项目管理的理论知识范文
时间：2023-08-08 17:20:55
导语：如何才能写好一篇项目管理的理论知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：建设项目;知识管理;实施框架
0引言
自从1996年经济与合作发展组织(OECD)的报告《以知识为基础的经济》问世以来，在国内外引起了研究和讨论知识经济的热潮。知识经济作为一种新型的经济模式，将引发人类生活的重大变革。知识经济倡导知识创新，强调将知识转化为经济效益，同时知识经济也要求花费更少的自然资源和人力劳动而创造更多财富。总之，知识经济必然促进创新，创新必然会带来更多财富。随着科学技术的发展，人们面对的社会问题越来越复杂，面对这些复杂的问题，企业想要增强竞争力，必须整合自身的企业资源，以最快的速度做出反应，因此，越来越多的企业采用项目这种模式进行运作。人们逐渐认识到项目管理活动的重要性，所以社会生产活动逐步由以前的重复的活动形式逐步转化为项目管理的形式。重复的活动形式与项目管理形式有着显著的不同，项目管理的活动形式，具有明确的目标，项目开发过程具有过程性，组织项目具有协作性，不同的项目具有其独特性。项目开发是现代社会主要财富的生产手段，项目管理已成为现代社会发展的主要手段。建设项目的知识管理是一个系统工程，他将知识进行分类、共享、创新，将不同知识进行融合，并且在这个过程中人们也可以不断获取知识以及创造知识，从而实现知识的循环。对知识的管理和沉淀，逐步形成了企业的发展历程。不难看出，知识管理可以有效的提升企业的行为能力、生产效率以及竞争能力。
1知识管理的发展现状
知识管理和其他理论是一样的，他并不是一个新概念，事实上，人类在认识自然界的过程实际上就是一个知识发展的过程，知识管理在很多企业中早已经存在，只不过对于这个概念，人们的理解只是了解他，并没有提高到理论层面。从1991年至今，通过分析现有研究资料，可以看出国外关于知识管理的研究主要有三个发展阶段。1991年至1995年为第一阶段，关于知识管理的研究较少，知识管理处于早期发展阶段；1996年至1999年为第二阶段，相关研究快速增长，人们逐渐认识到知识管理的重要性；2000年以后为第三阶段，知识管理研究成了研究热点，研究越来越深入越来越细致，相关研究成果也是大幅增加却逐年递增。国内关于知识管理的研究也与国外有着类似的经历，根据中国知网的检索结果显示，1997年之前关于只是管理的文章数量在一千篇左右，1997年至2000年，相关研究数量得到增长，达到近3000篇左右，2000年以后，文章数量得到惊人的增长，已经达到上万篇，并且这个数量仍在增长。
2知识管理研究的东西方差异
关于知识管理的研究，东西方呈现出不同的差异。通常将之划分为东方观点和西方观点两类。东方观点侧重于隐性知识和知识的创造，西方观点重视显性知识和知识的传递。这主要是由东西方企业采用不同的分工习惯造成，东方企业中比较重视企业员工知识的全面性，各个员工技能具有很大的重叠性，西方企业较重视员工的专一性，强调员工对某一项技能的深度。东方理论的研究学者认为，创新需使人员信息冗余，多种学术背景或者技能背景的员工在一起，可促使知识的相互交叉，这种交叉可促使员工向其他领域触及，进而推动知识共享，加速创新。西方理论的学者则不考虑知识的交叉，侧重强调知识的集成。西方理论学者认为东方理论需要花费极大的成本，而效率较低。通常他们认为，一个人的认知能力有限，应该讲个人融入到一个集体中，从而更好的发挥作用。事实上，实现西方理论所说的，将个人集成到集体中，也并非容易的，也需要具备很多条件。比如如果某个集体中的个体知识交叉很少，则知识无法传递，又比如集体中个体知识重复率过高，则集成毫无意义。同时在研究集成过程中，如何调动每个人的能力也是至关重要的，尤其一些大型复杂项目更难操作，至于一般的情况下，采用企业的规定、规范以及例行程序则可实现。
3建设项目知识管理的实施方案
（1）面向对象的实施方案
面向对象的实施方案，是将员工的知识作为研究对象，分析所具备知识的组成和特点。通常情况下，又可将员工具备的知识分为三个等级，最底层的是本专业所最基本的知识，每个专业都有其特有的专业知识、规则；中间层为了解专业知识的推导过程，系统了解本专业理论知识；最上层为任务知识，可以根据不同的任务，灵活运用专业知识进行解决问题。知识的发挥与企业文化、个人价值观以及企业绩效考核方案等等有着密切的关系，所以如何改善知识环境、企业文化、个体价值以及管理措施等方法是促使各个层面来发挥作用的关键因素。以知识为中心的企业首先要认识到知识的重要性，结合企业自身情况制定合适的知识管理策略以及管理目标，然后要完善知识管理的基础设施，对现有的知识管理办法进行试验和评价，总结实施过程中的问题，积极调整，最后，对已形成成熟的知识管理策略进行积极推广最终形成知识管理的持续性发展。
（2）面向过程的实施方案
面向过程的实施方案是以项目的设计流程为依据，通过对项目要求进行分析，合理组织人员，将具备相应知识的人员安排到工作中去。面向过程的实施方案，是以项目的流程为依据，分析各个流程中需要的专业知识，进而将知识融入流程中。在这个过程中，知识管理是一个反复的过程，首先需要需要对知识进行分类和建模，然后对现有知识进行评估，寻求与目标之间的距离，制定相应的知识管理办法，只是管理办法目的是发挥知识的积极性，改善工作效率，最后用项目目标要求对知识管理策略进行评价。不同的企业、不同的项目以及主客观条件等等因素，会形成不同的知识管理方法。
4结语
建设项目的知识管理是一个系统工程，他将知识进行分类、共享、创新，将不同知识进行融合，并且在这个过程中人们也可以不断获取知识以及创造知识，从而实现知识的循环。对知识的管理和沉淀，逐步形成了企业的发展历程。知识管理可以有效的提升企业的行为能力、生产效率以及竞争能力。建设项目知识管理分为面向对象和面向过程的实施方案，不管哪一种方案，其核心是强调创新。
作者:王洁 单位:陕西能源职业技术学院
参考文献:
[1]王彦忠.项目环境下的知识管理[J].经济论坛，2005,5.
篇2
（一）以顾客为中心
企业的生存依赖于顾客，因此企业应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
（二）领导作用
领导者建立企业相互统一的方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现企业生产目标的活动。
（三）全员参与
各级人员都是企业的根本，只有全员的充分参与才能使他们的才干为企业带来更多的利益。
（四）过程方法
将所有相关的资源和活动都作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。
（五）系统管理
针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高企业生产的有效性和效率。
（六）持续改进
改进不是一劳永逸的事，他需要根据市场的发展变化而改进，它是一个永恒性的话题。
（七）以事实为决策依据
有效的决策是要求实事求是的，必须建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。
（八）互利的供方关系
企业和原材料供应方之间保持互利关系，可增进两个企业创造价值的能力。
二、产品的设计
对精益生产思想的理解就在于对“精益”两字理解，精就是少而精；益就是有益有效，具有经济性。以较少的投入——较少的人力，较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时拉近与用户的关系，提供他们确实要的东西，就是精益生产的核心思想。太多的事实表明：许多存在质量隐患的产品，往往在他的设计中就存在有一定的缺陷，可见，质量可以说是设计出来的，要想提高产品质量，就应该从设计这个产品生产的源头入手。在设计过程解决产品的质量问题可以达到事半功倍的效果，越是在产品生命周期的前端采取措施，对产品质量提高的效果就越明显，产品出现质量问题的风险也就越小。产品前期的设计要把握“适时、适量、适物”三个的精益设计原则。
三、工艺的设计
在设计生产线的工艺路线时，从保证产品技术要求和质量出发，选择一条最适用的工艺路线。结合每道工序中的具体作业内容和操作规程，按照工艺内容和操作规程的安排，确定总体工艺路线。设备位置随之完全确定，一些与设备有关的作业内容也随之固定下来，同时与这些作业内容前后相关的作业内容就基本确定了下来。具体的工艺作业内容要在不违背总体工艺路线的情况下，按照工序作业时间均等的原则对不同工序作业内容进行局部有限的变动。
四、生产加工
生产加工是把原材料变成产品的过程，也是产品生产中最容易发生生产质量问题的过程。要想保证产品的质量，现场品控的方法尤为重要。
（一）要把好原料关
总所周知，原材料的好坏对产品的质量起着决定性的作用，企业对原材料的采购不但要从价的方面考虑，更要从质的方面考虑。在降低成本的同时，还要保证质量的提升。对进厂原材料要在经过检验后，再发放使用。从根本上避免因原材料问题引发的质量问题。
（二）坚持“三个不”的原则
“三个不”原则是企业对待劣质产品的基本原则，也是保证产品质量无劣品的基础。“三个不”就是“不制造劣质产品、不接受劣质产品、不流出劣质产品”。具体来说就是：
1、不制造劣质产品
这是“三个不”原则中最主要的，也是每个员工必须保证的，只有做到不制造劣质产品，才能从根本上解除接受劣质产品和流出劣质产品，没有了制造，接受和流出就无从谈起。
2、不接受劣质产品
后工序员工，在加工开始前，必须对产品的质量进行检验，如果发现问题，要立刻停止加工，并通知前道工序员工停止加工，追查原因，采取对策。
3、不流出劣质产品
