管理的基本知识范文

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关键词：人力资源管理，高职教育；能力本位

根据教育部高职评估要求，高职教育应以培养应用型人才为根本任务，以适应社会发展需求为目标，以培养应用能力为主线设计学生的知识能力素质结构和培养方案。高职毕业生应具备基础理论适度、技术应用能力较强、知识面较宽、素质较高等特点。培养目标决定了高等职业技术教育培养的是应用型人才，“应用型”强调的是技能熟练程度。因此，高职人才培养必须把提高学生的实际动手操作能力作为主要任务。人力资源管理是一门专业性、实践性较强的课程，既要培养学生的理论素质与综合素质，又要培养学生的实践和创新能力。人力资源管理课程的教学方法改革要紧紧围绕人才培养目标，即培养为地方经济建设服务的适用型人才来进行。改革课程教学方法应以培养学生自主学习的能力、踏实的实践能力、创造性的工作能力为核心，这样人力资源管理课程才具活力，才能使其培养的人才适应社会经济发展的需要。

一、高职《人力资源管理》课程教学模式改革的目标

我国高职教育传统的人才培养模式重理论轻实践，这种模式正面临着严峻的挑战，培养复合型人才和应用型人才的社会需求向高职教育体制提出了迫切的要求。因此，改革高职课程教学模式势在必行。高职课程教学改革的目的在于通过学生对所修专业、课程及其专门知识和技能的实际运用，来巩固和加深学生对所学知识的理解，进而开发学生的创新能力、决策能力、组织管理能力及项目执行能力，提高学生的认知水平，增强学生的学习兴趣和学习主动性，最终达到锻炼学生实际能力的目的。

人力资源管理是现代管理理论的重要组成部分，是各项专业管理的基础。它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，具有很强的实践性和应用性。通过本课程的教学，可以使学生掌握人力资源管理的基本知识、基本原理，学会使用人力资源管理理论分析和解决企业实际问题的方法，同时培养学生爱岗敬业的精神，为毕业后成功走上社会参加企业经营管理实践打下基础。对学生而言，基于能力本位的教学模式，不仅能够使其更深刻、更具体地掌握人力资源管理的知识与技能，而且能够全面地提升学生解决问题、人际交往以及协同工作的能力，弥补他们工作经验不足的缺陷，增强其社会适应力与职场竞争力。

二、构建能力本位的高职《人力资源管理》课程教学模式

1，构建能力本位的课程内容体系。《人力资源管理》课程所涉及的内容具有系统性和整体性特点，因此，作为一门兼具理论性和实践性特点的课程，我们在强调概念理解和理论知识传授的同时，一方面把重点放在了学生对现代人力资源管理理念的认知和认同上，以达到启智、创新的教学目的，另一方面则突出了对理论知识和技术技能运用的增进，以提高学生的动手能力，提高学生的沟通技巧及团队合作意识，增强学生的学习兴趣及其主动性、积极性和创造力。为了突出课程的系统性和整体感，我们在教学内容编排上进行了深入研究，在将全部内容统一于开发和管理人力资源这一大系统的同时，将各部分内容划分为具有相对独立性的子系统或单元，这些子系统或单元既具有相对独立性，又存在密切的逻辑关系和相互依赖性，这样，《人力资源管理》课程各部分的内容就通过组织中的岗――人关系而有机地结合在了一起。根据高职教育理论知识够用原则，就“人力资源管理”课程具体分设了以下内容：人力资源规划、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳资关系模快。

