全面预算信息化管理范文

导语：如何才能写好一篇全面预算信息化管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 企业战略 全面预算 信息化管理

为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。

一、全面预算管理工具与应用

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

二、企业预算管理体系的基本内涵和内容

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。

三、预算管理实施的思考

预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，对现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议采用以现金流为核心的预算指标体系。将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。其次，避免过繁过细。预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。再次，避免因循守旧。预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。

四、建立多种指标相结合的业绩评价体系，在全面预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用

传统全面预算管理的业绩评价体系中财务指标通常占有主导地位，但是仅靠财务指标不能全面衡量企业的整体绩效，无法反映企业战略目标的实现程度。战略性全面预算管理指标体系在平衡记分卡的基础上，将财务（包括企业风险）、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度（下转第297页）这几个方面衡量指标结合起来，用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而描述了战略在公司各个层面的具体体现。在实际应用中，企业应在4M原则的基础上，根据自身情况选择相适合的预算指标。

此外，还应确立“严格考核与有效奖惩’的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。

总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。

参考文献

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［关键词］信息化；出版企业；全面预算管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.005

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2013）02-0010-02

全面预算管理是以预算管理为核心，对企业管理的各个环节进行全面的控制，是企业实施目标管理的方法和工具。管理信息化为完善、发展和应用全面预算管理创造了条件。

1　传统预算管理的局限

全面预算管理作为一种先进、有效的管理手段，在我国一直受到理论界和实业界的强烈关注，然而在实际操作中，大部分出版企业全面预算管理仍停留在编制年度生产计划和财务预算的水平上，显然已不能适应现代企业发展的需要。传统的电子表格式的预算编制方式，在不同程度上制约着企业全面预算的编制、执行、监督。主要表现在：①传统预算以财务预算为基础，不能做到“事前、事中控制”，仍只是“事后控制”；②预算编制周期较长，耗费大量的人力、物力和时间，可执行性差；③无法进行预算跟踪，及时分析预算差异，并采取相应的调整措施；④预算信息和预算执行信息相互孤立，无法实现共享，影响决策准确性；⑤忽视长期目标，短期预算指标与长期企业发展战略难以适应，各期编制的预算衔接性差。

2　信息化对实施全面预算管理的影响

全面预算管理涉及到出版企业各方面的数据和流程指标，而管理信息系统集成了企业的全部信息，能够整合数据与业务流程，实现企业全过程的控制与管理，充分体现全面预算管理的基本内涵。管理信息系统可以作为全面预算管理的载体，满足全面预算管理的要求。

2．1　信息化实现了业务的经营考核与预算的编制控制的有机融合

从预算编制到经营活动，从会计核算到考核控制，信息化使它们有机地融合在了计算机系统中，让各职能部门在信息系统中整合为一体，实现信息的充分共享，从而实现全面预算管理。通过全面预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运作。预算编制过程变得简单，编制周期大大缩短，预算实行情况得以及时分析，可以及时采取相应的调整措施。

2．2　信息化使预算管理成为一项基本管理制度，并成为提高员工工作绩效的行为导向

信息化管理克服了传统预算的不足，调整了组织架构，改造了业务流程，推动了预算管理由财务预算向全面预算管理转变，使预算管理成为出版企业管理的一项基本制度。全面预算管理过程涉及出版企业各部门、各项具体业务的方方面面，信息系统既使预算成为引导和控制经济业务顺利流转的重要标准，又为预算与业务活动的差距分析提供了方便的技术支持。以全面预算为指导，有效提高了业务运作效率。信息化管理使每位员工都参与了预算的编制工作，使他们明确了自身工作目标，实时掌握自己的工作状况与预算的差距，使预算成为提高员工工作绩效的行为导向。

2．3　信息化使预算控制成为内部控制的重要手段

信息化构建了全面预算管理体系，首先对组织机构的职能部门进行了结构重组，建立了负责全面预算管理体系的专职部门，负责实施全面预算管理和制定相关制度；其次构建了全面预算管理的控制系统，在财务业务一体化管理的基础上，明确各责任中心的预算考核体系和制度规定，提高了信息传递的及时性和准确性，通过预算指标对比实现对业务活动的预测、监控和分析，预算的控制作用得以有效加强，使预算控制成为内部控制的重要手段。

3　全面预算管理的实施

在管理信息化条件下，全面预算管理方案包括：全面预算系统的制订、编制预算、预算执行与控制、预算的分析与考评。全面预算管理作为财务信息化的重要内容，是出版企业财务信息化的重点之一。

3．1　年度的预算管理工作

出版企业各业务部门结合上年度自身生产经营计划和市场发展态势，按照出版企业预算管理相关制度的要求和统一格式做好年度预算的编制，进行指标的分解与制定，并通过全面预算管理系统模块逐级上报。预算指标包括销售收入、费用情况、利润增长等指标。主要包括：①销售量预测。主要是根据历史产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定下一年销售目标。②价格预测。主要是结合政府部门对教材等产品的限价、企业定价策略、当年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等因素，进行价格预测。③出版物标准成本计算。根据销售量计划，结合出版生产工艺和物料单，计算出版物标准成本，并分析成本构成。④间接费用计划。由营销、财务、编务等销售和管理部门编制间接费用预算。

3．2　财务部门的预算管理工作

通过信息系统支持的预算模板和指标定义，实现预算的编制、审核、调整、汇总。通过财务业务系统的集成，在编辑、印刷、发行等核心业务流程实现对预算的实时控制。通过系统支持，实现对预算执行情况的跟踪、比较，提供深入细致的预算比对分析。

3．3　建立全方位的预算执行监控体系

在信息化的支持下，出版企业建立了全方位的预算执行监控体系，通过全面预算管理来加强企业管控的力度，加大财务监控力度，从事后稽核向事前控制转移。在信息系统中，预算管理的执行涉及到企业的所有部门，全面预算管理的控制在财务部门的参与和监督下，建立以各责任中心自我控制为主体的全方位监控体系。主要是：①预算执行监控渗透到各个业务过程、各个经营管理环节，覆盖所有的部门和岗位，真正做到精细化。②健全监控措施。既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段；既有约束措施，又有激励手段。③与会计、审计等工作相结合，形成多道安保防线。既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查、内部审计、人事委派等措施。

主要参考文献

［1］王海林，续慧泓．财务管理信息化［M］．北京：电子工业出版社，2009．

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国外的研究表明，80%的企业都对自己的预算不满意。而如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高！同时，集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，时间往往长达半年之久！而这些问题之所以产生，在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。

中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶k/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶k/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶k/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶k/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。

金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶k/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。

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关键词：工程项目 信息化管理 计算机网络技术

中图分类号：TP 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2013）06-0153-01

引言

21世纪是一个信息化的时代，如果项目信息管理还依靠纯手工处理信息和纸介质传递，那就说明单位已经跟不上时代的发展了。如今的计算机网络技术已经深入到了各个行业领域，对人的工作方式产生了巨大的影响。工程项目管理是一种智力劳动，主要任务是对项目信息进行全面的收集、整理、储存、传递与应用，并使信息对工程项目的实施起指导作用。然而，随着一个工程项目的运行，其信息量的增长速度是惊人的，也是巨大的。如果利用计算机信息管理软件来处理这些信息，就可以帮助我们解决许多棘手的复杂的项目信息管理工作。所以如何利用计算机网络技术来管理项目信息，使项目信息管理更加准确无误，是当今单位在项目管理方面所须研究的新课题。作为单位的一名电脑维修管理人员，深知电脑对单位日常工作正常运行的重要性，一个完善的信息化管理系统将可以大大提高单位日常工作的运行效率。因此，建立完善的信息化管理系统对单位的长远发展至关重要。接下来，笔者将基于计算机网络工程全面信息化管理的概念和优势，对目前工程项目实施信息化管理的问题，建立管理系统的步骤以及其功能模块进行分析。