当员工在加工产品的过程中发现产品出现质量问题，必须马上停止加工，并将劣质产品截下，在本工序内完成处置，防止再次发生类似问题。
（三）生产加工中的品控方法
1、展示劣质产品，深抓劣品成因
这其实是要求人们从思想上进行转变，任何劣质产品的产生，都有其内在的原因，要想达到零劣品的目的，我们就必须了解劣品产生的所有内在原因。在产品的生产加工中，劣品的出现还无法做到真正的“零”。因此，每一次劣质产品的产生都是一次机会，不能简单的返工或是报废，要将劣质产品集中展示出来，我们要学会从劣质产品的本身以及它产生的过程中发现问题，分析原因，直到明白每一个劣质产品产生的原因和针对其原因应采取的对策为止，防止类似的问题再次发生。同时，将劣质产品展示出来，对所有员工进行劣质产品产生原因的培训，可以激励所有的员工，并且增强所有员工对劣质产品的识别能了，这样可以大大降低生产一线劣质产品的产生率。
2、发现异常状况，及时停机检查
在工厂的生产加工中，任何原因造成的停机都会成为全员的焦点，停机对于生产来说是相当严重的处置方式，但是却也是相当有效的处置方式，它可以调动现场所有人加入问题的处理中，快速队原因制定出相应的防止再发生对策。这其中因为劣质产品造成的停机是首要的，只有实现停机才能保证生产现场不放过一个劣质品。
3、操作者自检，及时发现劣品
劣质产品零出现必须要靠实际操作者来实现，操作者的自检是实现劣质产品零出现的重要方法，它要求操作者把下道工序当做是自己的客户来看待，保证向下道工序输送的产品无劣品。传统质量检验模式中，将检验活动作为一个独立的岗位，这是一个没有任何附加价值的，但是如果将产品的全数检查作为一道工序来看，他却是保证产品合格的重要组成部分。因此作为工序控制的重要组成部分必须要求操作者实施全数检查。这也就规定了检验工的职责不再仅仅是将劣质产品检出，而是在发现问题的同时，必须提出解决问题的方法，降低劣质产品的出产率。操作者在实际的生产加工中，发现自己的产品出现问题，必须立刻停止加工，呼叫检验人员处理，不能让劣质产品流向下个流程。条件允许的企业还可以喜爱设备上安装自动检查装置，代替操作者完成对产品的全数检查。
4、使用放错装置，杜绝人为错误
在生产加工的过程中，操作者会受到各种各样客观因素的影响，导致劣质产品的产生，这些错误往往又是无法避免的。人受外界影响是很容易的，但是机械收外界影响却小得多，大多时候甚至是可以避免的。这就使得放错装置在生产中得到了广泛的使用。比如：①操作出现忘记或失误时，工件无法放入夹具内、机器不能启动；②加工出现错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；③加工过程失误时或者定位不准确时，警报装置鸣叫，设备会停止；④即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配。
篇3
论文关键词：项目管理；岗位Agent；SOM；协作模式；知识发现
0引言
项目管理的可持续发展依赖于管理知识(包括经验和技术等等一切有价值的信息)的采集、积累、发现与传递。岗位是项目管理中的核心要素。由于岗位是人员与任务连接的桥梁，因此岗位管理是项目管理的重心，岗位知识是项目管理知识的核心内容。岗位知识来自两个方面：一是既往的经验知识，即成熟知识，是用以指导岗位工作的知识。随着项目管理学科体系及实践管理体系的完善与发展，这部分知识将主要来自统一规范的知识库。二是实践知识，是在具体岗位操作过程中动态采集的知识。这两个方面的知识对岗位而言可以理解为从上到下的和从下到上的知识。其中从下到上的知识是项目管理的知识来源，是项目管理发展的基础。如何有效地采集实践知识，并有利于知识的有效存贮、积累、挖掘和再利用，是项目管理研究的重要内容。
1岗位Agent
Agent是具有目标、知识和能力的独立实体。岗位Agent是实现岗位功能的Agent，它将岗位功能分解，并通过一个个Agent去实现。在本文中，一个Agent实现一项功能，岗位功能通过多Agent系统完成。这是从管理角度和项目实现计算机系统管理的需要出发考虑的。具有特定功能的Agent一部有着不同的结构．以实现不同的功能目标。随着项目管理的深入和要求的提高，Agent的设计会越来越复杂。但对具体的目标而言，复杂性不会太高。
1．1利用岗位Agent实现知识的智能采集
智能采集的意义是指对知识的自动感应接收、自动存贮记忆、自动反馈分发。实现知识智能采集的岗位Agent，须是一个具备相应内部结构和工作机制的装置，这个装置可以是虚拟的，也可以固化为实体。从发展的眼光来看，这个装置以虚拟为佳，即以软件包或者子程序模块的形式存在。这样，随着管理需要的延伸，软件升级更新更为低廉迅捷，也更容易适应动态需求的变化。另外，虚拟岗位Agent的内部设计可以无限制地深入和细化，实际上其内部是一组有机结合的子程序集，内部功能可以无限发展．与外界的联系通过程序链接实现．使岗位Agent智能化程度不断提高，并且这种智能性的增加必然具有自组织性。具体的岗位Agent一部结构如图1所示。
1．2多Agent系统的构成
处理任何一项任务与岗位之间的协作，都需要调用多个Agent来完成。多Agent系统内部各个Agent之间以某种特定的关系联接存在，主要有并列、排序、组合、嵌套、随机等关系。具体来说，并列是指各个Agent之间没有先后次序，其中一个被调用，就意味着其它的也将被调用，但任何一个Agent都没有优先权：排序是指各Agent的调用具有一定的先后顺序，其中一个被调用就意味着下一个被调用的Agent经确定；组合是指各Agent间的关系不是单一的，可能是并列的，也可能是排序的，还可能是其它关系：嵌套则是指各Agent之间是包含与被包含的关系。虽然在设计上一个Agent实现一项功能，但是功能的划分是变动的，而且若干个Agent在一起又可能实现某一项功能，在这种情况下．各Agent形成一个“大”Agent，它们之间的关系就是嵌套：随机是指各Agent之间没有必然的逻辑联系，是岗位在具体实践过程中可能调用的Agent群体。对于一个大型项目而言．在由整个项目的Agent群体构成的多Agent系统内部，各Agent的关系必然是随机的，不能保证哪个Agent一定被调用，以什么关系被调用。
2基于自组织神经网络的项目管理协作模式
2．1自组织神经网络
自组织特征映射网络(SOM)是由芬兰赫尔辛基大学神经网络专家Kohonen教授于1981年提出的，这种网络模拟大脑神经系统自组织特征映射的功能．采用竞争学习规则，在学习中无监督地进行自组织学习。它的主要特点和优点是：能将任意输入模式在输出层映射成一维或者二维离散图形，并保持拓扑结构不变；在竞争层中将分类结果表示出来；经过反复学习，连接权矢量空间分布能反映输人模式的统计特征。上述特点是以自组织神经网络为基础和依托建立项目管理协作模式的必要条件。
2．2基于组织神经网络的项目管理协作模式
协作通常表现为人与人之间的协作、行为与行为之间的协作，事实上可以统一地视为岗位之间的协作。岗位是人员与任务之间的桥梁，行为是人员与岗位结合后为完成岗位任务而作出的反应和举动。以岗位为核心的协作模式将更有利于项目的全面深入管理，也更易于实现项目过程管理的系统化、软件化。岗位协作模式涉及到3个方面的问题：一项任务的完成由什么岗位参与、岗位的参与程度、岗位之间的协作关系。基于自组织特征映射神经网络的协作模式研究必须综合反映上述3个方面的问题，其具体的实现方式关键在于：一是设立岗位Agent作为SOM网络的输入层；二是将岗位作为输出层和竞争层；三是输入输出层之间的连接权值反映岗位Agent对相应岗位而言的重要性程度。如图2所示
其中，W表示输入层岗位Agent~输出层岗位之间的连接权值.
结合管理实践的需要，建立项目管理协作模式的自组织网络工作步骤与学习规则如下：
(1)确定输出层岗位数量m和输入层岗位Agent数量n。针对一项任务的协作，首先是进行任务的分解，这里分解是指将任务划分为以岗位为承载体的单元，一项任务的完成是一系列岗位之间的协作。对任务的分析可以确定完成任务所需要的岗位数量，这就是输出层岗位的数量m：对任意一个岗位i(i=1，2，K，m)进行功能划分，设计相应的岗位Agent。设计的目的是使Agent．有智能采集、处理、反馈或者输出相关信息的能力。这样，完成一项任务所需要的岗位功能全部分解完毕，并且岗位Agent的数量就是输入层神经元的数量。输入输出层神经元数量的确定，事实上是项目管理过程中日常必需的计划管理工作。是任务分配、落实、实施与完成的前提。
特别地，岗位Agent作为自组织神经网络(SOM)的输入层神经元，可以使整个SOM完全智能地进入项目管理系统，也使SOM智能地从项目管理系统中采集信息，并自动输入到S0M中。这可以保证SOM的知识发现与项目进程同步，并伴随项目的进展而不断获得知识更新。知识发现模型与项目进程同步的重要价值还在于．项目的一次性导致项目既无完全的先验信息指导．项目过程的失误也无从弥补。因此，与项目同步发现的知识可以有效而及时地指导项目的进行，保证项目获得最充分及时的引导。
(2)初始化连接权值W。W的赋值考虑的是被岗位调用的岗位Agent对于岗位的重要程度，K，m)的赋值区间是[0，1]，重要性越强赋值越大。(3)自组织神经网络的学习模式以二进制规则提供给网络的输入层，即当岗位Agent被调用时．输入神经元赋值为1，否则为0。(，p，，PK)代表一个学习模式，任意一个岗位的一次活动构成一个学习模式。网络学习模式的数量口理论上应当等于在任务履行期间所有参与任务完成的岗位上所发生的所有活动的数量之和Q。活动的划分越细，Q值越大；g值越接近Q值，则网络反映的协作关系越为精细，越接近和反映实际协作情况。在实际学习训练中。q值根据研究的精度确定。
对输入学习模式进行归一化处理：
(7)将另一学习模式输入网络，直到q个学习模式全部完成学习.
