休闲食品行业背景范文

导语：如何才能写好一篇休闲食品行业背景，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

创新――成功第一要素

2012年最火的电视节目莫过于中国好声音，这个节目一出现，其收视率就秒杀所有同行。随后中国最强音、中国梦之声等一系列的节目都跟着出现在观众的面前，但都未曾超越。

托马斯・彼得斯在其畅销书《追求卓越》中指出要么创新、要么死亡。对于休闲食品行业也是一样，创新不足是行业发展的瓶颈。

长期以来，休闲食品行业虽然市场空间巨大，但是由于已进入完全竞争阶段，企业利润日趋平均化，并且行业整合、市场细分也即将完成，因此，休闲食品企业要尽快跳出产品同质化的圈子，实施差异化创新战略。

健康、营养――未来发展方向

在日益升级的市场竞争中，休闲食品开始趋向健康化、营养化。在西方国家，低油马铃薯食品，以水果蔬菜为原料的休闲食品，以及一些提高人体免疫力、降低脂肪等功能的休闲食品受到人们的青睐，销售势头越来越好。

有调查数据显示，58.4%的人在选择休闲食品时会更注重其绿色、天然和健康。休闲食品市场，特别是中高端市场，产品品种将进一步丰富，开发健康和营养食品将是休闲食品市场的大趋势。

口感――吸引重复购买

休闲食品是最典型的快速消费品，购买的随机性非常强，消费者对品牌的忠诚度相对较低。新品牌如果口味好，消费者就会马上记住，下次就会产生重复购买。如果消费者第一次尝试购买，产品的口感不好或一般，再让他第二次消费会非常困难。

拿古陵山的核桃曲奇来说，口感极具特色，让消费者试吃后会很容易产生购买，消费者也会认为核桃曲奇就是这个味，从而产生重复购买。

市场细分――成功的本质

不同消费者的消费诉求不同。只有首先界定产品的目标消费群体，了解他们的特点和需求，才能够实现产品卖点与消费需求的准确对接，从而有针对性地设计和开发产品，并对产品按不同消费人群进行包装销售。同时，也要结合消费人群的特点进行品牌推广。

趣味性――提高产品亲和力

趣味性提高了产品的亲和力，拉近了与消费者的距离。奥利奥巧克力饼干凭借“扭一扭、舔一舔、泡一泡”这种新奇而有趣的食用方式，深受儿童的喜爱。

销售渠道与消费者

休闲食品的销售渠道在哪里？很多企业的营销总监都在问着同样的问题，正在为拓展销售渠道而苦恼。

除了超市、便利店、百货商场、大卖场、批发市场等主流销售渠道外，公园、旅游景点、火车站、机场、高速公路服务区、酒吧、茶座、品牌连锁专卖店、网吧、电子商务平台等渠道也是适合销售的终端。

为了找到有效的渠道，必须深入到前线。前线在哪里呢？在你的顾客的和潜在顾客的心智里。不同的地区，不同的文化背景，不同的饮食习惯，这些只有用心去体会后，才能制定出高效有别的分销战术，从而取得渠道的成功。

休闲食品的消费者是多种多样的。从年龄上可以区分出三类：18岁以下的儿童和青少年，青年人，老年人。

儿童及青少年：刺激性消费为主，纯粹的消费群体，是完全的主观意愿型。这类人群对新奇的、刺激性的东西特别感兴趣，而且乐于尝试。

青年人：品牌消费意识较强。这是最忙碌的一类人群，他们没有过多的时间精挑细选、斤斤计较，所以他们更讲究品牌，更在意包装的精致和携带方便，对价格则不太敏感，但一定要方便购买。同时这也是需求最多样化的人群。

老年人：相对于前两者的刺激性消费和品牌消费，老年人就守旧许多，口味上更单一，形式上更实用，更喜欢酥软的东西。传统、中式的休闲食品更被他们青睐，如各种烘焙蛋糕，酥饼等，而且老年人也有他们特殊的营养需求。

电子商务――休闲食品“新大陆”

据相关数据显示，在电子商务领域，休闲食品的销售额已经稳占半壁江山，电子商务基于其特征将成为休闲食品行业新的市场增长点。

首先，电子商务没有地域化的限制，而休闲食品企业的传统渠道都是线下实体终端，随着市场竞争的加剧，区域终端的局限性将越发明显；

其次，电子商务可以为消费者提供一条龙服务――挑选、支付、物流，比传统购物更方便；

再次，电子商务有利于树立品牌形象，也更有利于企业了解终端客户需求，宣传品牌文化；

最后，随着网络技术的发展，多方面协同、线上线下整合的品牌推广模式已成为休闲食品行业的市场运作趋势。

篇2

年初至今（截止12 月 9 日），申万食品饮料行业上涨 0.55%，是唯一取得正收益的行业，同期，上证指数下跌 17.03%。相对而言，食品饮料跑赢大盘 17.58个百分点。在申万 23个行业划分中，各行业相对上证指数的涨幅排名中，食品饮料排名第一位。分子行业来看，饮料制造的涨幅好于食品加工制造，白酒、葡萄酒和乳制品的涨幅居前。

行业相对涨幅排名

数据来源：中邮证券研发部

食品饮料公司今年的整体盈利情形持续稳定向好，无论是产品销量还是毛利率均有所上升，为相关股票上扬提供了有力支撑。数据显示，2011年前三季度食品饮料行业净利润增长39.7%，同比提升8.6个百分点。目前食品饮料相对大盘的估值维持在2以上，从目前的估值情况看，板块整体的估值处于合理水平，但不具有优势。

站在当前时间点看未来宏观背景，至少看到：1、至明年上半年CPI 处于回落过程；2、经济增速下滑，消费数据可能伴随下滑。在此背景下，该如何看待食品饮料2012年的投资机会？市场普遍预期，CPI下降时，白酒这种抗CPI周期的品种可能跑不赢市场，继而市场热点可能会轮转到大众消费品。

历史经验分析表明（过去两轮完整的CPI 周期中食品饮料二级市场表现），CPI上涨周期中，白酒和啤酒总能跑赢大盘，糖业、调味品和其他酒（黄酒、保健品）则会较大概率跑赢；CPI下跌周期中，肉制品、调味发酵品和乳品每次均能跑赢大盘，而饮料类则可能跑赢可能跑输。

2012年宏观环境仍然面临诸多不确定性，投资者究竟该如何把握食品饮料的投资机会？让我们来听听食品饮料行业最牛分析师的具体分析和建议。

二、谁是食品饮料行业最牛分析师？

三、最牛分析师的最新观点

中投证券 张 镭 ：天眼最牛分析师实时排名（食品饮料）第7名

2012年：守住确定性，寻找超预期

 从历史来看，食品饮料板块在经济下滑的背景下通常都能够获得超额收益。从估值

角度来看，食品饮料作为防御性板块在经济没有明确方向、货币政策放松明朗之前相对估值下降风险不大。今年食品饮料板块连续跑赢大盘的根本原因在于行业的收入和净利润增速不断加快，对比A股收入和净利润增速不断下降，二者差距拉大所致。我们认为这种情况在 2012年仍将继续，2012年仍然看好板块的相对表现。

 通货膨胀和行业基本面变化是影响食品饮料板块内部不同行业股价表现差异的关键因素。在CPI上行或维持在高位时，可选消费品的股价表现优于大众消费品；而在CPI回落的过程中，大众消费品股价的表现优于可选消费品。2012年市场普遍预期物价会持续回落， 根据我们公司宏观分析师的结论，CPI 将呈“前高后低”走势，各季度CPI在4.5%、3.7%、3%与2.5%。大众消费品成本会继续下降，因此我们认为在物价回落的背景下，大众消费品会有较好的表现。

对于大众消费品，低估值的必需消费品龙头防御性最强，利润率回升弹性大的公司业绩超预期可能性大。在经济下行加快的背景下，低估值的必需消费品龙头伊利股份、双汇发展防御性最强；此外我们通过测算各大众消费品公司明年在每个季度的利润率弹性，进而指出业绩超预期可能性最大的时点，并结合各个公司利好事件出现的时间和经济背景，给予配置建议。我们认为短期来看原材料成本下降、提价效果显现后，明年利润率回升弹性大的洽洽食品、安琪酵母、好想你超预期的可能性大，并且建议关注存在利好事件的三全食品、贝因美。从长期看，这些企业也都是各自行业的龙头，在不确定的经济环境下，他们能够穿越周期获得持续成长。



对于可选消费品，短期经济增速回落贵州茅台、五粮液需求最稳定，长期看好山西汾酒、洋河股份在中档酒品牌集中度提升的潜力。短期来看，在宏观经济增速回落的情况下，刚性政务需求占比最大的高档白酒确定性最强，我们推荐贵州茅台、五粮液；长期来看，消费升级促进品牌集中度提升是趋势，我们提出了产品力、品牌力、渠道力、前置成本能力四因素模型来分析各企业竞争优势，看好在品牌集中度提升过程中潜力巨大的山西汾酒、洋河股份、泸州老窖以及弹性较大的小市值白酒股酒鬼酒。

双汇发展（000895）：弹性最大的大众消费品龙头

我国屠宰及肉制品加工行业CR4不足10%，而美国CR4已达到70%，双汇市场占有率从收入衡量仅5%，从屠宰量衡量仅2.2%，整合提升空间巨大。

美国肉制品行业自80年代末进入行业整合期，龙头企业在该阶段利润率与估值不断提升，资本市场也有好的表现，收入翻1倍带动了市值翻4倍。

目前屠宰和肉制品发货量较去年同期均有所增长，瘦肉精影响已消除。

通过提价和调结构，屠宰头均利润和肉制品吨利润均超过去年同期水平。明年猪价进入下降周期，明年利润率弹性巨大。仅毛利率回升就能贡献超过50%增长。

 资产重估已经完成现场工作，目前编写审计报告，预计重组在明年一季度完成。假设发行股数减少10%，按11.4亿股本计算，预计2011-2013年EPS分别为1.26/3.34/4.38，给予明年30倍PE，目标价100元。

伊利股份（600887） ：未来的健康食品集团

中国稳定饮奶人数仅4亿，人均饮奶量仅全球四分之一，空间广阔。

通过推出新的高附加值产品，收入和利润快速增长。前三季度金领冠婴幼儿奶粉增长94%，金典有机奶增长675%，新上市的高端酸奶帕瑞缇增长50%。增发项目将使产能提升40%以上，未来几年产能高增长保证收入高增长。

增发前增强费用控制，前三季度营销费用率21.2%，三季度单季降至16.6%，继续下降可能性不大，因为竞争环境并无明显改善。除去投资收益，全年预计净利率将超过4.5%。随着市占率提升，长期来看有望向雀巢、达能10%的净利率靠拢，但短期继续上升可能性不大。

长期看点在于可通过产品线延伸进入相关行业，做像雀巢和达能一样的健康食品集团，收入的高增速持续性强，空间大。

预计2011-2013年EPS为1.20，1.43和1.82，摊薄后分别为1.00，1.20和1.53，给予明年25倍PE，目标价30元。

洽洽食品（002557） ：休闲食品行业优质成长股

炒货行业绝对龙头，市场占有率6%，提升空间大。利润率高出行业6个百分点，反应品牌溢价。传统炒货目前增速22-24%。

通过非油炸薯片产品成功迈出休闲食品多元化的第一步，未来有望成为像旺旺一样成功的企业。中国旺旺收入超过150亿元，收入和利润增速维持在30%，近3年股价翻了3倍，市值接近1000亿港币。

短期看洽洽毛利率弹性巨大，原材料价格大幅上涨67%导致毛利率从28.6%降至一季度的22%，随后公司对产品提价使得目前毛利率超过30%，随着原材料价格下降和提价效果的显现，目前毛利率已经超过30%，如果明年一季度能够维持在28.6%以上，仅利润率回升就能带来30%的增长，是大众消费品在通胀回落后的高弹性绝佳品种。

