勘察设计知识管理范文

导语：如何才能写好一篇勘察设计知识管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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知识管理顾名思义就是对知识的管理。[2]弗拉保罗说：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。”[2]而笔者认为知识管理就是利用信息技术在组织中构建起一个人文与技术兼备的知识管理平台，通过知识管理实现将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够快速的做出正确决策，最大限度的提高决策效率，这也正是企业进行知识管理的意义所在。

二、知识管理平台的建设

中原设计公司近年来逐步加大了在信息化建设上的投入，通过系统建设在协同设计和工程信息管理方面管理水平有了较大提升、信息共享和信息集成也已初见成效。下面以该公司在建的“综合业务管理信息系统”项目为原型，着重介绍一下系统建设过程、企业级数据库和知识库建设方法、知识管理平台应用效果及成功经验。

2.1知识管理平台建设五步走解决方案

该公司在进行知识管理平台建设的过程中提出了“五步走”解决方案，即“认知、规划、选型、系统实施和制度化”，在具体的实施过程中采用了“分模块部署、分模块上线、分模块验收”的部署实施策略，使得整个系统的建设按部就班、稳步推进，在一定程度上提高了系统建设的成功率。

（1）认知：人们对出现的新生事物能否有正确的理解和判断都是从认知开始的，因此，早在2010年，该公司就通过讲堂、公司海报等形式，宣传信息化建设的重要性和进行企业知识管理的必要性，从而使公司领导和员工耳濡目染，对公司知识管理的现状和进行知识管理的必要性有了基本的了解。（2）规划：在公司上下对知识管理都有了一定的认知、并初步达成共识后，该公司于2012年全面梳理了公司的知识管理现状，深入分析了业务知识类型，并结合公司实际情况制定了知识管理平台建设规划。

（3）选型：该公司以规划为依据，结合同行业内知识管理建设的成功经验，针对业内多家知名软件公司的产品进行了各项功能测试、业务逻辑分析、兼容性分析等工作，在大量测试分析依据指导下，前后历时一年多时间才完成了系统选型。

（4）系统实施：该公司在实施阶段采取了标准产品与定制开发相结合的实施方案。在充分进行需求分析的基础上，针对标准产品中不适合自身使用的功能模块采取定制开发，以满足自身实际应用的需要。这样做不仅大大减少了定制开发的时间，还避免了盲目套用标准产品带来的风险隐患，一举两得。

（5）制度化：即建立知识管理文化氛围，将知识管理深入到业务体系流程中去，实现业务流程的不断优化，从而达到促进企业发展、提高企业竞争力的目的。在这一阶段，该公司采取了公司海报宣传、按模块出台系统运行管理制度及通过在使用中发现的问题不断优化业务流程等方式，使知识管理与公司业务流程紧密结合，逐步把知识管理融入到了公司战略、流程等管理体系中，有效促进了公司和员工的发展。

2.2知识库建设方法

知识库是将企业内部和外部相关的知识资源分类存储和管理，以便于积累、创新和利用。因此，知识库建设对于知识管理来说是一项重要内容，有效的知识库建设将有助于知识管理平台的有效实施。

（1）显性知识的收集与利用：公司内的显性知识主要是指可以显性化的知识，如案例库、成果库、工作模板库等有价值的信息，对此类知识的收集主要采用系统填报的方式进行收集，并利用知识管理平台进行检索利用。

（2）隐性知识的收集与利用：隐性知识是指存在于个人头脑中的难以显性化的知识和经验，对于此类知识，在系统建设中主要采用两种方式进行处理：一是采用设计风险提醒管理、项目总结、在线批注等方式，尽可能的将隐性知识显性化，以达到收集和利用的目的；二是对于难以显性化的知识如个人经验等，系统采用技术论坛、专家访谈等方式为员工提供学习交流的平台，并通过对大数据的分析处理提取出对公司发展有益的知识并存入知识库，从而达到了知识库建设的目的。

2.3知识管理平台应用效果

目前，该公司通过近几年的规划与建设，知识管理平台已初具规模，在日常生产经营中应用效果显著，主要表现在以下几方面：

（1）实现了知识的有效收集和转换：通过知识管理平台的有效应用，不但实现了对公司内显性知识的全覆盖收集，还使员工乐于将个人的隐性知识通过专家访谈、技术论坛等形式与他人分享，实现了隐性知识与显性知识、个人知识与集体知识的相互转换，达到了提升公司集体智慧的目的。

（2）实现了知识管理与公司内业务流程的紧密结合：通过系统实施和公司的制度化要求，已基本实现了与公司主营业务的紧密结合，通过成果借用、知识地图等方式，使知识管理成果很好的应用到了生产实践中，起到了知识管理为公司决策保驾护航的作用。

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大型设计院经过事改企以后，面临着新的竞争环境与新的竞争体系。新的竞争环境主要表现为市场属性进一步加强、市场边际进一步加大、市场需求进一步差异化。勘察设计市场由以前的政府规制下的垄断性或不完全竞争性市场向完全竟争性市场过渡，设计院获得市场竞争优势越来越依赖于企业的核心竞争力。新的竞争体系是随着市场的开放度加强，竞争力量不再仅仅限于现有市场中的几家设计院，潜在的竞争者如外资设计咨询公司在2(X)5年就可以直接进人市场，还有上下游产业链的整合，使一些施工承包商也在瓜分设计咨询这块蛋糕。新的竞争形势使得竟争程度加剧，竞争对强者而言是机会越来越多，对弱者而言是发展的更大压力与动力。所以，机遇与挑战均是相对的，机遇不等于机会，挑战也不等于失败。关键是要提高企业的竞争优势能力怎样去抓住机遇，变机遇为发展的契机;怎样去迎接挑战，在挑战中锻炼成长，在挑战中超越自我。

二、市场竟争优势的来派及特性分析

新经济时代是知识经济时代，设计院作为智力密集型的知识型企业，生产的是知识性产品，其竞争优势本源于知识，知识的应用及生产开发能力构建了设计院的基本市场竞争优势。知识型企业的显著特征首先体现在管理的核心上，在近几年的改革中我院一直以知识管理进行管理方式的变革。在传统企业中，土地、资本、劳动力是企业发展的关键要素，因而传统企业管理在相当大程度上是有形资源管理，即非知识资源管理，而设计院管理的核心则是知识管理。知识管理主要包括知识工具集成，员工间的知识交流，知识环境的构筑，以及把知识作为资产来管理和知识管理的风险规避等内容。

