地产公司信息化范文

导语：如何才能写好一篇地产公司信息化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）保证真实和完整的会计资料

在各个行业中都存在财务管理不合理的问题，特别是在那些财务信息不完善的公司，这种现象更加普遍。作为一个相对成熟的行业，房地产行业通常能够保证其财务系统的完善性，房地产企业集团信息化系统通过上级审查的方法能够实现透明化，能够根据相应的依据来进行相应的业务，尽可能提高财务信息的真实性和完整性。

（二）有效进行房地产企业集团的资金运用

在房地产企业集团的资金运用方面，主要包括销售环节和开发建设环节两个方面。在销售环节，基础信息参量通过完善的财务信息系统来建立，在不同操作人员的操作权限被确认以后，就能够设置不同的财务管理部门，操作人员将整合汇总后不同的基础信息交付给管理部门，这样能够分级制定和统一管理财务信息。在开发建设环节，设置目标成本与合同结算、付款的整合账目都可以围绕合同管理来实现，为了有效建立资金计划，应当在建立合同之前约定付款时间和限制金额。信息系统通过设置成本超支预警来实现成本的有效管理。

（三）财务信息化满足企业未来发展需求

在企业财务管理中，科学、合理的财务管理对于一个企业的发展来说至关重要，属于企业发展历程中不可或缺的组成部分。如今，财务管理手段的改革与创新已经成为企业信息化财务管理的主要手段，通过与互联网和计算机技术的有效融合，不仅可以提高企业发展的管理效率，而且还能确保企业各个环节的顺利运行，提高企业的市场竞争力。

二、房地产集团公司信息化财务管理中存在的问题

在总体财务环境的影响下，房地产集团公司信息化财务管理还存在着一些问题，如各项目成本控制情况不能及时得到反馈，对项目资金情况不能适时迅速地掌握，整体财务计划无法布署，数据共享程度不高等，这些问题在一定程度上限制了房地产集团公司的稳定发展。

（一）没有充分认识到财务管理信息化的作用

在实现房地产集团公司财务管理信息化的过程中，涉及到公司管理很多方面的变革。各房地产公司所建立的财务管理信息化系统间的财务管理水平，存在着一定差距，其中一个主要方面是房地产集团公司的相关领导没有充分认识和理解财务管理的信息化，忽视了集团公司财务管理信息化建设的重要作用。

（二）没有先进的财务信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地产集团公司中，还没有实现财务管理的信息化，公司内的财务管理人员工作效率太低，不能将准确的公司内部各种财务数据信息提供给公司管理者，很多房地产集团公司也没有先进的信息化管理方法和手段，相关财务管理人员没有现金的信息化管理意识，进而导致房地产公司财务管理水平较低，加大了房地产集团公司的财务风险，对于房地产公司的市场竞争力有不利的影响。

（三）集团公司与异地子公司之间的信息共享不够全面

在集团公司和各个子公司之间要进行会计信息的处理，需要向财务信息总系统提供相应的数据，但是各个子公司之间具有不同的业务性质，财务处理的具体程序也是不相同的，因此，总公司和各个子公司之间在信息共享上做得并不充分，有些总公司和子公司之间实现了表面的信息共享，却没有实际的指导作用。

三、房地产公司实现信息化财务管理的主要措施

（一）将房地产公司的基础信息整合起来

要以确保房地产公司基础信息的完整性和精确性，作为实现房地产公司财务信息化管理的基础，其中公司楼盘的基本信息状况、内部销售人员的管理、客户的背景资料、公司销售跟进情况、各部门工作进程情况等等都是房地产公司基础信息的主要内容，管理人员在将这些分散和零碎的基础信息进行统一分步编码和分类的过程中，能够迅速和快捷地得到有用的信息，房地产管理者可以充分利用这些信息进行存取和查询。例如公司管理者可以对工程部的工程合同、造价、工程进度、成本的控制等充分掌握，或者对销售部的销售合同、销售情况等进行及时了解，通过对房地产公司所有的基础信息进行整合，能够不断促进财务管理信息化的建设，在一定程度上可以提升房地产公司的高效管理水平。

（二）建立资源共享数据库

通过财务资源共享数据库的共享，来实现公司各部门之间的资源共享，在各房地产公司财务管理信息化不断完善的过程中，更加需要信息交换和资源共享，对房地产企业而言，资金链就是房地产开发企业的生命线，各分公司有多少个项目，资金压力在哪个阶段，整个集团的资金情况如何合理安排，这都是需要靠准确的数据来说明。通过建立房地产公司自动办公信息平台，在公司内部建立财务信息资源共享数据库，能够有效地在房地产公司之间进行及时准确的信息传递，把分公司和子公司联系起来，进而提升财务信息管理的效率。信息资源共享数据库的建立，能够将整个公司内部的各种资源和数据信息保存下来，在沟通公司各项目的过程中，使公司内部的各部门充分了解收入和支出，同时，房地产集团的各部门能够通过资源共享数据库来获得相应的数据，根据这些数据就可以有效地实现沟通。另一方面，利用财务资源共享数据库，管理者可以充分的控制公司，通过检索公司的资产来发现房地产公司中存在的问题。公司内部之间以及分公司和总公司之间的信息交流和共享能够实现良好的沟通，同时公司的各种公共资源也可以提供给外界，在提高公司宣传力度的过程中，提高房地产公司的市场竞争力。

（三）提升公司财务管理人员财务管理信息化意识

较强的财务管理意识对于信息化财务管理的实现非常重要，因此为了在房地产集团公司中实现财务信息化管理，就必须要不断提升公司财务管理人员的信息化意识，可以在公司内部进行信息化管理方面的培训、知识竞赛等，以提升财务管理人员的信息化意识。

（四）采用新技术和新设备

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“在国内，商业地产运营方面的信息化成熟产品并不多，而我们几乎是‘第一个吃螃蟹的人’。该系统完善之后，有利于地产公司分析商铺业态，提高商铺的入驻率和收入。”

某房地产集团信息主管 张亮

尽管张亮尚不到而立之年，但已有近5年信息化主管的经验。他认为，这几年信息化正逐渐与业务融合，这种趋势必定会对管理人员提出新的要求。信息主管要把握这种需求，必须要懂行业和业务的发展方向。

四年经验

张亮是IT专业出身，学的是计算机科学与技术专业。在他看来，这是最为“正宗”的计算机专业。毕业之后，张亮去绿创环保集团做了一年业务。该集团主要研究噪声治理、能源控制和工业废气污染治理方面的民营企业，一年收入近两亿元。

一年之后，由于张亮“自己的性格不适合做业务”，正好集团正在组建IT部门，将他抽调过去，全面负责集团的信息化工作。这一段经历为张亮打开了信息化之门。绿创环保集团的信息化从此起步，从软硬件环境开始建设，实施了一些行业应用软件。张亮的优势在于，又做过业务，也懂计算机，能迅速找到两者之间的契合点。“当时逐步引入外包的概念，将一些不重要的系统外包给系统集成商，也减轻了IT部门的压力。”

张亮说，为了寻找更大的发展平台，或者是为了进入我国经济比较重要的行业，他来到现在所在的地产集团。该集团是深交所上市公司，主要专注于商业地产项目的持有、开发、招商和运营，最近几年被新加坡的投资公司控股。截止到2008年底，该集团已经在全国持有或者管理25个商业地产项目。

