知识管理体系范文

导语：如何才能写好一篇知识管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：开放式创新；知识管理；知识+；烟草行业

一、研究背景

在信息技术飞速发展和知识广泛传播的背景下，行业的创新模式已经发生了巨大变化。传统的封闭式创新模式逐渐被打破，并由此产生了一种新的创新范式——开放式创新模式。开放式创新概念于2003年由哈佛商学院亨利•伽斯柏（HenryChesbrough）提出，指的是当企业在发展新技术时，应同时将内部和外部的创意有机地结合起来，并同时利用内部和外部两条市场通道进行商业化推广。该模式强调组织的无边界化，认为组织边界是松散的、可渗透的，从而允许组织内外部资源的双向流动，并将企业的研究部门与开发部门看作战略目标高度一致的有机体。云南中烟工业有限责任公司技术中心（以下简称“云南中烟技术中心”或“技术中心”）作为云南中烟工业系统的核心研发机构，是行业技术创新的重要主体之一，如何提高自身创新及研发能力、获得并扩大在相关研究领域的技术优势是技术中心最核心的命题。2014年4月云南中烟技术中心成立后，提出要以本体组织为核心，利用世界一流的人才、技术、实验室，创建纵横连线、协同共享、风险共担的开放式创新资源生态圈。云南中烟技术中心作为中国烟草行业体量最大的研发机构，其人才、流程和资源是支撑开放式创新体系的基础要素，如何对这些要素进行有效管理和充分连接便成为构建开放式创新体系的重要基石。知识管理体系、“知识+”模式的构建可实现对科技创新的人才、流程、资源的一体化管理和有机融合，对这一命题的解决具有战略性的支撑作用。知识管理体系的构建和良好运行可以盘活技术中心核心知识资产，提高研发效率，提升中心管理水平，促成良好的学习、创新氛围，逐步将技术中心转变为实际意义上的知识型组织、学习型组织，从而有效提升技术中心的核心竞争力，助力技术中心成为世界一流的烟草研发机构。

二、知识管理国内外研究现状

知识管理既是一项实践，又是一门新兴的学科，它的发展已经有二十年。1986年，知识管理概念首先在联合国国际劳工大会上提出。1989年，有关知识管理的论文开始在《斯隆管理评论》，《哈佛商业评论》以及其他刊物上出现。1990年，许多咨询公司开始实施企业内部的知识管理项目，而且一些著名的美国，欧洲和日本企业建立了重点知识管理项目。1998年，欧美国家企业开始大规模实施知识管理计划。经过多年的发展，欧美国家企业的知识管理已经成熟，成为了很多知识型企业保持核心竞争力的战略手段和核心能力构建的长效工具、方法和机制。苹果、埃森哲、惠普、通用、IBM、微软、西门子等国际知名企业都是知识管理的最佳实践者。知识管理在中国的起步始于1998年，刚开始主要是学术性的理论研究，从2003年起大量的企业开始自己的知识管理实践之路，国内知识管理实践，其发展大致分为以下几个阶段：第一阶段（2001～2006年左右）：早期的知识管理常被统称为信息管理，它是以邮件及文档数据库为核心的办公业务自动化管理（OA）的组成部分，重点主要在文档管理，缺乏企业知识管理整体体系方面的内容，例如：企业团队及共享文化，知识管理的激励，评估及相应的管理制度的研究。第二阶段（2007～2009年左右）：战略和业务流程导向的知识管理阶段，一方面深入到企业业务流程中，强调知识管理与业务流程管理的结合，强调企业知识的显性化；另一方面强调知识管理与企业发展战略的结合，强调核心能力导向的知识管理建设，并加强了知识管理的激励与评估研究；在信息技术方面，增加了知识仓库、知识地图、知识和业务关联、企业搜索等方面的功能。第三阶段（2010～2015年）：越来越关注以人为导向的知识管理应用以及知识管理如何支持知识创新等，强调人员之间的沟通与联系以及企业文化的变革；在信息技术方面，增加了以web2.0为核心的应用，如博客、微博、WIKI、专家、爱问、SNS等功能。第四阶段（未来发展趋势）：关注智能化导向的知识管理应用，如数据挖掘、文本挖掘、语义网技术等；大数据的概念提出，丰富了新知识管理体系。大数据的价值在于：因为具有了这些大量的数据而使得我们更容易、更精准、更深入地发现了数据间彼此的关联关系，利用这些挖掘出的关系而带来比数据本身更大价值的信息、知识等。因此大数据应用落脚最终也是离不开知识管理的范畴，同样是沿着“数据->信息->知识->智慧”这个价值链的发展轨迹。经过十几年的发展，目前已经有越来越多的国内企业关注和投入知识管理，如联想、青岛啤酒、美的、天狮、上海通用汽车、腾讯、华为、盛大、新浪、海尔、康佳、TCL等都已经关注到知识管理，并投入建设，取得了一些比较可见的价值，通常体现在提高员工工作效率和生产率、改善知识沉淀和储存、提高员工技能和知识、帮助避免重复劳动等方面。相对于庞大的数量，在中国各类组织中，不知道、不了解、没听说过知识管理的占大多数；而知识管理的企业实施案例成功的少，失败的多；但是随着国际企业的示范作用，知识管理已经被越来越多的国内企业提升到战略的高度。知识管理对于国内的企业已经不是做不做的问题，而是如何来做、何时来做的问题。2009年的科技文献《烟草行业企业信息化之知识管理初探》首先提出了知识管理在烟草行业的应用探讨[1]。其他可以查到的烟草行业知识管理相关信息如下：2009年由联信永益公司帮助云南曲靖市烟草专卖局（公司）实施了知识管理系统项目。2009年由蓝凌公司帮助广西中烟工业有限公司实施了知识管理项目。2010年由深圳市汉唐信息技术有限公司帮助云南省烟草公司玉溪市公司实施了知识管理系统项目。2011年由AMT集团帮助厦门烟草工业有限责任公司建立由知识管理组织、知识管理信息系统平台和知识管理流程制度三个核心内容组成的知识管理体系。2012年由蓝凌公司帮助昆明卷烟厂实施了知识管理项目。2013年湖南省烟草公司和长沙市烟草专卖局（公司）分别实施了知识管理系统项目。2012年云南省农业科学研究院完成了《云南烟草科技知识地图研究与应用》的科技项目。总体而言，烟草行业对知识管理的应用探索才刚刚起步，大部分以信息系统的实施为着力点，以提高知识文档的利用率为目标，具有完整知识管理体系概念的案例较少，而具有云概念，能够支持不限于本体组织的研发生态圈的知识管理体系和知识管理平台还未见到实施案例。

三、技术中心知识管理体系构建

组织知识管理体系构建是一个系统性工程，涉及知识管理与组织战略匹配、知识内容识别和盘点、IT平台建设、管理、文化等配套机制设计、知识管理与业务融合等各个方面。

1.知识管理战略规划

组织推进知识管理首先要明确知识管理的战略目标，知识管理战略应当以支撑组织战略的实现作为终极目标，而不是以技术或者知识管理流行概念为导向，避免知识管理成果华而不实。云南中烟技术中心的战略愿景是“打造全球一流技术中心”，知识管理战略的制定也围绕以上战略进行。技术中心的知识管理愿景定义为：“构建卓越的知识管理体系，成为具有独特知识优势的全球化的技术中心”。即通过构建起卓越的知识管理体系，将知识管理能力内化为技术中心的核心竞争优势，提升技术中心的管理、研发和创新能力，进而助力技术中心“打造全球一流技术中心”这一目标的实现。知识管理战略是一个长期的愿景，知识管理体系的构建也非一朝一夕能够完成的，而是一个长期而系统的工程，因此需要做好长期规划、分步实施的准备。技术中心根据知识管理战略制定了3～5年的中期推进计划，将知识管理体系的构建分为多个阶段，在不同的知识领域进行实施和应用，进而实现全知识领域的覆盖。知识管理体系构建首先在人力资源领域进行试点，进而扩展到管理运营领域，最终向研发领域推广。

2.知识蓝图设计

建立系统、规范、标准的知识分类体系，是开展知识管理的基础和关键工作，也是知识管理平台建设的重要前提。知识管理的对象是组织的知识，只有把知识梳理清楚了，才能有针对性地对不同类型的知识采取不同的管理策略和管理模式。此外，知识分类的科学性和合理性直接决定了知识储存、维护和应用的质效，同时也能够加快知识更新速度，更好地丰富知识管理平台的内容。技术中心作为知识密集型组织，其运营和管理过程中所产生、所使用的知识是一个复杂而庞大的体系，因此从组织能力视角出发，从四个维度对技术中心需重点管理的核心知识进行科学识别和体系化的多维分类梳理。（1）项目成果类知识：来源于科研项目产生的成果类知识，包括基础理论成果、专利、应用技术成果、软科学成果等。项目成果是技术中心的核心知识，需全面盘点、评价、再利用。（2）业务运营、职能管理类知识：业务运营和管理能力是组织提高自身效能的一种极为关键的能力。对于技术中心而言，此类知识是指中心管理和业务活动中所产生以及所利用的知识，例如规范管理和业务的标准、制度、流程，各类管理文档、业务成果、业务文件等。（3）人才培养类知识：针对员工的能力素质，可以从“输入-输出”两个视角来分析相关的知识内容。从输入视角来看，技术中心的人才培养体系是支撑员工能力提升的重要机制，相关的培训类知识是蕴含其中的重要知识内容；从输出视角来看，技术中心的专家网络资源、员工的经验技巧等隐性知识则是体现人员能力素质的重要产出。（4）外部知识：前三类知识多为组织内部知识，除此之外，快速地捕捉、整合外部知识以内化为组织的内部能力，也是组织成长和提升的重要途径之一。对于技术中心而言，需要整合的外部知识主要包括三类，一是在运营和管理过程中要遵循的法律法规、政策、标准等知识，二是行业最新发展动态、技术前沿信息等，三是来自利益相关者（如竞争对手、客户、合作伙伴等）的知识。