一、计算机网络工程全面信息化管理的概念

计算机网络工程全面信息化管理是指在组建信息服务平台，利用工程项目信息化管理软件，以计算机网络为信息传输载体，对项目信息进行全面的收集、整理、储存与应用，使项目信息便于提取与交流，使信息的传递变得快捷、及时、流畅。并且在特殊情况下，可以根据需要对项目信息进行动态调整，使项目信息更好的为工程的发展起到指导性作用。

二、项目全面信息化管理系统的建立步骤

1、建立项目信息管理模块

在建立项目信息管理模块时，首先应对项目全面信息化管理系统的开发应用目标进行全面的了解与分析，并对项目信息给予分类，如：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息等，然后利用数据处理软件，建立数据管理模块。这些数据管理模块通过数据终端设备、通信线路设备、计算机网络设备、数据库管理软件以及服务器集成在一起，能过有效的完成远程和近程的数据采集、储存及输出工作，这不仅节省了人力，而且使信息更加明确化。

2、建立工程项目信息编码

信息编码就是对原始信息符号按一定的数学规则所进行的变换，使信息成为计算机所能识别的语言。信息编码是信息处理的一项重要的基本工作，信息编码可以是信息更加方便于存储、检索与使用，在赋予信息元素以代码的过程中，信息编码必须标准化与系统化，结构要易于理解，易于掌握。除此之外，要根据信息的不同类型和用途进行分类编码，如项目的组织结构、项目的竞标单位。项目的投资成本等等，这不仅是信息结构一目了然，更加流畅而且有助于信息服务平台的建设。

3、建立项目门户网站

组建信息服务平台最简单的方式就是建立项目网站，将项目信息全部集合在一起，并进行分类处理，用网页的形式展示出来。随着工程项目的展开，与项目有关的图像、文字、合同、音像、视频等各类信息就会不断的产生。项目信息管理通过对项目各个环节、各个系统和各种数据进行分类管理，使项目信息便于处理、获取和交流，大大的提高了信息的流通速度。

三、计算机网络工程全面信息化管理的优势

1、有助于促进科学决策

将项目信息进行全面的信息化管理，可以增加项目信息的处理效率，使项目信息能够及时的实现共享与汇总，这这就有效的杜绝了依靠人力处理带来的种种弊端，避免了对实时情况的错误判断和采取的措施的不及时。而且在信息服务平台中，信息是以网络为介质进行传送的，信息质量相对于其它方式要高得多，快速得多，这样具有相同知情权的管理层就都能过及时的获知信息，进而共同商讨对策，保证项目管理决策的顺利进行。

2、有利于实现数据共享

利用计算机网络技术，对建设项目实行信息化管理，可以为项目参与这提供一个信息交流平台，使项目运行系统与外界环境建立起有效的信息沟通渠道，及时的进行沟通与联系。而且计算机网络技术的工程项目全面信息化管理可以是信息突破空间的界限，能高效的提高内部外部互传信息和内部进行信息交流的渠道与效率，使项目的各种相关资源能够及时进行汇总，对资源进行最大化的利用。

3、有利于提高工作效率

随着工程项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开。工程项目的信息量会逐渐的增加，这就大大的增加了项目信息处理工作的难度。但是采用信息管理系统可以有效的组织和控制信息采集与处理的有效性与合理性，能过为工作人员提供及时完整的信息，加强工程项目各个环节的协调性，使项目工程更加便于管理，这就大大的减轻工作人员的日常信息处理工作，从而可以促进工程运行速度和质量的提高。

四、结束语：

通过对计算机网络工程全面信息化管理的一番探索，笔者认为计算机网络工程全面信息化管理可以提高信息的处理效率，不仅能够为工程的顺利运行提高报障，还能为保证工程的质量，可以说工程全面信息化管理是发展的必然趋势。全面信息化管理不仅可以推动单位管理的信息化进程，而且可以提高单位的自身管理水平。虽然，目前我国的信息技术还存在一定的漏洞，但笔者相信，随着我国科技的发展，信息技术一定会不断的完善，为工程信息安全提供可靠保障。

参考文献：

[1]温智红.建设工程项目管理信息化发展问题研究[J].现代情 报，2011、7

[2]李宁远.浅谈工程项目管理的信息化[J].市场周刊？理论研 究，2012、3

[3]陶庆，王红春.工程项目管理信息化现状分析与对策研究[J]. 北京建筑工程学院学报，2009、9

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关键词：信息化平台 全面预算管理 建设

研究的缘起

全面预算是以货币及其它计量单位反映的企业未来某一特定时期生产经营管理活动等各项指标的行动规划及其相应措施的定量说明。全面预算管理就其本质特征而言是基于企业效益目标，集计划、预测、控制于一体的全面管理活动。全面预算是一种有效的企业管理工具，也是一套系统的企业管理方法，全面预算管理可以促进企业各种资源合理有效配置，并与相应的绩效管理配合控制费用支出，预测资金需求与利润，确保企业战略管理目标的实现。

随着社会经济的发展，市场竞争的加剧，很多企业努力朝着集团化方向发展，在企业规模不断扩张的背景下，企业管理水平也在提升建设中，全面预算凭借优化和整合企业资源，提升企业运营管理的强大功能，成为企业战略发展的关键支持点。基于此，企业全面预算管理在企业管理中的重要性已经引起企业高级管理层的关注，一场预算管理变革已经在大型企业中掀起。根据有关资料，30%以上的大中型企业已经开始实行全面预算，但是在实施范围与执行力度方面企业存在差异。与此同时，激烈的市场竞争也促使许多大型民营企业集团纷纷展开全面预算，在这种竞争格局下，企业从战略架构到战术实施，都力争实现突破和创新。全面预算实施过程中虽然还有很多不尽人意的地方，但是信息化迅猛发展给企业全面预算带来崭新的希望。

近年来，许多大中型企业遵循全面预算管理的理念与思路对传统计划管理进行革新，借鉴国际经验并挖掘企业全面管理的内涵，全面预算管理已经成为大中型企业特别是集团企业寻找管理提升的突破口和主线。为此，政府各种规章制度要求企业实施全面预算管理，也凸现了企业全面预算管理这一科学理念己渐渐被政府、企业与大众所重视，并逐渐进入制定规范和实施阶段。同时，大量的企业管理经验告诉我们：在企业中应用强有力的全面预算管理，可以更好的提高企业管理质量，推动企业的不断创新，促进本企业健康发展。但是，囿于对全面预算管理的本质和精髓不充分的认识，再加上企业发展的外部环境多变，企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题，问题的存在是我们进行相关研究的出发点和切入点，本文沿着企业推行全面预算管理的阻力因素分析，尝试寻找符合我国企业实际的基于信息化平台的建设全面预算管理体系的路径。