1.设计院的核心竟争资茸

21世纪是以知识为主宰的竞争时代，企业的核心竞争资源正由传统的物质性资源转变为非物质资源—知识，这在设计院行业中表现尤为明显。因为设计院生产的产品具有非标准性和唯一性，每次生产都要依赖于员工的智慧及企业知识力量的沉淀，也因此员工的知识资本发挥的价值在某种意义上决定了一家设计院的基本竞争能力。我院一贯强调将知识型员工作为我院的核心竞争资源，坚持以人为本的科学人才发展观，拓宽人才的成长途径及规划员工的职业生涯道路，充分发挥人才创新的积极性并健全制度保障拔尖人才的科研积极性。我们在2仪犯年建立了九级工程师企业评价体系、每年制订人才培养计划，在2以科年制订了技术创新远景规划，从制度上重奖技术创新人才等，都是把人才资源作为我院第一资源、最宝贵的资源来对待。

2.设计院知识芍理的主要方式

设计院所处的行业是建筑业，工程项目管理是行业的基本管理模式，体现了质量、进度、费用的相互关联及相互控制的关系。项目管理的实质内涵是定量管理、人本管理与目标管理的有机结合，它是建立在网络、数据库、知识库高度信息化基础之上的，积极调动人的能动性对项目进行的科学管理方式。目前我院已经建立了办公自动化网络系统和远程办公计算机系统，正在建设项目管理集成系统PMIS及各种资源库信息系统，如人力资源管理系统、人工时管理系统、设计图库系统等，使我院的知识管理建立在比较完善的信息化网络平台上，强化企业管理的知识集成、创新与发展。

三、如何培育与提升核心竟争能力

设计院的竞争优势最终表现在核心竞争能力上，包括组织结构协作能力、专业配套生产能力、核心技术培训与专利开发能力、技术创新应用能力、人才资源培育能力、企业运营能力，以及组织的学习能力等多方面。核心竞争能力是若干能力的综合，是一个系统的集成能力，发挥的是“1+1>2”的作用。核心竞争能力的形成是长期的积累过程，不同的企业形成不同的核心竞争能力。经过多年的改革与培育，我院的核心竟争能力在专业配套、技术创新、组织协同、人才开发等方面的能力日益明显并日益强化，这是我们清醒认识形势及我院的资源和能力，重视战略发展，做好改革工作，厚积而薄发的结果。

我院的几点基本做法是:

1.以发展战略为导向，推动“改企、减员、重组、建制”的改革

我院在2001年5月开始由事业制单位转变为科技型企业。这种身份的转换是市场经济发展的必然结果，对我院的长远发展产生着深远的影响。首先是赖以生存的基本环境发生了巨大变化，市场竞争成为不得不直面的现实。我们根据铁道部提出的“改企、减员、重组、建制”的改革方针，按照科技型企业进行全面的策划和运作，提出了“优化核心层、剥离辅助层、精干管理层”的战略部署。以改革为突破口，积极有序地稳步推进内部三项制度改革和主辅分立工作。2002年通过实施大幅度的减员分流，院职工总数从2(X)l年末的5298人减到3251人，减员1985人，其中协议解除劳动关系1285人，内部退养700人，职工总数比20()1年末减少了38.6%，机关管理人员由490人减为319人，减员171人，工程技术人员所占比例由34%提高到了52%，外业生产工人由25%减到15%，后勤及文教卫所占比例减少到n%，管理机构减少了29%。使结构得到了调整和优化，经营机制得到转换，职工的敬业精神也得到激发，工作效率与工作质量明显提高。全年共完成勘测设计实物工作量达1877.8线路折算公里，是上年度的1.6倍，完成地质钻探24.9万钻探实进米，是上年度的2.7倍，设计文件合格率100%，优秀率55%，优良率100%，全面实现了年初制定的各项目标和上级的各项考核指标。其次是结合改革的阶段性成果及对未来的展望，制定了《铁道第四勘察设计院“十五”发展规划》，明确了我院发展的基本方向，并以发展规划为指导，进一步深化企业改革，建立现代企业制度。目前我们正在进行改制的准备、实施工作，力争今年年底挂牌，真正使我院转变为产权明晰、结构合理、主业突出、治理科学的公司制企业。

2.以提高效能为目的，贡构生产价值链与再造业务流

调整生产组织结构的目的是使企业快速回应市场的需求及组织单元之间围绕价值链进行科学的设置，以提高组织的运转效率和生产效能。我院在2002年通过生产价值链分析，在识别价值活动的基础上按照直接、间接和质量保证三大项活动类型进行结构性的调整。直接活动涉及勘察设计、咨询、工程监理、工程总承包四大类;间接活动是保证直接活动的持续进行成为可能的各种活动，如科研管理、行政管理、资产管理、图文印刷、后勤保障等;质量保证是指确保其他活动质量的各种活动，如技术审查、安全监察等。其中我们重点调整各生产处为专业处，将价值链清晰化。现在我们正在进行业务流程再造的改革工作，按照业务流程的管理链条，减少管理中间环节，制订科学、标准的业务流程图。在每个流程图的每个环节上，我们都清晰界定了流程环节负责人，避免流程因人员责任的推诱而人为中断，同时我们赋予个人相应的责、权、，利，并进行KPI(关键指标)的绩效考核。

3.以信息技术为基础，实施技术创新工程

设计院的行业特性决定了科学技术在企业的地位与份量。我院在2001年成立了院技术中心，集中了院总、专业工程师和技术开发拔尖人才为主要的研发力量，实施技术创新工程。坚持突出生产重点，对工程中的重大科研难题进行攻关，始终把科技创新、科研开发作为增强我院核心竞争能力的主要手段。在实施技术创新过程中，坚持“三个相结合”:一是技术创新与制度创新相结合，要在转换企业经营机制中逐步形成有利于持续创新的机制;二是技术创新与技术改造、引进技术及消化、创新相结合，系统地推进企业技术进步;三是技术创新与结构调整相结合，以技术创新为动力，促进结构调整和产业升级。通过近几年的发展，我院的技术实力快速提高，科研开发能力稳步增强，并获得各种国家奖项。在20(犯-2(X)3年期间，获有国家科技进步二等奖、湖北省科技进步二等奖、三等奖、四川省、福建省科技进步三等奖等;勘察设计获得国家优秀设计铜奖、第九届优秀设计金、银奖及各种省部级多项奖项。在20(抖年经申请建立了铁四院博士后工作站，获取了被湖北省“高新技术企业认证”，是省内首家被认定为高新技术企业的勘察设计院。