(8)更新学习速率n(t)及竞争邻域(￡)。
n(0)为初1f}学习速率，(0)为初始竞争邻域，式中Ⅳ是取整符号，为学习次数，为总的学习次数。 (9)令t=t+l，返回步骤3，直到t=T。
训练结果是指：最终获胜的输出层神经元是协作关系中居于核心地位的岗位，它反映的是所有参与协作任务的岗位在任务进行时间段内(也是网络学习模式采集时间段内)的相对综合地位与作用。不同考察时问段内的核心岗位般是不同的，而且事实上所有岗位在任务进行过程中在协作关系上的地位与作用都在不断地发生变化。这与实际情况相符合。如果学习模式的采集是按照任务进行的时间顺序安排的．则网络的学习训练过程就反映了这一变化过程，每个岗位在任务进行过程中的位置都在不断发生变化，最后获胜的神经元(也就是核心岗位)是一个综合判断结果。自组织神经网络训练的结果可以明确地反映各岗位间的协作序列，在以获胜神经元为中心的竞争邻域内，随着网络学习过程的深入．岗位在任务进行过程中的地位和作用不断发生变化，岗位的综合作用逐渐表现出层次序列，距离获胜神经元越近的神经元所代表的岗位，在整个任务中的作用越重要。处于同一个竞争邻域内的岗位，其重要性程度相近，属于同一协作序列。网络训练结束后的结果反映的是岗位在整个训练过程中的综合重要性程度。
3基于自组织神经网络(SOM)项目管理协作模式的应用
3．1项目管理环境分析
项目管理系统是S0M的支持系统和工作环境。一方面．项目以及项目管理系统的特点决定着建立在其上的知识发现模型的特点；另一方面，建立合理有效的知识发现模型又制约着项目以及项目管理系统的运行方式。其中有两个关键点：一是及时性项目信息需要及时采集，知识发现需要及时完成：二是完整性。项目信息采集要能够全面动态地反映项目的实际存在状况，知识发现所需要的项目信息能够全面立体地进入知识发现模型。前者离不开Agent的辅助作用．后者主要依赖以岗位为核心的项目管理系统。综合地说，岗位Agent在项目管理系统中的作用是非常巨大的。特别是在基于SOM的项目管理协作模式中，岗位Agent是SOM知识发现模型与项目管理系统连接的接口：岗位Agent既是SOM的输入层神经元．又是项目管理系统的运行单元(见图3)
(1)项目要能够被项目管理系统完整刻画．这是建立知识发现模型的基础。项目是复杂的，应该真实全面地刻画项目；项目是动态的，应该跟踪刻面项目的变化：选择岗位去刻画整个项目经历了一个比较复杂的选择过程．简单地说，主要应考虑人员的流动性、任务的可变性等等凶素。
只有岗位对于具体的项目是固定的．而且岗位是人员与任务之间连接的桥梁．才可以将项目按照岗位进行分解，将岗位固定下来，并保持到项目的终结，以完整反映项目的体系结构和发展变化。同时，按照分解任务的需要可以随时调整岗位组合．而不会影响已经完成的以岗位概念来刻画的项目的结构和内容。此外，刻画项目的岗位要成为项目管理系统的有效控制环节：在项目管理运行系统中必须是整个动态系统信息流的统一入口和出口，这样才能保证项目管理系统获得统一、全面、动态的信息，项目运行系统才能将项目管理系统发出的信息传递到合适的运行位置而没有遗漏；必须保证项目管理系统内部各管理子系统的正常协调运行，即岗位还必须是管理子系统管理流程的有机组成部分。
(2)项目信息要及时进入项目管理系统和知识发现模型。实现的办法就是利用岗位Agent，将岗位功能分解，由Agent分别实现。由~Agent本身固有的智能性和灵活性，可以使项目的岗位管理更加机动．进而使整个项目的管理有更大的智能化发展空间。比如，岗位Agent~以使原来的工序优化走向功能优化．提高整个项目管理系统的优化程度，对提高项目管理效率意义重大。最后，知识发现所需要的信息要能够全面、立体、动态地进入并且存储于模型SOM中，这一点是通过神经网络本身的大规模并行存储与处理功能实现的，神经网络也是一种合适的非线性的存储器。总之，以岗位为核心的项目管理系统是SOM模型有效工作的项目管理环境，否则知识发现从信息来源到知识的再利用上都得不到渠道上的保证。这是最根本的也是最基础的信息源管理.
3.2应用实例分析
只有在项目进行过程中，才能真实发现项目的管理协作模式。项目的管理协作行为表现为某一时刻岗位间的协作关系，但是发现协作关系必须研究一定时间段内的协作行为。假定项目的生命周期为T，t是项目生命周期内的任意时刻，在[0，t]区间内，当t取不同的值时。所发现的项目协作关系是不同的。这一点非常容易理解，即在项目的不同阶段，项目协作关系是不同的，协作关系本身是随着项目的进行而发展变化的，在某一个时间段内居于中心位置的岗位可能在另一个时间段内被闲置起来。一定时间段内的项目协作关系是对此时间段内综合情况的反映。这从一个侧面说明．研究项目管理协作模式要考虑时问样本空间，发现协作模式这一知识应当是动态的，有关项目信息的采集必须及时，否则知识发现可能与项目本身脱离。也就谈不上利用所发现的知识对该项目及时进行引导与指导了。
现假定某项目在进行到一定阶段时内部岗位数设置为9个。也即SOM网络的特征映射网络层内神经元的个数为9。为原始真实地反映项目管理的协作模式，岗位设置的规则是：只增不减，即需要设立的岗位增加，一旦岗位不需要则保留岗位位置，只不过该岗位不再被调用。换言之．岗位与岗位Agent之间联接的权值为0。为简便起见，设计输入层神经元数目为2，即参与协作的相关岗位的职能统一划分为两个岗位Agent承担，这两个岗位Agent可以是单一的Agent，也可以是Agent包(或者说是Agent群，即由多个Agent组成的复合Agent)。将发现项目管理协作模式的考察时间段划分为n个区间，每个区间内采集一次样本数据．则相应地SOM网络有n个输入模式，输入模式中每个输入神经元的取值范围可以为{0，1}，也可以是[0，1]中的给定值。网络权值和输入模式均采用随机赋值，而且不考虑映射层中神经元之间的相互影响。应用MATLAB6．5中的神经网络工具箱，可以便捷地显示出网络自组织学习与映射分类的过程和结果。
按照图4所示的结构训练网络．假定网络训练步长为1000，当输入模式为(0，1)时，岗位1胜出；当输入模式为(1，1)时，岗位7胜出，当输入模式为(1，0)时，岗位2胜出胜出的岗位就是项目管理协作模式中的核心岗位。事实上．当岗位功能被细致地分割并且由岗位Agent承担时，SOM中输入层神经元的数量将是巨大的，输入模式及网络权值将能够充分发现项目管理的协作模式，即准确定位核心(或者核心层)岗位、各岗位之间的亲疏关系、岗位在协作模式中的参与程度等。综合考虑特定时间段内的输入模式．则可以找到在该时问段内的综合项目管理协作模式。
篇4
关键词:房地产 项目管理 成本控制
随着社会的不断发展，房地产已成为我国重要的经济支柱，有关房地产项目管理，应从房地产项目开始阶段直到项目竣工，通过科学合理的策划与控制，促使项目达成投资目标，并按照进度目标、质量目标等顺利进行。房地产项目管理中的核心内容就是加强项目的目标管理，而在项目管理的不同阶段，目标也会有所不同，但是成本控制应贯穿于整个项目管理过程中，以确保房地产项目的顺利完成。本文将对当前我国房地产项目管理中成本控制存在的问题、降低成本控制的有效手段等问题进行分析与阐述，以提高房地产企业的成本控制意识，实现利益最大化。
一、 房地产项目管理中成本控制现状
(一)忽略项目设计阶段的成本控制
投资决策是房地产项目的成本基础，虽然有关决策费用在总体成本中所占份额少之又少，但是对项目的整体成本影响高达90%以上。因此，在项目决策阶段就投入合理的成本选择，对经济的优化配置而言是最重要、最直接的手段。实际上，房地产项目的设计阶段就是对工程成本的控制源头，当确定投资计划后，就进入设计阶段，这是技术与经济合理结合的过程。但是我国大多设计单位中队工程项目的技术及经济分析不深入，在设计中出现“重技术、轻经济”的问题，设计人员也过于关注设计工程的质量问题，对成本问题没有直接责任，造成从项目设计阶段，就埋下了高成本隐患。
(二)缺乏系统的成本控制管理
在当前房地产项目管理过程中，很多企业为了降低成本，将工程肢解，分包给不同的承包人。因此在项目开发建设与施工的后期，分包工程施工单位和工程总承包单位在有关配合及施工质量、成品保护等问题上产生越来越多的矛盾，这也为房地产项目管理带来难题。由于在一个房地产项目中，涉及到的交叉作业多、参建单位多，各单位的进场与退场时间不同，公司既要与土木建筑企业、安装施工企业等签订施工合同，一些专业工程及配套工程的施工单位也与承包商签订了施工合同。由于成本管理不完善，签订的施工合同也不严密，施工单位出于自身利益的考虑，缺乏成本意识与合作意识，造成拖延工期及管理混乱局面，成本控制无从开展。
