项目管理的知识体系范文

导语：如何才能写好一篇项目管理的知识体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1 背景

 

制造业直接为社会提供生活、生产的物质资料，为社会商品生产提供物质平台，是创造社会财富、满足人民生活需求的基础与来源，其发展关系到国计民生。制造业的发展很大程度上体现了一个国家的国际竞争力，其技术水平和管理水平是评价一个国家科技与工业实力、反映一国综合国力的重要指标。近年来，我国制造业技术水平飞速提升，但管理水平与国际先进国家和企业尚有很大差距，同等装备水平条件下，我国制造业的产品质量、交货周期、服务水平、劳动生产率、非人工成本等方面均落后于发达国家、先进国外同类企业，限制了我国制造业在全球化经济背景下的影响力和竞争水平。

 

随着社会生产生活水平的提高，工业产品的客户需求逐渐由通用标准型为主向高端定制型过渡，面向订单设计(ETO)的生产模式在制造企业的占比逐年增加，其产品实现过程项目管理特征愈发明显，传统的批产模式和项目管理方法的简单套用都不能很好的满足ETO的管理需求，需要进行针对性的探索与实践，找到适合ETO的管理模式。

 

2 分析

 

制造业价值链主要包括需求分析与确认、产品/方案设计开发、工程验证、生产制造、交付、售后服务等阶段。传统制造业对项目管理的应用主要集中在工程类项目、研发类项目和管理改善类项目。生产制造阶段是制造企业价值创造和利润产生的主要载体，与研发、售后之间边界明显，一般由不同部门负责，需要进行充分的工程化验证后将成熟的工艺技术、生产流程传递至生产单位进行制造，生产单位多采取批量生产或多品种小批量的混合排产，通过运用工业工程理论与技术以达到质量稳定、交付及时、成本优化等目的。按照对市场需求的响应方式，生产制造一般可以分为备货式生产(MTS)、面向订单装配(ATS)、面向订单生产(MTO)。随着社会生产力的提高、技术的进步，尤其是市场需求逐渐从通用标准型的供不应求向供大于求的高端定制过渡，面向订单设计(ETO)的生产模式在制造企业的运营管理中的占比逐年增加，并逐渐受到关注与重视。

 

ETO是按照某一个或一类客户的需求来设计并组织生产的一种生产管理类型，其产品实现过程将研发、生产与售后之间的边界模糊，往往是具有特定目标和范围的非常规一次性任务，产品具有相对唯一性，制造过程重复次数少，项目管理的特点明显，可以利用项目管理动态化、目标开放和管控柔性的特点进行从订单接受到产品输出地全线管理;在多数制造企业中，ETO与MTS、ATO、MTO共用生产资源，需要与运营管理相结合，同时运用工业工程的技术与技巧，针对性的探索与实践，找到更为契合、高效的管理模式与方法。

 

3 建议与措施

 

项目企业管理是基于临时性资源的管理模式，经过几十年的应用与不断完善，已形成一套较为完整、成熟的管理知识体系，具有相对完善的理念、概念、管理体系、操作流程、方法、工具等，基本实现了专业化和规范化。项目管理模式在针对临时性独特任务的管理中，具有目标开放、管理动态化、柔性规划与管控的特点，是基于战略布局、保障战略落地的有效的管理模式。

 

现代项目管理在理念上注重柔性与开放，在体系上注重模块化与专业化，流程上注重动态化与标准化，在方法上注重实用化与可视化，广泛应用于社会生产与消费活动的各个领域[1]。美国项目管理学会(PMI)推出的项目管理五大过程和十个模块” [2]推动了项目管理在实践中的应用，见表1。

 

ETO 模式可以视为研发+制造+售后全线打通的项目，因为与生产管理交叉，较一般项目管理在利润实现、需求分析、项目策划、成本控制等方面都有着较大的区别;由于在多数制造企业，ETO管理模式与传统批产的生产模式MTS、ATO、MTO存在软硬件资源上的共用，甚至混线运行，对项目计划的制定与项目执行的监控也有着不同于一般项目管理的更高要求，需要从项目管理各知识领域分析，梳理其对项目管理知识体系运用的方法、技巧和注意事项。

 

3.1 范围管理

 

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。管理项目范围所需的各个过程及支持工具与技术，会因项目而异[3]。ETO项目策划的重要内容是订单合同条件与企业设计生产能力的匹配;项目实施的内容则是由变更产生的新工作(产品配置更改、材料清单变动、工艺流程修改、设备添置、人员调整等)和原有生产系统可利用的资源两部分组合而成。需要系统梳理重复性过程的生产基础和需求变化导致的变更，以此作为评价项目可行性、确定项目范围的依据。

 

3.2 成本控制

 

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本、管理成本基准变更的过程，主要作用是发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。ETO的产品实现是企业营业收入与利润的直接获得途径，区别于研发项目的投资属性。因此，ETO的管理对成本控制比一般研发项目有着更为苛刻的要求，不仅需要考虑预算的合理利用，还应将成本控制与压缩作为衡量项目完成质量的重要指标。在成本控制中，可以借鉴适用于批产管理的精益思想，针对制造过程的浪费进行梳理，找出可与批产共享的模块进行成组化管理，充分利用已有资源降低制造成本和管理成本。

 

3.3 风险管理

 

项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。

 

要想取得成功，组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。但ETO较一般研发项目的风险小，因为ETO的客户和订单是确定的，只要符合订单要求就可以产生利润，因此在充分评价合同约束后对风险的控制水平可以适当降低，减少风险控制成本。

 

3.4 沟通管理

 

项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。有效的沟通在项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平、不同观点和利益的各类干系人联系起来，影响项目的执行或结果。ETO之所以能够比传统MTS模式更易于满足市场需求，很大程度上取决于顾客参与设计的程度。在其产品实现过程中，顾客对产品的设计进行裁切、选择甚至对某些指标提出个性化要求，这都对范围、实践、成本的约束性提出了更为苛刻的要求，需要持续、高效与客户沟通才能及时监控以保证对客户需求的更合理响应;同时，沟通还利于降低项目的执行难度，某些客户在合同中设置的条件高于其心理预期，沟通存在使其放宽约束的可能性(如对产品的交付时间可能早于客户的齐套时间，可以借助沟通技巧了解其真实节点)，以便在项目执行中获得更大的灵活性。

 

3.5 生产计划与生产线排程

 

生产计划管理的核心目标是通过对资源的合理配置和对生产进度的详细安排，以快速响应、满足客户需求。生产线排程是生产现场最复杂、最核心的管理活动，也是企业实现效益和效率最基础的工作之一。多数制造企业MTS模式与ETO模式并存，在生产组织和现场管理中两类生产线实行混线管理，批产的重复性和ETO制造部分的临时性给生产线的排程带来了新的挑战。可利用成组技术和资源预留两种方式进行有效管理。

 

成组技术是建立在以相似性院里基础上合理组织生产技术准备和产品生产过程。制造企业的生产管理人员首先要利用成组化技术对现有的产品生产工艺过程、资源配置进行模块划分，划分的依据可以包括工艺模块、设备、人力资源等多方面的因素，其原则是模块内部的节拍一致、具有流动性，以及模块之间的管理方便和衔接顺畅。当有新的订单插入时，按相同规则对其进行模块划分，分析与固有模块的相似程度进行匹配，并比较差异进行资源的调整，直接排入下一排产周期，并在排程时适度加入一定比例的预留工期。对于成组化实施难度较大的产品订单，则需要统计和预测其对生产线能力的占用比例和客户的重要程度，同时计算批产订单的重要程度和交付水平，通过综合比较后在批产计划中预留出相应比例的时间以实施制造加工。

 

3.6 采购管理

 