3.管理和文化蓝图设计

为促使知识管理成为技术中心的一种长期持续的管理方式和管理行为，需要以知识管理模式为基础，构建完善的管理体系予以保障。技术中心的知识管理的管理蓝图应清晰勾勒出：知识管理工作由谁来做？要做哪些具体工作？知识管理流程怎样流转？怎样考核和激励员工参与知识管理？（1）知识管理组织：知识管理工作需要由专人来完成，因此需设置知识管理组织架构，让各类人员各司其责，共同推进知识管理工作。技术中心基于知识管理建设阶段对相应的组织架构进行设计，第一阶段是知识管理项目推进阶段，主要工作是完成知识管理项目的建设，该阶段的组织架构以项目制搭建，集合多方力量共同建设；第二阶段是知识管理常态化运作阶段，主要工作是对知识管理进行常规化运营，因此设定专门的部门和人员来负责知识管理的专项工作。（2）知识管理流程制度：在构建知识内容规范体系的基础上，针对不同的知识内容，遵循PDCA思想，设计知识运营流程和管理制度。具体而言，技术中心的知识管理流程制度包括知识定义、知识范围界定、知识内容规范、知识全生命周期运营流程、知识管理行为规范、知识管理平台规范、知识安全和保密规范等。（3）知识管理激励办法：适当的激励措施可以激发部门和员工参与知识管理工作的热情，为知识管理添砖加瓦。根据知识管理的实践经验，正向激励对员工知识管理行为的促进更为有效，因此技术中心的知识管理激励以正向激励为主，负向激励为辅。（4）知识管理考核办法：考核办法同激励办法不同，激励更偏重于鼓励员工主动和自发地进行知识管理工作，而考核则将知识管理纳入到员工的日常工作和考核当中，偏向于对知识管理工作进行强约束和强管理。技术中心知识管理的考核的对象包括组织和个人，同时根据技术中心的实际情况，专门增加针对专家的考核，更多地将专家的力量纳入到知识管理工作中来。管理体系是知识管理的保障，文化则是知识管理生根发芽的土壤，良好的知识管理文化氛围能够帮助知识管理在技术中心落地生根，源源不断地为技术中心的核心能力提升提供帮助。技术中心将知识管理文化的内涵定义为“乐于分享、善于总结、勇于创新”，根据文化理念设计员工的知识管理行为准则，并开展多样化的知识管理文化促成和运营推广活动，在组织内部营造一种变革的文化氛围，实现知识管理在组织内部的文化落地和习惯形成。

4.知识云管理平台建设

具有大数据收集和分析能力、能够提供进行安全、方便获取知识资源服务的私有云架构的知识云管理平台，是保证技术中心对创新生态圈中最核心的人才、流程和资源进行有效掌控和利用，从而支持整个生态圈良性发展的重要基础设施。技术中心通过搭建知识管理平台，以支撑对中烟科技创新资源的应用，同时逐步建立智力云、管理云、知识云等应用，实现对中烟研发生态圈中最核心的知识资源进行有效掌控和利用，并将其转化为技术中心的知识资产，实现知识资产的增值和传承，从而支持整个生态圈的良性发展。技术中心的知识管理平台定位为非业务系统，不承担包括研发设计、专利管理、质量管理等在内的任何业务或管理操作，如产品概念设计、项目计划监控、专利提案评价等。知识管理平台只对各个业务系统中产生的知识和智力资源进行管理，同时将知识管理平台中的知识以及智力资源以服务的方式应用到各个业务系统的业务环节之中。业务系统生产及使用知识，但不管理知识；所有知识将由知识管理平台统一存储及管理，并且提供标准化的知识写入及接出接口供业务系统调用。知识管理平台主要满足技术中心以下几个方面的述求：（1）实现智力资源的统一管理及应用；（2）实现与工作相关的所有知识的统一管理及应用；（3）提供其他业务系统内知识接入接口；（4）向其他业务系统提供知识及智力资源的场景化接出，如编写立项报告时，推送立项报告编写模板及与当前项目相关的经验案例等，同时，知识管理平台支持随着业务场景应用的深入，以及业务系统的增加，不断扩展更多的场景化应用。

5.“知识+”模式构建

知识来源于业务，并且服务于业务，是否融入并支撑业务通常是知识管理能否取得实效的关键因素之一。组织需要在不同的规划期内，找到重点的业务热点或主题来推进知识管理，实现组织结构、业务流程和知识流程的有效衔接和互动。通过对知识管理的深度研究发现，传统的知识管理模式（建立知识仓库－知识上传－知识搜索共享－知识奖励）生命力有限，当前“知识+”模式已成为知识管理发展的前沿方向，是知识管理与业务结合的最新实践形式[2]。“知识＋”强调基于各种应用场景的知识连接，连接的核心就是知识的即时化（JustInTime），即让各类知识资源为业务过程提供服务和支撑，同时将业务过程中的知识进行沉淀，形成知识-业务-知识的循环。技术中心作为中国烟草行业体量最大的研发机构，科技创新活动是其主要的业务活动，也是开放式创新体系的重要组成部分，因此首先以科技创新业务为试点，实践知识管理与科技创新的深度融合。具体而言，技术中心“知识+科技创新”的建设内容包括：（1）项目申报指南化：梳理云南中烟过往的项目课题，盘点各项目主要的创新点、成果、应用情况。将项目课题的相关信息和成果以类似知网模式的模式展现，在项目申报阶段为科研人员和科技管理部提供科研方向的参考，同时可以进行重复率课题审查等。（2）项目知识模块化：将科技创新项目管理中重复使用的知识（如标准、参数计算模型、标准项目阶段配置等），以及科技创新流程中重复使用的知识（如制度规范、指引模版、最佳实践等）标准化、颗粒化、结构化为知识模块包，满足重复使用的需要，节约工作时间。（3）项目运营协同化：对科技创新过程中的知识进行协同管理，实现每个项目的文档、日志、会议纪要、项目经费材料等系统化管理。对跨业务场景之间的知识进行协同调用，如知识录入、填写的过程资料，无需重复录入，可直接应用到其他系统中；又如项目申报书填写完毕后，不管在哪个系统中需要用到，都可以自动调用，无需重复录入。（4）项目成果资产化：构建成果超市，收录云南中烟现有的专利、论文、项目打包成果（综合性的成果），同时与科技创新平台、生产研发系统、实验室管理系统等系统同步集成，收录后续的项目成果。设立项目成果的跟踪和反馈机制、成果再评价机制、二次推广使用机制，实现成果价值最大化。技术中心“知识+科技创新”模式的建立，将知识管理与科技创新深度连接，将知识融入业务，融入场景，助力技术中心知识管理和技术创新水平全面提升，为技术中心开放式创新体系的构建打下良好基础。同时，“知识+科技创新”模式的构建也为未来技术中心“知识+”模式的全面建立提供重要的实践经验和前期参考。

四、结语

从“由内到外”到“由外到内”，开放式创新的理论和实践正在得到不断的发展和丰富。尤其在当今“互联网+”的大背景下，越来越多的企业，尤其是传统行业开始尝试开放式创新。但是总体而言，烟草行业对开放式创新的应用探索才刚刚起步，具有完整开放式创新体系概念的案例较少，而具有云概念，能够支持不限于本体组织的研发生态圈的开放式创新体系和开放式创新平台还未见到实施案例。云南中烟技术中心知识管理体系、“知识+”模式的构建实现了知识管理与科技创新等业务的深度融合，对开放式创新体系的各类要素——人才、流程、资源进行一体化管理和充分连接，让知识服务贯穿于科技创新业务的全生命周期，为技术中心开放式创新资源生态圈的构建打下了坚实基础，同时也为烟草行业知识管理提供重要的实践经验和参考案例。

作者:张海涛 刘奇燕 单位:云南中烟工业有限责任公司技术中心信息管理部负责人 云南中烟工业有限责任公司信息管理部主任

参考文献:

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关键词：知识管理；人力资源管理体系；应用

一、知识管理在人力资源管理体系中应用的必要性分析

（一）是保持知识型员工稳定性的必然要求

在知识经济时代下，知识型员工的重要性愈加凸显，知识型员工的知识资源优势的发挥无论对于企业单位或是事业单位各项工作的开展而言都具有着重要的意义，因此也往往是推动企事业单位发展的核心力量。然而知识型员工普遍对自身的发展较为重视，并且有着较高的人生价值追求，一旦所处单位不能满足自身发展的需求，很容易出现跳槽现象，具有着不稳定的特点。在人力资源管理体系中加强知识管理的应用，通过满足员工知识扩充与提升的需求，并为其提供更加广阔的自我提升与发展空间，能够更好的增强知识型员工的忠诚度，提高知识型员工的稳定性，从而更好的促进知识型员工与企事业单位的共同发展。

（二）是人力资源管理满足员工需求的必要条件

以往人力资源管理对于员工的激励模式往往是采取单纯的物质激励或结合职位晋升等方式的激励，而新时期的知识型员工往往有着较高的修养和明确的价值观追求，一般的物质奖励难以对他们起到长期有效的激励作用，同时知识型员工在需求层次上也不断提高，对于自我发展与自我价值的实现更加重视，因此必须要在人力资源管理中融入知识管理的措施，为员工提供更多获取知识的渠道，以满足员工更高层次的需求。