(三)成本控制管理的手段落后
当前在房地产项目管理中，有关成本预算工作的专业性落后，一些企业无法达到通行的国际标准，没有在招投标阶段就事先完成项目的成本预算工作。有些房地产项目时在投标阶段才预算成本价格，由于受到时间与技术的限制，目标成本不能直接落实到企业的各个部门、各个项目以及工程实施的各个环节中。在实际工作中，房地产项目的施工方应及时将已完成项目的实际成本与预算成本进行对比，分析出现成本偏差的原因，并及时采取纠正措施。
二、 降低房地产项目管理中成本的有效策略
(一)全面提高成本管理意识
成本管理是一个全员参与的全过程管理，若想提高房地产项目管理中的的成本控制手段，必须先树立全员参与、全面控制的意识，这种全员控制模式并不是某个人或者某个部门的责任，而是房地产项目中涉及到的各单位、各部门以及个人的全体责任，这才是全员控制的根本。全面控制并不单纯是指成本的管理与控制，更包含了项目管理的各方面都围绕成本管理来开展工作。全过程控制是贯穿于整个项目周期中，从投标开始直到中标后的具体施工及竣工，都需要加强成本控制的意识。
(二)加强设计方案的优化
房地产项目设计的质量与水平，对控制成本具有决定性作用，因此在项目设计阶段，就应加强成本意识。选择竞选方案或者工程设计招标的形式来获得合理设计方案并选择优秀的工程设计单位，通过先进技术的应用，合理降低工程成本，保证投资回报效益。对于房地产项目的设计，应采取多种方案对比的方式，从中选择既能满足项目需要，又利于工程造价经济化的方案，这也对后期的施工、投入使用成本等起到基础性作用。如目前我国一些房地产的项目方案中，由于过于追求视觉效果，设计出异性建筑，这些建筑由于轮廓复杂，对结构安全产生较大影响，且无形中增加了建筑外表的面积，不利于工程结构成本的控制。通过对设计方案的多次比选与论证，在满足房地产项目的结构功能、抗震要求、节能技术等基础上，还应对建筑的结构体系、合理布局、材料选择等有所重视，这些都与成本控制有密不可分的关系。
(三)建立健全成本控制机构管理
若想提高房地产项目的成本管理，首先需明确“由谁管理”、“如何管理”的问题。项目目标的责任成本管理是否落实到位，能否切实执行，关键在于控制组织是否完善。为了加强成本管理，各企业应成立成本管理领导小组，包括设计管理、施工管理、工程技术、财会、人力资源及经营等各个部门的领导和成员，主要负责项目部的成本指导、管理及考核，项目部也要成立相关的目标成本控制管理小组，负责项目部的各项责任成本的实施、核算、管理及考核。各专业部门之间，应注重加强横向的联系与配合，充分发挥各部门的职能作用，确保各项工作有法可依、有章可循，自觉从自身加强项目成本的管理工作。
另外，各部门要加强自身的责任，全体参与管理。项目经理作为房地产项目成本管理的第一施工负责人，应担任全面组织机构管理的工作，对项目的盈亏状况及时掌握并加以分析，并积极采取有效措施进行优化；工程技术部作为整个工程项目的技术控制与工程进度的负责部门，应确保质量，既要保证工期的顺利完成，又要加强降低成本；经营部主要管理合同的实施状况，主要负责对工程进度款的申报及催款工作，并对施工赔偿问题进行处理；财务部对工程项目的各项财务工作负责，及时分析财务状况并分析收支，保证资金的合理调度，确保工程的全面顺利开展。
(四)以技术创新降低成本
技术手段是实现房地产项目投资的必然保障。根据大量施工经验表明，在工程施工过程中，材料费所占比例居高，而直接费用对间接费用的高低产生重大影响。随着当前科技水平的不断进步，房地产项目在施工过程中，也应注重主体施工技术的提高，并加大对新技术、新材料、新工艺、新方法的采纳，利用技术成果的进步来有效缩短工期并节约成本。
由上可见，房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务，有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本管理手段的加强，能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国房地产项目管理中的成本意识不强、控制手段落后，仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制，才能促进房地产企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
[1]陈俊峰.我国房地产项目管理中存在的问题及对策分析[J].管理观察.2010（15）
[2]吴秋生.房地产项目管理若干问题的探讨[J].华南理工大学：建筑与土木工程.2006
[3]董小正.房地产项目管理价值链策略研究[J].对外经济贸易大学：高级管理人员工商管理.2007
[4]陈永川.论成本预算在房地产项目管理中的运用[J].金山.2010（4）
[5]陈焕武，刘伟.价值工程在房地产项目管理中的应用[J].技术经济与管理研究.2006（30）
[6]张小君，陈小庆.试析房地产项目管理的优化[J].科技资讯.2008（27）
篇5
关键词：公路工程 施工质量 管理模式
在公路工程建设中，施工质量是项目管理水平的综合反映，也是施工企业整体素质的重要标志，更是企业赖以生存的产品。近年来，随着市场竞争的日趋激烈，对公路工程质量的要求也越来越严格。企业只有严把质量关，铸造优质工程，才能在激烈的行业竞争中屹立不倒。
1、建立健全的质量管理体系，落实质量管理责任
当施工企业中标之后，应该进行分级管理，坚持层层负责的原则，加强公路工程的施工质量管理工作。建立起健全的项目经理部、专业施工管理组织及施工操作管理的三级管理体系。将项目经理作为工程质量管理的第一责任人，质量具体工作应该由质检负责人进行管理，并组建质量自检组、工地试验室、资料室，各部门明确分工，相互协调配合开展质量管理工作；专业施工管理组织应该以各分项工程负责人作为第一责任人，并由质量技术检测人员负责各分项工程的自检工作。此外，要制定科学合理的质量管理制度，质量管理职责落实到各部门、各人员，将公路工程施工质量管理规范化、细致化。
2、树立工程质量意识，做好质量管理的准备工作
工程开工前，应该由项目经理组织各部门根据工程设计、施工图、相关质量规范及业主要求，充分结合工程实际情况制定工程质量目标及施工质量管理工作方针，并组织全体建设人员进行质量意识的培训，使各级施工人员建立起质量第一的思想。此外，要认真做好质量管理准备工作，以确保施工过程中质量管理工作的顺利进行，笔者认为，主要从以下几方面开展：
1）组织各部门质量管理人员了解并掌握相关质量标准。项目部建成进场后，要组织各级技术人员进行技术规范、合同文件的学习，根据相关法律规范及地方政策落实工程质量责任，并结合工程实际情况制定工程质量管理计划及各部门人员岗位责任，以确保质量管理工作的顺利进行。
2）每个单项工程开工之前，要由技术人员负责对全体施工人员进行详尽的技术交底，并严格监督，以做到施工设计及技术规范与实际施工步骤相一致。此外，要保证全体施工人员持证上岗。
3）每个分项工程开工之前，要组织施工人员对施工机械、设备、施工方案、原材料检测方法及可能遇到的质量问题的预防措施进行商讨，并制定出行之有效的方案，以全面保证施工质量管理顺利进行。
3、严格依照质量控制程序进行质量管理
3.1制定科学的质量管理程序
在公路工程开工前，要根据业主要求及相关质量规范制定科学严格的质量管理程序。各个分项工程开工之前，必须出具加工报告并上报监理工程师审批，审批通过后方可开工。每个分项工程完成后，首先由施工单位进行自检，然后请监理工程师进行抽检，抽检结果符合规范要求方可进行下道工序。总之，在工程施工过程中，要严格按照既定的质量管理程序进行质量控制，以确保工程各道工序的合理开展。
3.2明确工程质量目标，做好各项技术交底工作
每个分项工程开工之前，要由项目经理组织施工技术人员认真制定施工组织设计，并选择确定施工方案、施工工艺，以明确施工质量目标。并组织各级施工人员进行施工设计、施工技术、施工质量标准、操作注意事项等方面工作的培训，将施工质量管理工作落实到全体施工人员身上，为工程质量的保证奠定坚实的基础。
3.3认真进行施工方案的确定，做好试验施工。公路工程施工要全面遵循公路工程施工技术规范，在开工之前做好试验施工，并对各分项工程的实际情况进行仔细勘察，以更全面科学地确定施工方案，从而制定相应的质量管理措施，保证工程施工质量。
