集团信息化管理范文

导语：如何才能写好一篇集团信息化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：现代企业集团 财务管理 网络信息化 问题 措施

一、企业集团财务信息化管理中所存在的问题

（一）缺乏对财务信息化管理的重视力度

由于财务信息化管理模式涉及到企业内部众多的管理部门和工作环节内容，因此为保障其能够顺利、高效的实现全公司财会一体化管理，自公司管理层上下就必须对其进行高度的重视，为其发展建设提供良好的支撑。然而，就目前情况而言，对财务管理信息系统重视力度不够、管理方法落后、管理意识滞后等已成为制约财务信息化管理实现的首要原因。

（二）企业缺乏高素质人才

无论什么企业都需要不同类型的技术人才，电力企业作为技术密集型企业，更需要不同种类的技术人才。不仅需要专业的研发人员，还需要具有较高素质的数控人才和计算机人才。但是在信息化管理中，既懂电力生产管理，又懂信息技术高素质人才却比较少。在这种条件下，电力企业需要培养大量的高素质复合型人才，来满足现代化企业发展的需要。

（三）财务管理软件利用率较低

财务管理软件在信息化管理中是比较重要的，要想让财务信息化管理达到一定的效果，就必须遵从国家电网公司提出的“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织开发”的原则。但是在现实中，软件并没有达到统一的状态，更没有将标码统一，知识财务软件利用率较低，企业内部的信息更不能实现共享和传递。企业集团内的信息缺乏必要的控制，使企业内部各种信息处于孤立的状态中。

（四）缺乏必要的财务决策方式

电力企业需要大量的信息作为决策依据，然而在大部分电力企业中，层层的报表汇总的方式仍然存在，这种落后的决策方式，致使财务信息严重滞后和缺乏使得信息的精确性和时效性较低。虽然一些电力企业建立分析和评价体系，但是却因为没有精确的信息做依据，致使企业在竞争中，无法及时、有效的做出正确的决策。

二、解决企业集团财务信息化管理问题策略

（一）企业集团管理人员要高度重视信息化财务管理

信息是企业的生命线，在企业信息化建设中发挥着重大的作用，要使信息得到最大化的利用，需要企业管理者运用科学的管理方法去经营和改善管理，特别是对财务管理经营和改善，企业管理人员以及会计人员，必须高度重视财务信息化管理，加快企业全面管理信息化的进程，不仅有利于加强电力企业内部财务管理与资金监控，提高资金的使用效率和实现风险控制，还有利于增强电力企业的核心竞争力，使电力企业在竞争中处于有利地位。

（二）企业要注重对高素质人才的培养

电力企业属于技术密集型的产业，企业集团的技术性人才比较多，然而信息化建设需要既懂企业经营管理又懂电脑技术的高素质人才。这就需要企业必须培养一批高素质的复合型人才，加快财务信息化管理进程。电力企业要想持续的发展，加快财务管理信息化进程，必须依赖于高素质的技术人才。作为一个高素质的技术人才，不仅要懂信息技术，还要了解企业的相关业务、发展战略、管理理念、管理流程，要有敏锐的洞察力、观察力，还要有较强的协调、沟通能力，在出现突发事件时，能够及时处理。企业要想建设一支高素质的人才队伍，在一定程度上还需要企业全体员工的参与、支持，来保障企业信息系统的正常安全运行和信息化的持续发展。

（三）提高软件通用性和共享性

为了提高财务软件的利用效率，实现企业内部资源共享，电力企业应该按照国家规定的开发标准、原则，研究出适合电力企业统一的会计核算软件，加快会计财务信息和业务流程一体化进程。统一后的财务软件可以使企业内部的信息达到统一的标准，使信息资源在企业内部实现共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系统得到有效的运转。

（四）加快财务业务一体化进程

由于电力企业需要大量的信心作为决策的依据，这就需要采取一个有效的手段，改变财务信息严重滞后和缺乏现象，提高信息的精确性和时效性。经业务和财务有机的结合在一起，实现财务和业务一体化是解决信息准确性和时效性最好的方式。为了使资源利用率能得到有效的提高，使信息系统游有效的运转，就要使用有统一的信息编码标准的电力信息管理软件。在此基础上，还应该引进、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部的信息更具方向性。通过建立统一的计算机平台， 采用统一的信息管理软件， 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享。统一管理， 实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享， 保障企业财务管理工作规范化、高效化。企业实现信息化财务管理，可以解决传统管理中无法解决的问题，能够提高企业管理效率，促进企业健康有序发展。但是，现在的电力企业财务信息化管理并不是很成熟，企业财务人员仍需要全面的利用信息化技术，并对其不断的改进，以适应现代化企业发展的需要，使企业财务管理信息化体系能够顺利的进行。

三、结语

总之，财务管理作为企业发展过程中一项重要管理工作，与公司未来发展方向、经济效益的实现，内部管理工作开展等都有着十分密切的联系。在信息化逐步普及的今天，企业财务管理工作也逐步走上了与信息化接轨的道路，但是两者再结合过程中所暴漏出的相关问题，需要我们财务管理人员去加以重视并有效的加以解决。

参考文献：

[1]吴婉丽.探究企业集团战略型财务信息化模式[J].财经界（学术版），2009年06期.

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【关键词】 电力 股权 信息化管理

1 股权管理信息化的发展演变

本人认为股权管理信息化的发展演变可归纳为三个阶段。第一阶段为信息化的初始阶段（20世纪90年代中后期），公司治理及股权投资管理理念逐渐在企业中形成，股权信息可依靠当时的信息技术实现简单的电子化信息储存及查阅。第二阶段为信息化的快速发展阶段（21世纪10年代），现代企业管理体系已基本完善，股权管理已成为企业投资管理的重要手段，股权信息可依靠当时的信息技术实现清晰的分类、查询及统计分析，管理效率有显著提高。第三阶段则为现今阶段（2010年以后），信息技术已高度发达，信息股权管理平台已可实现集团化、体系化管理，可充分整合内外部业务，优化管理方式，实现复杂的统计分析、灵活的操作方式及管理流程，具备更强的专业性、智能性，为企业投资管理决策提供重要参考。

2 股权管理系统的设计与实现

2.1 系统设计的总思路

股权管理系统顾名思义即是为企业投资股权管理业务所服务的信息系统，按上述提到的现今阶段信息化发展水平，一个比较完善的股权管理系统应可将股权管理的所有相关信息数据、业务流程融入其中，并将股权的前期投资立项、中期的投资管理、后期的股权退出等各阶段进行全生命周期管理，以及将相关业务资源、流程、管理方式进行整合优化并固化在信息化管理当中，从而实现将企业管理理念与现代信息技术进行有机融合，改进业务工作质量及效率，提高电力企业集团管理水平。

2.2 系统框架功能设计

根据上述设计思路，一个完整的股权管理系统应包括信息数据的处理分析、业务工作流及其他特定业务功能等，以下将围绕上述功能从数据框架、业务流程、系统功能等方面来阐述系统的设计搭建。