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。理论上来说，ETO应该是接到客户订单后才进行采购、外协等活动，但在实际运行中会使交付周期拉长，不利于客户体验的提升。为了更好地提高项目执行效率，应尽量压缩采购周期。可以通过对需求的合理预测提前购置相应材料，还可以充分利用与批产混线的特点，通过提高零部件的标准化和通用水平，借用批产的原材料进行先期投产，从企业整体角度调配资源，达到生产准备速度与生产资料成本、库存占用的最佳比例，提高效率、降低成本。

 

4 效果与结论

 

某制造企业依据订单形式、交付要求等对现有产品进行了分级分类管理，系统梳理了ETO类产品与MTS、ATO、MTO类产品从订单到交付的管理流程，明确了针对资源占用的优先级和计划变更标准，有效改善了ETO类产品对生产线的影响，产品质量、成本、交付周期均获得了有效提升，如ETO类产品的交付周期在研发难度无较大变化情况下，由平均91天且不稳定(2012年度最长订单交付时间为143天)缩短为50天(2014年度最长订单交付期为 63天)，缩短达45%;客户抱怨降低80%(2012年共收到客户抱怨26次，2014年收到客户抱怨5次);其他类产品的交付进度也提升20%以上(2012年批产类产品交付周期平均29天，2014年批产类产品交付周期平均23天)，极大增加了企业的市场竞争能力。

 

制造企业的运营管理模式需要不断适应市场与客户需求的变化，追求价值导向的管理提升，才能在日新月异的竞争中立于不败之地。ETO模式是制造业发展的新趋势，需要有效结合传统的生产管理方式和标准的项目管理模式，寻找最佳结合点：

 

①利用项目管理对项目范围的动态、精确管理，运用项目沟通管理的技巧及时调整执行方式，可以充分提升客户体验。②通过成组技术的应用，系统、细致梳理生产工艺流程、制造管理流程，充分合理利用现有资源和传统生产管理工具、方法，提高项目采购管理效率、保证生产计划执行，从而提高交付能力、降低成本，整体提升企业绩效水平。③风险管理阀值的适当调低也有助于降低成本、提高效率。通过针对性发挥先进经营管理模式的特点与优点，在基础管理与管理文化之上进行充分的研究与实践，才是制造企业跻身世界强手之林的基础与途径。

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关键词：项目管理；成本管理；成本最低化；动态；寻价体系；反索赔

Abstract: the engineering project construction process is a cycle is long, implementation process is complicated, investment to big process, from the feasibility study to design phase to the implementation stage, all and cost management related, to control costs, must from many of the principles of a good grasp of the cost control is a fundamental, in actual work attention to specific measures on feet, ensure cost control achievements have been made. This paper mainly through the analysis of project management of cost management of a few big principle, and focuses on how to strengthen the management of project cost the concrete measures of the in-depth analysis and inquiry.

Keywords: project management; Cost management; The lowest cost; Dynamic; Find price system; Counter claim for

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：

一、项目管理中成本管理原则分析

一是目标管理原则。其内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。

二是全面成本管理原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，其中全员控制有系统的实施性内容，包括各部门、各单位的责任网络和经济核算等，防止出现成本控制落实不到位的情况。项目运营成本管理的全过程要求成本控制要随着项目进展的各阶段连续进行，既不疏漏又不能时紧时松，使项目成本始终置于有效控制之下。

三是成本最低化原则。项目实施过程中成本控制的根本目的是通过成本管理的手段，不断降低项目运营成本，达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力达到最低成本水平。

四是动态管理原则。项目的实施是一次性的，成本管理应强调项目的中间控制即动态控制，因项目准备阶段的成本管理仅是根据项目内容确定成本目标、为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，则由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法进行纠正。

二、项目成本管理措施分析

一是加强招标管理和合同管理。随着我国加入 WTO，工程项目的管理逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是项目成本管理的重要环节。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎无所不包，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价需充分考虑工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整，就能有效杜绝费用增长。在合同签定后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议、工地会议纪要、工程联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完好保存，建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施，达到成本管理的目的。采用工程量清单的形式，对业主而言，首先，工程单价易与市场价进行竞争比较，挤掉单价中的水份，堵住漏洞。其次，采用以往的施工图预算形式，业主对因设计变更、工程量变更引起的工程造价变化不敏感，往往等竣工结算时才知道这些对项目投资的影响很大，但此时为时已晚，往往不利于项目成本的管理，而采用工程量清单计价的方式则一目了然，要进行变更时，能马上知道它对工程造价的影响，这样业主就能根据投资情况来决定是否变更或进行方案比较，以决定最恰当的处理方法。项目招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，有利于业主根据成本最低化原则选择价低质优的施工单位，另外，积极引进新的有实力的投标单位是降低成本的一个有效措施。在项目招投标实施过程中，有些管理者往往倾向于选择有过合作关系的投标单位，但这些单位的投标价通常会偏高，在价格谈判过程中不轻易让步，这样一来，丧失了招标的作用，使业主在项目施工成本管理中处于被动地位。招投标过程中还要注意评标这一环节，在评标过程中，除了审查投标单位报价外，还应对将投标价与项目的成本控制目标作比较，采用综合评价法选择合适的中标单位。

二是建立寻价体系, 达到成本管理目的。首先，企业应系统关注有关机构公布的价格信息，与社会咨询机构保持联系，建立企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时掌握不同地区材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价格，详细的价格管理远不能简单停留在层面上，要长期与商家建立经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料的采购单价，企业还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料时间―――价格曲线图，分析材料的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照价格信息的基础上，增加理性的分析，把握材料的走向趋势，这也是在成本管理中实现动态管理。

三是细化施工管理, 控制预算外费用支出。施工阶段成本管理中，预算外支出主要体现在变更和索赔两个方面。在项目施工过程中，要严把变更关，在施工过程中变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下了活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实施“ 分级控制、限额签证”的制度，对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经过设计、业主、监理工程师的共同签字，而且应尽早完成变更，减少损失。在整个施工阶段，引起索赔的因素较多，如合同失误或疏漏、设计图纸质量差或变更多、施工过程材料价格波动、指定分包商违约、或由于业主方面原因引起暂停施工而产生的经济支出和延误工期等引起的索赔，每一索赔事件所发生的费用构成也不尽相同，在项目成本管理过程中，一方面要及时、合理地处理索赔。索赔处理不及时，对双方都会产生不利的影响，如承包人的索赔长期得不到合理解决，索赔积累的结果将导致资金困难，影响工程进度。处理索赔要坚持原则，既要考虑到国家的有关规定，也应考虑到工程的实际情况。如：承包人提出索赔要求，机械停工按照机械台班单价计算损失显然不合理，因为机械停工不发生运行费用。另一方面要加强主动控制，减少或避免索赔发生。业主在施工过程中首先要加强工程目标管理，做好项目的投资控制、进度控制和质量控制，避免工程合同款的调整。在项目前期应对方案进行合理规划、充分论证和考虑周全，在工程施工中，应做好现场记录等资料收集整理，会同施工方合理安排施工顺序，尽量减少索赔的发生。此外，应加强造价工程师在管理中的能动作用。成功的索赔与充分的证据分不开，因此造价工程师应积极在自身工作中防范或尽量减少索赔的发生，积累一切可能涉及索赔的资料，如招标文件、合同文件、各种签证、工程会议纪要等，对索赔要求进行分析，划分索赔事件的起因和责任归属。

四是按约定执行合同做好反索赔工作。在项目实施过程中，甲方对乙方违反合同约定，造成实际成本的增加或延误工期等，可根据合同向乙方提出索赔。甲方对乙方的索赔把握主动权，可采取扣款及保修等方式处理索赔，当然，其最终目的是保证乙方按合同要求按时、按质、按量地交付工程，同时避免更大的成本支出。