4、公路工程施工过程质量控制
4.1工程测量工作
工程开工之前，要严格按照相关施工技术规范进行施工测量工作，对工程中的中桩、导线点、高程等方面反复测量，力求将高程和中线的误差缩小到规定的范围之内，以达到闭合要求。在施工过程中，对公路路基中线和每个桥涵构造的高程、平面位置及预制构件的几何尺寸要重点控制，将各项技术结果控制在规范允许范围内。
4.2工地试验室工作
在工程施工过程中，要认真地开展试验工作，加强各施工现场的监测工作，并严格把好材料进场关。对达不到质量标准的施工环节，要及时做好补救处理工作，确保工程质量严格按照试验检测数据执行。
1）严把原材料进场关。加强对原材料的质量控制，坚决不允许不经试验检测或检测结果不合格的原材料进厂。并明确材料进场要求：具备材料厂家的出厂合格证、质量检测证及厂家经营许可证，同时，由工地试验检测室进行严格检测，检测合格后方可进场。
2）加强半成品材料质量控制。对于工程中所使用的混凝土、砂浆、水泥沙石料等半成品材料，工地试验室要根据检测结果及工程强度要求制定合理的配合比，并在施工现场作出材料标示牌，定期监督施工操作人员是否按照配合比进行施工，对工程施工部位进行取样抽查，并制作试块进行试验，以确保工程强度等要求达到质量标准。
4.3建立有效强力的自检体系
在公路工程建设中，鉴于工程质量的重要性，必须建立全面的自检体系，定期对工程施工进行自检，将自检作为工程质量管理的第一关，只有通过自检，才能进行下一步施工，从而加强工程施工质量。
4.4加强现场质量管理
在公路工程施工过程中，对于路基土石方工程，要加强路基压实度控制工作；桥涵工程在加强几何尺寸、强度方面工作的同时，还应该对外观美化进行管理；对于路面工程，要加强基层和面层的稳定性、强度、平整度等方面的管理工作。
5、公路工程施工质量全面管理
在公路工程建设中，对工程质量进行全面管理是非常重要的。加强统筹管理、事前预防、事中控制、事后处理等工作，对于其中出现问题的工程部位，可以采用鱼刺图、因果分析图等办法进行工程质量影响因素的分析，找出原因进行处理，从而提高工程施工质量控制的效率。
此外，要正确处理工程质量与施工进度的关系。在达到施工质量目标的前提下，根据业主要求及合同规定制定合理的施工进度计划。当工程存在质量隐患需要整改而导致与进度计划存在冲突时，必须将质量优先。反之，如果只重视工程质量而忽视施工进度的话，对于企业而言，则没有效益或不能实现效益最大化，因此，质量与进度要齐头并进，相辅相成。
篇6
【关键词】工程；项目管理；成本控制
一、前言
作为工程项目管理的重要工作，其成本控制在近期得到了有关方面的高度关注。该项课题的研究，将会更好地提升成本控制的实践水平，从而有效优化工程项目管理的整体效果。本文从介绍成本控制的重要性着手本课题的研究。
二、建筑工程成本控制的重要性
建筑工程成本控制可以有效的减少材料和能源的消耗，这是可持续发展观的体现、是企业节流的表现。而随着能源的不断消耗，在建筑材料上，价格都有所上涨，这给建筑企业的施工带来了一定的压力。在各个环节做好成本控制，可以适当运用新技术和新工艺减少对能源和材料的消耗，而在施工现场中严格管理可以减少对材料的浪费，这样都能实现成本控制。建筑企业的市场竞争越来越大，企业要发展，要在市场经济环境下求得一席生存之地，那么就必须做好成本控制，提高企业的实力，才能使企业占有更加广阔的市场。成本控制可以说是建筑企业中的主要任务，需要从各个环节下进行，在各个部门的协调配合下共同完成成本控制，最终实现企业经济效益的提高。建筑企业要想获得较高的市场占有率，首先是要有一个较好的信誉和形象，而信誉形象主要体现在建筑工程的质量上。
三、建筑工程项目成本控制的原则
1.动态控制原则
在建筑工程的动态控制，也就是中间控制，在这其中，由于建筑施工项目的一次性特点，所以在具体的工作中，只有对建筑工程项目实现控制，才能最终实现建筑成本的有效控制。主要表现在，在建筑工程的具体施工的准备阶段，要合理的制定相关的建筑成本控制的目标以及计划方案，做好相关的成本控制准备工作；到建筑工程的竣工时，项目成本控制的意义就不是太大了，但依旧要注意相关的总结工作。
2.目标管理原则
制定一个切实可行的项目目标是实施项目之前的一个必要条件，任何事情有了目标才会有动力，对于项目工程来说也是如此，落实成本控制计划的一个重要方法就是目标管理，实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。
3.开源与节流相结合原则
要想降低项目成本，不能只是一味的节约支出，有时增加收入会更加重要。因此，在成本控制中开源与节流非常重要，落实这一原则需要做到每支出一笔费用，都应该对它所产生的预算收入做到心中有数，考虑是否支出大于收入，一旦发现支出大于收入，应该纠正不利偏差，提高项目成本的降低水平。
四、建筑工程项目成本控制管理中存在问题
1.残缺的工程项目成本管理思想
目前，我国建筑项目成本管理的发展很多都没有建立成本控制管理的概念和观念，很多的企业都是埋头经营，项目的成本控制随意性很强。很多的项目在施工的过程中，财务记录不详尽，财务状况和生产情况严重脱节，财务信息不能及时反馈给生产部门，而生产部门花费账务也不能及时的传达给财务，这就出现了项目成本管理的无效化和形式化。
2.狭隘的管理理念和作风
在项目成本管理的过程中，工作随意性较大，分工不明确，在项目成本管理的数据处理上不精确，企业成本的管理信息出现失真的现象，这大大增加了企业项目的成本。在我国的企业发展过程中，员工的素养不高，没有形成“大管理”的思想观念，很多的员工都认为企业的成本管理是企业领导、财务人员的事，与自己无关。其实在生产过程中，员工才是有效控制成本的第一人，他们的行为与企业的成本有直接的关系，如果他们缺乏成本控制的思想，那企业的成本自然很难控制，也很难实现企业发展的经济效益。
3.畸形的高成本投入
在项目成本的管理过程中，建筑项目的设备比不上大型企业，资源的利用率较低，浪费现象严重，这就加大了企业原材料的供应，提高了成本。对于建筑项目成本管理来说，产品的采购十分重要，很多的企业都是采取多渠道，频繁性的采购活动，在此过程中花费较大，单位产品采购的费用一般偏高，有时候会陷入要么高价采购的境地，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。企业的项目管理麻雀虽小，但五脏俱全，为了应和企业的发展，领导外应酬面广、行政管理费用难以控制，这些都在一定程度上加大了企业的生产成本。
五、完善建筑工程项目成本控制管理的措施
1.制定科学、合理的工程项目管理目标
应根据建筑工程实际情况制定合理的工程项目总成本费用支出，并且制定一个合理的成本控制总目标，然后将总目标具体化、细化到项目工程管理的每一个部门、岗位及相关人员身上，明确每一个部门及岗位人员的成本控制职责。而且应严格执行责任制管理制度，提高建筑企业员工的责任意识，自觉、主动参与到成本控制管理工作中，认真、仔细分析每一个单项项目的实际成本支出是否和计划的目标成本预算出现偏差，一旦出现偏差应立即查明原因，共同协商、讨论合理的调整、修正策略，并且对相关责任人进行追责。
2.强化成本控制管理力度
建筑工程项目成本控制管理工作是一项繁杂、系统的工程，工程项目管理人员应高度重视成本控制管理的重要意义及其作用，根据施工工程的实际情况建立一套完善的成本控制管理系统，并且要求每一个部门都严格执行。同时，建筑企业领导者应做好各部门的协调、组织工作，明确规定企业各部门的职责，明确部门分工，使成本控制管理工作的每一个环节能够更好的衔接、配合，进而确保工程项目成本控制管理工作的规范、有序开展，严格控制各环节的成本支出，使工程项目成本费用支出降至最低。
3.加强建筑工程技术水平
先进的技术手段不仅可有效提高施工效率，加快施工进度，确保施工质量，也有利于降低施工成本。因此，建筑企业应加强对施工技术人员的培训，不断提高施工技术人员的专业素养，使施工技术人员不断学习先进的管理理念以及施工技术。同时施工技术人员应综合管理施工人员调配、项目进度及项目质量等各方面，根据工程实际情况以及市场发展需求制定一套科学、合理的工程施工技术管理模式。
六、结束语
通过对工程项目管理中成本控制的相关研究，我们可以发现，该项工作的顺利开展有赖于对多项影响因素的掌控，有关人员应该从工程项目管理的客观实际需求出发，研究制定最为符合实际的成本控制实施策略。
参考文献：
[1] 张鹏程.浅谈如何加强建筑工程项目成本控制与管理[J].山西科技.2012（05）：88-89.
