知识管理智能化范文

导语：如何才能写好一篇知识管理智能化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：智能化工程、技术交底、现场管理、工程验收

Abstract: the green environmental protection and energy saving were paid increasingly attention by people, intelligent systems in the importance of building the more important. To make intelligent systems engineering get smooth implementation, based on his own experience, the project implementation process related Suggestions.

Keywords: intelligence engineering, technical clarificaiton, field management, engineering acceptance

中图分类号： TU712+.5 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程是以建筑专业和结构专业的进度为主线的集体活动，所有机电专业都围绕建筑和结构专业而展开工作，加之智能化专业与机电专业交叉非常密切。因此，特别注意与机电专业和装修专业的配合问题。

作为施工管理人员，施工过程中时刻注意项目的属性：项目的一次性、项目目的的确定性、项目的独特性、项目的不确定性、组织的临时性和开放性、项目开发与实施的渐进性、项目活动的整体性、结果的不可逆转性、项目需要使用多种资源。在施工过程中，项目的属性都会在施工过程中体现出来。下面我将以现场施工管理的过程来论述。

准备工作

1、掌握业主单位、监理单位、总包单位的相关专业工程师（建筑专业、暖通专业、给排水专业、电气专业等）；于这个项目相关本公司的各职能部门（项目经理、采购、技术、造价、合同管理）的相关负责人、工作流程和审批流程。

2、与本公司的设计负责人取得联系，取得本工程相关的设计资料，了解工程进展情况。

3、通过与其他单位的专业工程师沟通，掌握施工现场的进度情况；工程的工期、现场目前的进度、各个专业进度的关键节点、施工现场的管理办公室、库房、进场前和施工过程中需要办理和递交的相关资料等。

技术交底

1、发现工程设计方面的技术问题。

根据技术部门提供的设计资料（图纸、点位表、设备清单），掌握建筑结构布局和系统当前设计情况（选用产品的架构、管理机房和弱电间的位置和管线、建筑物的进户管、桥架路由、平面图中的施工难点），同时记录存在的相关问题，一般与技术人员沟通。

2、明确工程施工过程中的技术问题。

与设计负责人沟通，落实设计资料中的存在问题。同时，对存在问题做出相应调整。

3、编制施工进度计划。

以设计中存在的问题和工程的现场情况为依据，向项目经理汇报施工过程的存在的问题及应该采取的措施、心中施工进度计划（含采购计划、人员投入计划、目前主要费用的支出等）。

4、通过对各个系统设备清单的研究，核实系统的功能是否满足设计要求。

通过相关媒体或者与厂家沟通，核实系统的功能是否满足设计要求，实现系统功能的设备清单是否缺漏项。

5、结合以上情况，在与业主单位、监理单位、总包单位的沟通过程中，书面提出需要他们配合技术问题和系统可以实现的功能，为以后工程验收做好准备工作。

编制施工计划

根据总包的进度计划，结合现场的实际情况，编制工程施工进度计划、采购计划、人员投入计划、资金支出计划。所有计划的各个施工环节和工期是环环相的，而各个计划之间是相互交叉和对应。编制完成进度计划后，自己就会对整个工程的施工过程有底了。

注明：应全面考虑各种计划的各个环节及需要的时间。

材料采购管理

1、管线采购：结合工程实际，依据本工程的设计图纸和造价预算，核实工程实际所需的各种管线和设备的工程量（分系统、分楼层）。按照管线工程量分批或者按月采购管线，最后一批的应占管线工程量的20％（需要结合现场未完成的工程量来确定采购量）。

2、设备采购：根据现场工程进展情况，及时提交设备采购清单（以设备安装的开始时间为终止时间，充分采购周期（含供货周期）所需的时间）。提交设备清单时，需要结合现场需求的变化对原设备清单做出调整（注意设备的相关型号是否有调整）。对于变更部分，需要征得相关单位同意。

注意事项：

1、每次采购工程量之前，由分包单位申报需求工程量，项目经理负责审核。在编写材料采购单的时间上，需要充分考虑公司的工作流程和供货周期，从而保证合适的到货时间（时间过早，有占用库房空间、丢失和浪费的风险，时间过晚，耽误工程进度和工人窝工）。

2、对于大件、贵重、不易搬动的设备把握好到货时间，最好在安装的前几天到货，从而减少二次搬运和防止损坏的风险。

现场施工管理

合同管理

结合工程进度，以工程敷设线缆所属桥架的种类来选择分包单位，或者以建筑物的数量来选择分包单位。这样明确各个施工单位的责任，避免分包单位之间有施工内容交叉，防止互相推卸责任。（注意：掌握分包单位每天的进度和质量，最好每天的施工日志，将施工过程中的细节控制在自己手中，防止受制于分包单位）

注意合同条款中以下内容，从而保证合同有据可依，能够顺利执行：

1、分包单位的负责人必须长期待在现场，便于掌握现场情况，及时处理现场的施工质量、进度、变更。

2、对于变更的人工单价和结算办法、因消极代工而延误工程进度的规定和处罚、违约的细则等条款要有明确规定，保证工程施工的顺利开展。

3、对施工质量、管线数量的损耗的考核的奖罚应有明确规定，设备的损耗、丢失的赔偿办法。

现场管理

1、分包单位进入现场后，对各个分包单位进行技术交底、施工质量交底、职业健康安全和文明施工交底等。

2、对分包单位的施工员、质检员、安全员、材料员、资料员，对相关进行单独交底。

3、掌握各个分包单位的施工进度和施工内容，交代相关的注意事项（包括安全问题等），随时核查施工单位的工程进度和施工质量，对于任何质量问题，一经发现，当场指出。对所有施工人员进行指导，防止再犯。

4、管线施工：在弱电间、管理机房等重要位置的管线是否与其他专业的管线有冲突。以单层为单位，待所有机电专业管路完工后，在进行线缆敷设。线缆敷设时，注意线缆两端的预留、避免桥架拐弯或者垂直弯处的线缆受力，线路绑扎时按线缆种类、颜色进行分类，每捆的线缆根数基本相同。每层线缆进垂直桥架后，应该在每根线线缆上增加标签，方便以后设备调试、系统维修。

5、设备安装前，对于安装工艺流程和注意事项进行培训，减少损失、浪费。设备安装质量实行全检制度，保证所有设备的工程质量（建筑项目的一次性和结果的不可逆转性，避免返工）。

库房管理

1、领取时间管理：每天两次，各个分包单位在规定的时间段领取管线和设备。

2、责任人管理：各个分包单位从库房领取管线和设备经办人必须是分包单位授权的。

3、进出管理：分包单位分系统按楼层领取管线和设备，对于其施工位置进行考核，防止浪费。

4、资料管理：库房管理人员做好进出库管理的文字记录、电子版管理，方便以后审核和统计。对于相关设备的说明书、合格证、检测报告等分系统进行归档，方便资料报验和工程验收。

变更管理

对于施工工程中的变更的处理原则是“先商量好变更单的主要内容，再签变更单，最后施工”。针对特殊或者紧急情况，可以商定好变更签单的内容，马上组织施工，随后补签变更单。对于变更单，按照施工合同中的规定，对于小额的变更量累计和归纳后，到达相关额度，再出变更单。

资料管理

对于施工过程中各种资料分单位进行管理，以便以后查阅。

施工过程资料：施工日志、进场材料报验、隐蔽工程报验、安装质量报验、系统调试记录等应及时报验或者记录，为工程竣工资料做好准备材料。

施工资料处理：对于发生的资料和信息保证现场的施工管理人员都应该知道，同事之间交叉核对，做好事前提醒，事后经验共享。防止信息堵塞或因人员变动而影响工程进度，

工程验收

1、验收时间：最佳的验收时间是总包单位的验收时间。因为短时间内业主的管理维护部门不可能短时间内熟悉现场和系统，因而能够快速验收。否则，工程验收就会持久、长期验收的施工内容。

