企业知识管理的流程范文

导语：如何才能写好一篇企业知识管理的流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1990年哈默博士在《再造不是自动化，而是重新开始》里首次提出“企业流程再造”的概念，它是指企业针对市场环境和顾客需要，对其业务流程进行重新思考和重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著的改善。尽管再造流程是为了将企业业务流程改造得能够更好地完成工作目标，提高工作效率，使顾客更满意，但是再造流程的真正目的并不是流程本身，而是其所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的技术优势、组织管理和市场响应等方面的能力。

随着人们生活水平的不断提高，消费者的消费理念和消费需求也发生了天翻地覆的变化，客户对印刷产品的需求向着多元化和个性化方向发展。印刷企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须及时跟上这种变化，使自己的产品结构更加多元化，印刷品质更加个性化。在精益求精地对待每一个生产环节的同时，为客户提供最优质的服务――这一点尤为重要――需知“微利时代”的竞争从某种意义上说就是服务的竞争。而服务正是知识管理的一个重要组成部分。

印刷企业有机结合知识管理进行流程再造，对企业建立竞争优势，提高自身核心竞争力具有十分重要的意义。知识管理是一种新兴的企业管理方式，是对企业中所有的信息资源（包括数据库、文档、企业政策方针、过程手续等，甚至包括存在于员工头脑中的工作经验与专业技能等非具体化的信息资源）进行收集、组织、共享、分析等。当今时代是知识经济时代，企业已经认识到知识不仅是生产力要素，更是企业发展的动力，只有实现了知识的积累和增值，才能不断进行组织管理、产品研发、市场拓展和客户服务的创新，从而增强企业的核心竞争力。

今天，印刷业正在从以“印刷质量”为中心向以“优质前提下的工作效率提升”为中心转变，印刷企业流程再造要获得成功，在竞争激烈的市场中提升其核心竞争力，应从以下几个方面入手：

（一）树立知识管理概念，建立企业的知识库。企业流程再造是以一种新的管理理念重新改造企业，从而建立自己的优势。目前印刷行业从业人员整体水平较低，印刷企业要提高工作效率，有很多知识需要员工学习，所以十分必要建立企业知识库。企业知识库包括隐性知识和显形知识，显形知识，即已经编码的知识，如企业的制度、行业的规范、法规和基本知识、产品的基本情况等；隐性知识就是员工在工作的过程中学习到的经验和心得，以及解决一些问题的策略等。这些来源于人们对企业内外经营环境的了解，以及在长期经营活动中积累起来的经验沉淀下来，对于企业运营无疑起着重要的作用。

（二）加强信息化建设，建立知识管理体系。信息化是现代印刷企业管理的基础，而知识管理是利用先进的信息技术，充分利用和配置企业的资源，增强企业的核心竞争力。对印刷企业来说，必须加强信息化建设，实现企业内、外的信息互通。

（三）运用结构知识，学会把工序作为一种互相依存的系统。印刷企业属于订单生产型企业，每一次订单生产都是对工序的再强化。它意味着不间断地重新调整、增加、改变或减少生产工序。这些知识结构及它们之间的相互联系，产生了让这些工序互为基础获取新的结合或顺序的可能性。这些是对大批量按顾客要求订制方式的机器进行微调的灵魂。这种结合能使工序的要素有效、及时、迅速地重新配置，以满足客户的不同需求。

（四）建立知识共享体系，再造企业文化。许多印刷企业流程再造后找到了获取知识的途径，但没有确保知识的交流与共享，员工所掌握的知识不能在企业间扩散和转移。以信息技术为基础建立知识共享体系，使员工们具备知识共享意识，这依赖于公司知识共享文化体系的建立。在知识共享体系中，强调的是组织层次的知识创造和合作精神。在对知识的理解过程中，员工之间诚恳地交换各自的想法，相互合作，运用集体的智慧来进行知识创新，达到知识共享的目标。

篇2

关键词：流程管理 流程管理体系 组织系统观

对许多企业来说，其运营系统始终存在管理不够精细、运行效率低下、战略执行能力不足等诸多问题。于是企业管理者纷纷求助于流程再造、流程管理、组织变革等各种管理理论，虽不乏成功者，但多数效果不彰；转而引进ISO9000国际质量认证标准、ERP（企业资源计划）等各种管理工具，虽在一定程度上解决了某些管理问题，却又普遍形成多重管理体系，在更大范围影响管理效率、加大管理成本。

要解决企业运营系统的诸多问题，必须从组织系统的角度，识别、理解和管理流程，构建流程管理体系，这也成为企业提升管理水平的必然选择。

现有管理理论和管理工具的局限

（一）流程再造及流程管理理论的局限

现行的流程管理理论，其研究对象仍局限于“流程”。所提出的流程规范、优化和再造要求，不过是流程再造理论的修正，尚不能真正实现流程运行的完善。因为，从流程的角度来看，任何一个组织系统，都是由诸多不同层次、不同功能的流程，以纵横交错、网络连接的方式所构成的流程体系。组织系统内任何一个流程的有效运行，既取决于流程内部活动之间、职能之间的有效连接，又取决于该流程与其它相关流程的有效连接。仅仅致力于构造“卓越业务流程”自身的完整，只是“头痛医头、脚痛医脚”。如果没有解决与其它相关流程的连接关系，势必影响到该流程的有效运行，也就谈不上流程的真正改善。

（二）组织变革理论推行困难且并非普遍适用

由于流程再造理论的一时盛行，随之产生了以流程为基础的组织设计和组织变革理论。自从哈默博士出版了他的《企业再造：企业革命的宣言书》著作之后，国内外许多学者大量开展了关于基于流程的组织设计研究、流程型组织构建研究、以流程再造为中心的组织变革模式研究等。

然而无论如何，根本性的组织变革是件推行起来非常困难的事情。因为流程再造理论遵循的一个潜在的规则是“拆分并克服”，而组织作为一个整体，每一个部分必有可能影响系统整体的行为或特性。当把各部分拆开时，任何系统的重要特性都会丢失。要想取得企业再造的成功还必须关注企业再造的同步工程，即在企业重新整合业务流程时，必须重新塑造企业价值观、重新设计工作方式和重新建立考评体系。如此浩繁、复杂的工程，任一环节的失误，都会严重影响到组织变革的是否成功。

（三）引进的管理工具难免造成多重管理体系

自上个世纪90年代以来，各种国际性组织基于不同的角度，对全球的各种类型组织（特别是生产服务性组织）提出了各种各样的管理体系认证或监管要求。而几乎所有申请认证的组织，为了被动符合认证标准的要求而照搬标准文本，所建立的文件化管理体系结构，只是符合认证标准的文本结构，却不符合组织自身的流程关系结构，形成与组织实际流程运行、体系运行不相一致的双重管理体系的“两张皮”现象。结果非但难以对组织的实际管理工作起到切实的指导作用，反而因人为地割裂、破坏了组织原有的流程体系运行，严重影响了管理效率、加大了管理成本。

出于市场竞争的需要，许多企业还会不断申请多重管理体系认证、引进新的管理理念和工具（如供应链管理体系、ERP等），这些管理体系、理念、工具的引进，多从不同角度建立、以项目形式展开，并随着项目的结束而给组织留下新的管理体系，在一个组织内部形成多重管理体系，从而使上述问题变得更加严重。

流程管理体系的特点与作用

国际标准化组织在修订2000版ISO9000国际质量管理体系认证标准时，提出了“管理的系统方法”，并将其列为21世纪质量管理八项原则之一。所谓管理的系统方法，是将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

在“管理的系统方法”原则指导下，基于组织系统的视角，而不是基于流程的视角，识别、理解组织内部各个流程之间的相互关系，所建构的流程管理体系具有以下特点和作用。

（一）流程管理体系的特点

所谓流程管理体系，是对组织系统内所有流程进行指挥、控制和协调的管理体系。一个规范、适用、具有竞争力的流程管理体系，应当具有以下特点：

覆盖了组织的所有流程，这一点不同于其他管理体系只是部分地涉及组织的相关流程，例如质量管理体系覆盖的只是与质量管理有关的流程，环境管理体系覆盖的只是与环境控制有关的流程。因此，在设计建立流程管理体系之前，需要对组织内部的所有流程予以充分识别。