篇7
对施工项目质量管理进行了分析，以寻求提高施工项目质量管理绩效的途径和方法。
关键词：建设项目；工程质量；质量体系；安全管理；质量控制
1 施工质量的管理原则与总体方法
1.1管理原则
1.1.1充分发挥领导作用
现场质量管理的领导者应确立统一的宗旨和方向，创造并保持能使职工充分参与实现企业目标的内部环境。作为领导者的项目经理、总工要有质量意识，要有以质量求生存的决心，更要有树立品牌效应的信心，并将这种意识、决心及信心贯彻下去，在项目部营造出良好的重视质量的氛围。
1.1.2全员参与
施工、质检、测量及安全等各级工作人员是企业之本，也是工程质量控制过程中的重要力量。他们是质量工作的具体实施者，只有他们的充分参与、严格控制，才能给工程项目带来收益，才能使工程质量得到很好地控制。
1.1.3全过程控制
将施工的各个分部、分项工程都作为质量管理过程进行管理，对各道工序的质量都进行严格地检查，以实现高效能的管理。
1.1.4全方位质量控制
这主要是指对工程及工作质量的全面管理，也就是在工程项目实施过程中，不光要对施工过程进行控制，还要对劳务分包队伍、材料供应商、设备供应商进行评价和控制，为施工提供优质的人工、材料及机械等，从而保证良好的工程质量。
1.1.5成熟的管理方法
在质量管理过程中引进先进、成熟的管理方法，如PDCA循环等，通过计划、实施、检查及处置等环节的实施与控制，保证工程质量。
1.2总体方法
施工现场质量控制应遵循的总体方法为：事前质量预控，事中质量合格，事后纠偏控制。事前预控是指事前预先对工程项目进行分析，找到施工的关键点及可能出现问题的薄弱环节，并据此制定出详细的质量计划及施工组织设计，确定各部门人员的岗位职责，从而实现对工程质量的预控。
在施工过程中，各部门人员要各司其责，对每道工序都进行认真地检查、控制，以保证其质量合格。事后纠偏控制是指通过对施工完毕的工程进行检验评定，对工序上的质量偏差进行纠正，对不合格产品进行整改和处理。
2 建设项目施工质量管理
2.1工程质量组织保证体系
为确保本程施工质量达到质量检验评定标准等级，建立以项目经理为首，以项目技术部为主体，总部技术、质检、安全部门以及监理、市质量监督站实施逐级监督，总部其他职能部门、积极配合的多层管理体系，全面控制每一个分项、分部工程质量。实行目标管理，进行目标分解，落实到相应的部门和成员。
按照公司质量体系文件规定，使项目各部门到各施工班组，层层落实质量职责，明确质量责任。通过开展全面质量管理活动，工人、技术人员、项目领导“三结合”。针对技术质量关键组织攻关，并积极做好QC成果的推广应用工作。采取各种不同的途径，用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体职工树立起质量第一，为用户服务的思想，以员工的工作质量保证工程的产品质量。
2.2工程质量保证目标
竣工验收工程质量力争达到国家奖励，分部工程优良率为75%以上，分项工程优良率为90%，质量检验项目一次合格率为100%，工程质量以树立“百年大计、质量第一”为观念。
2.3 施工质量措施
保证为确保施工目标的实施，建立健全项目质量管理和质量保证体系，组织项目管理人员编制工程项目《质量保证计划》，结合工程的实际情况，为确保工程严格按照国家现行规范和操作规程施工，不断提高工作质量，通过《质量会保证计划》在实施生产中的贯彻和运行。
2.3.1保证砼的施工质量，在砼中掺入外加剂和掺合料，有具有资质的试验室试验得出砼配合比，根据气温及施工需要保证砼坍落度、流动性、初凝时间，可以避免早期砼表面裂缝和温度贯穿裂缝，并派专人负责监督砼配合比的执行情况。
2.3.2 加强施工技术控制。做到轴线、标高控制准确，严格按测量的结果进行轴线、标高的控制施工，组织专业测量小组施测，并做好标志。安装的各种类预埋管件，不准事后打眼凿洞，应固定牢靠，严格控制位置准确。
2.3.3 施工过程中应严格按图纸设计要求和施工验收规范，每道工序经检查合格后，方可进行连续监控，贯彻以自检为主的自检、互检、交接检、专职检“四检”制，对施工全过程进行质量控制，施工工长应及时办理各种隐蔽工程验收和签证。
2.3.4 现场设专职质检员，严格质量检查制度，随时检查各道工序，发现问题及时限期整改或停工处理，对关键部位、隐蔽工程应重点检查，实行质量一票否决制，质检员对整个工程质量严格把关。
2.3.5 严格把好原材料进场质量关，所有原材料、半成品、成品都需经过检验合格后方能使用。做好成品、半成品的保护工作，材料进场必须有出厂合格证或材质证明，同时还要做好产品标识和可追溯记录，要按要求做好原材料的送检试验工作。
2.3.6 贯彻执行各级岗位质量责任制，在熟悉图纸的基础上，分部分项工程施工前，技术人员要认真做好技术准备工作，认真做好施工组织设计、施工作业设计和作业指导书等工作，共同抓好现场施工质量技术管理工作，分层分级做好技术交底工作。在施工过程中要密切配合建设单位、设计单位和质检单位的检查。
3 工程施工项目安全生产与文明施工的管理
所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。
3.1 坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
3.2 坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。
3.3 制定安全管理措施
加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。
如何做好文明施工至关重要，首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。其次在施工项目中对现场各个方面专业的管理，开展
文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩，评比结果公布于众。
施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。
施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
4 改善建设项目质量措施
4.1对施工单位的质量控制
4.1.1要加强合同管理，建立并健全质量保证体系。要根据施工技术标准来审查施工单位，并要求建立起完善的质量管理体系，施工技术标准是衡量施工单位质量管理的一个准则，在施工质量的检验以及考核制度上拥有完善的制度措施，并在施工现场将这些落实。
4.1.2 要做到施工质量事前预防，施工操作的事前知道。对质量问题能够提前预测，要严格做好自己环节的质量管理工作，这样的话，就能够大幅度的帮助项目经理分担工作量，让项目经理的工作重心从这些常见的质量问题点，转移到一些偶然性的质量问题上。
另外一个，就是对人的控制。施工人员，材料人员以及质量检查人员在施工质量管理的控制中具有重要的地位，这三大人员在施工中要具有极高的责任心，并坚持质量管理的原则。
4.1.3 发现质量隐患及时向施工单位提出、整改，把好隐蔽工作的签字验收关，要做到动态控制，事中认真检查。
4.2 对设计单位的质量控制
工程项目的使用价值和功能直接受到设计质量的影响，通过设计将工程项目的质量目标和水平具体的表现出来，并作为施工阶段的质量控制依据。因此，工程设计阶段对设计单位的质量控制非常重要，是工程质量达标与否的决定性因素。
5 结语
总之施工工程的质量管理贯穿建筑产品形成的全过程，我们必须建立健全质量管理体系，明确质量管理的职责与职权，形成质量管理措施，并制定质量管理制度，实施质量管理的全过程控制，才能靠质量求得发展。
参考文献：
[1]建筑工程施工质量验收统一标准[S].GB50300-2001.
篇8
【关键词】 电力建设 工程变更 影响 问题 管理控制
在电力建设项目开始立项规划后，就需要进行招标以选择最合适的建设施工单位，并与其签订项目承包合同。而工程变更正是合同制定中需要重点考虑的重要内容，其直接关系着电力建设项目的成本控制、质量控制以及进度控制。若在合同中没有对工程变更进行详细的约定，就很容易在实际工程变更发生出现经济利益冲突，而使甲乙双方出现矛盾，严重影响电力建设的顺利实施，也不利于按时保质的完成建设项目。一般引起工程变更的主要因素有两大类，一类是诸如设计期间没有做好实地勘察，而使得工程施工情况与设计图纸情况存在差异，不得不进行工程变更的主观因素，二类是诸如自然变化或社会环境变化所引起的客观因素。
1 工程变更对电力建设项目的影响
1.1 工程投资方面
电力建设项目本身就是一个需要较大资金投入的工程项目。若在项目实施过程中不严格按照设计规划的要求进行施工，反而需要进行工程变更，就会进一步增大工程投资成本，不利于工程造价的控制和管理，会给投资方带来较大的经济损失。
1.2 工期方面
在具体的电力建设项目实施过程中，对于施工工序的要求较为严格，若前一道施工工序因为某种原因而耽误了进度，就会迫使后面所有的施工计划都随之延迟推移，严重影响了施工的整体进度。因此，当出现工程变更的情况时，就会使将正常的施工进度计划安排全部打乱，从而引发一系列的不良后果，不但会使工程延期，还极有可能会增大工程造价。
1.3 项目管理方面
在原本井然有序的项目施工管理中，若频频出现有工程变更情况，就会使项目管理人员难以按照原定计划进行管理控制。例如业主和监理部门之间的有序协调管理状态会被打乱，施工方对现场管理的难度也随之增大。当出现工程变更时，需要召开相关部门的技术人员开会来研讨具体的变更方案，还要重新进行勘查设计，并需要再次组织施工，分配人员等等，这些都会使项目管理中的质量管理、进度管理和成本管理受到极大的影响。
1.4 劳动生产率方面
当工程发生变更时，施工作业的顺序就会被打乱，经常会出现加班施工，或短时间歇工的现象，使得劳动力资源得不到合理的安排，这样就会使极大的降低劳动生产率，增大人力成本。
1.5 索赔和合同纠纷
由于工程变更具有很大的不可预测性，很多时候甲乙双方在签订承包合同时并不能完全将出现工程变更的责任划分清楚，因此当实际发生工程变更时，就很容易出现合同纠纷，并牵涉到索赔问题。当出现索赔和合同纠纷时，就会激化甲乙双方之间的矛盾，这对双方的经济利益都是非常不利的。
2 目前电力建设项目工程变更管理中存在的问题
为了能够减小工程变更对电力建设项目的不良影响，提高建设方和施工方的经济利益，保证电力建设项目库的安全顺利实施，就需要对电力建设项目工程变更实施一定的管理。但是目前我国在电力建设项目的工程变更管理中，却还存在着一定的问题与不足，具体体现在以下几点：
2.1 信息化程度较低