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【关键词】协同；管理；平台；信息化；集成

引言

电力设计行业作为我国勘察设计行业中信息化工作开展较早、取得成果较多、应用效果较好的行业之一，经过20多年不懈地努力、进步和发展，信息技术在电力规划研究，优化计算、CAD绘图、三维模型设计、办公自动化、工程项目管理等方面均取得了很大成绩，一个以网络化、多媒体化、智能化为特征的现代信息技术正在勘察设计工作中得到广泛应用。信息技术己成为勘察设计最活跃的生产力，是勘察设计单位能否在同行业中占领制高点的关键；是提升勘察设计单位核心竞争能力和创造财富效益的所在。只有坚持不懈地发展信息技术，才能最终达到勘察设计工作现代化，才能更好地适应我国现代化建设的需要。

近年来，随着信息技术应用的迅速发展，设计院和行业软件供应商以更为积极的态度探索行业IT应用发展方向和行业解决方案。实现工厂设计、运营和管理的集成化和智能化，实现工厂生命周期的信息管理，建立集成应用系统，建立协同工作平台等IT应用新理念或目标，已经被行业广泛接受，并为此进行了多方面的实践。浙江省电力设计院从2007年开始开展协同工作平台构建，经过多年的建设，取得了一定成效。

1.协同工作平台构建目标

1.1 设计院信息系统总体框架

1.2 协同工作平台构建目标

在信息系统总体框架下，在当前已建成以网络为支撑，专业CAD技术应用为基础，工程信息管理为核心的信息系统基础上，建立企业信息门户，整合完善企业综合管理系统，包括办公自动化、财务管理、人力资源管理、经营管理等，集成设计项目管理系统，基本实现工程勘察设计行业信息化发展规划纲要中提出的大力发展基于网络的协同工作平台、信息资源综合利用和三维设计技术，实现设计和管理的一体化集成应用的发展目标。

2.协同工作平台建设主要内容

2.1 企业信息门户

基于MS SharePoint建立设计院统一的企业信息门户平台，依托门户集成主要的生产、管理等应用系统，统一应用系统界面，形成统一的信息和协同工作平台，提供有效的检索功能，实现信息资源的管理，形成知识管理。

门户分企业、部门、项目、个人四类，主要功能包括：

内容集成展现：通过目录系统进行统一管理，支持内容管理。

个性化：对用户个性化需求的支持。

内容管理：对内容更新的自动管理，依赖通用业务件的内容管理服务。

权限控制：统一的门户访问权限控制。信息搜索：门户内的信息搜索，依赖通用业务件的搜索服务。

统一认证：保证用户单一登录即可访问授权的整个系统资源。

2.2 综合办公管理系统

建立企业的综合信息管理系统，整合企业资源数据库与管理知识库。基于目前的各种管理系统，进一步整合和提高系统功能与性能，建立以财务管理、成本控制、计划管理、人力资源管理、物资管理、经营管理为核心的企业综合信息系统。整合经营决策信息，优化企业资源，优化工作程序，建立企业资源数据库（人力资源库、客户资源库、市场信息库、合同数据库等），充分利用知识流管理和数据挖掘技术技术，建立企业管理知识库，以支撑辅助决策。使管理信息资源得到充分的共享。

（1）日常办公管理

包括公文管理、签报管理、设备管理、车辆管理、会议室管理、办公用品管理等，分别建立相应的申请、审批流程，便于查询资源信息，了解使用成本。

（2）人力资源管理

在组织机构管理的基础上，通过建立机构、岗位、人员，实现人事基本信息管理、人员薪金管理、考核管理、教育培训管理、工程人员设计任职资格管理等。

（3）财务管理接口：通过专业财务管理软件接口，提供职工财务工资、公共资源查询、项目信息查询及财务数据分析，建立项目成本核算的基础。应用接口工具，可以从财务软件将需要的各种报表数据导入到系统中。财务信息可按照设定的权限由相关岗位人员查询、统计。

（4）经营管理：为院领导和经营管理人员及时提供任务信息、合同和收费信息，做好工程勘测设计合同的管理以及掌握收费情况，同时能掌握合同中包含外委合同的执行和付款情况，能随时查询某工程的合同基本信息、业主信息、到款情况、外委合同基本信息、付款情况等。市场信息和关联的客户信息可以及时的提供给决策部门，使决策层实时了解到最新的市场情况，对瞬息万变的市场信息进行分析和预测。具体包括客户关系管理、招投标管理、合同管理、收付费管理等。

2.3 设计项目管理系统

设计项目管理涵盖设计院生产流程的全过程管理，也是协同工作平台构建中的重点。其主要功能包括项目策划、项目范围、项目计划、项目文档、项目资源、项目质量等；实现互提资料、四级校审、成品出版、归档等流程；实现项目信息、项目计划等台帐展示以及数据统计和数据分析展现等。将设计项目整个生命周期在系统中管理起来，达到项目协作和项目过程控制的目的。

（1）项目策划管理：包括项目立项信息、项目任务通知单、 项目启动、项目经理任命、项目组成员配置、 项目设计计划编制、开工会会议纪要、专业设计计划编制、 搜资调研等；

（2）项目范围管理：包括设计工作分解及工作包编码、项目模板（计划模板、卷册模板、任务书模板、外部资料模板、互提资料模板、计算书模板、校审要点模板）等；

（3）计划任务管理：包括WBS任务分解、项目计划制定（月度计划制定、科室计划制定）、设计成品计划、顾客资料验证计划、提出资料计划、规范书编制计划、 设备及主要材料招评标计划等；

（4）质量管理：包括质量计划编制、设计质量信息采集反馈、设计质量分析、施工图卷册质量计划管理、施工图设计质量复查、数据分析控制、不合格控制、顾客投诉管理、工程回访及工程总结管理、工程项目创优和报优管理等；