符合组织宗旨和战略规划要求，具有很好的战略执行能力，因此需要把组织战略目标，分解到各个相关流程，确定为流程管理目标。

以满足顾客需求为导向，确定流程之间的顺序和相互关系，使组织具有很好的适应性和快速反应能力。

流程管理体系是一个文件化的管理体系，通常包括管理手册、规章制度、员工作业指导书、记录等不同层次的文件。管理体系文件化，不仅有利于管理工作规范化，而且有利于组织管理经验的积累、传承，培养和凝聚组织的核心竞争力；使组织管理更多依赖系统，而减少对“能人”的依赖。

具有持续改进机制。因此需要对产品质量、流程运行、流程管理体系运行进行定期监测，及时发现、处理不合格环节；并对监测结果进行系统分析，发现系统改进机会并确定实施改进措施，从而持续地改进产品质量、流程运行、流程管理体系运行，不断提高组织核心竞争力。

（二）构建流程管理体系的作用

能够弥补流程再造理论和流程管理理论的不足。流程再造理论和流程管理理论的局限，主要在于只解决了流程内部的职能之间、活动之间的接口，却不能解决流程之间的接口，而构建流程管理体系，则可以明确流程之间的相互关系。在这个基础上，再对各个流程区分不同情况，分别予以规范、优化或再造。这样，才能真正实现流程改善，进而实现组织系统运行的改善，从而弥补了现行流程管理理论的不足。

篇3

知识管理平台主要指知识工作人员利用计算机网络等有关信息技术和组织内的工作人员，完成制度管理和团队运作及经验交流。而知识管理的改革主要是充分分享组织文化，从而系统的转移和分享知识，企业运用信息技术可以更为便捷、快速利用知识，实现知识的流通和分享，进而实现知识管理的主要目的。健全的知识管理一定要具有知识管理系统的支持，也就是企业想要具有健全的知识管理体系功能，就一定要运用信息科学技术。可是，制定知识管理的平台仅仅是提供知识分享和知识积累的工具，主要的目的就是实现知识文化的分享，然后形成一个有效学习的组织，从而提高企业的经营绩效。制定知识管理平台就要消耗企业许多资源，对于怎样创建知识管理平台，曾经有人提出很多要注意的问题，包含的内容如下。怎样加强系统的可用性，比如怎样加强工作人员利用系统推动组织学习的氛围。怎样整合信息技术和工具或是网络技术的知识管理。怎样实现工程流程和产品之间的持续创新。怎样成功的改变企业文化。因此企业创建一项导入系统，就意味着引入一项制度，而企业投入的有关资源，除去有形的硬装置之外，还包含人力、组织的合理调整及流程的变化等有关无形资源。另外，促进知识管理还要凝聚共识，创造一个分享和学习及信任的先进企业文化，只有这样才能够实现知识管理的理想目标。

二、企业资源规划和知识管理平台的相关性

导入企业的资源规划和创建知识管理平台相对企业来讲，全是信息科学技术战略的利用，直接影响着企业的改革，在一定程度上提升企业的经济效益。而知识管理系统必须利用以信息的整合系统和数据库作为关键选择，将信息科学技术显示在知识管理方面。当前许多企业已经开始导入企业资源规划（ERP）和供应链管理（SCM）及客户关系管理（CRM）等有关系统，企业在知识管理过程中，应该综合考虑信息系统的规划。因此在创建知识管理的平台前必须了解资源规划和知识管理平台在导入条件方面存在的而差异。现阶段，企业资源规划依然是经过信息可U型额基数的整合和有效的管理信息完成成本的控制，将提升产能、减小成本、高效能作为取向。同时知识管理主要是透过知识完成分享和学习，推动流程的创新和改进。企业导入资源规划（ERP）的主要目的就是持续提升企业的竞争力，然而运用知识管理体系把企业知识输入到资源规划（ERP）系统中，并充分结合企业自身已有的核心能力，能够持续坚强企业的核心能力，提高企业的竞争能力。知识管理主要是用来适应企业变革的一项战略，积极完成知识管理的企业可以有效的应对所有变革，长期展现雄厚的实力。由于知识管理可以在一定程度上帮助企业尽快适应外在的环境和新的经营形态。只有创新知识和灵活运用知识的企业才能够在企业变革过程中取得成功，才可以在知识时期利于不败之地。成功的知识管理和企业资源规划全离不开变革，而企业资源规划必须配合企业的流程再造，知识管理可以为组织促进变革。因此创建知识管理平台对于企业的资源规划有着深远影响。创建知识管理平台提高企业的资源规划系统的工作效率，从而提高企业的总体经营绩效是一个必然的趋势。如果企业在创建知识管理平台过程中，对组织工作人员和营运流程及信息科学技术投入大量的资源，那么企业的资源规划就会变现的更为合理。另外企业在创建知识管理平台过程中，要组织和主管一定要大力支持知识管理的实施，可以制定相对标准的奖励体制充分激励工作人员分享知识。而在运营的流程方面，一定要对知识管理的导入完成变革，而信息科学技术的运用也要把不同的系统完成整合，降低重复作业，从而呈现更多的信息，只有这样才能够在一定程度上提升企业的资源规划系统有关表现力。资源规划（ERP）系统作为企业信息的核心枢纽，ERP系统的工作效率和企业的竞争力有着密切的关系。然而资源规划（ERP）在硬件和软件的导入全代表一项流程的创新，各个流程在管理知识方面或是内隐、或是外显，可是全可以直接影响ERP的再造程度和绩效，从而严重影响企业的经营绩效。

三、结束语

篇4

关键词 知识知识管理创新

根据我国地铁事业的发展状况和企业持续发展的需求，提高企业管理效率，加强企业后劲，保持企业持续发展，倡议地铁设计单位、建设单位、建设管理单位和地铁管理运营单位应重视知识管理的应用和实践。知识管理是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想；是协助企业组织和个人围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用和创新，并在企业个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸个方面形成知识优势和产生价值的过程。

1 结合地铁高速发展联想的问题

随着全国各城市地铁的不断建成通车和后续地铁建设项目的快速推进，与地铁建设密切相关的知识应用面临着两个问题：

(1)如何把已有的建设、运营经验和知识应用到工作中，提高工作效率，减少错误重犯的机率。

(2)如何使员工在拥有工作经验的基础上，积极创新，推动企业的技术进步。

知识管理是解决上述问题的最佳办法。知识管理是将人、流程、信息技术进行有机结合的管理手段和过程，是对知识加以有效识别、获取、开发、储存和传递。通过对图纸和设计要求的标准化、流程的规范化以及知识的共享、交流和创新，可改进和提高个人、部门和企业的创新能力、响应能力和技能素质，从而可高效地推进地铁的建设，更新的设计理念。在工程技术方面可有效应用知识管理，在运营、物业开发、企业建设等方面同样可以发挥知识管理的作用，最终全面提高企业的市场竞争力和企业的可持续发展。

企业实施知识管理的思路

实现知识管理不仅需要IT系统的支撑，更需要领导层的支持和全体员工对知识管理的良好认知。有了这样的思想基础，才能在企业中形成知识交流的气氛，有效推动知识管理的实施。实施过程需结合企业的战略目标认真策划知识管理的总体计划和目标，以确保知识价值与企业价值的一致性。

知识管理是一个由思想到行动、由局部到全局的过程。不同的知识管理方案可形成对企业不同类型知识的管理，最后构成一个比较完善和全面的企业知识管理结构。整个系统的建设需要一定的周期，宜分阶段实施，系统的实施可以分三个阶段进行：

(1)注重业务工作中的信息和知识需求，围绕目前业务急需或效益明显的需求，充分挖掘企业现有信息系统的潜力，力求作少量的硬件补充和必要的软件修改，提高工作效率以及方便员工进行知识交流，形成初步的工程管理平台和知识交流共享平台。

(2)研究工作流程和企业组织架构的重组或调整，围绕企业的核心业务，设计简洁高效的业务过程。当然，这一步涉及到组织架构的重大改变，必须非常慎重。

(3)建立功能强大的知识管理系统，将各种不同类型的知识管理技术融合在一起，使集成平台、知识平台、办公平台和决策平台共同地充分发挥作用。

为配合这三阶段的实现，企业首先应设专题试点研究本企业知识管理的内容和技术路线，获取经验后再全面推广到工程建设和运营中。

知识管理在地铁建设发展中的作用

从大道理讲，知识管理有着其极大的吸引力，而企业在决定实施知识管理之前，要结合实际情况，寻找知识管理对本企业的利益所在和驱动力所在，这对知识管理的推动非常重要。本人认为，对于各地铁设计单位、建设单位、建设管理单位和地铁运营单位，知识管理的作用表现在：