长期看休闲食品行业空间广阔，未来5年CAGR30%以上，2015年百亿收入可期，增长来自炒货产品县乡渠道下沉和休闲食品领域新产品的推出。品牌优势易于从炒货向休闲食品延伸，完善的经销渠道保障新产品能过快速铺开，强大的推广新产品能力保证持续的高增长。

预测11/12/13年EPS分别为0.79/1.05/1.37元。给予明年30倍PE，目标价30.15元。

说明：

天眼分析师实时排名：今日投资在国内首创分析师客观评价体系，从收益获取能力、盈利预测准确度两个角度出发，兼顾短期（近三个月）、中期（近六个月）、长期（近一年）三个时间段，采取定量方式对分析师进行实时跟踪评价。所有的分析师排名统计数据，均取自今日投资采集于分析师研究报告的盈利预测及投资评级。“天眼分析师实时排名”每天更新，详细排名情况和分析师最新研究成果于今日投资“在线分析师”网站（省略）和经济观察网（省略）。

篇3

旺旺集团山东总厂系台湾旺旺集团在济阳县投资建设的独资企业,也是落户济阳时间较早、投资规模最大的台资企业。集团自2002年投资建设山东旺旺食品有限公司以来,已连续10次追加投资建设新项目。目前,厂区总占地面积490亩,建筑面积12万平方米,员工总数1800人。集团引进德国、美国、瑞典等外国先进生产设备,利用济阳县丰富的资源优势,主要生产旺仔牛奶、邦德咖啡、豆类、花生类、碎冰冰、煎卷、哎呦果奶、果粒多饮料等多种休闲食品以及食品包装材料。经过几年的发展,公司版图不断扩大,旗下设有山东旺旺食品有限公司、山东大旺食品有限公司、山东明旺乳业有限公司、山东祥旺食品有限公司、山东瑞旺食品有限公司、山东强旺食品有限公司和山东真旺包材有限公司等7家企业,总投资超过1亿美元。

天下泉城:旺旺为什么将在大陆最大的生产基地设在济南?

徐义桢:旺旺集团2002年决定在济南选址济阳济北开发区设立山东旺旺食品有限公司,主要考虑到济北经济开发区优越的服务与投资环境,以及对旺旺集团在筹建之初提供办理手续的“一条龙”服务、项目建设的“全方位”服务和投产后的“经常性”服务,为企业生产经营创造了良好的发展环境,也为旺旺在山东市场的发展提供了强大的信心。

这几年,济阳县政府不断完善服务台商的工作机制,每个台资企业由一名县级领导、一个经济主管部门、一名台办工作人员进行跟踪,为台商参观、考察、生产、生活提供全天候、全方位的服务。旺旺正是在这样良好的发展大环境下决定在这片土地上建立大陆地区最大的生产基地,并且取得了良好的发展业绩。

天下泉城:请您介绍一下旺旺在大陆投资的背景及发展历程。

徐义桢:公司在1992年正式拓展大陆市场,旺旺产品广告在大陆电视台首播。第一家工厂于1992年在湖南开始生产,并为旺旺进入大陆庞大消费市场奠下坚固的基础。

旺旺自投资大陆市场以来,足迹遍布大陆、台湾、香港、新加坡、日本。如今的旺旺已经发展成为一个业务多元化的综合性企业。除了经营食品行业外,还涉足医疗服务、餐饮连锁、农业、酒店、房地产等领域。

多年以来,旺旺备受广大消费者的肯定与支持。为回馈社会,公司积极参与各项公益事业。迄今为止,已在中国和新加坡设立旺旺基金会以及台湾的旺旺文教基金会、台北仕招福利基金会,均为老人、贫困、不幸人士及重大灾难提供各项援助和支持。

天下泉城:旺旺集团在山东经历了一个怎样的发展历程?

徐义桢:旺旺在山东的发展势头一直很好。2002年,旺旺产值1.5亿元,在金融危机、全球经济大背景并不乐观的情况下,旺旺却实现了大幅“逆势增长”,2008年产值12.3亿元,2009年14.3亿元、上交税款1.17亿元,我们2010年目标是产值达到18亿元。集团的生产线也已由2002年的2条,发展到2009年的54条生产线。2010年,我们还将追加投产8条生产线。2009年下半年,旺旺集团增资设立祥旺新生产线。该项目占地面积110亩,主要生产休闲食品、糖果、饼干、饮料以及与食品有关的包装材料。项目总投资1000万美元,预计年产值2.5亿元人民币。现项目正在建设中,今年上半年可竣工投产。

近期,旺旺集团确定于今年上半年在旺旺北厂设立6条A3高速利乐包牛奶生产线,项目总投资2000万美元。计划今年3月份开工建设,8月份投产。在所有项目全部达厂后,旺旺集团年产值可超过20亿元,利税3.2亿元。

天下泉城:什么是旺旺的取胜之道?

徐义桢:一年企业靠运气,十年企业靠经营,百年企业靠文化。旺旺一直秉持着“缘、自信、大团结”的经营理念,立志成为“综合消费食品王国”,向着“中国第一,世界第一”的目标不断前进。同时,济阳良好的投资环境和周到的服务也是企业发展壮大的根本保证。旺旺山东总厂的发展是全体山东旺旺人同心协力,在济南市各级职能部门的鼎力支持和关爱下适应市场需求、不断创新和奋斗的结果。

天下泉城:请您谈谈旺旺在山东下一步的发展规划和前景?

徐义桢:在济南建厂将近七年,旺旺在这里已经设立了7个厂,第8个厂正在筹备中。由于华北的内需市场仍在高速成长,以休闲食品为主的旺旺在以后的发展还有更大的发展空间。旺旺是典型的不惧金融海啸、仅靠内销市场就创造高成长的台商公司。目前厂内生产的旺仔牛奶、咖啡、果汁饮料等休闲食品,往后几年都还是高成长阶段。以在山东非常受欢迎的旺仔牛奶为例,作为炼乳原料的鲜乳,每天就要收购70吨;生产线则是有二条马口铁,每条每分钟制造60包;利乐包则是14条生产线,每天产量130万包。即使这种休闲牛奶每天24小时生产,并且产量如此庞大,每天还是供不应求,未来产能还必须持续地扩充,才能满足日益增多的市场需求。

旺旺未来的发展将继续扎根济阳,面向世界!不断扩张食品生产规模和种类,继续加大出口产品生产力度。

天下泉城:您怎么看今天济阳的整体投资环境?

篇4

葡萄酒在中国将成为主流消费，就像黄金被钻石代替一样，传统的白酒也开始慢慢被葡萄酒消费所取代。这不仅是中国人喜好的改变，更是一种生活形态的转变。而进口葡萄酒凭借其卓越的品质和悠久的历史文化传统更是受到国内消费者的青睐。

胡劲松 中泰合资湖北阿玛宁工贸（拥有花饮料品牌“东方鲜花”）董事长

2011年3月，国家发改委了《产业结构调整计划》，其中明确提出鼓励本草饮料、浆果饮料、茶浓缩液等高附加值植物饮料的生产与加工。因此，未来饮料行业发展前景光明而广阔。

从2011年的行业表现来看，中国饮料市场呈现出以下3个特点：1．碳酸类饮料占比下滑；2．植物蛋白类饮料增长迅速，如杏仁露、椰奶等；3．小品类果汁饮料，如梨汁、苹果汁等，也成为主要的消费品。大品牌纷纷进入果汁领域证明了这个观点。

这也反映出消费者对于产品的营养认识增强，健康、营养、天然仍然是中国饮料市场不变的主题；而鲜花饮料是饮料市场的新品类，在草本植物类饮料中独树一帜，完全符合国家产业结构升级和调整的方向，也将是未来饮料发展的必然趋势。

黎庆宏 广西宏邦食品总经理

在农村城镇化建设及农民收入增加的带动下，罐头、饮料这些老百姓日常随意性消费的商品，未来将呈现出稳步发展的趋势。

同时，随着消费者消费理念逐渐提高，消费会越来越理性并越来越注重食品营养。因此，食品行业将继续以健康营养为主题，保证真材实料及食品安全，不断追求产品创新。

下一阶段饮料的热点，将集中在以青少年喜爱的维生素含量高、味道好的果味饮料、营养饮料、果蔬类饮料等产品上。

由于现在饮料厂家增多、品种越来越丰富、消费者可选择的余地增大，未来，产品消耗比例的集中度将逐渐降低，多层次的消费将加大，市场及产品将进一步细分，此前一品统天下的情况将很难再次发生。

常建强 晋城市古陵山食品董事长

现在整体市场都是浮躁的，而这种浮躁反应最根本还是在于人的内心。

大部分经销商都急功近利，不能静下心来制定未来3～5年的发展战略，只看眼前利益，只做看的见的市场以及已经存在的市场，不会涉及未来极具潜力的市场。国外的今天是我们的明天。经销商应从自身条件出发，选择适合自己的投资。

同时，厂家与经销商要能达成共识，志同道合才能做大事。

郑孝中 厦门郑豪记食品董事长

我从商三十年来的一个心得就是：不管做什么，一心一意、一点一滴把产品做好是最基本的。我秉承着这样的理念，生意越做越大。

相对于台湾2000多万的人口的消费市场，大陆的市场潜力与前景都是非常好的。此次糖酒会的捷报，大大地增加了我们的信心。

经验、财富都是累积的。不付出心血、投机得来的钱永远不会珍惜。钱来得容易，花得更快。要进入大陆市场，我们依然得传承在台湾的“四个一”：一心一意、一点一滴，慢慢把企业和品牌做好，品质与创新是我们的企业理念。

在品牌建设方面，我们觉得品牌就是品质。产品怎么样，消费者一般来讲是不知道的，但是企业老板是一定知道的。产品好，消费者才会买第二次，产品不好，消费者就不会再买了。大陆有13亿的人口，市场很大，但是也有13亿的市场竞争，只靠降低成本是不行的，更要树立做品牌的意识。

我认为，大陆休闲食品市场未来有两个趋势：1．休闲食品越来越朝“高值化”方向发展。现在人们的消费水平是真正提高了，开始追求生活品质，只要物有所值，他们是愿意为好产品买单的；2．养生将成为未来发展的趋势，也就是说，食品的加工制作会逐渐向健康化方向过渡，不会太甜或者太咸。这个转变需要一个过程，但是一个大方向。

潘智群 北京德龙宝真国际酒业董事长

对于进口葡萄酒企业来说，如果不能理智地对待，从事的人员不专业，没有做好各项准备，2～3年时间就会被市场淘汰。当别人一窝蜂地开始“吃饭”（从事进口葡萄酒行业）时，我们深知这一行业的规则，淘米、加水、生火、做饭，一步步来，最后才会慢慢品味，不会一股脑儿地跟风。

张萍 四川环太实业董事长

做苦荞产业已经20多年，我认为这仍然是一个朝阳产业。目前来讲，苦荞行业门槛较低，整体上缺少规范，比较混乱。市场发展形势良好，吸引了许多小企业甚至小作坊加入进来，由于规模小，企业为了提升效益会降低生产成本，无法保证产品生产过程的标准化，直接影响产品质量。这对行业的发展非常不利。

我们关注到这个现象，非常担忧，也做了很多努力。现在当地政府牵头，由我们环太起草，做苦荞产业的行业新标准，通过这种方法来提高苦荞产业的门槛，进而规范企业的运作，净化产业发展。我们希望大家一起把这个产业做大，而不是做砸。

我始终认为，品质才能决胜未来。最终赢得消费者的，还是产品品质。大浪淘沙，最优秀的企业会最终留下来。健康养生理念逐渐为消费者所接受，这个行业也被证明是可以大有作为的，大方向是对的。但是，做企业是要用良心来做的，我们慢慢地做，钱是挣不完的，人一辈子就那么长，能做多少做多少，但一定要做好。