受技术限制的影响，我国在处理电力建设项目的工程变更时，一般都还是采用人工作业的方式进行管理，并没有充分利用当前先进的信息技术。很多文件都是以纸质档案进行记录和传阅，这在很大程度上降低了处理效率，也容易造成信息的丢失。目前我国还没有建立起一个健全完善的电力建设项目工程变更管理软件，严重影响了管理效率。
2.2 缺乏对工程变更全过程的管控
一般来讲，工程变更的控制和管理是需要贯穿在整个工程项目实施全过程中的，但是目前人们普遍将工程变更的重点放在了施工阶段，这显然不是最佳的管控手段。因为施工前期的勘查和设计阶段才是控制工程变更的重要阶段，施工过程和施工竣工阶段都需要根据施工设计来安排作业施工和管理控制。
2.3 工程变更缺乏有效的评审环节
在电力建设过程中，所发生的工程变更大多数并没有进行相应的评审，尤其是对工程变更方案的技术、成本、工期、安全以及质量等方面没有进行有效评审。使得有些工程变更后反而成为错误变更，或变更效果较差，起到适得其反的效果。
2.4 没有建立严格的工程变更责任追究制
当工程需要发生变更时，势必是因为某些因素的影响而引起的，大多数情况下，这些影响因素都是有责任人可以追究的。但是由于没有建立健全的责任追究制，而使得所涉及人员没有应有的压力，在设计或施工或管理中都不够用心，这样就会很容易引发工程变更，造成变更管理失控。
2.5 合同变更条款设定不够完善
对于工程变更的管理与控制来讲，最有效的控制方法就是在合同中对变更条款做出详细的约定，并将责任划分清楚，这样当出现工程变更时，就可以按照合同约定的要求进行处理，而不至于发生索赔或纠纷。但事实上，很多电力建设项目的甲乙双方在订立合同时，并没有对合同变更条款给予应有的重视。因而造成了很多合同纠纷。
3 如何提高电力建设项目工程变更管理控制水平
3.1 实施工程变更的分类控制
在电力建设项目工程变更的管理实践中，按照工程变更的性质和费用影响实施分类控制，有利于合理区分业主和监理工程师在处理不同属性的变更问题上的职责、权限及其工作流程，有助于提高工程变更管理的效率和效益。实施分类控制可把工程变更分为3个重要性不同的等级：即重大变更、重要变更和一般变更。重大变更一般由监理工程师初审、总监理工程师复审，报送业主后，由业主组织勘察、设计、监理审核。重要变更一般由监理工程师初审，总监理工程师批准后实施。一般变更由监理工程师审查批准后实施。
3.2 合理确定工程变更价款
工程变更价款的确定，既是工程变更方案经济性评审的重要内容，也是工程变更发生后调整合同价款的重要依据。一般情况下，承包商在工程变更确定后的规定时间内，应提出工程变更价款的报告，报监理工程师批准后方可调整合同价款。
国内现行建设工程施工合同条件和相关研究文献均有关于工程变更价款的确定方法和原则主要有：①合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有价格变更合同价款；②合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；③合同没有适用于或类似于变更工程的价格，由承包商提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行；④承包商在双方确定变更后14天内不向监理工程师提出变更工程价款报告时，视为该项变更不涉及合同价款的变更；⑤监理工程师应在收到变更工程价款报告之日起14天内予以确认，监理工程师无正当理由不确认时，自变更工程价款报告送达之日起14天后视为变更工程价款报告已被确认；⑥监理工程师不同意承包商提出的变更价款，按合同争议的约定处理；⑦因承包商自身原因导致的工程变更，承包商无权要求追加合同价款。
3.3 实现工程变更管理信息化
我国电力建设项目变更管理信息化尚处于起步阶段，而制造业对工程变更管理的信息化研究起步较早。制造业工程变更管理应用系统一般基于产品数据管理系统（PDM）和支持团队工作的工作流技术平台开发，实现ECM功能与PDM的集成，以充分利用PDM的产品信息管理模块和流程管理模块。制造业有关工程变更管理的概念、模型和方法为电力建设项目工程变更管理信息化搭建了高起点的研究平台，有助于加速我国电力建设项目工程变更管理的信息化进程，缩短相关应用系统开发周期。
根据实际的工程变更需求，可以将EC过程分解为请求、评估、和实施3个环节。其中：EC请求包括描述问题的症状，发出正式的变更请求和提出解决建议方案3个步骤，EC评估包括技术评估、造价评估、工期评估和价值分析4个步骤，EC实施包括矛式的工程变更指令和实施工程信息更改。实现工程变更管理信息化，必须构建以人员组织、变更流程和数据管理3大要素为核心的工程变更管理信息系统。建立以数据管理为基础，以变更流程为主线的工程变更管理策略是实施有效工程变更管理的关键所在。
4 结语
总之，在电力建设的项目管理工作中，必须要对工程变更管理与控制给予一定的重视。从电力建设立项开始就应该加强工程变更预防控制，并在合同中对变更条款作出详细的约定，划分工程变更所引起的经济责任。同时，面对当前我国电力建设项目工程变更管理信息化水平较低这一现状，还要进一步加强工程变更管理的信息化建设，提高工程变更管理和控制水平。
参考文献：
篇9
关键词：油气管道项目 物资采购 管理风险
近年来，随着人们环保意识的增加及经济的快速发展，天然气及石油的需求量日益增加，这就使我国油气管道行业遇到了发展的黄金期。管道运输在油气运输中占有很重要地位，其质量与大众生活、能源安全等密切相关，所以应受到足够重视。
一、油气管道项目物资采购管理的意义。
在油气管道工程中，物资采购常常在项目总造价中占有很大比重，甚至超过50%。物资采购在整个油气管道项目中占有这么大的投资比例，使物资采购状况直接决定了管道项目运行效果的关键因素。物资供给是油气管道项目生产的基础，生产中用到的工具、设备、原材料等都是从采购中得到的；没有采购则不具备油气管道项目生产需要的基本条件，没有充足的物资供给就不能顺利开展生产活动。所以，油气管道项目物资采购是该项目管理的主要内容。在具体的物资采购过程中，任何一种采购都必须确保所采购物资的质量都符合油气管道项目的生产标准，应该始终以获得最大经济效益为核心，以符合项目标准为责任。物资采购管理是当前工程建设滚利活动中的重要组成部分及环节，应该将物资采购管理活动始终贯穿于风险管理、进度管理、成本管理、质量管理等各个环节中。所以，采购活动与采购管理对油气管道项目建设的每个阶段都有重大影响。
二、物资采购管理中的风险因素及应对措施。
物资采购风险，一般指的是在具体的采购中可能发生的一些意外状况，造成所采购到的物资不能满足项目需要或者不利于项目收益的提高等。因为油气管道项目物资采购金额在总工程投资中占有很大比重，并且对项目总工期及质量有重大影响。所以控制采购风险是油气管道项目物资采购管理的核心内容。有效预防物资采购中的风险因素，有助于施工单位依照合同履行自身的职责，有助于保证项目成本目标、工期及质量的实现。从油气管道项目中标到签订合同再到施工准备、施工过程、工程竣工及验收，各个环节都需要对所使用的物资进行风险管理。由此可见，加大对油气管道项目物资采购管理，是企业提高经济收益、提升自身市场竞争的最有效手段。笔者调查发现，在油气管道项目的物资采购过程中，其风险主要出现在以下几点：
1、物资采购方案中的风险。
物资采购方案是整个油气管道项目中物资采购工作开展的依据，所以采购方案的合理性及精准度直接决定了采购活动的成败。在具体的物资采购过程中，出现的主要问题是因为采购者没有准确估计市场行情，导致油气管道项目物资采购使实际金额与计划金额有很大差异，严重超出的计划数目，从而严重影响整个油气管道项目生产活动的开展。如果所采购的物资过早地大批量融进施工现场的话，势必会导致严重的物资积压，就会大幅增加物资管理及堆放场地的成本。另一方面，如果物资没有依照施工进度的需求按时送达施工现场的话，就会因物资供给不足而导致代工损失，直接影响工期及进度。可见，油气管道物资过早或者延迟送达施工现场，都会对工程的进度及利润产生不利影响，进而影响整个工程的运行成果。
所以，为了确保物资采购与油气管道项目的施工进度高度匹配，应该严格根据物资管理制度策划出合理的、精准的采购方案，并将整体采购方案分成精细的分期审核体系，项目管理部门应严格审核采购计划的合理性、科学性，全面预测采购方案是否有利于施工实际的状况，调查实际采购与方案目标是否一致，针对采购方案中的不合理细节应积极采取措施予以纠偏。只有借助严格把关及科学管理，才能有效预防由于不合理的采购方案而引发的采购资金风险。
2、供货商引发的风险。
近年来，油气管道建设得到了迅猛发展，使得更多的企业都投身于管道建设。在数目众多的油气管道供应商中，其生产条件、资质等也存在良莠不齐的状况，很可能会出现由于物资供应商不能及时供货而影响工期的状况；可能会因供货商所提供的油气管道物资质量、数量不达标，而导致物资积压或者影响施工质量等问题的出现；还可能部分供货商诚信意识不强而出现严重违约现象，导致出现合同诈骗风险。
笔者调查发现当前在油气管道物资采购中，较为常见的风险是质量风险。在油气管道市场中，因为激烈的竞争很多物资供应商不得不大幅降低利润以占据更大的市场份额，并且其还必须严格控制产品成本、提高产品的技术含量。很多油气管道物资供应商虽然从整体上降低了产品的生产成本，但是也大幅降低了产品的质量。不断暴露出来的产品质量问题，也给油气管道项目采购管理工作带来了很大压力。材料质量是油气管道项目建设的生命，其直接关乎油气企业的兴衰存亡，可见，物资质量管理在油气管道项目中必须被高度重视，并常抓不懈。在市场经济中，油气管道项目已经在市场中占有重要地位，想要在市场竞争中求发展、求生存，就必须严格控制物资采购的每一个环节，确保所采购到的物资质量能完全符合油气管道项目建设的实际需求。
因此，在油气管道项目物资采购管理工作中，必须建立健全的供应商管理制度，只有这样才能有效减少成本风险、大幅提高物资质量。在具体管理中，应做好以下几点：①应详细而全面地调查供货商资质，深刻了解其服务态度、价格水平、交货能力、生产能力。②小批量抽检供货中的产品，针对重要的油气管道物资，应该选派专业技术人员到供货商的车间进行监督生产。③严格检验需要入库的物资。入库检验是确保油气管道项目材料质量的主要环节，也是杜绝不合格品进入施工现场的有效手段。④评价与考核供货商，并和表现良好的供货商签订长期合作协议。
总之，物资采购管理工作在整个油气管道项目管理中具有重要意义，其管理成效直接决定了项目建设的成败。因此，有关部门必须充分重视对油气管道物资采购的管理，全面分析物资采购中的风险因素，并积极制定有效措施予以应对，确保油气管道项目建设工作顺利开展，发挥更大的经济效益与社会效益。
参考文献：