三、结语

建设单位对项目成本管理是在保证满足设计效果、工程质量、工期等要求的前提下，在投资决策阶段、设计阶段和项目施工阶段中把工程项目成本控制在预期目标限额内，力求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。本文就实施阶段的成本管理原则和具体措施作一阐述，可供同行参考。

参考文献：

[1]何伯森主编.国际工程合同与合同管理.北京:中国建筑工业出版社

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【关键词】路桥施工；资料管理；事故

引言

我国自改革开放以来，随着国家对交通基础设施建设越来越重视，不断加大对高速公路建设的投资力度，使得高等级公路和地方公路有了长足的发展。同时随着公路建设的推进公路桥梁建设也以令世人惊叹的规模和速度迅猛发展，但是我国公路桥梁工程的质量安全管理并没有跟上发展的节奏，安全事故屡有发生，工程质量问题引起了全社会的广泛关注，如何提高公路、桥梁等基础设施的建设水平成为当前行业关注的焦点和人民群众关心的热点问题。

1 影响我国路桥施工项目质量的因素

1.1 工程质量管理方面的因素

施工项目的领导或管理阶层如果对施工质量不重视，就会直接影响工程的质量。因为这会导致项目管理粗糙、没有相应的工程质量预案、缺乏高水平的管理人才、项目部人员的素质不高、相关的技术支持比较少、项目管理缺乏科学化的决策以及在过程中由于没有相关的规章制度使得施工的随意性较大。与此同时，有的工程监理人员也没有安全意识，缺乏专业的知识，这就必然导致工程质量的降低。

1.2 在设计方面的因素

设计是一个工程的重点，这很大程度上决定了工程的造价、质量以及工期等。如果在设计前期对地质勘查不足，这就使设计只能停留在对原有资料的分析，不能根据现有的环境进行设计，有可能在施工开始后导致实际情况与设计不符，设计发生变更就会增加预算，延长工期。

1.3 施工方面的因素

有的施工单位的领导只重视经济利益以及施工的工期，不重视工程的质量，这就倒是施工过程中偷工减料，或者是发现问题后，不能采取实质性的措施进行解决。公路桥梁建设质量方面存在的主要问题有：路基路面压实不足、原材料控制不严、个别梁板开裂以及钢筋混凝土保护层厚度不足等。这些问题可以反映出施工方对质量管理意识的松懈。

2 加强我国公路桥梁施工项目质量管理的措施

由于路桥建设施工是一项系统工程，要保证路桥施工质量必须确保工程设备、工艺或技术等每个工作环节的质量，其中一项出现质量问题都将会对整个项目的质量起到影响作用。所以，要想控制工程质量，必须发挥工程建设各个环节质量保证体系的作用，实现工程项目全面质量管理。

2.1 施工质量目标控制

施工过程分为三个阶段，即施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段。施工过程质量控制主要是这三个阶段的质量控制。它是一个系统，要以系统工程对待。工程施工阶段是过程控制的核心，施工阶段的质量控制范围，包括影响工程质量5个方面的要素，即人、材料、机械、方法和环境，它们形成一个系统。

2.2 施工质量过程控制方法

2.2.1 编制施工计划

检查设计方案的合理性是编制施工计划工作的第一步，需要检查设计方案是否合理，设计单位是否按照要求进行设计，结构是否安全，工艺是否先进，经费预算预计技术上是否可行，设计是否能与当地人文环境和周边地理环境相协调等。其次就是要根据检查修改完善的设计方案，进行施工现场的布置，明确施工队以及现场的管理部门，尤其是重点工程的现场布置。最后，要精确施工时间，工作阶段、分部工程以及分项工程的日期都要明确，从而保证工程在合同工期内竣工。

2.2.2 加强重要环节施工工艺管理

想要保证工程的施工质量，就必须加强施工工艺管理。公路桥梁建设工程最重要的施工环节就是过渡段施工和控制桥梁裂缝，所以，在施工过程中，现场的管理人员要加强对这两个方面的管理，坚持面向施工生产，进行科学的决策，充分发挥科技人员的作用，从而使得科学技术运用到实际的工程建设中去，完成生产力的转化。

2.2.3 公路桥梁过渡段施工工艺管理

首先，处理好桥背软弱地基，加强软土地基处理管理是控制桥头跳车的重要措施，除此之外，还要合理设置桥涵构造物，这设置桥涵构造物的时候，必须充分考虑到台背填方路基填方高度、地质情况、填料来源、路堤长度以及路堤沉降等问题，尽量避免大河面小跨径桥涵，选择最恰当的桥涵跨径、位置以及桥台后部防护工程。

2.2.4 控制桥梁裂缝施工工艺管理

想要控制桥梁裂缝，就必须严格控制混凝土施工的配合比。根据混凝土的质量检验和强度等级以及混凝土的和易性要求来确定其配合比，选择级配良好的石子，严格控制水和水泥的用量，从而降低砂率和孔隙率，减少收缩率，达到混凝土的抗裂要求，除此之外，还要选择幼稚的混凝土修补材料，修补混凝土面板。

2.2.5 加强工程施工质量监督

在公路施工建设的过程中，桥梁的施工建设必须在整个建设施工项目监理工程师的领导下来进行施工，由现场的质量控制工程师以及监理工程师来做具体的实行工作。还要仔细检查和审查工程材料、设备质量以及施工设计方案和组织的施工方案，从而杜绝质量事故的产生。

2.3 路桥工程质量控制保证体系

2.3.1 引进现代质量管理原则

首先，现代化的质量管理原则，首先就是需要领导对工程质量有着足够的重视，树立“质量第一”的观念，在施工现场也要做到层层抓质量，加强对施工人员质量观念的树立，在达到质量要求的前提下，加快工程的进度，保证工期。其次，要对工程进行随机的试验、抽检、用科学的统计方法进行资料的整理，并且对数据进行验证，在此基础上还要加大抽检的频率，检查的结果要及时通报，建立奖惩制度。引进现代质量管理原则，还需要实习质量会诊制度，对工程进行全过程、全方位的全面质量管理。在发现问题的时候，及时进行会诊，并分析其原因，从而制定出适宜的解决策略，只质量事故消灭在萌芽状态。最后，人才是管理的重要内容，要培养人才，尊重人才，提高全员的质量意识，不断学习工程质量的专业知识，这样才可以持之以恒地改进质量。

2.3.2 科学、准确地评定工程质量等级

无论是工程竣工验收，还是单项工程或关键工序检验，都应当科学、准确地给予评价。质量工作必须规范化、科学化、程序化，不能有半点水分，这就是我们的深刻体会。只有这样坚持不懈，才能把质量的最后关口。我们实际施工中还注重使用现代化仪器和先进检测手段，如在钻孔灌注桩检测中，不惜发钱采用无破损检测，以确保隐蔽工程的质量万无一失。

3 结语

路桥施工项目质量管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址、勘察设计以及施工过程中的重要组成部分，同时也是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素。为了确保建设项目的顺利进行，我们要做好项目施工质量管理、安全管理、进度管理及成本管理等各方面的管理工作，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。

参考文献：

[1]覃乾.公路施工质量控制及路桥过渡施工措施[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012（04）.