2，合理组织与考核教学过程。培养学生的实践能力，必须精心设计和组织教学过程。在组织人力资源管理教学过程中，可以通过模拟企业工作的情境，完成人力资源管理的各项具体任务。笔者一直采用“模拟公司”模式开展人力资源课程的教学。具体做法是将授课班级分成6人小组，每个小组根据学生的兴趣爱好定位公司经营范围，成立公司人力资源部，小组成员竞选出人力资源部经理，在人力资源部经理领导下设置招聘主管、培训主管、薪酬主管、绩效主管、劳资主管等职位。考虑到课时的有限性，以小组为单位的项目实践基本上是在课下进行的，课堂上只是展示小组的实践成果，并由其他小组同学和授课教师根据事先设定好的指标和标准(这一部分可作为绩效考评体系设计的内容而开展实践性教学)，按项目完成情况进行绩效评价并打分。在实践教学中，学生完成项目的优劣均与学生平时成绩直接挂钩，并在得分排序基础上评出优胜者，以激发学生的积极性和竞争意识。在《人力资源管理》课程中实施教学的程序，在教学实施过程中，教师首先讲授相关的理论知识及技术方法，指出实践过程中应注意的主要问题并提出相应要求，然后，学生以小组为单位来实施并完成指定项目。为防止学生抄袭和随意编造，要求学生必须注明进行实际调研的单位、时间、所接触的人员及其联系方式，以备核查。

3，创新授课形式。学生的能力只有通过锻炼才能得到培养。因此，授课教师必须改变过去死板的课堂教学模式，广泛采用实践教学方法。实践教学方法概括起来有：案例讨论与分析、情景演示与模拟、文献检索与论文撰写、社会调查与实践、方案设计、视频播放与专题讲座、网上自学与网际互动、学长回校经验交流、学生自行讲课、人力资源协会活动、游戏活动、参观考察、教师带领学生共同组成课题攻关组、组织学生暑期社会实践、小组讨论、与成功人士座谈等。

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（二）产业价值链管理1.供应商的价值链管理。在该管理中要求要与供应商建立起战略合作伙伴关系，明确战略优势地位，抓住成本降低的契机。充分了解供应商实际的盈利能力，深入分析和评估供应商价值链与企业价值链之间的合理性，强化与供应商之间的协同关系，将开发设计成本控制在合理范围内，确保企业成本效能的稳步提升。

2.竞争对手价值链管理。要求要对竞争对手进行细致深入的调查与分析，理顺竞争对手产品的成本水平与成本项目支出情况，深入对比同自身企业产品成本的差异，结合存在的差距制定相应的完善策略，以便于获得更高的成本优势，实现自身企业的成本目标。

二、基于价值链理论的企业成本管理模式中存在的不足之处（一）数据收集工作有着较大的难度性在价值链成本管理过程中，企业内部数据收集工作存在着较多问题，价值链成本管理模式需要建立以价值链活动与流程思想为主的会计系统，然而现行的会计系统并不符合现代企业实际管理需求，造成了价值链成本管理在实施过程中的数据收集限制。（二）尚未明确作业及作业增值分析作业成本法在企业中得到了普遍的运用，在企业内部价值链管理过程中，作业难以确定下来，作业遗漏和重复现象较为严重，而且在对作业的增值分析和效益分析时，过于注重定性方面的衡量，并没有对定量方面的研究方法进行深入分析，严重阻碍了企业作业成本法的实施。（三）难以获得实施标杆管理中的行业同类信息企业对横向价值链进行标杆管理过程中，企业竞争对手信息是重要的内部资料，外界很难获得准确的同行业信息。同时，竞争对手的成本核算方法与自身企业有着较大的区别，企业在获得竞争对手信息过程中，由于方法的差异很难与自身企业信息进行对比，进而对标杆管理的实施产生了极为不利影响。三、基于价值链理论的成本管理模式的优化措施（一）构建价值链核算体系的会计核算系统企业要结合国家相关法律法规，构建以价值链核算体系为主的会计体系，为企业的价值链管理提供良好的工作环境，结合价值链会计目标、核算程序以及核算方法等方面。做好企业财务数据的收集、传递与整理工作，确保价值链成本管理的顺利实施。（二）加强间接估测法的运用，获得行业信息对于同行业信息难以获得这一问题，要加强对间接估测法的应用，为同行业信息的获得提供相应的便利条件，争取取得标杆管理良好的实施效果，了解竞争对手税收、产销量等情况，保持与供应商和客户的来往与沟通，以便于获得竞争对手的价值活动等相关信息，稳步提升同行信息的准确性与可对比性。（三）加快企业信息化建设，降低库存商品成本1.基于价值链理论的成本管理模式的构建，要配备完整的成本信息资料，而以往传统的信息资料很难满足成本信息资料的实际需求，企业必须要充分发挥出信息技术的实施优势。现阶段，erp系统得到了广泛地应用，企业成本信息的采集与处理效率得到了大幅度提升。企业要投入一定的人力和物力来进行信息化建设，利用价值链条上的供应商、经销商以及客户积极整合在一起，增强企业外部信息向内部相关部门的传递速度，构建出动态开放的价值链成本信息系统。