林逢友 福建嘉士柏食品董事长

嘉士柏力求每年自主研发推出新品类，以避开和同行的同质化竞争。唯有不断创新，才能在竞争中立于不败之地。

在研发新产品之前，公司会和各地合作的经销商沟通，并从他们那里获得消费者需要什么、市场现在流行什么等信息。这是十分重要的，因为只有通过经销商对市场进行深入了解，才能研发出满足消费者的产品。

作为外销转内销的食品企业参加糖酒会，首先需要从思想上进行转变，要把参加糖酒会当作一场战斗来打，而且是一场硬仗。

王墙 TTS机构总经理、醒酒堂艺术馆馆长

产业大包装是白酒行业发展的必然趋势。此前，中国酒行业发展只是单纯体现在产品的销售上，酒厂也只是包含办公区和生产车间。而事实上，酒与艺术是息息相关的。打造一个将酒文化与产品生产相结合的产区，在中国酒行业是个缺失。产区概念一旦形成，更能促进产品的销售，就像法国波尔多产区一样。目前，中国酒企销售的都是老祖宗留下来的遗产，我们其实应该给后代再留下点基业。

未来，白酒将逐渐向奢侈化发展。这也是白酒行业的必经趋势。白酒的包装将会更加时尚、现代，但不脱离中国的传统文化，简洁、简单，又富有中国特色、古典韵味。如2008年的奥运火炬，火是现代事物的代表，但又包含传统的祥云、漆红、纸卷轴。

酒文化离不开市井文化，如人们喝酒时常说的“干杯”。有位女性朋友被劝酒，她说道 “一杯酒叫‘品’，再喝就叫‘饮’了”，在委婉拒绝喝酒的同时，也很好地诠释了高雅文化与市井文化。

潘汝显 上海卡斯特酒业总裁

我们卡斯特和同行最大的区别是，我们不仅是要把卡斯特打造成一个品牌，也要把卡斯特打造成为一个进口葡萄酒的标准，还要把卡斯特打造成为一个代表优质进口葡萄酒的象征性符号。

王从勇 金冠（中国）食品营销副总

纵观这几年参展企业在糖酒会上的表现，大部分企业只是单纯地为了招商、开发客户、覆盖市场。其实，各企业还应该利用糖酒会充分展示品牌价值和企业形象。

随着糖果销售周期逐渐缩短、人们对传统节日的观念越来越淡，传统糖果很难做大做强。糖果企业必须改变思路，重新定位才能继续发展。

休闲食品主要面对18～35岁的女性消费者，如大学生、城市白领、办公室一族等，他们代表了未来消费潮流和趋势。糖果企业有必要分门别类、对应品类、对应渠道、对应营销方式、对应推广模式来运作市场，淡化糖果概念，突出休闲风、快消品的特征。

像喜糖、节庆糖果等专业糖果要保持巩固，大众休闲类糖果要往甜点方向发展。只有这两方面同时发展，糖果的道路才会越走越光明。

邱月根 山西汾府酒业副总兼营销总监

做白酒，需要有“胆量”，即要有品好酒的酒“量”及敢于投资、敢于决策的酒“胆”。

未来3～5年，白酒行业将向着“走出去、布局全国、强者更强”的方向发展。很多企业都面临着同样一个问题：在某个区域的销售份额很好（占年度销售份额50%以上），但在全国整体却不太理想。要解决这个问题，就需要企业先集中力量做好做强一个区域，以此为根据地，再向其他地区发展，一步一步掘进式前进。

中国白酒行业营销需要向国外一些知名进口红酒企业借鉴。进口红酒营销中，特别强调红酒的产区、葡萄品种、酿酒大师及其酒庄的悠久历史文化，而白酒营销则主要依靠产品的概念和品牌意识。中国人至今还停留在跟随富豪、领导“认牌子”和从产品价格看买单人身份、消费“讲面子”的阶段。白酒企业应将中国人的这种消费特点与白酒市场结合起来，形成白酒独特的销售模式。

另外，目前中国白酒行业处于群雄混战期，并不像红酒拥有严格的等级区分制度，仅以价格自定白酒身份，而不是按产品自身品质来划分。好酒看产区、好酒看工艺、好酒看品质，所以，中国白酒行业亟需制定等级区分制度。

何阳锦 福建公元食品销售总监

糕点行业目前正处于一个高速增长期，我认为企业在这个市场上还有很大的机会。随着消费水平稳步提高，未来高端糕点将有长足发展。

而对食品企业而言，研发是最重要的。未来二三线企业的机会在哪里？我认为有三个方面：品质、广告、团队。

福建企业在糕点行业有着得天独厚的优势：1．产地优势。这里的糕点加工制作已经得到业内及消费者广泛认可；2．政府鼓励。福建各级政府在鼓励当地企业发展上出台了许多利好政策；3．招工优势。福建加工企业众多，吸引了大量劳动力涌入，为企业招工提供便利。

郭惠龙福建天线宝宝食品董事长助理

每届糖酒会上，年轻企业如雨后春笋般密集造势，也成为众多经销商洽谈合作制胜的法宝。随着一线企业在全国密集性地经销商布局构架，各地级市场优质产品也集中在部分优质经销商手上，使得二三线企业在挖掘经销商上需更加努力，完善自身企业渠道建设。

目前来看，市场是供大于求，经销商面临有很多选择。下一步，本人认为最重要的还是在于企业的产品特色及企业服务。产品特色：企业之间竞争最为激烈的将是品类细分后的市场重心度切入问题，打造品类化品牌高度将是一搏；企业服务：如何服务好企业的合作伙伴、保证产品顺利到达消费者手中都是服务的关键。任何一个环节都离不开企业优质的服务工作，一句话：良心企业用心做事。

烘焙产业发展有三个问题尤为关键：1．产品差异化。要捕获消费者的猎奇心理，吸引眼球；2．产品新鲜度。运输是厂家非常关注的一个问题，企业布局全国市场，要在一周内送达经销商仓库，以保证产品新鲜度，这对产品的销售非常有利；3．研发团队。研发是企业不断向前发展的后续支撑，没有扎实的研发团队，企业的产品根本无法在市场上立足。

所以，下一步如何在细化品类后产品的创新、品牌的衍生、中高端产品系列开发作以深究，将是烘焙工业化市场下一步发展关键所在。

李雷 聊城好佳生物乳业营销总监

做产品要选对行业。现在核桃露行业每年都在高速增长，市场空间还很大，但同时也出现了一些鱼龙混杂的企业。部分企业以花生取代核桃充当核桃露到市场上销售，扰乱了市场秩序。我认为，企业应集合力将这个产业做大，而不是做乱，不能打价格战，这样才能保证产业的长远发展。

消费者现在对食品安全越来越重视，对企业也提出了更高的要求。所以，我们企业做了全产业链的布局和管理，设立生产基地，从田间地头开始抓起，指导控制农药化肥的使用，对生产过程的每个环节都严加监管，保证了产品的质量安全。

在经销商的选择上，我认为企业要讲究门当户对，适合自己的才是最好的。选择合适的经销商，做好对他们的服务，厂家与经销商一起把事业做大做强。现在的经销商在选择产品时慎重多了，他们非常注重样板市场的打造。这对企业也提出了更高的要求。

王长胜 上海大宇食品营销副总

2011年，我们企业在全国布局、跑马圈地之后，今年会重点打造江浙沪、安徽、河北等几个样本区域。在这个过程中，我们发现一个有趣的现象：南北经销商存在很大的不同。北方人比较豪爽，动作迅速，接手产品也比较快，能够很快铺开，但是后期消化过程会慢下来；而南方人则比较谨慎，前期动作不会太大，但一旦接手之后不需要企业太多的干预，产品会自然分销下去，消化很快。我们注意到这个问题，也适时做出了策略调整。

现在的休闲食品其实存在行业过剩的问题，也就是说，这个市场已经趋于饱和了，虽然仍然有各种企业加入进来。市场火爆的表象之下涌动着混乱的暗流，各种因素搅动着行业布局的排列组合，因此，在这个过程中，行业的整合速度也随之加快。

目前休闲食品行业，甚至包括很多其他行业都存在一个包装上的问题，就是消费者支付在产品包装上的费用比吃到的产品还要多，这就有点本末倒置了。包装问题不仅造成了大量的资源浪费，而且还抬高了产品的价格。这个问题非常值得行业深思。

韦汉云 四川彝家山寨黑苦荞集团市场总监

中国苦荞始于凉山，兴于成都。目前正以星火燎原之势向全国拓展。纵观一个产业是否能做强做大，取决于4点：原料，产品，资金和人才。

从原料上看，凉山州“十二五”规划中明确定位于打造“世界苦荞之都”，拟打造千万亩级的种植基地，借苦荞产业发展区域经济，打造地域名片。

其二是产品。产品是否有前途，看4点：1．是否是长线产品。若是炒作性概念品，必然做不大、做不长。国内很多本身具有潜力的产品就是被这样毁掉的；2．顾客需求。需求不大，产品再好也没用；3．产品质量和功效；4．经销商的利润空间。参照国外苦荞产业和上述标准判断，中国苦荞产业具备做大的基础条件。

第三是资金。目前中国苦荞企业普遍规模不大，年销售过亿的也就一两家。如果仅仅依靠企业自身的造血能力，发展会比较缓慢，还得需要资本的介入。目前，大型苦荞企业已经获得风投甚至世界五百强企业的兴趣甚至联姻，这是苦荞企业的机遇。

第四是人才。由于苦荞属于地域性较强、资源稀缺型产业，目前处于星火燎原的初级发展阶段，竞争尚不激烈。业内从科研、管理、产品设计、营销运作、品牌建设方面的高端优秀人才相对较少。随着苦荞产业的良好发展态势，势必会吸引更多优秀的人才介入，加快苦荞产业的发展。

综上，中国苦荞产业具备做成大产业的基因，但目前尚属起步阶段。能否做成百亿甚至千亿产业，取决于产业链的整合能力和政府对产业规范发展的掌控力。

林畅 神之水滴国际酒业有限公司执行董事

一个国家地区的经济水平到达一定程度，自然会形成一个日益庞大的葡萄酒市场。因此，我对这个行业充满信心。

葡萄酒是一个有关文化、品味与信任的生意，不应急功近利。在伦敦、巴黎等地，许多酒商都过百年历史，是代代相传的家族产业。有时候也许是我们太心急了，担心机会稍纵即逝，事实上，对于葡萄酒这个行业来说，大好光景还在前面。

现在是葡萄酒价值回归的时代，我们的目标是打造品牌式的葡萄酒零售连锁系统，有不断推陈出新的产品，让葡萄酒成为我们的一种享受，而不是人们追逐与崇拜的对象。

吴刚（Erik Pfeifer） 莱茵肯德曼大中华区总经理

对于中国市场，我最大的困惑是消费者到底是谁，零售在哪里？在外国，80%的葡萄酒的渠道是在连锁超市；而在中国，80%的渠道处在不透明状态。我在等待消费者营销时代的来临。

岑岭 上海朗歌国际酒业有限公司董事长

酒文化作为一种软实力和精神层面的享受，在酒类营销、市场拓展所独具文化熏陶、文化引领的重要作用。葡萄酒具有强烈的文化背景，引进葡萄酒要做到文化价值理念的融合，特别是法国南部的葡萄酒。

李昌银 法国百特酒业董事长

企业的定位和模式必须理性，必须要找到和其他公司的差异化。只有差异化才能让市场更容易辨识。基于这种理性分析，百特酒业把葡萄酒产区定在世界上最好的产地――法国波尔多，把企业的产品和市场上其他产品进行区分。