（5）项目资源：包括部门人力资源、项目人力资源、工作任务人员配备、人力资源负荷统计、勘测设备资源调度等；

（6）项目监控：项目进度监控、项目质量监控、项目成本监控、项目管理月报、全院管理月报、项目任务执行情况汇总、项目任务交付文档监控等；主管院领导等各角色人员可方便进行生产统计分析。

（7）项目文档及协同管理：在该协同设计环境下，与项目有关的所有信息均可得到共享，同一项目中各专业的设计、校核、审核人员可随时或者根据权限看到其他相关专业的最新设计文件版本。

项目文档管理覆盖整个设计过程所涉及的设计输入资料、数据，厂家提供的设备资料等。专业互提资料经过审批可发送到相关设计人员手中，便于生产人员利用，对处于设计过程中的设计文件等动态的设计资料进行管理。设计校审流程在系统中进行，完成时可将设计成品及其他信息、资料、表单自动归档到图档管理系统。

2.4 工程设计集成系统

作为设计院目前核心业务的是电源和电网设计，逐步提升以工艺设计系统、工程设计系统、三维工厂设计系统等为主的智能化设计平台，重点研究与应用智能化与可视化、数据库、模型设计等技术，适当时优化工作流程，进一步提高工作效率质量。

特别的针对电源设计，逐步建立设计数据库（包括工艺、工程、三维模型数据库）和设计知识库（包括专有技术专家库、用于支撑智能设计系统的各种知识库，如设计规范和规则、自动工作流管理、设计专家知识等）。研究基于智能化P&ID（工艺系统流程图设计）的自动建模技术，加大使用三维设计系统进行配管研究和方案研究的工作，为项目前期的快速报价和估算提供较准确的设备和材料信息，提高报价水平。同时，逐步提升三维工厂设计系统应用水平，提升三维模型数据库和材料数据库，以满足市场竞争的需要，提高设计水平和促进企业国际化。

针对电网设计，建立典型设计标准知识库，研究参数化、智能设计技术，适时引进设计平台，整合各应用系统，提高设计水平和效率，迎接市场竞争。

2.5 文档管理系统

主要实现包括成品文档管理、原始资料管理、档案整编管理、文档协同管理、竣工图草图管理、图书资料管理和文档智能搜索等。通过文档数据库管理企业大量的知识财富，变个体知识资源为企业资源。

3.实施步骤和策略

3.1 实施步骤

协同平台的建设不是一朝一夕的事，需要按“有限目标、渐进滚动”进行。根据企业当前的业务状况和管理水平，按先急后缓，由易到难来分阶段实施，确定当前的有限目标，重点解决设计项目的管理和信息共享。使建成的系统具有很强的实用性，在技术上尽可能要有先进性和可扩充性、有较长的生命周期。

建设协同平台分两个大阶段：

第一阶段，建成以网络为支撑，专业CAD技术应用为基础，工程信息管理为核心，设计项目管理为主线，使勘测设计咨询与管理初步实现一体化的集成应用系统。重点建设办公自动化系统、企业综合信息管理系统、初步的工程设计集成系统、文档管理系统。同时探讨基于EPC的工程项目管理，为建设满足工程公司应用的集成系统打下基础。

第二阶段，完善第一阶段工作成果，扩大集成协同设计的程度。在工程设计方面，人员以工程项目为中心进行组织，依托参数化设计集成系统和信息资源，以二维工艺系统设计为先导，以三维模型设计/二维原理图设计为核心，按新构筑的适合的业务流程和项目角色，高质、高效、高技术经济性的进行项目的咨询、勘测设计和服务。在综合管理方面，人员以业务功能/职能为中心进行组织，依托综合管理信息集成系统和信息资源，按科学的管理方法和优化的管理流程，采用程序化方式录入数据并日积月累，围绕项目业务的开展对院的资源进行高效控制，对院的发展进行科学决策。扩大信息集成面，重点开展覆盖设计、采购、施工管理、开车服务、项目管理的工程项目管理系统建设，促进企业向工程公司方向发展，提高我院与国际接轨的程度和市场竞争的能力。

3.2 构建策略

在工程设计集成方面采用以引进国内外适用的、开发思想先进的、有发展前途的、技术支持得到保证的商业化软件和相应接口（包括自行开发部分软件接口）为主、以自行开发少数专用软件/接口为辅的集成策略。

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如果说，是改制的契机助推了苏交科整个管理的变革和信息化的变革，从微观来讲，本身的业务模式也决定着信息化发展的方向和核心，即流程管理和知识管理。更重要的是，从上而下的战略思维能力，让苏交科的IT在一定程度上承载着更多的企业战略使命。

这样的使命对苏交科IT负责人高宝云而言，既是挑战也是信任。“在咨询类企业，知识管理是核心的管理问题，而IT是有效帮助知识管理落地的重要工具。”曾任CAD工程设计师，现为女性IT经理人的高宝云认为：“信息系统在组织中的作用，最重要是看应用效果，即：通过数据和流程的集中管控来展示管理和支撑。再好的IT系统如果不能与组织文化与目标融合，而只是强调一些功能，价值是很难得到组织认可的。”

多年信息化管理工作历练的背后，她已具备成为一名CIO的潜质和特质：她喜欢挑战，喜欢新事物，喜欢技术，更喜欢技术产生价值。在访谈的过程中，不难发现，她是一个遇到问题会主动思考解决的人。在她面前，没有过不去的坎儿。

问：从做CAD转型到做企业信息化，对您来说应该是您职业生涯中最重要的一个转变。很好奇是什么因素促成了这样的转变？

答：源于热爱和机缘巧合。IT管理是一项富有挑战性的工作，工作中能够不断接受新鲜的管理理念，引导自已去学习，且可以跨行业、跨专业交流、应用。而在项目规划和实施过程中要与不同的管理者、员工进行激烈的思维碰撞，从中领悟管理实践的重要性，这种感觉非常好。

我比较喜欢新事物，喜欢技术，更喜欢技术产生价值。IT行业是个高速变化的行业，IT实施路径和应用效果在不同公司完全不同，挑战产生快乐。当然，现在公司的企业文化非常好，我们不必天天变换自已的职业，做专业化人士，在自已喜欢的领域中做到极致应是我的职业理解。

问：IT工作很适合喜欢挑战、喜欢交流的人。那么能否分享您在转变过程中遇到的印象最深的难题？

答：从工作内容本身，几乎没有遇到无法克服的挑战，可能是我总能想到一些办法加以解决。如果说有印象深的职业经历就是：如何说服管理层从无到有地构建一个完整的IT团队和各类IT系统。今天我们看到了结果，IT已经成为企业战略中重要专项战略之一。