（三）是增强知识资源共享性的有效途径

知识资源对于单个人而言往往是有限的，而如能够加强知识资源的共享与整合，其所能形成力量将会十分巨大，而由于当代年轻人合作观念与意识普遍不高，对于知识的共享更是缺乏效率，这也就导致了大部分知识资源仅在人的头脑中“储存”，应用效率十分有限，在人力资源管理体系中加入知识管理，能够更好的促进员工个体之间的交流，并逐渐形成知识资源的交流与共享，使参与共享的每个人都能从中得到新的收获，并有效的促进知识的利用效率。

二、知识管理在人力资源管理体系中的主要应用途径

（一）基于知识管理的人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理工作有效开展的基础，知识管理在人力资源管理体系中的应用，首先要体现在人力资源规划方面，通过多种方法对员工的知识资源进行调查、了解以及整合分析，从而了解现有知识资源的结构以及与现有各项工作的实际需求的适应性，从而更准确的制定未来人力资源规划的方案，指导未来人力资源管理工作的开展，以利于自身知识资源的优化配置，一方面实现对员工知识资源的获取与整合利用，另一方面也通过管理策略的调整，有针对性的对员工知识结构的欠缺部分进行补充，实现员工的知识提升，并更好的满足实际工作的需求，提高人力资源规划的科学性。

（二）立足知识管理，完善招聘环节

招聘环节是人才引入的关键环节，通过招聘环节引进的优秀人才的同时，也将以人才为载体的新知识吸收到企业或事业单位当中，提升企事业单位自身的知识软实力，但相对的如招聘环节把握不好，聘用员工在知识与能力方面都不能满足工作需求，也会导致自身资源的浪费。因此，知识管理在人力资源管理体系中的应用还应以知识管理作为出发点，对招聘环节进行进一步的完善。可以将所招聘人才按照条件划分为知识型和经验型两大类，前者以应届大学生为主，接受过高等教育，理论知识储备方面具有优势，并且思维活跃，富有激情，知识创新能力往往较强，但存在着实践经验欠缺的不足，需要花费较多资源及精力进行培养。经验型人才一般以因各种原因脱离原工作单位，工作经验丰富的老员工为主，他们的工作经验是最为宝贵的隐形知识财富，可以更快创造价值，但容易形成思维定势，知识创新能力相对缺乏。在进行招聘的过程中，应针对两种人才的优缺点，及自身的实际需求，进行合理的选择，通过招聘渠道弥补自身知识整体结构中的短板，促进自身的全面发展。

（三）结合知识管理优化培训机制

培训也是人力资源管理工作中的一项十分重要的内容，同时培训也是提高员工工作能力与效率的重要途径，在人力资源管理工作中，还要结合知识管理的视角，以知识的全面提升，以及知识价值的充分发挥作为目标，优化培训机制。一方面，通过科学的培训有效的弥补员工知识结构中的不足，丰富员工的知识储备，提高员工个人知识结构的合理性。另一方面通过与员工的交流与沟通，以及员工互助学习培训机制的运用，整合员工工作中的宝贵经验，将这些隐性知识作为培训的内容，提高知识资源的共享性，全面提高员工队伍整体的知识、经验、技术的水平。

（四）融入知识管理理念，完善激励制度

工作经验及技巧这类隐性知识可以说是员工个人的宝贵财富，一些员工担心知识共享会威胁自身的待遇与地位，往往不愿进行隐性知识的共享。要改变这一情况，就需要将知识管理的理念融入到人力资源管理的激励制度建设当中，将知识贡献作为绩效考核的重要指标，并与员工的待遇与自身利益挂钩，给与物质及荣誉等方面的奖励，以激励员工更加积极的进行隐性知识的共享，并鼓励员工进行知识创新，通过知识创新、共享、激励、在创新的良性循环，不断提高员工个体及整个队伍的工作能力与创新能力，并提高激励制度的有效性。

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关键词：核电知识管理；体系；建立

1 概述

在知识经济社会里，知识已成为企业、社会和国家发展的核心，并取代资本成为企业成长的根本动力和竞争力。纵观社会发展进程，工业化、信息化和知识化是一国现代化发展的三个阶段，知识经济是以知识为基础的经济，知识在生产中占主导地位，知识获取、处理与创新已成为推动经济发展的强劲动力。知识管理（Knowledge Management，简称KM）作为知识经济的产物应运而生。面对日趋激烈和变化多端的市场竞争环境，为了获得长久的竞争优势，许多大公司、大企业由过去的以生产经营管理为中心，向以知识管理为中心转变。在上世纪末，核行业的一些公司将知识管理引入核行业领域并展开了初步实践，国际原子能机构（简称IAEA）在此基础上整合业界的实践成果推出了知识管理项目，在成员国开展了大量的核电知识管理（简称NKM）的培训和评估工作。

2 IAEA核电知识管理的理念和核心内容

IAEA早在2001年即着手开展知识管理的项目，其主要活动包括开发知识管理标准与指南、知识管理评估标准与方法、知识管理工具及知识管理培训材料，截至2014年11月，IAEA了24份知识管理有关的标准、指南与技术文件，另有9份在编辑中；还制定了IAEA核电知识管理的十年计划，主要关注二个领域：一是在全球核电组织内推动实施NKM，推广标准、方法和工具应用的方法论，并提供服务和支持，如实地访问和提供专家支持与资源。二是提供持续的NKM的教育培训，如开办培训课程，网络教育、电子学习等。帮助成员国有需要的组织制定方针和计划，识别关键知识，评估知识管理的差距及知识损失分析，实施有效方法预防知识损失；将知识管理的理念和实践引入组织的管理体系。

IAEA将NKM定义为“为了实现特定的目标，识别、收集、转移、开发、分发、使用、共享和保存知识的一套综合的、系统的方法”。从知识本身循环的角度来看，知识管理包括以下九个基本过程：知识识别、知识捕获、知识创造与产生、知识处理和转换、知识存储、知识搜索和提出、知识复用与再现、知识分享交流、管理系统维护和升级。

知识管理是跨领域的管理体系，覆盖多个领域，在应用于核电企业时需要各个部门的配合。IAEA定义的知识管理的主要领域如表1所示。

3 核电企业建立知识管理体系的要点和策略

一组织开始实施知识管理的过程应该是这样的，定义自己的愿景目标，即希望通过知识管理解决的问题；选择适合自身情况的一种或几种具体活动；为这些活动制定一个符合（SMART）原则的目标；然后开始计划、执行、检查、行动（PDCA）的过程。构建核电企业知识管理体系应结合企业已有基础和实际，整体策划和考虑，根据目前国内核电企业的现状和特点，笔者认为可以从以下几方面开展知识管理。

3.1 开展知识管理体系评估工作

核电企业均有完整的管理体系，知识管理的一些内容或多或少在组织的管理和过程中有所体现，如建立了所有员工日常用办公网，员工论坛可以提问和讨论工作相关问题；成立了某些专业工作组，由师傅带徒弟或AB角工作制度，建立了远程或网络电子学习（E-learning）平台，文档管理有广泛的信息分类和检索系统，有的企业在各部门还设置了知识管理联络人，但是知识管理主要集中在文件与信息等显性知识的管理，知识的搜索重现功能较弱，知识管理的其他领域如知识管理理念与文化普及、知识管理转换工具应用、人力资源规划与管理等均存在较大的差距，建议首先对组织的知识管理现状进行评估，评估可以是自我评估，也可以邀请行业内同行专家进行评估。可参考IAEA知识管理成熟度模型，从以下几个方面评价组织的知识管理成熟度，从而发现差距，以利于采取针对性的措施：

知识管理的政策与战略；人力资源规划与管理；培训与人员绩效提升；提升知识管理的方法、流程及文档管理；IT解决方案和工具；隐性知识管理；知识管理文化。

3.2 制定和明确知识管理政策

核电知识具有独特性，核电企业需要制定NKM战略以提供应用知识管理原则的框架，制定明确的目标有助于确定核电企业知识管理的职责。好的知识管理战略必须能概述高层的目标，如“成为知识型组织”。战略还必须识别组织内的关键需要，并能包含在组织框架中。知识管理政策应与组织经营计划相关联，这样才能将知识管理作为不断提升组织能力的一种工具。组织高层政策和相关程序为知识管理提供了综合策略和应用方法，知识管理策略要能确保知识管理作为核电厂综合管理体系的一个重要部分。需要注意以下几点：

知识管理战略和目标应用文件形式明确；知识管理战略与公司人力资源、信息管理等战略保持一致；企业中的员工与管理人员清楚在知识管理战略实施过程中所起的作用；知识管理战略实施在企业中得到公开和积极的支持。

3.3 通过培训、研讨和互动，培育知识管理文化氛围

就像核电厂推行核安全文化理念，组织的决策层、管理层和员工都承担着各自的职责，核安全文化特征理念才能很好的贯彻。组织开展知识管理的基础是提倡知识共享，而人们传统观念里往往有“教会徒弟，饿死师傅”的担忧，殊不知，知识是容易腐烂的，如果不运用，知识的价值就会贬值，知识只有共享，才能发挥更多的使用价值，且共享知识是一个互相促进的过程，个人贡献了知识，也能分享到自己没有掌握的其他人的知识，比起个人贡献，收获的可能更多，对组织而言，有了这种氛围，组织就能不断积累和创造新的关键知识，所以组织内应倡导知识分享的文化；如果这种贡献与组织对人员绩效的考核因素相结合，将大大激励员工分享和贡献关键知识的动力，组织还可在人力资源政策中明确知识分享的奖励政策。