2.2.1 数据框架设计

该数据框架的数据主要为不需经过工作流而直接录入或引用的数据。因股权一般指所投资企业的股权，因此建议以企业为单元信息主体，即一户企业对应一套完整的数据。从股权完整性及精细化管理方面考虑，数据指标的设计应尽可能全面、细化及便于分类查找，同时为便于实现动态管理，应注意对需反映动态信息的指标设置保留历史数据。系统数据结构及具体内容模块可按如下设计：

（1）企业基本信息。该模块主要反映公司工商登记信息、业务板块、地域等企业基本信息。附件内容应包括工商营业执照、组织机构代码证等企业合法登记证明文件。

（2）法人治理架构信息。该模块主要反映企业的股东会、董事会、监事会、经营班子（以下简称“三会一层”）、其他管理人员、董事会专业委员会（以下简称“专委会”）的设置及相关成员具体情况。附件内容应包括投资合作协议、企业章程、合作备忘录、“三会一层”及专委会议事规则等企业治理基础文件。

（3）所投资企业信息。该模块主要反映当前企业作为投资主体，其所投资的企业情况，包括其参控股公司及其通过子公司再投资的公司信息。因股权管理系统的管理对象已包括上述公司，因此该类公司信息应可直接从系统数据引用，而不需重复录入。

（4）分支机构信息。该模块主要反映当前企业的分支机构和分公司的基本信息。数据结构及附件可参考上述第（1）点“企业基本信息”来设置。

（5）财务信息。该模块主要反映企业的财务状况，数据包括财务报表信息及主要财务指标以及历年利润分配情况，附件一般为经审计的年度财务报告。

（6）生产经营信息。该模块主要反映企业的生产经营状况，数据主要为生产经营指标，需根据企业的具体经营业务类别进行特殊设定，如电力企业的发电量、发电煤耗等指标。

（7）主要项目资产信息。该模块主要反映企业所投资的项目资产状况，一般为项目的主要资产信息，如发电厂项目的装机规模、投资额、主要设备等信息。

（8）投资管理信息。该模块主要反映该企业股权的前期投资立项、投资后的投资效益等信息，以便可完整反映所投资股权的投资背景及目的，为投资后评价及后续的投资策略调整（如股权退出、资产重组等）提供重要信息参考。

（9）文档中心。该模块主要用于上传查阅企业的附件信息，对于在上述其他模块中已有路径录入附件的，则在此模块中不需重复录入而只需直接引用数据。因文档数量庞大，也需进行细化分类，可划分为公司治理文件、基本管理制度、公司简报、重大事项报告、议案文件、其他文件等。

2.2.2 业务管理架构设计

本模块主要是将具体业务的办理进行信息化管理，设计上需考虑业务闭环管理的实现，以及在工作流的设置上需留有一定的灵活性，以避免因固定流程的限制而无法应对特殊工作流程需求。从业务信息完整性及各类业务特性考虑，建议该模块的构成及设计如下：

（1）股东会事务。该模块可细分为股东会议案管理及股东事务管理。具体如下：①议案管理。该事务作为股权管理的日常主要业务，应着重注意业务流程及信息数据的合理设置，流程上应实现从议案的发起、审核、审批到决议的表决、执行情况反馈等闭环管理，信息数据应包括会议计划、会议信息、议案内容及概要、前置审批情况等，并且建议从中提取重要数据指标、细化议案分类，以便与决议实际执行情况进行对比及实现相关查询分析。②股东事务管理。该模块主要用于办理项目公司需股东配合协助的事务或合作股东间的相关事务等。

（2）董事会事务。该模块可细分为董事会议案管理、专委会事务。其中：①议案管理与上述股东会议案管理基本相似，此处不再重述。②专委会作为董事会下设的咨询机构，其主要事务也一般为需提交董事会审议的重大事项的事前审核把关，因此该模块可参考议案管理模块设计。

（3）监事会事务。该模块主要用于管理监事会议案、监事会专项检查、专项审计及其他日常事务，因业务流程相对比较简单，可参考董事会事务模块设置。

2.2.3 系统功能设计

系统除需具有一般系统所具备的数据采集、信息查询等常规功能外，应根据股权管理业务的特性着重强化以下功能：

（1）统计分析。因股权信息数据非常庞大，且不同的用户或监管部门需从各自的监管角度或业务需求进行数据分析，因此系统需具备强大的数据筛选分类、汇总分析、图表报告生成功能，除可通过系统已事先设定的模板进行统计分析外，也可由用户根据自身需求自行设定报表内容及格式以生成个性化报表。

（2）权限设置。一般来说，系统的用户主要包括集团总部的高管人员、相关业务部门、所属公司的“三会一层”及董秘业务人员等，不同的用户在职责权限、信息需求均有所不同，因此权限的分配应针对用户的特性进行设置，并且权限的设置应可细化到每一数据、每一流程，以便实现精细化管理。

（3）系统的兼容及扩展。因系统的部分信息可来源于其他业务系统，为保证数据的唯一性及避免数据的重复填报，并实现信息资源共享，系统应能与其他业务系统进行无缝对接，并能与目前常用的用户终端进行良好兼容。同时系统可应对未来一定时期的业务扩展及技术升级需求，以致不会过于太早被淘汰而重复耗费资源。

2.3 系统的管理及应用实现

因该系统为企业集团管理信息系统，应由集团总部负责统一管理及用户权限的设置分配。数据采集方面，按谁投资谁填报的原则，由投资主体公司负责数据的填报，填报人员一般为董秘或相关业务经办人员，公司委派的产权代表则利用其所担任职务的便利协助收集相关股权信息。业务管理流程方面，则按集团分级管理的原则，实行逐级上报审批。系统推广使用方面，则采取试点应用、集中学习培训、现场指导、全面投用等方式逐步推广应用，并适当采取考核评价手段，促进填报单位全面、及时、准确录入信息。

3 股权管理信息化的效果

按照上述思路搭建股权管理系统并推广应用，可良好达到以下成效：

3.1 有效收集完善数据

通过统一的数据及业务集成平台，可将分散的信息进行集中管理，以有效管理庞大的股权信息数据，实现资源共享，确保信息的及时更新、清晰、准确、完整。

3.2 大力提高工作效率

可实现数据的快速统计分析，形成高质量的统计图表及专项分析报告，另外可摆脱传统上的办公环境及终端的限制，提供更灵活自由的办公方式及更人性化的操作体验，从而大大节省人力及提高办公的便利。

3.3 优化业务管理流程

可实现企业管理理念与信息技术的有效融合，整合优化各类业务流程并进行固化，避免人为因素对制度体系的干扰，规范所属公司业务办理程序。

3.4 提高公司管理水平

集团总部规范的公司治理理念得以向下属企业进行有效传递，进一步完善下属企业法人治理体系，以及有利于集团监管所投资股权，及时掌握股权状况并做出策略调整，提高集团管控力度。