2、前期准备：系统试运行满足设计要求，竣工资料（竣工图、施工过程文档、培训资料、操作手册等）等均满足设计要，具备验收条件。

3、验收原则：分系统或者分楼层组织工程验收。对于部分系统未完成的施工内容可以备注说明或者承诺的方式，能验收就争取验收，防止持久、长期验收。

参考文献：

《智能建筑弱电工程施工手册》，符长青等，中国建筑工业出版社

《智能建筑综合布线技术》，张言荣等，中国建筑工业出版社

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1　全面落实项目经理责任制和项目成本核算制

1.1认真落实项目经理责任制

1)明确项目经理责任制的基本内容。

项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三个目标，即企业想业主的合同承诺目标、企业对项目经理下达的成本降低目标，标准化现场建设。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。

2)落实项目经理责任制的基本条件。

一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部分等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。

二是机制。企业内部要用完事的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理的基础。

四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标的实现的必要条件。

1.2认真落实项目成本核算制

1)充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。

2)正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的城堡模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。

3)准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是知道思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，总想要分解到施工准备、主题施工、收费交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，时候审计的力度，保证项目成本控制落到实处。

2　实行工程项目的经营风险和施工风险的层次管理

经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：(1)投标风险，即企业在投标过程是向业主做出的让利风险和垫资风险；(2)市场风险，项目承包后，由于外部市场发生较大变化，形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而形成的风险；(3)意外风险，即项目在实施工程中，发生不可抗力的以外风险；(4)坏账损失风险，即项目交工决算后，企业的债权由于各种原因而形成的坏账损失。

施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：(1)管理风险，即项目在施工过程中由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险；(2)质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其他责任；(3)施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；(4)施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。

按照经营风险和施工风险相分离的原则，制定企业对项目的计划成本。计划成本既是企业对项目经理承包的基数，也是企业进行市场投标和经营决策报价的重要依据。

3　进一步硬化对项目经理和项目班子的激励和约束机制

3.1要正确全面地发挥激励机制的作用。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几个方面的激励作用：

一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到：政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，影响项目班子的积极性。

二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感，责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对人民负责。

三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。

3.2硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证。激励机制和约束机制是辨证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。在强调激励机制的同时，必须约束激励机制。

4　做好两层分离

实行管理层和劳务作业层的两层分离，是推行项目管理的基本条件。在进行两层分离的同时，必须切实加强两层建设。在加强管理层综合协调指挥功能的同时，尤其要加强劳务作业层的建设。

5　努力培养优秀的项目经理

一个工程项目最终管理和实施如何，在很大程度上取决于项目经理的素质；所以，在当前市场竞争日趋激烈的形势下，施工企业是否有大批的优秀项目经理，不仅是进一步深化和规范项目管理的需要，更是一个企业生存和发展的基础。

培养和早就优秀项目经理，重在培养和提高项目经理的基本素质。重点提高项目经理的一下几方面素质：

一是思想素质。项目经理首先是一个有强烈事业心和责任感，勇于向历史、向人民、向业主负责的建设者，其次采取爱是工程项目的管理者和组织者。

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关键词：智能化弱点系统；智能建筑;工程管理Abstract: with the improvement of living standards, for building project also had the higher request, intelligent building is what we are after wisdom. Can turn the building also need a perfect system, put forward here alarm systems engineering. Elv systems engineering management is a professional, systematic and comprehensive project management. And intelligence building management system management system, alarm systems and technical engineering technology of implementation method is analyzed, and the design scheme, construction other puts forward the management regulation and the matters needing attention.

Keywords: intelligent weakness system; Intelligent building; Engineering management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号

随着我国国民经济趋于繁荣强盛，人们对于现代化生活环境有更高的追求,在办公和家居环境方面也有了更高要求。在我国短短的几年时间里，就有数百座智能化建筑大厦拔地而起。可是,在建设方面投入的人力与物力所带来的效果并不明显，智能化建设工程方面的效果更没有达到所期望的目标以及所设计的理想化智能大厦差距过大。智能建筑中智能化系统的设备还是不够完善，在整体设计方案上没有所预想的细节目标.希望在以后经济迅速发展的前提下,更好的完善智能化系统建筑工程.在本文将予以探讨弱电系统的管理方式.

1 建筑弱电系统设计方面的管理策略

从总体设计开始，设计人员根据用户的需求书和规划设计方案，考虑实际的技术条件、经济条件及社会条件，确定系统的实施方案。那么，在上一阶段中，设计人员的主要任务是调查研究、了解情况的，这样，从这个阶段开始的主要任务将是在各种技术手段和实施方法中综合考虑，进行精心设计，尽可能提高系统的可靠性、实用性、实时性和可扩充性。这是一个从目标系统到具体实现的逐步细化的设计过程，可分为两个前后衔接又相对独立的阶段：总整体设计和详细设计。

根据建筑物的使用要求、使用功能、服务功能，物业管理方式作尽可能深的分析与探讨及调整，从适用性、先进性、经济性上综合考虑，作一个定位合理的整体规划。要上些什么项目，要达到一个什么标准，做出明确的需求分析，再由设计院进行扩初设计。

2 弱电系统工程施工建设中的管理策略

在施工过程中，弱电施工方应与其他建设方之间交叉作业，不论在管线布放还是系统集成上都要进行沟通协调、配合管理，保证施工有效正常的进行,这也是在施工过程中最麻烦的、最讲究管理策略的环节。

2．1 与土建、装修方的配合管理策略

2.1.1 对所有地下、穿墙、沿柱石、墙面预埋的线管、线槽工程，当甲方委托土建方施工时，土建方应按合同标准计费（或工程定额标准）承接，按要求完成。

2.1.2 对土建工程总承包方要保证弱电施工的供电、供水、要安排好弱电工程施工方的临时场地或者仓库，土建方要接受甲方以及监理的现场协调管理，总包方应协调好土建工程各方，实施与弱电工程具体的施工配合,有效的完成工程施工。

2.1.3 土建方对要隐埋线管、线槽的层面的施工，在土建施工前要及时通报监理与甲方，便于相关单位作业的跟进；土建施工方要加强检查和测量，保证面层厚度尺寸和面层均匀度达到设计要求，以保证隐埋的线管、线槽能正常嵌入。

2.1.4 装饰工程方必须先向监理、甲方通报吊顶，通报地面、墙面装修的施工计划与进度，为弱电施工留下应有的时间与作业空间，装饰工程方还应负责安装弱电设备时装饰面板相应位置处的开孔。

2．2 与机电、强电方的配合管理策略

2.2.1 利用标准通信系统和控制接口的系统、设备（如采用RS232C、RS485、LonWorks，BACnet 等等的）也应注意设备端口的实际接法会随具体产品有所不同，设备和系统间的通信和控制协议要求应相互开放。这些问题设计上要先查证、核实清楚，机电设备（包括变压器、发电机、高低压柜、冷冻机、空调机、锅炉、电梯、电气控制箱、水泵、风机、防火卷帘门等）的招标，采购应由弱电工程师提出相应的弱电技术条款，投标方、供货方应明确对这些条款的满足与偏离情况。合同签约与设备验收时一定要对此进行仔细核对与检查。

2.2.2 强电电气控制柜（箱）的订货、制作、安装要保证弱电电缆能够正常接入，并在柜（箱）内予留有相应的安装空间。

2.2.3 土建、装饰、强电、弱电承包方必须在工程安装时保证不损坏其他方已完工的工程，如果有损坏，责任方要承担由此造成的一切的经济损失和后果。

2．3 弱电系统工程监理技术的管理策略

2.3.1 设计方案交底与图纸会审。

一个智能建筑工程系统可能包括很多子系统,即设备自控系统、安保系统、消防报警系统、综合布线系统等等，即有很多套系统设计图纸，而集成商只有一家，有的甚至在设计子系统的时候集成商还没有选定。监理工程师要做的工作不但要仔细审查该工程本身的系统流程，而且还要在现场监测点、监控点、配线规格和布线要求等，还应注意核对智能建筑系统关于其它专业引出的信息点、变送器和传感器等是否在其它图纸上均都应俱备，正确无误。另外，所需预留洞、预埋件和线槽、桥架的定位与设置和结构专业的协调也不容忽视，并且必须考虑在以后的系统集成上留有一定的余地。