企业推行全面预算管理的阻力因素分析

（一）预算工作整合思想缺乏

长期以来，大多数企业把全面预算混淆为财务预算或财务计划，认为预算都是财务部门的事情，只要是同预算有关的事情全都归属到了财务部门，其他部门只是提供一些辅助数据而已。在这种观念的主导下，企业推行全面预算不仅加大了财务部门的工作压力，而且企业内部间的信息传递与工作经验交流也会遇到来自其他部门和人员的阻力。

现实中，许多企业没有总体预算管理构建，而仅仅局限于财务方面的预算控制，看重企业的结果利润，缺乏企业整体的预算控制与分析。企业整合管理思想的缺乏常常导致部门之间的冲突，预算执行的乏力。其实，全面预算是企业综合的管理系统，它的内容包括投资预算、管理预算等。全面预算直接关系到各种资源在企业内部的分配，是企业战略管理的重要手段，在编制过程中，企业战略目标进行层层分解，每层机构、每个人员既是预算目标制定的参与者，也是预算管理的执行者，因此，企业全面预算管理是基于全员参与的管理。

（二） 全面预算的组织保障体系不完善

组织体系在企业全面预算管理是处于核心地位，有力的组织保障体系主导着企业全面预算管理的发展，充分保障企业全面预算顺利实施。然而，我国企业在践行全面预算管理过程中，基本上没有建立起完善有效的组织保障体系。一方面，许多企业专门的全面预算管理机构尚未建设起来，另一方面，正如我们前面分析的那样，大多数企业把全面预算混淆为财务预算或财务计划，认为全面预算仅仅是在企业财务预算基础上的拓展，全面预算只是财务行为，理应由财务部门及财会人员制定和实施。事实上，我国大多数企业现行的组织结构并没有把企业的生产、销售等基层业务部门纳入全面预算编制过程的范围，这不仅降低了企业预算的可靠性和可操作性，而且缺乏基层机构和人员的真正参与，预算在执行过程中也将会遇到很大的阻力。

很多企业预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动中，预算更多地是关注企业成本的变化，而不是强调企业价值的增加，正是缺乏一个健全的预算管理组织保障体系，导致企业不能有效开展全面预算管理制定、反馈与考评，不能较好地凸现全面预算在企业经营管理中的作用。

（三）预算管理的考评及反馈机制不健全

目前，我国企业推行全面预算管理的另一阻力是企业重预算编制、轻执行，而对预算执行绩效考评及反馈没有健全的机制，企业预算管理目标管理缺乏相应的预算考评制度，致使预算无法成为相关机构和人员的约束，预算的权威性和严肃性大大降低。同时，健全的预算反馈机制也没有形成，预算指标没能有效执行，就算部分机构和人员认真执行了，也很难界定出执行的效果。对预算工作执行到位的单位和个人缺乏相应的激励机制，对不执行或不严格执行预算的机构和人员缺少必要的惩罚措施，既影响了企业预算管理工作的深入开展，也同时造成了人力、财力的浪费。

预算考核及反馈是企业业绩评价奖惩的依据及激励导向的节点。但目前在我国大多数企业中，较普遍地存在着考核主体不清晰，考核指标不具体，考核标准不统一。这种现象最终会使企业预算管理无法全面实施，也不能保证企业管理水平的提升。

企业基于信息化平台建设全面预算管理体系的路径

现代企业要想成功实施全面预算管理，必须借助于信息化平台。企业信息化平台也要定位于项目管理，要求全员参与。随着信息技术在企业生产经营管理中的广泛应用，实现各类信息化技术的集成成为现代企业信息化进程中必须解决的问题。一些主流的信息化产品厂商为企业提供更紧密的集成方案，已经拥有了全面解决企业各个环节预算管理问题的信息化解决方案。为此，企业应从以下几个方面推动企业基于信息化平台全面预算管理体系的建设。

（一）借助信息化平台架构企业全面预算管理体系

企业架构和实施全面预算管理过程中，信息化平台对企业成本费用的有效控制、业务流程的再造和风险管理起到重要的支撑作用，也正因如此，企业信息化被认为是全面预算管理体系建设中的重中之重，随着企业管理水平的不断升级，一场前所未有的基于信息化平台的全面预算管理变革在许多企业集团管理提升变革中掀起。在这场变革中，需要借助一个全面预算管理信息化平台；一套融合战略、业务、财务的预算体系且符合中国企业特点的预算管理软件。借助信息化平台架构企业全面预算管理体系的理念是：以子公司或基层机构为起点的预算编制流程；单位内部上下机构可以不断往返的申报和分解预算；总部或上层机构也可以有效的指导和监控下属公司或基层机构预算的编制，确保公司总体的预算政策能够有效的得到贯彻和执行。同时，预算编制和调整中的多级审批可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警。通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

（二）构建完善的预算管理组织体系

企业全面预算的科学制定与客观评价的基础是一个完善的预算管理组织体系，在企业发展过程中，完善有效的预算管理组织体系能较快适应企业内外部环境变化的需要，实现组织的动态平衡。当前，我国多数企业的预算管理组织不完善，基本上都是由财务部门主要负责，这种情况下，企业很难以达到全面预算目标与各级组织机构间的预算一体化管理。因此，企业应建立联动的多层级预算管理组织体系，其组织模式如图1所示。

多层级的预算管理组织体系由董事会、预算管理委员会、预算管理工作机构、预算责任中心组成。董事会和预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的规划，审查和批准公司总体预算方案。预算管理工作机构是预算管理日常工作机构，负责全面预算管理的各项日常工作。预算责任中心是预算的执行机构，它包括投资中心、利润中心、成本中心、收入中心等，负责具体的组织编排本中心的预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。

（三）加强预算管理的考评和反馈并提升全面预算管理的激励作用

企业全面预算管理目标设定后，层层分解出各级部门及相关人员的责、权、利，清楚地界定每一个岗位及岗位之间界限，并确定出岗位的相应责任人。同时，通过关键业绩指标确定机构与人员的岗位薪酬，促使各层次的人员齐心协力，共同为实现全面预算目标而努力。借助多层级预算管理跟踪报告制度，对各项预算目标进行实时跟踪分析、监控。在实施考评过程中不断强化预算编制信息的反馈，对偏离目标的行为及时纠正，增强企业员工的认同感和责任感。充分发挥企业各级员工参与管理的积极性与主动性，促进企业总体管理水平的提高。在面向市场做全面预算时，要求编制的全面预算指标具有激励导向作用。而在全面预算的执行和考核过程中，往往由于全面预算激励不足致使执行者过分强调自己业务的特殊性而抱怨全面预算，使得全面预算方案不能有效贯彻执行，最终导致全面预算管理虎头蛇尾。

（四）把财务部门的全面预算变成全员的全面预算

长期以来，绝大多数企业和人员都把全面预算当成是财务部门的事，其他部门不需要过多参与，仅仅是辅助提供一些数据而已。因此，我们在基于信息化平台重新架构企业全面预算体系时，财务部门也是处于提供服务支持的位置，预算应由承担实现具体管理目标责任的责任主体负责编制，财务机构和财务人员应做的只是参谋、建议和协助工作。真正的数据来源是企业整体战略目标的分解，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