3.4 建立和完善知识管理的流程和方法

IAEA知识管理技术文件中提到核电知识管理三要素，一是人与组织文化要素，在知识管理体系中占70%，二是流程与方法要素，占20%，三是技术手段要素，占10%。从知识管理定义中看出，知识管理是为了实现特定目标，识别、收集、使用、共享和保存知识并持续改进的综合的系统方法，因此，推行知识管理体系，和核电企业实施其他如质量、环境、职业健康管理体系一样，需要在企业的流程中对知识、特别是关键知识的识别、收集、使用、共享和保存建立系统化的方法，并赋予职责权一体化的管理手段。在现有管理体系流程中植入知识管理体系的要素，可对核电企业现有管理体系要素进行梳理，并在此基础上进行流程改进和优化，使知识管理在核电企业中成为一体化的管理体系。

3.5 开发和运行支撑知识管理的信息技术

IAEA自1957年成立始就建立了核数据信息的强大的知识库，并在初期即成立了科学和技术信息部门，21世纪起开始认识到知识管理的重要性并开始大力推广应用。知识管理体系离不开信息技术的支撑，尽管国内核电企业目前都有信息中心或信息处，企业生产管理都使用功能强大的数据库或管理信息系统，企业文档管理系统也都有对文档的分类检索功能，有的企业依托主要业务流程，从工程设计、科技研发、运行服务、教育培训等四个维度开发了知识共享平台，构建了知识管理信息系统的基础框架，但就其内容、功能、作用来说，还不是对知识的收集、交流、共享，没有形成开放式的知识交流平台，或者只是信息的分类和检索，没有知识特别是关键知识的收集和交流平台，IAEA推荐的软件工具如专家黄页、概念图工具、ERP、Wiki等信息技术，可以有效的运用在知识管理信息系统，为企业建立知识管理体系及运作有效性提供好的技术支撑。

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随着科技进步与经济全球化的快速发展，对建设项目这类常见的投资项目的投资规模日渐加大，建设要求不断提高，工程内容日趋复杂，涉及方面也越来越广。建设工程的设计对工程整体的进展起到至关重要的作用，伴随着文化多元化的深化，国内外的建筑设计企业间的竞争越演越烈。

建设设计企业是典型的知识型企业，它具有如下特点：知识型企业有完备的智能信息系统，通过组件系统和企业内综合信息网络将生产经营活动结合成一个整体；知识型企业的员工包含管理人员、专业技术人员等知识型人才，非知识型人才的比例正逐步减小，企业的生产工作多由知识型人才实施、组织、完成；知识型企业的具备有效生产组合形式的生产组织系统。与此同时，作为面向项目的建筑设计企业，项目是整个组织的基本业务活动。建筑设计企业依赖相关专家的经验与知识，以某种形式进行着企业的知识管理活动，但多数企业缺乏结构化的知识管理意识与方法，知识管理的相关研究在建筑领域还处于起步阶段。

1 知识管理和项目管理的结合

1.1 知识管理概述

知识管理是一种组织的内部知识流动过程，通过对已存在于企业内外部的生产经营所依赖的知识的转移、获取、分享和应用等一系列过程，使得企业中的各种知识资源在生产和经营活动中得到增值或共享，进而提高企业的应变能力和创新能力，最终实现提高企业的竞争力和创造出更大企业价值目的的一种管理过程[1]。知识管理作为一个动态过程，其划分方式各学者们看法有所不同，借鉴前人研究成果，在此将知识管理过程分为以下四个：知识获取、知识转移、知识共享与扩散、知识应用。

（1）知识获取包括：商业伙伴之间或组织之间原有的知识经过整合、再创造，进而获得新的知识。企业中知识获取主要是将数据、文档等显性知识与专家技能等隐性知识转化为可检索、可复用的知识的过程。（2）知识转移主要是知识从发送者转换成知识接收者可以消化吸收的形式的过程。知识通过在显性知识与隐性知识间的转换，扩大了组织内部的知识，促进了组织创新的产生。知识转换的形式主要有共同性（从隐性到隐性）、外化（从隐性到显性）、结合（从显性到显性）、内化（从显性到隐性）四种形式[2]。（3）知识共享包括：知识拥有者外化知识、知识需求者内化知识两个步骤。通过知识共享，使得企业内员工所拥有的经验知识与他人分享，进而有利于企业核心价值的创造。（4）知识应用是企业的员工对已有知识和新知识整合、应用到产品或服务中的过程。企业应注重知识的存储、积累、重组，建立开发与共享知识的激励机制，促进企业内的知识应用。

1.2 项目管理概述

项目管理是把各种技能、知识、手段、技术应用于项目活动中，以达到项目的要求[3]。项目管理是一项具有创造性的复杂工作，需要设立专门的项目组织，项目负责人在项目中的作用非常重要。项目管理的知识体系包含：范围管理、整体管理、费用管理、沟通管理、时间管理、采购管理、人力资源管理、风险管理、质量管理这九各主要构成部分。

项目有多中过程组成，主要有与产品相关的过程，即具体到项目产品的生成；与项目管理有关的过程，涉及到项目的管理与组织。项目管理的过程可归纳为启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组这五大过程。启动是用于正式认可一个项目或一个新阶段的过程；计划是定义项目目标，选择最佳策略并制定对应的项目计划；执行是协调项目各类资源，按项目计划开展项目；控制是都项目过程进行监控、及时纠偏，确保项目计划的有效执行；收尾是按程序对项目或阶段正式验收。（如图1）

知识管理与项目管理相对独立，但项目的全寿命周期内，知识管理在具体环节有重要影响作用。项目管理的成功反映着项目团队成功地应用了团队所拥有的知识。知识管理与项目管理的相互借鉴将更好地指导管理实践。

2 建筑设计项目的知识管理体系

现如今，我国建筑设计项目的管理仍存在诸多管理弊病，由政府和法律法规缺乏造成的困境较难解决。建筑设计的整个过程是设计单位对知识进行收集、整合、共享、利用与创造的过程，是知识运动的过程，知识在这个过程中实现了延伸、应用与创新。在建筑设计项目中开展知识管理十分必要，这是知识共享与沟通的需要，是人员管理的需要，符合企业自身发展的需求。

构建建筑设计项目的管理体系，需将企业整体战略和知识管理体系整合起来，构建学习型组织、完善企业的知识价值链、形成员工知识共享风险防范机制和员工激励机制，选择恰当技术工具实施和建设体系，以便实现知识管理目标。

2.1 建筑设计项目各阶段的知识管理

建筑设计项目大致可分为三个阶段：方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段。不同项目阶段中的知识管理工作侧重点各有不同，活动的主要逻辑框架如图2所示。

（1）方案设计阶段中的知识管理主要工作有：收集建筑设计相关的项目信息和文件并建库保存；记录所有建筑设计项目相关的沟通与讨论，获取隐形知识；建立涉及政治、经济、社会、法律、专业知识、地理知识等的建筑设计项目的术语名词目录和初始数据库；有效选择适合承包商完成设计项目的设计与施工。（2）初步设计阶段中的知识管理应注重隐性知识与显性知识的有机集成，促使知识的螺旋式上升，具体应注意：及时有效提供所需的相关知识，验证恰当、正确与否；记录并收集项目进行中的知识，更新改进知识管理系统。（3）施工图设计阶段中的知识管理侧重总结项目的教训、经验及成果的推广。与此同时，要通过各种方式收集项目的隐性知识，并将其转化成可流通传播的知识形式，打造有效的“学习型组织”。

2.2 基于知识管理的建筑设计项目管理

建筑设计的项目管理主要工作为计划、执行、控制与收尾四个过程。项目过程中产生的特定项目知识，流入建筑设计的知识管理活动。知识管理包括：真实获取和存储、知识共享、知识应用、知识保护四个阶段，知识获取除了项目知识外，还存在外部知识。知识管理通过绩效评价对建筑设计的项目管理进行反馈。

2.3 建筑设计项目的知识管理支撑系统

为项目设置兼职或专职的知识管理组织机构，保证组织的知识管理活动的人力资源，该机构中包括：负责微观操作的知识工程师、负责中层指导的知识管理项目经理、负责宏观控制的首席知识官。首席知识官对知识管理活动的有效进行起到至关重要的作用，他对整个团队的知识创新、企业新型文化的创立、知识组织的加强、人员作用的发挥等负责。

建筑设计项目的知识管理需要一定的技术支撑，以便项目知识的即时采集、在线咨询、远程、交流与传递。知识管理中涉及到的工具有内部网、Internet、外联网、数据库管理系统、知识地图与其他信息技术等。

通过将计算机信息技术引入知识管理中来，学者们开发出一种具有知识协同工作能力、知识管理能力的软件系统，即知识管理系统（KMS）。该系统是知识管理实施的平台，是集知识处理、管理方法、组织战略发展规划、智能决策等功能于一体的综合系统。通常状况下，KMS是以知识为中心，包含：知识提供和采集系统、知识检索和挖掘系统、决策支持系统分布式知识仓库系统、系统管理等组成部分。

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【关键词】软件企业；质量管理体系；建立；实施

近年来，为了适应全球化经济发展的需要，我国软件企业进行了一定程度的改革，逐步向着规模化、正规化的方向发展。随着软件企业质量管理体系的建立与实施，不仅使软件企业的规模得到了扩展，更提高了软件企业的质量管理水平与市场竞争力，促进了社会的进步。当然，软件企业的质量管理体系是一项复杂的综合体系，必须依据ISO9001：2008 版标准要求建立适合于企业运作的质量管理体系，才能通过产品的质量体系认证，进而推动软件企业的发展。