问：您有6年的工程设计背景，也熟知产品生命周期，您怎么看待行业背景对CIO职业发展的影响？

答：什么背景不重要，关键在于从业者对组织的理解力和对IT技术了解、应用的能力。苏交科是一个快速成长的企业，特别注重在各领域的对标，在我们不清楚如何达成某个目标时，充分调研、直接去解剖一些标杆并将我们认为的最佳实践加以优化、推广是我们通常的做法。

问：您觉得女性CIO在工作方法、沟通方式等方面有哪些优势？

答：第一点，相比男生，柔性有佳，有利于沟通，达成项目目标。第二点，更细致、亲和，更有利于项目管理和团队管理。

问：请您简单介绍一下江苏省交通科学研究院股份有限公司目前的信息化战略部署？

答：苏交科在管理成熟度达到不同阶段时，会实施相应的管理信息系统以固化管理流程、统一基础信息，向公司管理层提供有效的决策支持。现有IT系统已覆盖了客户管理、经营管理、项目管理、研发管理、财务管理、人力资源管理、知识管理等方方面面，目前正在构建知识管理系统和流程管理体系。

问：您如何理解高科技勘察设计类企业集团的信息化工作？

答：这类企业的特点是以人为本和创新驱动。IT从业者要努力思考向各级员工提供有利于员工协同和创新的人性化IT系统，构建良好的知识管理与创新体系。在这里，员工都是企业重要的财富，他们的体验可能直接导致员工离职率上升、员工满意度降低，所以实施信息化项目，既要润物细无声，又要令行禁止。

问：“以人为本的信息化”――那么一定和人才相关，工程科技类企业是典型的知识密集型和人才密集型企业，也是高精专人才汇聚地，会给信息化的推广带来一些影响吗？

答：在这里，信息化面对的是相对更有个性的知识分子群体，每个人都是“大拿”，实施一套PLM或ERP系统其方法绝对不能同于制造业等行业，不能强硬推行。企业信息化实施方法或技巧里一定要关注行业特性和企业文化特性，有时对员工良好的理解比技术本身更重要。所以有很好的IT系统但却失败，这样的惨痛案例也是存在的。

问：您曾经提到，在咨询类企业，知识管理是核心的管理问题，而IT是有效帮助知识管理落地的重要工具。但知识管理本身是一个很宽泛的概念，需要关注哪些方面？

答：我认为需要关注以下几方面：什么是本企业的重要知识，知识在哪里，如何收集和重用知识并形成知识活水，知识如何支撑不同岗位的工作需要和员工发展，知识如何与技术创新或企业创新相结合，如何营造分享知识的机制或文化等。

知识管理最关键的是用户的体验，作为IT来讲，让用户更快更好地获取知识，更好地支撑员工工作和学习是核心。

问：在您多年的信息化建设、管理经历中，对于信息化内涵您最看重什么？

答：在信息化推进中，我更注重适用性和价值体现。信息化不仅需要有一个全局的、长远的规划，更要清楚地知道当前组织最想要什么以及配套成本。

在我看来，管理变革在企业的发展过程中是必不可少的，但对大部分企业而言，直接在IT系统里落实管理创新的做法风险很大，需要你在事先做好评估和组织内的充分动员。很多时候，你会发现，花费了大量的成本完成了某IT系统的部署，但根本无法用起来。

要通过IT落地的，一定是已经运行过半年或更久的、相对比较成熟的一些管理制度或流程，而不是所有。

问：您曾经提到：“IT如果脱离组织和流程，只能是IT服务，而不是IT管理。”那么，您认为 “IT管理”和”IT服务“的区别何在？

答：我进苏交科的时候，IT人员只有3个人，主要工作就是基础的修电脑和运维网络、服务器，即IT服务。

现在IT团队有系统规划、软件开发、基础设施管理、信息安全、知识管理、流程管理等各类人员，各司其职。从人员构成情况就能看出来，组织赋予IT的职责已经不一样了，即IT管理。现在IT已更多参与到组织的变革中。

问：IT随业务而动，服务于管理。在这种情况下，您如何保持IT的自主性？

答：IT战略、业务战略，归根到底都是服务于企业战略的。苏交科在多年前邀请全球最好的战略咨询公司之一――科尔尼编制了企业战略和若干专项战略，包括IT专项。多年来，我们有一支训练有素的管理团队在执行着这个战略。在战略研讨中，IT战略和业务战略会有思维碰撞，这一过程中保证了自主性。

问：您如何看待新技术，比如大数据、物联网、移动互联网等，会在企业信息化中优先考虑应用吗？

答：一切新的IT概念、技术都是我们要关注的，最近我们提交了一份云应用研究报告，我们在桌面云应用和服务器私有云上已经有了一些交付。何时引入是要论证的，所有的IT投入产出要论证性价比。大数据现在还用不上，但数据挖掘的工作在做。我们有子公司专注于物联网、移动互联，也有一些应用。

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关键词：设计企业；设计管理；设计战略；企业竞争力

近年来，社会各界越来越重视设计产业，设计管理也受到了设计企业的高度重视。目前，在设计管理方面，设计管理者遇到的困难是，由于设计师和管理者在文化背景上有差异，设计观念的差异导致他们对设计的理解有所不同。同时，设计行业的不完善性、管理者与设计资源之间的沟通障碍也反映出了设计企业在设计管理中遇到的一些问题。

1设计企业中存在的设计管理问题

1.1设计战略体系不完善，定位不准确

出于对安全的考虑，在设计战略上，我国的工业设计公司往往采取的都是模仿和跟随的态度。全美三大设计公司之一的ZIBA设计总裁SohrabVossoughi对单纯的模仿提出了警告：“不能只是复制别人的成果，必须要考虑到怎样将设计融入企业的DNA中。”当前正处于向后工业社会、信息社会发展的时代，设计将成为提高企业核心竞争力的重要方式之一。在未来发展中，情感等非物质因素将会成为消费者关注的重要内容之一，单纯的产品功能、技术、质量乃至外观已经无法满足公司可持续发展的要求。国内现有的很多设计公司初期都有很好的设计项目，但是，随着时间的推移，尤其是在“智联网”时代，许多设计企业在制订设计战略时都出现了较大的失误或延迟，或者是设计部门的设计战略体系还不完善。比如，之前的手机界一哥——诺基亚，它正是因为在智联网快速发展的时代下没有制订适合技术与时展的设计战略，所以，发展受到了制约。