结论

在信息一体化发展的背景下，企业全面预算管理迎来了崭新的发展时期，基于信息化平台的全面预算管理不再是一种理念，一句口号，许多大型企业实施全面预算管理后取得的成绩是有目共睹的。当前，我国许多企业在全面预算管理的应用中存在着理念和认识上的偏差。因此，研究和探讨企业全面预算管理具有很强的现实意义。全面预算实施过程中虽然还有很多不尽人意的地方，但是信息化迅猛发展给企业全面预算带来崭新的希望。企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题，问题的存在是我们进行相关研究的出发点和切入点，有关方面要不断地摸索经验和总结教训，从而提高企业的全面预算管理水平。

参考文献：

1.吕雪梅.构建全面预算管理体系的研究.商业经济，2011（10）

2.曾文景.全面预算管理在施工企业的应用研究.广东科技，2011.20（12）

3.刘畅.企业全面预算管理应用问题研究.沈阳农业大学硕士论文，2007

4.赵晓梅.企业集团全面预算管理分析.天津经济，2010（8）

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关键词：内部控制；事业单位；财务预算

1概述

对事业单位进行财务预算管理具有非常重要的意义，不仅是事业单位实现年度工作计划的基本保障，也是事业单位制定财政计划的主要依据，更是事业单位财务管理工作的重要内容。因此，事业单位必须要建立起科学、完善的财务预算管理体系，确保财务预算能够按照计划顺利实施。正因为事业单位财务预算管理具有如此重要的作用，我国各界学者积极的对财务预算管理进行研究，并取得了一定的成效，本文以内部控制为背景探讨了事业单位财务预算管理存在的问题，并以此为基础提出了优化事业单位财务预算管理的措施。

2事业单位财务预算管理主要问题

2.1未构建完善的信息化预算编制体系

随着我国进入到信息化社会，事业单位财务预算管理中也引用了信息化技术，然而现阶段没有制定相关的法律条文对信息化财务管理平台进行有效管控，从而导致信息化技术没有深入到财务预算管理中，仅仅应用在制作电子表格等表层工作上，相关部门之间也没有建立良好的沟通桥梁，给财务数据共享造成较大障碍[1]。另外，财务系统管理功能方面也存在欠缺，仅仅进行了年度预算管理，没有对月度以及季度财务预算进行管理，在项目预算功能方面，只是对数量以及资金方面进行管理，没有将财务数据与资金预算结合起来，导致信息化财务预算管理体系没有发挥出应有的价值。

2.2未制定健全的预算管理监督制度

现阶段，我国财务预算管理人员没有充分认识到自身工作的重要性，对预算申报工作不上心、不认真，从而使得预算申报的资金数额和实际情况产生较大的出入，不利于对财务预算进行综合评估，也不能够为事业单位制定未来财务计划提供真实的数据支持，在使用信息化管理平台进行财务预算管理工作时，由于未制定健全的财务预算管理监督制度以及考核体系，财务资金的流动情况不清晰，没有完善的预算审核以及执行标准[2]。

2.3预算管控与更改的信息化流程不严谨

国家财政部门对事业单位的财政拨款方面具有明确的规定，要求事业单位严格遵守专项拨款资金的使用方向和范围，事业单位以及个人不得私自变更专项资金用途，当出现确实需要变更的资金项目，必须要严格按照变更流程进行。但是，现阶段绝大多数事业单位没有认真落实财务预算管理工作，制定的财务预算与实际情况相差较大，对预算使用阶段出现的误差没有立即改正，仅仅在计算机系统中将错误的数值进行更改，降低了财务预算管控的力度。

3内部控制背景下加强事业单位财务预算管理的策略

3.1制定全面的信息化战略规划

事业单位在进行财务预算信息化平台设计与实施时，制定全面的信息化战略规划是建设工作的重中之重，能够为事业单位完善财务预算管理方案指明方向。对事业单位财务预算管理本质含义进行分析，可以看出事业单位的战略规划主要从局部业务到部门业务，最后到整体业务的集合，这样的步骤是事业单位财务预算管理的基本规律，在制定财务信息管理战略规划前，必须要对信息进行深入了解，这样才能制定出符合现代社会需求的事业单位财务预算信息化管理平台[3]。在制定长久的财务预算信息化管理平台时，必须要结合事业单位10年以内的战略规划，将其作为工作的重点和基础，从而制定出合理的年度财务预算。在制定事业单位年度财务预算时，必须对原有的预算管理模式进行改变，采用动态管理的方式设定年度财务预算，根据资金的实际流动情况，及时的更改与完善下一阶段的财务预算，牢牢掌握不同时期下的财务预算最新信息，并对其中的数据进行分析和总结，并获得有价值的结论，促进事业单位财务预算管理体系的进一步完善[4]。

3.2制定完善的预算管理信息化

调整制度事业单位在进行财务预算管理实践时，当财务预算管理与实际的流动资金差别较大，同时无法满足当下的预算管理标准时，需要利用财务预算管理软件对问题进行分析，寻找出错误的地方，在条件允许的前提下，可以对事业单位财务预算管理平台进行深层次的开发，也可以将自身的特殊要求下达给软件开发企业，让其进行量身定做，使得信息化预算管理平台能够更好的服务于事业单位，推动事业单位财务预算综合管理水平的提升。

3.3构建财务预算管理信息化平台，实现数据共享功能

不同类型的事业单位对财务预算信息化管理平台的要求的各不相同，必须要结合各自的特点建立符合要求的信息化管理平台，并实现各个信息化管理平台之间的数据共享，确保每个部门都可以观看到其它部门的财务数据，同时要对部分部门提供有用的财务与非财务信息，进而促进事业单位财务预算信息化管理平台的不断发展[5]。信息化财务预算管理平台的构建是事业单位进行财务预算管理改革的重要方向，事业单位财务管理体系必须要将国家政策与现代网络技术相互结合，构建出符合事业单位需求的财务预算管理系统。

4结论

在本文当中笔者结合自己的实际工作经验对事业单位财务预算管理存在的问题与加强策略进行了研究与分析，希望能对我国事业单位能够有所启发，从而提升我国事业单位财务预算管理水平。

参考文献

[1]代玲玲.新预算法视角下行政事业单位财务管理问题的研究[J].财会学习,2018(23):67+69.

[2]王海霞.新形势下加强行政事业单位财务内控管理的必要性与对策[J].中国乡镇企业会计,2018(06):248-249.

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煤炭企业管理包含很多方面的管理，如人力资源、机械设备、技术、生产、销售及财务等。而在不同的时期，企业管理中心地位也不同。如在计划经济时代，生产计划管理是煤炭企业管理的中心地位;随着市场经济的发展，由开始的销售为中心转为以资本为中心;随着煤炭市场的走强，煤炭企业实现大规模集团管理，由资本管理为中心转到目前以财务管理为中心的管理。随着煤炭市场持续火爆，自身资源的不可再生性，决定了很多煤炭企业寻求自我转型，如参与新能源产业、兼并煤矿、发展与煤有关的产业等，在进入这些项目前，作为投资方，其决策肯定不能由领导主观臆断或凭经验进行，而是在进行科学调研，对其进行静态、动态财务投资进行分析，做出现金流量表，做出科学客观预测，给领导提供科学的决策。这决定了今后很长时间，煤炭企业中财务管理将是中心地位。

2煤炭企业财务信息化管理必要性

在全球化的形势下，煤炭企业的竞争尤为激烈，在形势变化的市场中，谁能及早做出准确的决策，谁就可以生存及发展下去，并拥有主动权。因此信息化成为了煤炭企业生存的生命线。这就要求煤炭企业建立全面信息化管理，作为目前煤炭企业中核心的财务管理则更要建立信息化系统，加强对资金监控，强化财务管理，共享企业内部信息，避免财务信息失真及数据有误，保证企业健康发展。财务管理信息化的必要性主要表现在以下几点。

