知识管理的性质范文

导语：如何才能写好一篇知识管理的性质，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

动态能力的研究源自于组织的动态演化理论.演化经济学认为组织的管理者是有限理性的，在不确定条件下做出的决策会更倾向于“满意解”，而不是寻求“最优解”.从中可以看出，管理者往往注重的是持续地构建或修正组织已具有的能力，而不是创建一次性解决问题的管理模式.这种持续地构建或修正组织已有的能力可以看成是组织动态能力形成机理的雏形.Teece（1997）首次提出动态能力的概念用来解释组织是如何获取持续竞争优势的[1].Teece把动态能力定义为组织整合、构建、配置相关资源以及应对外界环境变化的一种能力，并将其分为三个内容：管理流程，即组织处理事情的方式、惯例和组织实践、学习的模式；所处位置，即组织目前所拥有的相关资源；发展路径，即组织发展的战略选择和发展机会.Subba（1999）认为动态能力是组织知识的一种特殊属性的反映，表现为组织应对环境变化而产生的一种变革能力以及帮助组织具有先动优势、及时适应环境变化的能力[2].Winter（2002）认为，动态能力源自于组织有效的学习，是组织在追求其效率改进的过程中，通过组织学习使组织形成一系列适应环境变化的惯例或不断调适已有的不合适惯例.这种不断形成和调适惯例的能力就是组织动态能力[3].董俊武、黄江圳和陈震红（2004）认为，动态能力是组织知识的集合，是一系列技术知识聚集，是组织寻求新知识的过程.这一过程的结果使组织建立起一套新的知识结构[4].Cepeda和Vera（2007）把动态能力演进看作是一个知识管理的过程.他们认为，组织的使命和价值观会促进组织所期望知识的形成.知识管理在组织期望知识和可用知识之间起着至关重要的连接作用，而可用知识则是组织新操作能力的基础.两人还通过对安达卢西亚信息及通讯技术协议会所属的168家企业进行问卷调查分析，证实了组织动态能力和组织操作能力的这种相互关系.从实际来看，动态能力常常表现为组织所具备的一组异秉知识.异秉知识和与之相适应的组织文化、组织流程、惯例融合在一起，渗透到组织之中，在组织文化、组织过程的支持下完成组织知识的流动和创新.异秉知识，特别是具有独特性的隐性知识是构建动态能力最重要的基础.动态能力随着知识，特别是异秉知识的演进而演进，其演进过程可以看作是一个组织追求新异秉知识的过程.因此，组织知识形成的动态过程，也是其动态能力的演变过程.如果把组织的产出作为动态能力框架中的一个输出变量，其产出是由组织的知识管理系统这个函数支撑的.通过对上述相关知识视角下对于组织动态能力研究的重要文献的回顾分析，我们可以看出，动态能力是组织在变化的环境下获得持续竞争优势的重要来源，其来源是通过组织学习、知识管理等方式有效地吸收与整合相关资源，来适应环境变化而获得新知识和新技能.其中，有效的组织学习、知识管理是组织动态能力获取的关键因素.另外，动态能力与组织学习、知识管理都具有静态因素与动态因素，相互之间存在共生的影响因素，从组织学习、知识管理的角度来研究动态能力具有一定的可行性.

2动态能力形成的因素与知识管理的关系

Kliesch（2007）指出动态能力面临的困境体现在三个方面：路径依赖性、结构惰性及心理承诺[6]，这三个组织面临的困境是影响组织动态能力演进形成的根本因素.本文将心理承诺改为“高消耗性”因素，以这三个因素作为组织动态能力形成影响因素的分析基点，从知识管理的角度对其进行分析.2.1组织的知识路径依赖性演化经济理论把组织看成是一个惯例的集合体，组织具有大量的遗传性决策规则，这些规则使组织会遵循以往的变化轨迹或竞争发展路径，产生路径依赖现象.所谓路径依赖，是人们过去做事的习惯会对未来的决定产生极大影响[7].David（1985）以QWERTY键盘的演化过程为例，分析了QWERTY键盘在其技术变迁过程中存在的路径依赖现象[8]，这一现象说明路径依赖的强大惰性.Arthur（1988）指出，新技术的应用一般会具有报酬递增的现象.最先发展的技术通常可以凭借先发优势，利用先发规模效应使单位成本降低，通过技术普及产生的学习效应和一定数量的使用者采用相同技术所产生的协调效应等，来实现组织自我增强的正向循环，从而保持一段持续的竞争优势[9].路径依赖在给组织带来一定竞争优势的同时，也可能通过持续不断的正向反馈，继续锁定在原有的成功路径上，继续沿着其既有路径不断演进、不断强化，从而使组织具有了一定的固态性、稳定性和持续性.路径依赖很大程度上是组织在进行知识发现、知识开发、知识应用过程中形成的.因此，组织知识的演进也具有一定的路径依赖性.组织知识增量取决于原有知识的存量，新增知识的类别、性质和与原有知识的相关性.例如，福特汽车公司所拥有的知识多与汽车相关，要想在福特汽车公司内部创造出药品类的新技术几乎是一件不可能的事.知识演进的路径依赖性，使组织内的知识积累和创造更偏向于与其核心竞争能力相关的内容.因此，核心竞争能力形成时间越长，其相关知识对组织的影响就越大，知识演进的固态性、稳定性和持续性也会不断强化.组织作为一个知识的集合体通过既有路径依赖性的积累过程获得知识，并使新知识融入组织之中，成为组织动态能力的重要来源.组织的知识存量和认知结构的变化会进一步影响组织资源的配置、开发和利用的能力.2.2组织的结构惰性Hannan和Freeman（1986）提出了组织结构惰性（organizationalinertia）的概念，指出组织结构具有保持现有状态，抵制变化的特征[10].斯科特（2002）指出，从认识论的角度来看，组织结构具有相对静态的特性，一旦建立，在一段时间内将不会发生太大的改变[11].Barton（1992）认为层级制组织的惰性是形成组织动态能力惰性的主要原因之一[12].层级制组织可以实现有效的控制，能够保证组织命令的统一，但在组织结构逐渐正规化、制度化后，其负面效应也会随之产生，这就是“官僚制”“.官僚制”强调集权与统一，会使组织中高层管理者才有权力对环境变化做出重要决策.而高层管理者往往不了解一线信息，对环境变化不敏感，容易形成认知上的惰性，故难以及时做出相应调整.结构惰性的产生使得组织对外界环境的变化反应迟钝，体现出保持状态不变，无法有效抵抗外来震荡的僵化特征.Subba（2001）认为动态能力形成的两个主要因素：一个是组织设计,通过建立中层领导的自组织，促进组织多样化的动态能力.另一个是通过人力资源管理，从人员配置时就要重视知识的宽度和深度；工作岗位描述的具体化；组织成员学习以扩展组织知识的宽度和深度；不通过奖励成功来进行探索性学习等方面分析其对动态能力形成产生作用[13].Subba的这一观点，为我们提供了减弱组织结构惰性的一种思路.基于以上分析，我们注意到两个问题：第一，组织的结构惰性现象是组织发展过程中不可避免的；第二，可以通过有效的组织设计和知识管理来改变组织的结构惰性.因为组织结构需要一定的稳定性，其改变的幅度和次数往往不宜过多，而且改变难度也过大，因此，通过有效的知识管理来优化组织结构，减弱组织结构惰性可以成为组织经常.2.3动态能力维持的高消耗性Zollo和Winte（r2002）认为维持组织的动态能力往往需要较高的成本[14].Zahra（2006）认为，由于管理者的错误判断，可能使组织运行不配的动态能力，从而错误地配置组织的资源，带来成本的浪费[15].组织不仅要承担不适宜动态能力的运行成本，而且还要承受不适宜动态能力带来的负面影响.Pablo（2007）认为，维持动态能力时，管理者往往会花费大量认知成本、管理成本和操作成本.钟国梁（2009）认为，动态能力的构建需要耗费一定的资源.从组织学习的视角，维持组织的动态能力必然要消耗组织的资源，而且是高消耗的[16].高效的动态能力往往和组织资源的高消耗联系在一起.也正是这种高消耗性，增加了组织维持动态能力的成本，使得一些组织会采取减少或是放弃维护及增进动态能力的策略.高消耗性主要表现为：一个是组织在认知动态能力时所付出的认知成本，包括管理者付出的时间和精力、组织相关信息的收集成本、新的知识的创造费用等；另一个是管理者的判断错误所产生的试错成本.无论是哪一种高消耗性，应对其最重要的方法是对组织内外部相关知识的准确把握，尤其是组织的管理者在这方面的作用.可以预见，高效的知识管理可以有效地降低组织在维护动态能力上的消耗.