(1)地铁建设项目的快速发展，要求我们能有效管理工程的质量、进度和投资。而知识管理通过快速、准确地收集工程信息，进行知识整合和加快知识流，可缩短工期，有助于提高工程设计质量和速度，有助于招评标工作的规范化和有助于施工进度及质量的控制。

(2)地铁是个新兴的行业，地铁设计、建设、运营的专业人才奇缺。为保护企业和个人的知识，企业有必要实施知识管理，有效挖掘员工的显性及隐性知识，整合企业的知识库，使企业不致因人员流动而出现知识流失。

(3)从持续发展考虑，现在开始实施知识管理，将使企业有丰富的知识库和快速获取信息的有效手段，有利于知识的创新。由于新思想新概念的不断产生和应用，可使企业在同行业中始终名列前茅，达到多快好省的设计和项目建设管理效果、实现高效优质的营运。

(4)经历了多个地铁建设、运营项目的实践，知识管理可为员工提供一个充分交流的平台，方便企业内各专业、各部门进行相关业务的知识沟通，甚至与同行的企业进行业务交流。这一方面有利于丰富企业的知识库，另方面有利于加快知识的创新和传播。

企业当前宜开展的具体的工作

为配合紧张的项目建设工作进行，企业应把能高效处理目前急需业务的知识管理手段列为当务之急，力求以简单、成熟的、易见成效的方法开始实施知识管理，把工作流程融人到系统流程。

4.1 利用企业现有设计管理系统，规范图纸和工程蓝本的制作、审查、管理和使用。利用办公自动化系统管理工地的工程进展

将工程中重复使用的必需的文件、图纸进行统一的标准化，经审核后，作为工作的范本或模块使用。套用标准模块或对标准模块作适量修改引用所需花费的设计时间少、质量高、错误少、成本低，设计人员有更多的精力创新设计理念和考虑设计难点。设计审查只需审查模块引用的条件是否合适以及改进部分是否合理，使审查效率也大大提高。

对项目各阶段制作的设计文件要求提供深度一致的范本和格式。确定项目各专业总体设计、初步设计、施工设计阶段的范本，在今后的同类项目中各专业参照执行。套用范本使得每个专业的设计深度趋于一致，章节内容规范、全面，从而提高设计质量。

制订各工点信息上报制度，通过系统填报相关信息表格文件和下达相关指令，使项目管理规范、效率提高。

4.2 利用企业现有的办公自动化系统，建立专业交流园地，促进知识创新和共享

尽快建立知识社区和交流平台，方便员工进行信息交流和共享，这样能大大提高资料的利用率和提高工作效率，更重要的是加速人员学习知识、创造知识和运用知识。通过交流平台，可将所做的项目方案、体会、案例和成果报告记载进人知识库，让大家共享；也可以作方案讨论，促进方案的优化。

企业可根据自身的人员结构和业务情况，在现有的系统内建立专业知识交流社区试点。一方面通过必要的手段对那些已有知识进行再造，使其适合分享和传播，迅速激活沉淀的知识；另方面使各部门的相关专业人员可通过这一环境，快速了解其他员工在做什么，自己是否能够提供帮助和建议，是否对自己的研究工作有启发，从而使知识在企业中加快移动和产生效应。试点的经验将对知识管理系统的全面导入提供有力的支持。

4.3 把知识管理工作提到企业的议事日程，指定专门业务部门负责该工作的策划和推进

指定部门首先与各业务部门详细交换意见，对现有的办公自动化和设计管理系统完善急需功能的设计和门户设计，保证系统的正常运行。同时强化员工的信息系统培训，对关键用户需作重点培训。

为有效推动目前信息系统投人到知识管理工作，人力资源部门应尽快制订相应的管理和激励措施，把员工的系统应用情况等作为一项考核内容纳入员工的综合考核中，并对在知识管理活动中表现优异的员工给予特别的奖励。制订促进知识管理的激励措施，包括文化激励、晋升激励和金钱激励等。

企业全面实施知识管理需完成的工作

5.1 企业中高层领导对知识管理工作应重视和参与

对项目的思想与认识是项目成功实施的关键因素，需要在项目启动前后，取得企业高层领导的高度重视和参与，得到企业高层领导的承诺，切实投入与支持项目工作。具体的工作包括：

(1)建立项目领导委员会，项目委员会，项目职能小组，任命合适的项目负责人。实施知识管理必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，以得到企业最高层真正强有力的支持，对资源的调配、重大业务流程的重组和组织结构的改变进行决策。

(2)建立知识管理体制，包括知识管理组织体系和知识管理制度。

5.2 建立完善的运行机制

获得企业高层的参与和支持，可以使知识管理的建设应用行政命令手段促进员工参与到知识管理体系中去；而利用利益驱动的手段，可以促进员工主动参与到知识管理的建设与应用中去。这两种手段都需要建立完善的运行机制来保障实施。目前较为有效的促进知识创新、共享与应用的机制主要有：创新失败宽容机制、企业知识分类与标准化制度、企业文档积累与更新制度、外部知识内化机制、知识宽松交流机制等。我们可以在参照这些机制的基础上，结合自身企业的实际情况，研究适用的机制。

5.4 建立有利于知识管理的业务流程和组织结构

在计算机和网络化的基础上，按照核心业务流程的需要，对企业进行大改组，减少组织层次，从而加强决策层与作业层间信息的直接沟通和有效传递。当然，这会涉及许多人的切身利益，必须在条件成熟的时候才能有效实施。在进行流程重组过程，需要外部有经验的咨询顾问参与，使流程重新设计具备创新的特点，并减少知识管理系统建设中的风险。

5.5 在规划企业的人力资源时要有意识地调整员工的专业结构，形成合理的人才体系，使员工的知识结构具有互补性

建立使人才与企业同步发展的合作关系，制定留住人才的管理政策，建立一套制度去激励员工获取知识、应用知识和贡献知识。

5.6 形成学习型组织，使员工的个人知识具衣活力

由于“知识不是到要做的时候才需要学习的，学习了知识才知道在什么时候应该用”，学习型组织是企业进行知识积累、知识应用最有效的组织形态，是企业知识增加的基础，学习型组织的形成对于企业获得和保持核心竞争力，具有根本性的意义。

6 企业全面实施知识管理可考虑的具体步骤

(1)收集基本资料。设计调查问卷，对各级主要领导及业务骨干进行广泛深人的访谈、分析和反馈确认。

(2)流程调查与需求分析。进行业务流程调查与描述，了解目前管理中存在的问题，明晰业务人员需求和管理目标，为业务流程设计与优化奠定基础。

(3)业务流程重组。基于业务流程现状描述，确定“关键流程”，对流程进行分析诊断，运用先进管理思想设计优化流程。该过程必须谨慎地分两个途径推进：现有流程改善和流程改造重组。流程改善是在现有组织结构基本不变的条件下进行，而流程重组则是在流程和组织结构均发生大的变化的条件下进行。

(4)各种基础数据的准备和安装前的文档控制，进行文档标准化。

(5)采用分模块实施策略，针对各种业务和功能进行模块设计及决策支持性模块设计。

(6)贯彻持续的培训。对企业知识管理加强理念和系统培训，包括对项目工作组的培训、对软件功能操作的培训、对新流程运行的培训，对数据分析的培训、对管理监控与持续改善的培训。

(7)定期进行数据验证和总结。明晰新流程，熟练操作技巧，保证安全稳键。流程重新设计后需选择试点和分阶段实施，分阶段验收，以控制项目风险。对各阶段目标成果予以确定，总结与改进，稳扎稳打、不断推进。

(8)关注最终目标的实现。建立绩效监控，规范总监会议，建立管理评价指标体系，不断自我改善。

(9)周期性运行审查。企业设立改进小组，负责应用流程的调整优化，改善应用效果，提高分析水平，并辅助管理评价，沟通最新的发展。

(10)维护与升级，对企业的应用效果和优化需求要有快速动态响应，随时升级更新系统。

7 企业实施知识管理需重视的几个方面

(1)领导和员工需首先树立正确的知识管理理念，需邀请知识管理专业咨询公司进行知识管理理念培训。

(2)知识管理实施需要人力资源部门、业务部门以及信息部门的参与，且应由业务部门牵头，企业高层领导专人负责。

(3)知识管理必须与企业目标和业务融合。

(4)知识管理必须分步实施，系统的选择需审慎和适用。

8 结论

要使企业能持续健康地发展，在激烈的市场竞争中保持强大的竞争力，企业应以高效的管理手段贯穿于各项管理中，包括以新型的知识管理逐步代替传统的企业管理。规范工作程序和知识的高效利用将极大提高我们的工作能力、质量和效率，直接推动企业目标的实现，促进企业的发展。