一、软件企业质量管理现状分析

相对于国外软件企业，我国的软件企业起步较晚，但是在我国软件业的发展过程中，我国加强重视软件产品的质量管理并颁发了一系列质量管理的准则，加强质量管理措施的改进。在质量管理体系建立上，达到了相对系统的质量管理标准，并初步应用于实际工作当中，取得了良好的效果，使软件产品的质量管理水平得到了一定程度的提升。

然而纵观我国软件质量管理历程，可以发现我国软件企业质量管理体系还不够科学系统。部分软件企业对于质量管理工作投入较少，质量管理方法落后，不能从根本上改善质量管理现状，与国外软件企业的质量管理水平的差距较大。

二、软件企业质量管理体系存在的主要问题

1、质量管理体系功能不足

在我国大部分软件企业中，都建立了相应的质量管理制度，但一般都只对质量管理业务起到约束作用，对于协调质量管理工作、提高工作效率方面的作用不明显，给质量管理工作带来了一定的困扰。其次，软件企业的质量管理体系与企业其他系统不能很好的结合，致使各个系统间的数据不能共享和支持利用。这些问题反映出质量管理体系的设计不够系统化，其功能没有发挥出应有的效果。

2、质量管理过程繁琐，效率低下

受我国软件企业质量管理技术的局限性影响，我国软件企业质量管理体系中管理设备系统的工作性能不强，尤其表现在信息传递缓慢、查找或检索文件程序复杂、数据收集与分析困难、自动化作业太少等方面，这些管理过程的繁琐与复杂，使得管理系统的工作效率低下，并影响质量管理体系的推广和使用。

3、质量管理体系不能顺应发展需求

在我国很多软件企业中，其质量管理体系很少得到有效的变通，缺乏项目的针对性；部分质量体系不具备跟踪反馈功能，对存在的问题不能及时予以反映和解决，当问题积累多了就会导致系统的瘫痪；同时，质量管理体系不能进行自我机制的改进，这些问题都使得体系无法顺应企业项目的发展变化需求。

三、软件企业质量管理体系建立与实施对策

1、设计适应企业发展的质量管理体系思路

对于软件企业质量管理体系的建立，必须结合软件企业本身的发展现状进行系统科学的设计规划，并使其包含学习与进化机制，不断顺应企业的发展变化需求。在设计质量管理体系时，要以虚拟和常设的组织机构为基础，建立专门的质量管理部门，并重视系统化的文件系统与知识管理系统，强化系统的过程改进功能；加大软件支持系统的应用，进而提高质量管理效率。在设计思路上，重点重视系统对大量文档和数据的利用与改进。以此建立一个有机的质量管理体系，推动软件企业的发展。

2、加强质量管理组织机构管理优化

在软件企业质量管理组织机构中，应包含全员质量管理的虚拟组织和专业质量管理的常设组织。在优化过程中，首先，要加强软件企业高级管理者的参与，高级管理者应发挥好引导与沟通的作用，确保质量管理体系的建立与实施的顺利进行，并强化员工的质量管理意识，切实满足顾客的需求。其次，软件企业应该设立专门的职能机构，并指定专人负责。软件企业的质量管理工作是非常复杂的，在对软件过程的制定、维护与改进方面都需要有专业的组织来执行。最后，要建立全员参与机制，质量管理工作并非某一部门或某一工作人员的职责，企业所有人员都应是其中的一份子。

3、加强文件系统的创新应用

文件系统贯穿于质量管理工作的全过程，其功能在于确定目标、指导过程、约束产品及积累应用经验。建立科学的文件系统，需要重视将文档数据列入系统的工作，在数据进入组织财富库后，确保为软件项目在制定、裁剪、维护和实施软件过程中提供指导。在建立文件系统时还要参考各项标准要求，并根据组织开发的特点建立有机的自我进化的闭环系统，并在规范的使用流程下进行应用。

4、运用知识管理促进系统的过程改进

利用知识创新机制对软件开发过程进行持续改进，可以保证软件开发过程的开放性，保证工作的准确性，提高工作效率。软件企业建立知识管理可以通过建立客户业务知识库和客户需求库的方式进行，实现需求级的软件复用。在整个知识管理工作中，要将知识获取、挖掘、分类和共享为主要目标，通过人与人的知识交流来扩展企业整体知识储备并有意识地进行知识创新，以此促进系统的过程改进。

5、积极利用软件支持系统

软件企业质量管理系统的运行需要加强软件自动化工具的应用，尤其当软件企业达到一定规模的时候，单纯依靠手工作业不足以支持整个业务流程。质量管理体系的实施环节众多，涉及范围广，只有在软件支持系统的应用下，才能满足质量管理体系的规范化要求。因此，软件企业要积极应用文件管理子系统、实施监督与控制子系统、数据收集与分析子系统、问题建议与反馈子系统等软件支持系统，利用软件系统自动化保证质量管理体系的正常高效运行。

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【论文摘 要】知识管理是指通过特定的组织、设施、机制、模式、原则等管理方法实现企业对所有知识资源的管理，使得企业中的员工能便捷的获取、共享和重复使用企业的显性知识和隐性知识，同时借助网络技术、信息技术等软硬件实现企业知识收集、整理、存储、共享、应用和创新以及显、隐性知识之间的相互转化，最终提高企业的知识创新能力和核心竞争力。文章主要分析了建筑企业的知识资源以及知识管理的策略。 

 

 我国建筑企业在长期的计划经济体制下经营，在改革开放后仍存在许多问题，具体表现在:技术水平低；业务多以施工为主；资金薄弱，经营管理落后；经济组织偏小，生产能力分散，强势企业不明显；国际建筑市场上承包份额少，业务多是分包等等。因此，重视企业的知识资源，在企业中有效的实现对知识的管理是我国建筑业发展的必然选择。知识的创新、共享和应用使原来技术水平低、素质参差不齐的工人慢慢成长为掌握知识和技能的知识员工。同时，知识管理能及时的共享以及应用，避免了因时间和人员的流失而流失，及时有效的将企业的核心知识整理、积累、存储和共享[1]。 

 1．建筑企业知识资源 

建筑企业含有丰富的知识资源。建筑企业的专业水平的提高以及行业分工的细化，企业在工程项目的可行性分析、规划、设计、发包、采购、施工、使用维护过程中产生和需求大量的管理信息、法规信息、合同信息、图像信息、技术信息、材料信息、采购信息等，这都使得建筑企业逐渐具备的知识型企业的特征。建筑企业的显性知识包括建筑产品、施工工法、生产工艺、建筑材料、施工设备、客户群以及企业拥有资质和专利，这类知识易通过信息技术手段整理、存储以及管理。建筑企业的隐性知识主要是员工的专业技能、技巧、工作经验、解决问题的方式、方法等。公司高层管理人员、项目经理、工程师、财务人员，甚至是普通的工作人员都是企业的隐性知识资源。 

 2.知识管理策略分析 

2.1 调整企业组织结构 

现阶段建筑企业组织结构存在许多的问题：组织结构层次多，集团公司下直接管理众多职能部门，又下设不同的分公司，企业机构臃肿，管理刚性强，信息传递速度缓慢失真；各个层次部门重叠，易发生多头指挥，引起企业内部管理的混乱； 企业资源难以合理分配，人力资源分布极不科学；权力过分集中在企业上层，基层员工参与决策程度低、积极性差；员流动性大，企业的知识流失严重，难以构建组织记忆。这些都不利于知识管理的开展，因此，进行知识管理首先要调整企业的组织结构[2]。 

首先，进行组织结构的扁平化调整。剔除只起信息传递而不产生附加值的中间管理层，适当的增加部门工作的自主性。其次，将辅助生产的后勤服务部门以及劳务部门从企业分离出去，构建专门的知识管理部门，维护和升级企业开展知识管理的软硬件设施，建立电子档案室，实现企业文档电子化存档和检索，为进行知识管理创造条件。最后，调整人员结构，提升员工素质。审查现有人员配置情况，引进关键岗位的核心人才，对已有的技术人员和经营管理人员实行在岗培训，建立人才储备库，对不符合企业要求的员工进行分流，转岗培训后安排其他工作。 

2.2 明确知识管理主体 

建筑企业在知识管理开展前首先要从企业的最高管理者的知识行为开始，他们为知识管理总负责，负责制定企业内部知识管理的方针、目标和战略，同时对组织机构和管理制度、创新机制进行改革以适应知识管理的需求，此外还要监督知识管理的实施、评价与改进。项目经理、技术工程师、财务人员、物资管理人员、信息人员等人掌握着建筑企业的强大知识技术资本，具有较强的创新能力，他们通过改革管理机制、调整组织结构、营造企业文化来保障知识管理的推行，同时监督和评审知识管理效果。建筑企业不同岗位的员工在围绕着企业主营业务的知识管理活动中都扮演着重要的角色，发挥着各自重要的作用。因此，在知识管理中，我们也不能忽略基层施工的劳务工人的作用。作为基础操作工人，他们是知识和技能的基础使用者，是一手数据的来源，同时这些人员中也不乏自学成才的创新者。 

 3.注重企业文化建设 

企业文化是以人为本的管理思想在企业管理中的体现，它的核心内容是在组织的所有成员中培育并形成共同遵循的目标、价值、标准、基本信念和行为规范。不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。通过文化的构建来改变企业和员工对知识的认识，在企业中强化“以人为本”的理念[3]。 