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关键字：项目成本管理，成本控制，工程费用

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：

项目成本管理是项目管理中的重要工作内容，是企业增加经济效益的关键所在。施工项目成本管理是依据项目的总体计划目标与具体要求，在施工过程中，对项目成本进行计划、组织、协调、控制、分析、反馈等的管理，以完善成本管理系统，降低工程成本，提高企业经济效益。

一、铁路工程投资包干体制施工项目成本管理中存在的问题及其原因

（一）项目成本管理中缺乏准确的预算与控制。

目前我国大部分成本管理往往集中于项目完成之后，也就是简单的根据会计成本审核，然而建筑一般具有一次性的特点，会计成本计算与审计属于时候控制，只是对项目成本结果的管理。会计成本管理只对下一个工程有借鉴的作用，工程具有不可预测性，意义并不是很大，所以项目成本管理的重点应该放在事前和事中，提前做出精确的预算。

（二）项目成本管理人员的经济节约意识淡薄

项目成本的管理涉及建筑企业的各个单位，每个单位各司其职，特别是责任制的实行，各单位负责人为了完成任务，往往不顾成本的增加，严重缺乏成本管理意识。例如技术部门为了质量和安全往往会尽力设计最完美的建筑，采购部门也往往会采购优质高价的原材料，工程部门为了工程进度不惜浪费人工与材料，这些问题无疑会增加项目成本。

（三）缺乏健全的责任与权利相结合的制度

在项目实施的过程中缺乏一套完整的责任与权利相结合制度，任何管理活动的开展都需要激励措施，企业各个部门以及各部门的负责人都要有相应的权利、责任以及利益分配制度，在加强监督与约束的同时给予适当的激励。由于成本的控制很少与部门的绩效挂钩，很多管理部门与管理人员往往满足于工程进度、质量、安全等，没有明确自己的成本责任，对原材料、劳动力、设备等关系较少，造成极大的浪费。

（四）忽视了工程的质量成本与工期成本

建筑质量、建筑工期与项目成本是一个矛盾体，三者之间相互依赖又相互影响。建筑质量的提高势必会增加成本，但是为了节约成本而偷工减料，不仅埋下了严重的安全与质量隐患，还有可能使工程再造，产生更大的项目成本。项目经理

为了加快工程进度，盲目增加建筑设施，延长工人劳动时间，挤压很多原材料，根本没有考虑过工期与成本之间的关系。

三、铁路工程投资包干体制施工项目工程管理的原则

（一）成本最低原则

施工项目成本控制是在实现的可能性与合理性的前提下，通过各种主观手段，根据市场现实情况，充分挖掘降低成本的各种可能性。当然也不能为了降低成本投机取巧，影响工程质量与安全。

（二）全面项目成本管理原则

全面项目成本管理是从整个企业上下、项目所有员工、整个项目流程三个方面进行全方位的管理。三个方面一个也不能缺少，使整个项目成本管理都能在有效的控制范围之内。

（三）坚持目标成本管理原则

目标管理是以目标为向导，以结果为标准，以人为中心，而完成组织或者个人的任务，是绩效达到最优。每个下属部门应该根据总公司的成本目标，分解出自己的具体成本目标，自上而下的形成良好的目标成本程序，从而有效控制项目成本。

(四)建立动态成本管理体系

工程建设不是一成不变的，有可能遇见各种风险，原材料的上涨、资金的短缺、劳动成本增加等都有可能增加成本。应当根据现实情况对项目成本进行管理，建立风险成本管理体系，动态化防范意外成本的增加。

（五）权利、责任、利益相互结合的原则

企业应建立明确的奖罚措施，使项目成本与绩效考核直接相连。在保证质量的同时，通过成本的降低，增加企业员工的收入，提高工作的积极性，增强节约意识，从而提高企业经济效益。

四、加强铁路工程投资包干体制施工项目成本管理的措施

（一）加强对劳动力、材料、设备的管理

1、在整个项目工程中，劳动力占全部项目费用的10%，比重相对比较大。分析劳动力市场价值，研究每一个工序的合理性，废除不必要的工作流程，采取有效措施提高工人工作的积极性，从而提高工作效率。

2、材料费用占项目总费用70%左右，占极大的比重。因此对材料费用的管理是否合理决定了项目整个成本管理的状况，材料管理要严把质量关，从原材料采购、供应商管理、材料价格分析、出库入库、剩余材料收回、盘点考核等关键环节抓好。严格按照成本目标进行材料支出，预防或纠正成本控制偏差，改进施工技术，使用新材料、新技术、新工艺，积极探索使用可替代材料。对于材料价格，要摸清市场状况，货比三家，或者采用招标的形式，尽最大可能降低价格。合理运输，就近选择原材料产地，降低运输成本。

3、对于设备的使用，要合理分配机械设备，提高设备的使用率，及时对设备进行维修、保养，对于使用率比较低的设备可以采取租赁的形似，从各方面降低固定资产的投入。

（二）建立健全的责任、权利、利益相结合的项目成本管理体制

企业成本管理制度要规范化、标准化、全面化、统一化、透明化，制度的实施要公平透明，工程项目应该在项目经理的领导下，以项目经理部为成本管理的中心，全面负责成本控制。明确界定每个人、每个部门的工作范围与职责，彻底废除“大锅饭”制度，积极创新成本管理制度与体系，对于在成本管理中取得效果的要给与奖励，造成损失的要及时纠正并做出相应的惩罚。

（三）培养节约成本的意识

企业要加大培训与宣传的力度，树立人人节约的意识。无论是从项目经理到普通的一线工作人员，都要定期进行相关培训，灌输节约意识，提高员工的成本管理理论知识，靠主观意识来节约成本。

（四）加强安全与质量管理，防止意外事故的发生

在工程建设过程中，安全和质量管理与成本管理有着紧密的联系。培养员工安全意识，加大安全设备设施的投入，保证员工的人生安全，对降低成本有着重要的意义。安全事故一旦发生，损失是不可估量的。质量是工程建设永恒的主题，是建筑业的生命线。监督机构要严把质量关，加强监督力度，定期或随机对工程进行检查，预防控制不合格建筑，坚决避免因为工程重建而造成的人、财、物等的极大损失。

（五）其他项目成本管理措施

抓好工程项目成本的预测、控制、执行，工作人员要编制精准的成本预算，在工程开展过程中，要实现有效控制及时纠正成本偏差。建设单位应与设计、施工、监理单位分别签订有关合同和协议，落实经济承包责任制，以确保投资包干责任指标的完成。加强各部门的沟通，建立稳定的项目团队，积累成本管理的经验，为下一个工程的成功开展打下基础。加强合同管理，在签合同的时候要有专业的人员进行审核，杜绝漏洞的产生，有效控制工程成本。制定铁路工程造价标准，对设计总概算的审定做到科学、合理，打足投资。结语：总之，项目成本管理是一个复杂的过程，是一个需要人人参与的过程，企业要根据具体的现实情况，实行动态化的成本管理，总结积累以前成本管理的经验，提出创新的管理方法，建立成本控制体系，才能有效的控制成本，提高企业管理水平，为我国铁路建造企业创造更大的价值。

参考文献：

[1]叶盛阳;;浅谈建设工程项目施工成本管理[J];才智;2011年16期

[2]张爱春;;国有施工企业成本管理浅议[J];科技与企业;2010年07期

篇5

《中国项目管理知识体系》(CPMBOK)是专门为社会各界提供的一个关于项目管理活动的知识模型，为项目管理者、学习者、研究者和服务人员提供的一个参考标准。将为我国1000多万各行各业的项目管理工作者、100多万项目管理技术的学习者提供一个新的技术工具。

《中国项目管理知识体系》(CPMBOK)是在《中国项目管理技术和应用体系大纲》(CPMO)的基础上修改而成的。该体系充分吸收了《中国项目管理技术和应用体系大纲》(CPMO)的核心技术和整体思路，增加了学习内容和解释，减少了技术指标和操作内容，降低了学习难度和专业深度，加强了宏观结构的表示，简化了整体结构，深化了重点内容的知识性。