3基于知识观的组织动态能力形成机理

3.1动态能力演进的知识管理链从知识观的角度来看，一个组织就是一个知识管理系统，虽然动态能力强调的是组织全部资源与能力的更新，其本质集中于以特定知识为基础的资源和惯例上.环境的不确定性能够同时影响动态能力与知识管理，使其呈现出不同的波动特征，而两者的波动特征具有一定的相似性.Eisenhardt和Martin提出，在适度竞争的市场中，动态能力类似传统意义上的规则，可以加以描述，其产出也可以预测；而在竞争激烈的市场中，动态能力带有一定的经验性，会呈现出非线性的变化，其结果很难预料[17].Malhotra指出，知识管理在相对稳定的环境中，通过将“最佳实践”嵌入组织信息系统中使其制度化，可以有效地处理常规的、线性的与可预测的问题；而在相对激进的或间断的变化环境中，则需要持久地对组织知识系统中所存储的实践知识进行不断地更新[18].可以看出，不论是动态能力还是知识管理，都需要保持与环境因素相协调，要清晰地考虑当前环境的具体情况，及时准确地做出相应的决策.动态能力和知识管理在组织中是相伴相生、相互促进的，二者的有机结合将促进组织知识存量和创新能力的增长，其最终的影响是提升组织的动态能力.Martin（2000）认为，在相对静止的环境里，单层面的学习为组织提供了运营操作的惯例[19].在这种情况下，因为组织动态能力的高消耗性，加上运营操作惯性已经使组织获得了一定的竞争优势，组织的决策者往往没有动力花很大成本去维持和提升动态能力.但当组织环境发生剧烈变化时，组织中原有的惯例可能成为组织发展的威胁时，为了适应环境的变化，组织必须通过系统性、创造性的学习，寻找新的惯例，从而形成新的动态能力.Winte（r2002）认为，动态能力是隐性经验的积累过程、知识外在化和知识编码活动三个相关机制相互作用的结果[20].通过隐性知识的外在化并将其转换成编码的活动，组织对新的行为与绩效之间的因果关系有了更深的理解，从而形成原有组织惯性的适应性调整或组织根本性的变革.当组织通过知识转换过程而形成组织发展的新思维时，更多知识也在此间产生变异，这种变异过程伴随着组织动态能力的产生、形成与发展，像一个知识流动的链条.组织存在的这样一条知识链是一个抽象化了的知识管理系统，通过知识的整合、学习和转换，流动的方向引导及知识结构与形态的变化引起组织惯例的变异，生成新的动态能力.在这个链条中，通过对组织环境、组织现状、组织目标三个变量的分析，形成适应新环境期望的知识.通过对相关知识的选择、吸收、整理、转化、创新等一系列知识管理活动，形成组织的新知识、新能力，以复制学习的方式再将其固化到组织中形成新的惯例，从而形成新动态能力.本文通过构建一个“动态能力演进的知识管理链”来描述动态能力的具体演进过程.其过程包括五个阶段：产生阶段、选择阶段、形成阶段、复制阶段和应用阶段，如图1所示.这一过程在组织中是一个往复循环的过程，组织与环境之间、组织内各部门之间、组织成员之间、组织成员与组织之间都被这样一条知识链连接，组织对这条知识链的管理的好坏决定了组织的动态能力的质量.组织知识链中知识的往复循环、流动就是组织动态能力的新陈代谢的过程.3.2动态能力演进的知识管理链维度分析Verona和Ravas（i2003）认为个人技能与知识、组织的物理系统、组织的管理系统、组织的价值观和规范对于构建动态能力至关重要[21].本文中，在前面提到动态能力演进的知识管理链的基础上提出两个维度，即个人知识维度、组织知识维度.3.2.1个人知识维度，主要包括个人基础知识和经验.基础知识是个人所具备的满足组织岗位要求的基本知识.经验是个人在实践活动中，由外部信息和内在思维活动两方面因素相互作用而产生的一种蕴涵于个人头脑中的特有知识.个人知识多属于隐性知识，这种隐性知识根植于个人的行动和经验中，以及个人的价值观念中，它对动态能力的形成起到至关重要的作用.因为组织的动态能力从本质上说是人的动态能力，所以组织中的人，特别是具有决策权的管理者通过其所具备的知识和经验来识别环境变化，做出的一系列决策构成了组织的动态能力.因此，个人知识维度在动态能力演进的知识管理链中起到主导作用.3.2.2组织知识维度，主要包括组织惯例、心智模式、组织价值观.组织惯例是组织成员之间、组织成员与外部环境之间经过多次互动所形成的一种行为规范，这种行为规范嵌入了大量的知识或组织经验.组织心智模式是根深蒂固于组织成员的内心，影响组织成员如何了解外部世界、如何采取行动的一种思维定势.优良的心智模式能成为较好的动态能力，创造出竞争优势.同时部分组织知识即使组织成员没有完全意识，但组织的每一次决策，都受组织惯例和心智模式的影响和制约.组织价值维度，即组织价值观，是指组织基本和长期的宗旨，是一套指导原则，一种以组织为主体的价值取向，为组织内部的绝大多数成员共同认可的观念.核心价值观建立需要长期的积累、强化、传承，具有一定的路径依赖性.组织价值观是组织成员决策的价值取向，它在动态能力演进的知识管理链中起到基础作用.组织的动态能力通过上述两个维度的有机结合，能够实现组织内外部知识的发现、吸收、扩散和转化，最终促进组织动态核心能力的提高，带来组织持续的竞争优势.如图2所示.组织动态能力的形成过程要求适应环境变化的能力要素被保存下来，并通过个人知识和组织知识两个维度以知识管理链的形式在组织内部进行复制和传播，形成新惯例.通过适应环境新惯例的形成来消除组织发展的路径依赖性、结构惰性带来的不良后果，以新惯例所带来的收益解决动态能力的高消耗性.

4结论

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[关键词] 知识共享 知识型员工

一、前言

知识观的企业理论将企业的各种具体生产与管理活动都抽象为知识共享、知识创新、知识获取、知识应用等知识活动，其中知识共享被认为是关键的知识活动(芮明杰、陈娟,2004)。知识型员工是企业知识最重要的载体，也是企业知识共享过程中的主体，从根本上说，正是知识型员工的知识水平和其参与企业内部知识共享的意愿决定了企业的竞争力和竞争优势，他们是真正意义上的企业财富的源泉。但是在实际中，知识型员工已经习惯于将其在工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分，拒绝拿出来与他人共享。建立由知识型员工组成的知识共享机制显然是企业管理过程中很重要的组成部分，同时也是难度最大的部分。因此，针对知识共享导向下知识型员工的管理进行一定的程度的探讨，以激发知识型员工的知识共享热情与知识共享意愿，是具有一定的现实意义和理论意义的。

二、知识共享和知识型员工的内涵

1.知识共享的概念

Hendriks指出知识共享是一种沟通的过程，他认为知识不像商品可以自由地传递，当一个人向别人学习东西共享知识的时候，自己也必须有一个知识重构行为。因此，知识共享涉及到两个主体：知识的拥有方与知识的需求方，知识的拥有方以演讲、写作等形式提供知识，而知识的获取方则必须察觉到知识的这种表达，并以模仿、倾听或阅读等方式来认同，理解这些知识[1]。

Nancy则提出另一种观点，他认为共享就是使人“知晓”，将知识分给他人，与对方共有这种知识，它的极至是整个组织都“知晓”此知识[2]。Senge认为，知识共享与信息共享有所不同，知识共享不仅仅是一方将信息传给另一方，还包括愿意帮助另一方了解信息的内涵并从中学习，进而转化为另一方的信息内容，并发展个体新的行动能力[2]。

从以上各位学者对于知识共享的论述中，我们可以看到由于标准、角度的不同，各位学者对知识共享的界定也有所不同，但总的说来，主要有四个观点：沟通的观点，学习的观点、市场的观点、知识互动的观点。综观国内外文献，出现频率最多的主要有两种观点：一种是市场的观点，持这种观点的人一般着重于企业知识共享具体运行机制的构建[2]；另一种是将知识共享看作是企业通过各种方式在最佳时机、最佳地点、以最合适的形式，将最合适的知识传递给企业中最合适的成员的过程，持这种观点的人一般着重于企业内部知识管理系统的构建，强调信息技术的运用[4]。

2.知识型员工的定义

20世纪50年代，管理学大师彼德・ 德鲁克率先提出知识型工作者(knowledge worker)的概念。这一术语在得到全球广泛认可的同时，对于其定义人们却展开了激烈的争论。就目前来说，关于知识型员工这一概念，主要有三类较为典型的定义[5]：第一类是从工作内容的角度来加以探讨，此类观点将主要从事信息处理的人员称为知识型员工；第二类定义是从工作方式的角度切入的，此类观点将工作方式作为判断知识型员工的着眼点；知识型员工的第三类定义是从工作性质的角度切入的，这类定义认为知识型员工是从事知识型工作的人。持此类观点的学者力图用评判指标来辨别知识型工作，进而定义知识型员工。

针对以上有关知识型员工的定义，本文侧重于讨论企业中的非管理层知识型员工，管理思路和方法都是针对这些员工的特点提出的，研究所考察的对象都是从事技术工作的员工。虽然管理人员也是知识型员工，但管理工作和技术工作在技能和心态等方面有较大的差别，而且管理人员要通过别人的努力实现目标，所以文中提出的管理思路和方法虽然也可能适用于管理人员，但主要针对非管理层的知识型员工。

三、知识共享导向的知识型员工管理过程中存在的问题

1.管理层管理理念落后

目前就世界优秀企业的管理实践来看，国外的一些企业在促进知识型员工进行知识共享方面取得了一些成功的经验，这些是非常值得我们去借鉴的。他们早已认识到在促进知识型员工进行知识共享时，要满足知识型员工在经济收入，个人成长、工作自主性、个人成就等方面的需求的重要性。因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善方面做出了积极的努力。然而，国内企业界的管理层对于知识型员工区别于普通员工的真正原因并不十分了解，对人力资本范畴较为陌生。从而造成，他们没有在制度安排上让知识型员工参与企业的价值分配，更没有通过企业的激励制度设计对知识型员工进行知识共享所付出的人力资本进行充分补偿。

