程序或载体仍然沿用原有销售渠道流通，对与是否正版采用注册码的方式来鉴定。注册码应在收到付款后，根据包装上的相应代码来确定并告知顾客。

C. 产品与服务分开销售

因为目前市场正版软件竞争激烈加上盗版软件的泛滥，很多正版软件也展开了一定程度的价格战，为了防止对手通过价格优势占据市场，建议采用价格与服务分离的营销模式。即在一定价格内提供一定内容的服务，如顾客需要更高的服务如：升级、规模性培训等，则应支付相应的费用再提供。此方法可以满足不同用户的需求，也可通过低价格较快占领市场份额。 三、营销管理及组织

A. 营销管理的内容

销售事务

签订销售合同、合同管理、合同进度管理

开销售发票、发货、包装、运输管理

销售货款收回、催款、拒付业务处理

市场信息处理

内部销售业务数据的收集和信息处理。

收集外部信息和开展市场调查。

组织开展市场预测。

B. 市场拓展

顾客管理：对顾客的基本情况、交易状况、信誉状况及顾客意见的管理。

业务员管理：业务员的计划安排，检查考核和奖惩。

促进销售管理：有计划地开展促销活动。

销售渠道管理：渠道的开发、联系、考核评价和支援。

品牌管理：组织商品的包装、装潢和商标设计。

C. 营销组织

营销组织结构

组织平台：独立营销部门

分立出两个部门：销售部和营销部，由一位副总领导并统一管理。

特点：（1）推销与营销成为平行的职能部门。（2）两部门分别注重短期、长期效益，并能够协调配合。

业务员组织形式：

按地区和产品类别的两大原则组建销售队伍。

D. 营销控制

在营销过程中我们应该对营销计划实施情况进行判断、调整和采取纠正措施，个人认为主要内容有：

月度计划控制

由业务人员按制度提出工作报告，并认真审核给予意见。

报告类型：（1）月度工作计划报告；（2）月度计划执行进度报告；（3）费用报告；（4）新增顾客报告；（5）失去老顾客报告；（6）区域定期情况报告。

年度计划控制

主要是对销售额、市场占有率和费用率的控制。

盈利控制

对各种产品、地区、顾客群、销售渠道、合同额等方面的获利能力进行评价、控制。

战略控制

利用营销报告，定期重新评估营销计划（策略）及执行情况。 四、费用预算（要根据具体的营销渠道和方式确定）

1. 产品包装设计费

2. 人员组织培训费

3. 销售渠道建设费

4. 经销商谈判费用

5. 前期铺货交通费

篇10

【关键词】国有企业；人力资源规划；需求分析

1.引言

有多年生产发展史的国有企业，由于历史原因造成了很多管理理念和思维上的定势，用人机制不活，人才缺乏流动，论资排辈、盲目自大、“铁饭碗”等陈旧观念，与市场竞争意识相差甚远，制约了企业进一步发展。企业必须在市场经济的浪潮中参与搏斗，去赢得生存空间，做好人才规划已成为关键因素。

国有企业是共和国的长子、是国民经济的中流砥柱、是支柱产业的重要支撑。企业人力资源规划是根据其发展战略、经营目标和内外部环境变化，对人员需求和供给进行科学预测并制定相应的管理政策，确保企业在合适的时间、合适的岗位获得满足其数量和质量需要的人员，实现企业经营目标的管理过程。做好国有企业的人力资源规划，对规范人力资源管理，实现其发展战略和经营目标具有重要意义。

2.人力资源规划理论综述

2.1 人力资源规划概念

人力资源规划可以从广义和狭义两方面来理解，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，而狭义的人力资源规划是指企业根据自身发展战略，结合企业面临的内部环境和外部环境的变化，采取科学的方法对本企业的人力资源需求与供给进行预测，制定符合企业发展的人力资源政策，实现企业人力资源的供求平衡和优化配置，实现有效激励机制的过程。

2.2 人力资源规划内容

（1）数量规划。企业人力资源数量规划是指根据企业的组织结构、经营模式、地域分布、业务类型、业务流程等要素，确定今后较长一段时间内的人力资源总量以及企业内部各类人员的比例构成，并以次为依据制定企业的人力资源供给与需求计划。