知识管理的实施需要各级领导和员工的大力支持和积极参与，可新建或利用企业现有硬件条件，适时适度地开始知识管理系统的建设，发挥知识管理系统作用。 参考文献

[1]张柏松．企业如何实施知识管理．IT时代周刊．2002.12

[2]夏敬华，金昕．知识管理．机械工业出版社，2003.4

篇5

关键词： IT企业；知识管理；知识转移；联想

一、引言

近年来，知识管理的经验证明，组织的学习和知识越来越成为企业的竞争优势。企业之间的关系可以为合作伙伴和同一市场的竞争者、销售商、供应商等，而不同企业之间的知识分享可以极大地影响组织的绩效增长，也有利于组织的创新成长，使组织在市场上获得更大的竞争优势。企业如果能够理解和充分利用知识转移的实质过程和一系列影响转移过程的变量，进而将知识管理运用到整个企业运行之中，这将极大地提升企业竞争实力。因此，国内企业有必要将组织间知识转移的需求作为企业管理的重要过程来重视。

国内的大多数中小IT企业在软硬件的开发和系统项目中普遍出现的质量不高、进度延迟、成本透支等一系列问题，严重影响了企业在行业中的发展。因此，IT企业需要强有力的项目管理理论方法和实用工具来提高项目管理的效率。本文基于IT企业的特点，从知识管理模式的角度出发，浅谈IT企业知识管理体系的构建。

二、知识管理的模式

（一）知识管理

知识管理的定义是，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，帮助企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。

其基于活动的知识管理方法（ABKM： Activity BasedKnowledgeManagement）是首先建立起流程体系，针对流程中的每个活动，有效完成这个活动，再找出支撑每个活动有效完成背后的知识，形成知识地图，从而对知识进行有效管理.

（二）知识转移

知识转移是知识从某个人的头脑中转移到另一个人的头脑中或从某个组织转移应用到另一个组织的过程。知识转移包括知识的共享和知识的吸收两个阶段。知识的转移首先是进行知识共享。知识的共享可以通过人与人面对面的交流来进行，也可以通过电子邮件、文件文档、查看知识库、调阅科技文献等方式进行。知识的吸收表现为将别人的知识转化为自己的知识或是将别的组织的知识成功应用到自己的组织中。

知识转移是知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高、知识结构越合理，知识势能就越高。在转移的过程中，伴随着知识使用价值的让渡，一般会带来相对应的回报。

三、 IT企业的知识管理

（一） IT企业进行知识管理的原因

在IT企业中，项目管理是指将过程中所有的知识、技术、工具等运用到项目的所有活动中，以实现项目需求。实践证明，项目在实施过程中，许多步骤都会有一定的重复性，这在IT项目的实际运行中是很常见的现象。因此，项目管理的重点之一是在项目实施过程中向明言知识的转化。IT企业是否具有核心竞争力主要表现在知识的转化状态。

近些年来，IT企业快速发展，各种不同规模的IT 企业在市场上表现出强大的活力和发展势头，但是也面临越来越严峻的形势。分析这些企业被淘汰的原因，主要是有些IT企业从创立之初就没有针对IT企业的特点和特定要求来构建，而是按照一般企业的知识管理模式来进行管理。这些最初的定位失误就是企业在之后的市场竞争中败下阵来的主要原因。

企业已有知识和技术的组合构成企业的技术创新。企业技术创新的理论研究已经过几十年的发展，而在不同的社会发展过程中呈现出不同的特点。当经济的主导形态逐渐成为知识时，企业的技术创新越来越变成某种信息过程。推进技术创新的因素有很多，而其中最重要的有一点就是信息在传输过程中能否与企业内外的知识进行有效融合，企业是否可以及时有效地得到和利用各种知识。IT企业由于其不同与一般企业的特点，再加之其作为知识密集型的企业，使得其技术创新活动和知识管理的结合变得更加紧密和关键。

在现有的知识管理理论研究的指导下，现在IT企业的组织者和员工必须高度认识和研究IT 企业的现有特点，根据IT企业各自不同的发展要求进行企业管理流程的改进和知识流程的再造，遵照IT项目管理的知识体系，构建动态变化的组织结构，以增强企业的学习和组织能力。对于企业来说，企业各种知识实现不断整合会形成企业新的学习曲线。

（二）IT企业知识管理的特征

1.IT企业的基本特征

知识管理对于不同类型的企业来说必定具有各自独特的特点，而IT企业作为知识密集型的企业，要准确了解IT企业的知识管理核心，首先需要非常准确地去理解IT企业的基本特征。

首先，现代的IT企业的竞争力主要集中在IT人才的竞争上，IT是否可以创造一系列的技术创新，关键看其是否拥有一群具有创新能力的高层次人才。另外，IT企业是一种将高新技术转化成产品、快速形成市场的企业，因此新技术是时时刻刻需要的，并且需要把这些技术最终转化成产品投入市场的专业IT人才。因此，IT企业的知识管理体系是多种不同知识综合集成的平台。

其次，IT企业内部环境的多变性、信息的高度集成等特点，决定了IT企业是一种具有学习型、创新性的组织。在现代经济模式越来越演化为以知识经济为主导的形势下，学习活动可以将知识转化成现实的生产力，因此IT企业要想在市场上立足，必须不断地创造新的知识。

再次，IT企业的产品生命周期短，组织成员流动性强。IT企业的产品都是具有很高技术含量的产品，其中包含了大量的信息和知识。在快速发展的市场中，信息和知识的更新速度在不断加快，导致了知识产品的更新换代频率也不断加快。IT企业具有较强的组织柔性，其内部的成员容易流动，这一特点一方面可以及时更新组织的知识体系，储备新知识，另一方面却又容易造成组织既有知识的流失，不利于组织的长远发展。

最后，IT企业融合了多元文化。经济全球化的发展促进了IT企业出现跨组织合作的趋势。

2.IT企业知识管理的特征

（1）管理动态性。由于科技的快速发展，IT企业中的知识更新非常迅速，相关IT技术的生命周期也大大缩短，企业员工的忠诚度也不是很高，员工流动性大。所以，企业要根据当前的科技和市场环境，对知识流程再造和组织的知识结构适时地进行改造，使组织能适应外界环境的变迁。

（2）管理技术化。IT企业不仅在知识方面高度密集，而且相关技术也维持高水平，对企业的信息化也就成为知识管理现代化的重要途径之一。知识管理的目标之一是使员工之间的知识能得到共享，从而在已储备知识的基础上进行一些创新，而现今的网络技术不仅能实现知识在企业内部自由地共享，而且能够实现全世界范围内的共享。

（3）知识可编码性强。技术创新活动包含知识的产生、创造和产品的产生，知识的产生和创造是组织内部不同层次的难言和明言知识的转化，这便是知识管理的重心。对于IT企业的生产过程来说，根据软件工程学规则，软件能力成熟度模型（SW-CMM）就是一个典型的软件组织知识管理框架。该框架将IT企业的所有过程都视为知识过程，其目的就是把“想法”变成机器可执行的代码，这一过程便是编码过程，这是IT企业知识管理不同与其他企业的突出特征。IT企业使用统一的项目集成方法和工具可以提高组织的工作效率，进而降低企业整体的管理成本。

四、IT企业知识管理模式的建构

根据IT企业在知识管理方面的相关特征，构建企业在知识管理方面的模式可以从以下几点来进行。

（一）创建企业知识共享渠道

企业自身不能创造知识，企业成员的知识成为企业知识的重要来源，所以企业应该创建员工之间分享知识的便捷渠道，使企业成员个体之间能自由地相互交流，整体上提升企业的知识储备。

（二）增加知识的生命周期

知识的生命周期涵盖从知识的产生到消亡的一系列环节。对于IT企业，知识的生命周期短暂。随着科技的日新月异，知识的更新也更加快速，所以更应该快速高效地利用知识资源，使其产生最大的效益并将知识的创新传递下去。