2.1提供决策支持

财务管理活动主要由筹资、投资及利益分配三者组成，三者相互制约和影响，却又是一个整体。财务管理信息化可以对企业发展提供财务上的决策，通过预算指标及控制措施，下达到各个子公司层面，并对各个子公司执行情况进行监控和跟踪。

2.2保证决策的可靠性

正确的决策往往来源于准确的数据完成，如果决策没有准确的数据，那么财务管理决策的应用价值则毫无意义。构建财务信息化管理，就是要系统能自动获取最基础及准确的数据。它不仅能得到准确的会计数据，也可以得到企业业务数据，还可以询问到当前、历史数据，这为高层决策提供了可靠性。

2.3加强财务管理

以信息化管理为平台，财务管理可以实现事前、事中和事后控制的统一。事前控制中为分解决策目标，落实到基本业务层面去进行处理。事中控制是在执行过程中对其进行实时监控，并与预算或财务指标进行比较，随时纠正。事后控制是对执行结果与决策目标进行比较，并对执行结果进行分析，为企业后续决策财务管理提供依据。

3财务信息化管理存在问题

3.1认识不到位

煤炭企业作为集团化管理，财务管理信息系统是一项非常重要的管理工程，它不仅涉及企业管理理念、资金运作方式的变革，还涉及生产组织形式等多方面变革。目前，很多煤炭企业管理人员认为煤炭作为不可再生资源，不必参与国际竞争，安于现状，没有创新意识，忽视企业财务信息化管理。还有就是企业领导只以局域网内建设为标准，而对局域网外的建设则不重视，忽视信息化资源的开发。

3.2指标不一，预算管控难

对大多数煤炭企业，目前并没有一个全面预算体系，也没有相应的技术支撑，因此对财务管理是在一个简单的模式中管理。

3.2.1集团监管力度小和时效性不足

目前对集团公司暂时无法改变的事实是，对于各下属公司和企业的财务资金变动情况难以掌握或掌握不及时。集团仅仅依靠对下属企业资产监管和报利润指标已经完全不能适应现代企业中财务管理的需求。集团预算体系无法有效建立时，事情缺乏投资计划及预算编制，事中缺乏有效监控，事后仅仅审计监督，这些问题都给集团财务管理带来巨大的风险和困难。

3.2.2各级单位对预算认识不同

在集团层面，对投资项目的控制及财务数据和下属企业有所不同，这就存在差异。而下属企业又经常从自身局部管理出发和需求建立自身的预算管理，而又被集团使用。因此，只有从上至下对预算分层分解和完善的基础才能建立集团预算体系。

3.2.3财务信息的准确性不高

目前集团公司中，由于受到部门利益、内部控制及业务能力等因素限制，经常出现集团下属企业财务问题，如报表不准确、会计核算不准，还有经常造假去掩盖下属企业的实际经营状况。

3.3有效的财务集中管理模式还没有形成

在企业管理中分权和集权是对立统一的。从现代企业先进的管理实践中可知，财权必须统一，事权可以分散。而目前很多煤炭企业中，企业管理层过多，出现“母不认子”“子不认母”等情况。大多数企业的部门都分散，缺乏信息联系和数据集成。企业内部没有形成高度集中的财权，没有统一信息化平台，没有统一的财务资金调配和监控制度，直接导致信息传输不顺。从另一个角度可以看出，财务数据、融资、结算不能集中，企业决策者往往不能及时作出准确及时的决策，更无法对企业的财务进行监控及了解。

3.4数据归集的时效性较差

目前C/S架构是煤炭企业运用最普遍的财务软件，对于企业内部各会计主体都有独立服务器，可是缺点是，安全系数不高，数据不集中。另外环境也是一个制约因素。对财务信息汇总核算和分析，该软件无法及时做出信息支持领导的决策。

4完善财务信息化管理的措施

4.1树立财务管理为核心的思想和理念

在煤炭市场不断变化的环境下，要加速对煤炭企业的发展及改革，摒弃目前落后的管理模式，确定财务管理为企业管理核心的企业经营管理理念，加快财务管理信息化管理的建设。在企业经营中，对资金监控及财务管理要从企业内部抓好，提高企业整体的管理水平。总之在现代企业的管理中，应以财务管理信息化管理为核心，建立财务管理信息化系统，不仅可以强化企业的管理，还可以减少金融风险。

4.2实施煤炭企业的管理及制度创新

完善企业财务管理不仅仅是网络技术问题，而是建立在企业集中对财务管理的基础上，以建立财务公司和结算中心为手段，以建立企业集中重要的财务管理制度。通过建立财务结算，实现企业内部统一软件和网络为支持，通过运用网络技术达到财务统一。

4.3明确企业各级部门及人员的职责和任务

4.3.1加强企业内部组织管理

在将下属企业单位财务管理纳入集团企业财务信息化管理之前，核查和研究目前网络化管理的现状，紧密结合企业财务管理的任务，制定适合本单位的财务管理信息化。这可以使总体规划指导在各级单位和业务中有序的进行。

4.3.2要注重分工协作

明确财务管理信息化网络设施和应用系统的建设、管理、使用及需求，分清财务管理信息化系统的职责和任务，以避免盲目建设、重复开发的情况。

5结论

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关键词：财务管理 资金管理 企业财务信息化管理 科学性准确性 及时性

20世纪80年代，电子计算机逐步在财务管理中应用，财务信息化管理由此诞生。随着计算机技术、电子通讯技术和网络技术的迅猛发展。信息化与企业融合，企业财务分析越来越精确，给企业带来了巨大的竞争优势，赢得了巨大的经济效益。其主要体现于通过企业财务信息化管理的手段以实现企业科学的决策，科学的管理，达到提升企业竞争力的目的。

1 财务信息化管理

1.1 财务管理财务管理是社会生产力发展的结果，是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理，即财务管理。

1.2 企业信息化管理一些企业利用信息技术成果，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产率，增强企业竞争力的一种管理系统。它是一个比较完整的集成化管理信息系统，包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统。

1.3 企业财务信息化管理说的是现代企业利用先进的信息化技术和现代化的管理手段，进行企业流程再造，建立起会计信息系统，销售系统，在网络环境下进行财务核算、分析、控制、决策，处理各种财务关系，深化人力资源的管理和企业的改革，提高企业经营管理的质量，从而实现企业利润最大化、每股盈余最大化、企业财富(价值)最大化、相关利益最大化的财务目标。

2 推进企业财务信息化管理，促进现代企业制度的建立

我国企业要更好的适应国际竞争的需要，必须推进信息化管理建设，提高企业管理水平和国际竞争力。企业管理的核心是财务管理。财务控制和财务预算组成了企业财务管理循环。主要环节包括：制定财务决策，制定预算和标准，记录实际数据，计算应达标准，对比标准与实际，差异分析与调查，采取行动，评价与考核，激励，预测。积极推进企业财务信息化管理建设，是当前加强企业管理，深化企业改革，建立现代企业制度的重要的工作。