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集团财务管理信息化

随着市场经济的发展，企业集团这一组织形式迅速的产生与发展，逐步成为我国经济的重要力量。据统计，全国最大的工业企业与垄断性企业绝大多数是企业集团。而在激烈的国际国内市场竞争环境下，集团公司能否长期立于不败之地，很大程度上取决于集团的管理是否严谨与科学。财务会计是各个公司管理的中心与重点，而随着企业的不断扩大，集团的财务管理十分复杂，容易出现这样那样的问题。

一、集团财务管理存在的问题

1.集团财务管理集权过重，管理效率低

现行的管理体制主要有集权和分权两种方式，有些大型企业财务管理过分集权，把集团的下属企业当成是企业的一个生产车间，而没有赋予其适当的自，因此严重打击了子公司的生产与管理的积极性，从而影响集团利益。

2.财务监督力度不强

我国计划经济体制对于大型国有企业的影响很深，以至于目前形成的很多大型集团企业保有并继承了其中很多计划经济的传统管理方式，对于财务管理并不注重事前预测和全程管理，这样的计划性财务管理方式与集团管理与发展的需要不相匹配。

3.监控缺乏全程性

目前我国大多企业的财务控制集中于事后控制，缺乏事前、事中与事后控制相结合。事中的控制往往缺乏实时性，而没有把计划进一步的细化，普遍流于形式，在财务审计方面存在着风险隐患。

4.信息化管理缺乏，防控手段单一

信息化是财务管理现在普遍要推广的管理手段，不断财务报表要实现全面信息化，风险防控也要实现全程的信息化，然而对于集团庞大的财务系统与资金调配体系，信息化的落后会造成管理上的偏差。集团公司由于财力雄厚，其信息程度比较高，但仍然跟不上集团的规模与管理层次的要求，在信息处理上由于缺乏统一的规划，其使用的财务管理软件也不尽相同，很多环节还存在着管理混乱的局面。很多领导不重视财务管理的更新，抱有墨守成规的心态，致使集团财务管理发展缓慢。

二、财务管理信息化是解决集团财务问题的重要手段

当今企业管理依靠信息技术的比重越来越大，对集团财务管理与风险控制来说也是很重要的工具，因为它能提供准确的信息，快速的反应经营与财务情况，有效的分析经济状况，使集团企业能迅速的掌握分公司的生产经营以及资金运用状况，对上述问题的解决都有很好的作用。

1.信息化的管理手段就是一种分权形式

集团的信息化管理网络的建立，使得与分公司之间可以通过信息的管理有效的管理自有资金，进行全面的财务分析。集团再对所得的信息汇总并进行分析，就能及时集团的会计信息。对于分析、管理与决断都比较透明，各个分公司实质上可以通过信息系统提高自己的自主能力。

2.财务信息化有利于风险防控

集团财务管理的信息化可以分为以下几个阶段实施：对集团公司来说，应该主要是对财务控制层面的信息化；对下属公司与部门来说，主要是通过先进完整的会计电算化方式，进行审计监控，可以按照集团公司总体的要求，配合集团公司完成资金管理的监控。由此，实现整个集团的全面风险管理。

3.信息化是提高财务管理效率的最主要途径

信息技术的运用不但提高了业务的运行效率，在管理方式上也大大简化了步骤，完善了手段，在管理内容上更加科学。对于财务管理，集团与各个分公司之间通过信息化平台，将经济分析、财务报表、预算决算等一系列管理流程规范化、统一化，管理方式能实现远程、及时。

三、信息技术在集团财务管理中的应用

1.不断更新财务管理工作方式

在信息化技术应用的今天，工作方式慢慢的离开了传统的办公室办公，通讯、网络的信息化办公方式已经开始深入人心，它在现在办公手段中切切实实的展示了自身的优势。通过因特网不但可以实现网上办公，甚至可以随时随地办公。

信息化的又一特点就是更新快，一套管理系统根据自身管理需要以及时代的要求，可以及时的改变管理方式，财务管理中更体现了这一点，财务管理系统定期与不定期的能够实现系统更新与报表更新。每次更新都能对于集团的财务管理系统进一步的完善。都能及时的解决当前财务管理所遇到的问题。

2.建立更高效的网络报表系统

通过国家统一的网络系统，报税实现了远程申报，大大节约了企业的人、财、物力。尤其是大型集团，不但对外采用国家统一的管理系统，在企业内部也要做好自身的财务信息系统与风险防控系统。企业的业务交流也都可以通过因特网进行，财务部门报税、银行转账、办理保险、统报薪酬等，都可以通过网络上报。应该注意的是，信息日新月异的今天，要十分注重信息的保密与信息的安全。

3.开发新的财务管理软件

国内很多企业的财务软件与业务信息软件都是功能相互独立，之间的管理交叉不多，数据共享几乎不可能，所以供、产、销，人、财、物的一体化管理几乎不可能。通过各大企业多年来对网络的应用与开发，企业集团不仅可以随时查账，并与银行间可以进行网上转账，还能跟客户间能够实现网上采购。通过信息系统，集团企业的整体资金管理可以在因特网上实现整合，所有财务数据进行一体化正确传递，企业集团不但可以及时获取所需的数据，而且可以通过自身开发的软件跟企业集团成员之间互相沟通，相互监督。

4.建立财务风险预测模型

财务管理很重要的一部分工作是风险控制。市场风险、信息风险、操作风险，都可以通过信息化的手段来建立预警模型。但信息系统的应用又是导致商业秘密泄露与企业信息安全事故的主要导火索。因此，建立适合企业的财务风险监督与防控模型非常必要。财务风险模型可以及时识别企业的财务风险，并及时作出应对，消除企业资金管理上的隐患。

5.建立新型财务信息管理准则

信息管理与传统的企业管理有方式与观念上的偏差，几乎所有经济活动都可以通过互联网进行。公司的财务动态信息，通过信息管理可以及时的反应出来。但信息管理又不可捉摸，因此要转变管理观念，同时，要制定新的信息管理细则，形成了多方面、立体化的管理格局。大力推进企业集团信息化管理理念，充分利用信息技术来作为服务于管理的重要手段。同时还要对财务相关人员进行定期的培训以使其符合信息化技术运用的要求，全面推进信息化技术在企业的运用，以适应企业发展的要求。

6.建立电子预算系统

随着全面预算管理思想的深入人心，企业越来越注重预算的管理。但全面预算管理的实施是离不开信息技术的应用的，因为信息技术是其实现手段。电子预算是人类智慧的结晶，它是一种网络预算的编制方法，它将集团企业全部纳入预算管理体系，应用电子信息手段，从而使预算的编制更为便捷，及时，充分提高了预算的效率。信息技术在企业中的广泛应用代表企业竞争战略进入了一个新时代。集团企业财务关系复杂、组织规模庞大，其预算的编制也是十分复杂的，应用电子预算可以大大的简化企业的预算编制程序，而且也更利于集团企业及时监控和评价企业的经营效益。所以电子预算系统在集团企业中的广泛应用是集团企业竞争战略有效落实的保证。