篇5

虽确认为一起“乌龙”事件，但是，该事件的负面影响已经在消费终端高度呈现，涉事品牌的销量受到重创。

达能认为，“此次事件对我们的品牌声誉造成了巨大的伤害，我们希望得到一个公正的赔偿”。

达能应该是希望借助这次高调的，向外界撇清与恒天然和新西兰的关系，转而采用欧美奶源，以此来盘活多美滋的市场。

恒天然达能因赔偿 对簿公堂

达能和恒天然终于还是“扭打”到了法庭上。2013年8月份爆发的恒天然肉毒杆菌乌龙事件，使达能在华主要奶粉业务伤筋动骨，损失惨重，市场恢复起来异常艰难。而双方在赔偿谈判上意见不合，达能无法接受恒天然7000万元人民币赔偿，恒天然也无法承担达能期望中的23亿元人民币。

业内人士分析称，达能在华业务一直萎缩，奶粉业务是其最后的一块有利战场，如今恒天然使其最后的高地遭受重创，所以达能才高调索赔。

条件谈不拢 对薄公堂

2014年1月9日，法国食品巨头达能集团对外发表声明称，为与恒天然继续合作设定条件，并启动法律程序。达能称，其已决定终止与恒天然公司现有的供货合同，至于将来能否进一步合作，完全取决于供应商在向达能提供所有的产品时，能否做出承诺，做到完全透明，并遵守最先进的食品安全程序。

达能表示，2013年8月2日，恒天然公司发出了关于提供给达能的某些原料可能遭受污染的预警。该事件说明了恒天然公司在执行食品行业所要求的质量标准方面，存在缺陷。所以，达能在新西兰高等法院启动了法律程序，并在新加坡启动仲裁程序，为所遭受的损失要求相应补偿。

资料显示，2013年8月恒天然肉毒杆菌污染事件在乳品行业引发巨大地震，包括达能在内的多家企业进行了产品召回。而事件最终被新西兰初级产业部确认为一起“乌龙”事件，此前检测出的并非致病菌肉毒杆菌，而是一般不会引发食品安全问题的梭状芽孢杆菌。但是，该事件的负面影响已经在消费终端高度呈现，涉事品牌的销量受到重创。

达能旗下多美滋中国新帅BorisBourdin（包博睿）在2013年12月份的媒体见面会上透露，受恒天然错误警报的影响，达能集团2013年三季度营养品业务业绩下滑明显，预估这一事件致使其全年销售额损失3.5亿欧元（约合人民币28.90亿元），利润损失2.8亿欧元（约合人民币23.12亿元）。

但是，值得注意的一点是，同样受到严重创伤的雅培在事件发生后，一直对事件不予置评，观望态度明显。而达能成为反应最为激烈的一个。

达能方面除向笔者陈述了事件对达能造成的财务损失，还认为，“更重要的是，此次事件对我们的品牌声誉造成了巨大的伤害，我们希望得到一个公正的赔偿，至于具体金额，由法院裁量”。

而博盖咨询总经理高剑锋则表示，目前达能在华的业务只有休闲食品、饮用水和饮料、酸奶及婴幼儿营养品，而每一个业务的市场情况都不是太理想，在与国内品牌的对抗中并没有十分明显的优势，而且越来越边缘化。但是因为中国企业完全没有竞争力，所以其在婴幼儿乳粉领域占据很大的优势，可以说多美滋是其在华最重要的利润来源，此次事件对多美滋的冲击，是伤到了达能在华业务的筋骨。

事实上，达能在进入中国后，收购、参股的企业很多，业务涉及面更是十分广泛，但是近几年却不断退出，收缩在华业务，包括结束与光明乳业、梅林正广、蒙牛、娃哈哈、汇源果汁和正广和饮用水等中方企业的合作，最终形成其自称的聚焦四大核心板块：鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品。

据AC尼尔森2012年的统计，2011年多美滋在国内的销售收入约57亿元，而达能婴幼儿营养品全球收入约42.57亿欧元（折合人民币344.27亿元），粗略推算中国占达能全球奶粉收入超过16%。

而此番乌龙事件打击的正是其最为倚仗的婴儿营养品业务板块。肉毒杆菌事件后，多美滋在国内市场的份额立即从第二滑落至第四，市场萎缩明显。据一位不愿具名的乳企内部人士透露，多美滋在反垄断处罚、恒天然肉毒杆菌事件及医务渠道“贿赂门”事件的轮番打击下，业绩严重下滑，并出现大量裁员的现象。”而多美滋公关部相关负责人则对此明确表示，该公司并没有裁员。

所以，达能自2013年9月即开始就毒奶粉乌龙事件与恒天然接触，但是恒天然仅愿意承担1400万纽元（约合人民币7015万元）的赔偿，与达能的期望赔偿金额相去甚远。经过长期的谈判最终无法达成共识，并最终对簿公堂。

恒天然失去达能市场

中北蓝海FMCG品牌营销策划机构首席项目运营总监王子恒表示，从达能的表现来看，或许他也并不是真的希望有一个结果。“达能应该是希望借助这次高调的，向外界撇清与恒天然和新西兰的关系，转而采用欧美奶源，以此来盘活多美滋的市场。”

王子恒认为，达能在婴儿营养品板块输不起。事件发生后，达能通过换帅、市场运作，都无法扭转多美滋下滑的市场趋势，现在只能通过给多美滋换血，来重新获得消费者的信任，这才是达能当前最重要的工作。而对于索赔，则并不是关键了。

面对达能方面“质量标准存在严重缺陷”的指责，恒天然显得十分理亏，声称，“达能的这一行为由2013年8月恒天然浓缩乳清蛋白预防性召回事件引发。恒天然自该事件发生以来一直在与达能进行商务协商，并对协商最终未能避免法律程序深表失望。”

王子恒表示，恒天然不会答应达能的赔偿要求，因为它面对的赔偿对象并不只是达能一家，很多受到该事件冲击的企业都在观望，如果按照达能的赔偿标准，也要给其他企业相同的标准，那恒天然根本赔不起。

达能的庞大系统，使其成为恒天然最大的客户之一。失去达能，也就意味着恒天然失去达能的市场。

乳业专家宋亮表示，目前，恒天然供应中国的奶粉约70%以上用于含乳饮料、烘焙食品、糖果快消品等，用于婴幼儿奶粉原料不到30%。此次达能与恒天然终止合作，涉及在华业务品牌有多美滋、可瑞康等，但对恒天然出口中国的乳品影响不大。

国外乳品行业观察家RickeyWard在接受媒体采访时也表示，在全球尤其是中国乳制品需求强劲背景下，恒天然不大可能找不到新买家，“失去大客户固然不是美事，但乳制品供应不足的现状让恒天然有足够的空白可以填补。”

篇6

【2017大学生创业计划书范本一】

甜品类休闲食品一直是女性朋友们的最爱，因此如果能在女性聚集区开一家蛋糕店应该是不错的选择，同时还经营生日蛋糕，只要做出自己的特色就一定会受到广大朋友们的喜爱。

一、蛋糕店概况

1、本店发属于餐饮服务行业，名称为“麦琪下午茶”，是个人独资企业。主要为人们提供蛋糕、面包、冰淇淋已及饮料等甜品。

2、本店打算开在社区贸易街，开创期是一家中档蛋糕店，未来打算逐步发展成为像安德鲁森、朝阳坊、那样的蛋糕连锁店。

3、本店需创业资金9.5万元。

二、经营目标

1、由于地理位置处于贸易街，客源相对丰富，但竞争对手也不少，特别是本店刚开业， 想要打开市场，必须要在服务质量和产品质量上下功夫，并且要进一步扩大经营范围以满足消费者的不同需求。短期目标是在贸易街站稳脚跟，1年收回本钱。长期目标则是逐步发展成为一家经济实力雄厚并有一定市场占有率的蛋糕连锁公司，在众多蛋糕品牌中闯出一片天地，并成蛋糕市场的着名品牌。

三、市场分析

1、客源：本店的目标顾客有：到贸易街购物娱乐的一般消费者，约占50%;四周学校的学生、商店工作职员、小区居民，约占50%。客源数目充足，消费水平中低档。

2、竞争对手：根据调查结果得知国内品牌蛋糕店有很多，仅福州连锁蛋糕店就有很多如安德鲁森、朝阳坊、红叶、安琦尔。因此竞争是很大的。

四、经营计划

1、先是到四周几家蛋糕店“刺探情报”，摸清不同种类和尺寸蛋糕的本钱价。了解各类蛋糕店的经营理念以及经营的“小花招”。

2、开业金筹齐后，开始在各大蛋糕店“挖角”。不能“明目张胆”地挖，要趁店里人少时，偷偷跑过往和店里师傅商量。或者招聘糕点师傅，开蛋糕店师傅很重要，所以要慎重考虑。

3、据了解发现一套消费定率：“顾客永远没有最便宜的价钱。今天你能降低几元钱，明天可能就有同行竞争者以更低的价钱与你争夺订单。”从中体会到产品市场一定的竞争策略：“降价促销并不是长期的经营策略，唯有以最好的材料制作出最高品质的蛋糕，才能吸引顾客，将顾客留住”。

4、蛋糕店主要是面向大众，因此价格不会太高，属中低价位。

5、可印一些广告传单，以优惠券的形式发放，以达到广告宣传的效果

6、蛋糕店可以专门开辟休闲区域，设置很多造型别致的座椅。顾客可买上一些点心，坐在蛋糕店里慢慢品尝，蛋糕店的休闲功能得到进一步强化。

7、经过多方调查，出于竞争等方面的需要，不少蛋糕店推出一些与蛋糕并没有太多关联的休闲食品，藉以形成新的利润增长点。在经营的品种上，不少店主有一些推陈出新的举措：比如在炎炎夏季，会合时令地推出眼下非常流行的冰粥和刨冰，以及奶茶，果汁类的饮料深受顾客青睐。

8、建立会员卡制度。卡上印制会员的名字。会员卡的优惠率并不高，如9。5折。一方面，这可以给消费者受尊重感，另一方面，也便于服务员对于消费者的称呼。特别是假如消费者和别人在一起，而服务员又能当众称他(她)为*先生、小姐，他们会觉得很受尊重。

9、在桌上放一些宣传品、杂志，内容是关于糕点饮料的知识、故事等，一方面可以提升品位，烘托气氛，也增加消费者对品牌好感。

10、无论是从店面装修、店员形象，还是蛋糕制作上，都要给顾客健康、卫生的感觉。蛋糕店一定要严格执行国家《食品卫生法》，这是立足之本。

11、食品行业有特别的岗位劳动技能要求：从业职员必须持有“健康证”。

五、财务估算

启动资产：大约需9.5万元

设备投资：1、房租5000元。2、门面装修约2000元(包括店面装修和灯箱);3、货架和卖台投进约1500元;4、员工(2名)同一服装需500元5。机器设备最大的投资：8万元(包括制作蛋糕的全套用具)首期进货款：面粉、奶油等原材料，约6000元。