2.1 运用信息化管理为财务核算和预算管理提高准确性企业的财务管理是一项综合性管理工作。财务管理的职能包括了资本预算、公司融资、人员管理、专业技能、财务制度、资金管理和短期投资、财务分析、税务管理、人力资本管理、信用政策等。财务管理与企业各方面具有广泛联系。财务管理能反映企业经营状况。企业财务管理以预算为主体牵头，实行全面预算管理。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。现代市场经济，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。信息化管理手段在财务管理中的应用，为财务核算和预算管理提高了准确性。企业利用现代信息化手段编制企业经营预算，进行有条不紊的预算管理。财务控制和财务预算有密切联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段，它们组成了企业财务管理循环。信息化管理手段的运用，促使财务对公司的业务起到了事前准确预算、事中控制、事后准确核算的作用。企业的决策是否得当，经营是否合理，技术是否先进，产销是否顺畅，都准确地在企业财务指标中得到反映。

2.2 运用信息化管理为财务管理提高及时性财务管理是企业管理的核心，它是通过价值形态对企业资金运转的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动中。计算机技术在财务管理中的应用提高了财务运算、核算的准确度，同时也加快了财务运算、核算的速度。

财务信息化管理是按照系统化的观点构建新的财务管理模式。互联网成功地运用于企业经营，财务信息化管理及时地提供财务数据，并实现所需数据的财务核算。以期做出正确的抉择。因为财务的信息化可以有效的节约时间，并实现企业内部各部门之间的财务信息资源的共享，这样就增强了财务管理的及时性。为企业管理者做出正确的抉择，争取有利的竞争机会赢得了时间。

2.3 信息化管理能够执行严格的资金管理企业对财务管理的核心是资金。企业对财务的管理，就是对资金流量的集中管理与控制。企业迅速发展，跨区域经营的企业越来越多，企业对资金控制管理上的出现的问题日益突出。如果企业资金管理失控，监控缺乏手段，缺少统一资金管理系统，缺少资金统一管理和规划使用，轻者向银行贷款，增加企业的债务和财务费用，严重制约企业的健康发展，重者可能威胁到企业的生存。加强财务资金管理，必须把财务资金管理贯穿到生产经营的每一个环节，从市场调查、项目可行性论证开始，到企业洽谈合同、收取订单，每一个环节，必须考虑企业的财务和赢利能力，保证企业取得最大的经济效益。企业财务信息化管理使财务能够及时掌握采购计划的全部信息，做好资金和付款计划，有效地减少资金管理的漏洞。还能实时地知道每一个客户当前的账目情况、历史信誉记录，进行是否发货的资金审核，减少了人为控制的难度和随意性。

运用现代网络技术，发挥信息化管理系统的优势，计算机网络技术和统一的财务管理软件在企业财务管理中的应用，可以简化采购、销售与财务之间的流程过程，提升企业资金管理效率，有效发挥财务监管机制，保证资金管理。

3 推进企业财务信息化管理的措施

3.1 更新管理理念，实施财务信息化管理财务信息化管理体现着现代企业管理思想，它要求改变领导方式、内部政策、组织结构、考核程序和标准。企业要建立财务管理信息化的管理模式，首要任务是领导要转变思路，树立起正确的管理理念。要做到这一点，就需要相关的政府部门加大宣传的力度，并开办学习班，以成功的典型为代表做现身说法，以达到改变领导观念目的。这项工程的规模越大，高层领导参与和支持的重要性很大。

3.2 提升会计的质素，加强风险管理建立起了信息化的财务管理体系，会计人员必须具备熟练的计算机操作技能和掌握数据库、网络技术等一系列新技术、新知识，以提高自身的业务素质。特别是信息化条件下，网络技术的革命带来企业管理、营销方式、财务管理的革命，尤其是电子商务的出现直接影响了会计信息的处理和披露，同时也改变了人们的办公方式，财务软件向网络化、管理型发展，迫切需要会计人员掌握必要的网络和应用软件知识。因此，会计的素质提高是建立财务信息化管理的必然要求。

总而言之，信息技术的发展提供了机遇，同时也给企业经营管理模式带来了冲击。作为企业管理核心的财务管理，充分利用现代信息技术，通过信息系统的建立，得到系统的整合和优化。企业财务的信息化管理推动企业整体管理工作的信息化，带动企业各项管理工作的升级和更新，促进企业发展壮大，提高企业的综合竞争力。

参考文献：

[1]郭宗文.我国企业财务管理信息化协同模式研究.中国管理信息化.2008年16期.

[2]刘丙耀，刘妍彬.企业信息化对财务管理的影响会计文苑.财管论文，2004-10-12.8:51.

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中图分类号：F275 文献标识：A文章编号：1009-4202(2012)03-000-02

摘要:信息化是提高企业财务管理效率的有力工具，也是企业财务管理发展的必然趋势。推进企业财务信息化管理建设对于增强我国企业的核心竞争力、积极参与国际竞争有着十分重要的战略意义。

关键词 : 信息化管理财务工作布局

管理信息化是改变我国企业传统管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业管理模式。在互联网发展迅猛的今天，利用信息技术来有效组织和发挥财务管理的功效，为企业的业务经营分析、决策提供有力的支持已成为众多管理人员的共识。企业信息化改进和强化了企业物资流、资金流及信息流的集成管理，对企业固有的财务管理模式产生了强烈冲击，带来了根本性的变革。

一、信息化管理对企业财务工作的影响

企业建立现代企业制度，进行信息化建设，其各项管理工作是有机地联系在一起的。企业的财务管理工作整个管理工作的一个重要组成部分，其信息化工作也必然要与其他部门的信息化工作相协调。因此财务信息化建设是企业信息化建设的重要组成部分，财务信息化系统是整个企业信息化系统中的一个重要的子系统。

（一）对财务管理信息分类的影响

财务管理所需的信息，除货币量化了的财务信息外，还要有市场信息、人力资源信息、组织管理信息等非财务信息。对于信息的分类，不再按信息的来源划分，而是按照信息的应用的层次划分。财务管理信息分为：基础信息、加工后信息、决策信息，基础信息可从财务管理系统中直接获得，加工后信息是对基础信息进行的简单处理的信息，满足一般管理的需求，决策信息则是以基础信息和加工后信息为基础的可推理决策的信息。

（二）对信息与沟通的影响

在传统财务管理模式下，由于条件的限制，使得出资者、经营者、财务经理、财务人员之间相互脱节。实现财务管理信息化以后，借助于信息通讯技术，可以使得这四个层次的人员保持实时全方位的联系，从而构筑一个四个层次的财务管理系统，各司其职，全部包括在财务管理体系之中。

另外，在信息化财务管理过程中需要按某种形式辩识并取得来自企业内部及外部的财务信息，并在财务组织内部进行沟通以使财务人员清楚地获取有关其控制责任的信息，履行其责任。与现代信息技术相结合的财务信息系统具有开放化、实时化、电子化的技术特点，在财务工作中展现出新的特点并发挥出新的作用。

（三）对财务人员的影响

信息化的实现将财务人员从繁复的会计核算中解脱，从而有时间进行财务分析和决策。在财务岗位的设置和分工上与传统模式有了很大区别。财务内部控制和互相监督的方式已经完全不同，关键不在于财务人员与财务人员间的牵制，而在于财务人员与系统维护人员间的分权。

二、信息化管理下企业财务工作的目标定位

信息化管理思想下，企业财务管理工作也需要借助现代计算机技术以实现财务工作的全面信息化管理。具体而言，财务信息化管理建设总体目标是在企业范围内建立一套安全、规范、统一、实时的财务信息系统。根据当前财务管理业务的内在需求，目标如下：