2.3.2 管线隐蔽的预埋。

智能建筑工程的预埋与电气工程有以下几个不同点：1） 图纸多。每套图纸单个独立系统的理解上并没有太大的困难，但预埋在楼层里合在一起时不认真检查就分辨不出各自所属的系统。也难以找出不符合图纸的地方。2）走放射线比较多。智能建筑为减少相互之间干扰，走放射线多，各系统之间以及与电气之间交叉敷设普遍。使管子相互叠上后接近板厚而使混凝土失去保护层，有的甚至超过楼板使混凝土无法浇注。因此，很多情况下，监理工程师要及时对现场的走管路线进行调整。故越接近布线的始端，线的数量越多，导致配管直径大，根数越多，结果造成这一块混凝土呈现空洞。由于上述三个不同点，所以在智能建筑工程的管线隐蔽预埋上监理工程师必须花费更多的时间和精力。

2.3.3 智能建筑工程系统线缆。

智能建筑系统的线缆要求较高,品种也较多。仅仅少数通信线缆如RVV 或RVVP 等可按规范现场抽测浸水绝缘电阻大于20 欧兆为验收合格外，其它智能建筑工程线缆在现场进行技术测试会有难度，目前正在按新规范实施。所以，监理工程师验证产品的合格证和说明书并使之符合设计和规范要求就显得非常重要。另外，监理工程师应检查楼层水平布线的长度，按规范要求不能超过90m，否则，信号就会不稳定，在这种情况下，可以要求改换光纤或者用交换机进行再次连接。

2.3.4 模块线路的连接。

常用的模块有：高保安输入模块（LSSI），数字输入模块（DI），数字输出模块（DO），模拟输入模块（AI），模拟输出模块（AO）。模块的类型和数量在系统图上均有详细的说明，主要是监理工程师要核对水暖、空调、电气等其它图纸上的元件，以便使设备上的信号能正确地反馈到控制中心，控制中心的指令能再送回到控制点，通过执行机构的调节使系统保持在最佳状态。在智能建筑工程中，现场控制器采用模块化结构，系统根据区域监控点的类型和数量设置模块的类型和数量。上面所说的就是几种常用的模块种类和数量.

参考文献

[1] 曾建国.科学有序地进行建筑智能化建设[C]//智能建筑技术文集，2000.

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关键词：智能化小区；电力营销；项目管理模式

近年来，智能电网这一理论逐渐受到人们的关注，是当下人们对于生活质量和电力可靠性追求的必然产物。智能电网被广泛应用于小区建设当中，为了适应当前社会对于智能电网技术的要求，其必定会飞速发展进步。在这一过程中受影响最大的就是电力系统营销模式，对其予以革新已经迫在眉睫。

1智能化小区电力营销项目管理模式基本概述

1.1智能化小区含义

就目前而言[1]，我国智能化小区越来越多，其已经成为未来小区建设的主流风向标。所谓智能化小区主要是指其在建设的过程中以通信网络为根本，将人们的生活环境和小区各单元环境等相互融合起来，保证通信网络能够将整个居住小区予以覆盖，能够改变人们传统的生活方式，真正响应当前低碳经济发展的倡导，在实现能源综合利用的同时为人们提供便捷、舒适、现代化的生活服务。

1.2项目管理模式含义

所谓项目管理模式主要是指根据项目性质、特点等不同方面考虑，对其予以有效项目计划、以专业角度实施项目，同时再对项目工程情况予以监督和后期处理等，保证所管理的项目要符合人们的需求或者预期标准，通过合理有效管理保证项目能够在达到预期标准的同时尽量控制项目成本，实现经济效益最大化。从智能化小区电力营销项目管理角度来讲，电力企业要有效掌握当前智能化小区及电力市场的发展情况和小区用户的大部分需求等，实现电力生产，为小区各用户提供电力输送及销售等服务，在这一活动中能够实现经济及社会双层效益。

2智能化小区电力营销项目管理模式分析

从项目管理的理论层面来看，其主要的构成内容即为PD⁃CA循环理论，这一理论的构成主要包括四方面，即PDCA的每一字母的表达含义，分别为Plan、Do、Check和Action，其所应对的中文含义即为计划、实施、检查和纠正。从电力营销项目管理方面来讲的话，其管理模式主要由以下四方面构成，具体为下文阐述内容。

2.1计划管理

在整个智能化小区电力营销项目管理中最重要、最根本的一点即为计划管理，这是后续所有项目管理内容的前提条件。也就是说，要充分明确当前的电力营销市场及智能化小区的发展形式、市场动向等，要明确用户对于电力服务的要求和对智能化小区服务的需求等，将这些指标信息详细准确掌握之后能够根据具体的智能化小区电力营销项目予以计划和设定。根据当前情况来看，电力营销的计划管理当中首要任务是满足用户的需求，要为用户提供用电装置的拆卸、检修、更换等服务，同时还要根据用户的电费缴纳情况予以适当提醒等，同时还要根据当前电力销售相互内容予以实时等，以满足用户需求为最终目的。另外还要保证电力营销企业的经济效益最大化，同时还要尽最大可能提高电力服务质量，这能够从根本上达到营销的效果，还可以根据用户的需求及市场发展方向予以未来营销决策有效调整。

2.2实施管理

要将计划好的电力营销项目管理内容予以实施，要根据市场用户需求为其提供人性化的、可以双向选择的电价套餐，主要是在符合国家电网规定的情况下制定合理的电价标准，保证用户能够接受的情况下为其提供高质量电力服务。同时为了保证电力营销项目中电价体系的系统性，还要设定实时电价和峰谷分时电价等，这种多样化的电价选择更具科学效果，更利于为用户所接受，用户在选择智能化小区与传统小区的同时必定会考虑到电力的消耗及具体消费情况，不同套餐、不同价位的阶梯式电价能够迎合更多的用户需求，从满足不同群体需求的方面真正实现电力营销。

2.3监测管理

对智能化小区电力营销项目进行监测管理，根据检测指标数据情况能够分析阶段性用户的用电需求，有利于全面掌握用户的具体用电规律，这对于电力营销的生产及供应调整具有重要的指导性意义[2]。要建立工作站对小区用户的用电情况、用电高峰期和低谷期及具体的电压、电流指标等变化情况等均予以实时监控，同时将有用指标采集形成报表再绘制成趋势分析，保证指标监测结果的准确可靠性。

2.4服务反馈管理

最后一项管理即为服务反馈管理，主要是对智能化小区用户开展并网工程，将分布式发电项目予以统一化管理，通过有效调整并网工程的设计与建设，为小区用户提供更合理的上网电价和销售电价，为用户提供高标准电力营销服务的同时真正相应国家节能减排的号召，实现资源利用最大化。同时根据反馈管理信息还能够对电力营销项目管理后续决策予以有效指导，保证电力营销项目管理顺利进行。

3结语

智能化小区电力营销项目管理从以上不同四方面入手，能够满足用户用电需求的同时提高电力营销的经济效益，这对于促进我国智能化小区发展具有重要意义。

参考文献：

[1]霍忠.智能化电力营销与配网管理系统的研究[J].科技资讯,2013,(7):186.