1.2设计策划管理不当，盲目跟风

设计策划是针对设计企业某一产品进行品牌形象的宣传和推广，它影响着设计企业的品牌文化形象和项目效益。虽然策划的是产品的品牌形象，但是，外在表现的是设计企业的整体水平和品牌力量。设计策划主要是由4部分构成，即确定设计策划任务、组建设计策划团队、制订设计策划方案、选择设计策划方案。它们之间依次传递，环环相扣，一旦后期发生失误，就要从头来过，重新根据企业设计需求和设计战略制订策划方案。这样，将不能及时完成对策划阶段的修正。这是现阶段设计企业在策划管理上遇到的较为普遍的问题。还有一些设计企业在制订产品的设计策划时不够敏感和果断，导致设计资源被浪费。另外，目前，许多设计企业形成了一种跟风的策划模式——只要一种设计策划取得成功，市场上就会出现无数雷同的策划方案。这极大地打击了设计企业的创新力和生命力。

1.3设计管理组织沟通存在障碍

在实施设计项目的过程中，如果管理者与设计资源之间没有经过适当的洽谈和规划，那么，沟通、战略制订、策划混乱等问题都会随之而来。设计管理者只注重量化的工作目标和设计项目的绩效、效率，设计师过分关注设计方案的新颖度和完美度，对成本关注不足，工程师只关注设计方案方面的内容，以最小的风险满足产品结构和功能的要求，但对客户的审美需求关注不够。这些都容易在日常工作中产生冲突。同时，在甲方与设计师之间，设计师与领导者、上下级之间都存在沟通障碍。如果没有一个优秀的领导者或者具有控制管理能力的团队，那么，这个设计企业很可能会因为沟通障碍而产生各种负面问题。

2应对策略

2.1合理制订设计战略，完善企业设计

设计战略对于设计企业来说是生命线，因此，必须制订适合企业发展的战略体系，确定企业未来的发展路线和竞争优势。只有这样，才能成为行业领头羊和行业经典。农夫山泉在经历了“矿泉水”这一败笔后，没有纠结于前期问题，而是努力改变这一劣势，重新制订全新的发展战略——“天然水”。虽然农夫山泉不是设计企业，但是，在其转型之后，在设计方面，公司的战略非常出色，从厂房的景观设计、水瓶身的产品设计、用户的体验等入手，利用设计重新确定了企业的战略形象，也为企业在外界打造了高端、精致的设计形象。小米手机的“为发烧而生”这一广告词也是其对自身战略发展的一种认识。

2.2设计策划创新多样化

创新性是设计企业的生命之源，没有创新，设计企业也就走到了生命的尽头。对于设计企业的设计策划来说，提高其创新的多样性是非常重要的。例如，魅族在当今智能化手机市场并不占据优势，魅族MX系列的简约性在其他手机的设计策划中也能体现出来，然而魅蓝的出现将其定位于“青年良品”，以较低的价格获得时尚精致的外观。它针对的是智能手机使用者最多的群体，而不是单纯依靠产品性能。由此可知，魅族这一创新的产品策划方案无疑是成功的。多样性的设计策划能够保持产品形象的新鲜感，但是，在策划中，也不能一味追求多样而舍弃其一脉传承的部分，要将“基因文化”融入产品设计策划中，保证品牌效益。

2.3优化设计管理中沟通渠道与环境

沟通渠道越长，越容易使信息失真、丢失，尤其是在需要思想直接交流与碰撞的设计活动中。因此，建立便于设计管理者、设计师、客户、设计活动相关人员之间直接交流的途径和机制是提高设计沟通的重要手段。现代设计活动越来越复杂，对沟通的频率、沟通密切程度的要求也越来越高。因此，要建立企业的知识管理平台，以知识平台丰富的内容、即时快捷、远程可视等独特条件为支撑，实现高水平、高效率的沟通。比如IDEO开放性的知识体系与工作环境，设计者和客户可以借助共享的知识平台沟通，并协调相关方面的工作，设计师也可以利用它制订方案，分析客户，使客户参与其中，保证沟通的有效性和协调性。另外，在设计企业发展的过程中，也要注重行业的延伸性，为甲方公司提供“视觉形象设计—产品设计—展示设计”一条龙服务，避免几家公司同时为甲方服务而出现沟通障碍。在企业内部管理过程中，采用这种方式将大大减少与外部进行不必要的沟通的时间，从而更加高效、便捷的工作。

参考文献

［1］曹薇.我国现有工业设计公司的设计管理研究［D］.昆明：昆明理工大学，2010.

［2］管顺丰，刘健.设计沟通障碍与管理策略［J］.艺术与设计（理论），2012（5）.

［3］姚善良.提升设计竞争力，设计管理中文化力的整合研究［M］.北京：电子科技大学出版社，2014.

篇6

摘要：本文针对农业综合开发项目的问题及成因和借鉴世界银行农业投资项目管理模式和经验基础上，从项目管理目标、目标管理模式构建及运行等方面对我国现阶段综合开发项目和资金管理模式进行分析。对县级农业综合开发项目管理提出相应的对策和建议，从而使国家农业综合开发保持持续文栋发展，加快农业现代化建设。

关键词 ：农业综合开发；项目管理；资金管理

农业综合开发项目管理就是指的为了农业综合开发项目目标的实现，以相关政策、法律法规等政策为引导，各级的农业综合开发管理部门对农业综合开发全过程所进行的有计划、有组织的控制、实施和评价等所采取的一系列有效手段和方法的活动。以当前的经济发展形势为背景，农业综合开发是政府扶持和农业发展的重要举措，主要以提高农业综合生产能力以及改善农业基本生产条件为主。借鉴“民办公助、滚动开发”方式，为了达到农民增收和农业增效的目的，以各类农业综合开发项目的实施当做抓手。