（2）结构规划。人力资源结构规划是指企业根据自身所处的行业特点，业务类型、发展规模以及今后的发展重点，对本企业的人力资源进行类分层，设计相应的整体框架，明确各职能部门与人员的职责与权限，理顺各类人员在本企业中的地位、作用及其相互关系。

（3）素质规划。人力资源素质规划是根据企业的业务流程、业务类型、员工素质等要求，设计本企业员工的任职要求，包括员工的职业修养、业务水平、工作态度等，企业人力资源素质规划是企业所有人力资源活动即选人、用人、育人、留人等活动的首要条件。

3.国有企业人力资源规划环境分析

当前，随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。无论是什么竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，一个企业要增强核心竞争力，必须重视人力资源建设。

就我国国有企业人力资源规划外部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但是依然存在着人力资源的不确定性，许多地方仍旧在搞行政命令。法律法规的不健全，也对劳动力市场产生了巨大的影响。在实际操作中，大多数国有企业做规划的动机非常简单，在国家层面人才规划纲要的推动下，各国资、行业主管部门都纷纷开始了人力资源规划编制工作。其初衷和目标无疑都是好的，但在这种运动式的、企业本身缺乏内驱力的情况下，人力资源规划变成应付。“年年做规划，每次都一样”成为了国有企业应付上级检查的必杀技。同时，我们也会看到，政府在人力资源培训上，并不是按照订单开展培训，而是搞拉郎配和一厢情愿，使企业的人力资源规划并不能按照自己的路线去行走。在竞争过程中，竞争对手也在不停地围绕市场，采取以动制动的办法，使得人力资源政策外部环境不容乐观。

从内部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但在实际应用中仍然没有发生实际性变化，由于企业的发展战略、经营规划、市场技术、流程的变化和产品结构的调整，使得企业没有足够的精力用在人力资源管理上。

4.国有企业人力资源规划现状分析

4.1 高层重视不足

在实际工作中，我们发现，企业一些高层对人力资源规划并重视。国有企业发展规划很少考虑人力资源的规划问题，认为企业需要人力资源时可以随时从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为将会导致企业需要用人时却无人可用的现状。在认识上也存在脱节，目前很多国有企业所做的人力资源规划或人力资源年度计划，大多数把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划。这样制定出的规划很少能为企业的战略成功创造价值。

4.2 规划与战略脱节

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，人力资源规划是企业战略规划的一个重要内容，是企业加强各项管理工作的依据。但是现实中企业的人力资源规划紧紧是人力资源部门个别人完成的，其内容没有上升到公司的战略层面，很难对公司未来的人力资源管理起到指导性作用。

4.3 规划法规滞后

由于人力资源规划是一个软文，通常没有约定俗成的法规，导致一些企业执行起来步履维艰，企业可能把企业文化建章立制，而对最能决定企业走向的人力资源却没有做硬性规定，存在机制不健全，投入少、人力资源开发执行不力等现象。其次，企业在人员培训上，认识也不到位，无论是对培训师的选择还是培训对象和内容的选择都存在一定的随意性，有的企业则把培训看成是完成任务。绩效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企业人力资源的推进存在一定问题，在分配上，片面追求和谐和平均主义，国有企业员工待遇不与其贡献挂钩，与合资、私营企业员工的待遇相比有一定的差距。这就会使员工产生内部及外部的不公平感。在用人上，也存在论资排辈现象，对一些工作突出的员工没有打通晋升通道，使一些人才没有机遇脱颖而出，不仅使他们丧失了积极性，也挫伤了归属感。

5.国有企业人力资源规划关键问题

做好人力资源开发工作有利于企业的持续健康发展，是增强企业竞争力，改善企业绩效的需要，那么企业应该如何强化人力资源规划呢？

5.1 核查现有人力资源

通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略和战略环境对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。随着企业信息化的不断发展，专业的人力资源管理软件市场已经相当成熟。面对庞大的国有企业，可以借助有关软件，对人力资源的数量、质量、结构等信息进行整理和存档。在这个环节不是仅仅了解一些表面的数字和人员档案，而是要结合调查表、座谈会等形式，了解各种岗位的信息，并科学进行岗位分析，达到对人有档案、对岗位也有档案的目标。

5.2 要科学制定人员补充计划

结合公司的发展战略和岗位分析、人员现状分析等资料，采用多重预测方法，预测未来公司人力资源需求。在此基础上对未来激励策略、培训需求有系统的计划，初步预测未来人力成本曲线。