2.对企业的核心竞争力缺乏正确的认识

伴随着时代的发展，核心竞争力对于企业适应不断加剧的竞争压力，保持自己的竞争优势的重要性已经被企业界所广泛认同。通过国内外学者的研究和世界优秀企业的管理实践，我们可以发现，一个企业的核心竞争力就是该企业内部员工的学习能力，也就是员工对所面对的市场的消费趋势和消费习惯的把握能力。因此，一个企业的核心竞争力的构建并不是一劳永逸的，需要不断地改进和完善。而这些工作的进行，必须依赖于知识型员工和其所拥有的知识。所以，企业要获得持久的竞争优势，建立自己的核心竞争力，就必须拥有较高人力资本的知识型员工，并促使其不断将其拥有的知识在企业内部进行共享。但是长久以来，我国企业对核心竞争力的认识比较模糊和片面，往往把生产能力、销售渠道数量、技术等一些硬件作为企业的核心竞争力来认识和培养。而对内部的文化、知识型员工的管理等一些软件在企业发展中的重大作用，则没有给予足够的重视。

3.未根据实际情况对企业文化进行改进

我国几千年的文化积淀，使我国企业中“官本位”思想比较浓厚，尤其在国有企业中这种思想表现的更为明显，其在员工身上则体现为相对保守、中庸及崇尚权威的行为观念。在传统企业内部，往往是论资排辈，年轻人必须要在基层进行长时间的锻炼，即使他们可能拥有较高的工作能力。在员工报酬方面，忽视个人贡献，岗位级别和工龄成为收入分配的重要依据，这就导致了一些知识型员工的收入低于普通员工的情形发生。尽管我国市场经济体制建立后，引入了“按劳分配”的制度，但是传统的思想仍在影响着企业的实践。并且，国有企业的一些管理制度对现阶段的民营企业还具有一定的示范效应，这也是目前我国企业在知识共享导向下对知识型员工的激励普遍乏力的重要原因之一。我国企业的上述行为，事实上是基于西方经济学中“无私人”的假设，它否认了人作为“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽视了人的需求的区别，这种不恰当的人性假设的借用造成了我国企业在知识共享下对知识型员工激励的低效、无效甚至负效。

4.资金投入不足

知识型员工激励手段包括物质激励与精神激励两个方面，精神激励固然重要，但仅靠它是不够的，只是单纯的荣誉激励，不配以物质激励会造成知识型员工荣誉感的淡化。知识型员工的行为或工作动机产生于他的某种需要和欲望，知识型员工总把自己努力的过程看作为获得某种相应报酬的过程。在现今市场经济条件下，知识型员工的价值主要靠其经济收入来体现，必须把知识型员工的贡献与待遇切实结合起来才能体现其能力的高低。然而，物质激励必然产生激励成本。我国很多企业近年来由于发展的需要和经济效益不佳，导致在知识型员工激励方面没有足够的资金投入。同时，随着我国劳动法规的不断完善，使企业在人力资源改革过程中付出的成本越来越大，例如，退休金的支付、下岗员工安置等，使企业资金付现的压力加大，限制了企业用于知识共享导向下知识型员工激励的资金投入。

四、知识共享导向的知识型员工管理的建议

1.采用柔性管理

知识型员工与一般员工的显著区别是他们具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理各种可能发生的情况。同时，他们的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，其脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，给予知识型员工相对充分的授权，以及工作方式和工作时间的自主性有利于知识型员工的创造性活动，也使知识型员工有一种被信任感。所以，为保护知识员工的创造性，在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，必须在相应的激励制度上进行特殊的安排。建立一个充分授予知识员工更多自、更多参与企业决策与管理活动的权力分享型的组织结构。

2.满足知识型员工的尊重欲

知识型员工具有较强的获取和应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，使其常常不按常规处理日常事情。在和这些人员进行交往时，传统的等级管理体制无法产生效果。因此，必须要树立“以人为本”的管理理念，对知识型员工进行人性化管理，营造一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使管理者与被管理者之间形成相互尊重、平等的关系。增强企业对知识型员工的凝聚力和亲和力，达到人才的聚集和人心的凝聚，使知识型员工的积极性和创造性得到最大程度的发挥。

3.建立知识资本参与企业剩余价值分配的激励制度

按照我国的国情，知识资本产权是知识经济条件下对知识型员工价值的一种最大的尊重与认可。当在对促进知识型员工进行知识共享的激励制度安排时，分享企业的剩余索取权仍然应该是一种重要的选择。应承认知识共享过程的每一项，每一个人所付出的劳动和时间的成本与价值，使知识共享传递链上的每一位应用者和再创造者都有相应的回报。从而，就激励了每一位原创知识的人或参与知识共享并主动应用知识创造价值的人，形成了良性循环。

4.满足知识型员工的成长需要

以往的实践已经证明，人的潜能是无限的，只要加以开发，人就能够通过学习掌握新的知识、新的技能，并在受激励或自发状态下发挥出这些能力。所以，为了保证具有巨大潜能的知识型员工能够持续地为企业创造价值，企业应该关注其个人成长，在工作过程当中，给予知识型员工成长的机会。培训与开发是一条重要途径，培训与开发的目的是使知识型员工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能，还要使他们了解和掌握本专业或行业的最新科学技术动态，跟上知识更新的步伐。这样不但可以增强他们的创造力，而且还使他们具备终身就业的能力。因此，组织激励应该尽可能地创造与之相一致的环境，体现在激励制度安排上，就是要建立一种学习型组织，通过建立共同的愿景，以及组织与个人共同成长的机制，最终实现组织与个人的共同成长。

五、结语

现代社会，知识正逐步取代自然资源、资本、信息等，成为现代企业的第一生产要素。对知识共享的重视就源于知识管理理论的崛起和实践的开展，可以说知识共享是知识管理的重要手段和核心内容，能否建立一个高效的知识共享机制是决定知识管理实施成败的一个关键因素。因此，企业必须运用适当的管理方法促使知识的载体――知识型员工参与到知识共享中来，使无组织地、分散在知识型员工队伍里的知识通过知识共享提高到企业的层次上来。使全体员工更好地获取、综合和增加知识，以提高组织的发展水平和经营绩效。

参考文献：

[1]林东清(李东改编):知识管理理论与实践[M]．北京：电子工业出版社，2005

[2]Polanyi M．The Tacit Dimension[M]. London：Routledge and Kegan Paul，1966

[3]Nonaka I, Takeuehi H. The Knowledge Creating Company[M]. New York: Oxford University Press，l995

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论文关键词：知识管理；跨国公司；分散知识 

1经营环境变化中的组织变革 

一个组织所需要的知识是由组织经营的业务环境决定的。传统的组织环境主要包括竞争者、客户、供应商以及常规环境等。20世纪90年代以来，组织的业务环境发生了一些新的变化，这些新的变化是对传统环境因素的一种补充。Drucker(1992)Ill发现，组织的业务环境本身在向复杂化的方向发展。目前发生的环境变化主要在四个领域影响组织的业务：(1)组织结构的变化；(2)劳动力构成特征的变化；(3)员工角色及责任的变化；(4)信息技术的变化。一个组织若想对这种时刻变化的业务环境做出快速有效的反应，其知识来源所发挥的作用越来越大。组织结构正在逐步扁平化，即组织结构是围绕着团队和项目组织起来的，因此，组织能够对挑战和机遇做出较快的反应。劳动力的构成特征是不断变化的。跨国公司的发展表明，技术纯熟的员工(从生产线、研究机构、技术支持队伍以及其他领域直至管理队伍)会在不同的时间被指派到不同国家的不同地点的公司开展工作。员工的角色和责任在向以团队和项目为基础建立的队伍转移，这样的队伍以员工的知识和专业技术为基础，员工拥有更多的决策权。组织越来越依赖各个层级所有职能团队的员工的知识和专业技术，这表明了知识的生产力支持竞争优势。当今技术的飞速发展极大地影响了知识管理和组织结构，技术使得人们对于构建知识和信息的方式有了多种新选择；同时反应时间也极大地缩短了。如今，在计算机和通信技术的支持下，员工的知识和专业技术可以被记录备案，并且可以在组织内部以前所未有的效率共享。 

2经济全球化中的知识密集型公司 

组织结构中的这些变化、以团队和项目为基础建立的队伍、信息技术以及知识来源的转移都是后工业组织的明显标志。后工业组织，就是那些利用信息技术来提升其员工集体专业知识的组织。这种专业知识和生产技术一起便构成了知识。那些极大地开发了自身的知识探索能力的后工业型组织，主要是那些知识密集型公司。知识密集型公司自从工业时代便已经存在。所谓知识密集型，是指这些公司生产力的基础对知识、而不是资本或劳动力的依赖性相对较高。知识密集型组织与其他类型组织的区别，主要在于其知识是被管理和组织的。知识密集型组织的结构与官僚的层级组织结构有所区别，它更倾向于依赖组织中员工的独立自主，要求员工进行广泛的交流以便进行协作从而解决问题。在知识密集型组织中，知识和专业技术的作用尤其重要，Bender和Fish(2000)提出了知识层级的观点，认为信息是有意义的资料的集合，而知识是由信息通过整合个人的价值观和信仰转化而来的；专业技术和知识相区别之处在于知识的深度，专业技术是通过个人的学习、训练、经历和教育积累起来的。从更广义的角度来说，知识密集型组织还包括其他类型的组织，如管理咨询公司、法律公司、会计公司、计算机咨询公司、具有研发功能的机构以及高技术组织、医药业、建筑业、广告业、保健业，等等。在知识密集型组织中，人力资本的质量在决定公司的成败中发挥着关键作用。Svieby(1999)指出，与传统的生产型组织不同，在知识密集型组织中，信息的流通、人力资源以及知识是非常重要的，而前者更重视货物或产品的流通、机器和固定资产。 