2.在企业成本管理模式的构建中，要加强先进网络信息系统的应用，实现零库存管理。借助于大数据、云计算等网络信息技术，利用好数据分析与开放平台的手段，充分了解客户消费实际需求，提前将商品运送到当地的仓库中，进而将库存商品的存量控制在合理范围内，有效降低库存商品的成本。（四）加强上下游企业间价值链的联系在“波特五力模型”模型的影响，可以确定企业的竞争优势，能够准确分析出企业外部发展环境，在一些企业中得到了广泛地应用，但是该模型也存在着一定的弊端，比如难以正确分析企业与供应商、客户以及合资企业之间的关系。在实际商业发展模式中，企业之间可以进行良性循环的竞争，利用联盟合作形式来创造更大的价值空间，做到互利共赢、共同成长与进步。此外，要进一步强化企业战略联盟，不断提升企业的综合竞争实力。企业之间存在着较为明显的资源依赖性，资源和价值活动在联盟中能够全新的优化整合，保证企业交易成本的合理性，增加潜在利润值。在价值链的分析过程中，要加快整合各个成员企业技术、管理、资金以及市场资源等重组效率，创造出全新的协同优势。

（五）制定出完善的激励考评体系价值链成本管理需要企业价值链条员工高度的参与度，要充分认识到成本管理对企业整体发展的重要意义。对员工开展一系列的业务培训与指导，确定适宜的成本管理方法。构建完善的激励机制，激发企业相关人员的积极性与主动性，定期对成本管理效果进行考核，对于表现良好的人员实施一定的物质奖励和精神奖励；反之，要实施大力的惩处。

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从目前的现状来看，随着科学和知识经济的不断发展，企业之间的竞争呈现出了日益激烈的趋势，而人力资源是企业重要的组成部分，直接影响着企业的发展。所以企业要想在激烈的竞争环境下处于优胜的地位，就必须要尽可能快速的适应时代变化的外部环境，并且加强对人力资本的管理，从而才能提高企业的市场竞争实力，也能够为企业创造出更大的价值。

二、知识经济条件下企业人力资本管理的重要性

（一）人力资本管理水平的提高是企业成功的关键

在企业经营管理中，人力资源与人力资本有着很大的区别，其中人力资本管理的研究对象主要是投资的形成、使用以及计量，并且采用怎样的方式来获取更大的效益；人力资源管理的研究对象是人，其主要是开发人力内在的能力，并且对其进行组织、调节，这样就可以对环境进行有效的改变。与此同时企业的发展形势与企业人力资本的经营者的努力有着直接的关系，并且企业人力资本的应用是核心竞争力的产生依据，因此，企业要想不断的向前发展，取得成功，就必须要提高人力资本管理的水平。

（二）人力资本的特点和时代的特征要求企业必须加强人力资本的管理与开发

现阶段，是知识经济时代，企业的工作人员要想实现自我价值，并且有很大的抱负。针对这样的情况，企业就一定要准确的确定组织的发展目标，并且还要与工作人员相互协作，这样才能实现工作人员的专长特点，从而就能够促使工作人员具有的综合素质与企业的发展要求相符合，也能够促使企业的人力资源不断的向着人力资本方向转移。与此同时在知识经济的条件下，人力资本的经营者不仅要追求经济效益，并且还要注重个人价值的发挥和实现，但是倘若没有科学合理的进行人力资本管理，这样就不能够有效的调动经营者的积极性，从而就没有办法实现企业技术和管理的创新。针对这样的情况，企业进行人力资本管理的好坏对于调动经营者的积极性和创造性有着直接的关系，并且还可以提高企业的核心竞争力，因此企业一定要建立比较完善的人力资本管理制度，并且还要对人力资本资源进行系统的规划，从而企业在激烈的市场竞争环境下，就能够处于优胜的地位，并且不断的向前发展。