（三）注重项目管理知识体系构建、组织流程再造（BPR）和知识流程再造（KPR）

知识的管理来自于个人有效的学习，但是只有个人的学习是远远不够的。企业整体的学习能力并不是个人学习能力的简单叠加，需要在企业之中创造人们一起学习、一起工作的学习型结构。对于不同人之间思维方式的差异，可以制定更加细致严谨的规则，约束人们以更加高效的方式从事相关学习和工作。从企业知识的产生来看，企业的知识流程满足不同顾客的需求，不同的流程之间相互交叉，从而形成知识网络，为了能有效地在企业边界和个人边界之间流动，企业需要及时更新知识库的知识，有必要时要重新构建企业的知识流程。联想的知识管理流程如下图所示。

为了提高项目建设的管理水平，尤其是上升到知识管理的层次，在相关理论与实践结合的基础上，企业需要引入自组织智能管理模式（SOIMP），它是面向建设项目的一种统一工作平台或系统的工作方法。从管理系统获得、处理项目信息和管理系统动态特征的分析展开思路。选择岗位对项目进行全方位的跟踪并将其作为项目和项目管理系统之间的接口，通过岗位的相关属性进行刻画和表述。在自足者处理完项目相关信息之后，将项目转化为可以量化描述和研究的数学系统。在系统层次上分析管理模式的自组织机理，即对管理系统在对建设项目信息的捕捉和处理过程中表现出来的系统运动特征和规律的研究。

五、结语

综上所述，IT企业知识管理的关键在于如何实现难言知识和明言知识的转换，从而统一整合为组织知识。IT企业是知识密集型高科技企业，相关企业知识管理的特性也区别与其他企业。在现存的知识管理理论的基础上，在企业中确定恰当的知识管理模式，对于强化企业项目管理的有效性和自主性，对于进一步促进企业的快速成长从而带动相关产业的发展有重要的意义。

参考文献：

[1]陈慧.联想知识管理――落地成金.电子商务世界，2004（10）.

[2]秦鑫.联想：知识管理的践行者.企业研究，2009（12）.

[3]赵雪峰.IT项目中隐性知识转移方法及转移绩效的衡量[J].经济论坛，2005（18）.

[4]汪应洛.知识的转移特性研究[J].系统工程理论与实践，2002（03）.

[5]雷培莉.论IT行业知识型员工管理[J].管理在线，2008（11）.

篇6

在Hibbard看来，知识管理就是对组织内存在的各种形式的专业知识进行捕捉并分享，目的是使组织产生最大效能。而Sarvary将知识管理看作是组织创造和使用知识的商业程序，组织学习、知识生产和知识分配是这个商业程序下的子程序。这部分的观点将知识管理看作了典范转移，认为应该通过工作环境与企业文化的建设来激发员工创造价值的能力，提高组织的核心能力，最终使企业能够拥有持续性的竞争优势。Wilf提出了知识管理6C观念，即CreatefromIndividual(创造个人)、Clarify（确认）、Classify（分类）、Communicate（沟通）、Comprehend（了解）和CteatefromGroup（群组创造）。这是基于构筑企业文化、企业内部网络、信息科技下的知识管理的观念。本文通过总结指出了知识管理发展的困难主要为组织规模、人员素质的差异、知识与知识维护的认定、信息传递的质与量的控制、组织文化的创造。

2知识管理平台的相关观点

有了知识管理系统的支撑才能够进一步地对知识管理进行完善，也就是说企业完善的知识管理系统需要信息技术的支持。知识管理平台的建立只是分享与蓄积知识的工具，而最终的目的则是要构建文化，使组织转变为学习型的机构，促进企业经营绩效的提升[2]。因此，企业知识管理平台的建立或者引进不仅仅是信息设施的建立或引进，更是制度的引入。在知识管理平台的建立中企业除了需要投入设备等有形的资源外，还需要要人力、组织调整等无形资源的投入，同时还需要企业愿景的塑造来达到共识，通过良好企业文化的营造来实现知识管理的预期目标[3]。

3企业资源规划的相关观点

上世纪90年代，GartnerGroup产业分析集团首次提出了企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）的概念[4]。Bylinsky将企业资源规划视为提供主要的企业流程信息的企业信息系统骨干。Bingi等则认为企业资源规划是对各部门信息系统的整合，通过对人力资源、会计、销售和制造及供应链的整合来给企业带来加快竞争压力反应、创造市场机会、减少库存等好处。通过对企业资源规划的上线成效的调查与报告可以看出，企业资源规划虽然当前并没有覆盖到企业的所有功能，但是能够通过信息平台来进一步的扩充功能。这种扩充能够降低企业的IT投资，但要依据整体性的规划来进行。企业资源规划是一种软件系统，作用在于协助对组织信息流于作业流程的整合，在企业资源规划的数据库中有很多有用的资料，能够对组织种不同的部门及作业功能进行支持。企业资源规划系统的完全实现能够为企业带来降低作业周期、较快信息处理速度、完善财务管理、建立电子商务基础、明确隐藏的知识等好处[5]。

4企业资源规划与知识管理平台

在企业的资源规划中导入知识管理平台是企业信息科技的策略运用，对企业的变革有着深远的影响，能够提高企业的经营绩效。信息整合系统和数据库是知识管理系统中主要选择的技术，说明了信息科技在知识管理中有着非常重要的作用。当前很多企业已经开始导入企业资源规划（ERP）、供应链管理（SCM）、顾客关系管理（SCM）等，企业通过知识管理对这些系统进行整合，对信息系统进行长远的规划[6]。要对企业资源规划、知识管理平台的导入条件与目的的差异进行了解。企业资源规划主要是通过整合和管理信息来实现企业成本的控制，最终提高企业的产能、降低企业的成本。知识管理平台则是通过分享与学习知识来实现对流程的改善与创新，最终的目的是创新。企业导入企业资源规划的目的是使企业的竞争力得到持续的提升，而企业要将知识输入到企业资源规划系统中则需要通过知识管理平台，这样才能够实现企业核心能力的不断强化，使企业的竞争力得到提升。企业为了适应变革而引入了知识管理的策略，知识管理的有效实施能够帮助企业应对各种变革，展现出企业的实力。知识管理之所以能够帮助企业应对变革主要是因为在知识管理的帮助之下，企业能够更好地适应外在的环境和新的经营形态。

5总结

篇7

【关键词】知识管理;企业发展;影响

1.引言

随着知识经济的崛起，知识管理应运而生。企业管理的现代化必然走向知识管理。鉴于目前我国知识管理技术还不成熟，企业知识管理模式还是存在局限性。但知识管理模式的应用对于企业未来的发展具有着决定性意义。

2.知识管理的内涵

知识管理是指以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营所依赖的知识及其收集、组织、使用、扩散、开发和创新等一系列过程的管理。知识管理的目的是充分利用已有的和将创造的各种显性和隐性知识，以此来提升企业自身竞争力，同时进行知识创新，并将其与技术创新和产品创新结合起来，提高企业在市场中的占有率，促进企业的发展。

知识从形式上是由显性知识和隐性知识组成的。显性知识是一种规范化知识。而隐性知识指的是高度个体化、难以形成化或沟通、难以与他人共享的知识。对于企业而言，隐性知识正是企业获得长久竞争优势的关键。那么如何将隐性知识转化为显性知识成为了知识管理的主要内容。

3.知识管理对企业发展的促进作用

3.1改变企业传统组织结构，激励创新思维

传统的企业金字塔式组织结构，在企业内部知识扩散中途径过于冗长，无法保证知识在扩散的过程中的准确性，同时也不利用知识的共享，往往存在部门的知识独享，从而造成知识浪费。在企业中融入知识管理的扁平化模式，可以减少管理层次缩短管理幅度，方便了知识的上传下达。同时它可以给更多的人提供信息共享的平台，突破了部门的限制，使得不同部门的人可以自由沟通，有利于知识创新，为企业注入新的动力。

3.2实现企业业务流程重组，提高工作效率

传统的业务流程是为了完成企业任务而进行的一系列时空逻辑上的相关业务活动。该方式过于看重业务环节，而没有注重全局利益。在知识管理模式应用于企业管理后，可以通过知识流在知识链上随着自然处理过程的流动而流动，以此来测试业务流程合理性，体内实现调整或重组。通过业务流程重组，缩短工作流程的时间，提高员工的工作效率，创造新的知识，从而达到提高企业的经济效益的目的。