当组织跨越国境，在与本国极为不同并充满挑战的地域开展其业务时，知识管理的重要性就愈发明显。国际化推动各个组织跨越时间和空间进行有效地协作，转移、共享、使用并积累知识。 

3知识密集型跨国公司中的知识分散问题 

知识是组织获取成功的核心因素，知识资产往往被认为是组织能力的基础，而能力是公司向市场供应产品和服务的基础。知识管理已经逐渐成为公司为了在将来的动态全球经济中取得成功而必须培养的核心能力。经济全球化的发展使得经济发展已经超越了一国的界限并进一步扩充其市场基础，跨国公司逐步在海外建立了办公地点、分公司和合资公司，以便开发国际市场中存在的广泛机遇。随着公司逐步走向国际化，组织为了成功地参与国际市场的竞争，必须有效且高效地利用和管理其组织知识，并将组织知识战略性地应用到其全球经营的具体条件和环境中。此时，激烈的竞争会给组织实施这些活动造成极大的压力。对于知识密集型组织来说，知识管理的主要挑战一直是支持组织存在、成长和进一步发展的关键问题。先进的信息技术在一定程度上极大地帮助了这些组织进行更有效的内部和外部协作，员工问随时通过电子邮件、电话、公司内部网络、因特网、视频会议、组件、电子布告栏、数据库和其他工具进行联系，以便进行协作和共享。尽管技术已经成为人们之间相互联系必不可少的工具，但它本身不能管理分散性的组织知识和为公司创造可持续的竞争优势。很多组织已经意识到，为了保持竞争地位，企业必须挖掘从其员工、供应商、客户和合作伙伴那里收集来的显性和隐性的组织知识资产。对于知识密集型组织来说，不断地推动员工问的面对面交流和个人识别尤其重要。视频会议以及其他技术工具只能帮助人们在一定的范围内进行联系，员工们若想互相学习必须成为一个大环境下的团队的成员，在这个大环境中，他们可以进行互动，并且每个人都可以亲自参与到学习的过程中去。Garvin(1993)认为，互相学习和共享知识的最有效的方法之一就是参与到人员流动活动中去。人员流动活动是有益于组织中的人员之间共享和储存知识(尤其是隐含知识)的一种方法。实际上，跨国公司的海外员工和国际作业人员更应该强化这种活动的参与意识，而不应该逐渐减少这种活动。只有通过员工的积极参与，一种学习环境和知识共享文化才能得以建立和发展。个人的专业技术是通过培训、学习、实践和教育获取的。

组织是一个集体，是一个动态的、以知识为基础的系统，它包含了所有个人的专业技术。组织的知识是通过时间积累的，最终会形成一套规则或者更有序的、有组织的原则，通过这些规则或原则，组织可以创造、改善和转移新的能力。在实践中，由于知识是分散的，员工可能掌握很多具体的解决问题的方案、新的信息和知识或者很多关于某个特殊问题的信息和知识，而这些是企业管理人员所没有的。Tsoukas(1996)”研究发现，一个组织也是一个分散知识系统，具体而言，一个公司的知识是分散的，它本质上是含糊的，原因在于没有人事先知道某种知识的内容是什么或者应该是什么，公司面临着极大的不确定性。分散知识的特点是它从不集中地存在于公司中，而仅仅以不完整的、往往是矛盾的知识点的形式存在，被所有独立的个人拥有。分散知识本质上是分散的。不可能聚集起来传达给组织内部的权威人员。企业国际化的进程进一步强调了知识的分散本质。在跨国公司的海外经营中必然导致企业员工分布在不同的国家，结果往往是这些员工对于他们所在东道国市场了解更多。国际化增加了知识密集型组织由于知识的分散本质引发的问题的数量： 

(1)当组织进入新的市场或者参与到新的实践领域时，组织需要更大数量的资本投资和人力资本形式的资源。(2)当组织进入新的市场或当组织引进一种新的服务，而客户对这种服务没有经验时，信息的不对称性就更加明显。这些不对称性可以归咎于知识差距。在这种知识差距中，学习依赖于过程，能力是通过实践学习创造和发展的。另外，由于知识的分散本质，每个行动者都会掌握不同的能力、知识、对国际环境的理解和认知框架，而这些都会导致更大的不对称性。(3)结构的不确定性导致更多的在国际环境下的决策问题和解决方案，不同选择的可能性以及所有的不同选择都是未知的。 

由于跨国公司的内部知识存在分散的性质，达到行动协调的关键更多地取决于那些“低层人员”(1owerdown)找到越来越多的方法来互相联系并将他们的知识相互串联起来，而不是依赖那些“高级人员”(higherup)积累越来越多的知识。知识的分散本质要求组织不断地进行组织和个人的学习，学习应该在那种能够促进彼此问互动交流的环境中进行。技术对于捕获、存储、组织和部署知识是非常重要的，而面对面的交流和团队工作对于发展彼此间的信任和学习其他国家的不同经营方法来说是非常关键的。在知识密集型组织内部，人们通常认为经验学习是通过与其他个人进行互动来进行的。Downes和Thomas(2000)的研究表明，跨国公司利用海外子公司脱离国境的特点，特别是在公司刚开始海外运营的前几年，使得显性知识和隐性知识得以转移并在海外联合。Moofe和Birkinshaw(1998)进一步提出，知识的转移有一个多途径的过程，在这个过程中，组织知识在组织的海外分公司之间传播。知识的分散本质要求人们之间进行广泛的学习和共享。显而易见，员工的国际任务可以开阔他们的眼界，鼓励他们进行实践学习，同时使他们能够以一种更有效的方式共享彼此的业务知识；国际任务还会促进面对面对的互动，并增进员工对具体市场知识的理解。 

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关键词：企业管理体系，体系建立，管理体系的作用

在这个市场化经济体制中，企业之间的竞争日益激烈，一套好的企业管理模式会让企业在同行业得竞争中脱颖而出，并在市场竞争中抢占先机，所以近几年企业里越来越注重选择一套好的企业管理模式。对企业管理包括对企业中多个因素进行管理，下面就对企业管理体系的建立所要采取的措施进行一一的阐述。

企业中的财务管理

财务管理可以说是一个企业的灵魂，企业是一个商业体，最终盈利才是企业的目的，所以财务预算在企业管理中显得尤为重要。对于企业财务的合理预算也能不断优化企业的经营模式，对企业的盈亏做出及时合理的调整手段，引进科学的企业财务预算系统，测算企业近期的经营状况，并对未来的财务状况做出合理的预算，在企业中起到指导企业发展的作用。

企业财务预算的特征主要体现以下几个方面具有系统性、全面性、机制性和战略性的特点。财务的测算一定要是针对企业的全面的测算，整个过程公开、公正，做好分环节预算同时要把总的财务情况结合起来，能够形成一个系统的测算模式，财务预算是要定期进行的，每个时期企业的经营状况不同，所以及时的核算有利于为企业及时制定出发展战略目标，并且能够在财务风险中快速的解放出来。有利于企业的快速长久发展。

企业财务的核算是包括企业的语段，会计核算以及业绩考核等三个方面。财务是企业发展状况的核心体现，完善的企业预算管理体系是企业发展的必要组成，同样也是企业的灵魂，一个不懂得财务预算重要的企业最终一定会在激烈的竞争中被淘汰。

企业中人文的管理

“21世纪，什么最重要？人才！”这虽然是一句电影里的台词，但是却很好的诠释了人才在当今世界的所起到的作用，在企业里更是如此，人才是企业的核心力量，企业的所有的经营事宜都需要人去完成所以在企业中对于人的管理使至关重要的，很多人经过多年的对企业人才的管理的研究后提出了“人文管理”和“人本管理”等关于企业中人员管理的名词。

所谓人文管理依照不同人才不同的技术风格特点对人员进行合理的分配，并且不断对人才进行培训，使企业的人才得到全面的发展，企业领导最大的智慧就应该是“会用人”，通过频繁的技术培训教育，通过思想政治教育，培养员工高超的专业技术和良好的工作心态，激发员工的积极性，让员工能后怀着一种信念去工作，这样往往能达到事半功倍的效果。企业对人的管理是一门很深的学问，能够把这门功课做好的领导者有真正的智慧，人是公司一切事情的最终执行者，管理好了人就等于对企业里所有的事宜都处理好了，对于企业的管理说道最后就是对人的管理，这就是企业对于人才管理的重要性。