由于商业地产行业刚刚起步，所以，该领域的信息化还不成熟，参与的IT厂商也不多。所谓商业地产和一般的地产有所区别，大部分指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式，从功能和经营模式上来说，与普通的住宅、公寓、别墅等有较大区别。

张亮除了规划公司的信息化项目之外，目前的精力主要是执行开发和完善商业地产的管理分析平台，他直接向总体负责信息化的经理汇报工作。

核心是基础数据

张亮所在的集团总部位于北京市中心，楼下是一家大卖场。这栋大厦就是和该卖场合作开发的。算起来，该集团持有或管理的商业产品分为几类：一类定位是社区型购物中心，满足人们日常生活需求；一类是社区型购物中心的升级版，增设了符合时尚、休闲和娱乐等更为丰富的业态；还有一类是高档购物中心。

普遍来说，商业地产大多是以购物中心、大卖场和各类专业主题商场的类型出现，通常也叫“Shopping Mall”，比如中粮旗下的大悦城系列。

张亮分析说，业内有不同的商业地产模式，每一种各有优势。有些商业地产是为大型商户订单开发的，如他现在所在的大厦。而有些是在开发完之后，整体出租给某个大型商业连锁公司，如出租给沃尔玛、家乐福等，这类超市被称为主力店，而出租给规模稍微小一点的店铺叫做次主力店，如像屈臣氏这种类型的。还有一些商业地产根据定位，将一定比例的面积散租给零散商铺。

可以说，商业地产的开发模式各不相同，主要根据地理位置、客户流量来定位模式。不同业态的模式决定了商业地产管理者关注一些数据，如哪些是优质商铺？它们的盈利能力如何？每周（每日）的销售量是多少？销售集中的时间段？商铺的产品等等？

“商业管理平台主要是基于POS机的，主要用来收集商户的数据，以满足管理者对商业项目的分析能力和把握能力。”张亮举例说。

普遍来讲，商业地产需要不断淘汰商铺，吸引优质商铺入驻，这种更换也就是租户置换率。据统计，商业地产在开业1年内，租户置换率达到20%〜40%；开业3年后，租户置换率稳定在2%〜3%。还有一些指标值得关注，比如商业地产的店铺的位置规划、店铺的类型等。这些均可以通过信息化得到相关的数据。作为商业地产的管理者，如何找到这些数据，靠的就是信息化。

简单来说，用户在商铺购物之后，通过POS机或者刷卡完成交易。刷卡交易时，统一收银的购物中心直接将消费额度划到商业地产公司在银联的账号上，一定周期后，再返回给各个商铺，这样的目的是为了提高谈判能力，有利于降低刷卡的手续费。而另一种，是各商户开立银行对公账号，交易后则直接划到本商铺账号上。

POS机的数据传输也有不同，如果是统一收银的大型购物中心，所有数据直接放在商业地产商的服务器中。而如果各个商铺是单独通过POS机收费，商业地产运营商会通过POS机或各商铺本身系统的接口进行数据收集。

“所有地产商业的业态不一样，这就决定了信息化实施的模式不一样。”张亮认为，不管是什么样的模式，信息化的最终目的就是要收集数据、分析数据，以数据为基础，为整个商业地产服务。商业地产的基础数据决定了商业地产未来的发展方向，可以确定招商的定位、租用空间大小、租金多少等，“准确性至关重要”。

明年，该系统还将持续开发后续模块，而集团其他项目如财务系统、OA等系统，张亮也参与到项目建设中。

促进两者融合

张亮越来越少参与到技术层面，而是关注业务的发展。他给自己的定位是：“信息化的咨询工作”。在他看来，CIO的出路无非有三种：一种是在企业里往上走，成为CEO；一种是独立创业，在行业内具有一定的影响力；最后一种是成为职业的CIO，而这正是他职业未来的规划。

“以我的性格，不善于做前两种类型的信息主管，只适合做‘军师’型的信息主管。”张亮解释说，这种信息主管强调咨询能力和对行业的洞察力。前些年，企业仅仅要求CIO有优化流程、控制成本的能力，现在则要求CIO要拓展业务发展，不仅仅要会控制成本、提高效率、对企业的业务起到支撑作用，更希望能够帮助企业盈利。

“沟通的能力很重要，同时需要细致和耐心。CIO需要持续做行业内的创新工作，而不能停顿。”张亮如此分析CIO的能力。从业务能力与IT知识背景来看，不懂IT技术，CIO一样能发展信息化；而不懂业务，CIO再懂IT技术也无能为力，这就是现在正在发生的变化。

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关键词：房地产； 信息化

Abstract: the real estate industry has become an important pillar industry of the national economy. In recent years, real estate enterprise began with information construction of exploration and practice, the change has long been using artificial management way. Can say, realize the real estate management information is imperative. Real estate Bi speed development of real estate industry and the lag of the informatization construction form contrast, so, the real estate industry's information construction has essential.

Keywords: real estate; information

中图分类号： C29文献标识码：A文章编号：

1.房地产企业信息化的价值与主要内容

房地产企业信息化是指房地产企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用， 不断提高房地产企业决策、开发、经营、物业管理的效率和水平，进而提高房地产企业的经济效益和企业核心竞争力的过程。

信息化将使房地产开发企业的组织机构 、工作流程进一步规范化。信息管理系统使项目部各个岗位的职责、权限有了明确的界定，每个工作人员对自己的职权范围有了更清晰的认识。 对各部门之间的工作流程也做出了清晰的规定，并由计算机自动进行智能化的流转传递，使各工作环节衔接紧密，提高了工作效率。

信息化将使房地产开发企业增加管理的透明度。由于信息化的应用，使造假、虚报等不良现象大大减少，同时公司对项目的管理力度也得到加强， 在系统中设置了相应的角色和权限，公司领导可以查询项目各种数据报表，对项目的进度、资金、质量等情况可以做到了如指掌。

信息化将使房地产开发企业实现远程管理，提高管理效率。项目管理人员可以随时随地通过互联网访问项目服务器，进行申请、审批、查询等一系列工作，为企业今后实现整体资源优化配置提供详实的数据基础和先进的技术基础。 各个项目所提供的成本数据可以成为企业进行横向比较或编制企业内部定额的依据。

房地产管理信息化建设的主要内容：一是计算机的广泛应用。 房地产企业的所有业务流程和管理流程，通过广泛的利用计算机的数据快速处理能力，将一切流程自动化。二是企业决策支持系统。 利用因特网，进行企业的信息，并建设企业外部网。 通过采集和利用国家宏观信息、企业材料供应商及合作伙伴的生产流通信息、市场信息等经营信息，提高企业对市场的快速反应能力，提高企业的正确决策能力。 三是电子商务。房地产企业信息化的核心是基于商业服务的信息化普及与服务平台建设，目前房地产企业的电子商务尚处于起步阶段。

2.房地产管理信息化建设存在的主要问题

一是信息传递手段落后。目前，我国房地产信息的传递手段还不够先进，载体以报纸、杂志、广告等为主，传递主要靠邮寄、电报、电话等传统手段，具有传播速度慢、范围小等缺点，容易造成信息不真实或传播滞后。

二是网络化程度不高。目前，计算机在房地产行业中的普及率虽然很高，但对其使用局限于一些基本功能， 没有形成一个具有全国统一的房地产信息网络，可以说，并未实现真正意义上的网络化，对信息化进程产生阻碍作用。

三是缺乏相关专业人员。实现房地产业信息化离不开高素质的人才。 房地产管理信息化所需要的人才，不仅要懂计算机，还要懂经济、懂企业经营管理。 但是由于我国房地产业发展历史不长，尤其房地产信息业才起步，缺乏相关的专业人员，严重制约了房地产业的发展。