建筑企业目前最需解决的文化架构问题就是要在企业中营造有效的知识共享氛围，首先要通过教育和引导转变员工观念。将知识共享通过相关的文件制度固化下来，成为工作的一部分； 设计知识共享工作的绩效考评体系，对员工知识活动给予量化评价，将评价结果同薪酬挂钩，实现奖罚分明；充分发挥高层管理者知识共享的表率作用，收集企业运营中知识共享的成功案例，激发员工知识共享的意识。其次要建立学习型组织，转变企业和员工的学习方式。建筑企业应强化员工的终身学习的理念和意识，各个层级包括驻外项目施工组建立学习小组，工作之余由小组成员轮流担任学习委员，带领成员就目前工作的进展提出相关知识的学习和问题的解决；开发企业内部培训体系，将管理者的角色从发号施令者转换成员工培训的协助者，实现员工的在岗学习。第三要营造宽松的工作氛围。建筑企业可以对本组织内的核心知识员工提供弹性工作时间和宽松的人际氛围。第四要追求企业和员工的共同进步。企业要与知识型员工共同设立职业生涯发展规划，不断的提供教育和晋升机会，满足这部分员工的学习需求和事业成就感，从而调动员工的工作积极性、创造性，实现企业和员工的共同发展。 

 4.合理选择知识管理技术工具 

在选择技术工具时最重要的是要将技术工具同企业的组织结构、文化以及人力资源的特点相结合，使企业知识管理体系成为一个有机整体。建筑企业由于信息化程度低、人员水平不高、企业经费有限等原因，在选择知识管理技术工具时必须结合企业的业务特点，选择操作简便、易于普及维护、价格合理的技术工具。 

第一，因特网。建筑企业的工程项目往往没有固定地点，同时和企业总部相聚甚远，因此可以采用价格经济，功能强大的因特网。通过因特网提供的：e-mail、聊天室等工具实现信息沟通和交流。企业也可以在因特网上架构企业的网站，介绍企业，提高声誉和知名度。第二，企业内部网。建筑企业可以通过内部网的文档管理系统、网络多媒体、电子邮件系统和网络聊天室等工具实现企业的无纸化管理，员工对内部核心文件、规章制度的获取与学习，内部员工的网络化培训，员工的意见交流、项目讨论、工作会议管理等更安全的信息沟通。另外，诸如：群件系统、数据仓库等也是比较好的知识管理工具，企业可以根据自身实际情况进行选择。 

 

【参考文献】 

［1］任红亚,武建章,闫军印.建筑企业知识管理实施模式研究[j].中小企业管理与科技,2009,9． 

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【关键词】知识型员工；绩效管理体系；建设思路

前言

随着经济全球化成为不可逆转的必然趋势，使我国企业生存和发展面临着较大的压力。知识型员工是企业重要人力资源，能够为企业发展奠定坚实的知识基础条件，因而企业应加强知识型员工管理，以增强企业竞争实力。当前，企业虽然构建一系列员工绩效管理体系，但对知识型员工的绩效管理有所忽视，难以充分发挥绩效管理的作用。企业要实现健康可持续发展，必须不断提高自身竞争实力，而针对知识型员工构建有效的绩效管理体系尤为重要，能够为企业发展提供动力。

一、企业知识型员工绩效管理中的不足

（一）绩效管理体系不够系统化

在知识型企业员工的绩效管理中，传统绩效管理体系不具备系统性，导致该体系存在诸多不足，不利于企业加强知识型员工管理。首先，在绩效管理中，针对员工的考核以定期考核为主，使管理考核暴露出单一的劣势。其次，企业实施绩效管理中，未能根据知识型员工而量身定做科学合理的评价指标，在一定程度上难以调动员工的工作积极性。一方面，量化指标比较突出，虽然能够反映企业员工个体的业绩，但对于知识型员工而言，大多以团队合作方式而完成任务，其量化指标不合理；另一方面，在绩效管理中，管理者与知识型员工缺乏必要的沟通，致使员工未能及时调整自身的工作计划，与企业目标发生偏离。

（二）忽视对知识型员工职业目标与发展的管理

对于企业而言，知识型员工是企业重要的核心竞争力，为员工树立正确的职业目标和提供发展的机会，能够使企业获得健康可持续发展的动力。但是，企业针对知识型员工的绩效管理体系忽视其职业目标制定和职业发展，导致知识型员工成长过程中缺乏有效的平台。其次，许多企业管理者认为，金钱能够对知识型员工给予更多激励，所以在员工激励过程中，采用物质和金钱挂钩的激励方式，但却忽视知识型员工的职业成就需求。基于此，企业未能从根本上调动员工的积极性，同时降低企业绩效管理成效。由此可见，企业在完善绩效管理体系时，应立足于知识型员工需求，以强化管理。

（三）知识型员工的参与度不高

许多企业在制定和完善绩效管理体系中，能够广泛听取员工的意见或建议，有助于企业从全方位视角而加强知识管理。但是，知识型员工的参加相对较少，导致企业绩效管理体系制定与完善中，往往忽视知识型员工群体的实际需求。首先，绩效管理目标可能过低，使许多员工轻而易举的而完成指标，难以激发员工的工作潜能；其次，绩效管理目标可能相对较高，不仅使员工在工作实践中力不从心，而且不能实现绩效管理目标。可见，由于知识型员工在绩效管理体系制定完善中的缺席，对企业知识型员工绩效管理产生不良影响，甚至降低团队凝聚力。

（四）缺乏有效的绩效评价

在企业绩效管理中，针对知识型员工的绩效评价结果未能及时反馈，使知识型员工对自身的考核评价结果不明确。基于此，对知识型员工未来发展有不良影响。首先，绩效评价是对知识型员工工作实况的有效评价，其结果具有总结性，能够为知识型员工提供工作指导，使其在未来工作中发扬长处，改善不足。然而，企业绩效评价后，知识型员工不知晓评价结果，其未来发展不具针对性。其次，绩效评价结果如若不能反馈给知识型员工，使绩效考评形同虚设，过于形式化，难以激励员工。

二、企业知识型员工绩效管理的影响因素

（一）企业发展战略影响知识型员工绩效管理

在激烈的市场竞争环境下，企业制定科学合理的发展战略具有必要性，其战略决定着企业对自身发展的定位，甚至作用于知识型员工的绩效管理。可见，企业发展战略是影响知识型员工绩效管理的重要因素。一方面，如果企业发展战略缺乏明确的定位，则知识型员工不能对自我加以有效定位，其职业目标、职业发展、职业规划等方面暴露出诸多不足之处，对企业发展产生不良影响。另一方面，如果企业树立明确的战略定位，可以为知识型员工未来发展指明方向，为企业发展提供充足动力。企业发展战略方面的因素有许多，如发展前景、员工薪酬福利制度、管理制度等方面。

（二）知识型员工需求影响绩效管理

在企业发展中，知识型员工是比较特殊的群体，其需求具有个体性。首先，知识型员工低层次需求得到满足后，必定向着更高层次的需求而发展，如升职加薪等。在工作实践中，知识型员工不断积累自身的经验，其能力素质水平明显提升，因而对企业有着更高的要求。其次，如果企业忽视知识型员工取得的成就，则不能满足知识型员工的心理需求，使其产生懈怠心理，甚至跳槽，对企业造成无可挽回的巨大损失。由此可见，企业在开展绩效管理工作时，应对知识型员工综合方面的需求给予高度重视，如为知识型员工提供广阔的晋升空间、对其取得的成绩给予肯定等，可增强知识型员工对企业的归属感。

（三）人岗匹配影响绩效管理

对于企业知识型员工而言，人岗是否匹配，对企业绩效管理产生重要影响。知识型员工是企业生存和发展的核心竞争力，针对知识型员工的工作能力、专业技能水平等方面而合理安排岗位，能够充分发挥企业人力资源优势，使其为企业发展贡献力量。如若能够为知识型员工提供能力素质要求更高的工作岗位，则可以激发员工提升自我的热情，有助于知识型员工接受挑战。但是，如果企业为知识型员工提供的工作岗位，与其实际能力不相匹配，则对企业发展产生不良影响。一方面，工作岗位要求过高，则知识型员工难以完成工作；另一方面，工作岗位要求过低，则对知识型员工而言，不具备挑战力，降低企业整体绩效水平。

（四）知识型员工成长环境影响绩效管理

企业针对知识型员工的绩效管理工作实施中，环境对绩效管理水平有重要影响。首先，企业制度、企业文化等软环境，能够对知识型员工发挥约束和潜移默化的影响。企业制度的完善与否、企业文化建设水平，直接对知识型员工绩效管理有影响。其次，知识型员工通常融入于企业团队中，通过合作而完成工作任务，因而员工与团队员工及企业各部门人员之间的人际关系，直接决定着企业绩效管理水平。因此，知识型员工的成长环境对绩效管理产生一定程度的影响，只有在良好的企业环境中，员工才能更好完成工作，同时为企业发展发挥着推动性作用。

三、知识型企业员工绩效管理体系的构建思路

（一）明确绩效管理内容

就企业知识型员工的绩效管理而言，其内容主要包括三个方面。第一，员工绩效是绩效管理的重要内容，而确定员工绩效目标尤为重要。由于知识型员工往往通过团队合作而完成工作任务，因而在绩效考核中，该团队必须在规定的时间内完成任务。员工绩效与其工作岗位、工作效率和成果之间存在着密切的联系。第二，绩效评价是知识型员工绩效管理中尤为关键的内容，通过科学合理的评价，能够使知识型员工明确自身的工作优势与不足，并坚持“有则改之，无则加勉”的原则而完善自我，积极主动参与到企业各项活动中。第三，绩效提升是绩效管理的又一重要内容。通过绩效提升，能够深入挖掘知识型员工的潜能，使其更为出色的完成工作任务。