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如果一个案例的主题是“把创新变成‘腐朽’”――你会不会被被这个标题吓一跳？“创新”与“腐朽”，两个水火不融的词怎么会联系在一起？

可奥妙在于，一个好的企业：迪斯尼；一个旧的方法：系统化；完成了一个令无数人脑汁绞尽的任务：持续推陈出新。

事实上，在早期推出米老鼠、唐老鸭、古飞狗等脍炙人口的卡通造型后，迪斯尼在连续创造数十年的辉煌战绩之际，如何持续创新便成为制约企业发展的真正瓶颈。

但直至今日，我们还会发现，在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出――这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。

迪斯尼如何才能做到这一点？其实原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系――在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！

创新是企业生命力之源、竞争力之本，也将成为企业吸引客户、占领市场的最重要的筹码。当创新产生新的市场契机时，企业往往能够大幅度超越竞争对手，取得极佳的经营成果。但对任何一个企业来讲，要持续创新决不是一件易事――这更使得迪斯尼的成功充满神奇的色彩。

创新，推动企业实现持续的商业成功，已成为无数管理者梦寐求解的“哥德巴赫猜想”。

创新如何才能不朽？

迪斯尼的做法，实质上是让创新形成一种用知识固化下来的业务模式，别人看来天才造化般的神奇作品，在迪斯尼却成为例行性生产作业流程的结果。这是为什么？

打造企业持久的创新竞争能力，让创新成为不朽，这就是知识管理复化“腐朽”为“神奇”的重要价值所在。

知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，知识经济正在逐渐超越现有经济形态而“统治”未来社会。管理大师彼德.杜拉克就曾预言：《资本论》必将被《知识论》所取代，知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里?普鲁萨克（Larry Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。

追溯企业的创新竞争能力，我们会发现，这根本上是源于企业所拥有的知识资源和能力，包括发现和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的研发能力、将个人创新融入新产品中去的整合能力、将企业生产的知识和产品推向市场的传播能力等等。这些知识和能力在组合成了企业核心竞争力的同时，也成为企业获得持续创新优势的来源――换言之，它们更是企业创新竞争力的源泉。

如何才能复化“腐朽”为“神奇”？现在看来，企业的知识存量决定了它发现市场的能力，企业拥有的知识增长节奏又决定着其资源发挥的效率――从这个意义上讲，如果肯定，拥有自己核心竞争力的企业不易被竞争对手仿效，那么，拥有自己持续的创新竞争力的企业，就更易于形成独特、持久的竞争优势――推行知识管理，因此成为企业获得充足创新能力的必经之道。

释放企业的创新潜能！

 “知识管理”之父达文.波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。

无论从哪个角度看上去，我们都可以得出结论：知识管理寻求的是将个体知识转化为组织智慧，即为实现一个组织的价值最大化，帮助组织成员不断创新，自如应对变化。

知识管理如何释放企业的创新竞争潜能？

首先，知识管理的系统思维，迅速提升了企业的整体创新和运作能力。知识管理所强调的是企业整体业务流程的协调运作，流程中每一个生产或作业环节都由相应的知识流（业务规则与业务模式）固化下来。这些业务规则与模式并不是简单的套用与照搬，恰恰是形形的经验积累与分析提炼，在知识共享的基础上，业务人员才会快速产生新的创意灵感，企业的整体运作能力才会大大提升，这也使得每个员工的个体智慧都成为组织创新的一个环节，不至于因个别人才的缺失而影响企业创新的效率和成果。

其次，知识管理鼓励在企业内部形成知识共享、不断创新的文化。企业的知识管理就是为企业实现知识的显性化和共享寻找新的途径。显性知识易于通过计算机进行整理和存储、通过高新技术手段和方法来管理。而隐性知识由于难于被他人观察了解，更无法奢谈共享和交流，而通过企业的知识管理，可以在组织内部建立起员工对知识的友好共享，并有相应的激励机制和考核体系来保障，这从根本上鼓励企业形成一种不断创新的文化。

再次，知识管理借助先进系统工具运行，会将最需要的知识在最恰当的时间传递给最有能力的人，促进企业决策目标的实现。目前市场已涌现一些智能化的知识管理工具，为将来企业借助先进系统实施知识管理奠定基础。在一家企业，现在可以通过系统来跟踪每个人的兴趣与业务需要，能把需要研究某一课题的人和在这一领域中有经验的人联系起来。比如，某一生物制药公司的研究人员，针对某一药品一系列不寻常的副作用所产生的疑问，尽管在公司的信息库中找不到相关的资料；但是知识管理系统中的中介功能，为研究人员提供了另一专业人员的信息。系统还显示了该人的实验经验、联系方式等信息。这两个研究人员因而可以就药品副作用的潜在原因彼此分享他们的知识与经验。这也就是说，如果工作流系统被赋予一种利用已有知识的能力，工作流引擎便能依据近似的情形自动作出决策――知识管理系统保证了企业各类决策完成的速度和质量。

知识管理：为e化企业打造创新竞争力

“e”化企业的最重要特征，也许就在于它形成了自己的创新竞争力。唯有如此，它才可以适应瞬息万变的市场需求，不致成为“快鱼”群中的“慢鱼”。

我们从一个新案例来剖析企业的创新竞争力的打造过程。联想的服务在业有口皆碑，这与推出“阳光服务”行动密不可分。所谓“阳光服务”，就是联想为广大客户提供涵盖IT产品售前、售中、售后全程专业化服务的统一服务品牌。联想的服务模式定位为“阳光直通车”：即能给客户带来方便的“一站式解决”，同时又能对服务过程进行全程化的监控。在阳光服务的背后，凸现的是联想丰裕的知识资源、规范的知识流程和强有力的知识管理能力。

假使一个客户，需要咨询产品使用中出现的问题，无论他是登录联想的网站或拨打阳光热线8008108888，服务系统就会自动搜索产品信息和客户信息，把任务提交给相应的专业人员。围绕着客户的问题，工程师可以搜索“服务知识库”，寻找分门别类的解决方案。工程师如果发现客户的“病症”可以从知识库中找出合适的药方，客户的问题即可迎刃而解。如果工程师判断需要上门服务，系统还会自动为客户寻找相应的客户服务代表，调配离客户地域和专业最近的阳光工程师实施服务。如果工程师遇到的是“疑难病症”，系统也会立即提供公司内部可调用的专家资源，支持工程师通过先进的CTI系统向专家求助，来最终解决客户的问题。

篇6

关键词：智能化建筑；弱电系统；施工管理

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.05.121

随着当前人们经济水平不断提升，人们对建筑工程也有着越来越高的要求，在这种形势下智能化建筑开始出现，并且在人们生活及工作中逐渐占据越来越重要的地位。在智能化建筑施工建设过程中，必须要保证各个部分施工质量，而弱电系统就是比较重要的一个方面。因此，相关施工管理人员应当对弱电系统施工加强重视，并且要通过有效途径实施施工管理，从而保证弱电系统施工质量，进而保证智能化建筑整体施工质量。

1 智能化建筑弱电系统施工管理中应遵循的原则

在智能化建筑弱电工程施工建设过程中，施工管理属于十分重要的一项内容及任务，可在很大程度上保证施工质量，因此合理进行施工管理就有十分重要的作用及意义。在当前智能化建筑弱电系统施工管理过程中，应当注意遵循一定原则，这样才能够保施工管理能够得到比较理想的效果。

首先，在弱电系统施工管理中应遵循实用性原则。对于智能化弱电系统而言，其在实际施工建设过程中需要使数据、语音以及图像与多媒体等功能得以实现，同时还需要实现设备监控功能，不但要能够为用户提供生活娱乐以及信息互通，同时还应当将安全生活环境提供给用户。

其次，在弱电系统施工管理中应当遵循可靠性原则。在智能化建筑弱电系统实际施工过程中，应当使弱电系统中各个相关子系统均保证相互独立，应当保证在单个子系统有故障出现的情况下，不会影响其它子系统，使整个系统均能够保证稳定、可靠。

第三，在弱电系统施工管理中应当遵循扩展性原则。就当前社会实际情况而言，网络信息技术正在快速发展，为能够与今后实际需求相适应，智能化建筑弱电系统施工过程中，应当保证其具备一定可扩展性，从而保证其能够得以不断发展[1]。