3.强化房地产管理信息化建设的对策

一是加强信息制度建设。信息制度是企业信息化正常运行的保证， 企业的许多信息是由企业内各个部门或岗位生成、提供或采集的，这些信息的真实性在很大程度上依赖于科学有效的管理制度来使所有信息在采集、传递过程中保证真实性。 因而，房地产企业必须要制定相应的信息制度，确保企业信息管理和信息工作正常高效运行，规范信息的应用，保证信息的安全性与实效性。

二是房地产企业应更新观念，重视信息化建设工程。企业信息化建设是一项复杂的系统工程， 它涉及到企业经营管理的各个层面，因此对艰巨性、复杂性、长期性要有清醒的认识，因此需要全体动员、全员参与。 第一，信息化建设需要全体企业员工的共同参与。 第二， 选择适合企业需求的信息管理系统，企业要清楚了解自己的需求，信息化要与企业的战略规划紧密联系起来，统筹规划，循序渐进。 第三，选择有房地产行业经验积累的软件开发商， 只有富有行业经验才能做出最优业务流程的行业管理软件。 第四，注重系统培训的实施。 房地产企业员工计算机应用水平参差不齐， 要制定具体的培训计划， 并严格实施，同时系统的实施还要用一些制度来保障，如培训考核制度、绩效考核制度，与员工运用信息系统水平挂钩。 只有员工完全自觉使用时，信息系统才能产生最大的效益。

三是加强全国房地产信息标准化的制定。房地产信息化的基础工作是房地产行业方面的工作， 信息化必须实现信息的标准化，房地产行业就缺乏这些标准，即使有一些，也不全面、不规范，并且有一些已经过时。 因此，房地产行业的信息化要组织各级政府和科研机构等共同研究， 站在全球的角度和视野，制定中国房地产行业信息化标准体系。 设立标准规范，一方面要设定管理内容、程序、时限等的标准，将所有涉及房地产行政管理内容的业务进行规范化。 另一方面，要设定技术标准，即文字、数据、图形、表格的标准。

四是加强对人员的培训，全面提高人员素质。这种培训既包括项目管理基本理论的培训，也包括信息技术应用的培训。 使用信息技术，也就是使用项目管理软件可以帮助企业和项目管理人员改进业务流程，使之系统化、标准化、科学化，同时可以将成功的经验累积起来，使之成为企业的财富。 只有这样项目管理和信息化才能为企业取得显著的经济效益。

总之，对房地产企业而言，完善的管理信息化，意味着更多的生产、经营、决策所需信息，更高的准确性，更广的信息涉及范围，成本低、收效快的捷径，是实现职能转变、克服市场盲目性、进行有效宏观调控的基础。 因此，建立完善的房地产信息化服务业已成为当务之急。

参考文献：

[1] 荣宪波.浅议房地产管理信息化建设[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊). 201101)

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关键词：房地产；成本；信息化；管理

中图分类号：F293.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）08-0146-03

引言

2014年，全国房地产开发投资95 036亿元，比上年名义增长10.5%（扣除价格因素实际增长9.9%），其中，住宅投资64 352亿元，增长9.2%。房地产开发企业房屋施工面积726 482万平方米，比上年增长9.2%，其中，住宅施工面积515 096万平方米，增长5.9% [1]。由于房地产项目规模大、周期长、投资量大、涉及面广等特点，成本管控难度非常大，其工作就显得非常重要，各房地产公司在运作的过程中都逐渐形成各自风格的成本管控模式。然而，限于各房地产公司成本管控的能力，成本管控粗放式较多，主要精力放在招标及结算阶段，施工过程中的管控常流于形式，质量较差，常常出现在结算时才发现结算价大大超于预期的投资计划，使得业主资金安排非常被动。

要做好项目成本管控工作，人的作用非常关键，项目越复杂，管理团队越大，分工就越细，给管理带来的难度也就越大。只有高效地管理好团队，使得每一个细化的分工都能合理地分配给每个项目干系人，才能保证整个项目的成本都符合预期。如上海市大中里某项目为一个大型综合体，业主项目成本合约团队达十多人，还有专业顾问队伍。笔者通过有效的信息化管理系统，将管理团队纳入到系统中去，在系统的指引下，相互协调、和谐高效地开展工作，取得了很好效果。

只有通过实行项目成本的信息化管理，才能有效加强业主从投资计划到招标、过程施工、项目结算各个环节的管理力度，便于业主发现潜在风险，及时调整资金计划，使得项目在良性可控的环境下运行。

一、信息化管理

信息化就是指通过信息技术的广泛应用和信息资源的开发利用而达到的在社会各个领域产生变更发展的一个过程[2]。信息化管理提高了企业管理工作效率，减少了信息在各部门传递中的损失，最重要的是提高了管理工作规范化、数据信息化、流程制度化、审批可视化，让每个参与其中的人都按制度程序做事，责职权限明确，减少越权、推卸、懈怠、拖延等影响。这对房地产项目的成本管理尤为重要。

本文的信息化主要指房地产项目成本的信息化，主要涉及到的信息技术为企业邮箱系统、项目资金计划审批系统、资金支出审批系统、指令审批结算系统、文件传输共享系统、加密文件存档系统等各子项网络系统，以及一些交互算量软件和商务报表作为补充。

（一）企业邮箱系统

多数公司已经有对公司员工的来往信函进行统一管理，inbox邮箱、outlook邮箱等都是常见的信息交流平台，便于公司于项目邮件统一管理，形成可追溯的原始资料。

（二）资金计划审批系统

属于一级管控目标，包含整个项目的预期费用开支。由于工程项目持续时间长，一般项目开始时对整个项目的方案通常不够周全，资金计划也相对粗略，在施工过程中才逐步完善。为使得工程开支得到更好的控制，在每一年针对整个项目的各个资本控制子项重新梳理，经过严格的审批程序后更新资金计划，用这个数值调整之前的计划，控制今后的各项开支。

（三）资金支出审批系统

属于二级管控目标，由资本控制组及关联子项目组成。将整个项目的资金计划按功能划分多个资本控制组（如土地费用、大市政费用、顾问费用、建筑工程费用等）。资本控制组由多个相关联的子项目组成，每个子项目由一个或多个合同组成，而每一个合同则为一个最直接管控目标。在合同额的基础上，评估可能发生的变更，在资金支出审批系统中申请资金支出预算作为该合同的执行上限，用于支付进度款，审批指令变更的依据。有计划资金，方可申请支出，超支往往是不被许可的。

（四）指令审批结算系统

属于三级管控目标，一个合同形成后，需在指令审批结算系统中开设一子项目，以便于今后将该合同相关口头指令、索赔及建筑师指令估价计入。每一个工程变更指令发现都需在已完成估算，并经各部门审核通过后，方可发出。过程中可按期分批完成指令对帐、分段结算。此系统能实时汇总出更新的预期结算额，动态评估其是否偏离管控目标。

（五）文件传输共享系统

一个相对开放的系统，基本与此项目相关的业主及顾问方都可以使用，便于一些较大文件不适于使用邮件传输时采用，只是权限有所限制。一些图纸、指令文稿、工作联系单、材料报审、施工方案、日报周报等文件，都会放入文件传输共享系统，供相关人员查阅下载，减少大量复印及手递工作量。