（二）确定绩效管理流程

企业针对知识型员工而构建完善的绩效管理体系时，必须遵循一定的管理流程，以更好开展绩效管理工作。所以，相关人员应确定绩效管理流程。首先，企业相关负责人针对绩效管理而制定更为详尽的计划，如针对知识型员工个体特点、工作能力等实际情况而完善计划，在调动知识型员工积极主动性的基础上，为企业绩效管理奠定有利条件。其次，在绩效管理实施过程中，相关人员可根据系列数据信息对绩效管理计划加以调整，使其更具适用性。再次，为增强绩效管理实施成效，企业方面有必要针对管理者和知识型员工而积极开展培训工作，以不断提高管理者和员工的素质，确保绩效管理工作顺利实施。第四，绩效考核评价与结果反馈中，能够使知识型员工明确自身工作中的不足等，为后期改进创造有利条件。最后，提升绩效目标是绩效管理实施中的最后流程，对提升知识型员工绩效目标发挥着重要作用。

（三）设定绩效管理目标

企业针对知识型员工建设绩效管理体系时，有必要设定明确的绩效管理目标，不仅有助于企业发展的合理定位，而且知识型员工可以对自我定位，同时对企业有着高度的认同感、归属感。知识型员工绩效管理体系构建的根本目标在于，通过采取科学合理的管理手段，制定更为详尽的企业战略目标，并将目标精髓与实际业务积极落实到个体员工，既发挥激励性作用，又能促进企业绩效水平的提升。因此，企业在设定绩效管理目标时，必须对根本目标进行有效分解，以制定更为可行的绩效管理目标，一是确定企业绩效管理总目标；二是针对绩效管理流程的实施与预期结果而制定目标；三是针对企业各部门而确定目标；四是针对知识型员工的实际工作岗位而设定目标。

（四）确定绩效管理指标

长期以来，我国企业未能针对知识型员工而设置科学合理的绩效管理，因而其传统绩效管理指标过于量化，与知识型员工的绩效管理不相适应。对此，针对知识型员工而确定绩效管理指标。首先，从知识型员工能力素质水平的维度看，可设立品质绩效、工作能力绩效两个指标，能够对员工的基本素质水平有全面考察。其次，从知识型员工能力发挥的维度讲，个体工作任务绩效、团队中协同关系绩效两个指标是重要组成部分，可对知识型员工有进一步考察。最后，从知识型员工的能力潜质层面讲，学习成长绩效是重要指标，能够指引知识型员工不断提高工作能力，为企业发展尽职尽责。

（五）营造企业软环境

针对知识型员工的绩效管理体系建设，是我国企业未来发展的主要方向，有助于企业更好更快发展。所以，营造良好的企业软环境具有必要性。首先，在企业内部营造良好的绩效文化环境，对知识型员工发挥着潜移默化的作用影响，有助于绩效管理的顺利实施。其次，为确保知识型员工绩效管理工作的全面贯彻和落实，相关人员应进一步完善管理制度，以营造良好的企业软环境。

（六）提升知识型员工的能力素质

知识型员工绩效提升是企业绩效管理的重要内容，因此提升知识型员工的能力素质，能够实现绩效提升，对提高企业竞争实力和总体绩效水平发挥着重要作用。所以，相关人员可从以下方面而开展工作。首先，企业管理者加强与知识型员工之间的沟通，了解其需求，以制定完善的绩效管理实施计划，推进该项工作的发展进程。其次，企业方面应注重对知识型员工给予必要的激励，注重物质激励、精神激励的有机结合，以最大限度满足知识型员工的激励需求，增强其对企业的归属感。最后，鼓励知识型员工加强自我约束和管理，不断提高自身的绩效业绩。

四、结论

对于企业而言，知识型员工是企业的核心竞争力，对企业生存和发展有着决定性作用。绩效管理体系构建，能够为企业更好管理人力资源提供规范性作用。但是，企业要加强对知识型员工的绩效管理，必须针对知识型员工而构建系统的、完善的绩效管理体系，以充分激发员工的工作热情和积极性，为企业发展提供充足动力。因此，企业完善知识型员工绩效管理体系中，应遵循建设思路，主要包括：明确绩效管理内容、确定绩效管理流程、设定绩效管理目标、确定绩效管理指标、营造企业软环境、提升知识型员工的能力素质等。

参考文献：

[1]王素艳.基于胜任力模型的知识型员工绩效管理研究[J].现代营销（学苑版），2012，09：9091

[2]李松.企业知识员工的绩效管理系统设计的研究[J].人力资源管理，2016，06：4142

[3]哈维・怀特，肖志颖，萧鸣政.公共部门中员工绩效提升与管理模式的转变[J].中国行政管理，2013，04：7785

[4]贾建锋，赵希男，范芙蓉.知识型员工行为能力的因素结构研究[J].科学学研究，2010，12：18621868+1899

[5]许敏，宋亚欣.基于层次分析法的知识型员工绩效考核体系设计[J].河北科技大学学报，2010，04：365369

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[7]郑伟.浅析企业知识型员工绩效考评中的激励作用[J].中国市场，2011，49：9091

[8]许良.浅谈粮油科技企业管理体系创新与组织文化建设[J].粮食与饲料工业，2010，03：5255

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【关键词】6σ；质量管理；过程能力

近些年来,随着我国的检验医学事业的飞速发展,临床实验室的质量管理理念也在不断地更新发展。6σ管理策略是国际上迅速发展的以顾客为重点的质量管理模式，目前被越来越多的人们应用到医院实验室管理中，σ值作为质量指标易于标准化，可动态测量评估，能客观反映实验室的质量及改进措施的有效性。我们对本实验室2016年1—6月份血常规检的四个测项目的室内质控数据进行了统计分析及σ值的计算，以6σ质量管理方法评价血常规检测项目的质量控制数据及四项指标的分析性能，以指导我们日常质量控质工作。

1.材料和方法

1.1仪器、试剂

日本东亚公司sysmexXT-2000五分类血液分析仪。试剂:sysmex原装配套试剂。质控品：sysmex高、中、低3种配套e-check。

1.2方法

（1）评估项目细胞计数（WBC）、红细胞计数（RBC）、血小板计数（PLT）、血红蛋白（Hb）共4项。（2）评估分析性能水平计算σ值：σ=[TEa%－Bias%]/CV%,其中TEa%依据美国临床实验室改进方案（CLIA’88）能力比对检测的分析质量要求。CV%：根据本实验室2016年1—6月血常规项目室内质控数据计算。Bias%：根据本实验室上述检验项目2016年参加北京市临床检验中心2次室间质量评价计划的平均Bias%值。（3）设计质量控制方法根据标准操作过程规范图法设计质量控制方法。（4）选择质量改进方案采用公式计算质量目标指数：QGI=Bias%/(1.5xCV%当QGI＜0.8提示优先改进精密度；QGI在0.8～1.2之间，提示准确度精密度均需改进，QGI＞1.2提示优先改进准确度。

2.结果

2.1检测项目过程能力评价

根据过程能力评价标准[2]四个评估项目中，σ值≥5的二项为Ⅰ级，过程能力比较高，5≥σ值≥4的一项为Ⅱ级，过程能力比较充分，4≥σ值≥3的一项为Ⅲ级，过程能力比较差，应设法提高为Ⅱ级以上。

2.2质量控制方法的设计

经过分析发现，σ值与质量控制方法之间存在一定的对应关系：σ值不同，质控方法也各不相同。当σ值≥5时，采用13s规则（N=2）即可达到分析质量达90%的效果，当3≤σ值≤4时需采用13s/22s/R4s/41s/10x多规则才能达到良好的质控效果。

2.3质量改进方案

评估的四个项目中，有一项达到6σ标准，三个未达到6σ标准的项目，WBC和RBC需改进准确度，Hb需改进精密度。

3.讨论

本实验因美国临床实验室改进方案（CLIA’88）血常规检验中TEa值所限，仅对四个项目进行评价。根据6σ质量管理过程能力评价标准从表1可见，本实验室PLT、WBC2个项目的σ值均≥5.0，达Ⅰ级，说明临床检测项目的分析过程能力评价较高，已满足临床实验室的过程能力要求，质控方法通常采用最简单的13s规则，N=2即可控制。根据QGI值发现WBC应首先改进准确度。Hbσ值大于4.0小于5.0，说明这个项目的分析过程能力在Ⅱ级，过程能力充分，在变异系数和偏倚上很小的改进将对σ水平具有很大影响，建议采用12.5s规则，N=2即可控制。根据QGI值可见Hb应在改进精密度上下功夫。RBC的σ值大于3，过程能力为Ⅲ级，较勉强，应提高为Ⅱ级。通过QGI值看出需要花大精力对其准确度进行改进，这就需要我们采用全面的质量控制策略，工作中需采用13s/22s/R4s/41s/10x多规则，并对其影响因素如试剂分析前、中、后质量控制、实验方法、实验室环境等进行全面评估、全程监控，对人员进行必要的技术培训，对分析系统按时维护保养，对发现的问题及时整改，使其分析过程能力达到Ⅱ级以上，以满足临床实验室要求[3]。综上所述，6σ质量管理不仅对临床检验过程能力提出了更高的要求，同时对实验室内部的质量目标、实验室检测系统的性能评价和实验室质量持续改进等方面给出了量化标准，用σ值来选择实验室的质量控制方法更为科学、规范、客观、标准。并且6σ质量管理还可用于分析前、分析后的质量评价和质量改进[4]，是临床实验室质量管理的有效手段。

【参考文献】

[1]王志国.临床检验质量控制技术[M].北京：人民卫生出版社，2004:101-102.