月销售额(均匀)：21000元。占有关内行人士评估，如此一家小型蛋糕店的经营在走上正轨以后，每月销售额可达21000元。

每月支出：14033元。房租：最佳选址在居民较密集的小区、社区贸易街、及靠近小孩子的地段(如幼儿园或者游乐场四周)，约5000元。

货品本钱：30%左右，约5000元。职员工资：10平方米的小店需要蛋糕师傅1名，服务员1名，工资共计2000元。

水电等杂费：700元设备折旧费：按5年计算，每月1333元月利润：6967元左右按此估算，一年左右即可收回投资。

六、风险及制约因素分析：

由于蛋糕店不是所在街道或者小区的第一家店，顾客很难改变一贯的口味，所以就得花费更大的财力物力和“花招”来招揽顾客。

【2017大学生创业计划书范本二】

一、概要

一个非常简练的计划及商业模型的摘要，介绍你的商业项目，一般500字左右。

二、公司描述

A.公司的宗旨

B.公司的名称、公司的结构

C.公司经营策略

在这里用最简洁的方式，描述你的产品服务;什么样的困难你准备解决;你准备如何解决;你们的公司是否是最合适的人选。

D.相对价值增值说明你的产品为消费者提供了什么新的价值

E.公司设施需要对计划中的公司设备详细加以描述我公司的生产设备及厂房主要集中于XXX

建立开发生产设备，并努力提高生产和研究能力以便满足日益提高的客户需求。通过大规模的促销攻势提高我公司的产品服务的销售量。

增加分销渠道零售网点区域销售销售公司采用电气化直邮式的分类等。

录用新的员工以便支持在新的市场计划下可持续的发展。

提高研发能力，创造领导潮流的新型产品，提高竞争能力。

三、产品与服务在这里用简洁的方式，描述你的产品服务

注意不需要透露你的核心技术，主要介绍你的技术、产品的功能、应用领域、市场前景等。

1.产品服务A

2.产品服务B

说明你的产品是如何向消费者提供价值的，以及你所提供的服务的方式有那些。你的产品填补了那些急需补充的市场空白。可以在这里加上你的产品或服务的照片。

A.产品优势

B.技术描述：1.独有技术简介 2.技术发展环境

C.研究与开发

D.将来产品及服务

说明你的下一代产品，并同时说明为将来的消费者提供的更多的服务是什么。

E.服务与产品支持

四、市场分析

简要叙述你的公司处于什么样的行业、市场、专向补充区域。市场的特征是什么?你的分析与市场调查机构和投资分析有什么不同。分析是否有新生市场?你将如何发展这个新生市场。

如果你在程序软件市场开发C++或NT的平台工具，不要只泛泛的讲一下这是一个价值300亿的大市场。如果你正在制作在NT工作平台上的C++应用程序开发工具，你就应该在报告中详细描述去年共销售了多少C++开发程序软件，有多少成长型的客户群，你的目标市场是什么?你的竞争对手分到了多少份额?是否有其他的市场零售商OEM厂商在销售你的产品。

A.市场描述

我们计划或正在XX行业竞争。这个市场的价值大约有XXX，我们相信，整个行业的主要发展趋势将向着(环境导向型，小型化，高质量，价值导向型)发展。

市场研究表明(引用源)到20XX年该市场将(发展萎缩)到XXX。在这段时期里，预计我们力争的细分市场将(成长、萎缩、不发展)。改变这种情况的主要力量是(例如电脑降价，家电商业的蓬勃发展等原因)这个行业最大的发展将达到XXX。你的公司可能独一无二的将你的产品服务和XX公司同级别的公司的现行业务合并。而当今的类似XX公司的正面临着诸如逐步提高的劳动力成本等困难。

B.目标市场

我们将目标市场定义为X，Y，Z。现在，这个市场由a个竞争者分享。

我们的产品拥有以下优势：高附加值，出色的表现，高品味，为企业的量体裁衣突出个性。

C.目标消费群

是什么因素促使人们购买你的产品?你的技术、产品对于用户的吸引在何处?人们为什么选择你的产品服务公司?

D.销售战略我们的市场营销部门计划能动用不同的渠道销售我们的产品。我们之所以选择这些渠道

消费群特点

我们之所以选择这些渠道因为：

1、季节变化引起的消费特点;

2、资金的有效运用可以利用市场上现有产品的销售渠道。

针对每一个分销渠道，确定一个五年期的目标销售量以及其他假设条件。为每一个渠道所做的假设可以是以下这些。

五、竞争分析

请告诉我们分别根据产品、价格、市场份额、地区、营销方式、管理手段、特征以及财务力量划分的重要竞争者。

A.竞争描述

B.竞争战略市场进入障碍

请在这里研究进入你的细分市场的主要障碍及竞争对手模仿你的障碍。

六、营销略策及销售

A.营销计划

描述你所希望进行的业务是如何的。以及你所希望进入的细分市场。曾经使用的分销渠道，例如：零售、对商业机构的直接销售、OEM以及电子媒介等等。还要描述你所希望达到的市场份额。

B.销售战略

描述你进行销售所采取的策略。包括如何促销产品：通过广告、邮件推销，电台广播或是电视广告等方式。

C.分销渠道及合作伙伴D.定价战略E.市场沟通

你的目的是加强、促进并支持你的产品能更好的满足消费者需求的热点。唯一的原则就是寻找一切可能的有利的途径进行沟。

七、财务分析

财务数据概要。

八、附录

如有以下材料，请列出

A.公司背景及结构

B.团队人员简历

篇7

文武双全话“尚扬”

养元智汇饮品股份有限公司总裁 范召林

养元公司在近4年的跨越式发展过程中，不同的阶段会遇到不同的困惑，作为决策层，始终坚持“‘专业的事由专家来解决’的理念，审慎地选择优秀的顾问”是养元领导层解决问题的常用方式。尚扬作为养元的长期营销战略顾问，为养元的高速发展做出了巨大贡献。回首五年的合作，尚扬之于养元，可以用一句话概括：“文武双全，助力养元！”

文：开创健脑饮料品类，给品牌一个独有的重要价值

“做不了唯一，就做第一。”植物蛋白饮料多年来被消费者认知为风味饮料，一直面临做不大的尴尬局面。2009年，尚扬帮助养元六个核桃实施战略分化，打开了益智健脑全新品类这扇阿里巴巴大门，在植物蛋白这个大品类里独创健脑品类区隔所有的竞争对手，为六个核桃品牌找到了自己独有的重要价值。“经常用脑，多喝六个核桃”不是一句简单的广告语，其根本价值是为品牌直接在消费场景中找到典型化人群，将核桃乳消费由弱势需求促成刚性需求。这个品类价值是六个核桃业绩跨越式增长的核心密码！

武：提出“高考季”营销战略，创造了一个旺季市场

2012年，尚扬帮助养元从六个核桃产品特性出发，精准锚定源点目标消费群，确立并实施“高考季”营销战略，将“高考季”打造成为新的销售节点。这是养元六个核桃的独角戏，在这个节点，其他竞品基本上都是充当了看客。这一“特定时期”的市场贡献为全年销售增幅贡献巨大，而且改变了六个核桃做为非解渴类饮料夏天淡季不旺销的局面，从而为养元六个核桃开创了春节、中秋等传统销售旺季之外的又一个旺季市场。

综上所述，两次重要的推动达到了战略指导战术、战术支持战略的全面融合对接。使企业在高速发展的过程中，如同注入了两次核动力。尚扬为六个核桃量身制作的两重核动力，是构建养元六个核桃营销竞争战略的重要基因，目前，市场反馈出的惊人效果仅仅是开始，随着企业资源的继续整合优化，其后续威力不可估量，对于这一点，我深信不疑！

从2008年到2013年，养元携手尚扬一起走过了高速发展的关键5年，这本专刊是双方对五年合作的阶段性的总结与回顾。我除了对王超老师、范萍老师表示衷心感谢，更希望在未来的岁月我们共同进步。愿尚扬“文武双全，更上层楼”！

2013年7月26日 前言：

2009年，尚扬（中国）营销战略咨询公司与养元达成营销战略合作，此前，六个核桃销量3个亿。在导入尚扬为六个核桃制定的营销竞争战略后，2010年，六个核桃销量15个亿，2011年，销量近30个亿，2012年，销量已近60个亿。六个核桃连续4年销量翻番的增长态势，使之成为中国饮料史上，继红罐凉茶后的另一个蓝罐饮料的传奇。其远超植物蛋白饮料传统品牌露露和椰树的销量与发展速度，不仅改写了植物蛋白饮料的市场格局，形成了“南椰树，北露露，一统南北六个核桃”的新局面，更推动了植物蛋白饮料这一“老而小”的品类朝主流饮料品类发展，成为具有超百亿市场的大品类。

在快消行业新品存活率只有5%的中国市场，为什么养元六个核桃在“北有露露、南有椰树”的植物蛋白饮料市场的夹缝中，不仅活了下来，而且后来居上，成为了推动整个植物蛋白饮料市场发展的领军品牌？是什么令其保持着连续4年销量翻番的高速发展态势，打破植物蛋白饮料区域饮品的局限，在全国化进程中卖得这么好？作为深入六个核桃营销战略咨询服务及六个核桃长期的战略咨询顾问，尚扬将六个核桃的营销战略历程进行了梳理，首度解码六个核桃成功的关键所在，并就六个核桃的案例，提出营销竞争战略的阶段论、需求洞察论及卡位论等营销战略观点，以飨关注六个核桃案例的企业家及营销战略研究者。

尚扬希望六个核桃营销竞争战略案例，对中国发展中的中小企业来说，具有现实的标本意义对其如何度过生存期、如何建立及保持竞争优势有所启益。

尚扬（中国）营销战略咨询有限公司　董事长

第一部分　营销竞争战略的阶段论

一、蝉之歌

法国昆虫学家法布尔在对蝉的描述中写到： “四年黑暗中的苦工，一个月阳光下的享乐，这就是蝉的生活。 ” “掘土四年，现在才能够穿起漂亮的衣服，长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中。什么样的钹声能响亮到足以歌颂它那来之不易的刹那欢愉呢？”这里引用法布尔对蝉的一生的精彩描述，是因为商业社会中企业的发展规律，和自然界物种的生命规律一致，都必须经历从小到大、从弱到强、从生存到辉煌的过程。中国所有发展中的民营企业，都有着如蝉一般“在黑暗中掘土”到“长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中”的历程。不同在于，企业所处的竞争环境不同，企业家的格局及魄力各异，导致各企业“在黑暗中掘土”的时间或长于四年或短于四年，市场竞争的残酷，甚至使有些企业可能还看不到冲破黑暗的时刻。因此，关乎企业发展的营销竞争战略的阶段论具有深刻的现实意义。

二、企业营销竞争战略阶段论的定义

企业营销竞争战略的阶段论是指因循内外部环境及自身资源状况的不断变化，企业采取与环境和资源匹配的最佳战略及行动组合。一般来说，根据年度销售总量、利润额、市场份额及行业销量占比等指标进行阶段定位，企业的营销竞争战略可分为生存期战略、发展期战略、领先期战略。各阶段战略目标不一样，所采取的策略也应有所不同。尚扬认为，企业营销竞争的过程是“产品、价格、渠道、推广”的四轮驱动过程，营销竞争战略的制定是对四轮驱动的全局性及方向性考量，由此，企业营销竞争战略的阶段论涵盖了两个核心内容：一是营销竞争处于何种阶段由企业内外部环境和资源决定，二是整个过程充满着变化，并形成阶段间的相序性。因此，营销竞争战略阶段论的本质是企业在合适的时间做合适的事情，以保证四轮驱动的协调性。

企业营销竞争战略的阶段论其实是常识，但常识往往最容易被人忽视。人们看到的是蝉在阳光下歌唱，探究它为什么唱得这么大声响亮，却看不到蝉用了四年时间在黑暗中掘土才有今天的欢歌。今天，人们看到的是六个核桃销量年年迅猛地往上涨，对六个核桃成功的今天进行着种种解读，这固然是必要的。但尚扬认为，任何不站在企业发展史的角度，带着营销竞争阶段论的全局性思考去研究一个企业成功的营销战略轨迹，都将是片面的、局部的。如此得出来的结论容易以偏概全，一叶障目。

1.“怕上火”定位前的王老吉摸索阶段

最典型的例子是当初创造单罐销量奇迹的红罐凉茶王老吉被定位理论解读后，使人认为定位即战略的全部和唯一，王老吉的成功就是靠预防上火的定位。因此，误解为只要有了定位，企业的营销就不是问题了，就等着销量上涨了。毋庸置疑，定位是王老吉重要的营销战略组成，但绝非全部和唯一。如果没有从饮料经销商转为生产商的掌门人陈鸿道先生依靠冰红茶等多个产品对渠道网络的多年耕耘，没有温州餐饮三红消费氛围的推动等先决条件，单靠一个“怕上火”的宣导和传播，王老吉的定位是难以在短时间内快速建立并发挥作用的。也即是说，从1995年成立到2003年引入凉茶定位，这几年时间，加多宝企业的营销同样重要，同样值得研究，这段时间恰恰是一个民营企业重要的生存期，可以说，没有这9年加多宝的渠道资源积累、团队打造、饮料运营的经验积累，就不可能有后面定位的精准落地，因此，定位之前企业犹如在黑暗中掘地的阶段，其必要性和重要性不能被一个定位的光环所掩盖掉。