3.3建立知识库，促进内部知识交流

采用知识管理模式的企业，及时建立专属的知识库以及知识共享平台。企业内部的知识在知识库的支持下，可以广泛地使员工获取到自己所需，同时个人拥有的知识也可以在共享平台上得到自由快速地流通和更新。同时，制定相应的激励制度鼓励员工创新，并将员工创造的新思想，新方法加入知识库，以促进新知识的形成，隐性知识逐渐显性化，企业及时明确及利用这些显性化的隐性知识，为企业创造财富。

3.4发掘用户需求，提升忠诚度

在企业的知识管理模式中，企业员工应转变思想，一切以用户为中心，根据用户的主诉求来调整对应的解决方案。同时，主动发掘用户隐含未表现出来的需求，为用户提供个性化的商品和服务。企业要及时获得用户反馈来的信息，提炼出对企业有用的知识，对其进行再利用，以此反作用于用户，提升用户对企业的忠诚度，使企业获得并能够保持长久的核心竞争力。

4.知识管理应用于企业管理模式的局限以及对策

在实际的企业中，知识管理模式还是没有得到广泛的应用，而且现代企业真正实现知识管理模式也仍然存在一些局限，对应于每个局限有相应的对策，主要有以下几个方面。

4.1企业高层思想转变困难

知识管理模式是新型的企业管理模式，企业高层在初次接触到知识管理模式时，难免会有些抵触情绪，一部分企业仍会继续延续原先的管理模式，而另一部分企业在慢慢接受这种新管理模式后，却又往往不能完全了解知识管理的思想，只是单纯地引入知识管理概念，而没有从根本上实施这种模式，造成企业知识管理新模式空有其表。

为此，首先必须使其明确知识管理的重要性，构建企业学习型组织，转变企业高层对知识以及知识管理的态度，正确对待知识管理模式。

4.2新型人才的缺乏

对于企业来说，只有拥有一支具有先进思想、先进技术的人才队伍，才能更好地按照知识管理的模式来为企业创造竞争优势。而且在企业实施知识管理模式后，非常有必要设立首席知识官，即CKO。但是目前能够胜任该职位的人还很少。

企业在充分认识到这个问题后，应该逐渐完善自身的人力资源管理制度。为新进员工提供完备的培训，同时定期为企业的员工组织培训，让他们能够接受更深层次的教育培训，为企业人才储备库积蓄力量。

4.3知识创新程度低

在企业中应用知识管理管理模式，最重要的是通过对知识的采集、提炼、利用、反馈、再提炼、再利用来实现知识创新，通过知识创新，为企业创造出新的产品与服务，以此提高企业的竞争力。但是在实际中，企业在对知识处理这一过程中，缺乏一定成熟的技术来支持。导致知识创新程度不高。

为此，企业应制定激励机制，鼓励员工进行知识交流、知识创新，从而使知识管理模式能够在企业里顺利实施。

5.结束语

知识管理这种新型管理模式已经被越来越多的企业所接受，但是具体的实施效果并不明显，本文着重从以人为本的角度分析了知识管理对企业发展的促进作用，同时也分析了目前知识管理在企业中应用的局限，但是考虑的角度并不是很全面，希望为企业研究提出一些借鉴。

参考文献

[1]刘.信息管理概论[M].2版.北京:科学出版社,2012:239.

篇8

企业知识管理的原则和目标

上海卷烟厂在知识管理中明确，必须遵循“积累、共享与交流”这三个基本原理。“知识积累”是实施知识的管理基础，无论是显性知识还是隐形知识，无论是个人的知识还是集体的知识，无论是企业内部产生的知识还是从外部收集的知识，所有知识都需要我们不断地积累和沉淀。“知识共享”是知识管理的价值体现，通过管理和技术手段，使知识在企业内部尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用企业的知识和信息；“知识交流”则是使知识体现其价值的关键环节，它在知识管理的三个原则中处于最高层次。知识管理的核心就是要在内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使员工之间的交流毫无障碍。随着信息技术的普及，知识的积累、共享和交流也变得成本更低，操作更便捷，逐渐成为知识管理的必要工具。我们确立了企业知识管理的总体目标是：构建一个长效的知识管理体系，让企业内各类资讯与知识，通过获得、创造、分类、存储、分享、更新、价值等过程，不断的回馈和补充，形成永不间断的累积，使知识在使用中实现增值，使个人和团队能快速提升技能，有力促进企业基础管理、创新管理、全员管理的水平，从而达到提高企业核心竞争能力的目的。同时我们还制定了企业知识管理的具体目标为：

1.通过建立企业的知识框架，摸清企业的知识家底，同时统一全员对知识管理的认知程度；

2.通过研究现有知识分布现状，梳理并建立厂级知识收集、处理、分享的流程，探索建立统一的集成平台，减少知识交互的盲区和重叠区；

3.使全体员工能方便的获取、传递、交流知识，不求形式，但求方便和快捷；

4.激发全员参与的主动性，逐步培养员工对知识的责任感，形成个人知识和组织知识转化的良性机制，同步建立个人激励方法。

企业知识管理对象的梳理

企业的知识管理不是独立存在的，而是与现有各项管理紧密融合的。而贯穿知识管理过程的核心是知识，因此首先要搞清企业的知识在哪里，一般而言，一个企业的知识涉及面很广，主要包括：员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。组织记忆：记录现有经验以备将来之用，包括知识库、案例库、最佳实践库和历史档案等。产品和服务知识：产品中要有知识含量，围绕产品提供知识密集服务。知识资产：智慧型资本/专利和无形知识产权，控制其发展和利用。流程知识：将知识嵌入业务流程之中，在关键环节能有专家知识支持。外部情报：从Internet、外部专家等渠道从企业外部收集到的知识和情报。由此看出，知识已经渗透到企业的各个业务环节。上海卷烟厂结合本企业的管理实际，根据现有知识的分布情况，先按PDCA管理流程，构建了企业的知识分布框架（见表1）。根据整理形成的知识分布框架，企业逐步推进各类知识的应用，同时根据各类知识的特点建立必要的运行载体和保障机制。

企业知识管理的实际应用

企业的知识处理可以分为知识的收集（输入）、知识的确认、汇总、分类（加工）和知识的分享（输出）。目前企业实际开展的知识应用案例就是严格遵循该处理机制。

1.制度标准类知识的应用。企业“最顶端”的知识是已经固化的各类标准。这里包含了保障组织机构稳定运作的管理体系及相关要求，包含了企业产品生产过程所需的各项技术指标和运行参数，包含了企业各层级各岗位业务操作的工作流程和实施要点。这些都是企业生存发展的重要知识。根据GB/T1-2009标准化工作导则、GB/T15496企业标准体系要求，上海卷烟厂制定了《企业标准化工作实施细则》，规定了上海卷烟厂标准体系以及开展标准化工作的要求、管理机构和职责、企业标准的制修订、实施及标准实施的监督检验等日常管理工作的要求。上海卷烟厂建立了标准化文件体系，将所有文件进行分类，分为综合性基础标准、企业技术标准、企业管理标准、企业工作标准四类（见表2）。其中综合性基础标准是企业综合类、基础类、通用类的标准；企业技术标准是针对生产对象、生产条件、生产方法以及包装贮运等技术内容。其存在形式可以是标准、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书等；企业管理标准是针对各类管理事项所制定的标准。其对象一般是“事”，包括生产管理活动所涉及的各个领域，此类标准按业务管理流程编写，形成各业务事项的管理要求；企业工作标准是由部门工作职责和岗位规范组成，是明确了各部门、岗位的工作职责等信息。上海卷烟厂标准化文件体系针对四个大类还细化编制了二级类别，便于分类汇总。企业目前已经拥有各类标准1100多项，这些标准在建立之初就严格根据标准体系的分类进行策划，便于标准内容的归类，便于职工日常的获取。为确保1100多个标准能有效受控并成为可分享的知识，企业制定了一套针对标准全生命周期的业务管理流程，并开发了与之配套的信息系统。该流程对标准的起草、标准的审查、标准草案的意见征询、标准的审定、标准的报批稿审核、标准的批准都进行了明确，使得每个处理环节都严密有序（见图1）。通过信息化手段，将主要流程进行了信息化改造，提高了标准制修订过程中各流转环节的效率以及操作的严密性，无论身在何处，我们每位操作和审核人员都能在网络版的系统中完成必要的操作，避免了审批流程的停滞，同时由于采用了信息化流程，每一步都是按要求执行并向下一个环节流转，避免了人为的差错。在信息系统的最终布环节，各类标准按企业标准化文件体系的分类进行归档，同时所有授权用户可以在信息系统的端进行查询（图2），及时获取所需要的标准。