2 智能化建筑施工中弱电系统施工管理有效途径

2.1 制定完善施工管理计划

在弱电系统施工管理过程中，制定完善计划是保证工程得以顺利开展的首要条件，在合理制定完善施工管理计划的基础上，才能够使弱电系统施工更加顺利。在实际施工管理工作过程中，为能够制定完善施工管理计划，使工程施工更加具备针对性，必须要明晰施工流程。通常情况下，在工程施工过程中的流程主要包括鉴定合同，到施工现场进行考察，实行施工设计，购置施工机器及材料，对施工材料及机械进行检测及安装。对弱电系统施工技术而言，通常情况下包括两部分内容，即总体施工技术与各系统施工计划。然而，在实际施工过程中，各部分施工技术也会随着实际情况变化而不断变化，并且应当保证整体计划不会有较大偏差出现，从而为施工顺利进行提供良好依据及指导。

2.2 严格控制施工材料质量

在弱电系统施工过程中，施工材料质量会在很大程度上影响施工质量，因此在施工管理过程中必须要对施工材料质量进行严格控制。首先，对于施工过程中所使用的相关施工材料，应当保证其具备生产合格证，应当注意确认各个方面相关信息，包括产品名称、生产规格以及生产日期等相关内容。其次，对于施工材料检验记录应当进行认真检查，对施工材料各个方面均应当进行现场检查，对不具备现场检查条件的，可要求材料生产厂家对材料进行检验，并且要提供检验结果。此外，对施工材料规格进行检验，注意其是否与施工要求相符合，同时对于材料设备组装、运行以及维护应当具有文件说明，从而使系统施工质量得到较好保证。

2.3 合理实行施工进度管理

在弱电系统整个施工过程中，施工进度会对各个施工环节均产生较大影响，而在实际施工过程中很多方面因素均会对施工进度产生影响，比如施工人员组织协调、设备提供以及弱电系统及其它相关工程之间协调等相关内容。在弱电系统实际施工过程中，若未能够对施工进度进行合理管理，则必然会对施工进程产生较大影响，最终会导致人力、物力以及力严重浪费。对于弱电系统施工而言，由于其施工内部相对而言比较复杂，施工进度管理相对而言也就较复杂，通过情况下都是通过各个子系统管理人员利用召开调度会形式实施管理，通过会议报告以书面形式进行记录，然后不断进行修改及完善，从而保证施工进度管理能够得到更加理想的效果。

2.4 施工质量验收管理

对弱电系统施工而言，其范围相对而言比较广泛，在实际施工过程中所涉及领域比较多，在施工结束之后需要专业人员对施工质量实行验证，对其各个方面进行检测。首先，在各个子系统施工建设完成之后应当对其实行验证，应当保证由建筑工程师签字确认，在无工程师签字情况不可实施下一项目施工。其次，对于重叠工程内容，应当注意认真仔细进行检查，以防止有重复、遗漏以及混乱情况出现。另外，在整个弱电系统施工完成之后，应当依据国家相关规定及具体要求，严格检测及验证系统功能及施工质量，从而使施工质量能够得到真正保证[2-3]。

3 结语

智能化建筑已经成为现代建筑中的重要组成部分，在现代社会发展过程中占据十分重要的地位。在智能化建筑弱电系统施工过程中，为能够使施工质量得到保证，使弱电系统功能得以较好实现，应当积极合理进行施工管理。作为施工管理人员，应当准确把握相关施工管理原则，并且要通过合理途径事项有效施工管理，从而使施工质量得到较好保证。

参考文献：

[1]王红喜.建筑智能化弱电的施工管理分析[J].绿色环保建材，2016（09）.

[2]张建华.建筑智能化弱电施工管理规划措施[J].建材与装饰，2016（33）.

篇7

论文摘要：通过对营销活动特点的分析，提出项目化管理方法是开展营销活动的有效手段。在分析现有营销模式的问题的基础上，通过对营销活动应用项目化管理方式进行设计，提出了营销活动项目化管理方案的实施步骤。

营销管理是以需求管理为核心的从市场营销战略规划到营销策略组合的一个完整的过程。然而，目前的营销职能组织与运作模式存在许多问题。因此，企业要想生存和发展就必须对这种传统的营销管理模式进行创新。另外，营销策划、市场调研、营业推广和公共关系等大量的市场营销活动具有目的性、一次性、独特性的特点，具备了项目的特点和项目化的基础。因此，在分析现有营销管理模式问题的基础上，将项目管理的模式引入营销职能活动中，既能很好地解决现存营销管理模式存在的问题，又能对传统的营销管理模式进行创新。

一、项目管理

1.项目管理的内涵。美国项目管理学会（PMI）认为，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。PMI在其编写出版的《项目管理知识体系》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中，把项目管理的内容划分为九个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。但其中比较能凸显项目管理与一般企业管理差异的、也是项目负责人较为重视的是:项目的进度控制、质量控制和成本控制。

2.项目管理的特点与优势。（1）项目管理的组织具有柔性：项目管理提供了临时性动态灵活的组织方式，能够改变其结构和资源来满足不同项目的变化的需要。其面向结果、面向产品、面向顾客的形式较好地适应了信息技术带来的变化，有利于企业在有限的资源的约束下，以适当的成本快速抢抓商机或应对危机。（2）项目管理的思维具有系统化：项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，有利于对复杂问题的集中攻关。面对交叉的综合性质的工作，项目管理能构筑各个领域之间的横向联系来加速工作和调和各职能部门任务的内在冲突和矛盾，能够对项目中的管理功能及多个组织单元的活动进行整合，从而及时有效地解决问题。（3）项目管理的领导方式上是项目经理负责制：它强调个人责任，项目经理是将所有的工作努力汇集起来并指向单一的项目目标的关键，这种个人责任，是确保任务成功的先决条件。（4）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理使得企业内部上下级之间的距离大为缩短，打破了传统组织架构中的等级观念，组织结构向扁平化方向发展。鼓励相互尊重和创新的企业文化，项目成员能够进行全方位的沟通协调，增强了集体凝聚力，有利于集体决策的准确性，同时避免了工作过程的割裂和各环节信息传递的延误，进行高效衔接、协调、监督和控制，减少管理费用，提高利润率。（5）项目管理具有系统化、程序化、模块化、规范化、制度化的特点，能为项目的成功实施提供全方位的保障，尤其管理手段上，它有比较完整的技术方法，而且项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。（6）项目管理具有明确的目标导向性，有更好的工作能见度和更注重结果，有利于明确责任，分配资源、激励士气、提升绩效，便于评估、考核、总结、提高。

在这种情况下，项目管理作为一种行之有效的管理变化的方法，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”。诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。

二、现有的营销管理模式存在的问题

1.营销管理组织结构缺乏灵活性。大多数企业营销部门的组织结构是一种专业化组织（职能型、产品型、市场型和地理型），即职能化组织结构。按职能专业化设置的组织结构大都是“金字塔式组织”。这种传统的“金字塔式组织”存在的弊端突出表现在：（1）高度集权。（2）组织各部门形成“仓筒”，协调困难。（3）业务流程支离破碎，整合功能薄弱。

2.营销策略安排缺乏系统性。目前，营销管理的各项决策和操作往往过分依靠操作者的经验和感觉，而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。其主要表现为：（1）策略安排前后缺少衔接。（2）策略之间不能相互呼应。（3）整个营销管理过程缺少连贯性。

3.营销成本管理盲目粗放。现实的营销管理中成本管理上常常缺乏总体考虑，带有很大的盲目性与随机性。企业在抢占市场份额的过程中，由于时间紧迫，任务重，往往忽视战略规划，短期行为居多。实际工作中采用的营销管理方法偏重定性方法、较少采用定量方法。