《中国项目管理知识体系》(CPMBOK)是我国在全世界项目管理领域的一项重大创新，与其他项目管理领域内的知识体系相比，拥有十五个第一：

1　第一次界定项目是以“时间和发展”为核心的活动；

2　第一次系统采用“立体项目管理”的理念；

3　第一次系统提出“三维项目管理”和“四维项目管理”模型；

4　第一次绘制出“项目空间”和“项目立体结构”；

5　第一次提出“项目空间设计”的创意；

6　第一次提出和界定“项目管理是管理的四大表现形式之一”的理念；

7　第一次提出和总结“项目具有性质准则”；

8　第一次明确和制定“项目管理技术标准”；

9　第一次提出和阐述“项目量值管理”；

10　第一次明确区分“项目管理高度层级”；

11　第一次提出“项词、项语”的概念；

12　第一次系统划分和界定“项目工具”；

13　第一次系统区分和界定“项目管理能力”；

14　第一次明确主张“项目所有权”的概念；

篇6

关键词：项目管理；软件；应用

在项目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起项目失败的原因并不是（项目）哪些地方出了问题，而是在管理项目的过程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和标准（standards）”。

1 现代项目管理

现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，随着信息技术的发展与外包的盛行，企业间的业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心，而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。

现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不断完善的项目管理专业的知识结构体系，该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是：

项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人（Stakeholder）对某个项目的要求和期望。

在这个知识体系中，项目管理被划分为9个知识领域，我们可以用示意图来表示项目管理知识体系（如图1所示）。

9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功

图1 项目管理知识体系

从20世纪90年代末以来，随着计算机和网络、信息技术的高速发展，传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式，经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下，对项目管理也提出了更高的要求，项目管理开始朝着集成化和可视化，项目组合管理（Project Porto folio Management）和项目群管理（Programme Management）的方向发展。

由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法，但是，不论采取什么样的方法进行项目管理，总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行：

步骤1：建立项目小组（Project Team）确定项目管理的组成成员以及组织结构。

步骤2：确定项目范围（Project Scope）规定必须完成的工作；识别工程数量、质量和必须执行的任务。

步骤3：制定项目概算（Project Budgeting）确定业主批准的预算。

步骤4：制定项目进度和资源/费用计划（Project Scheduling and Resource Planning）按逻辑顺序安排活动并做出进度计划；将费用和资源与进度计划中的活动联系起来；对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。

步骤5：进行项目跟踪（Project Tracking）测量工作、时间和消耗的资源/费用；将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较；采取控制措施并实施变更管理。

步骤6：项目竣工（Project Close-Out）进行最终测试和检查、文件归档、确认支付；项目移交。

2 项目管理软件的应用

项目的管理是一个动态和不断变化的过程，在管理过程中，大量外部信息和数据会不断出现和更新，为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策，需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外，由于绝大多数的项目管理周期长，涉及专业领域较多，在实施前就应做大量的调研和考察工作，并做好规划、计划、预算等。

项目管理软件作为一个辅助管理的工具，一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本，另一方面则应辅助其进行项目管理的决策，提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统（PMIS），将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。

从目前项目管理软件的应用情况来看，主要存在以下两种形式：

（1）以项目业主为主导的形式

采用这种形式的项目管理一般由业主来主导，项目业主方人员配置相对较全，各专业管理岗位均配置专人，业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理，而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作，项目管理形成一个有机的整体，实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下，由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究，从项目整体出发提出应对策略，从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高，因此，这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。

（2）项目各参与方自主管理形式

这是目前项目管理中普遍采用的一种形式，适应于当前项目管理中业主人员配置较少，以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于，各参与方从身管理出发，更加的机动灵活，对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势，使得项目管理软件的应用更加有积极意义，因为数据和信息的可靠程度大大提高，因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此，这种管理形式应用较为普遍。

3 结束语

篇7

立足全球化发展背景，不同国家和地区的联系更加紧密，促使产业在分工和合作方面更加增强，国际工程承包市场面临更加激励的竞争。目前，国际工程成本行业主要的特征是多元化，存在较多的投资主体，投资方式和方不断增加，更具多样化的特点。国际项目的发展规模性显著，同时，与科技相结合。面对管理技术以及业主的要求，国际项目管理发展飞速，需要进行深入分析和探讨。

2全面分析国际工程项目管理发展的新趋势

2.1项目管理融入全球化发展环境

在新的发展时期，经济时代的特征突出，尤其是知识与经济全球化方面更加明顯。鉴于竞争的背景以及信息技术的支持，项目管理更具全球化的特征，尤其是跨国公司规模和数量的不断扩大，项目的主要运作方式是国际招标和咨询，促进国际之间的交流呈现频繁的态势，合作项目的数量也不断增加，规模不断扩大。

在这种情况下，国际工程项目管理已经发展到知识经济的层次，在知识性、技能性以及专业性方面更加突出，形成专业性的项目管理行为。与此同时，在项目管理模式、理念以及方法方面也得到了广泛的交流，管理过程具有国际化的特征，全球化更具发展潜力，为此，国际项目在竞争方面十分突出，主体实力不断增强，合作领域和行业增加，竞争前所未有。

2.2项目管理模式复杂化增强

当前，全球的建筑市场投资主体结构发生变化，同时，承包模式也不断更新，尤其是直接投资和投资结构的升级，促使项目的科技含量增加，同时，在实力上，具备了承接大型国际项目的能力，国际项目在发展中的大型化与复杂化十分突出。

在传统的国际工程承包中，风险较大，利润不高，因此，为了更好地应对不良问题，大型承包商更加趋于角色的转变，由承包商转变为开发商，融入投资领域，同时，投资的领域集中在利润较高的领域，如融资、咨询、运营等新兴方式，尤其是带资承包等新型承包方式得到迅速发展，备受大型工程项目所青睐，同时，国际工程的范畴也不断扩展，涉及石油、电力等诸多行业中的大型项目，能够更好地满足全方位的要求，体现了投资和贸易综合载体的特征。

2.3项目管理向着专业化和科学性方向发展

目前，国际工程项目管理的知识体系相对具备，促进了学科的迅速法。在学历教育中逐渐发展到博士范畴，而非学历也从基层发展到高层项目经理，呈现层次化的特征。国际工程项目管理组织采取的是实施认证制度，具有通用性，其中重要分为三个组成部分，即项目管理知识体系（PMBOK）、国际项目管理资质标准（ICB）和受控环境下的项目管理知识体系（PRINCE2）。这三个项目管理知识体系含有很多共同点，但是，区别也很明显，具有差异化的表达方式，使用不同的行业术语。在PMBOK中，主要侧重的是所有的项目管理知识范畴。ICB内容十分丰富，其关注项目经理的实际能力，立足项目生命周期。PRINCE2侧重的是对项目进行的指导和规范。三种体现的兼容性较强，能够达到较高的标准，实现相互之间的互补，发挥在实践中的指导性作用。

2.4项目管理更加趋于集成化与精益化

项目管理的集成化主要是实现对不同资源的整合，促进项目管理效益最大化的实现。借助局域网和互联网等现代信息手段，将工程全过程进行集成，实现完整的全过程管理。在集成化的支持下，主体获取了核心竞争能力，尤其是加之一体化经济的加强，项目管理具备了较高的专业性，将其管理知识体系与实践相结合，会有效发挥对国际工程项目发展的新方向。集成化的应用，有利于全寿命周期集成化管理，同时，加强组织管理体系的一体化建设，融入多种施工要素，形成全面一体化的趋势。精益化管理主要侧重在管理文化建设和管理模式选择方面，发挥规则的约束作用，实现对系统的细化，发挥标准化和数据化手段的优势，提升整个组织管理的运营效率，达到高效性与协同性的目标。