2.养元六个核桃的初创期

同样，养元六个核桃在2009年与尚扬进行战略合作前，也经历了从0到3个亿的企业生存期。2002年范召林总经理正式操盘养元市场营销，养元才真正开始饮料的系统化运营。用范召林总经理的话来说，此时的养元除了有个核桃乳的产品配方外，是个“无资金、无团队、无市场”的小微企业，几乎是一穷二白，2008年养元总销售额3个亿，度过企业艰难的生存期，养元用了7年时间。在这7年求生存的时间里，养元的营销策略可以概括为“跟名牌、多产品、建渠道”。养元六个核桃作为植物蛋白饮料，一开始就跟随着露露，借着露露在北方餐饮市场和礼品市场的风行，进入市场。六个核桃的苗条罐，包装的蓝色调以及同样的包装箱式样都体现了“跟”的策略。当时，一个有趣的现象是就餐时消费者要喝露露，服务员递上来六个核桃，顾客一看也是蓝色易拉罐的，再经服务员一介绍，就喝喝呗，一喝，口感还可以，顾客不再拒绝。当初，六个核桃就是通过这样的“跟”，缩短与潜在顾客的距离，在露露的市场夹缝中寻找机会。同时，养元除了核桃乳产品外，还有核桃八宝粥、核桃杏仁露、苹果醋等产品，形成多产品组合，降低了新生企业的运营风险。

三、任何营销理论工具都具有阶段性特征

尚扬认为，处于生存期的民营企业， “活下来”是第一目标，这一时期可看做是企业的草莽时代，以如何养活团队、养活渠道为第一要务。因此，在企业资源极度有限，产品非必需品的前提下，跟随市场热销产品进行多产品组合是生存期企业的合理化策略。其目的是实现快入市、快周转，让企业各个环节转动起来，养住团队和渠道。同时，从中发现可成为战略产品的黑马及市场机会。在7年的生存期，养元从0到3个亿，从资源到团队，企业有了一定抗风险能力，并在诸多产品中锁定市场表现最好、销量贡献最大的核桃乳为战略性产品，为进入快速发展期奠定了基础。同样，生存期的加多宝在绿茶、红茶、八宝粥和凉茶等众多产品中，将在温州餐饮市场表现最好的凉茶作为了战略性产品。

美国战略大师迈克尔波特认为战略蕴藏在战术中，由战术发展而来。 “至关重要的战略元素并非该公司的创立者们预先想好，而是在不断实践过程中摸索而来的”。（琼玛格丽塔《竞争战略论》）因此，在消费氛围、市场条件、企业资源能力等不具足的情况下，养元不可能一开始就将六个核桃设定为其战略产品，进行资源聚焦，开创出健脑的类功能饮料，加多宝也不可能一开始只售卖王老吉一种产品，通过定位将其作为战略产品。这些战略机会，都是在企业的实际运作中发现和发展而来的。波特战略源于战术的思想正是尚扬所倡导的营销战略阶段论的原点。

强调营销竞争战略的阶段论，在当下“定位”、“聚焦”等营销理论风行的情况下，是必要的。在尚扬的长期实践中，发现不少企业陷入了对定位及聚焦理论的盲从。认为企业有了定位，就可赢市场，而不去看自身是否到了定位的阶段，有无能力将定位进行传播及落地，或者死守聚焦理论，对聚焦理论进行狭隘理解，而放弃了做大市场、做强市场的机会。就六个核桃而言，在生存期所面临的新企业、新品牌、新产品、新团队、新渠道的“五新”情况下，“经常用脑，多喝六个核桃”的价值是无法建立起来的，此时，进行定位或者聚焦毫无意义。在企业极度缺少资源的前提下，首先，没有足够的传播费用进行价值传播，对潜在消费群进行宣导；其次，市场对全新产品、全新品牌的接受需要一个较长的时间，如果企业只聚焦卖一个核桃乳，短时间难以广泛动销，企业如何养团队和渠道？因此，生存期的企业战略重点在于解决如何尽快活下来的问题，这个阶段，“定位”、“聚焦”等并非首要问题。所以，尚扬非常尊重六个核桃的这段历史，正是养元这7年时间做到的3个亿，为六个核桃后来成功开创出健脑类功能饮料的大市场打下了良好的资源基础、团队基础及渠道基础。

尚扬认为，任何方法和理论都必须结合实际情况进行运用，否则就是一无用处的教条主义。营销竞争战略的阶段论即关注企业发展的充分条件和必要条件的完备性和相序性。对于定位和聚焦理论的运用，一定要因企业发展阶段、行业竞争态势、品类属性而定。定位不是万能药，更不是被自我吹嘘成的“人类第三次生产力革命”，在企业资源、渠道、体量等充分条件不具足的情况下，光有一个定位是释放不出能量的，同时，定位再好，不能产生作用，也解决不了企业的实际问题。同样，加多宝单品打天下的聚焦模式也不是所有企业、所有行业成功的唯一路径。企业切不可忽略自身阶段性的资源能力及行业竞争特性，将定位理论和聚焦理论进行机械化和简单化的理解及运用。

这里有几个案例值得警醒。

1.警惕定位空心化陷阱

一是定位空心化。波特认为，“一个独特的价值取向（即定位），如果没有有别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。”战略的精髓存在于落实战略的具体实践之中。定位是战略，但如果定位无法在企业的运营活动中落地，陷入空心化境地，定位就不能转化为有意义的战略。

某福建烘焙企业的品牌被定位为“派的专家”，此品牌在竞争中处于三线阵营，派的高端价值和专业价值已被好丽友占据，而其市场规模远不及达利，因此仅靠一个“专家”的概念性定位在竞争相对成熟、强势品牌林立的烘焙市场胜出，几无可能。原因在于，在价格、渠道、沟通、生产等实践中无法将“专家”的概念落地。因此，此定位看起来很美，却无法指导企业产生最佳实践，也驱动不了市场，成为企业的战略。从营销竞争战略的阶段看，该企业此时需要的不是“专家”定位，而是如何利用产品力和渠道，增大自身的销售规模，做大企业的体量。因此，不从营销竞争的阶段性进行战略设定，很容易产生这种定位无法落地及发挥作用的空心化现象。换句话说，如果将定位看作是企业发展的必要条件，只有当企业具备一定资源、渠道、团队、体量等充分条件时，推动企业发展的必要条件才会成立，并产生作用。

2.警惕聚焦的机械化理解及教条化运用

二是对聚焦的机械化理解及教条化运用。聚焦理论建立在心智认知的简单化特点及集中优势资源的基础上，尚扬认同其战略的指导意义。但在加多宝单罐产品卖全国的光环下，一些企业不看自身的营销阶段、行业竞争环境及品类特点，一味地追求聚焦，陷入了对聚焦的机械化理解和教条化运用。

某生产即食型金针菇食品的企业通过几年的市场运作，在东北地区取得了不错的业绩，年销量近3个亿，但面临东北地区遭遇了销售瓶颈，企业如何进一步发展的问题。此时，企业只有一种单一产品：袋装的香辣金针菇，主要在流通渠道进行售卖。这个阶段企业应该开发多口味的瓶装即食金针菇进入佐餐领域，在袋装品项上，增加流行的畅销口味，通过大单品加卫星产品的产品组合策略增加渠道盈利面，稳固渠道，开发市场，做大规模，并进一步夯实即食金针菇开创者的定位。但企业认为要像王老吉一样单罐打天下，聚焦在一个袋装香辣口味上。现在，该企业的营销问题依然没有解决，并且，据悉销量在不断下滑。

为什么该企业不能采用聚焦单一品项的战略呢？首先，这是由品类的本质特点决定的。金针菇本身没有味道，作为食材，可调和出各种味道来，成为休闲佐餐食品。而王老吉作为凉茶，其味道本身就由配方决定了。也即是说金针菇可以有很多味道，但凉茶就是凉茶自身的味道。同时，品类属性不一样，消费者的价值取向也不一样，一个是吃味道，一个是喝功能。大中国十里不同风，百里不同俗，各地各味，而功能指向是唯一的，这就是金针菇为什么不能聚焦单一口味的原因之一。当然，香辣味道作为广谱的大味道，可成为大单品。但只聚焦一味就违背了休闲佐餐食品的味道本质。

其次，自身发展阶段及行业特点决定该企业采用聚焦单一品项不妥。该企业是即食金针菇的开创者，3个亿的体量，算初步活了下来，在竞争对手还没跟上时，应通过产品组合快速实行市场圈地，做大规模。从行业特点看，休闲佐餐食品的消费频次远不及饮料及方便面，品类小，更应通过产品群求规模。同时，快消品中的低门槛行业以渠道力、终端掌控力为重要的竞争要素。该企业在休闲佐餐领域属后来者，渠道力、终端掌控力在竞争中是短板。拥有渠道、终端及品牌的有友等休闲食品企业很容易实现反超。在有友的散货区，已有了多种口味的小包装即食金针菇。在品牌、品质、味道、便利性方面，有足够的信任状驱动消费者进行终端购买选择。这对该企业来说，是非常危险的。对快消品而言，有了规模，才有品牌。该企业只有打破单一口味的聚焦，多品项组合挖渠建道，扩大消费者广度，快速做到一定规模，其即食金针菇开创者的定位及竞争优势才能真正建立。该企业罔顾行业本质及竞争的阶段性，依葫芦画瓢，盲目聚焦单一品项，不得不说，这是严重的教条主义。

另一盲目聚焦的案例是某奶茶企业。在其杯装奶茶风头正健，在建立持续性竞争优势的营销竞争发展阶段，应考虑推出瓶装PET奶茶，以弥补杯装奶茶的季节性限制，同时，在竞争对手开始推出袋装奶茶时，快速推出袋装奶茶进行狙击。但该企业机械理解聚焦，认为多品项发展，有翘翘板效应，对其杯装奶茶有负面影响。至今，该企业只有杯装奶茶一个包装形态，而其竞争对手靠袋装奶茶及杯装奶茶的组合抢夺了不少市场份额。同时，在瓶装奶茶日益风行的今天，该企业已失去了瓶装即饮奶茶的机会。

而杯装奶茶由于季节限制、饮用方式的限制、奶茶杯的不安全性等因素，已到了品类发展的天花板，销量已很难大幅增长。该企业作为工业化奶茶产品的开创者，其品牌有机会成为奶茶这一品类的代名词，而非杯装奶茶的代名词。在消费者看来，不管杯装、瓶装、袋装，都是奶茶，只是包装形态不一样，饮用方式、饮用场合不一样而已，产品并无质的差别，在消费者心智中硬要通过包材建立区隔，毫无意义，过度细分过度聚焦，反倒束缚企业失去了更大市场的战略机会。