参考文献：

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关键词：集团企业 财务管理信息化 对策研究

信息化建设可以极大促进企业发展，提升管理水平，已经被集团企业广泛应用。在财务领域进行信息化建设可大大提高财务管理的质量和工作效率，并增强企业的竞争力。但国内一些集团企业的财务管理仍比较传统，急需结合国内外经济发展形势和市场竞争要求，并以先进的理念和模式着手建设财务管理的信息化，使企业社会、经济效益得到全面提高。

一、集团企业财务管理信息化中存在的问题

（一）外部环境的影响

1、没有完备的规制制度

财务管理信息化属于我国的新兴领域，国家对其的规制制度还不尽完善。即使在世界范围，该领域也在不断面临各种挑战，原有的财务制度尚不能完全满足其发展需要。所以，建立完善的制度，保障财务管理信息化的高速发展很有必要。然而，目前相关部门对其理解远远不够，政策部门工作人员对该领域也缺乏重视和企业经验，阻碍了在企业中相关管理制度的有效落实[1]。

2、财务管理软件存在缺陷

首先，与国外相比，国内的管理软件发展不够领先。虽然个别单位具有一些企业管理软件开发的基础，但总体看来，国内的软件开发领域对财务管理软件的开发方面仍处于初级阶段。原因在于国内软件开发领域开发能力不强和集团企业的软件应用适应性不足。结果，我国多数企业中具备财务管理软件开发人才变得比较缺乏。其次，软件开发人员更愿意专注在对理财、会计核算等功能的开发，使得大部分财务软件的适用范围受到局限，自行开发的企业因软件安全问题导致财务损失的风险性大大提高了。同时，因国外一些企业有意提高专业软件的出口价格、且一些软件本身的不适用，并不能胜任国内企业的财务管理工作。因此，我国的软件开发企业有必要加强对专业管理软件的开发，并重视和强化安全性。

3、对该领域工作认识不到位

因为，国内在财务中进行信息化管理仍处于初步发展阶段，无论是对系统的建设、人才培养还是相关法规的建设都有待完善且着力不足[2]。同时，国内的集团企业中，管理模式还比较传统，一些企业停留在会计核算单模块，最多用ERP虽然提高了核算效率和提升了管理水平，但缺乏整体财务分析、管理意识和内容，导致对财务进行信息化管理的滞后。

（二）企业内部环境建设不合理

1、没有确立核心地位

我国一些集团企业重会计核算，轻财务管理，对信息化管理模式认识较模糊，并没有将其建设放到重要位置上来。所以，企业应当不断与时俱进，将财务管理信息化放到重要位置加以提升。

2、系统化信息不健全

我国企业存在信息不健全现象，应当加强包括ERP在内的信息化管理建设，使得企业的经营管理等都能受益于信息化系统功能，使得信息、资金、物流得到互通。同时，信息不公开和不对等现象还存在于集团企业中，各个部门的协调性不足，大大影响了信息化发展进程。

3、企业管理模式落后

国内大部分企业管理理念还比较落后，没有建立高效畅通的管理模式和整体意识，阻碍了信息化的发展。所以，需要企业改革创新，推进管理信息化建设。

4、缺乏高素质人才

拥有高素质财务管理人才，即同时具备管理能力和系统开发能力的人才，可以大大促进管理工作的信息化建设。目前来说，企业中此类人才并不多见，阻碍着信息化建设的进程。

二、集团企业财务管理信息化的完善对策

（一）完善相应规章制度

政策部门要制定相关法律法规对企业财务管理进行合理规制；同时，为保证财务管理信息化在企业中的安全适用，管理部门应该设立鉴定部门对该工作的开展进行检测与评定；另外，政府部门可通过社会第三组织促进企业财务管理的信息化发展。在设立合理制度的同时，执法部门应该加大力度保障法律制度的有效实施。另一方面，法律发展要与信息化发展互相促进、协调发展[3]。

（二）保证信息的真实有效

拥有及时并真实财务信息在财务管理信息化工作中作用重大。因此，相关部门应加强监督管理，通过合理授权，注重复核，合理划分各录入部门的责任范围、加强工作人员的职业道德，使预防工作更加到位、保证信息传送的及时与真实。

（三）提高软件系统的安全性

为避免因安全问题导致重大经济损失的发生，企业在信息化进程中提高系统安全性至关重要。这就要求企业要从小处做起，及时排查各类安全隐患，做好系统的安全保障。比如，企业要结合劳动合同及制度，规定职员不得泄露财务信息、加强维护软件系统安全等等。

（四）管理人员要重视该工作的实施

企业是否能够顺利进行财务管理的信息化，很大程度取决于管理当局是否对该工作的重要性有足够的认识。为使企业管理人员更加重视此工作的开展，国家部门要加强对财务管理信息化的重要性的宣传，让企业充分了解开展工作对企业发展的意义，使管理决策人员了解到其可以帮助提高经济效益、并通过数据对制定企业发展计划，提升决策水平和效率。

（五）加强培养财务人员的业务能力

为保障信息化工作的开展，企业有必要提高财务管理人员的职业素质，使他们同时拥有足够的财务管理能力和计算机应用能力，不断扩展和延伸会计核算、财务管理职能，适应集团现代化经济发展的需要。只有这样，集团企业才能做到在管理中高效结合财务信息化技术，促进的更快发展，增强企业竞争力。

三、结束语

综上，为使集团企业经济发展跟上国内飞速发展的经济要求，在企业管理中进行财务领域的全面信息化建设势在必行。所以，政府和企业应互相配合、创设良好的社会环境和企业内部环境，使信息化建设得以迅速普及。本文在理论上分析了对策，但在管理实践中企业还需结合实际情况进行调整，使该工作有效落实。

参考文献：

[1]张念珍.我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原：太原理工大学，2013

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关键词：财务管理；信息化；实施模式；动态查询

中图分类号：F275

文献标志码：A

文章编号：1673-291X（2012）14-0127-02

一、财务管理信息化实施模式的概念

集团公司财务管理信息化是指为满足集团公司的多角化经营，而实现资源的合理调配、资金的健康管理、信息流的自由通畅，充分利用现代信息技术，建立以集团本部为中心，向其子、分公司的辐射型综合管理，达到统筹兼顾、合理经营、理念规范、制度统一的效果，进而提升管理水平和经济效益。

集团公司财务管理信息化实施模式是集团公司为实现财务管理信息化，按照信息化建设方面的需求，所采取的具体的财务管理方案、数据传输形式、业务流程、监管体系等。即公司为满足经营管理的高效完善，而采取的信息化业务管控方式，这是企业财务管理信息化的架构平台和形式核心。