篇10
关键词：项目管理理论；高职院校；科研经费管理
近年来，高职院校科研水平日渐提升。以江苏财经职业技术学院（以下简称“我院”）为例，近3年承担的各级各类科研项目及筹措到的科研经费年均增幅分别超过44.2%和31.3%。这既为学院开展科研工作提供了良好的物质条件，同时也给传统科研经费管理模式带来挑战。
一、高职院校科研经费来源、特点及传统管理模式存在的主要问题
（一）高职院校科研经费的来源及特点
目前，高职院校的科研经费来源已日趋多元化，以我院为例，主要包括纵向、横向及院级科研经费三类。其中纵向科研经费主要来自教育部、省科技厅、省教育厅、市科技局等政府部门及省、市社科联和各有关学会；横向科研经费主要来自地方政府、企事业单位及行业协会。
虽然各高职院校科研工作开展状况不尽相同，但调研发现，我院科研经费“一多三少”的特点具有一定的代表性。“一多”是指近几年我院获得的市、厅级科研项目经费数量多，且基本稳占每年全院科研到账总经费的80%左右；“三少”是指我院承担的产学研横向科研项目、省部级及以上纵向科研项目及院级科研项目经费数量相对较少。其中，前两类科研项目经费具有较大提升空间，院级科研项目经费稳中有降。
（二）高职院校传统科研经费管理模式存在的问题
1.项目经费管理与项目研究管理脱节。高职院校普遍对科研项目实行多重管理，以我院为例，科研项目管理由科研处牵头，协同财务处、审计处及项目负责人所在系（部）共同负责。然而，在实际管理过程中，财务处注重科研经费收支，审计处负责审计科研经费使用是否符合项目批复预算范围及有关规定，科研处更关注科研项目、科研经费的获取及科研项目研究进展与成果质量，而系（部）则更在意科研项目获取数量及项目研究产出成果。四者之间往往缺乏交流，致使项目经费管理与项目研究管理脱节。
2.科研人员对科研经费使用存在认识误区。部分科研人员认为科研项目经费是靠自己的能力和努力取得的，经费的使用权应归个人或项目组所有，只要按照项目任务书或者合同要求完成科研项目的各项考核指标，项目负责人就对科研经费使用具有完全自，而学院相关职能部门的管理与监督伤害了项目组的核心利益。
3.科研经费预算编制缺乏严谨性，开支不合理。各级各类科研项目申报时，一般都要求申报人员编制全面的科研预算作为经费使用过程中的执行依据。然而，由于项目负责人缺少财务管理知识，且对于科研预算执行中的刚性要求认识不足，确定资金使用方向和额度时，缺乏严谨性，给日后项目研究过程中科研经费使用埋下了隐患，轻者出现经费开支不合理，重者项目经费开支出现严重结构性失调。
4.缺乏绩效考核，难以提升科研经费使用效益。一方面，多重原因导致科研项目实际投入成本难以准确核算；另一方面，科研项目成果评价机制不科学，难以科学量化。高职院校因科研项目成果转化率低，致使这种状况尤为突出。因此，很难准确计算科研项目的投入与产出比，从而妨碍了对科研项目进行科研绩效考核，致使科研经费使用效益进一步提升缺乏行之有效的激励。
5.管理制度不完善。高职院校一般都制定了科研经费使用的统一管理办法，如我院于2009年出台了《科研经费管理暂行办法》，执行一段时间后，又出台了《科研经费使用补充规定》，对原暂行办法内容作了进一步调整和补充。但即便这样，在应对学院日趋多元化的科研经费来源时，管理制度仍显得不够完善，甚至有时出现院级管理制度与经费下达部门的具体使用要求发生冲突的情况。
二、项目管理理论
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理理论是人们在项目管理实践中概括出来的集时间、成本、绩效管理等于一体的理论体系，其核心在于科学化、规范化，主要包括项目整体管理、项目范围管理、项目成本管理、项目沟通管理等9个知识领域的规范化管理。项目管理理论强调目标的实现和产品的质量，采用团队化工作模式，其成功的评价标准包括时间、成本、范围、质量和资源等5个方面。近10年，项目管理理论受到广泛关注，并获得广泛应用。
三、项目管理理论在高职院校科研经费管理中的实践
自2010年起我院尝试将项目管理理论引入科研经费管理实践，针对过程管理、人员认识、预算编制、开支结构、科研成本核算、经费使用效益等问题，分别实施项目整体、项目沟通、项目时间、项目范围、项目成本、项目采购、项目质量、项目人力资源和项目风险等9大管理。
（一）项目整体管理和沟通管理
项目整体管理指在项目整个生命周期内，汇集项目管理所有知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目沟通管理指为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。
将项目整体管理和沟通管理引入科研经费管理后，一方面，项目经费到账后，即由财务处和科研处对科研经费在分项管理、分项核算、分项评审、综合评估的基础上进行“总控制”，实行集中管理，并由审计处跟踪审计项目进行中科研经费使用是否符合项目批复预算范围及有关规定；另一方面，针对每一项市、厅级及以上科研项目，三部门、项目组及项目所在系（部）定期交换信息，沟通认识上存在的误区，目标一致，保护项目组的核心利益，避免财务风险，实现科研经费的科学和规范管理。
（二）项目范围管理
项目范围管理指对项目必须包含的工作范围加以定义并进行管理。包括确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
引入项目范围管理后，一方面，科研处协同项目负责人所在系（部）监督各级各类科研项目按照前期制定方案如实开展研究；另一方面，在不影响项目正常开展的前提下，对一些费用开支设置必要限额，杜绝科研经费支出结构性失调现象；第三，学院严把项目经费报销关，以论文为例，要求论文内容必须与项目相关且文中须注明项目批号，并提供论文原件及与论文原件信息相符的版面费票据、发票等，确保项目经费专款专用。此外，针对学院科研经费来源多元性，尽量细化经费管理办法，分纵向文科和理工科项目、横向文科和理工科项目以及院级科研项目等多个类别分类管理，力争把所有可能的情况都包含进管理范围之中。
（三）项目时间管理
项目时间管理指为保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率而进行的活动定义、活动排序、活动历时估计、进度计划开发和进度计划控制的管理过程。
引入项目时间管理后，一方面由科研处协同系（部）督促项目组在尽可能短的时间内，投入适量经费，产出较多成果，及早完成项目考核指标，顺利结题；另一方面，科研处配合财务处督促项目组在项目结题后尽快办理项目结余经费结算、结转事宜，避免科研经费长期闲置，提高科研经费使用效益。
（四）项目成本管理和采购管理
项目成本管理指为使项目实际成本不超过项目预算成本而进行的项目资源规划、项目费用估算、项目费用预算和项目费用控制的管理过程。项目采购管理指从执行组织之外获取货物和服务的过程，包括采购计划、询价计划、询价、渠道选择、合同管理和合同收尾。
引入项目成本管理和采购管理后，一方面，我院实施了项目负责人协同科研处、财务处及审计处共同编制项目经费预算制度。对于数额较大的经费预算，项目负责人在编制时，须提供详尽的市场调研和技术方案论证报告，以确保经费预算编制的严谨性。另一方面，学院严把科研物资采购关，在遵循科研活动客观规律的前提下，原则上规定项目研究用大宗设备应根据经费预算报学院审批，由后勤管理处设备科采用招标、竞争性谈判、认质认价、单一来源采购等方式集中采购一次，以避免因重复购置造成的资源浪费和经费流失。此外，科研处协同其他相关职能处室通过组织、安排、调配等手段，充分发挥经费投入的积极作用及教科研资源共享，从学院层面最大限度降低科研项目新增成本投入。
（五）项目质量管理
项目质量管理指保证项目兑现它关于满足各种需求的承诺的一切活动。其主要包括三个过程：质量计划、质量保证和质量控制。
引入项目质量管理后，一方面，自2011年起我院要求新立项市、厅级及以上科研项目立项后1个月之内参加由科研处组织、校内外相关专家共同构成答辩小组的项目公开开题答辩，从源头起狠抓项目研究质量；另一方面，充分发挥经济杠杆作用，对经费数目较大项目，如科技创新载体平台等实施“343”阶段性经费划拨办法，项目开题后经费划拨30%，通过中期检查后再划拨40%，结题验收合格后兑现剩余30%。科研处与财务处定期交换项目研究进展与经费支出信息，全程掌控项目投入与成果产出情况，保证项目研究质量和经费使用效益。此外，制定并实施《科研项目成果量化管理办法》，科学量化项目成果，按年度考核项目绩效，实施优秀项目奖励制度，形成提升科研经费使用效益的长效激励效果。
（六）项目人力资源管理
项目人力资源管理指最有效地发挥每个参与项目人员作用的一切活动。主要过程包括：组织计划编制、人员获取和团队建设。
引入项目人力资源管理后，一方面，我院实施了以项目或科技创新平台为载体，将研究方向相对集中、研究能力、学术水平、学术道德和责任心俱佳的教师组成科研团队，并以团队为单位就有关管理制度进行培训，为项目组科学、合理、规范使用科研经费打下良好基础；另一方面，依托科研团队或技术平台，精心培育科研项目，力争经过几年研究积累，在冲击更高层次科研项目方面有所突破。
（七）项目风险管理
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现。
引入项目风险管理后，一方面，我院实施科学、规范、严谨的项目评审制度，严把项目申报关，在公开、公平、公正的前提下，确保研究能力强、学术水平高、学术道德和责任心俱佳的老师从申报队伍中脱颖而出；另一方面，通过实施严格的经费报销审批手续，严把费用报销关，坚决杜绝违规经费支出现象，确保科研项目经费零风险管理。
四、结束语
为了应对高职院校传统科研经费管理模式存在的诸多问题，引入成功的管理理念，实现管理机制创新是关键。项目管理理论是现代管理学中一种先进、实用且经过实践检验并不断完善的管理理论。将其引入高职院校科研经费管理后，促进了科研经费管理的科学化、规范化，提升了科研经费的使用效益。在最大限度保护科研项目组核心利益的同时，有效推动了高职院校科研工作的持续、健康、蓬勃发展。
参考文献：
[1] 许志俊.高校科研经费管理的误区及改进建议[J].商业
会计，2011，（18）.
[2] 韩卓飞.高校科研经费管理浅探[J].中国经贸，2011，（14）.
[3] 毛建梁.项目管理理论在高职科研经费管理中的应用研
究[J].科学管理研究，2011，（2）.
[4] 陈莉敏.高职院校科研经费管理的问题与对策[J].中国
高校科技，2011，（11）.
[5] 孙元利.高校科研经费管理存在的问题及对策探讨[J].
财务与金融，2009，（1）.