资金管理就是为了项目实施，不超过项目预算所进行的管理行为。在农业综合开发中，项目前期准备和实施管理工作都与项目资金的管理有密切的关系，在项目前准备工作中应该做好准备工作。《国家农业综合开发资金和项目管理办法》规定：县级农发机构项目管理费，按土地治理项目财政投资的一定比例提取使用：财政投资500 万元以下的按3.5%提取，1000 万元以下的其超过500 万元的部分按1.5%提取，超过1000 万元的其超过部分按0.5%提取。项目管理费从地方财政配套资金中列支，主要用于项目实地考察、检查验收、业务培训、项目及工程招标、资金和项目公示以及土地治理项目可行性研究、土地治理项目一般工程初步设计等方面的支出，不得用于人员工资、补贴、购置车辆等行政经费开支。地、省级农发机构和国家农发办由本级财政预算单独安排事业费用于项目管理各项支出，不得另提项目管理费。土地治理项目主要单项工程监理费及其勘察设计费。从地方财政配套资金中列支，按实际支出数计入项目工程成本。具体办法由国家农发办参照国家有关规定制定。

一、改进管理方式

农业综合项目开发在管理方式上采用垂直与横向管理相结合的方式，在农业综合开发项目系统内的业务主要以垂直管理为主，上级部门按照职责权限，对下级部门做好项目的任务屁神、验收管理、实施监督管理以及其他业务工作的审核指导工作；而组织机构建设和人员基金安排以横向为主，县级的农业综合开发部门要根据国家农业综合开发方针、政策，依据当地政府的统一安排，结合当地农业工作实际，和其它当地农口部门相互协调配合，共同使当地的农业综合开发工作进步。

二、根据管理特点改进

1.明确目标任务：现代农业综合开发管理工作的区域范围、开发工作、建设时间、项目建设内容、项目参与者、项目具体收益和实施者的明确性与纯铜的农业投资项目不同。明确了项目工作范围、预算、质量标准和进度计划等方面的信息，才能是项目建设者和管理者明确方向，是项目建设完成。

2.目标多元统一：农业综合开发项目从不同的角度看有不同的发展目标。前期工作、项目实施、验收维护、事后监控都应该有服务和服从选好、建好、管好项目的决心。

3.实行全程控制：事前、事中、事后是项目建设的三个过程。立项之前应该从多层次多方面对项目进行评估论证来保证项目选项的质量；在项目实施中要机制创新、检查创新、指导监督等保证项目按期完成建设，在项目完工验收时，要做好多层次检查来确保项目建设大道预期收益。

4.重视时序管理：由于农业综合开发项目管理工作周期特点，在项目的各个阶段具有强关联性和依赖性的明显特性，所以要在规定的期限内完成。

三、管理组织形式的改进

县级的农业综合开发办公室的主要工作是宣传和执行国家农业综合政策、开发方针以及规章制度，并且对项目进展情况进行编报汇总以及下达年度项目计划，推动项目实施过程中的组织指导工作。大力监督项目实施过程中的质量、投资、进度、加强对项目决策层制定目标的动态控制确保达到目标。

四、严格执行项目管理程序

1.准备阶段：项目管理的起点就是准备阶段。县级的农业资源开发部门要编制当地农业综合开发的五年规划。根据地区不同项目类型，经过专家实地考察和评定，运用定性定量相结合的方法，综合评估项目建设的必要性、资金配套、经济合理性、技术可行性等，为下一阶段做好充分的准备。

2.申报批准阶段：依照“至下而上申报、自上而下批复”原则将上下级的工作分配清楚。这一阶段的主要工作有：确定推荐项目、研究行性、编制项目年度实施计划、编制项目扩初设计。

3.项目实施阶段：在接到项目批复后要依照工程概预算和项目计划书进行严格施工。要积极组织建设单位做好项目招投标和工程监理的工作，并且这个阶段只要还要在项目建设的现场做好监督工作，及时解决协调项目在建设中的问题，保证项目的高质量费时短的完成。

4.竣工验收阶段：在项目建设完成后要对项目进行验收并且做出评价，对于不合格的项目在限期内给予批评并要求改正。

5.运行管护阶段：在竣工验收结束后要依照“工程养工程”及“谁受益，谁负担”原则，按照相关的政策规定，及时明确项目工程的产权归属，并且落实项目管护的主体以保障项目建设的长期收益。

五、改进项目资金的拨款方式

若是要提高资金的有效运行，就要改进现在的拨款方式。为了加强农业综合开发项目的资金管理，要求财政部门按照农业综合开发会计核算自读的要求实行专账核算。对项目实施单位实现的货币支出要有合理合法的凭证。

总之，本文根据现在的经济形势和以后的国家规定，从项目的管理方式、特点、组织形式、程序和资金管理方式五个方面对县级的农业综合开发项目和资金管理提出相应的意见，使之更实用，更适应国家的政策。

参考文献：

[1]丁祥海，唐任仲.项目管理中创新知识管理的研究.科研管理，2008.

[2]甘华鸣.项目管理速成.北京.企业管理出版社.2009.

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【关键词】房地产；开发；全成本；管控；研究

房地产开发成本控制是房地产开发企业的内功，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，而当前，房地产企业在工程项目开发过程中若想获得利润，不仅要提供适销的房源，而且还要有效地控制房地产开发成本，通过严格加强费用支出管理，来实现房价持续升高控制的目标。因此。如何加强项目的成本管理与控制显得至关重要。

一、全成本管控概念及组成分析

依其开发总成本价格组成方面进行划分，主要有下列方面：

1.土地费用及其税费：按照政府“招、挂、拍”等有偿出让方式取得的土地价格与契税之和；

2.开发前期费用：勘察设计费、报批报建费、三通一平费、临时设施费等费用；

3.建安及其配套设施成本：包括主体建筑工程费、主体安装工程费、室外基础设施费、公共配套设施费；

4.开发期间费用：开发期间各种行政收费，如：招投标费、各种检验检测费、面积测绘费、住宅专用基金、城市基础设施配套费、期间其他费用等；

5.三大费用：营销费用、财务费用、管理费用；

据经验数据，上述第1、3项即土地、建安及其配套设施费用占到总成本80%--85%的比例，是房地产企业的主要成本流向。

如三安及配套设施成本：该费用发生于项目开发的施工阶段，造价约占总成本的70-75%，但对成本控制的影响却仅占10-15%。

1、建安工程费，其主要有土方、基建、基坑支护、主体结构建设、以及机械设备安装等，约占总成本的65-70%，是房地产企业成本的主体。控此项成本的重点体现在：采购招标、合同、设计变更、现场签证等方面，故合约规划、采购计划、资金计划、合理控制设计变更等就是这一阶段控制成本必不可少的方法了。