（六）加密文件存档系统

公司出于对工程重要商务资料的保护及保证公司高层对经济活动开展情况有一动态详细了解提供的一个系统，主要存放招投标过程文件、工程进度付款资料、工程合同文本等资料。

二、信息化管理思路

（一） 层级化分

拟将房地产项目成本管理的层级分为四级，各层级相互依赖，逐层递进。

1.第四级涉及企业邮箱系统、文件传输共享系统、加密文件存档系统三个子系统，主要是保留日常工作交流中的相关资料并及时将一些需要交互的商务技术文件及时上载至文件传输共享系统，并将已完成流程的正式商务文件归档到加密文件存档系统。体现各事项可追溯性，相关文件可得性，相关干系人使用便利性，这是开展所有事项的基础。所以，一定要保证其完整性、及时性，并做好归纳分类，便于查找。

2.第三级主要是指令系统，将第四级系统中，一些与费用相关的指令/索赔（包括选择方案）遴选出，准确及时做出估算，并将拟发出指令的估算上载入系统，经相关部门领导审核批准，决定方案是否实行及指令是否可发出。同时，需对第三级的估算与施工单位进行对账整理，将达成一致的结论以及分段过程结算数据上载至此系统，并对此系统内的“预期结算金额”栏做出更新，使得数据更加接近实际结算额。

3.第二级资金支出审批系统，主要是跟踪合同金额及合同外变更索赔费用的使用情况。利用第一级控制系统提供的限额范围申请资金支出预算额，经批准后，用此预算额用来指导工程指令审批、变更索赔，并跟据施工过程中第三级系统内数据的变化，判断能不能控制实际结算额。若发生不可预知的状况，必须要调整资金支出预算额情况下，需征得最高权限者同意。

4.第一级主要是制定项目资金计划，为整个项目设计一个的资金帽，用来控制整个项目的费用支出。资金计划对第二级的每一个资本控制组都做出一个限额，由于工程方案可能调整及各种不可预知情况，可定期调整。然此限额设计最为重要，每次调增都需慎而又慎。这是整个工程成本管理的核心，是公司决策层最最关注的内容之一。

以上这五个层级中，第一、二层级为业主决策层使用，若第二级某子项超出预算，则需重新申请新的资金支出预算额，同样第一层级也需作相应调整。

为保证此总成本计划的严肃性，第一层及一年调整一次，第二层级一月调整一次，并详细记录调整依据。若这两层级调整较大，则说明资金计划编制质量不高，相关领导可被问责，需提出合理解释。

（二）权限设计

工程施工中的每一个子项，都应有相关联的干系人。信息化管理将项目干系人责权分配到每一个子项审批过程中，明确指出谁输入、谁跟进、谁审批、谁输出，动态追踪事项每一阶段状况。因此，对每一事项开展过程中的干系人权限设计就显得非常重要，既要保证事项审批流程规范、流畅，又要避免不相干的人参与审批或查阅相关文件，确保其重要信息不泄露。尤其一些机密的商务资料，若泄露出去，会对以后的结算谈判工作非常不利。

权限一般分为查阅、审批。一般情况下，项目干系人权限是明确不可调整，系统会及时提醒下一阶段的审批人参与进来。若多个人同时拥有某阶段审批权时，为避免审批混乱，也可由上一层级领导指定某个干系人履行审批权限。

（三）流程控制

1.重点过程的流程设计

指令审批结算流程：指令正式发出前，建筑师编制指令草稿并上载文件传输共享系统。顾问及时根据草稿编制指令估算，业主成本部审核并经相关成本部，工程部，设计部、财务部及公司领导审核通过后，由顾问将指令及估算额录入指令审批结算系统中，再由建筑师正式发出。若是现场口头指令，工程部审核后，可直接发出。要确保每个关联指令包不大于一定金额（如10万元，但严禁拆分指令以满足资金要求）。否则，一定要通过指令审批结算系统走指令审批流程。口头指令执行后，仍需由指令审批结算系统完善审批程序，可多个口头指令打包成一个指令，再由顾问编制指令估算，完成审批后录入指令审批结算系统中，再补发出作为结算依据。

资金支出审批流程，合同形成后，需在指令审批结算系统中开设一子项目，并对合同可能的变更作出预测，提出资金支出预算额，通过审批后，正式作为进度款、变更审批的依据。在施工过程中，新的指令发生后，其经审批的估算额以及分阶段完成的结算数据录入指令审批结算系统后，各相关联的系统中的相应数值也会调整，并会适时作出预警。

公司高层，在各系统的协助下，很容易就能掌握整个工程的实际开支运行状况，有利于对系统各层级的子项进行风险评估，并及时调整公司决策。

2.流程控制注意事项

（1）要控制好各系统流程审批时限，避免太长耽误工程施工。

（2）要提高估算精度，避免过大过小，使过程控制流于形式，而不能为决策提供有效参考。

（3）在指令实施后，要对指令进行评估，分批次定期与施工单位完成指令审核，减小了结算时争议，也释放了估算中的保守空间，使得预期结算额更接近实际结算额。

（4）要约束承包商提供索赔的时限，加强对不确定成本风险的控制，便于及时审核并将之纳入到系统里去。

三、结论及展望

无论多么完善的制度最终都要落实到具体的执行者身上，所以对执行人管理是非常重要的事情，处理得好坏会影响到信息化的效果。整个系统初期投入较多，运行成本较高，IT部门的管理能力要相适应，公司须加强人员培训。成本管控的粗细度增加，会增加员工的工作量，也可能会出现抵触情绪。所以，制度执行的好坏，一看公司高层的意志，二看中层的管理水平，三看执行的人严谨程度。

信息化管理相对于传统的管理有无可比拟的优势，整体效益的提升也显而易见。然而，信息化管理一般是由多个子系统组成，每个子系统都是由一个相对独立的软件组成，不同系统之间的数据交互常需人工输入，一些关键报表如各种商务月报表还需人工整理编制，影响了连贯性，也增加了交互过程中的数据错失风险。

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1、 如何有效利用品牌展现企业形象，为赢得市场争取时间：

品牌营销不是房地产行业的特例，在市场供不应求的前景下，一度品牌营销也感到是多余的。随着市场竞争的加剧和国家宏观调控的力度加大，对房地产企业来说，如何有效的利用品牌为企业赢得客户尤其显的重要。对于portal来讲，内容是基础，频道是保障。一个企业门户portal的建立，要结合企业不同的时期和阶段，展现企业不同的形象，体现不同时期的文化，涉及的内容也不尽相同。对于持币观望和市场疲软的时期，如何有效的宣传和展现公司形象，能够在这个阶段建立与客户或者潜在客户有效的沟通渠道，也应该是房地产公司要面对和考虑的，通过企业门户portal建立，在企业品牌、项目品牌和个人品牌中找到平衡点，一方面可以全方位宣传和体现企业文化，打造企业品牌，把企业相关信息尽情展现，另一方面内部的多种平台的有机结合，也是有效管理品牌的利器，portal的建立，能够最大限度满足企业这个时期的营销和宣传。