2.设备故障处置经验的应用。作为典型的制造型企业，最丰富的知识当属设备方面的知识，目前以设备故障处置为试点，以点带面拉动设备类知识的积累和沉淀，将隐性知识转化为显性知识，将个人知识转化为组织（团队）知识。尽管企业各类生产设备按制度要求开展好日常保养工作，但当遇到突发故障时，如何有效快速地应急处置，直接决定了故障对生产和产品质量的影响程度。然而实际生产中设备应急排故的经验都停留在老师傅的脑子里，如何有效地发掘、整理、传递这些隐性的知识，使之成为共有的知识，提升团队的集体能力，这就需要引入知识管理的平台。为此企业开发了《运行状态监控系统》（图3），该系统应用于信息条线和设备条线的日常生产管理中，以设备运行故障这一突发事件来触发相关知识的收集、处置和分享。我们要求生产一线的管理者及时对发生的各类故障进行记录，并且描述处置的方法。每一次的收集和积累不一定要长篇大论，只要将事件描述清楚，这样记录完毕的信息在必要的审核流程后，成为所有一线职工都可以查阅的知识。同时指派专人定期对记录的各类故障信息进行分类汇总，对其中的典型案例进行深度加工，从操作经验、维修经验和日后管理经验等多角度进行完善形成维修经验一点课案例。上述做法已经纳入企业设备条线的日常业务工作中，并建立了长效管理的机制。

3.行业情报类知识的应用。以顾客需求为导向的知识管理，需要我们的知识能支撑企业在市场竞争中赢取顾客的忠诚度，有竞争必然要有比较，有比较必然有同行的信息。企业目前已经开展了一系列的信息收集工作，比如定期将国家局的行业工业企业的对标指标进行分析，在市场上收集同行产品进行质量分析比对，通过相互学习和交流了解他们生产、设备、质量管理上的手段和方法，鼓励专业技术人员对国内外先进烟草工艺技术的跟踪等等。企业各专业管理部门负责收集本专业的内外部信息，并将这些信息作为企业发展决策的重要依据之一。对照知识管理的要求，企业建立了所有行业情报知识的定期收集、汇总机制，借助开发的内部网页系统，将各类情报信息进行分类储存和，形成良性的分享和交流机制。

企业开展知识管理的体会

企业知识管理体系的核心是知识内容管理，多年来在不断推进知识管理的过程中深刻体会到，要保证整个体系的有效运行，还需要同步建立适合的保障机制，包括了组织机构保障机制、技术保障机制、人员激励保障机制和文化氛围保障机制。

1.组织机构保障。要持续有序地开展知识管理工作，首先就要明确知识管理涉及企业的哪些层面和哪些部门，并在有关联的部门建立起系统的知识管理组织体系。这一体系所实现的功能一般来说包括以下几个方面：能够清楚地了解企业已有什么样的知识和需要什么样的知识；使知识一定要能够及时传递给那些日常工作中需要它们的人；能不断生产新知识，并对知识的可靠性、生命力进行控制；对知识进行定期的检测和规范化等。从本企业已经开展的各类知识应用案例看，每类知识应用项目实施前，都组建了知识管理工作的团队，其核心层人员，负责拟定知识管理的实施方案和实施计划、规划知识资源体系、选择管理软件建设知识库、组织对知识资源进行收集、过滤以及分类整理、推动全员参与知识管理；涉及部门设置一名人员，负责规划的具体实施、在基层推动各部门参与知识管理工作。所有团队成员一起参与知识管理的各个环节，包括：分析该应用主题中知识资源的构成、现状和潜在需求；规划总体实施计划；规划该类知识应用日常运作模式和工作流程，以便形成长效机制；明确团队和其他部门和岗位在知识汇集、共享和交流方面的责任，建立激励制度。

2.技术保障机制。知识管理本身就是随着信息技术的广泛应用得到发展，因此企业的知识管理也必将依托信息技术实现其强大的功能和管理目标。从本企业已经开展的各类知识应用案例看，大多建立了相应的信息化系统。从实际应用效果看，显然信息化是对知识应用成果有效的支撑工具，当然由于本企业有较好的信息化基础，因此组建的各类知识应用系统时，有些并非从零开始建设，而是在原有业务系统上增加信息的分类整理和知识分享功能，尽可能发挥信息化的优势，实现高效的知识收集功能，实现方便快捷的检索查询功能，实现智能化的引导和展现功能，以支持知识处理的全部环节，也充分体现知识管理三原则的内容。

3.人员激励保障机制。知识管理倡导的是全员参与知识的转移，作为知识的承载者、所有者，我们每一个员工都是知识管理体系中的关键性或者核心资源，如何激励员工的参与热情既是关系每一个员工自身发展的问题，也是知识管理乃至企业发展的重要保障措施。从本企业已经开展的各类知识应用案例看，也综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，创新激励模式，在充分尊重员工自我发展需求、工作自主需求、公平公正需求的前提下制定开放的激励体系，尽管每类知识应用的激励方式略有不同，但都起到了激发主动性，形成良好氛围的目的。

4.文化氛围保障机制。以企业文化为推动力，培育有利于知识管理的企业文化。本企业在开展知识管理之初，就开展了必要的宣传和引导。一是，强化共生共荣的理念。知识管理实质上是以尊重知识、尊重人才为基础，树立终身学习的理念和建立知识共享与创新机制为核心。企业知识离不开企业的员工，因为他们所拥有的显性和隐性知识才是企业得以存在和发展的无形资产和主要资源。只有将个人价值和企业价值结合起来，才能更好的实现企业的目标。因此，建立个体与集体相互依存、共同进退的文化理念，能使员工积极贡献知识智慧。二是，营造知识共享和鼓励知识创新的氛围。我们提出要打造学习型企业，这就需要建立知识共享体系，营造知识共享的文化氛围。因为只有实现了知识共享，才能利用知识去创新，同时也可节约培训次数、减少研发费用，增强企业竞争力。更重要的是，创新是保持企业长久竞争优势的主要源泉，尤其是知识的创新。通过对企业知识资源的挖掘和管理，提高企业自身的知识创新能力，就能保持并提高核心竞争力。

结束语

篇9

关键词：管理创新 经济效益 创新管理模式

1、企业管理现状

1.1、企业开始具有市场观念、竞争观念，逐步重视战略管理

随着市场经济体制的建立与完善，企业的市场观念、竞争观念得到加强，企业的管理思想、管理理念、目标、体制、组织、方法和手段在向市场经济贴近，企业对市场竞争的适应能力开始增强，越来越多的企业以消费者的需求为企业经营活动的出发点和归宿，重视对市场现状的分析，保持对市场变化的高度敏感。

1.2、管理组织形式呈多元化发展

企业根据自身发展和外部环境选择不同的组织形式，集权型的直线职能制还占主导地位，一些企业采用事业部制、矩阵制、多维立体制等新型组织形式，管理组织形式呈现多元化趋势。但国有企业组织形式总体水平相对落后，企业组织结构呈现形式选择和设计相对单一，企业领导普遍管理幅度过宽，直线指挥系统与智能参谋系统相互交叉，管理组织的适应性差，工作效率低下。少数企业建立了学习型组织，实施作业流程重组等创新形式。

1.3、管理信息化水平提高

随着管理技术日趋现代化，信息技术应用于企业管理的领域越来越广，企业管理工作对信息技术的依赖程度逐渐增大。企业信息化管理的内容由单一优化企业内部资源配置转变城成为优化企业内外两种资源的配置，并在全球范围内寻找内外部资源的最佳配置方案，从而不断的提高企业的竞争力。

2、企业经济管理的实现途径

2.1、重视战略管理

树立战略思维是企业经济管理的灵魂和核心，战略管理关乎企业的发展方向。企业战略的制定和实施要在扑捉外部环境机遇的基础上更多的立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专家，就是拥有别人没有的资源优势，今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值、竞争者和替代品的变化。面对变化了的顾客价值，要重新选择与核心竞争力想匹配的经营环境和业务领域，不断建立新的核心竞争力，预测、侦测、跟踪并不断满足变化的顾客需求。