三、营销职能项目化管理模式

1.营销职能项目化管理模式的内涵。营销职能项目化管理模式是指：站在企业高层管理者的角度，结合企业整体营销战略，以市场营销信息系统为中介，运用项目组管理的方法，分析、识别、评价营销管理中能项目化运作的所有营销活动并实施项目管理。也就是说把营销作为一个系统，在管理层面，应用项目组管理的理念，建立营销项目管理组织，整合企业范围内所有的营销项目管理活动。在实施层面，将项目管理的技术、方法和工具应用到具体的单一营销项目中。是一种以“项目”为中心的营销管理方式，包括两个层面的管理：营销项目组管理和营销项目管理。（1）营销项目（Marketing Project）。从营销管理的流程角度来看，当前企业中多品种小批量生产的现状使得每一个特定产品和服务的营销都具有了一定的独特性和时效性，我们可以将这种日益项目化的特定产品或服务的营销称之为营销项目。同时，如前所述，若从营销管理的职能角度，也可把每一次市场调研活动、新产品上市活动、营业推广活动和公共关系活动等视为营销项目。（2）营销项目组（Marketing Program）。企业中的营销管理作为关系到企业生死存亡的核心职能，将伴随企业的日常运营而长期存在。因此，单一营销活动的成功并不能说明企业的营销管理就是成功的，只有当每一次营销活动都取得了预期的效果，才能认为企业的营销管理是成功的。营销管理需要通过对相互关联的营销项目的集成管理来实现企业的目标。

比照美国项目管理协会（PMI）对项目组管理的定义：以协调方法管理一批项目，以获得单个管理它们所不能获得的效益。整个营销管理可看做一个大项目组，称之为营销项目组。和项目不同，项目组没有明显的开始或结束，因此，企业中接连不断的营销项目构成了营销项目组。

2.营销职能项目化管理模式的特点。（1）战略管理：各个营销项目的开展不仅要符合单个营销项目的目标，而且要符合企业整体的营销管理战略；（2）系统思维：管理企业范围内的所有营销项目，而不是数量有限的个别项目，是涵盖项目、项目组的由点到面的系统管理模式，管理组织；（3）职能整合：是项目管理职能与营销管理职能的有机融合；（4）持续改进：是一个持续不断的过程，通过基准比较，不断提升管理绩效；（5）市场导向：要求企业的所有（营销）职能部门都必须以市场为导向，以满足客户需求为宗旨，围着同一目标，协同工作；（6）团队文化：在本质上需要企业全员参与，强调团队精神，讲求沟通与合作，需要将项目管理的理念融入企业文化之中。

四、营销活动项目化管理的实施

营销职能项目化管理模式包括两个层面的管理：营销项目组管理和营销项目管理。通过营销项目组管理，分析、识别出单个营销项目。每一个营销项目的管理过程均是项目管理在营销管理中的应用过程，在分析营销项目的项目周期的基础上，根据项目管理的生命周期理论，将其划分为四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。每个阶段的主要交付物、主要项目管理活动、使用的主要项目管理工具如下所述。

在营销项目的启动阶段，应注重可行性研究和项目授权。这一阶段涉及的主要营销管理活动包括：分析营销机会，确定市场目标。相应的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：明确项目需求，获取正式授权，组建项目团队，识别利益相关者。使用的主要项目管理工具有：调查表、SWOT 分析、敏感性分析、风险性分析、签发项目授权书。

在营销项目的计划阶段，应注意工作范围的细化和可执行性。这一阶段涉及的主要营销管理活动包括：确定市场营销组合，确定市场营销预算，制定市场营销计划。相应的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：确定项目范围，制定项目风险管理计划，编制项目进度表，确定项目预算，制定项目质量管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目采购计划。使用的主要项目管理工具有：WBS、OBS、责任分配矩阵、过程失效模式及后果分析、甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术、ISO9000 质量管理体系、质量控制技术、合同评审、采购程序。

在营销项目的实施阶段，不仅仅关注传统的年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制和市场营销审计，还应关注风险控制。这一阶段涉及的主要营销管理活动包括：市场营销执行和控制。相应的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：沟通项目信息，建设高效项目团队，平衡项目冲突，管理项目合同，跟踪项目执行计划，控制项目范围变更，控制进度、成本，控制质量、风险、合同。使用的主要项目管理工具有：激励理论、S曲线、挣值分析、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量检查表、因果分析图、控制图、流程图、实验设计。

针对目前营销管理现状，还应增加营销项目的收尾阶段，加强项目绩效评估和管理收尾。这一阶段涉及的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：项目移交审核，合同收尾，行政收尾。这里指的是单个的营销项目向营销项目组管理移交。使用的主要项目管理工具有：项目总结报告。至此，完成单个营销项目的管理。

参考文献：

[1]胡玉英.企业市场营销活动项目化管理[J].科技创新导报，2008，(17):162.

篇8

一、坚决执行土地利用计划保护措施到位

严格执行土地利用总体规划和土地利用年度计划，认真执行建设用地“两审查，两备案”制度，坚决驳回不按条例规划的项目用地，一是赢实行节约集约用地，对依法批准的各类建设用地全部按要求上报备案，按期对建设用地信息进行了；二是正确处理保护耕地与经济发展的辩证关系，一方面优化发展环境，做好全县基础设施和重点建设项目用地报批的服务工作。另一方面，积极拓宽耕地新增渠道，通过实施土地开发整理项目，复垦废弃砖窑用地、旧村庄改造等，为建设用地占用耕地提供补充，并建立了科学规范的土地利用年度计划台账和耕地管理补充台账，确保耕地占补平衡。

二、健全制度，考核到位

一是制定和完善了《永宁县基本农田保护六项制度》，严格执行占用基本农田“五不准”的禁令，增加了基本农田保护检查责任的具体规定，落实严格的保护措施，对占用基本农田实行听证和公告制度。二是实行耕地保护目标责任制。每年县人民政府都会与五镇一乡签订基本农田保护目标责任书，将耕地总量基本农田保护及非农建设用地控制指标等作为责任书中的主要内容进行考核，兑现奖惩。乡镇和行政村、村与农户也逐级签订基本农田保护目标责任书，将基本农田保护落实到地块和农户，明确基本农田保护责任人和保护责任，达到了面积、责任、制度、标志“四落实”。三是通过年终耕地保护目标责任书的考核评比，与双文明建设结合起来，兑现奖惩措施，来调动乡镇、村组集体的积极性，建立起县、乡、村三层保护网络体系。四是投资20万元建起了永宁县土地利用现状数据库，结合每年的土地变更调查，建立基本农田管理信息系统，定期监测基本农田数量和质量变化情况。五是加大国土资源政执法力度。组建了国土资源执法监察大队，配备了专用的交通工具3辆，实行分片包干、责任到人、全面覆盖的工作方法，大力开展土地动态巡察。对外公布违法占用基本农田的举报电话，及时发现和纠正占用和破坏基本农田的行为，及时把违法占地、破坏基本农田的行为控制、消灭在萌芽状态。

三、实施土地开发整理项目占补平衡到位

在区、市国土资源管理部门的大力支持下，我们自2003年起积极争取国家和自治区级土地开发整理项目，实施农田水利、耕地质量和生态建设，提高耕地质量，增加有效耕地面积，确保耕地总量动态平衡。项目区实行平整土地、农田水利、田间道路、生态防护林网和配套建筑物的综合整治，提高新开土地的可利用系数，新增加有效耕地面积1716亩。通过对项目区土地综合整治，砌护支渠，深挖挡浸沟，配套水利设施，主干道硬化，加大农田林网建设力度等治理措施，彻底改善了该地区排水不畅，农田盐渍化严重、土地利用率低下等不得因素，为我县增加水浇地1380亩，提高农田质量2145亩。

篇9

论文摘要：通过对营销活动特点的分析，提出项目化管理方法是开展营销活动的有效手段。在分析现有营销模式的问题的基础上，通过对营销活动应用项目化管理方式进行设计，提出了营销活动项目化管理方案的实施步骤。 

 