2、 建立有利于房地产企业与供应商和合作伙伴有保障的沟通平台和机制：

经历多年信息化建设，通过什么方式如何有效地把企业上下游合作伙伴、供应商等外围资源有效的更直接的组织起来，是一直困扰很多企业高层的难题，同时也是信息化厂家头疼的事情。面对这种复杂多变的市场环境，如何在供应商和合作伙伴中寻找一个成本低、效率高的沟通和协调的机制和平台，也是企业领导关心和思考的问题。企业门户portal的出现，这个问题就迎刃而解，通过portal，首先可以建设一个合作伙伴资料库，把资质、实力、服务、信誉等条件比较好的合作伙伴形成公司资源，在公司需要和组织这些资源时，可以通过公司授权的人员进行选择，同时通过击发邮件、短信、门户信息等对口发送，让供应商或合作伙伴在第一时间快速了解和作出反映，通过portal与公司实现信息对接，达到事半功倍的效果，同时又把这些往来资料形成公司知识，为以后的总结和分析提供最原始和最全面的资料和信息，也是面对这种银根紧缩和市场疲软时期赢得供应商和合作伙伴尊重和信赖的有力保障途径之一。

3、 建立客户沟通渠道，有效提升企业口碑形象，创造和形成交叉销售和链式销售机会：

面对现在信息化膨胀的时代，全民信息化素质的提高是让全世界有目共睹的，信息化在很多时候已经是很多人生活的一部分，特别面对一些中高档次的项目，业主和会员的信息化程度更高，企业信息化程度有时候是影响客户消费的障碍。如何利用现有资源和客户群体，做足营销和服务、品牌和形象的宣传，利用信息化的手段做足做实企业和客户之间有效沟通和宣传的文章，为房地产调整阶段赢得客户打下扎实的基础这是portal的能力。企业门户portal的出现，在满足企业与客户、会员之间的沟通，企业与企业、客户与客户、会员与会员（也就是通常的B to B\B to C\C to C\BBS等）提供了全方位和全面的管理沟通平台，有了portal还用担心客户吗？

4、 建立和完善、满足和规范企业内部管理，提高工作效率，弘扬企业文化：一家企业拥有多套系统，相互之间形成孤岛，信息不能共享，这也是困扰企业的一个难题。Portal是依托于互联网，满足企业不同区域、不同项目、不同部门、不同人员的信息交互，工作流、业务流、角色的有机组合，即满足了企业内部管理的需要，也为安全提供了保障；预警和记发机制大大提高工作效率，给员工在处理繁忙的工作中提供第三只手，为每天高速运转的大脑提供备份；portal突破了传统的ERP、CRM、协同OA的范畴，不但有效的融合这些产品，而且大大提高和满足这些需求；也最大限度的满足公司各个阶层各种信息和交流的协同，也为目前市场银根紧缩和市场疲软阶段大大节省成本，也是房地产应对目前这种复杂环境不可或缺的产品之一。

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国家对房地产调控进入攻坚阶段，一方面说明了国家房地产行业调控政策的累积效应正在日益显现，整个行业处在持续走低的态势；另一方面体现了房地产行业对国家的宏观经济存在一定影响和制约，使得房地产企业的竞争与国际宏观经济环境和国家宏观调控政策的影响息息相关。在当前的经济大背景下，要确保企业在竞争中的谋得一席之地，应对企业当前面临的竞争环境进行系统分析，结合企业实际，量身定制具有可行性的竞争战略，有效提升企业的核心竞争力，保障企业健康持续的发展。

企业的竞争战略，指企业的产品和服务在方向、目标、方针及策略方面参与市场竞争。企业竞争战略的构成要素主要有以下几个方面：竞争环境、竞争方向、竞争对象、竞争目标及其实现途径。发展战略是企业的魂，竞争战略则是企业核心的作战计划，是有效贯彻实施发展战略的途径。房地产企业如何在激烈的市场竞争中谋生存，求生存并达到持续经营，切合企业实际的竞争战略至关重要。

房地产企业的竞争战略主要有总成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种表现形式。企业在制定竞争战略的制订应主辅清晰，明确选择一个主导战略，要么将成本控制低于竞争者；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，以为顾客提供比竞争者更多的价值赢得市场份额；要么企业明确服务于特定的市场细分、特定的产品种类或特定的区域。企业应该结合自身的特点，发挥独有的竞争优势，把握市场机遇，降低经营风险，调整经营状况，制定切合企业实际的竞争战略。

二、ZF房地产公司竞争战略分析

ZF房地产公司为一家国有全资控股企业，于2010年整体并入一级央企后，ZF房地产公司负重前行，一手处理历史遗留问题，另一手积极拓展主营业务、谋发展。重组后的新ZF房地产公司，在企业生命周期环节中正处于初创阶段，但30年的历史积淀，在主营业务、品牌管理、资源积累等方面又具有一定的优势，那么现阶段的ZF房地产公司应采取怎样的竞争战略和措施，加快主营业务的发展，快速完成资本积累是值得深入思考的问题。为在日益激烈的市场竞争中异军突起，本文通过采用企业竞争力模型（SWOT）对ZF房地产公司的情况进行详细分析。

（一）优势

1.具有一定的品牌优势

ZF房地产公司作为全国成立最早的房地产企业，历经30年建设了如商品房、保障性住房等多种形式的开发项目，树立了良好的社会形象，ZF品牌影响力大、认可度好、美誉度高的特点。

2.资源优势

ZF房地产公司经过多年的培育和发展，与各地政府建立了紧密的战略合作关系，拥有较为完整的市场体系，为公司继续从事房地产开发业务提供了有力的保障。

3.积累了比较丰富的开发业绩和经验

ZF房地产公司作为最早进入房地产行业的国有企业，开发建设的产品种类多样，如代建房、普通住宅、商品住宅、商业地产、保障性住房及军队安置住房等。在全国30余个省、市均有开发项目，累计开发面积达2.8亿平方米，开发成熟的小区超过1300多个，积累了丰富的项目开发业绩和经验。

4.有国家的扶持政策和母公司的大力支持

重组后的新ZF房地产公司将得到母公司的全方位保障，同时国家在国有资本金预算和政策性脱困等方面也给予有力支持，ZF房地产公司获得必要的资金支持，将为公司新的业务发展开辟了有利条件。

（二）劣势

1.ZF房地产公司项目的开发历史长达30多年，但对项目开发的经验、教训未进行过有效总结，成熟的项目开发管理模式尚无。

2.资产规模及净资产规模均较小，资金来源渠道单一，资金实力有限，限制了公司的发展速度。

3.ZF集团总部及项目公司之间管理界限不明确，权责划分不清晰，总部对项目公司的管控力的深入程度不够，管理不够精细化、规范化。

4.与同样具有国企背景的房地产企业相比，在管理水平方面存在较大差距，符合企业实际的管控体系建设亟待完善。

5.设计、策划营销等方面专业的人才不足，未能对公司领导的决策提供支持。

6.品牌管理有待加强，企业价值有待提升。

7.信息化建设尚不健全，制约企业发展的进程。

（三）机遇

1.国家的宏观经济环境及各地政府的发展构想，为房地产行业提供了广阔的发展空间。

2.国企深化改革、中央企业结构调整，国有资本金预算等对困难企业重组的政策支持。

3.中央政府出台政策改善住房供给结构，鼓励开发性价比高的商品房、经适房、廉租房等保障性住房的建设。

4.市场洗牌力度日益明显，有央企背景、专业能力强、规模大的房地产企业可以在未来市场竞争中占据主导地位。

（四）威胁

1.国家对房地产行业持续的宏观调控，对房地产业的发展从而对公司?l展的影响。

2.房地产行业的发展的专业化水平和层次日益提高，竞争对手的综合实力不断增强。

3.历史上形成大量的不良资产及遗留问题严重制约公司的发展。

三、ZF房地产公司竞争战略的调整和选择

通过企业竞争力分析，对ZF房地产公司应该根据现在的情况，以机会为导向，积极探索合适的竞争战略，利用战略组合的模式，稳步打开市场，深耕具有资源优势的市场，搭建成横纵交叉的稳定结构，获取更多的市场份额。建议选择差异化和集中化的组合战略，从以下方面对ZF房地产公司的竞争战略进行调整。