2.5国际工程项目管理采用全过程信息化与可视化

目前，信息技术发展飞速，计算机网络技术逐步实现与项目管理的结合。强调结合的科学性。基于网络集成信息系统，建立项目管理子系统，通过接口，实现信息的传递，构件建以业主为主导、工程项目参建、各个主体参与的统一信息平台，实现对项目不同时期和阶段的集成化管理，贯彻扁平化的信息管理模式，使得业主与主体之间形成相互协同的关系，积极加强交流。切实提升管理水平。在信息技术及网络技术的应用下，借助计算机辅助设计技术，能够强化可视化项目管理模型的构建，也就是说，借助三维模型、时间以及成本等因素，能够实现对方案进行全寿命成本比较分析，重视对施工方案进度的合理控制，实现合理的资源再分配。

2.6国际工程项目专业技术体系得到深化与发展

在高新技术的发展下，国际工程项目领域的科技含量不断提升，工程项目凸显高附加值，随着信息技术在国际工程管理中的应用，含量高与专业能力成为决定国际工程项目承包者实力的重要标志和指标。

对于一些著名的承包商，其所具备的技术优势主要源于其专业性与经验，整合能力突出，以此为契机，进行诸多业务的开拓与整合。

2.7国际工程承包商之间的联合与并购加剧

在国际工程项目中，承包模式不断变化，项目承包商身兼数职，既是承包者，又是投资者与资本运营者，尤其是面对大型项目，独立承包难度较大，因此，为了实现利润最大化，一站式运营业务模式得到推崇。很多大型承包商通过重组、并购等方式形成战略联盟，涉及不同的并购领域和方式，迅速进入多个国家和领域，发展模式呈现地域与业务的多元化，规模扩大，竞争力更强。

2.8核心业务凸显多元化的特征

目前，国际工程承包业务发生变化，更多的需要提高项目全寿命周期的服务，因此，一些实力雄厚的国际大型承包商通过一站式的服务，实现自身业务的拓展，推进核心业务的多元化，构建一体化发展模式，在承担大风险的同时，获取了更多例如增加的趋势，对市场份额的占领意义重大。

2.9融资能力成为影响国际工程项目承揽的重要因素

当前，国际投资的数额增加，业主结构发生变化，项目投资更具复杂性，需要促使其进行角色的转变，是投资者与资源运营者统一体，因此，工程承揽重要因素是融资能力。目前，应用比较广泛的是特许融资项目。借助特许项目经营和多元化战略，促使承包商获取较为稳定的融资能力。

3结束语

综上，立足全球化发展模式，工程项目管理需要立足全球化趋势，实现多元化发展。随着高层项目发展的复杂性，项目管理过程较多，发展集成化成为发展方向，精益化要求更高。

同时，加之现代管理信息系统的建设，借助计算机，实现对项目的可视化管理，强化对项目的全过程、综合性管控。因此，要善于抓住机会，立足国际化发展的要求，重视掌握先进管理理论，积极借鉴先进模式，在根本上适应现代化国际工程项目发展的新趋势。

参考文献

[1]李鸿歆，卓耀辉.浅谈国际工程项目管理与进度控制[J].江西煤炭科技，2010，04：120-121.

[2]石利军，张开学，孙秀全，等.浅谈国际工程项目管理及当前问题[J].化工管理，2015，03：34.

篇8

[关键词] PMMM企业管理房地产企业

项目管理作为一种现代化的管理方式，其重要性已被我国房地产企业认识,并逐渐被应用到工作上来。房地产项目管理的水平的高低对项目的成败起到至关重要的作用，因此，房地产项目管理能力也是评价、比较房地产企业实力的一个重要方面。项目管理成熟度模型就是用于项目管理能力评价的一项重要技术。本文在汲取现有模型的基础上，结合中国房地产项目管理的实际情况和特点，融入中国本土文化和国情，建立房地产项目管理成熟度评价模型，弥补了现有项目成熟度模型的不足，以期提升房地产项目管理能力，最终达到提高房地产企业竞争力的目的。

一、项目管理成熟度模型的概念

项目管理成熟度模型(PMMM，Project Management Mamri～Mode1)表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定的目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。成熟度模型是一整套科学的体系和方法，也是表征一个企业项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程。项目成功与否不仅和投入资源相关，更和项目的运营与管理方式及其形成产品的项目组织运作过程密切相关．而PMMM恰是表征和改善企业项目运作过程计划管理水平的重要指标和方法。在拥有许多项目的房地产企业中，通过应用成熟度模型，可以建立一系列规范，来实现不断改进，迈向成熟和不断发展。

二、几种主要项目管理成熟度模型的各种表述

项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，提升能力的顺序、组织项目管理能力及相应的结果和评估能力的方法。

不同的成熟度模型有不同的表述，下表简要列出了几种比较流行的模型。

几种主要项目管理成熟度模型表

三、房地产企业应用项目管理成熟度模型的思路

房地产项目成熟度模型，以现代项目管理及房地产项目管理理论为指导，在消化吸收现有现有的项目管理成熟度模型的基础上，结合我国国情和房地产项目管理的特点，来建立适用我国房地产项目管理实操性强的成熟度模型。据此思路从以下着手:从三个维度对房地产项目管理成熟度进行评价，并定义房地产项目管理成熟度等级，确定评定各个成熟度级别的评价指标和评判标准。

1.房地产项目管理成熟度评价维度

本文从三个维度对房地产项目管理成熟度进行评价。第一维度是成熟度等级，第二维度是房地产项目管理的管理要素，第三维度是房地产项目管理的生命周期。

(1)房地产项目管理成熟度等级

房地产项目管理成熟度水平定义为5个等级，1级为最低水平的项目管理成熟度，5级为最高等级。五个等级分别是:初步阶段;成长阶段;提高阶段;成熟阶段;持续改进阶段。

(2)房地产项目管理的十大要素

在国际项目管理知识体系中，美国项目管理体系和欧洲项目管理体系是两种主要的知识体系，本指标体系汲取了两大体系的优点，结合我国房地产项目管理实践的需要，对房地产项目管理要素分类进行了调整，重新设计了十大类要素，包括:项目前期策划类;勘察与设计类;进度管理类;质量管理类;成本管理类;招标与合同管理类;风险管理类;组织及信息管理类;营销管理类;后期管理类。

此调整的原因有三:与房地产项目管理的分类取得一致，实现项目管理的规范化要求;与国际项目管理知识体系相统一;能够更加科学合理反应对房地产项目管理成熟度评价的本质要求。

(3)房地产项目的四个生命周期阶段。房地产项目建设的生命周期阶段维度，主要反应了项目的动态变化。通过对上述十类要素在不同生命周期主要性的变化进行分析，在项目生命周期的每个不同阶段，满足对房地产项目管理成熟度的评价的要求。

2.房地产项目管理成熟度评价要素和指标设计

本评价结构共设为三个层次:目标层、准则层、指标层。

(1)目标层:评价的目标是房地产项目管理成熟度。

(2)准则层:对房地产项目管理成熟度要素类型进行识别与分析。确定了房地产项目管理10种主要要素作为评价二级指标。

该类型划分的主要依据是房地产项目管理特点，适当结合美国项目管理9大模块以及欧洲项目管理对指标作出分类。

(3)指标层：指标层是对10个准则层评价要素分别进行描述，指标主要依据房地产项目管理要素的具体内容，同时可借鉴已有的项目管理成熟度模型的评价测试指标。例如前期策划管理准则层有三个指标：项目构思、市场调查和可行性研究；进度管理准则层有四个指标：总体进度偏差SPI、三方开工时间衔接度、网络图与甘特图应用和项目定额工期率。

3.房地产项目管理成熟度指标的评分

房地产项目管理成熟度指标可分为描述性指标、分析性指标和描述分析性指标。

(1)描述性指标的功能主要是对项目的关键性内容进行描述，以量化或逻辑判断方式衡量。

(2)分析性指标的功能主要是对项目的关键内容进行分析判断，分析性指标即可以量化也可以定性。

（3）描述分析性指标介于前两类指标之间，既有描述的作用，也有分析的作用。

按照指标的不同类别，分别采用不同的赋值方法:定性指标按五点法评分；定量指标分为五个等级。等级划分参照项目管理体系惯例。部分量化指标采用国家相关的法规标准。这五个等级分别隶属于成熟度划分的五个等级。例如项目构思是定性指标按五点评分分较差、一般、较好、好和新颖独特五个等级；总体进度偏差属定量指标可划分SPI≥1.5、1.4～1.5、1.3～1.4、1.2～1.3和1～1.2五个等级。

四、结束语

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【关键词】多维度 项目管理 CAPEX项目

doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2015.10.000 中图分类号：TN915 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2015）10-0000-00

[Abstract]According to the characteristics of operators’ CAPEX project， knowledge system and optimum practice of multi-dimensional project management were analyzed and researched in depth. In addition， the application of multi-dimensional project management mode in CAPEX project was discussed to provide a useful reference to operators’ project management practice and fine production.