四、阶段论是解读市场的必经之路

每个企业，其人、其时、其境、其势皆不一样，规律性及理论性的东西一定要结合自身的实际情况进行运用。特别在14亿人口的中国市场，经济发展、社会生态、商业业态比欧美、日韩等先进的商业社会复杂得多，来自国外的理论模式不一定完全适应中国的商业土壤和环境。比如欧美商业渠道以商超为主，批发流通夫妻小店几乎看不见。但在中国做快消品，流通是个重要的渠道形态。又如中国是典型的人情社会，走亲访友串门造就了庞大的礼品馈赠市场，中秋、春节等传统节日成为重要的销售节点，脑白金就此成功，而在欧美、日本等崇尚个体独立及私隐的国家，人情世故的社会生态相对简单，这种土壤决然产生不了“脑白金”、“金六福”。因此，正是渠道的丰富性、市场的多层性、消费的复杂性给中国中小企业带来了生存和发展的机会。如果对国外的营销理论不进行批判性运用，邯郸学步，在残酷的竞争中，机会将稍纵即逝。养元在营销竞争的存活阶段，以其竞争环境及资源状况，选择了“跟”、“混”（混合产品）的营销策略建渠道养团队，并从中发现战略机会，而非一开始就实行定位和聚焦。

尚扬提出营销竞争战略的阶段论，在生存期求存活，在发展期求做大，在领先期求保持，各阶段策略、路径依企业自身状况、行业竞争态势等内外因素而定。可能一开始先做加法后做减法，展开定位和聚焦，如养元、加多宝，也有可能一开始先减法后加法，如黄飞红香辣花生米，定位和聚焦单一产品及单一线上渠道，企业存活下来后，向线下多渠道拓展，产品由香辣花生米向多口味多形态的休闲花生食品延展。营销竞争战略的阶段论就是企业依循自身的资源能力及竞争环境，在合适的时间做合适的事，犹如中医的辩证思想，因人而异，一症一方，而非西医的标准化、通用化思想，所有的头痛脑热不分寒热症都用消炎药来解决。企业切忌为求快速发展，忽略常识，对理论及方法产生片面化及绝对化的误解。

第二部分 营销竞争战略的需求论

营销竞争战略的需求论有两个核心内容：一是需求，二是竞争。现代营销之父、美国营销大师科特勒将营销的基本概念定义为“营销是通过交换满足顾客需求的活动”。市场基于需求，需求是产生一切市场行为的基础，没有需求，就没有市场。现代营销学的奠基人之一西奥多莱维特所说“顾客需要的是孔，而不是钻头”，形象地表达了商品的本质：所有商品都是需求的物质化呈现。尚扬认为任何时代，企业研究营销、展开营销都离不开对消费需求的洞察。因此，科特勒的营销需求论是具有奠基石意义的经典营销理论，任何时代都不过时。

然而，在物质大发展、产品同质化、选择障碍化的今天，企业只单一考虑需求的满足，存在着巨大风险，需要导入竞争的思考模式，考虑企业产品所满足的需求是否已被别的品牌充分满足？如红烧牛肉面，无论在市场还是大众认知层面，康师傅已成为“就是这个味儿”的代表，吃正宗红烧牛肉面的需求已被康师傅充分满足，满足此需求的跟随者已经没有市场机会。因此，从竞争的角度，满足差异化需求，建立差异化的价值认知，是企业营销战略制定时要充分考虑的另一个关键要素。

在养元度过生存期，进入发展期的战略阶段，尚扬为其导入的基于需求洞察、建立差异化价值的竞争战略发挥了巨大作用，差异化的需求价值成为推动六个核桃在四年时间内销量连年稳步翻番的核心推动力。

其时，在养元多产品组成的3个多亿的销量中，核桃乳占了90%以上的份额，在冀、鲁、豫礼品馈赠市场有很好的增长趋势，企业的资源也向此产品倾斜。在企业发展的转折点上，核桃乳无疑可以成为肩负企业打造品牌的黑马。在此背景下，尚扬基于创建竞争优势的战略目标，从需求、竞争等方面展开了研究。

一、对需求的洞察

对潜在顾客消费核桃乳的需求洞察，设定的一个基础性研究命题是为什么要喝核桃乳？核桃乳可满足潜在顾客的何种需求？需求洞察需要从产品自身属性及潜在顾客的需求可能性两个维度进行研究。

1.从产品角度解读需求

从产品自身角度进行研究。六个核桃核桃乳是工业化的核桃深加工产品。核桃在中国南北地区都有种植。核桃果实作为一种坚果，被称为“营养之王”，其营养价值具有广泛的认知，享有“万岁子”、“益智果”、“长寿果”、“养生宝”的美称。其中，核桃所含脂肪的主要成分是亚油酸甘油酯，可减少肠道对胆固醇的吸收，此外，这些油脂还可供给大脑基质的需要。核桃中所含的微量元素锌和锰是脑垂体的重要成分，常吃核桃有益于脑的营养补充。因此，明代名医李时珍说核桃能“补肾通脑，有益智慧”。现代医学研究表明，核桃中的磷脂，对脑神经有良好的保健作用，每天早晚吃5～6枚核桃，能增强记忆力，补血养气。特别在中国“以形补形”的传统养生文化熏陶下，核桃健脑的特性更是被大江南北的人广泛接受，形成了高度的价值认知。

一直以来核桃作为食品，主要以休闲性的炒制带壳核桃为主要形态，其次有琥珀桃仁，由于需敲壳取仁的食用方式及价格偏高等因素限制，在休闲食品领域核桃制品的份额较小，属于有高价值、高认知的小众食品。

六个核桃率先通过工业化技术，生产出以核桃为原料的饮料，丰富了核桃深加工食品的形态。其独有的“5.3.28”工艺，最大化地保留了核桃的天然营养，而褪掉了核桃的天然涩味，使产品具有香、浓等大众喜爱的饮料口感及口味。因此，在食用的便利性、口感、口味及大众饮料价格带的合力下，加之核桃固有的价值推动，六个核桃作为饮料化的核桃深加工产品，更具有成为广谱性大众产品的潜质。方便摄取核桃营养、好喝、大众价格是六个核桃产品自身具有的价值属性。

2.解读潜在顾客的需求

另一个维度，即是潜在顾客的需求可能性研究。好喝、大众价格是饮料的共性，这也是潜在顾客对饮料的共性需求，不具备专属研究的意义。因此，对潜在顾客需求可能性的研究落在核桃营养的需求性上。

在核桃诸多的营养功能中，健脑益智是认知最为广谱的，但有高认知，不代表有大需求。如枇杷润肺有一定认知，但通常一个健康人对润肺的需求并不强烈，因此，枇杷润肺就属于有高认知但无大需求的情况。因此，某枇杷饮料要成为大品类，需要相对较长的时间来培育。

人是社会性物种，因此，对潜在顾客的需求分析，首先要从社会大环境的宏观层面进行研究，只有社会推动形成的需求，才具有强烈性、稳定性及广泛性。百年前的可口可乐，诞生的社会环境是19世纪晚期美国开启工业化的时代。其时，由于社会变革的步伐非常快，引发了很多新的疾病，患者大多出现神经质和严重的心理不健康。乔治比尔德在他1881年出版的《美国人的神经质及其原因与后果》一书中，将这个疾病命名为“神经衰弱”，而患神经衰弱的通常是受过良好教育并且有较高社会地位的精英人士。在比尔德看来，过度劳作、经济兴衰的压力、喜怒无常的情绪体验、情感的压抑以及太多的思想自由导致了人的神经高度紧张。正是在这样动荡、神经质的美国，最初打出“神经滋补品”概念的可口可乐诞生了。从神经滋补品到提神醒脑，可口可乐迎合了社会的需求，成为美国最热门的饮料。

信息时代，脑力竞争成为社会的显著标志。在中国，从婴幼儿开发智力的启蒙教育开始，到千军万马过独木桥的高考及各种职业技术考试，再到职场竞争，脑力劳动几乎贯穿人的一生。当今社会，人们普遍的观念是智慧代表竞争力，在这样的社会价值观下，蕴含着对启智益智产品的巨大需求，因而，开发脑力及智慧的价值诉求成为千亿婴幼儿奶粉市场的一大推力。而附着在核桃健脑价值上的六个核桃正吻合了人们对益智的普遍需求。正是这种社会化需求，一旦被发掘及强化，极易推动产品开发出一个稳定而持久的市场。上文提及的某枇杷饮料，利用了当今空气污染严重的社会因素，这是一个很好的发端及机会，但此问题尚未引发普遍的社会关注并形成广泛而持久的认知观念，因此，益肺广谱化需求的形成，仅靠企业一家之力，还“路漫漫其修远兮”，这也制约着枇杷饮料的市场发展，该企业想把枇杷汁饮料打造成大众日常快消饮料，需要精准战略，抓住社会公共事件的契机，并且需要时间“养”市场。

同时，人们对益智健脑的需求没有地域差异，没有性别之分，没有年龄限制，是一种广泛化的共性需求，具有成为大需求的可能。尚扬认为，市场体量由需求体量决定，需求越强烈，市场越易形成，需求越广谱，市场容量也将越大。

可以预判，基于大众对益智健脑鲜明、强烈、普遍的需求，以及大众对核桃健脑的普遍认知，六个核桃核桃乳有可能开创出一个健脑的类功能饮料大市场，以满足人们通过日常饮料进行健脑的需求。

本文为《销售与市场》管理版2013年9月特刊。

作者：

王超

尚扬（中国）营销战略咨询有限公司董事长

广州和于道企业管理咨询有限公司创始人

营销竞争战略专家

中国食品行业十大营销专家

养元六个核桃首席品牌战略顾问

中国食品行业顶级专家团成员

中山大学管理哲学博士研修班

湖北工业大学客座教授

逾20年营销、品牌创建、战略咨询工作经验。

对营销战略的顶层设计、制定具有竞争力的营销战略具有丰富的实战经验和成功案例。

范萍

尚扬（中国）营销战略咨询公司创始人　首席研究员

广州和于道企业管理咨询有限公司创始人

营销竞争战略专家

养元六个核桃品牌战略顾问

具有15年营销、品牌创建、实效传播工作经验。

篇8

为揭开東方盛的神秘面纱，让更多的经销商群体能得到東方盛的帮助而迅速成长，促进中国商贸流通行业与国际接轨的步伐，助推社会主义和谐社会的建设进程，国内某知名财经类报纸营销版块于2009年4月份对東方盛行销顾问机构首席顾问胡世明老师进行了独家专访，现将采访内容实录如下：

记者：胡老师您好，非常感谢您能在百忙之中接受我们的专访。我们知道東方盛公司在咨询界仍是一位“新人”，而且公司前期的主营业务也不完全是经销商咨询。那么我们想知道東方盛是从什么时候开始转型主攻经销商咨询的？

胡世明老师：谢谢大家对東方盛的关注。确实，東方盛公司创办于2008年，在咨询界可能是一个新公司，但我们的骨干合伙人团队都有多年的咨询培训和营销管理经历，所以从这个意义上来讲，東方盛的团队并不是一副新面孔，因为公司只是一个载体，咨询公司的核心竞争力是人而不是这个载体。

公司刚成立时，我们主要专注于快速消费品行业（严格意义上讲是酒水、饮料与休闲食品行业）的营销板块咨询，也为像蒙古王酒、大连冰峪食品、大连绿珠食品等企业提供了包括新品上市等方面的多项咨询服务。在服务这些企业而走访经销商客户的过程中，许多经销商的现状和求知欲深深的触动了我们。我和肖志营老师、任碧瑶老师、杨桦老师、杨啸老师几个人经过几次碰撞后，就提出将公司的主营业务转到经销商咨询这个方向上，后来这个提议也得到了张剑秋董事长和全体合伙人的支持，所以就确定了这个方向，确切的时间大概应该是去年的年底。