关于企业人本的管理也是大致的意思，强调了企业中人员管理的重要性，希望公司能够通过文本管理来落实公司的各项事宜，最终达到使企业兴旺发达，长盛不衰的效果。

对于企业时间的管理

对于企业时间的管理已经有很久的历史了，早在上个世纪60年代企业的时间管理概念就已经被人们所提出研究，因为时间是工作效率的一个体现着，在工作总量一定的条件下时间成了唯一衡量工作效率的指标，所以对于一个企业来说如果不能控制工作总量，那么最有效增加经济效益的方法就是减短工作时间，当然企业对于时间的管理也不仅仅局限在提高工作效率方面，既然企业时间管理能在很在就企业人士拿出来进行研究就说明企业时间的管理还有很广阔的发挥空间。

企业在人才选拔时也很注重有时间意识倾向的人才，这类人才做事很讲究计划性，能够通过对时间的合理安排来加快自己的工作步伐，提升自己的时间的把握能力。在众多的企业时间管理研究中有人提出了“时间价值感”，这种价值感就是对时间的认识和把握，以个体时间管理为依托，有很强的个人取向和社会取向的性质，时间监控观也是时间管理中很重要的一部分，体现在对一些列活动的时间安排，这种时间安排会是人在做事时非常的有条理，有目的性，这样工作起来更能有针对性，是工作完成更加合理。

企业中的知识管理

这是一个快速发展的知识经济时代，一个企业中如果不能做好对于企业内部知识的管理，那么企业很难在这个知识时代里立足，知识作为一种传统的资源，慢慢改变着企业的发展，企业的知识水平可以说很大程度上能够提高企业的竞争力，当企业面对机遇，面对挑战时，企业的知识能力才是战胜一切的法宝。

企业的知识建设就是对企业内部整体知识文化水平的提升，包括专业技能，包括对企业事宜的一些判断性思维，企业之主要包括员工对于产品的了解情况，产品的基础参数以及和产品相关的一些知识；先进的管理知识，数据库的使用，信息的查询索引，网络技术的应用；对于企业业务流程的学习，只有全面了解了企业业务流程才能全面的了解产品，有利于对于业务的熟练，能提高工作效率。

在企业中重视对于知识管理的重要地位，对传统知识进行不断的更新，树立对新资源的知识观念，营造一个好的知识传播环境，通过知识管理的普及提高企业整体的知识水平，这本省就是对企业的一种升级和提高。

企业管理质量体系的建立是一个艰巨的任务，也是一个长期的过程，管理体系就是一个企业的风向标，能够很好的控制企业的发展方向，对企业的发展起到指导作用，是一个企业正常运作的必要基础，在管理过程中，会发现企业所存在的问题，优秀的管理体系能够及时发展这些问题，并对问题做出及时有效的管理，做出正确的决策，把握企业向着良好的方向发展。

对于企业管理体系的成功建立的具体措施就是要对上边提到的几点进行建设。包括对财务系统的管理，对人才组成和整体素质提高的建设，对企业知识的管理以及对企业时间的管理，这些都是组成一个企业完善的管理系统所必须具备的组成。时间的控制能够很好的提高企业的工作效率，财务的管理可以说是整个流程的监控，从运营、材料的采集、施工的开支、人员的财政管理等等，人事的管理是对企业人员配置的整体优化，有助于提高企业整体的工作能力，知识的教育和管理是对企业中每个人素质的提高，其中包括专业技能和素质能力。这些都是一个完善的企业管理体系应该包括的内容。

在当今的企业中一个好的管理体系对企业所能起到的作用是毋庸置疑的，企业应该从财务、时间、人才、知识等多方面对企业管理体系进行完善，使企业在一个良好的管理体系下正常运作，并在市场竞争中不断发展。

参考文献：

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[2] 郭维里;;企业实施质量管理体系内部审核的常见问题[J];铁道技术监督;2009年06期

[3] 唐卫红;姜忠涛;;鉴定站质量管理体系建设探讨[J];现代农业科技;2011年05期

[4] 陈肇彪;在推行全面质量管理中的几点体会[J];基建优化;1983年02期

[5] 程治华;以人为本的质量管理模式探讨[D];中南大学;2001年

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关键词：隐性知识；知识创新；核心竞争力

近年来，围内外学者对知识创新及核心竞争力进行了大量的研究，一些学者指出：公司核心竞争力本质上是公司特有的、能够给顾客带来价值的、难以被模仿的隐性知识，如微软公司的系统软件开发技术、施乐公司的复印机制造的核心技术、沃尔玛公司强大的售货及配货系统等，既然核心竞争力是一种隐性知识，那么隐性知识创新对核心竞争力的形成是否有正向的影响作用?隐性知识创新的过程又是怎样?核心竞争力的形成该如何测度?对于这些问题，本文拟通过问卷调查，从实证角度展开研究，进一步完善相关理论，并对我国企业实践提供指导。

1理论回顾与研究假设推演

1．1隐性知识创新

正如A1vin Toffler所言，我们正生活在一个知识型社会，知识成为拥有超常能力的源泉，知识分为显性知识和隐性知识两种，显性知识可以用正式和系统的语言表达出来，以数据、科学公式、规格、操作说明等等形式实现共享；可以比较容易地被加工、传播以及储存，隐性知识深植于行动、过程、惯例、责任、愿景、价值和情感中，隐性知识包括部分技术能力——一种非正式的、无法明确表达的技术诀窍，有多年经验的手艺师傅积累了独特的手艺，但是他无法明确表达其中隐含的科学或技术原理，与此同时，隐性知识有一种重要的认知度，它包括心智模式、信仰和一些我们认为理所当然的视角，因此，它们难以明晰化，这些隐性的模式彻底塑造了我们怎样认知周围的世界，根据Lubit的分类，组织中有四种类型的隐性知识：难以表达的技术诀窍(know-how)；心智模式(mental models)；解决问题的方式(ways of approaching problems)；组织惯例(organizational routines)。

Nonaka指出，在市场不断变化、技术不断更新、竞争者层出不穷及产品日新月异的社会中，成功将属于那些能够持续不断地创造新知识、在公司内部广泛传播新知识并迅速将之应用到新技术和产品当中去的公司，显性知识和隐性知识都是知识创新中的重要因素，国内外学者对知识创新做了大量的研究，提出了不少模型。

1)SECI过程，知识创新是一个持续、自我超越的过程，在这一过程中，组织超越其旧边界，通过获取新场境、新的世界观、新知识而形成了新边界，Nonaka提出SECI过程即知识的社会化、外部化、组合化和内部化过程，经过这一过程，显性知识与隐性知识的相互转化成就了知识创新，社会化是通过经验共享把隐性知识转换为隐性知识的过程；外部化是将隐性知识清晰地表述为显性知识的过程；组合化是将显性知识转换成更复杂、更系统化的新的显性知识的过程；内部化是显性知识内隐为隐性知识的过程，

2)高技术企业知识创新模型，芮明杰在评价Nonaka知识创新模型的基础上，提出了高技术企业的知识创新模型，将知识创新的过程划分为六个阶段，即知识获得、知识选取、知识融合、知识创造、知识扩散和知识共享。

3)隐性知识创新过程，国内外一些比较有代表性的组织学习模型基本上都强调了组织获取知识、共享知识、融合知识的重要性，知识的获取和共享能提高组织绩效及组织创新，本文认为，隐性知识创新的过程主要包括四个阶段：知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享。

1．2核心竞争力的形成

1．2．1 核心竞争力的定义及培育Barton从知识的角度分析公司核心竞争力，并把公司的核心竞争力定义为能给公司带来竞争优势的知识体系，Barton认为，核心竞争力作为知识体系，包括四个维度：①公司员工所掌握的知识和技能，包括公司的专有技术和科学理解力；②公司的技术系统，它引导知识创造和控制进程，技术系统中的知识，是员工头脑中隐性知识的多年积累、编码和结构化产物，这些信息系统代表累积的知识，来源于许多员工个人，因此，整个技术系统比部分总和要强大得多，这类知识包括信息(如多年来开展的产品测试数据库)和程序(如专利设计规则)；③管理系统，包括正式及非正式的知识创造方式(如通过公休假，师带徒或与同伴的网络互动等活动)以及知识控制程序(如激励系统及报告结构)；④与各类知识及知识创造、控制相关的公司价值观和行为规范，因此，核心竞争力是一个相互联系、相互依存的知识系统，

核心竞争力是公司独具的，使公司能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性学识，这种学识是一组技术与技能融合的学识，而并非是拥有的一项技术或技能，摩托罗拉公司快速生产作业的能力是建立在许多基础技能、技术的综合之上的，如同一产品使得零件规格尽量雷同的设计原则、弹性原则、简明的订单系统、存货管理及供应商管理技能的综合，核心竞争力通常是公司在一个领域中从事管理或工作多年形成的、代表整个组织长期积累的学识，反映了这个组织的特点，核心竞争力使公司和他人能够显著区分开来，为顾客提供某种特殊利益，支撑企业开启未来之商机大门。

因此，公司核心竞争力本质上是公司特有、能够给顾客带来价值、难以模仿的隐性知识，研究者普遍都认同这样的观点：对于一个公司来说，对知识的获取、创新和应用是发展公司核心竞争力的关键性因素(参见文献[14～16]等)，公司核心竞争力的培育存在着多种办法，在培育的不同阶段，方法也各不相同，没有哪一种方法适用于所有的公司，因此，公司应根据自身的特点和外部环境等加以综合考虑，芮明杰认为公司核心竞争力的培育途径有两条：内部培育；外部交易，内部培育主要通过创新、积累整合、管理经验和知识管理来实现；外部交易主要通过兼并收购、战略联盟与合作等方式，史东明从制定好战略规则、组建专业人才团队、建立战略联盟、兼并关键技术企业、模仿创新与同场竞技五方面提出培育公司核心竞争力的途径。