[Key words]multi-dimensional project management CAPEX project

1 引言

近年来，面临4G时代移动互联网的发展契机以及三网融合带来的挑战和机遇，各电信运营商均大幅度增加CAPEX（Capital Expenditure，资本性支出），将移动网络和宽带网络作为投资的重点以应对激烈的市场竞争，业务的发展要求电信运营商通过合理的CAPEX投资来实现对网络的战略部署、技术升级和合理优化，从而实现可持续发展。随着投资规模的逐年增加，相应的工程项目数量日渐庞大，管理的复杂度也大大超过以往。

项目作为企业及国民经济发展的基本单元，是企业乃至国家竞争力的重要支撑力量。美国学者罗伯特・格雷厄姆指出：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平。”项目管理作为一种有效的集成资源、高效地实现预期目标的管理理念得到了广泛应用。随着电信业竞争的日益激烈，运营商亟需全面多维度地利用现代项目管理知识和最佳实践，稳步改善企业的项目管理水平，提高企业的整体应变能力。

2 运营商CAPEX项目特点

为了应对激烈的市场竞争，运营商以滚动建设的方式每年都有大量的CAPEX项目，这些项目投资规模巨大，项目数量持续快速增长，主要包括网络建设类项目和机房基建类项目，具体如下：

（1）网络建设类项目包括用于提高或改善通信能力的通信项目，如新建或扩容基站、通信网络、数据中心、业务平台、IT支撑系统、呼叫中心等。

（2）机房基建类项目主要包括新建/改建/扩建通信大楼、通信机房、通信配套设施以及开挖通信线路管道等。

作为工程项目中的一种类型，运营商CAPEX项目是指为构成某种特定使用功能的固定资产，在预定的时间、费用和质量标准下，按特定的程序完成的一次性任务。电信行业作为关系我国国计民生的基础战略性行业，运营商CAPEX项目涉及跨部门、跨区域、跨专业，并表现出不同于传统普通项目的显著特征，具体如下：

（1）项目投资规模大，质量要求高。电信业投资规模大，管理要求严，进入和退出门槛高。

（2）项目分布式覆盖，覆盖地域广，建设地点遍布全国，工程实施复杂，需要大量的多方协调。

（3）项目干系人众多，组织结构复杂。

（4）项目技术要求高，具有高技术导向性，IT技术、通信网络技术更新换代快。

（5）专业分工细，涉及无线、交换、传输、数据、网优、电源、土建、暖通、规划等专业，多专业管理要求高，项目建成后运行维护复杂。

（6）对于建设程序性要求更高。运营商CAPEX项目的建设过程主要包括项目立项、可行性研究、招投标、设备采购、一阶段设计、工程实施、系统初验/终验等。一旦出现过程倒置或疏漏，就会影响项目目标的顺利实现。

正是因为运营商CAPEX项目和项目管理工作有这些特点的存在，运营商需要在注重项目成果的同时，关注项目管理的运作过程，不断地规范项目管理行为，提高企业各个层次的项目管理能力。

3 多维度项目管理的知识体系和最佳实践

3.1 项目生命周期维度

项目生命周期是指项目从启动到收尾所经历的各个阶段，它可以为管理项目提供基本框架。采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的特性、规模和复杂程度，一般将项目划分为“需求分析、方案设计、项目执行、项目收尾”4个阶段。为了便于项目的可行性方案分析或对实施项目的多方案评价与优选，现代项目管理还将项目前期可行性研究、项目产品交付后的运行维护阶段及产品的废弃处理阶段视作项目生命周期的一部分。

3.2 项目管理过程维度

项目管理过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动，借助各种工具和技术来实现十大知识领域的技能及能力，以保证项目在整个生命周期中顺利前行。PMBOK（Project Management Body Of Knowledge，项目管理知识体系）将项目管理过程归纳为启动、规划、执行、监控、收尾五大项目管理过程组。

3.3 十大知识领域维度

PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，把项目管理知识划分为十大知识领域，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。这十大知识领域包括：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。

3.4 资源集成维度

资源集成是企业为实现既定的目标而对企业的人力、物质、技术、财务、组织、信息资源进行识别、选择、优化和重组的过程。

项目管理是最有效的整合资源高效地实现目标的理念和技术。资源集成一般分为项目内、组织内、组织间3个层次。资源集成可以在项目团队这一临时组织内部实现，充分发挥和调动项目内已有人员的积极性以及挖掘他们能够提供的资源；也可以在更高一级的组织层面内部进行组织内资源集成，以服务于组织内多项目目标的实现，在组织层级的资源集成是为关注多项目的资源获取与共享营造管理环境，并构成事业环境因素的组成部分；也有很多项目规模庞大实施时间很长，这就需要组织间的资源集成，即集成设计、监理、承包商及供应商共同完成项目。

3.5 组织级项目管理维度

项目、项目集及项目组合管理是组织项目管理的3个层次，这3个层次的管理目标是不同的，具体如下：

（1）单个项目管理：主要依赖于五大过程组和十大知识领域，在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，把“一件事做好”，以完成特定的产品、服务或成果。

（2）项目集管理：为了“实现组织的战略目标和利益，对一组项目（项目集）进行的统一协调管理”。项目集中的项目需要共享组织的资源，并进行项目之间的资源调配。与单个项目管理相比，项目集管理的目标不仅仅是提品，而是为组织发展一种能力。项目集管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作。

（3）项目组合管理：在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目集投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益的最大化。项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了项目、项目集乃至非项目的边界，作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来，项目组合管理的目标是实现组织的健康可持续发展。

4 构建运营商CAPEX项目多维度管理体系

电信行业作为技术密集型和资金密集型行业，在行业发展初期，市场处于供不应求的状态，各家运营商为了快速抢占市场，在投资时更加注重速度和规模，而忽略了项目管理方法的应用。随着近年来行业的不断成熟和用户普及率的不断提高，市场竞争日趋激烈，4G、云计算、流量经营等新技术的发展给运营商的业务发展带来了巨大的不确定性。

为了应对激烈的市场竞争，运营商每年投入大量CAPEX进行网络的新建、扩建、升级等工程项目活动。这些活动除具有项目的临时性、独特性、渐进明细性等一般项目特征外，还具有地域分布广、技术导向性、项目干系人众多、专业分工细等不同于普通项目的特征，这要求项目管理方法更加适合运营商CAPEX项目的特点，对项目管理方法提出了更高的要求。基于这一情况，CAPEX项目管理日益被电信运营商重视，并正在崛起成为运营商的一种核心竞争能力。通过借鉴现代项目管理知识体系和最佳实践，构建多维度项目管理模式，持续改进企业的项目管理成熟度，提升企业的项目管理能力，运营商可以实现对CAPEX投资进行合理控制和管理，从而提升运营效率。