营销管理是以需求管理为核心的从市场营销战略规划到营销策略组合的一个完整的过程。然而，目前的营销职能组织与运作模式存在许多问题。因此，企业要想生存和发展就必须对这种传统的营销管理模式进行创新。另外，营销策划、市场调研、营业推广和公共关系等大量的市场营销活动具有目的性、一次性、独特性的特点，具备了项目的特点和项目化的基础。因此，在分析现有营销管理模式问题的基础上，将项目管理的模式引入营销职能活动中，既能很好地解决现存营销管理模式存在的问题，又能对传统的营销管理模式进行创新。 

一、项目管理 

1.项目管理的内涵。美国项目管理学会（pmi）认为，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。pmi在其编写出版的《项目管理知识体系》（project management body of knowledge，pmbok）中，把项目管理的内容划分为九个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。但其中比较能凸显项目管理与一般企业管理差异的、也是项目负责人较为重视的是:项目的进度控制、质量控制和成本控制。 

2.项目管理的特点与优势。（1）项目管理的组织具有柔性：项目管理提供了临时性动态灵活的组织方式，能够改变其结构和资源来满足不同项目的变化的需要。其面向结果、面向产品、面向顾客的形式较好地适应了信息技术带来的变化，有利于企业在有限的资源的约束下，以适当的成本快速抢抓商机或应对危机。（2）项目管理的思维具有系统化：项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想，有利于对复杂问题的集中攻关。面对交叉的综合性质的工作，项目管理能构筑各个领域之间的横向联系来加速工作和调和各职能部门任务的内在冲突和矛盾，能够对项目中的管理功能及多个组织单元的活动进行整合，从而及时有效地解决问题。（3）项目管理的领导方式上是项目经理负责制：它强调个人责任，项目经理是将所有的工作努力汇集起来并指向单一的项目目标的关键，这种个人责任，是确保任务成功的先决条件。（4）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理使得企业内部上下级之间的距离大为缩短，打破了传统组织架构中的等级观念，组织结构向扁平化方向发展。鼓励相互尊重和创新的企业文化，项目成员能够进行全方位的沟通协调，增强了集体凝聚力，有利于集体决策的准确性，同时避免了工作过程的割裂和各环节信息传递的延误，进行高效衔接、协调、监督和控制，减少管理费用，提高利润率。（5）项目管理具有系统化、程序化、模块化、规范化、制度化的特点，能为项目的成功实施提供全方位的保障，尤其管理手段上，它有比较完整的技术方法，而且项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。（6）项目管理具有明确的目标导向性，有更好的工作能见度和更注重结果，有利于明确责任，分配资源、激励士气、提升绩效，便于评估、考核、总结、提高。 

在这种情况下，项目管理作为一种行之有效的管理变化的方法，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”。诸如ibm、朗讯、at&t等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。 

二、现有的营销管理模式存在的问题 

1.营销管理组织结构缺乏灵活性。大多数企业营销部门的组织结构是一种专业化组织（职能型、产品型、市场型和地理型），即职能化组织结构。按职能专业化设置的组织结构大都是“金字塔式组织”。这种传统的“金字塔式组织”存在的弊端突出表现在：（1）高度集权。（2）组织各部门形成“仓筒”，协调困难。（3）业务流程支离破碎，整合功能薄弱。 

2.营销策略安排缺乏系统性。目前，营销管理的各项决策和操作往往过分依靠操作者的经验和感觉，而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。其主要表现为：（1）策略安排前后缺少衔接。（2）策略之间不能相互呼应。（3）整个营销管理过程缺少连贯性。 

3.营销成本管理盲目粗放。现实的营销管理中成本管理上常常缺乏总体考虑，带有很大的盲目性与随机性。企业在抢占市场份额的过程中，由于时间紧迫，任务重，往往忽视战略规划，短期行为居多。实际工作中采用的营销管理方法偏重定性方法、较少采用定量方法。

三、营销职能项目化管理模式 

1.营销职能项目化管理模式的内涵。营销职能项目化管理模式是指：站在企业高层管理者的角度，结合企业整体营销战略，以市场营销信息系统为中介，运用项目组管理的方法，分析、识别、评价营销管理中能项目化运作的所有营销活动并实施项目管理。也就是说把营销作为一个系统，在管理层面，应用项目组管理的理念，建立营销项目管理组织，整合企业范围内所有的营销项目管理活动。在实施层面，将项目管理的技术、方法和工具应用到具体的单一营销项目中。是一种以“项目”为中心的营销管理方式，包括两个层面的管理：营销项目组管理和营销项目管理。（1）营销项目（marketing project）。从营销管理的流程角度来看，当前企业中多品种小批量生产的现状使得每一个特定产品和服务的营销都具有了一定的独特性和时效性，我们可以将这种日益项目化的特定产品或服务的营销称之为营销项目。同时，如前所述，若从营销管理的职能角度，也可把每一次市场调研活动、新产品上市活动、营业推广活动和公共关系活动等视为营销项目。（2）营销项目组（marketing program）。企业中的营销管理作为关系到企业生死存亡的核心职能，将伴随企业的日常运营而长期存在。因此，单一营销活动的成功并不能说明企业的营销管理就是成功的，只有当每一次营销活动都取得了预期的效果，才能认为企业的营销管理是成功的。营销管理需要通过对相互关联的营销项目的集成管理来实现企业的目标。 

比照美国项目管理协会（pmi）对项目组管理的定义：以协调方法管理一批项目，以获得单个管理它们所不能获得的效益。整个营销管理可看做一个大项目组，称之为营销项目组。和项目不同，项目组没有明显的开始或结束，因此，企业中接连不断的营销项目构成了营销项目组。 

2.营销职能项目化管理模式的特点。（1）战略管理：各个营销项目的开展不仅要符合单个营销项目的目标，而且要符合企业整体的营销管理战略；（2）系统思维：管理企业范围内的所有营销项目，而不是数量有限的个别项目，是涵盖项目、项目组的由点到面的系统管理模式，管理组织；（3）职能整合：是项目管理职能与营销管理职能的有机融合；（4）持续改进：是一个持续不断的过程，通过基准比较，不断提升管理绩效；（5）市场导向：要求企业的所有（营销）职能部门都必须以市场为导向，以满足客户需求为宗旨，围着同一目标，协同工作；（6）团队文化：在本质上需要企业全员参与，强调团队精神，讲求沟通与合作，需要将项目管理的理念融入企业文化之中。

四、营销活动项目化管理的实施 

营销职能项目化管理模式包括两个层面的管理：营销项目组管理和营销项目管理。通过营销项目组管理，分析、识别出单个营销项目。每一个营销项目的管理过程均是项目管理在营销管理中的应用过程，在分析营销项目的项目周期的基础上，根据项目管理的生命周期理论，将其划分为四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。每个阶段的主要交付物、主要项目管理活动、使用的主要项目管理工具如下所述。 

在营销项目的启动阶段，应注重可行性研究和项目授权。这一阶段涉及的主要营销管理活动包括：分析营销机会，确定市场目标。相应的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：明确项目需求，获取正式授权，组建项目团队，识别利益相关者。使用的主要项目管理工具有：调查表、swot 分析、敏感性分析、风险性分析、签发项目授权书。 

在营销项目的计划阶段，应注意工作范围的细化和可执行性。这一阶段涉及的主要营销管理活动包括：确定市场营销组合，确定市场营销预算，制定市场营销计划。相应的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：确定项目范围，制定项目风险管理计划，编制项目进度表，确定项目预算，制定项目质量管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目采购计划。使用的主要项目管理工具有：wbs、obs、责任分配矩阵、过程失效模式及后果分析、甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术、iso9000 质量管理体系、质量控制技术、合同评审、采购程序。 

在营销项目的实施阶段，不仅仅关注传统的年度计划控制、盈利能力控制、效率控制、战略控制和市场营销审计，还应关注风险控制。这一阶段涉及的主要营销管理活动包括：市场营销执行和控制。相应的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：沟通项目信息，建设高效项目团队，平衡项目冲突，管理项目合同，跟踪项目执行计划，控制项目范围变更，控制进度、成本，控制质量、风险、合同。使用的主要项目管理工具有：激励理论、s曲线、挣值分析、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量检查表、因果分析图、控制图、流程图、实验设计。 

针对目前营销管理现状，还应增加营销项目的收尾阶段，加强项目绩效评估和管理收尾。这一阶段涉及的主要项目管理活动及可交付的主要成果包括：项目移交审核，合同收尾，行政收尾。这里指的是单个的营销项目向营销项目组管理移交。使用的主要项目管理工具有：项目总结报告。至此，完成单个营销项目的管理。 

参考文献： 

[1]胡玉英.企业市场营销活动项目化管理[j].科技创新导报，2008，(17):162. 