二、传统实施模式存在的问题及成因分析

（一）及时性欠缺

各分、子公司通常独立核算处理日常事务。在传统实施模式下，一般存在集团数据不能实时获取，未达项目难以准确核实、报表送达滞后等问题。而现代企业经营。对市场的反应与资金的回收速度要求较高，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的，因其使集团不能对下属公司的财务状况、经营成果及现金流量做出准确及时的判断，不利集团的实时监控和管理，影响决策的有效性和实施效果。

同时，由于数据的传输滞后及核算口径的随意性，集团公司通常没有做到真正意义上的统一会计政策，而仅仅只是形式上的会计科目的统一，缺乏统一性，及时性也不能高质量的得以保证。

（二）财产管理控制不足

资产管控力度匮乏。集团公司具有层次多样、结构复杂、资产分散等特点，传统的财务实施模式很难对分、子公司的所有固定资产、无形资产、存货等的购入研况、使用状况、损耗状况、修理改造状况和闲置状况进行全面了解和监管，可能存在资产积压、停滞、挂账和重复投资等现象。

费用监管不力。集团公司一般通过预算来对分、子公司的费用进行调拨和核算，但是由于市场的不确定性、金融环境的瞬变性及公司经营决策的自发性，会产生很多突发状况和计算不周全等问题。同时，由于传统的实施模式不能提供超预算的实时提醒和费用的自动规划，难以对市场的突发状况做出灵敏的反应，不利于企业费用的合理安排和配比。

资金管理不完善。传统模式下，公司对资金的管理一般只能做到简单的资金汇总、调动、日报分析等，很难做到集中分配与监管，在资金计划上缺乏严格的资金收支项目和明细预算，对资金收支的真正来龙去脉难以掌握和了解。这样使得资金的使用和归集都具有很大的漏洞，无法准确分析资金的流动情况。

（三）经营决策监管审批不力

公司的监管不够彻底，审批力度不足。在传统模式下，即使集团公司具有很强的内部控制体系，也会由于信息的不对称，出现逆向选择的现象。由于财务有关的数据不能准确及时地传达，可能会造成监管范围的缩减和项目审批的片面化，为意图不轨的人和事得到产生和发展的机会。与此同时，集团分析的薄弱也会对监管和审批产生干扰，进而导致管理层和治理层做出错误决策。

总之，虽然一些财务软件已实现了一些自动记账、算账、报账以及一些简单评估的功能，但是应付集团公司的发展和运营是远远不够的。集团公司的总、分、子公司之间的关系是分中有联，联中有分，这就需要建立起一种财务管理信息化实施模式，使其具有足够的协调性和可操作性，使集团公司之间更好地维系这种微妙的关系。

三、解决对策

（一）建立完善的网络信息管理体制

财务管理信息化实施模式的建立首先需要有良好的网络信息环境、合理的财务制度、优化的人员结构，以便实现业务的标准化，流程、组织、信息的整合迅速化，资源、服务、知识的共享化，业务与战略的协同化，提高公司的应变能力，加强企业绩效管理。

网络信息环境不应仅仅着眼于本企业的内部，而应在加强内部建设的同时，综合考虑市场的环境变化、国家政策的出台与倾向、税收的调整等这些宏观环境因素与行业特点和动向等中观环境因素，以及集团企业的组织结构与框架、人力资源的整合、物力资源的主要流向与分配等微观的环境因素。

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走走停停的信息化

根据伊利信息工程部总经理王晓刚的介绍，伊利的信息化建设可以用一波三折来形容。

伊利的信息化建设其实起步比较早。根据公开的媒体报道，伊利在1996年的时候，就上了MRP2，主要是冰淇淋事业部在用。当时是内蒙古第一家上这个系统的企业。

1999年底到2000年，伊利集团层面财务系统都统一用了用友的U8。2000年，王晓刚进入伊利，而伊利从该年的下半年开始计划做分销信息系统，覆盖全集团的业务，大概用了9个月的时间。到2001年的时候，已经有媒体报道说“我们在电脑上一点鼠标就可以让货物流转，非常的快捷。”王晓刚告诉记者，伊利是唯一的一家租用IDC机房的传统企业。“当时我们去租服务器的时候，IDC的人员很奇怪的问：你们伊犁来这里干什么？”

但要当上到核心的集团ERP系统的时候，伊利却一直踯躅不前了。“从2001年开始就说要上ERP，但一直到2005年才确定下来。供应商都有一些怨言了。”王晓刚说。

至于伊利信息化停滞五年的原因，王晓刚归结为几点：

首要的因素是伊利前任董事长郑俊怀，他年过50了，对于信息化这种新兴的东西，“接受不是很顺畅。”

其次，当时业界有传言，“上ERP找死”，不具备管理条件就贸然上ERP效果不好，业界对ERP的怀疑之声对伊利造成了影响。

此外，在2004年年底，伊利发生了“高管事件”导致公司发生调整。

“这三方面的因素对于我们的信息化建设造成了一定的影响。”王晓刚告诉记者，一些供应商如Oracle和ICP的代表，他们从2000年的时候就参与这个项目，“我们跟他们说是这是拉锯战，坚持下来就是胜利。”

当然，伊利高管事件后管理层调整，年轻的潘刚出任董事长。“我们潘总是70年代出生的人，他对新兴的东西接受速度快，如在2000年的时候他就让我去帮他找移动上网卡以方便其出差。”而正是在2005年，潘刚一上任，就提出要上ERP系统，开始招标。

王晓刚也承认，伊利以前在各个公司做的一些小系统对于公司各级领导提高信息化的认识还是有促进作用的。另外，伊利公司这些年业务发展很快，也对信息化提出了需求。“更重要的是，伊利从2005年开始强调集团化运作。”这些都促成伊利信息化建设提速。

ERP从规范业务开始

伊利通过整合信息部门和大规模采购硬件设施，为集团整体上ERP做好了准备。2005年伊利决定上开始上ERP。命名为：供应链项目。

“我们决定再上这个项目的时候，我们跟相关的业务部门经过了多次的沟通，以便确定项目到底做哪些范围。”王晓刚说，潘刚亲自参加过两到三次会议。“经过充分讨论，我们最终确定下来：目前急需的应该还是销售这一条链。”而在传统ERP项目里最核心的生产制造部分信息化却被伊利认为是最不重要的。因为伊利的生产制造，都是引进国外最先进的自动化生产线，里面自动控制的一些系统都是设备自带的，不需要额外开发。

伊利原来有两套系统都是用友的――财务和分销系统。“用友的这套分销系统是改日我们定制开发的，它是完全根据我们的现状后做出来的。”王晓刚指出该系统的不足：这个分销系统里面所管的，只有成品的库存这一块，包括订单，成品的库存，而牛奶和包装箱业务部分都没有，“就目前的情况它已经有一些局限性。”再有，用友的财务系统U8定位于中小企业，而伊利已经转向集团化运作，U8已经不能适应了。