（1）项目生命周期维度。通过对运营商CAPEX项目历史实践情况进行分析，并结合运营商CAPEX项目的特点，将其生命周期划分为6个阶段及相应子阶段，具体如图1所示：

（2）项目管理过程和知识领域维度。运用项目管理的四维结构，做好WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）、OBS（Organizational Breakdown Structure，组织分解结构）、ABS（Account Breakdown Structure，帐目分解结构），以计划为核心、以进度为主线，统筹优化各个项目管理过程，跟踪、审查和调整项目进展与绩效，将各种知识、工具和技术应用于运营商CAPEX项目活动，以实现项目管理十大知识领域的技能和能力，从而实现对CAPEX投资进行合理控制和管理。

（3）资源集成维度。企业竞争优势的根源是竞争能力，但竞争能力的形成依赖于资源的集成。项目管理是最有效的整合资源高效地实现目标的理念和技术。运营商CAPEX项目涉及地域广、干系人众多，技术关系复杂，运营商需要有效地集成相关利益主体，通过实现项目内、组织内、组织间各层次的资源集成，有机整合并优化配置项目资源，达成项目目标，从而提高企业竞争能力，增强企业竞争优势。

（4）组织级项目管理维度。运营商应成立项目管理专职职能机构，构建信息化的组织级项目管理平台，从企业运营价值最大化出发考虑如何筹建企业级的项目管理模型，沉淀知识资本，服务于未来项目；从企业的角度提供一系列的流程工具和最佳实践的支持，对组织中项目管理活动提供支持和帮助，包括单个项目管理、项目集管理和项目组合管理如何开展、相关的流程规范、后续的监控和绩效考核等；引入OPM3（Organizational Project Management Maturity Model，组织项目管理成熟度模型），为运营商的项目管理能力提供评价及改进建议，完善运营商组织级项目管理流程和制度建设。

5 结束语

美国学者戴维・克兰德指出：“在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。”在移动互联网时代，电信行业市场竞争日趋激烈，新技术的层出不穷给运营商的业务发展带来巨大的不确定性。现代项目管理力争最大限度地利用组织的内外资源，优化工作流程，可以极大地提高组织的运营效率和竞争能力。本文研究了多维度项目管理的知识体系和最佳实践，并对其在运营商CAPEX项目中的应用进行了有益的探索，希望能对运营商及其他行业企业的项目管理实践和精益化生产提供参考。

参考文献：

[1] 美国项目管理协会（PMI）. 项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M]. 5版. 北京： 电子工业出版社， 2013.

[2] 杨启防，白思俊，马广平. 基于OPM3的组织项目管理能力体系建设的研究[J]. 科学学与科学技术管理， 2009，30（7）： 59-64.

[3] 陈洪进. 战略项目管理――多项目管理的新阶段[J]. 价值工程， 2011，30（5）： 111-112.

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[10] 黄锁成. 项目管理能力评估方法研究[J]. 项目管理技术， 2012（6）： 61-66.

作者简介（注：第2作者不放照片）

常海防：PMP，高级工程师，北京大学经济学硕士、北京邮电大学计算机硕士，现任职于中国移动网络规划与设计研发中心，主要研究方向为运营商IT系统、云计算、大数据、IP网络、项目管理、战略管理、宏观经济政策、人民币国际化。

篇10

国际项目管理协会（IPMA）在国际项目管理能力基准（ICB）中，将项目管理能力描述为项目管理的知识、素质、技能以及取得项目成功的相关经验的集合。管理企业项目管理能力的研究是近年来项目管理理论研究的热点问题，在项目管理能力评价指标体系构建与评价方法的研究方面，已取得了不少成果。在企业项目管理能力评价指标体系研究方面国内外学者取得了不少有影响力的研究成果。美国项目管理协会（PMI）提出了组织项目管理成熟度模型（OPM3），从组织的战略与战术定义了通过项目实施组织战略的过程能力，构建了组织项目管理能力体系与改进的思路。杨启防、白思俊运用OPM3模型的核心思想构建了相对适合我国组织项目管理发展现状的基于OPM3的组织项目管理能力体系。欧立雄、纪文宝等针对大型水电开发企业提出了集成能力、专业化管理能力、企业环境支撑能力三个方面的能力指标体系。朱桂新、鲍学英提出来基于项目全过程的项目管理能力评价指标体系。徐先国构建了包括项目管理工具的使用、项目管理培训、统一方法的形成、知识管理及应用、单位内部的项目环境因素、以往的项目完成情况6个方面构建了国防项目管理能力评价指标体系。潘红在PMBOK和C-PMBOK的知识体系九大知识体系的基础上结合OPM3的评价标准、方法和绩效评价理论，构建了建筑施工企业项目管理能力的3级评价指标体系。笔者也曾从组织机构建设、技术力量及历史业绩、对项目管理控制协调的力度3个方面构建了项目管理能力评价指标体系。但针对大型煤炭企业如何构建项目管理评价指标体系还缺少研究。大型煤炭企业的项目管理处于整个煤炭建设项目管理的核心地位，内容包括了煤炭建设项目前期决策、勘察设计、招标投标、项目实施的控制、项目试生产、项目整体验收等阶段，项目往往关系到国家能源战略布局和能源安全，具有政治性、一次性、复杂性和多样性的特点，因此构建一套适合于大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系尤为重要。

2构建大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系

2.1构建的原则

为了使建立的评价指标体系能够满足目标的需要，在建立评价指标时要遵守客观性原则、科学性原则、可操作性原则。

（1）客观性原则。在设计企业项目管理能力评价指标体系时应能全面、真实地反映大型煤炭企业项目管理能力的本质和评价的目标。

（2）可操作性原则。构造企业项目管理能力评价指标体系时，要考虑在现实条件下所建立的评价指标体系能否付诸实施，保证评价工作的顺利进行，并且有足够的精度。

（3）科学性原则。科学性原则要求对企业项目管理能力进行科学的界定，运用科学的分类方法，对不同影响因素进行归类，分析不同影响因素对企业项目管理能力的影响，抓住主要矛盾的主要方面，科学合理地界定企业项目管理能力的系统范围。

2.2构建指标体系

该文基于文献统计法和专家访谈法确定大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系。将项目管理能力指标体系构建成一个多级递阶结构模型，依据该模型建立与项目管理能力具有内在逻辑关系的层次指标体系。由于项目管理能力涉及的指标数量较多，要做到既全面又无冗余，需要对初选指标进行筛选整合，原则是删除那些对测度目标序位不产生影响的指标，即保序性准则

（1）项目管理组织建设能力。项目管理组织是项目管理活动的载体，项目管理的组织模式、组织结构的选择，企业项目管理体系的建设，组织人员的配备直接影响着项目管理活动的成败，故在评价时必不可少。

（2）项目过程管理能力。一个完整的项目管理活动包括3个阶段：项目管理决策和部署过程，项目的实施、过程控制和管理，项目的收尾管理即移交过程及未来生产运营。大型煤炭企业应具备科学的项目决策能力，在我国近几年西部矿区开发建设中，表现出的问题比较严重，在项目方案决策、井巷开拓方式选择中失误时有发生，造成了重大损失。

（3）项目管理培训能力。衡量企业项目管理培训的内容包括培训的内容、规模及培训的效果上。培训是充实项目管理知识的重要途径，大型煤炭企业应制定切实可行的培训方案，并通过取得项目管理专业人才认证的比例衡量培训能力的高低。

（4）项目管理技术的应用能力。项目管理技术是在项目管理活动中所需要的知识、方法、工具和技能。

3结论