2.2、重视人才培育

知识经济的竞争，最终将是人才的竞争。同时，我国加入WTO将会强化对国内优秀人才的争夺，外国资本和跨国公司进入中国市场后对各类人才不拘一格的争夺将会成为我国企业能否生存的最大威胁。重视人力资源的开发和利用，即重视培养人，提高员工的知识和技能素质；重视激励人，运用物质手段和精神手段相结合的方式，激发人的积性和创造性；重视使用人，给员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分施展。

2.3、重视知识管理

知识管理作为一种管理理论和方法，其含概内容很广泛，从管理对象上讲，知识管理包含了信息技术、信息资源和人力资源三个要素，在利用信息技术搭建的网络平台上，把人力资源和信息资源整合起来，使知识资源快速流动和共享，实现隐性知识（人力资源）和显性资源（信息资源）的相互转化，推动知识创新，从而缩短知识创新的周期，降低知识创新的成本，使组织的知识资源能够不断地创造出新的价值。从知识管理给组织带来的效益上可以明确看出，知识管理为企业打造学习型组织提供了技术层和制度层上的保障。

打造企业的知识管理体系，首先要从整个知识管理的四个环节说起：总的来说，知识管理包括知识获取、知识存储、知识分享、知识利用四个环节。所有管理的目的都在于创造效益，知识管理的目的也不例外，通过知识管理（知识管理的过程是有成本的）为企业创造更好的效益是知识管理的唯一目的。成功的知识管理通常都会遵循四项基本原则：战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用。①战略为引：战略帮助企业解决“做正确的事”的问题，它为企业知识管理的导入指明了总体方向。不同的企业战略对知识的关注点、对知识管理提升的要求都不会一样。因此，针对不同的企业，必须有科学的方法和工具来进行分析和研究，根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的业务环节和知识领域。例如：那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理的核心知识；这些业务环节和知识领域，将作为核心的知识管理对象被管理。②流程为纲：流程帮助企业解决“正确地做事”的问题，它既是企业知识具体的依附主体，也是被知识能动改善的客观对象。因此，不能脱离企业的具体业务来单单谈知识管理，知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分，它将越来沿着行业纵深、结合业务进行深入应用，从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型知识管理方向发展。③知识为体：我们经常发现这样一种现象：很多企业做了管理规范化的工作，更有些企业做了流程管理和优化的项目，但是往往结果也并不是很理想。为什么呢？很简单的一个事实：同样的一个流程，都是从a到b再到c，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，④技术为用：那么，通过战略指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢？归纳来说主要是要考虑三个方面的保障因素，其一是从文化的角度，其二是从管理的角度，其三是从技术的角度。企业在“技术”要素上的表现，主要体现在支撑知识提升活动所需要的IT应用系统的具备及应用情况上，这就是技术为用。知识管理的IT支撑系统作为使知识管理得以有效落地的关键要素，已经是个不争的事实。

2.4、重视制度创新

①要转变政府职能，要让市场机制充分发挥作用，充分发挥企业和社会中介机构在经济和社会发展中的重要作用。②要根据组织创新的要求，对政府机构进行整合。在政府机构的设置上，要体现本地区的特点，建立适应经济和社会发展的机构体系。③要精简政府和事业单位的人员。

参考文献：

篇10

关键词：知识管理 流程 信息化

借助软件系统将信息化融入人力资源管理已成为企业提高人力资源管理水平的重要途径，成功的人力资源管理信息化可以提高组织的效率、降低成本、为重大的人事决策提供支持、并以人性化的自助服务提升员工满意度、增强企业的竞争力等。但如何建立适合企业特点的人力资源管理系统依然困扰着人力资源部门。

一、企业人力资源管理系统建设中存在的主要问题

1.企业管理者未能充分认识到管理信息化的本质。在国内人力资源管理信息化过程中，部分企业管理者热情很高， 但存在“盲目”追求的倾向。很多企业管理者存有“重硬轻软，重建轻管”的思想，没有意识到软件承载的管理理念和流程才是信息化的核心和灵魂。在信息化建设中不根据企业的实际情况，一味地求大、求全、求新、求贵，结果企业花费了巨大的资金投入，却并没有带来与之相适应的效益，造成企业资源的极大浪费。信息化的本质是利用现代信息技术以先进的管理思想来变革企业的管理， 信息化的核心是变革管理，而信息技术不过是工具和手段而已。

2.业务流程和知识管理功能不能在人力资源管理系统中得到较好的展现。很多企业的人力资源信息化建设，往往局限于构建一个数据中心，看重于作为静态数据的记录，人员信息“事后维护”的方式使得信息系统数据质量更多地依赖于员工的责任心和相关管理制度，“信息流”滞后于“工作流”，没有实现人力资源业务的流程化管理。另外，由于人力资源部分业务没有形成通用的活动标准，规范性和知识积累的连续性较弱，导致日常工作量繁重，人力资源信息化的建设没有从根本上解决规范管理、知识积累、提高效率、提升能力的作用。

3.供应厂商的消极因素也影响到信息化的健康发展。人力资源管理系统供应厂商往往以卖出产品获取盈利为目的， 以产品为中心而不是以企业为中心，看重的只是自身产品的市场占有率及同行业之间的竞争， 而不是实实在在从企业利益的角度出发， 真正帮助企业改进管理运作上的缺陷， 使自己的软件系统能与企业的运营特点相符合， 达到帮助企业完成管理变革的目的。

二、基于知识管理的业务流程信息化建设思路

从部分实施人力资源管理信息化企业效果不理想的事例可以看到， 只有适合企业自身的、建立在软件系统与管理流程高度融合上的人力资源管理信息化才可能成功。信息化建设思路，可按照“管理制度化，制度流程化，流程产品化，产品信息化”的设指导思想，引入知识管理，以业务流程梳理为牵引，在总结经验、遵循政策和文件要求的基础上，采用行之有效的管理工具和方法，形成人力资源管理工作制度体系和流程体系，在此基础上，把人力资源管理的各项工作的具体做法形成产品，并通过信息化手段实现业务在线运行，以达到业务规范、工作高效、知识共享的效果（见图1）。

三、基于知识管理业务流程信息化建设的实施路径

业务流程是指多个人员、多个活动的有序组合，人力资源管理的流程化体现在有效管理组织的同时，实现人力资源管理程序的标准化，其实质是适应企业面临的各种环境，对人力资源管理的职能进行程序化运作。知识管理是知识获取、知识创新、知识应用和知识共享的过程，通过业务流程的梳理、优化、运行将知识管理的各个环节有效联系在一起，从而进一步提升了基础能力和工作效率、促进了业务增值和知识管理。将业务流程和知识管理进行有效结合，可分为以下几个主要步骤。

1.通过科学方法开展业务流程梳理――知识获取过程。流程梳理是对现有业务的整理规范，是知识获取的过程。第一，构建人力资源业务流程框架。流程框架的建立是企业流程梳理优化和管理的基础，流程框架构建以人力资源专业序列任职资格模型为蓝本，运用分层分类的原则，通过系统梳理人力资源管理所有业务，从人力资源管理的系统视角，自上而下、由高到低对流程进行分级，划分包括业务域、业务场景、业务流程、业务活动四层级的人力资源业务流程体系，明确了各项职能模块支撑关系。第二，开展业务流程的梳理。在流程体系框架下，通过对现有业务的系统梳理，将流程的六要素“流程的输入、活动、活动关系、输出、价值、客户”逐一细化，明确某一项活动实施的政策依据、工具方法、经验教训，并将每项活动所需的政策、制度、方法、操作要点、经验文档和总结报告等纳入流程要素中，作为知识库定义到流程中，真实反应现有业务的实际情况。

2.通过有效工具进行业务流程优化――知识创新过程。业务流程的优化，需要对现有的流程信息再加工处理，需要进行合并职能、简化审批、剔除非增值环节，是一个知识再创新的过程。可按照结构化流程编制方法，利用ARIS软件平台，将组织岗位视角、数据表单视角、活动流程视角进行整合，通过对现有流程中非增值环节的剔除和活动关系的调整，提高流程的运行效率和产出质量，达到流程优化的目的。在业务流程中要定义活动步骤、活动输入、活动输出等要素，明确了流程的关键控制点、活动责任人（岗位）、支持工具等内容，以呈现完整的流程。