当然，用友也有针对集团运作的高端NC，但伊利最后也没有选择它而选了甲骨文。王晓刚给出的解释是：国外企业有很成熟的行业应用经验，“比如说伊利有一个业务，我们做订单，订单类型，伊利有五种，国内企业可能是就给定制出五种来，而对于Oracle这种企业来说，因为它帮比我们大很多的乳品企业做了很多的案例，那么它就能提供10个20个左右的类型。”王晓刚告诉记者，这样就给企业留了很大的扩展空间，不用重新开发和磨合。此外，甲骨文公司的顾问还能根据他们的经验，根据伊利现有的系统，提出改进意见，不用重新开发新系统。“不用花新的钱就是省钱。”

甲骨文公司从效率方面带来了很多东西。“我觉得最主要是规范性。”王晓刚坦白，伊利信息化虽说在行业内是领先的，流程规范性却比较差，比如某个产品名称，每个部门和岗位的叫法都不一样。这样的导致做出来的报表在汇总的时候根本无法统一。“我们上了这个系统以后， 以前所有的不规范的，个人的一些想法扔掉，按照确定好的东西来做，即便是某个人走了，再换一个人，按照标准流程，还是能得出正确的数据。”

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（1）按照业务领域，结合内控要求，进行自顶向下的流程梳理和设计，建立基于ERP系统最佳实践、符合内部控制要求的统一标准的流程体系，以规范统一业务流程，提升流程控制，降低运行风险。落实内控管理要求：在充分利用ERP标准的系统控制功能的基础上，对现有流程与新实施模块的流程进行优化，统一固化流程控制环节，更好地覆盖和执行内控部统一设计的关键控制点。提升控制手段：通过系统集成和BPM系统应用，尽可能地实现信息的集中与共享，在可能的条件下变“手工控制”为“系统控制”；实现业务流程的整合，变“局部控制”为“全程控制”。（2）在进行ERP系统业务蓝图设计时，通过对高阶流程的梳理分析，结合ERP的功能特点，确定需要应用的功能模块和实现方式，使得ERP系统功能的应用在业务流程中得到体现。在进行业务流程的梳理和设计时，采用自顶向下、逐层分解的方式，根据每一个管控及业务主线，逐步分解到三级流程形成高阶流程框架。（3）内控系统建设要设立项目建设总体组，总体组将对总体方案的设计以及实施过程中总体设计方案的执行和变更进行监控和集中管理。有效的管理和控制机制与实施有机融合，为流程梳理与设计的落实执行提供保障。借助项目实施，建立和完善长期的相关管理流程，明确执行要求，以保证实际执行流程与流程管理平台所定义流程的一致。

2、BPM系统建设

流程管理平台通过提供统一的平台支撑与新增审批流程，在平台中体现并固化内控要求，实现审批流程的高性能与对流程控制点的广覆盖，提升内部控制的执行效率和风险管理能力。通过流程管理系统的建设实现以ERP为核心的关键审批流程，以及流程的管理与监控。流程管理平台通过提供统一的流程平台支撑，大大降低了登录不同平成流程处理的时间，在系统层面，为内部控制提供了稳定性与效率保障。流程管理平台对原有流程进行优化，同时根据需求适度实施新的审批流程，在业务层面，更好地覆盖内部控制在流程中的控制点，满足内控要求。流程管理平台通过提供流程设计、建模、开发、部署、监控、管理等核心功能，实现以ERP为核心的关键审批流程，以及流程的管理和监控，支持业务流程全生命周期的管理；流程管理平台在工作流程模式定义与业务场景梳理的基础上，通过对工作流程模式与实际审批场景的映射，完成审批功能的业务实现，同时对内部控制提供支撑。流程管理应用适用场景的分类是以业务主线为指导和以业务四级流程为需求输入的。流程管理应用实现的流程需求应从系统范围、业务动因和技术动因3个维度梳理，并进行场景归类。针对每种流程场景指导实现方案的设计。

3、企业服务总线平台建设

服务总线总体在集成平台技术架构中定位于服务交互的基础平台，使用SOA架构实现以ERP为核心的业务系统之间的功能调用和数据交换，满足应用集成需求，实现业务协同与信息共享。建立统一的企业服务总线，实现统一集成架构、标准规范和性能提升，在企业内部形成全网络环境，实现以ERP为主线的信息系统与内控体系的有机融合，支持对业务流程的广泛控制管理。通过以ERP为核心的企业服务总线平台，将实现ERP系统、总部统建系统、板块统推系统之间的系统互联与数据共享，形成标准规范，同时通过集成平台逻辑架构与物理部署的合理设计，提升集成平台的安全性、稳定性和可扩展性。通过更大范围的系统集成，实现业务流程一体化协同，可对内部控制风险点进行更好的覆盖与控制管理。

4、权限管理建设

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摘 要 会计信息化已经从单一的核算向网络化、集成化的管理方向发展,我国会计信息化已经从核算阶段进入了管理时代。对于大型的集团公司来说,随着现代信息科技技术的发展,利用会计信息技术平台,提高企业获取信息的能力,是提高企业竞争力,支持企业战略发展的必由之路。会计信息化对集团公司财务集中管理主要体现在数据的集中管理与控制上,就是将所有单位的财务数据集中建立在集团公司的控制之中,便于集团公司真实地掌握各公司的整体财务状况,便于监督,提高各级下属公司的经营管理效率。

关键词 会计信息化 集团公司财务 集中管理

由于集团公司一般不直接掌握企业的核心业务,集团公司对下属公司的掌控力度不够,为提高各级公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,集团公司往往会在集团范围内进行会计信息化建设,从而达到管控财务的目的。

财务管理是企业管理中最重要的部分之一,企业财务管理信息化也成为了一般企业的必然趋势,为提高下属公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,必须在会计信息化的基础上强化集团公司财务集中管理。

当前会计信息化工作在单个公司中运用比较好,但在集团管控中还有待强化!主要讨论会计信息化与集团公司财务集中管理的问题,试图说明光有会计信息化还不够,关键点在于会计信息化下的财务集中管控,才是集团公司财务集中管理的最佳目标。

大中型企业集团规模化过程中,集团各成员单位之间信息不对称、资源不共享,导致运作效率低下、管理成本剧增,无法有效执行集团统一战略目标。

单个公司运用会计信息化的局限性:

一、缺乏先进的管理思想与管理方法的指导。会计信息化作为企业管理的一个重要组成部分,应该是企业管理思想和管理方法与信息技术相结合的产物。传统的财务核算基本上都是核算具体的会计要素,会计处理规范,管理流程单一,一直存在着重流程、轻管理的倾向。财务管理作为企业管理流程系统的一个组成部分,其灵魂应当是先进的管理思想和管理方法,会计信息化只是实现手段和保证。