这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，可以采用对标管理的理念，按照同行业先进企业的定员定编标准来预测需求量。

企业要高度重视人才的培养，要不遗余力地引进人才，建立适宜企业发展的人才库，对各个部门所需的人才不是搞简单的一个萝卜一个坑，而是要做到人尽其才，既要合理用好现有资源，又要制定人才补充计划，建立多个人才梯队，一旦发现人才短缺，立马有后备军跟上，及时补充新鲜血液。

5.3 合理制定人员配置计划

在人才引进计划上，要科学、合理，既不能片面追求学历、经验和硬件，也不能贪大求全，只要是符合条件的就一网打尽，而是要目标要高远，计划要科学、眼光要前瞻，要与国际接轨，保证所配置的人员要人尽其才，才尽其用，保证引进的人才为我所用。

5.4 十分注重人才开发计划

决策层要更新观念，树立人力资本意识，大胆打破企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低的壁垒，树立起人才资本的作用或重要性大于物质成本的人力资本意识，全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略，要制定培训计划，进行不同方法和模式的开发培训，切实提高专业人才和现有人才的综合素质。不断加大人才奖励制度，为员工创造良好的工作环境，解决实际问题，提高薪酬水平，充分调动员工工作积极性，使他们产生归属感，在本单位营造员工尊重人才，重视人才、关爱人才的浓烈氛围，以此提高企业绩效。

5.5 明晰人力资源市场半径

根据企业需求的人员数量和素质，确定企业人才需求的市场范围。人力资源招聘半径决定了未来企业招聘人才的数量和质量。在此环节，国有企业需要首先对自己内部人员进行清查，对那些不能胜任工作的富裕人员进行合理剔除后，帮助优秀的员工规划自身的职业晋升路线后，确定公司对外招聘的真实需求的数量和质量，以此来进行人力资源市场调研，确定公司未来获取人力资源的区域市场。

5.6 重视核心人员的特色规划

人才和技术创新是企业竞争力的核心。人力规划突出抓体系、人才、投入三个重点。在加强人才工程建设上，一方面主动参与人才交流，大力引进、重用需要的科研、管理、生产和销售人才，为企业进一步发展奠定人才基础；另一方面在企业范围内实现核心人才流动，同时有计划地对员工进行培训，有效促进产业人才力量的增强和人才素质的提高。将对企业竞争力有较大影响的关键技术，确定为核心技术能力，重点抓好核心技术的升级换代。要对这些核心人员进行专门的规划设计，有针对性的帮助他建立一条适合企业和个人的职业发展路线。

5.7 灵活运用考核、薪酬制度、激励等制度手段

国有企业，一直沿用计划经济时代时代遗留下来的薪酬制度，“大锅饭”味道浓厚，平均主义严重，知识、技术、人才的价值没有得到完全承认，从中体现不出贡献大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不规范，员工积极性难以调动和发挥。

灵活对考核、薪酬、激励进行专项规划，确保规划的执行力，绩效方案向生产一线、关键岗位倾斜。在确保企业经济效益的前提下，绩效奖金与企业经济效益相联系，随之上下浮动。绩效奖金与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。通过合理地规划可以让全体员工直观的感受到公司未来的人力资源发展路线，促使现有人员向公司需求的岗位和专业转型，同时提高这些重要岗位在人力资源市场的吸引力。

5.8 实施规划和评估

基于对人力资源现状、需求、供给的分析，结合公司的经营战略，组织多部门人员进行详细的人力资源规划，对未来人员招聘、培训、绩效考评、薪酬与激励制度、福利制度进行设计，并报公司高层进行讨论，形成可以指导未来人力资源部门工作的纲领性文件。

6.结论

人力资源规划是一项非常复杂而且重要的内容，尤其是对于庞大的国有企业，需要的工作量不亚于企业的任何一项技术开发难度。加大人力资源规划的人力、物力和财力投入，从企业管理层面重视人力资源规划，配备专业人员，采用专业手段，科学规划人力资源走向，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。

参考文献：

[1]张洪涛，陈旭霞.人力资源规划在国有企业中的有效应用[J].管理工程师，2009，2.

[2]冯淑珍.企业人力资源规划存在的问题及对策[J].内蒙古煤炭经济，2011，8.

[3]朱国成.破解人力资源规划的落地难题[J].金融管理与研究，2011，09.