（一）建立统一的财务信息化管理平台。统一的财务信息化平台是实现企业财务管理的基础和信息化的先行目标。包括统一软件和数据接口、统一报表格式、规范会计核算方式，在满足不同会计核算制度的前提下，统一会计科目、代码和会计政策等。

（二）加强财务监督职能，做到财务信息的实时共享。实现远程查询、溯源查询等功能，可以对单位财务信息进行实时监测，结合内部审计，及时发现问题。

（三）实现强大灵活的报表生成系统。建立统一的报表体系，快速自动生成、汇总各单位的各类会计报表，支持基本报表、行业报表以及公司内部管理等各类报表，支持多种格式的报表输入输出、接口良好，能和其他软件的报表格式进行数据交换。

（四）支持财务分析、管理会计和决策分析功能。满足各类财务指标的分析需求，在信息实时、准确共享的基础上，支持领导查询和决策分析，全面提高各基层单位的财务管理水平。

（五）建立企业预算管理体系，强化财务管理功能。根据不同层次单位的特点，设计不同的预算管理方案，深化预算管理工作，建立完善资金、财务、资本、筹资等预算，使预算的组织、编制、实行与控制、调整、分析与考核形成一套完整、规范的闭环程序。

（六）实现高效有序的资金管理。建立高效有序的资金管理体系，对资金进行统筹调度，改善资金结构，合理配置使用资金，解决资金沉淀与短缺并存的问题，掌握企业资金流向，提高资金使用效率，降低资金使用成本和资金运营风险。

（七）建立便捷实用的资产管理体系和灵活的绩效评价考核体系，将产权登记、清产核资、资产评估、股权管理等资产管理软件与财务管理系统连接起来，实现资产管理与财务管理的一体化，提高资产管理的效率；建立适合企业实际的绩效评价考核体系，实现与财务信息系统的无缝连接，通过绩效评价，促进企业改善经营管理，提高经营绩效。

三、推进财务工作信息化的主要风险

随着计算机技术，特别是网络技术的发展和应用，传统的手工会计系统正在向电算化会计系统及网络财务系统方向发展，传统会计将以提供财务信息为主。这无疑是单位管理手段的巨大进行步，极大地促进财务工作效率的提高，但同时也给单位财务管控带来了新的问题和挑战。

（一）网络财务的开放性增加了财务信息失真的风险

网络技术是计算机发展的必然趋势，但网络环境具有开放性的特点，给财务信息系统的内部控制带来了许多新问题。如在网络环境下，信息来源呈多样性，可能会导致财务信息过滤难度加大；大量财务信息通过网络通讯路线传输，有可能被非法窃取甚至篡改；网络财务系统还可能遭受“病毒”入侵等等。总之，网络环境的开放性和动态性，势将加剧网络财务信息失真的风险，加大网络财务控制的难度。

（二）财务成本风险

财务信息化是一项系统工程，其消耗的资源也是相当庞大的，一般软件厂商在投标时只会对项目建设成本进行介绍，而项目建设期成本往往只包含系统硬件设备和软件购买费，但系统运行后期的费用是相当高的。因此对对实施的成本进行控制就显得相当必要。这些成本通常包括：硬件及网络建设费用、系统软件费用、运行的网络使用费，应用软件费用、培训费用、实施费用及维护费用等。

（三）人力资源风险

在系统建立初期，软件供应商一般会提供保修期，并提供强大的人力资源支撑，但在实施后期，随着财务管理信息系统与企业管理机构的深入融合，各种问题逐渐暴露，软件供应商的人力支撑力度还会逐渐削弱，企业面对很大的后期维护压力。

另外，很多企业财务人员相对年龄偏大，接受新事物能力有限，对计算机技术掌握不够，而财务信息化系统要求对计算机及网络技术要有一定的掌握程度，这对企业财务人员也带来某种程度的挑战。

四、信息化管理环境下企业财务工作的新布局规划

随着全球经济的快速融合，企业所面临的压力越来越大，我国企业要更好的适应国际范围内竞争的需要，必须加快企业信息化进程来提高我国企业国际竞争力和管理水平。而企业管理的核心是财务管理。大力推进企业财务信息化管理，是当前加强企业管理，深化企业改革，规范建立现代企业制度过程中一项非常重要的工作。

（一）转变经营理念，实行财务信息化与企业信息化的配套建设

许多企业的经营者认为企业信息化，就是每个职能部门实行电算化。于是为了使自己的企业在社会上得到认知，使自己的产品得到全球市场的认可，都纷纷建立企业网业、注册域名，实行办公自动化或电算化核算物流。许多企业为实现企业信息化己奠定了一定的基础，投入了一定的资金，即完成了上述信息技术对管理革命影响的第一层次，但由于未达到更高层次，致使企业信息化并没有发挥其应有的作用，比如提高劳动效率、减少资金占用、节约成本、信息畅通等，反而造成人力和物力的大量浪费。

因此，必须尽快提高企业经营者的信息化管理水平，充分认识到财务信息化是企业信息化的核心部分，以财务信息化管理带动企业管理现代化，只有将企业信息化和财务信息化进行配套建设，各个职能部门的资源共享，才能避免形成“信息孤岛”，避免资金的重复投入和浪费。

（二）财务信息化带动企业管理信息化，变庞大的信息数据库为财务管理的利器

企业信息化对于一个企业不是一项简单的工作，它涉及到国家政策、客观环境、领导意识、员工素质、管理基础等诸多方面的制约，企业信息化应从企业自身需求出发，因地制宜、因势利导、脚踏实地、循序渐进。要想建立一个完整的企业信息系统首先必须要抓住主流，抓住核心，讲究策略，分布实施。

实行企业信息化管理，主流是抓财务，首先实现财务信息化，以财务信息化带动整个企业管理信息化，财务是核心，是基础；财务信息化管理的成功不仅实现了企业最基本、最核心部分的信息化，而且更重要的是它为整个企业信息化的成功积累了经验；财务信息化管理的成功可为企业的理财提供了有力的工具，也可为实现企业全面信息化奠定坚实的基础，例如财务与业务一体化管理软件，它能实现生产经营权过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理规范化、高效化，最终建立以财务管理为中心，以成本控制为重点，供销一体化的财务信息系统，实现所有的业务核算及登记全部由计算机一次自动完成并做到“信息集成、过程集成、功能集成”，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享，管理统一。

（三）企业财务信息化必须运用于企业的经营过程中以实现企业价值增值

企业实行财务信息化或企业信息化，并非只是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，按照信息化要求，在企业内部以价值链增值活动出发审视企业，将企业的业务流程进行重组，实行以财务为先导，以价值成本为核心来管理和控制企业采购、生产、销售、后勤及服务，将企业的间接费用降到最低；在企业外部，按信息流、资金流、物流与其他企业结成联盟，建立共同目标，通过相互间信息的自由交流，共享先进成果，以其供应链的最佳优势来击败他们的共同竞争对手――其他供应链的盟友。

参考文献：

[1]何寅.《利用信息化手段提高财务工作效率》.中国农业会计.2011.11.

[2]钱芳洁.《加强财务信息化管理》.中国对外贸易.2011.16.

[3]黄桂红.《浅谈中小企业财务信息化管理现状及应用》.中国对外贸易.2011.16.