篇10

关键词：公共建筑；智能化；管理模式

中图分类号：TS958 文献标识码： A

引言

随着智能化建筑的提出，其主要的理念是建立了“以建筑为平台，兼备建筑设备，包工自动化以及通信网络系统，集成结构，系统，服务以及管理的进一步组合，最终为人们提供了一个安全、高效、舒适以及高品质的建筑环境。公共建筑是一种提供公共服务的场所，其智能化对于社会公共基础设施的优化有着深远的意义。由于公共建设智能化的难度较大，技术水平要求较高，因此在工程管理中需要统筹规划，创新管理模式。

一、公共建筑智能化工程的管理模式

1、单项子系统承包模式

在单项子系统承包模式中，其相关的单位是：建设单位、设计单位、工程监理公司、单项智能系统承包方。相互之间的关系是：建设单位与设计单位、工程监理公司、单项系统承包方为合同关系，另外设计单位与单项系统就能够承包公司为相互的合作关系。管理的模式特征主要的体现在：管理和配合关系比较复杂，其技术的接口比较多，工程涉及的面比较广，协调工作量比较大，另外还要求建设单位配合专业齐全的工程管理人员。在适用范围中，其规模比较小，系统少。

2、智能化工程总承包模式

相关的单位是：建设单位，设计单位、工程监理公司、智能化工程总承包、单项系统承包方。相互之间的关系是：建设单位与设计单位、工程监理公司、智能化工程总承包为合同的关系，其他之间是协调的关系。在模式特征中：其主要的优势是：简化了管理的方式，大大的减少了建设单位的现场协调工作量，保障了前期规划设计，并且分担了一定的工作量，该系统为集成创造了一定的条件。

3、工程项目的管理模式

该项工程在管理模式中，主要的分为：项目管理服务，其工程项目管理企业按照相关的合同规定，在决策阶段进行可行性报告的编制，然后进行总体的规划，具体的按照设计、招投标、采购管理、施工管理、试运行以及竣工阶段进行。进一步保证了施工的质量、安全、进度等问题；在项目管理承包模式中，由项目管理企业签订合同，完成了项目管理工作后，需要进行具体的合同没那个约定初步设计，然后进行具体的规划、和决策。

二、我国公用建筑智能化工程管理模式的现状

1、智能化建筑的市场广阔

我国科学技术水平不断发展，在社会上的基础设施建设方面也越来越强调以科学发展观为核心的节能环保理念，政府在升级社会公用基础建筑的方面也在不断努力，应用更多的科学技术来实现公共建筑的智能化，最终实现节能环保生态文明的实现。因此智能化建筑的市场广阔，且有一定的需求量，因此智能产业要不断发展，以满足市场的需求。

2、智能化起步较晚

公共建筑的智能化不仅涉及建筑行业，而且还有应用信息技术、电气工程的相关技术要点，因此对于整体的工程管理模式要求较高。我国的智能化发展起步较晚，发展较慢，在建筑智能化中的任何一个环节出现误差，将影响整体的智能化应用有效性，同时我国一些行业发展参差不齐，导致我国的公共建筑的智能化还停留在较低的水平上，工程管理的模式也不够成熟。

3、公共建筑智能化整体水平低

我国的公共建筑智能化工程的起点比较低，而且没有形成成熟完整的发展体系，目前，尽管我国的科学技术水平日新月异，但是整体水平还是相对较低，在公共建筑智能化方面，很多细节都难以达到满意的效果，管理模式比较传统，导致项目的工程期较长，发展缓慢，这些因素综合起来致使我国的公共建筑智能化的整体水平偏低。

三、我国公共建筑智能化工程管理模式存在的问题

公共建筑的智能化包含了诸多的高新技术，基本原理与应用都比较复杂，在管理上需要科学的统筹安排，以及技术的协调一致。除此之外，技术方面的相关专业人才的综合素质水平也影响到我国公共建筑智能化的发展。公共建筑作为社会的公共资源，要承受较多的人口以及较为密集的活动，因此对于技术的要求更为严格，尤其在管理模式上是一项严峻挑战。

1、涉及到的技术错综复杂

我国公共建筑的智能化工程，与电气工程、信息技术、网络技术等都联系紧密。错综复杂的技术只有配合一致并统筹协调，才能最终实现智能化。由此这些技术都需要达到一定的技术水平，这样才能满足公共建筑智能化的社会需求。

2、各个行业协调一致比较复杂

在智能化的领域中，不仅是技术错综复杂，而且跨越的领域比较多，如何实现这些技术领域的协调配合，并顺利解决其中的矛盾冲突问题，是在公共建筑智能化工程管理中的关键。因此，在工程过程中，对于设计的相关部门要协调安排好项目实践，并保证在每个环节的技术应用能顺利实现，在时间上没有断档的现象。同时，对于各个承包单位的总体规划，要从宏观出发，注意整体的管理。

3、重点把握后期检验

我国的公共建筑智能化进程中，不仅要重点把握项目进行中的管理，而且还包括在工程后期的相关验收程序。这一程序中，要对于公共建筑的整体功能进行明确，并在验收过程中，及时发现相关的技术漏洞，并在技术上予以支持，使后期验收发展为一套规范化的体制。

四、完善我国公共建筑智能化工程管理模式的基本途径

1、公共建筑智能化的技术领域划分

公共建筑的智能化是一项技术比较复杂的综合性的工程，因此很难讲其划分到一项某一行业领域内。在完善我国工程管理模式的时候，首先要将建筑工程智能化的技术领域明确清晰，对于任何一个环节设计的技术应用都要明确，无论是自动化工程，还是信息网络，还是通讯技术，只有将各个领域统筹综合应用，才能不断优化工程管理。

2、建立科学的现代管理体制

管理模式上，要积极引进现代的管理模式，根据公共建筑的基本特征，从实际情况出发，对于智能化工程进行管理。传统的管理模式可能已经无法满足现代的发展，因此利用现代化的管理模式，从前期的规划到后期的监督检验，都有完整的体系，不断促进智能化的发展。

3、拉动其他技术产业的不断发展

公共建筑的智能化也能带动其他产业的进步，尤其是当今一些新兴产业，以及相关的高新科学技术产业，例如信息工程、信息网络、软件工程等等，这些领域的技术发展对于建筑智能化也有积极的促进作用，只有技术趋于成熟，智能化才能实现，并为人们生活带来更多便利。

结束语

我国的公共建筑智能化尽管起步较晚，基础较差，但是随着我国科学技术水平的不断进步，以及管理理念的不断更新，并与其他相关的产业有机结合，统筹一致，在管理上积极采用现代的管理模式，是建筑的智能化与其他行业相互促进，共同发展。根据具体的施工方案制定了相应的管理模式，为进一步加强我国公共建筑的管理提供了有效的方案，为建设单位提供了总体的设计规划，解决了设计规划中的需求和定位问题，将管理和运行得到良好的解决方案，这就为加强智能化建筑工程提供了有效的设计方案，提高了我国对公共建筑智能化管理的水平，从中提高了公共建筑的建设水平，提高了施工的质量。

参考文献

[1]包强，刘健，于UU.公共建筑智能化工程管理模式的探讨[J].黑龙江科技信息，2014，12：183.