（一）项目地域相对集中化

随着国家提出加大对城市化建设的力度影响，ZF房地产公司在未来几年应抓住二三线城市发展的新机遇，以前瞻性的目光抓住区域发展为契机，力求在竞争激烈的市场中脱颖而出，这符合公司目前的资金实力状况和管理队伍现状以及成本风险控制的要求。目前在开发的项目销售业绩突出，在重庆、长沙等地得到消费者的认可和较好的社会影响力，同时对所在地域的经济、政治、人文和风俗习惯的全面了解，对未来市场的发展趋势有了较准确的预判。因此，可以借此机会，因势利导，在重庆、长沙等地域进一步深入开展项目，深耕重庆、长沙等有资源优势的市场，以点带面稳步扩张。同时，在对全国性的项目信息进行判断筛选的基础上，确定有资源优势和市场优势的几个重点区域进行深入研究和布局，保证项目的成功率。对北京、上海、广州等一线城市的房地产市场也应密切关注，遇到合适的项目可以大大提升品牌效应。

（二）项目产品的差异化

众所周知，产品质量好坏决定企业发展生命力的进程，ZF房地产公司应该在项目产品精细化的基础上实行差异化，在保证产品质量，凸显规划设计、营销策划方面的优势的基础上，有必要实施差异化竞争战略，利用“精品+名牌”的策略，提高市场占有率，不断提高社会影响能力，成为企业发展的核心竞争能力。从以下几个方面实行差异化战略有利于企业的持久发展。

1.规划设计应以人为本，设计新颖，功能合理。要择优选择设计方案，从户型设计、结构体系、内部功能、空间利用、室内外环境、节能节地等各个细节上都要体现以人为本的思想，充分体现产品的使用价值和观赏价值。对于销售业绩好且具有自身的特点的设计，可将其复制到多个的项目上，一来节省设计成本，二来利于销售，为企业带来更多经济效益。

2.质量精细，设施齐全，便于营销。产品质量是企业发展的生命力，在具有成熟的规划设计前提下，施工质量是提高产品质量的中心环节和重点。其中施工材料、配件、设备的选择不但要保证产品质量，且应充分考虑到消费者的实际需要。同时，选择现场管理丰富、技术质量管理过硬、技术素质较高、资质等级水平较高的合格的施工企业，才能确保提高产品的质量。在保证产品质量精?，配套设施齐全的前提下，加强营销策略，在差异化竞争中取胜，只有这样才能吸引更多消费者。

3.环境优美，居住方便，服务周到。规划设计应该与项目定位以及后期的物业管理一脉相承。目前，景观设计和物业管理的好坏已经成为项目成败的一个重要因素。优质的景观园林的配套建设，直接影响着销售业绩，从而影响利润的获得。

（三）产品线的相对集中化，争取形成差异化的商业模式

在房地产业宏观调控从严的大环境下，准确的产品线定位是保证企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。ZF房地产公司与知名的房地产企业相比，受到资金量少，土地的存储量有限等客观因素的影响，需要对住宅、商业、办公等产品的配比有一定的规划，目前应以相对熟悉的住宅开发为主，逐步提高其他产品的配比。住宅产品方面在短期内应以刚需性的普通住宅定位为主，适当搭配保障房和高端商品住宅，形成相对集中的产品线。

四、ZF房地产公司竞争战略实施的保障措施

为了确保ZF房地产公司竞争战略有效的实施，使其能在房地产需求多样化和日益激烈的竞争市场环境中脱颖而出，练好内功，有效的组织资源配置、内部管控能力的提升等都至关重要，建议ZF房地产公司应重点从以下几个方面提升企业的核心竞争力。

（一）加强企业的管控能力

提高企业管理能力是增强企业核心竞争力的有效途径之一，ZF房地产公司应该在科学分析宏观环境的前提下，对本企业进行合理的判断与决策，通过提高企业管理能力，不断提高企业的核心竞争力。建议加强ZF房地产公司总部和项目公司的内部控制能力，在开发投资、工程建设、产品销售等环节均需要实施全过程管理，应重点做好以下几点：一是提高项目论证能力和决策水平；二是加强成本、进度、质量与安全管理；三是全面实施风险管理。

（二）优化企业的组织结构

ZF房地产公司可以进行机构改革、重塑管理流程，打破部门之间的固有观念，强调项目的重要意义，提高员工的协作能力和创新能力，有利于组织的灵活性和应变能力的提升，使得企业在激烈的市场竞争中更具优势。建议采用矩阵式结构管理模式，一方面通过核心价值链管理设立部门，包括投资、营销、研发、项目运筹及结构资本和运营管理部门，另一方面从知识、人力、财务、客户角度。

（三）加强人力资源开发

ZF房地产公司应通过建立学习型组织，引进业务素质过硬、竞争力强、富有创造力的人才，不断强化团队协作，培养出适应企业发展战略的各类人才。人才不仅是企业经营者谋略决策的关键，更是企业产品创新、品牌升值、实现目标市场价值的基础。因此，优秀团队的打造，是形成企业核心竞争力的保障。

（四）加强企业的信息化建设

房地产企业合理运用信息化管理技术来有效提升管理水平高和核心竞争力。ZF房地产公司应加强项目设计管理信息化、项目实施过程信息化、产品和服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等方面的建设力度，不断提升企业的管理效力和水平，加速商业价值的实现。

（五）拓宽多种融资渠道

房地产行业属于高风险行业，由于存在资金需求大、投资回收期长的行业特征，在房地产政策宏观调控下，应克服融资障碍，重塑企业资金链，，依托自身资源和特点，减少过去对于银行贷款的单一依赖，寻找合作开发、银行贷款、信托基金、发行债券、上市公司再融资等多元化的融资渠道，才能为公司的快速发展提供有力支持。

篇7

通过手机上安装的OA应用，这些每天忙到无暇分身的高管们，如今可以利用一些空闲的碎片时间，比如坐车途中或者是用餐期间，浏览项目进度、审批提案，或者是查看计划提醒。

“我们未来会全面地移动化。”鑫苑中国信息流程部总裁助理兼总经理詹卫充满自信地表示。对于他来说，BYOD（自带设备）这个概念似乎从出现伊始就已经落后于他的规划。

二次创业

恐怕很少有人知道，鑫苑中国是中国房地产行业内第一个跨入纽交所上市门槛的企业。实际上，即使让你去猜这个问题的答案，大部分人的回答基本上也都会是万科、碧桂园，或者是SOHO中国这些经常出现在报刊、网站以及社交媒体上，有时还会带些争议性的名字。

作为一家成立于1997年的公司，通过十年时间，鑫苑中国达到了企业资本运作的一个顶峰。2007年12月13日，成功登陆美国纽交所。官方资料显示，鑫苑中国年均复合增长率为67%，连续九年入选“中国房地产百强企业”，品牌价值为37.69亿元人民币。

鑫苑中国一直注重“内功”的修炼，面对近年来房地产行业的新变化和新走势，鑫苑中国在公司发展策略上进行了新的规划，提出了国际化泛地产的经营理念。2014年，鑫苑中国战略转型，在做大主营业务规模的同时，还在开展创新地产的研究和实践，包括养老地产、文旅地产和产业地产。此外，鑫苑中国依托在美国纽约等多个项目积累的海外地产开发经验，还有计划进一步布局美国、欧洲和东南亚市场，并在全球范围内搭建资源平台。为此，鑫苑中国还重新设计了品牌形象和标识。