[4]陈国清,徐冬青.《创建“三位一体”的工会财务信息化管理工作新机制》.中国工会财会.2010.02.

篇10

关键词:预算管理；信息化；医疗单位

一、医疗单位预算管理信息化运用的作用

(一)预算管理各项基础数据的规范化、标准化将有效提高预算管理的质量

在信息化建设的支持下，医疗单位预算管理工作数据采集的规范性、完整性将对预算管理工作形成了积极的影响。借助信息化技术能够更为全面准确的核算医疗单位的财务数据，以预算管理的最小单元作为起点，将人员信息、科室信息、资金需求以及预算日常执行动态结合，能够对医疗活动进行过程中产生的成本进行动态化管理，提升内部控制的实时性与有效性。

(二)提升科室间工作协调性，将有利于医疗单位制定医院统一发展规划

应用信息化技术开展预算管理，能够实现医疗单位内部管理工作的协调对接，使各部门之间围绕预算控制进行互相的配合，对于强化医疗单位内控效果有着重要的促进作用。医疗单位的发展战略通常将预算管理的工作成果作为重要参考依据，根据单位医疗设备购置、人才引进以及日常运营等要素与经济收益的两相比较而形成相应的短期与长期规划。借助信息化技术开展全面预算管理，进一步提升了医疗单位预算管理的准确性，为规划的制定提供了全方位的数据支持。同时，在发展规划制定的过程中，企业管理者通常需要对行业发展现状和未来趋势进行全面的研究，借助信息技术能够更为便捷的获取这部分资源，同时借助相应的数据分析软件，形成对于医疗单位自身发展的准确预测，进而制定科学合理发展规划。

(三)有利于构建全方位的医疗信息化管理体系

作为医疗单位整体信息化建设的重要组成部分，预算管理工作对于其他发展要素起到了重要的支撑作用。现阶段，医疗单位信息化建设的重点在于医疗单位管理信息系统与临床信息系统的整合与应用。整合后的一体化信息系统，能够全面提升医疗单位的管理效率和病患医治能力。借助信息化进行全面预算管理，能够进一步强化提高医疗单位信息化管理的实际效率，并借助临床信息系统获取医疗设备、药品等相应影响预算的数据，提升医疗单位预算管理的准确性。

二、全面预算管理与信息化在医疗单位的实施运用

(一)做好整体规划，制定满足实际运营管理方案

全面预算管理工作的根本目的，就是通过对医疗单位整体需求的准确分析，制定满足实际运营标准的资源使用方案，从而实现医疗单位经济收益的提升。因此医疗单位信息化全面预算管理，应以此为出发点，通过相应的计算机软件和数据库对单位的资产进行准确分统计，将有形资产与无形资产均以量化的形式进行计算。具体研究探讨如下：

1、以预算编制为起点，梳理基础信息、完善职能归口管理

预算管理信息化实施的重要根基是预算编制的科学性、完整性以及管理规范性。医院人员多科室多专业性强的特点，造成手工管理模式下预算编制存在不完整以及执行不规范等情况，通过信息化管理手段完成医院人员信息的梳理、成本单元的科学划分、职能归口管理的业务梳理、以及资金储备、药品材料、设备购置需求是信息化实施需要完成的必要基础工作，对于实现预算管理的完整性科学性有着重要帮助。

2、以支出事项作为管理要素，将有关内控点嵌入系统

在预算管理信息化实施中，预算的日常执行管理也是非常重要的一个环节。梳理预算支出事项，是做好预算管理信息化不可或缺的环节。医院在实施预算管理信息化工作中，需要对本院的支出事项进行分类，并逐项进行梳理。每个支出事项可能涉及的管理要点有所不同，系统需要以开放性来对支出事项管理进行设定，以差旅费为例：中央国家机关及各省地市都有针对差旅费支出事项报销标准的规定，手工模式下，报销执行由财务审核人员进行核算，在信息化实施当中，可以通过系统字典设置将差旅的报销标准事先录入系统，同时随着人员信息的采集，每个人的职称信息将于报销标准绑定，在执行中避免了人为操作因素，有效控制了财务风险，同时也简化了有关执行者和审核人的工作流程，提升工作效率。

3、多维度进行预算管理分析，为管理者提供有效的决策依据

预算信息化实施中，对于预算管理的分析要求可根据财务工作的需要以及管理者的决策需求进行个性化设置。预算分析可从各科室总体预算执行、分项支出事项预算执行、以及上年度预算执行对比等各维度进行，在管理时段方面可做到实时监控、分阶段统计以及不同时段对比，为管理者制定决策提供了有效信息支持。

4、信息系统中可设置“文档中心”模块，实时更新各项政策法规

预算管理系统作为全院各科室有效参与的信息系统，应具备及时各项财务规章制度以及管理要求的功能。在信息系统中设置“文档中心”模块，加强管理信息的及时性权威性，有助于提升预算执行的效率及规范，同时加强科室间的沟通与理解，对完成整体预算管理工作有较大帮助。

(二)医疗单位预算管理信息化工作亟待解决的问题

1、完善医疗单位预算管理机制

预算管理机制的制定是当前医疗单位开展信息化全面预算管理工作的基础性环节，完善的管理制度能确保相应的管理人员能够准确把握管理方向和执行细则。医疗单位在资金支出方面，应对药品、设备等物品实施全面的招标采购模式，将招标体系纳入预算管理的范畴之内，实现资金支出的全面精细化管理，杜绝、越权采购等行为造成的不良影响。对于医疗单位重点建设发展的医疗部门，应在预算上给予适当倾斜，但同时也应兼顾整个医疗单位的平衡发展。在制度执行考核过程中，医疗单位应制定详细的考核目标和标准，根据季度和月度预算审核的具体要求，对信息化全面预算管理工作进行审核，在控制医药费用过快增长，降低药品收入所占比例等具体工作的执行过程中，发现问题后，应积极找出问题根源，采取针对性的措施加以解决。

2、加快建设和整合医疗单位的管理信息化系统

医疗单位财务系统与其他业务系统数据不能整合。目前，医疗单位除了财务系统外，还存在门诊系统、住院系统等其他业务系统，由于各系统都有自己的数据库和操作平台，系统的开发商有些还不同，系统间数据不能够实现互相传输。财务信息化要求实现财务系统与各业务系统数据间的传输和共享。首先，医疗单位要加大对信息化建设的重视和投入，整合各业务系统，例如门诊系统和住院系统尽可能由一家软件公司进行开发，并且为财务系统预留数据接口；财务系统和人力资源管理系统可以使用同一种财务软件，必要时可引进财务管理和决策分析系统以提高决策的速度和质量。

三、结束语

综上所述预算管理与信息化技术的应用已经成为了当前医疗单位挖掘自身资源，实现人力物力高效利用，全面提高医疗活动效率的重要内容。在实际的工作过程中，医疗单位应从实际需求出发，兼顾信息化技术应用的高效性和经济性，通过相应预算管理信息化平台的构建，保证预算管理工作的正常进行。在预算管理的过程中，应对影响自身资金使用效率的因素进行全面的分析研究，从而确保运营活动科学合理的进行，保证医疗单位的持续发展。

作者:吴蕾 单位:首都医科大学附属北京天坛医院

参考文献:

[1]孙逊.行政医疗单位国有资产的预算管理研究[D].中国海洋大学,2010

[2]张念珍.我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原理工大学,2013