1．2．2 核心竞争力形成的测度核心竞争力的外化体现在品牌、技术诀窍、服务专长、创新管理专长、市场网络等方面，随着公司核心能力不断巩固和发展，其经营业绩不断上升，规模不断壮大，销售额急剧增加，核心竞争力的评价指标有市场控制能力、赢利能力等，市场控制能力指标表示核心竞争力在市场上已经取得、与本行业第一竞争对手相比较的竞争优势，用本企业产品的中场占有和市场开拓能力两项加权综合表示；同样的市场占有率，赢利高的企业反映的竞争力就强。顾客满意度在欧美等同已成为衡量企业竞争力，以至国民经济发展状况的一个重要指标，本文将用公司的市场份额、资产回报率、平均产品价格、总体产品质量、总体顾客服务水平、利润和顾客满意度这七方面要素来测度公司核心竞争力的形成。

1．3命题的提出

核心竞争力培育中要素能力的获取、扩散实质上就是知识的获取、扩散，能力学习和知识创新是公司构建、维持和转换核心能力的前提和基础，本文提出如下命题拟加以验证。

H1 隐性知识创新对核心竞争力的形成有正向的影响，

H1a　知识吸收对核心竞争力的形成有正向的影响；

H1b　知识选取对核心竞争力的形成有正向的影响；

H1c 知识传播对核心竞争力的形成有正向的影响；

H1d 知识共享对核心竞争力的形成有正向的影响，

2研究设计

2．1研究框架

基于文献分析、专家访谈以及小组讨论，本文构建了隐性知识创新对核心竞争力形成的影响模型，如图1所示。

2．2变量的测量

2．2．1 隐性知识创新的测量借鉴文献[6，7，22，23]等的实证研究结果，自编问卷，共由11道题组成，分别从知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享四个方面来反映隐性知识创新过程。

知识吸收有4道题，分别从信息收集、敞开心扉的交谈、获取商业数据、外部知识联盟的建立四个方面反映，知识选取有2道题，依次从学习最佳方法和采取措施选取重要知识两个方面反映，知识传播有2道题，分别从通过相应的程序和渠道传播知识、鼓励员工发展自己的工作能力以不断传播新知识两个方面反映，知识共享有3道题，分别从共享创新的知识、共享信息、共享知识以形成技术诀窍三个方面反映，通过因素分析的方法自动生成变量的得分，2．2．2公司核心竞争力形成的测量 核心竞争力形成的测量借鉴史东明、黄继刚、许召元等的相关研究，自编问卷，共由7道题组成，分别从市场份额、资产回报率、平均产品价格、总体产品质量、总体顾客服务水平、利润和顾客满意率等方面对核心竞争力的形成进行测量。通过因素分析的方法自动生成变量的得分。

2．3研究样本

本研究的样本主要面向企业高级管理人士(总裁、董事长、总经理)，调研主要在上海、北京、江西和浙江四地分批进行，持续时间为8周左右，共发放问卷570份，回收问卷389份，对不符合要求的样本以及重复的企业进行剔除，共获得有效样本307个，同收率为68，25％，有效率为78．92％，均处于较理想的水平。

从调研样本分布特征的结果看，在公司的产权结构样本分布中，同有企业和民营企业占比较大，达到73％，在公司规模的样本分布中，年营销额在500万～3千万和3千万～2亿的公司所占比例为56．7％，说明中等规模的公司占大多数，在公司成长性的样本分布中，近三年平均发展速度为6％～20％，即中等成长性的公司占大多数，在公司组织结构的样本分布中，70％以上的公司采取了直线职能制和事业部制的组织结构，被调查公司在成立年限上分布较均匀，总体上看，所调查样本在公司性质、规模、成长性、组织结构类型和成立年限方面都有一定代表性。

2．4样本的信度与效度

2．4．1 隐性知识创新问卷指标的信度检验信度检验结果显示，隐性知识创新的所有11个问题项的α系数和分半信度值分别为0，908 0和0．8563，按隐性知识创新的6个分项来看，知识吸收4个子指标之问的内在一致性检验系数是0．7913，同时相关性和“系数没有较大的变动，因此知识吸收的4个子指标能够很一致地反心知识吸收的特征；知识共享的3个子指标之间的内在一致性检验系数是0．801 9，同时相关性和α系数没有较大的变动，因此知识共享的3个子指标能够很一致地反应知识共享的特征；知识选取和知识传播的两个子指标的内在一致性检验系数在0．7上下，相对小于知识吸收和知识共享的内在一致性检验系数，但考虑到隐性知识创新的总体内部一致性检验系数较理想，认为隐性知识创新各分量表的信度分析是可以接受的，各分项的Guttman分半信度值与Cronbach的α系数无显著差异。

2．4．2核心竞争力形成问卷指标的信度检验信度检验结果表明，核心竞争力形成的7个问题项的α系数和分半信度值分别为0．840 0和0．7910，同时相关性和α系数没有较大的变动，因此核心竞争力形成的7个子指标能够很一致地反应核心竞争力形成的特征。

2．4．3效度分析建构效度检验的对象是各分量表，包括隐性知识创新的四个分量表：知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享；以及核心竞争力形成的分量表，建构效度检验结果表明，除了核心竞争力形成这个分量表所对应的相关矩阵有两个特征值大于1之外，其余各分量表对应的相关矩阵都只有一个特征值大于1，表明核心竞争力的建构效度还欠理想，而其余分量表都有良好的建构效度，对核心竞争力的因素载荷进行斜交转轴变换后，发现H5即总体顾客服务水平这个题项在第二个的载荷有0．914，在去除H5这个题项后，核心竞争力分量表对应相关矩阵的前两个特征值分别为3．231和0．845，表明修正后的量表已有良好的建构效度。

核心竞争力形成的分量表尽管在建构效度上存在不足，但信度分析部分其内部一致性系数为0．840 0，具有相当理想的信度，敏感性分析表明，修正前后核心竞争力形成的分量表对总体结果并没有造成显著的差别，故为了方便起见，以下的分析还是采用原来的量表。

3研究结果

本研究样本中各变量的信度、建构效度均达到可接受的水平，运用因素分析分别对隐性知识创新各分项与隐性知识创新之间的相关关系、核心竞争力各分项和核心竞争力间的相关关系进行分析，再运用回归分析分析隐性知识创新对公司核心竞争力的形成的影响关系。

3．1 因素分析

本部分因素分析主要利用SPSSl1，5因素分析方法，3．1．1 隐性知识创新因素 KMO系数0．816，BTS显著性系数0，000，因此适合隐性知识创新总因素，以隐性知识创新四个分项(知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享因素)为基础，求隐性知识创新总因素，从表1可以看出，隐性知识创新各分项与隐性知识创新的相关系数具有显著的相关性，隐性知识创新总因素解释了总方差的52．34％。

3．1．2 核心竞争力形成因素KMO系数0．838，BTS显著性系数0．000，因此适合提取核心竞争力形成因素，从表2可以看出，核心竞争力形成各分项H1市场份额、H2资产回报率、H3平均产品价格、H4总体产品质量、H5顾客服务水平、H6利润和H7顾客满意率与核心竞争力形成的相关关系系数具有显著的相关性，核心竞争力形成总因素解释了总方差的51，63％。

3．2 隐性知识创新对核心竞争力形成的相关分析和回归分析

3．2．1 隐性知识创新对核心竞争力形成的相关关系分析表3显示，知识吸收、知识选取、知识传播及知识共享与核心竞争力形成之间的相关系数都在0．001的显著性水平下显著为正，表明隐性知识创新的四个分项都与核心竞争力有显著正向关系，在只考虑两两关系而忽略其他变量影响的情况下，隐性知识创新各分项与核心竞争力形成的相关关系由大到小分别为知识共享、知识吸收、知识传播和知识选取。

图2描述了知识吸收、知识选取、知识传播和知识共享两两的关系图以及总体隐性知识创新与核心竞争力的形成的相关关系。

3．2．2假设的验证通过对各变量的两两关系的相关分析，本文提出的假设得到了很好的验证，分析结果如下。

1)隐性知识创新对核心竞争力形成的影响，本文假设隐性知识创新对核心竞争力的形成有正向影响(H1)，由总体隐性知识创新对核心竞争力形成的回归，标准化的卢值为0．408，t统计量为7．813，在0．001的显著性水平下有着显著的正向关系，故假设1获得支持，

2)知识吸收对核心竞争力形成的影响，本文假设知识吸收对核心竞争力的形成有正向影响(H1a)，知识吸收与核心竞争力形成之间的相关系数为0．374，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识吸收与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1a获得支持，

3)知识选取对核心竞争力形成的影响，本文假设知识选取对核心竞争力的形成有正向影响(Hlb)，知识选取与核心竞争力形成之间的相关系数为0，304，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识选取与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1b获得支持。

4)知识传播对核心竞争力形成的影响，本文假设知识传播对核心竞争力的形成有正向影响(Hlc)，知识传播与核心竞争力形成之间的相关系数为0．317，在0．001的显著性水平下显著为正，表明知识传播与核心竞争力的形成有显著的正向关系，故假设1c获得支持。