2、配套设施费是受到外界因素影响最大的一块费用支出，约占总成本的5-10%。其主要组成为室外水暖、电、气、小区绿化及道路、大市政及公建配套费，此类费用有着各地标准不一、任意性强、标准偏高等特点，且房企可通过各种途径和方法，减少这部分费用支出，有效降低开发成本、提高经营效益。

二、房地产成本管理、控制方法

从上述开发成本的价格组成看，涉及了项目从决策、设计、施工、竣工、销售等各个阶段，因此科学、合理的成本管理体系，对于房地产成本控制工作而言是不可或缺的。

（一）目标成本观念

所谓目标成本，实际上就是企业在市场条件下，结合自身的经营发展方略，对预期售价、利润等事项进行预定，然后通过事后的努力来实现这一目标，在此过程中所体现的主要是以最大合理性为宗旨的成本提升策略。一般而言，目标成本资料包括三个方面，即目标成本测算表、目标成本控制责任书以及动态成本月评估。其中，目标成本测算表，主要反应的是项目总成本以及分项成本额，通常项目建设总目标成本所代表的就是建设成本控制底线，它主要由分项目标所确定的成本共同构成；对于目标成本控制责任书而言，它实际上就是对不同项目费用管理部门和职责进行说明的内容，即控制项目、手段以及重点与难点等，同时还要特别注意对已经施工完毕工程项目的开发成本教训等。对于动态成本评估而言，其所反映的主要是各成本项目之间的动态变化状况，同时还包括原因分析，成本控制意见等。

（二）目标成本控制原则分析

市场导向原则，即目标成本管控通常以市场为主要导向，保证目标效益的正常预期和实现。准确严谨原则，即目标成本指标一定要科学、准确，而且每一项来源均应当依据充分，确保目标成本管理的权威性与实效性。事前控制原则，即目标成本控制应当始终贯穿在项目建设的不同阶段，事先对可能发生的问题进行预期和控制，然后做好事中、事后的有效控制工作，以为辅助之用。动态管理原则，即项目建设动态成本管理过程中，应当及时准确地与目标成本相互比较，及时纠偏，保证项目建设的总成本一直处在目标成本可控制的范围之内。

（三）制定目标成本

第一，项目定位阶段的制定策略。在投资分析以及相关概念设计过程中，应当依据可行性报告、营销、成本、设计、工程以及财务管理等部门的讨论结果，对项目定位进行确定，并以此来实现项目定位过程中的全成本预算。对各项费用计划金额的确定工作而言，其主要有设计、环境配套、报建以及营销费用等，主体建安费以设计部提供的“各项经济技术指标”为依据，然后在测算基础上，有效地提出落实方案以及成本管理目标和建议，从而制定方案设计成本管理建议书，用以指导造价的有效控制。

第二，实施方案阶段的制定策略。在方案确定以后，对“目标成本测算表”进行细化和修订。根据部门工作实际情况和计划，分析和修正设计、营销以及报建方面的费用开支情况；建筑安装费用的管理与控制，主要是在施工材料和相应的设备选型完成以后，增加对主要材料和机械设备的目标成本研究。

第三，施工图预算阶段的制定策略。在施工图制作完成以后，应当对目标成本测算表进行全面的细化、修正，并以此来作为目标成本。按照已经施工完成的工程经验、责任成本体系之规定，对目标成本控制责任书进行编制，并以此作为招标、建筑施工以及材料采购等活动的重要指导文件。

从实践来看，对目标成本准确性产生影响的主要原因在于：

1）项目建设施工进度：在当前市场竞争如此激烈的背景条件下，加之资金回收困难和年度利润指标之要求，房地产开发企业将重点放在了施工进度管理上，通常在没有做好设计工作的条件下就招标、建筑施工，实践中施工建设与设计同时进行的现象屡见不鲜，造成目标成本无法制定或赶不上变化的情况。

2）成本数据积累的缺乏：因房地产项目定位及营销策略的差异，形成各类型项目成本数据、指标的不同。制定目标成本时无历史数据可借鉴或借鉴错误，也是编制不准确性的原因之一，故建立成本数据库非常重要。

（四）采用动态成本法执行目标成本

从实践来看，动态成本主要是项目施工建设过程中的预期成本表现形式，通过目标成本以及动态成本之间差异性的客观反映，可促进有关部门第一时间发现问题和病症，及时解决之。

1、全动态成本

对于动态成本而言，其关键在于实时性，即在项目全生命周期之中，都可以对项目成本状态进行实时掌握。项目执行与管理中，可以对项目全成本实时测算，这样才能有效地对成本和营销活动进控制。

2、一个中心与三条主线

实践中，合同性的成本作为动态成本中的最大变量，频繁的变动特点使其成为成本管理的核心所在。对于非合同性成本而言，比如政府报建的相关费用等内容，则比较容易控制。成本管理过程中，一定要注意以合同管理为中心；所谓三条主线，注意是指动态成本、发生成本以及支付成本。动态成本所反映的是任意一个时段的项目综合成本，同时也反映出其结构分布状况；所谓实际发生成本，即项目已经获得审定的建设工程数量，对项目建设的整体进度可予以有效的展现；所谓实付成本，主要是指已经支付的各种费用和款项，它与发生成本相比，所反映的主要是款项的实际支付进度状况，其中有应付和实付两种类型。

3、加强成本管理系统建设

成本管理系统是指能够实时反映出项目成本的信息平台，该系统的重点主要是围绕着合同实施的，其中有估算与目标成本，合同台帐、变更以及结算等，同时还有付款管理、动态成本以及资金计划等方面的功能。实践中，通常对其进行及时录入，为决策的做出提供重要的参考依据，例如付款的具体时间等，同时还可以对基础工作的息化管理进行有效的简化。

（五）目标成本的责任成本体系

在业绩评估的完成以后，还应当对该项目进行全生命周期成本管理的得失情况进行有效的总结，然后从中提炼出重要的成本指标，从而建立成本数据库。利用成本数据库，全部项目的中的成本数据均可以有效地保存下来，并对将来的业务活动发挥有效的指导作用。同时，该成本数据库的建立也体现出了知识管理理念，将知识作为房地产开发企业自身的一项财富，从而使房地产开发企业再上新台阶。