二、缺乏科学的管理与决策支持的内容。从纵向看,会计信息化可以分为数据处理系统(DPS)、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)三个层次。传统的会计信息化主要是模拟手工业务流程,核算结果有待于进一步加工分析,只能属于DPS层次。而新管理时代的企业财务系统不仅要能提供核算型财务信息,更要求能提供丰富的战略性财务信息,提高企业财务管理的水平。管理和决策支持才是企业真正的需求。

三、缺乏有效的信息交流与调控的功能。从横向看,会计信息化可以划分为供应链、生产管理、财务会计、分销管理、质量控制、人力资源、资金管理、预算管理、协同平台等。而这些模块一般都是企业内部各部门根据其特定的需求而开发的封闭型系统,相互之间信息交流较为困难。而企业管理的目的是为了提高市场竞争力,要求最大限度地整合企业资源,实现会计信息化资源的高度集成和共享。这就要求形成完整、统一、开放的信息系统。

近年来,随着集团公司的发展和母子公司体制的建立,单个公司运用会计信息化的汇总财务信息已经越来越不能够满足现代企业集团发展财务管理的要求。财务风险日益显露,其表现主要有以下三个方面:

一、信息失真,难以为科学决策提供依据;

二、监控不力,缺乏事前、事中、事后的严格监督;

三、效率低下。

为改变这种局面,要积极推进集团公司财务管理集中管控一体化的工作。财务管理的最高层次是财务一体化管理。因此,要应用会计信息化统一的财务管理,实现财务信息流程一体化,逐步实现信息流、物流、资金流的集成和数据共享,保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化,实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享,管理统一。会计信息化在财务管控中的模式为:集团总部作为财务控制中心,通过股权控制分子公司的重大决策;追求资本回报,不参与日常业务运作;集团总部通过下属公司报表、报告进行管理。集团通过报表和合并报表系统,构建财务报告体系,及时掌握各子公司的财务状况;通过资金监控平台,构建集团资金运营监控体系,防范资金风险。

某房地产集团公司在上海证券交易所挂牌上市,如今,该集团已经建立以上海、深圳、北京、武汉、广州为中心的华东、华南、华北、华中的全国性集团公司,下属五十多家控股公司,财务信息日趋繁杂,财务部门的工作量也越来越大,工作内容也越来越繁冗重复。这种情况下,成本高、效率低、意见多、矛盾大等问题更将日益暴露,一切与财务相关的工作效率都不同程度地逐渐步入瓶颈。面对此问题,该集团决定建设统一的网上财务报销系统和财务业务一体化管理,源于原有报销类型,设计了一般费用报销单,差旅费报销单,借款单,领款单,工程付款单五个报销单模板,并且设定好自动计算,只要通过简单Excel格式的电子单据进行网上传输,集团公司各部门、下属五十多家控股公司领导不受时间地点限制,随时进行电子签名,员工实时查询报销单审批进度,报销传签结束,出纳确认后,员工就可以直接从银行自动取款机上拿到报销款,继而会计人员看到确认付款单据,报销凭证自动生成后,传导到财务业务一体化系统,在这种管控模式下,形成集中管理系统。

一、会计核算系统通过业务系统生成的凭证与财务系统无缝联接,强化集团管控。各法人单位内部通过财务核算系统的统一实现财务集中管理。各公司可根据各自具体情况,对下属公司进行财务集中管理。集团公司对下级公司集中管理体现在定期集中财务数据,以便于监督。

二、规范财务核算制度和内控制度建设,各子公司处于全国各地,集团公司通过一体化形式规范集团流程控制。

三、有效考核、评价分子公司,各子公司。各项数据集中到集团公司后,集团公司可以根据管理需要构建针对分子公司的财务业绩评价体系,及时从财务帐套数据中获取数据,形成有效业绩评价信息,并可通过系统随时查询各子公司财务情况。

四、资金集中管理,进行资金的统收统支。在这种模式下,资金管理高度集中,一切现金收付活动都集中在集团财务部,所属公司无资金经营权,极大的提高了资金周转率。

五、全面预算管理,在统一科目基础上,实现全面预算管理功能,做到事前、事中控制,事后可以进行有效分析。

六、财务分析,通过多角度、全方位的剖析企业的经营状况,来科学精准的评价企业的经营绩效。

七、报表管理,集团公司要求下级公司的报表填报最大限度的减少手工劳动,实现取数、传输、合并的自动化进行。

某表业集团是中国四大名表之一,该集团在全国有分公司30多家,涉及30多个独立核算的分公司财务组织,汇总的财务报表已经不能够满足集团公司决策的要求,对于该集团这样的企业,合并报表范围内的下属公司有30多家,层级多达3级,其财务管理的复杂程度是可想而知的。要做到有效的监控,提高管理水平,必须要进行财务管理信息化,为了快速的满足集团的业务应用,在保证业务应用全面性下,该集团采用了一套切实可行的财务一体化信息化解决方案。实现了集团内下属公司经常出现的财务与业务数据完全统一,各分公司每日可建立收入和费用明细表及时给总公司查询,集团总部也可以对所有分公司根据决策层的需要建立各种经营管理决策报表。

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关键词：集团企业 全面预算管理 信息化建设

集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。

一、实施准备及项目启动阶段

实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。

（一）全面预算管理信息化建设项目目标

全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。

（二）项目选型

集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。

集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。

（三）成立项目工作组织

为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。

（四）制定实施策略和项目总体计划等

集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。

集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。

（五）召开项目启动会

项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。

二、蓝图设计阶段

蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。

（一）需求调研及业务流程梳理

集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。

需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。

（二）制定系统环境部署方案并予以落实

集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。

（三）关键用户培训

集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。

（四）制定需求分析报告和实施方案

按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。

三、系统建设阶段

系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。

（一）权限管理与权限设定

全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。

（二）预算原型设计

首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。

其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。

最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。

（三）预算系统业务流程测试

完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。

（四）二次开发及实施方案完善

预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。

四、系统上线推广阶段

集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。

五、系统持续支持

系统上线后，项目组积极解答系统上线的问题，出具解决方案并予以落实指导；制定出日常维护及系统用户管理制度，并下发至集团所属各级企业。同时在系统中完成预算下达与预算调整，并在执行相应的预算分析后，集团开展了深入实施效果评估，并进行了项目总结。

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关键词:建筑企业；财务与会计；信息化

随着我国城镇化建设的不断推进，建筑行业迎来了高速发展。传统的财务与会计管理方式早已不能满足建筑企业集团发展需求。现阶段很多建筑企业集团越发重视企业的财务管理，逐渐提升财务与会计在企业中的地位，通过对企业财务与会计信息化建设，不仅能够合理整合企业内部资源信息，同时能够帮助企业管理者制定正确的发展战略。