5)知识共享对核心竞争力形成的影响，本文假设知识共享对核心竞争力的形成有正向影响(H1d)，知识共享与核心竞争力形成之间的相关系数为0，390，在0，001的显著性水平下显著为正，表明知识共享与核心竞争力的形成有显著正向关系，故假设1d获得支持，3．2．3 变量问的影响效果分析从总的影响效果看，在我们的模型中，知识共享对核心竞争力的影响最大，其次为知识吸收和知识传播，最小的变量是知识选取。

4结论与讨论

研究隐性知识创新对公司核心竞争力形成的影响，目的在于为我国的公司在实践中如何促进隐性知识创新，从而形成公司核心竞争力，以在激烈的竞争中获得竞争优势提供一些思路，研究表明隐性知识创新对核心竞争力的形成有显著的影响作用，因此，为了形成公司的核心竞争力，公司在日常实践中应加强四个方面的工作。

(1)知识吸收，隐性知识吸收在培育公司竞争优势中起着决定性作用，在公司的知识吸收阶段，既要注意从实践中得来的一手知识的收集，也要重视资料等二手知识的收集；不仅要注意企业的主动吸收知识，也要注意建立稳定、牢固、多渠道的知识库，知识的吸收可通过搜寻、购置、招募、学习等方式进行。

(2)知识选取，对公司来说，对知识进行选取分析是非常必要的：①搜集到的知识，往往是数量上的积累，对知识的正确性、条理性和系统性并无一定的要求；②对于不同的获取主体来讲，吸收的知识对企业而言有很多是没有用处的，必须对这部分信息进行有效地剔除，以减少和降低知识管理的成本，同时还可以提高内部知识应用的效率，知识选取的方式包括人工分析和基于计算机技术的知识自动分类鉴别系统。因此，公司应采取措施选取重要知识。

(3)知识传播，为了使公司的隐性知识成为核心竞争力，公司应不遗余力地传播隐性知识，编写及研究公司中具有里程碑意义的事件是传播隐性知识的有效途径之一，发展并传播公司惯例是另一有效途径，知识传播有正式和非正式的渠道之分，正式渠道多依赖于企业或组织拥有的设备、技术基础和规则制度进行，非正式渠道则多依赖于私人关系的建立和个人间良好的沟通能力，从根本上讲，知识传播是知识共享的前提，解决了知识在企业中的循环问题，为企业知识创新奠定了基础，许多最新、超前性的隐性知识或介于隐性知识和显性知识之间的知识，不易从正式渠道获得，但个人间通过直接交流，借助于语言、体态、情感、示范等隐性表达方式的综合作用，容易使对方领悟出隐性知识的本质，从而达到共享这些隐性知识，除了正式的组织结构，非正式的个人网络在人际交往方面的作用对隐性知识的传播尤其重要，要构建人际网络，公司必须建立使人保持联系的机制，例如，频繁地将人员从一个子公司调换到另一个公司，给员工的职业生涯提供了机会，使他们获得了在许多国家工作的经历，除了调换，培训周(或月)、知识集市、研究会、顾问班子等这些形式给不同的下属提供了机会：碰面、交流观点、成为熟人、以后共同工作或者即使不在一起工作也能交换看法，这些活动支持的个人网络对培养知识共享，特别是隐性知识的共享非常关键，因此，为了获取有利于提高公司竞争优势的隐性知识，公司应不断发掘、培养或引进掌握一定技能和隐性知识的员工，通过这些员工的非正式网络(如与生产商、客户、竞争对手、公共研究部门及个人等的交往)来加速隐性知识的传播。

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第一，知识型员工的涵义。“知识型员工” (knowledge worker)这一概念是由世界著名管理大师彼得?德鲁克(PeterF1Drucker)于1959年在其著作《明天的里程碑》(Landmarks of To morrow)中最早提出的,他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。他认为，“知识工作者”是指通过正规教育获得工作、职位和社会地位，主要利用知识和信息进行工作的人；并指出，电脑技术员、软件设计者、医师、律师、会计师等都是典型的知识工作者。加拿大著名的学者弗朗西斯?赫瑞（Frances Horibe）认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

第二，知识型员工的特点。其一，培训知识型员工时间长、花费大。不同时期，员工的培训时间不同。比如农业经济时代,只要7-14岁接受教育,就足以应付以后工作生涯所需知识;工业经济时代,求学时间延伸为5-22岁。而当今,培养一个博士生一般要学习20年。学习时间长,花费就大,投入就多。因此,为了使员工相对同行竞争对手的有用技能的总体水平有所提高,都需要对员工进行持续的培训,培训时间长,花费就大。其二，工作的独立性、自主性、隐蔽性。知识型员工由于拥有知识资本,在组织中有很强的独立性和自主性,其工作也具有隐蔽性。这就要求管理者正确对待知识性员工,必要时进行适当授权,给予一定的工作自,组织需要时,合理地组织自主团队,使知识型员工的能动性得以充分发挥。知识型员工工作的这种隐蔽性就要求管理者对其进行引导和对其业绩正确评估。其三，对事业成功和自身价值追求。知识型员工相对体力劳动者来说,具有更高的收入,其需求要素及需求结构也有了新的变化。他们更注重于事业的成功和自身价值的实现,报酬对其不再是生理层面的需求,报酬本身也成了个人价值下社会身份的象征,成为一种成就欲望层次上的需求。知识型员工不仅需要获得劳动收入,而且需要获得人力资本的收入。

二、建立基于知识型员工需求特征的激励方式

第一，物质激励。其一，提供有竞争力的薪酬。根据赫兹伯格的“双因素”理论,对员工产生激励首先应满足保健因素消除员工的不满情绪,薪资属于保健因素, 它是激励员工的基本条件。虽然知识型员工更加注重工作本身的内容, 但对他们来说, 报酬的多少反映了对他们自身价值的认可程度,他们更注重报酬的公平性。报酬的公平包括两个方面: 内部公平和社会公平。内部公平是指员工的薪酬水平相对于本组织中其他员工的薪酬水平相比是公平的。外部公平是指员工的薪酬水平相对于其他组织中同类工作的薪酬水平相比是公平的。其二，实施宽带薪酬制度。宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。知识型员工受教育水平一般都比较高, 对感受自我成就的要求比较强烈, 而传统的组织特征中等级层次较多, 无法从“地位”方面满足他们对于成就感的需求。其三，建立项目奖金和股票期权激励制度。项目奖金是指为了激励员工及时或超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬, 由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的,项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。因此, 项目奖金制可以激发知识型员工在工作中相互协作、配合。股票期权是指企业给予高级管理人员或核心技术人员的一种权利, 他们可凭借这种权利在一定期限内的某一时间, 以预先约定的某一价格购买一定数量的本企业股票, 并在他们认为合适的价位上抛出。其四，提供人性化的福利。福利是薪酬体系的重要组成部分,是知识型员工的间接报酬,福利的高低也意味着企业对知识型员工工作的认可程度, 深得人心的福利待遇,比高薪更能有效地激励知识型员工。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利则反映了组织对知识型员工的长期承诺, 正是由于福利的这一独特作用,使得在组织中追求长期发展的知识型员工, 更认同福利待遇而非仅是高薪。

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    这种恶性循环会给企业带来严重损害。且不论为此付出的人力和社会成本,在人才早已被公认为经济增长引擎的当代,这种资源管理方式本身就极其低效。尤其让人不解的是,一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。

    为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产?根本原因是,相比体力劳动,我们对知识型工作仍然知之甚少,对二者的异同也有很大误解。具体来说,大部分公司在知识型员工管理中有两类常见错误。其一,参照体力劳动,为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误,即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富,不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。

    这两种看法有其合理因素,但它们会给企业带来巨大危害。本文将介绍宝洁公司试行的一种知识型员工管理方法。这种新方法目前已初见成效,如果它能得到推广,我们或许将彻底告别人才管理怪圈。

    “决策工厂”的兴起知识型员工怎么管知识型员工的工作职责究竟是什么?他们显然既不生产产品,也不提供任何具体服务。但他们的确制造出某些东西——“决策”,那些关于商品品种、价格、销售地域、目标消费者的决策,以及关于广告策略、物流、人员编制的决策。

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传统人事管理往往根据国家的相关政策和计划组织和开展简单的操作事务，其管理工作的过程中缺乏应有的自主性和创造性，更没有同自身实际相结合促使个性的、富有自主特色的管理制度的形成。事实上，在高等教育迅速发展的今天，开发和利用人力资源时，都要坚持科学的管理模式和管理理论，对自身现有的师资及其他教育资源进行合理配置，在避免因人设事的基础上，促进因岗择人和依事设人目标的实现。因此，高等院校人事管理部门在开展工作时，要在坚持人性化管理理念的基础上，建立和健全系统科学的工作定量、分配比例、岗位职责、机构设置及人员比例的制度。