“二次创业”，这是鑫苑中国高管们对于公司战略转型的一个评价。很显然，这是一个既艰苦但是又充满了新鲜感和新机遇的旅程。与公司策略保持同步，鑫苑中国的信息化进程也在经历着一个“再出发”的过程。

计划管理、费用管理、成本管理，凭借詹卫和他的团队多年来的经验，以及内部的创新与定制，鑫苑中国目前的信息化建设工作井井有条。如今，鑫苑中国的信息化部门拥有近二十人的团队。但是詹卫认为，这还远不足以支撑企业的IT发展。

他将未来的“宝”押在了移动信息化上。在詹卫的规划中，鑫苑中国的IT架构将会围绕以OA系统、ERP系统为核心的应用，打造统一的移动工作入口，移动信息化是重中之重。“我们正在将大量的系统应用迁移到移动上面，比如说，现在我们的管理层很多在用手机审批文件，这让我们感触很深，期望实现更多的移动应用。”詹卫表示。

实际上，早在詹卫刚开始入行时，就已经对移动信息化产生了浓厚的兴趣：“当时我在另一家房企，看到他们使用的蓝凌移动OA，让我眼前很一亮。时至今日，鑫苑中国部署蓝凌移动OA和移动社交平台，跟我之前的体验是分不开的。”

多年来，詹卫一直很关注移动互联技术的发展。他表示，未来除了以此来支撑内部信息化发展外，鑫苑中国还会引入O2O模式，利用移动互联这张大网形成线上线下互动，以此来支撑公司的业务发展。

高级产品经理

詹卫并不是计算机科班出身。“我从大学学的是材料专业，研究生读的是技术经济。”他笑着说，“后来去了一家房企，因为岁数太大了不好意思站在门口卖房，又对计算机感兴趣，这才走上信息化这条路。”

这一干就是12年。这12年中，詹卫搞清楚了一个对CIO来说至关重要的问题：怎样将IT与业务真正融合。

詹卫在微信朋友圈里写了这样一条内容：用户反馈问题后，我们首先要做的是，一，与用户直接联系落实问题和现象；二，供应商或我们自己解决问题后，必须自己先确认问题已解决；三，与反馈问题的用户联系，告诉对方问题解决，请他使用确认。

詹卫的用户，就是鑫苑中国的员工。对于IT产品和服务供应商来说，詹卫是甲方；而在鑫苑中国，他又扮演了乙方的角色。

理解用户需求、了解业务状况，成为了鑫苑中国信息化团队这个“乙方”所必须要做的功课。实际上，鑫苑中国移动OA应用部署的源动力就来自于企业内部管理层的反馈。打造信息技术与业务需求的桥梁，听起来，CIO这个职位似乎多少有点“产品经理”的味道。但是实际上，作为管理层，CIO需要考虑的内容更多。

在鑫苑中国的OA移动应用上，你不会看到太多的表单、选项卡或者是目录层级。詹卫“砍”掉了桌面OA系统里的很多功能和类目，把鑫苑中国的移动应用简化到只有三级：所有类目、类目明细以及待办事项。”

篇8

在市场经济的环境中，房地产企业想要得到顺利地运行和长足的发展，除了要完成其科学组织结构的建立之外，还需要建立健全具有清晰产权、权责明确和科学管理的现代企业制度，而作为房地产公司内部行政管理中一项重要环节的档案信息管理工作，就更应该加强其工作的开展及其安全性的保障，因为房地产档案不仅关乎着国家、集体和个人房屋的所有权益，而且还是与房地产市场中法律活动的直接参与者，其更直接影响到房地产市场的顺利发展，因此更需要掌握当前档案信息管理的工作特点，保障档案信息的安全。

二、房地产档案信息管理工作的特点

（一）法律性。

近年来，随着社会经济的发展，加大了人们对房产的需求，进而促使房地产相关行业得到快速发展，但是这也容易导致房地产交易的过程中发生一些各式各样的纠纷。但是作为继房产证之后的另一个被法律认可并且明确房屋产权的有效凭证的房地产档案，因此在法律进行有关房屋产权纠纷问题的时候，房地产档案可以为其提供有效的重要依据，这也就体现了房地产档案信息管理工作的法律性特点。

（二）区域垄断性。

随着城市经济的快速发展，房地产市场的发展也十分迅速，为了实现房地产档案信息管理工作的有条不紊的开展下去，所以房产管理部门的管理所采取的模式为划区域管理，也就是每一个地区都专门由一个房产管理部门负责，这样的管理分布，体现了当地产档案管理工作的区域垄断性。一旦不能做好房地产档案信息管理的基础工作，那么很有可能引发当地房地产市场混乱，进而对产权的有效管理造成不利的影响。

（三）信息化。

随着计算机网络信息技术在社会各领域各行业中的不断渗透，这样改变了房地产档案信息管理的方式，实现了以信息文件的方式促进房地产经济活动的运转，工作繁重、复杂，往往需要花费大量的资源和时间，但是管理工作效率和成果却不尽如人意，但是当前在网络技术的支持下，实现了档案信息的数据化，这样档案信息管理工作者就能通过计算机和网络进行所有业务的处理，包括检索、查询、修改、统计和进行档案编目工作等，不仅减少了档案信息管理的工作量，同时也大大提供了管理质量和效率。

（四）可变性。

房地产资料的建档立案并不代表房屋产权不会变化，尤其是在当前这个城市化进程不断深入的新形势下，改变着城市的格局布局，促进了房屋的拆迁重建，在这房屋不断变化的过程中，都有可能会改变房屋的产权人，而这会使得相关房屋档案信息随之发生变动，因此说房地产档案信息是可变的。

三、加强房地产档案信息管理工作安全开展的对策

（一）建立完善房地产档案信息管理制度。

随着房地产档案信息化管理的逐步深入，急剧增加了房地产相关的电子档案数量和规模，因此为了保证档案信息管理工作的进一步落实，首先就应该确保其管理安全性，这也就要求档案信息管理工作人员需要针对管理工作的信息化特点做好档案信息的安全管理工作。加强房地产档案信息安全管理制度的建立和完善，将电子档案的收录、整理、保存、使用以及保密等工作提入安全管理日程中，同时还要落实安全管理责任，进而督促相应安全管理负责人积极开展安全管理工作，重视安全管理工作的开展，从而做到档案信息安全管理有章可循，进一步保证档案信息管理工作的安全顺利开展。

（二）加强系统安全防范技术的使用和水平提升。

当前的房地产档案信息大多都置身于网络环境中，在该环境中因为一些不确定因素的影响，威胁着档案信息的安全性，因此档案部门需要加强对档案信息系统进行安全防范，这就需要安全部门聘用一些专业高水平的计算机人才专门负责计算机和网络系统的安全防范和维护工作，通过杀毒软件的应用，保证网络系统不遭受电脑病毒的攻击，对重要档案信息就应该提升安全防护级别，例如设置访问权限和登录密码等。