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在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。

在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。

项目成本或投资估算

成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。

通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。

（1）财务内部收益率（FIRR）

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

（2）财务净现值（FNPV）

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。

（3）投资回收期（Pt）

它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。

投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。

（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。

（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。

项目挣值管理

挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。

挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。

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关键词：建筑施工；安全体制；管理

1、建筑施工管理创新分析

第一。就是在建筑工程管理过程中必须能够在观念上进行创新。无论是建筑工程施工还是管理部门的管理人员一定要彻底转变观念，把市场意识贯穿始终．要善于分析项目自身的市场特性，寻找赢利增长点，要坚决执行“不交钱就交权．推崇‘以效益论英雄一的管理原则。同时。一定要多从主观方面挖掘出管理增效益的因素．而不是把效益低，甚至将亏损的原因归结于客观因素，或者直接强调为目前市场存在的某些不规范现象导致。要切实从管理细节人手。增强项目管理预见性．加强过程控制。不过，建筑工程管人员观念的转变或者说是创新能否实现，关键还要看建筑工程施工企业和管机构高层管者是否重视。因此有必要让他们深刻认识到建筑工程管理创新的紧追性、重要性、艰巨性和长期性。只有这样。才能提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识。以创新的思维方式对建筑工程项目进行管理。

第二．就是要在体制上能够进行创新，特别是建筑施工企业和管理机构应将建筑工程管理的创新纳人战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。从计划经济体制转变而来的中国建筑工程管理体系，尽管经过市场经济的熏陶，依然落下计划经济的烙印。很多层面已经不适应市场发展的需要．特别是．项目管理考评制度、项目成本管理以及人才激励培养机制等依然有着很多的不足，因此，体制的创新重要性不言而喻。所以．建筑工程管理制度的创新．就必须加强对项目责任制的考评，将责任指标细化，并且详细制定考评标准，建立起比较科学的成本控制体系，建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境．提供人才适应的土地、阳光和雨露，同时还必须对其建立风险机制和决策机制．来规范项目部决策层的行为．实行民主、科学的决策程序．回避市场风险。

第三．建筑项目管理体系的完善需要在技术上不断创新。技术创新的实质是．建筑工程施工企业和管理部门应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备．采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。换句话说．建筑工程管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施．才能保证建筑工程项目的质量和进度，才能获取最大经济效益。而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是建筑项目管理创新的基础。

第四．实现建筑工程施工企业和管理部门的经济利益和社会效益还有利于企业经营上的不断创新。对于建筑工程施工企业和管理部门来说．应该将发展战略规划纳入经营管理理念之中。特别是在企业的战略定位和发展目标确立后，必须尽快总结在建工程管理项目实施经验．提炼工程管理特色，建立协作队伍准人管理体系文件，培育企业核心竞争力，确保企业的健康、持续、稳定发展。

2、当前建筑施工安全生产存在的问题

我国长期以来所形成的建筑施工安全管理体制。虽然较为适合我国国情，也较为有效并取得了一定的成就。然而由于政治、经济、文化等发展水平所限，目前我国的施工安全管理工作还存在不少问题。（1）法律法规方面。建国以来，我国就建筑业的安全施工、文明施工、劳动保护等方面所颁布并实施的法律、法规不少。在安全生产中也取得了较好的效果。但必须承认的是，随着建筑施工生产的发展。已暴露出不少缺陷和问题。如：法律法规的可操作性不强：法律法规体系不够健全；法律法规还存在重复和交叉等。实际管理中过分注重条款的执行，而忽视对具体情况和实际问题的研究。故随着经济的发展，施工条件、工艺水平的变化，相应的法律规程也要与时俱进。（2）监督管理体制方面。制订的规定、依据与施工安全内在规律所要求的科学管理模式尚存在差距。对于建筑业这样一个生产特点较为特殊的行业，安全生产的管理体制在制订时也应该考虑因地制宜的因素。

3建筑安全事故频发的主要原因

3.1企业管理层对安全管理工作的认识不到位，不重视。项目负责人技术水平低，素质不高，缺乏安全责任意识，安全管理水平差，不能正确处理安全与质量、进度、效益之间的关系，往往只抓生产，不重视安全，对安全生产抱有侥幸心理，项目部专职安全人员技术素质差，责任心不强，根本谈不上进行安全管理，而且难以适应当前建筑业新技术新工艺等的发展要求，部分项目部甚至没有配备专职安全生产管理人员或者一人身兼数职，致使安全施工监管薄弱。技术人员的作用没有充分利用，技术人员只管质量不管安全，实际操作中并不进行安全技术交底，另外普遍存在的挂靠现象使安全管理陷入困境，往往使项目部的安全管理处于真空状态，安全事故的发生也就成了必然。

3.2对建筑工程政府监管有些只流于形式。国家有关加强安全管理方面的文件精神一些建设行政主管部门执行只是表面文章，使政府主导的安全管理出现了很多管理漏洞。工程安全生产监督机构的作用不能得到充分发挥。

3.3建筑业人力资源存在问题。建筑业从业人员整体素质仍然不高，我国建筑业从业人员中专业技术人员和管理人员所占比例不高。而且工作在建筑第一线作业的建筑工人中，除技术管理人员外大部分是农民工，他们受到的安全教育少，对有些不安全因素没有安全防护意识，没有相应的工作场所知识，危险源识别，和对危险情况的应对措施，紧急避险措施。而管理层对他们的，职业技能培训又不重视、导致全行业技术管理人员不足，难以适应工程对管理人员素质的需求。甚至有些项目经理和现场管理人员对建筑方面的法律、法规、标准、规范也缺乏了解，使安全监理形同虚设。

3.4施工安全监理未认真履行职责。国家的《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《公路水运工程安全生产监督管理办法》等法律法规，赋予了监理单位安全监理的重要职责。监理工作也是建筑施工过程中施工安全管理的关键。一些监理单位监督管理不到位，特别是对关键工序、重要部位和监理单位质量行为的检查力度不够，常常只抓质量，追求效益，不抓安全，不能完全掌握有关安全生产的法律法规、技术规范、标准等，监理职责和安全监管作用得不到发挥。还有单位和个人态度上面的原因，一些监理单位和监理人员工作态度不积极，安全监理工作不主动开展，对安全隐患不及时督促建筑企业进行整改，不及时向主管部门反映。

4建筑施工管理与建筑施工安全管理

建筑施工是形成建筑实体的过程。也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高房屋建筑工程项目的质量。就必须狠抓施工阶段的质量管理。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程．影响质量的因素很多。使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，机械设备的正常磨损，都会产生质量变异。造成质量事故。工程项目建成后，如发现质量问题又不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件。更不能实行“包换”或“退款”．因此在施工过程中对工程质量的控制就显得极其重要。

建筑施工安全管理主要是指建设行政主管部门．建筑安全监督管理机构，建筑施工企业及有关单位在建设项目施工的全过程中．始终坚持“安全第一，预防为主”的总指导方针。严格落实“责、权、利”相统一的安全生产责任制。运用科学管理的理论、方法．结合施工生产自身特点和施工经验。通过法规、政策、技术、组织、系统等手段，使人、物、环境构成的施工生产体系达到最有效安全状态。实现施工安全生产目标所进行的计划、组织、实施、协调、监督等系列活动的总称。

由于房屋建筑工程项目施工涉及面广。是一个极其复杂的综合过程，再加上项目建筑位置固定、生产流动、结构类型不一、质量要求不一、施工方法不一、体型大、整体性强、建设周期长、受自然条件影响大等特点，因此，施工项目的质量比一般工业产品的质量管理难度更大．主要表现在以下方面：

1、影响质量的因素多

建筑工程质量受多种因素的影响，如设计、材料、机械、地形地貌、地质条件、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度、投资成本、建设周期等等，均直接影响施工项目的质量。

2、质量波动大

由于工程项目的施工不像工业产品的生产．有固定的生产流水线，有规范化的生产工艺和完善的检测技术，有成套的生产设备和稳定的生产环境，同时．由于影响项目施工质量的偶然性因素和系统性因素较多，因此。很容易产生质量变异。

3、质量的隐蔽性

建设项目在施工过程中，分项工程工序交接多．中间产品多。隐蔽工程多，若不及时检查实质，事后再看表面。就容易产生第二判断错误，也就是说，容易将不合格的产品，认为是合格的产品；反之，若检查不认真，测量仪表不准。读数有误，则就会产生第一判断错误。也就是说容易将合格产品，认为是不合格的产品。这点，在进行质量检查验收时。应特别注意。

4、终检的局限性

工程项目建成后，不可能像某些工业产品那样。再拆卸或解体检查内在的质量，或重新更换零件；即使发现质量有问，也不可能像工业产品那样实行“包换”或“退款”。而工程项目的终检无法进行工程内在质量的检验，发现荫蔽的质量缺陷。

5、评价方法的特殊性

工程质量的检查评定及验收是按检验批、分项工程、分部工程、单位工程进行的。检验批的质量是分项工程乃至整个工程质量检验的基础，检验批合格质量主要取决于主控项目和一般项目经抽样检验的结果。隐蔽工程在隐蔽前要检查合格后验收。涉及结构安全的试块、试件以及有关资料，应按规定进行见证取样检测．涉及结构安全和使用功能的重要分部工程要进行抽样检测。