一、现阶段我国建筑企业集团财务会计信息化现状

现阶段，我国建筑企业财务会计性细化建设，已经取得一定成效，自从计算机于上世纪80年代应用于财务管理中，财务会计信息化已经取得了质的变化。建筑企业集团的软件资源种类丰富，数量较为理想，很多软件属于较为基础的软件，主要包括办公自动化软件、操作系统、财务软件、以及系统维护软件等等。在上述软件资源中，操作系统和office办公软件应用最为广泛，而在建筑企业集团财务管理中，应用比较频繁的是CRM、ERP、以及财务管理软件。我国建筑企业集团财会信息化建设，受到诸多因素的影响。建筑场地往往具有不确定性之，因此对施工场所的宽带资源带来一定影响；此外，很多建筑企业依旧无法对会计电算化同会计信息化做明确区分，同时管理人员依旧利用传统的思路进行财务管理，不利于开展企业财会信息化建设。当前时期，在我国建筑企业集团中，财务和会计信息化管理中存在一些不平衡之处，主要包含以下两个方面：一是地域性问题，我国东部沿海城市发展较快，理念比较先进，因此在企业财务管理、信息化建设等方面比较完善，同其他地区相比较较有一定优势，这也是我国中西部地区，建筑企业集团财务不通畅的主要因素。二是建筑企业规模问题，小型建筑企业同大型建筑企业具有明显差别性，大型企业具有雄厚的资金支持，各项设备实施比较齐全，人力资源也比较优秀，因此在财务管理方面，信息化建设开展也比较顺利，明显优越于小型建筑企业。

二、建筑企业集团财务会计信息化中存在的问题

(一)财务管理体制不够完善

现阶段的建筑企业集团中，在管理方式中主要采取自上而下的方式，这种管理方式不仅不利于提高管理效率，同时影响信息传递的时效性和速率，导致此种情况的最根本原因，在于建筑企业集团的财务和会计管理方式中存在缺陷。在现有的管理模式中，建筑企业集团员工工作态度不够认真，对本职工作不够负责，工作效率不够理想。此外，在传统的管理中，由于建筑企业财务资金比较零散，无法利用信息化管理进行财务管理，同时在数据处理方面、以及现金结算方面都无法合理开展，最终导致建筑企业集团资金，在调度方面同管理方面无法形成一致性，使企业集团财务管理不能得到进一步优化，进而影响到对子公司的发展情况进行有效监督管理。

(二)集团人员信息化水平低

建筑企业集团财务和会计信息化建设发展缓慢的最直接因素，在于相关人员的信息化水平不足。在企业财务管理信息化建设中，不论是在财务管理行为中，还是在财务管理理念中，都与传统的管理存在巨大差异性，但是很多财务管理人员无法适应，管理技术和思维能力没有得到进一步提升；同时对财务信息化管理理解的不够透彻，很多财务管理人员知识体系依然比较落后，计算机信息技术掌握不够充分，进而延缓了建筑企业财务信息化管理的建设。

(三)没有引用先进的管理软件

良好的财务管理软件，必须做到充分融合建筑企业集团发展特点，以及集团文化理念，不仅能够有利于提升财务管理效率，同时有利于财务管理系统的建立。但是在现阶段的建筑企业集团中，缺乏对软件开发人才的重视，并没有聘请软件开发人才，因此无法满足财务管理的需求。此外，我国软件开发能力无法同发达国家相比较，能力较弱，也在间接中影响到建筑企业集团财务信息化管理的建设。因此，企业之间只有相互合作，大力研究开发适合建筑企业集团财务和会计管理软件，才能推动财务信息化管理。

三、建筑企业集团财务、会计信息化建设科学策略

(一)提升人员综合素质

建筑企业集团顺利开展财务、会计信息化管理工作，最重要因素在于专业人才的质量。因此，在企业集团内部大力宣传管理人员对财务信息化管理的重视程度，帮助领导进一步作出决定支持财务管理信息化。在建筑企业集团中，如果想要顺利实施财务、会计信息化管理，需要各个部门的全力配合，由此管理人员必须做好辅助作用，使信息化工作能够有序进行。此外，财务人员的综合能力同样至关重要，对于信息化管理的直接实施者，不仅仅需要学会如何利用财务管理软件，同时需要及时更新知识结构体系，提升专业知识，在工作中更加严谨负责。企业集团可以对财务人员定期开展培训工作，使财务任务能够熟悉软件操作和数据录入，保证所有人员技能更加熟练，工作更加细心认真。此外，企业可以聘请更加专业的财务管理人员，以此加强对财务工作人员的管理。

(二)加强适合建筑企业的财务管理软件

优秀的财务管理软件，能够对企业的未来发展起到一定的支持作用。良好的财务管理软件，最基本要求就是功能足够强大，性能必须稳定，同时能够满足建筑企业集团财务信息化管理需求，促进财务管理信息化建设。因此，建筑企业集团管理层必须加快转变现有思维模式，提高对软件开发的重视程度，由过往的软件企业开发，逐渐向建筑企业自主研究方向转变。建筑企业集团通过联合开发软件，不仅能够根据建筑企业发展需求和施工特点进行研发，同时能够方便对软件进行资源共享，以此在企业发展中灵活运用，以此促进企业的稳步发展。比如说可以成立专门的软件研发队伍，对建筑企业充分调查分析，特别在企业集团财务和会计信息化建设中，更应当重点关注和探讨，保证软件功能同企业发展规划具有一致性。此外，在软件开发阶段，研究人员需要同财务人员进行有效沟通，注意听取财务人员的合理建议，进而使软件得到不断完善，使软件能够满足建筑企业集团发展所需。

(三)建立综合的财务信息化建设方案

现阶段的建筑企业集团财务会计管理工作中，最为关键的环节是实现企业集团内部资源的最大化整合，同时保证企业集团各部门相互配合，高速发展。在实际管理阶段，需要在大力建设企业集团结构的基础下，谨遵和全面贯彻落实集团总部的战略思想，对传统财务管理软件合理创新，集思广益，合理设计出更加高效的财务管理软件，以此实现合理汇集众多子公司的财务、会计信息，同时对其加强监督管理，合理整合，全面防止信息孤岛的再次出现。在财务信息化管理过程中，企业集团应当大力支持信息化管理系统的建设，不能吝啬资金的投入，将信息化建设同企业集团财务信息系统、以及多个会计子系统、业务管理系统有效联系起来，进而可以实现利用业务节点对财务数据的输入、读取等流程，有利于建设具有信息处理功能和电子联机功能的财务信息化系统。对于财务、会计结构体系来讲，由于建筑企业集团外来业务较多，而进行综合分析、全面收集的有用信息经济业务处理较少，通过该体系可以在网络平台上开展。

四、结束语

总而言之，建筑企业集团的未来发展，特别是财务和会计管理方面，更加离不开信息化建设，能够进一步提升财务管理效率。因此，在信息化高速发展的当今时代，建筑企业集团应当充分抓住千载难逢的机遇，大力建设企业财务和会计信息化建设，逐渐与国际财会系统接轨，以此实现推动我国经济的国际化、市场化建设。

参考文献:

[1]周炜祯.建筑企业财务会计信息化的若干问题分析[J].新财经（理论版）,2013,(9):356-356

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