二、动态管理代替静态管理

传统人事管理在工作时往往只是形式的、静态的管理人和事，缺乏对其管理对象的积极的引导和调动。其在具体工作中主要表现为：静态的工资薪酬，其具体工作中获得的成果与工作成绩缺乏直接关系；静态的职称，相关人员一旦获得专业技术等级职务则拥有相关待遇的终身享受权；静态的职务，一些从事行政职务的官员在其工作中享受的待遇不能下只能上，显现出终身制特点。然而，根据高等教育发展的要求，要将教职工积极性的激发和调动充分重视起来，使其工作效能的创造性得以充分发挥。因此，在开展人事管理工作，要将教职工的绩效与其薪资待遇结合起来，使绩效变化，薪酬随之变化的原则得以遵循；将教职工的实际工作效果与其专业技术职务相挂钩，根据科研水平和教学质量的变化，进行职称的相应变化，避免终身享有现象的产生。同时，对行政管理人员的级别也要实行动态管理，在位时，使其拥有相应待遇的享受权，不在位则要予以取消。

三、岗位管理替代身份管理

根据竞争发展的有关理论，竞争有利于人才的充分发展，因而高校在人事管理中应将竞争机制进行引进，使岗位管理模式得以形成。传统管理中，将身份放在重要位置，忽略了现实才能的重要性，因人设岗的理念，使身份终身不变，只可上不可下。这种模式在管理人才时较为僵化，竞争的缺乏，使人才的才华难以充分施展。一些职工获得教授职称后，不存在岗位竞争问题，不论科研如何、教学如何，终身处于教授职位，终身享有其待遇。与之不同，岗位管理实行先设岗后聘人的制度，在人人都能够参与竞争中，实现能力上岗，并根据自身能力享受应有待遇，同时，结合定期再聘制度，使在岗者面临着落聘的风险，承担着巨大的压力而坚持不懈的进行学习和研究。

四、人力资源管理代替人事管理

传统人事管理理念重视身份管理，将个体以往的行为活动及相应的成果作为评价和管理的依据，这一理念实质上属于静态管理，由于相应引导和激励制度的缺乏，致使其管理效能低下。在高校管理和教育制度的发展中，应将对人力资源管理作为其工作的指导思想，通过对现有人力资源进行开发和利用，在关注人力资源的提升和重组中，使人力资源的质量得以提高。

五、差异分配代替平均主义

近年来，分配制度的改革和创新逐渐在我国高校中先后实行，使教师的收入差距也在逐渐拉大，然而，实际工作中，其改革和创新的步伐仍然比较缓慢。一些学校在分配教师工资时往往遵循校内津贴、特区津贴、保留补贴及职务工资等，比例较高的职务工资使其分配方式仍然处于职务等级分配阶段。高校普遍存在的这种实际上平均主义的分配倾向，使其激烈和约束作用仍然较低。受体制影响，很多高校的部分富余人员难以分流，过多的岗位设置和落后的收入及较小的收入差距，难以对校外人才形成吸引力，也难以具备较高的竞争力。因此，高校为吸引人才和留住人才，就要在分配制度和分配方式上进行改革和创新，通过对不同的岗位设置不同的薪资待遇，在确保较大差距的同时，还要重视多种奖励的设置，使做出较大成绩及拥有突出贡献的教职工能够获得重奖。当然差异分配制度的实行还要建立在全员聘用制的基础上，使职工的工作积极性得以充分调动。

六、结语

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（一）岗位服务意识不强，工作效率难以提升。组织领导指导的实现关键在于落实，落实是工作态度，态度不认真，是导致指导偏差最大的根源。岗位人员对待工作经常草草了事、缺乏责任心感和岗位意识；对于领导交办的任务在开始做之前就缺斤少两，导致预期与成果大相径庭。低效率成为妨碍高校事业发展的绊脚石，落实不当导致各项工作目标无法按预期发展，责任感的缺乏使行政发展丧失完善的执行力。

（二）制度执行缺乏严肃性。我国高校的很多规章制度是堪称完善的，但在执行过程中，制度不能得到很好的落实，关键工作若无分工则责任松散，公共事务无人愿做，领导之间相互推诿，基层总作人员敷衍了事，这些制度往往停留在意识形态上或者公文之上，形同虚设。人民日报说过这样一句很著名的话———实践是验证真理的唯一标准。实践不能完好落实制度，只会摧毁制度的严肃性和说服力。

二、行政管理执行力缺失的危害

（一）行政管理人员责任感的恶性循环。在正常的工作体系之中，为得到更好的工作效果以及更高的工作效率，往往会进行工作职责分工，岗位工作者各司其职。但是如果分工不明确，会有职能相交的事宜被互相推诿。繁重的工作人人规避，自私的工作情绪蔓延，接到手的工作任务挑三拣四，上级领导虽能根据实际情况制定正确的决策，却往往没有得到很好地执行。

（二）对学院教学环境的直接影响。在一个高校之中，行政管理阶层的决策及规章制度的制定往往左右该学校的发展进程。完善的制度及工作的落实可以使学院的发展名声在外，相反不齐全的制度和行政管理执行力的缺乏会导致学院管理秩序混乱，教学质量下降。精气旺盛的青年没有成长在制度严密而管理合格的环境只中，恐怕后果不仅仅是影响学院名声，还会向社会输出低素质人员，对社会的长期发展而言怠之大矣！

（三）工作难以分辨责任方。很显然的，行政管理人员若是工作秩序混乱，分工不明，落实不到位，工作事故频频发生在所难免。而事故的发生不可怕，可怕的是问题出现后并不能很好地反省和改进，隐患只会越埋越深。教学管理决策系统左右着教学管理系统的运行，而一个工作责任相互推诿，工作事故无人负责的系统，如何能使学院教学管理系统以及行政管理系统正常高校地运作?

三、高校行政管理执行力缺失的应对措施

（一）完善规章制度。为使教育教学管理有章可循，有法可依，应根据学校实际情况制定符合学校情况的教学管理规划制度，从而逐步形成科学而规范的教学管理模式和学风管理体系。科学制定教学计划运行表、课表、考表等审批制度，并委以监管人员严格执行。增加学生对老师及老师对学生的相互评价监督体系，共同促使教学质量的提升和提质。科学化的教学管理制度保证了学校有良好的教育教学环境，确保学校教学的计划只需要，逐步形成常规向上的教学环境的的良好规划。

（二）工作中实施科学化管理。（1）教学管理决策系统左右着教学管理系统的运行。由于高校行政管理主要是对教学过程中知识信息的沟通、甄别、传播和制造，因而教学信息的管理又称作教学管理决策系统的基础。（2）教学状况信息反馈系统主要包括教学巡视员制度、学生教学联络员制度等。正确的决策依赖于沟通。教学状况信息反馈系统要求及时得到有力和有效的信息，以便使相关管理部门在充足准确的准备下，有效管理和指挥高校学业进程的顺利进行。

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1价值观冲突理性管理是组织价值观生成的基础

组织价值观冲突的理性管理是以价值观的视角对组织行为的再认识。“价值观冲突还根源于人的存在和主体尺度上的多层次、多样化。”[2]由于组织行为是组织在日常经营活动中利益相关者所产生的活动，所以不同的利益相关群体所产生的组织行为是不一样的，不同的社会实践活动所产生的组织行为也是不一样的。组织行为除了日常行为规范所规定的程序性活动外，还包含非程序性的组织活动。这些非程序性的组织行为，由于其不确定性、不可重复性，使得组织行为也带有极大的偶然性。这些不可重复的组织行为，往往会产生不同的价值观冲突，而价值观冲突的理性管理就是对这些组织行为认识基础上的管理。当然，组织的行为是与组织的环境紧密联系在一起的，组织的环境具有很大的不确定性，所以组织的行为也具有很大的不确定性，致使组织价值观也具有很大的不确定性，组织价值观的不确定性就会产生组织价值观的冲突。组织行为的再认识有助于我们厘清组织的价值观，组织行为的分析有助于我们认清组织价值观的发展方向。通过对组织行为的再认识，帮助我们了解组织价值观冲突的实质，帮助我们制定相应的价值观冲突理性管理的措施。

组织价值观冲突的理性管理是组织价值观对组织行为的再整合。“任何价值观念只能指出一种方向，只能提供一个视野，在这个方向上只能看到这样的价值……没有一个价值观念能够把握所有方向上的价值，也没有一种价值观念能够全面评价事物多方面的价值。”[3]所以，组织价值观冲突的实质表现在组织行为的冲突当中，通过对组织价值观的理性管理可以实现组织行为的再整合，并在此基础上“建构主导价值观与多元价值取向辩证统一的新价值观体系”。[4]组织价值观有许多的构成要素，这些价值观都会体现在组织行为的某一层面上，所以通过对组织行为的分析，可以帮助我们重新认识组织价值观，认识到组织价值观冲突的实质。而组织价值观理性管理的目的就是要规范组织的行为，指导组织的行为，进而影响组织的价值观。通过影响组织的行为，整合组织的价值观，实现组织价值观冲突的理性管理。当然，组织的行为是随着社会实践的变化而变化的，当组织的价值观不再指导组织行为的时候，当组织的价值观成为组织发展的桎梏的时候，就需要对组织行为进行反思，通过认识组织行为的新特点、新规律，建立起新的价值观，实现价值观冲突的理性管理，实现组织行为的再整合。组织价值观冲突的理性管理要能推动组织行为的实现，组织的行为要能体现组织价值观冲突的理性管理。组织价值观冲突理性管理的目的就在于整合组织的行为，实现组织的价值观及其目标。所以，组织价值观冲突的理性管理，通过对组织行为的再整合，统一了组织的价值观，推动组织价值观的形成。

2价值观冲突理性管理是组织价值观演变的基础