（三）建立健全内保工作机制和档案工作人员资格审查机制。

要把档案库房作为内保重点要害部位，在技防设施标准上，至少配备值班监控室，安装具闭路电视监控、探测报警等多功能的安全防范系统，配备专人24小时值班，摄录的图像资料保存应不少于40日，并预留接口，适时与公安机关联网，并在此基础上还要严格遵守《信息安全技术信息系统物理安全技术要求》（GB/T21052-2007）中相关标准和要求，以确保安全技术能够落到实处。在物理防范标准上，除应满足公司内保物理防范标准外，还应符合国家对机要、档案部门建筑物理防范和国家消防安全技术规范的标准。在录用档案工作人员时，必须坚持“先审查后录用”的机制，对不宜在档案部门工作的人员应当及时调整。

四、结束语

篇9

摘 要 当前房地产行业集团化发展的公司越来越多，在集团财务管控中，仍然存在许多问题。本文通过对集团财务管控的阐述，指出房地产企业集团加强财务管控的必要性，通过对集团财务管控中一些常见问题的清楚把握，提出了房地产企业集团财务管控的几个要点。

关键词 集团财务管控 全面预算 内部审计

随着我国经济的高速发展，房地产行业迅速发展壮大，越来越多的房地产企业经历了本土发展的阶段，走向全国布局的集团化发展模式。集团化运作使企业财务控制难度大大增加，对各地子公司的财务管控提出了更高的要求。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、获取更多的利润，实现企业价值最大化。本文将对房地产企业集团财务管控中的几个要点展开分析。

一、集团公司财务管控概述

集团公司的财务管控是集团实施有效管理控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前面临的一个十分重要的问题。集团公司财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。集团公司对子公司的财务控制通过一系列手段和方法展开，通过更加充分合理的利用企业集团资源，提高市场竞争力，实现企业规模和经济效益的同步增长。

二、房地产集团公司加强财务管控的必要性

防范和控制企业发展中的经营风险、财务风险和成本开支，增强企业集团的规模效应和协同效应，迫切需要加强集团公司的财务管控。房地产行业近年发展迅猛，越来越多的大型房地产集团成长起来，通过多渠道的融资，少数企业在短短十几年的时间内成为营收超过百亿的企业。作为一个资金密集型的高风险行业，资产负债率普遍高于其他行业，随着近年来政府宏观调控的不断深入，房地产行业的经营风险和财务风险都在不断的加大。此外，房地产行业经过多年的快速发展，也不可避免的出现行业整合与调整，房地产企业必须高度重视财务风险的控制，不断提高集团财务管控水平，实现集团财务资源的合理配置及有效使用，这样才能使房地产企业集团在市场中拥有自身的竞争优势。

三、当前房地产企业集团财务管控中的常见问题

当前房地产企业集团财务管控主要存在以下几方面问题：集团财务核算标准不统一，财务信息缺乏可靠性；集团财务管控中授权不合理，存在过度集权或过度分权的问题；财务预算和成本管理意识有待加强；集团内子公司财务操作不规范，需加强管理控制等问题。

四、房地产企业集团财务管控的几个要点

集团公司财务管控主要从组织规划、会计系统、全面预算等十个方面进行控制，本文限于篇幅，针对当前房地产集团公司财务管控中存在的常见问题，提出集团财务管控中以下几个要点：

1.统一集团内财务核算标准，增强财务信息可靠性、可比性。尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业集团内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便于统一核算、汇总分析和对比，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。

2.建立信息化系统的管理平台和定期的信息报送机制。信息化是现代企业的一个重要管理工具，是房地产企业重要的管理支撑点。运用信息化管理手段建立以集团组织架构为基础的网络管理体系，从而形成集团统一的数据流和信息流，为公司决策提供准确、完整的信息。除信息系统数据外，对于需由各子公司财务部门报送的其他统计数据，应使用统一模板和口径，建立定期的报送机制。

3.加强内部控制建设，实行全面预算管理，尤其要加强工程成本预算控制。全面预算管理是企业内部控制的一个重要方面，是企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施，通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，能够从根本上保证企业经营目标的实现。

4.建立“授权”与“受控”相统一的集团财务管理机制。集团财务管理必须正确处理集权与分权的关系，才能克服集团公司普遍存在的“一收就死，一放就乱”的问题。 过渡集权，子公司决策能力低，造成财务工作审批程序复杂和延误；过度分权，没有对子公司进行有效管理控制，造成重大财务事项决策失误频繁发生，弱化了集团整体优势。集团公司应建立严格监督与充分授权的机制：即在完全“受控”前提下的充分“授权”；“受控”程度决定“授权”范围。

5.加强集团内部审计管理，及时发现并纠正子公司财务工作中的问题。内审部门对集团内各子公司业务和内部控制流程进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序，是否符合规定和标准，是否有效的使用了资源，是否有利于实现组织目标。

集团财务管控是财务领域的一个热点问题，当前房地产企业面临着巨大的机遇和挑战，更需要集团公司强有力的财务管控能力。站在企业集团总部战略管理的高度，全方位地对财务管控体系进行设计和执行，是提高房地产企业集团核心竞争力的关键 。

参考文献：

[1]冯芳.论房地产企业集团的财务管理创新.财经界(学术版).2011(6):120.

[2]胡昕.房地产企业集团财务控制探讨.商情.2011(20).26:27.

篇10

《物流》:经济危机对欧浦的影响表现在哪些方面?欧浦采取了哪些应对措施?

雷有为:这场危机对像广东外向型企业居多的这类经济环境形成大的影响、冲击,因此,欧浦公司也如履薄冰,不可避免地受到或大或小的压力。

然而,欧浦在危机中能赢得较快增长,靠的就是从制造业转型为服务业的功夫。欧浦及时调整策略,以实业支撑为基础,并大力推进物流网点建设与信息化建设,加大物流人才培训力度,提出以“现代物流”与“电子商务”相结合的核心竞争力,为企业未来的发展提供了强大的动力支持和坚实的保障。

《物流》:欧浦当前的交易量与2009、2008年同比有何变化?请您分析一下出现这些变化的原因。

雷有为:今年全球经济逐渐回暖,对于欧浦公司而言将是飞跃发展的一年。欧浦在逆市中上扬,在原有物流服务基础上全面整合公司资源,重点推出高效配送、优化仓储业务服务等,进一步体现了电子商务与现代物流的核心竞争力优势。大力完善信息化的物流联盟促进了现代物流业向多功能、优质服务、信息化和全球化趋势发展。

《物流》:很多人都看好经济在2010年的发展态势,您认为在这一年中会有哪些因素能推动钢铁行业的发展?

雷有为:就今年的发展态势看,经济回暖,房地产、家电制造业等用钢需求商比例增长,将在一定程度上带动了钢铁物流行业的发展;另一方面,货币通胀也在一定程度上影响了行业的发展,房地产的变动也将影响行业的发展。

《物流》:《物流业调整与振兴规划》出台至今对钢铁物流产生了怎样的影响?您如何看待该规划对物流业复苏的效果?

雷有为:这个规划把中国物流业发展推向新的台阶,对于钢铁物流当前的形势而言,意义非凡。面对世界金融危机影响,2009年全球钢材贸易及出口愈加困难,尤其我国钢铁产能的不断扩大,钢铁物资流通面临前所未有的困难和机遇。振兴规划的出台将为中国钢铁流通企业在严冬、逆境中协同作战,提高自身抵御风险能力搭建平台。

至于该规划对物流业复苏的效果,可以说,2009年物流板块小荷才露尖尖角,预计2010 年伴随物流细则陆续出台,物流板块将全面开花。

《物流》:您对未来一年的钢铁需求有何预测?欧浦这一年在战略方面有何规划?