记者：从营销咨询过度到完全的经销商咨询，好像也有一定的行业跨度，你们是如何克服的呢？

胡世明老师：我能够理解你的质疑，确实经销商咨询并不是单纯的营销咨询，但这里边有两个问题你可能并不了解。首先，東方盛公司在起步阶段做营销咨询时，我们的服务内容并不仅仅局限在营销咨询这一板块，而是以营销为主的全案咨询（可能营销相对见长），因此我们的团队配备和专业储备比较完善，像赖小鸿老师就是国内能够叫得上号的企业并购专家和财务专家，所以业务的转型在人员搭配和专业素质上可以说是绰绰有余。其次，由于我们团队成员均有在企业多年的从基层到高层的营销管理工作经历，和经销商打交到应该是我们起家的老底，加上多年来我们在这一块一直有很深的积淀和总结，因此也可以说是多年的积累，我们的系列理论和工具对外公布后，我们只讲在这块有五年多的深入研究，其实是一个很保守的提法。实际又何其五年啊？因为在企业做管理时，你面对的直接客户就是经销商，不对他们的现状琢磨透，怎么去引导他们呢？呵呵，这也算是我本人在营销管理的打工生涯中业绩一直名列前茅的秘诀吧，今天应该是第一次向你公布了，哈哈…

记者：哦，问一句题外话，据我掌握的资料和相关媒体的纰漏，您团队中的肖志营老师好像和您以前的合作关系并不是现在这样的分工吧？

胡世明老师：你了解的还真够全面。应该说营销咨询界，肖志营老师是名副其实的前辈，他在这个行业比我入行要早，应该和现在业内的叶茂中等人是在同一个年代开始进入这个行当，大概是1996年前后吧。当时肖志营老师在广州经营着他的甲方乙方营销策划机构，1997年，他为宝洁公司策划洗发水下乡的Road Show活动，那时我在宝洁公司做西北某个地区的销售经理，我们是从那时候认识的。在2002年，我在北京汇源果汁集团做市场总监，曾邀请肖志营老师的团队为汇源集团提供品牌战略方面的咨询，那是我们的第一次合作，那时我们是平等的合作关系；后来在肖老师的力邀下，我曾于2005年前后加入到甲方乙方营销策划机构，开始了正式的合作，那时是他领导我，呵呵。

咨询这个行当做长了容易让人生厌。正像叶茂中所说，做完咨询回家后没事就数钱玩，可谓也是从一个侧面道出了这个行业的本质。咨询业回报高、但不是一般的累，我想这你也有所耳闻吧，像我现在每天凌晨12点前没有回过家，要在这个行业就得适应这种规律，没法！

肖志营老师从业近16年，到2008年，他讲实在是厌倦了这种生活，要论挣钱，钱可能下辈子也够用了，就决定“金盆洗手”不干了，于是将公司转交给合伙人打理，自己也乐得清闲。后来我去年准备和几个朋友成立自己的公司，其实是多次请肖志营老师出山帮忙，他才同意加盟的。但当初我们有约在先，他只管出一些高端的方案，但不参与管理，因此现在才倒了过来，我成了他的领导。

其实我们团队的近20名成员都是以我为圆心串起来的。我们的顾问师团队均是我在中国农业大学和武汉大学求学时的恩师，他们利用自己在学术方面的造诣和人脉为東方盛提供着源源不断的智力支持。我们的董事长张剑秋先生是我在汇源果汁期间的领导兼良友，他和我及另外几位同事都是東方盛的实际出资人，张总在北京还有另外的事业。東方盛的日常经营由我来全权负责，只遇重大决策或高端客户的高端需求（如找政府帮忙、企业并购、投融资等方面）时，才由他出面打理。其他团队成员也大多来自我在德隆国际、宝洁公司、北京汇源集团及宁夏红集团等的要好同事，当然也有像我们的系统架构总监欧国将老师是我大学本科时的校友。

记者：现在请胡老师再简单向我介绍一下你们在中国经销商发展领域的系列研究成果好吗？我也想多学习一些行业知识。

胡世明老师：好的。这些内容在我们公开发表的文章中及系列宣传资料中都有。我这里就简单的概括性的讲四点。首先是关于行业发展规律的认识问题。我们通过对200多家具有高度代表性的、分布在各个行业的经销商研究，得出了经销商成长的四大定理和32条基因。当然实际情况可能也并不止我们总结出的这些，但最起码我们的结论具有高度的概括性和很强的系统性与实操性，这四大定理就是上帝的第一次推动（解决第一桶金的问题）；企业家气质和超凡能力的延伸（解决成长欲望的问题）；企业核心能力的积累（解决做强的问题）；强有力的战略施展（解决做大的问题）。其次，是我们对影响经销商做强、做大的三个核心要素的研究，这就是战略选择、组织模式和组织技能。战略解决方向问题，模式解决途径问题，技能解决能力问题。再次，是我们对影响经销商经营模式升级的关键要素权变的研究，这个解决经销商在做强做大的过程中扬长避短、找到正确路径的问题。最后概括一下，是我们对经销商核心竞争力培育的研究，这是一个最关键、也最庞大、最系统、最复杂的问题，我就不展开讲了。但我们知道任何一个高速成长、昌盛不衰的企业都必然有它独具特色核心能力，没有核心能力的企业就像无根之木，注定不会久远。

记者：我们都知道，经销商这个群体普遍对知识的认知和尊重度较低，和生产型企业比起来付费能力也较差，这些因素可能也是导致多年来国内一直没有咨询公司愿意专攻这一块业务的主要原因，那您对这个问题是怎么认识的呢？

胡世明老师：看来你真是有备而来啊。事实也确实是这样，经销商群体由于受自身学识、从业经历、社交圈子等多方面的影响，普遍对智力服务的认知和尊重度不高，更有甚者，有部分经销商做到几千万的生意，就感觉自己都不怎么认识自己了，狂妄自大、目中无人等也是常事，有人打趣说，就像螃蟹过马路，连走路都想横着来！和这样的客户沟通不只是效率低，而且可能都得不到他们的尊重。同时，大部分经销商由于都有合作厂家的引导和帮助，近年来在思路及操作策略层面也前进了不少，这可能也会从无形之中滤掉一部分客户的需求。

但是，任何事情都是一分为二的。我们都应该看到，随着市场竞争的加剧，许多厂家都提出了渠道扁平的计划，同时各类终端渠道也由于更多终端厂家和产品的进入，进入门槛越来越高，这些因素都导致传统经销商的日子越来越难过。近几年，国内稍有眼光的商贸公司都在考虑着出路问题。至于那些稍有一点生意规模就骄傲自满、不思进取的经销商无疑也很多，但我可以毫不客气的讲，凡是这样的客户，不管他现在的生意规模有多大，未来不远的某一天都迟早是淘汰的对象，我这样讲不是耸人听闻，而是一个确确实实的事实。大概在2007年，在杭州召开的中国酒类流通协会年会上，在会长王新国的组织下，中国最大的近30名国内超一流经销商都参加了这次年会，这些经销商有“海烟”、“朝批”、“吉马”、“商源”、“华泽”、“京糖”、“百川”、“南浦”、“正源”、“亿星”、“德和”等企业，他们在那里开会可不是传统意义上的吃喝玩乐，而是共同在一起规划中国酒水流通行业的下一个十年。你知道“朝批”、“吉马”、“商源”、“华泽”这些企业都分别是什么样的规模吗？我只给你讲几个数据你应该就大概会有所了解了。“朝批”和“吉马”现在的年销售额已经超过了50亿，“商源”2009年度的目标是超50亿。而“华泽”更是“金六福”等近20个全国或地方性酒类品牌的母公司，无疑其前身也是经销商。包括其它像“亿星”、“百川”等企业的年度销售额也基本达到或接近了10亿元大关，而且每年都以很高的成长率在增长。我和这些企业的老板接触，他们却显得异常的谦逊和友善，没有一点高高在上的架子。

在我们的研究过程中，我们也涉及了欧美等发达国家市场的大量经销商案例，在那些发到国家，能够存活下来的经销商的素质都很高，而且发达国家和我们最大的一个区别是那里的经销商数量远没有我们现在这么多，当然这不单单是由于我们国家人口众多这一原因造成的，最主要的是市场选择的结果，优胜劣汰，资质不高的经销商都被淘汰了。你像宝洁公司在整个俄罗斯那么大的市场，只有四名一级经销商，而在我们国家却有几百名经销商，而宝洁在这两个国家的销售额却相差无几（所以宝洁这几年来一直在优化中国大陆的经销商）。

以上我讲了这么多，这些都能说明什么问题呢？很简单，这些都说明，商贸流通行业和其它行业一样，要想生存，就必然先做强、再做大！其实在任何一个同质化程度很高的行业，做大和整合都是必然的趋势，在任何行业都一样。最起码在近期，资本还鲜有进入商贸流通行业的现象，但未来这是一个必然的趋势。十几年前，很少有人会意识到像苏宁、国美这样的生意模式会有多么大的前景，但是现在你看，像贝恩资本成为国美的第二大股东，而其其它许多国外的投资机构都在跃跃欲试。

所以，我们可以毫不犹豫的得出这样的结论：在中国的商贸行业，未来的存活者必然是那些积极进取、虚心学习、具备狂热的气质、有强烈的市场权力欲望、且能够尊重规律、尊重知识、尊重人才的经销商。凡是那些小富即安、甚至自以为是、骄傲自满、不思进取的客户未来必然是被淘汰的对象，而且我讲的未来，不是很久以后的几十年和几百年，而是就在从现在算起的十年之内，商贸流通行业必然会发生剧烈的洗牌，所谓强者恒强、弱者愈弱，这里就不是一个简单的愈弱，而是会弱到在这个行业无法生存。当然，我们这里指得强并不一定就代表大，一些现在貌似很大的经销商其实反而非常弱，衡量一个企业强弱的标准主要应该看它是否具备核心竞争力，那些没有核心优势的企业，哪怕现在销售额已经不小，其实只是一个貌似强大的纸老虎，我们知道纸老虎都不能算作强大。你像我以前合作过的一个武汉的经销商，他是湖北某知名地产白酒核心产品在武汉市内的总经销，一年的销售额也达到了3亿元人民币的量，但这个经销商管理一片混乱，内部腐败成风，而几位老板（他们是股份制公司）却每个都洋洋自得，自负得不得了，像这样的经销商，最长五年之内必倒，我做出这样的结论，都不会有任何的悬念。

哈哈，不好意思，扯远了。不过回到你刚才的问题上，为经销商咨询可能会被很多咨询公司看做一种类似于“鸡肋”性质的业务，我们也充分认识到这一点的弊端。但我们之所以最后还确定专攻这一块业务，是因为我们也看到另外两方面的激励人心的因素。首先这一块有巨大的市场需求，只是如何去发掘的问题。就像我们以前听说的一个日本企业准备去非洲某孤岛去开发鞋子市场的故事。派去的两个销售人员都看到了当地的人都不穿鞋子的事实后，两个人得出了完全相反的不同结论，最后持积极态度的那位销售人员取得了巨大的成功。其次，以前虽曾有部分咨询公司试图进入经销商咨询的市场，但他们都没有对这个行业进行过真正的深入研究，没有对行业走向的最基本的把握，更没有一套成型的解决方案。自然不会产生什么实际性的效果，反而在经销商群体中砸了整个咨询界的牌子。其实我们上面也分析过，对于经销商咨询，管理的成分实际大于纯营销的成分，所以经销商是一个综合性很强的系统工程，尤其一些纯粹的营销类咨询公司进来后，自然会感到很吃力。

记者：看来你们选择做经销商咨询，更是有备而入，那么现在最后再请您对广大经销商朋友讲两句，您最想说的是什么？

胡世明老师：这次简单点，我最想说的还是如下的两句话：第一，中国的商贸流通行业整合是必然的趋势，对于经销商来说，唯一的出路是先做强，形成自己的核心能力和战略；再做大，跟上行业发展的潮流。第二，最终胜出的肯定是那些有了一定的基础，具备强烈的市场权力欲望、尊重规律、尊重知识的新型一带经销商！

记者：谢谢您，胡老师，很感谢您在百忙中接受我们的采访。衷心祝愿東方盛公司生意蒸蒸日上，也祝更多的经销商朋友能在東方盛公司的指导下更快的领悟行业本质，迅速做强、做大，也祝胡老师工作愉快，身体健康！