三、企业人力资本管理存在的问题

（一）缺乏“以人为本”的管理思想

在现代，企业在经营的时候，都是以“以人为本”的口号进行宣传的，简单的说，就是企业在经营管理的时候，要以人的利益为主要的出发点，这样就可以充分的调动人的积极性和主动性，也能够促使人和企业共同的发展。但是从目前的现状来看，很多企业对企业的工作人员的关心，只付出与行动上，并且将经济效益放在首要的位置，并且还缺少企业文化和人文之间的关怀。

（二）对在职培训投入尚少，培训成本分担不合理，导致供需双方积极性不高

在当今时代，企业要想在激烈的市场环境下，不断的向前发展和创新，就一定要定期对员工进行教育和培训，只有这样企业才能持续的发展和更新。但是目前很多企业对企业的员工培训不够，这样就出现了只使用、不培训的情况。与此同时还有一部分的企业尽管非常重视对人才的培养，但是他们只是对新入职的员工进行培训，却没有对老员工进行培养，这样就不利于企业的可持续发展。

四、知识经济条件下企业人力资本管理解决对策

（一）要树立关注人、理解人和尊重人的企业文化理念

针对企业人力资本管理中存在的问题，随着知识经济时代的到来，在企业管理过程中，要想做到以人为本，就必须要对一些因素进行有效的改善，例如：很好的改善工作环境、调整人事方面的政策以及对薪酬待遇进行合理的改善，只有做好了这几个方面，才能保证员工对企业是满意的，也能够充分的调动人的主动性，从而就能够很好确保企业与人之间的和谐相处。因此以人为本也是企业管理人员一定要面临和引起重视的问题。

（二）重视对员工的培训，做好培训需求分析和制定科学的培训计划

企业在经营的过程中，工作人员综合素质的高低对企业的形象和效益有着直接的影响，所以，首先作为企业培训管理部门，必须要搜集相应的培训信息；再次要针对具体的情况制定出各个阶段相应的培训计划，这样就能够提高员工的素质，从而保证企业业绩的提高。因此，只有做好这几个方面才能够促进企业人力资本的管理。

（三）建立健全的激励机制，提高员工自身幸福感与价值感

当今社会，一大部分的企业在经营的过程中，没有采取一些比较好的激励机制。针对这一现状，企业要建立比较完善的激励机制，这样就可以提高工作人员的工作积极性和主动性。其一，企业可以建立股份制，这样就可以充分的调动企业高层人员的积极性。其二，在激励企业发展的时候，一定要不断的完善机制，并且还要重视员工精神需求和自我价值的实现，这样才能为企业提供必要的条件，促使企业的员工都能够成为有用之才。其三，还可以通过物质和精神双重结合的方式对员工进行激励，这样才能够促使企业和员工功能共同的发展和壮大。

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关键词 高职教育管理机制 人本理念 学生成长 新时期

中图分类号：G710 文献标识码：A

1 高职教育实行人本化管理体制的必要性

在呈金字塔型的高职管理体系中，学生作为学校管理机器末端的一环，被要求不犯错或是少犯错，而不是如何去发挥自己的潜力，也就是说，学生只要达到学校、教师所要求的，无所谓积极上进。教师同样如此，只要将教学任务组织好、完成好就行，教学创新的动力很小。这种无法实现教师职业发展和学生身心成长的教学，正是我们需要加以改变的重要原因。

在传统的教育模式下，教师与学生都会被当作有如机器零部件一样、无生命、无情感的产品，由此易带来学生成长中许多的问题。由于追求的是整个组织管理的精确化与机械化，人的情感被组织管理一再压缩，得不到应有的满足，这显然是违背了人的本性的做法。霍桑实验告诉我们，外部环境并不是教育质量的决定性因素，人的内在感受反而会发挥更大的作用。在现代社会，人的需求不再局限于物质的经济的满足，社会的承认、心理的安全都是人们所追求的东西，教师如此，学生同样如此，他们也渴望被教师、家长和社会承认，在教学中扮演主角。尤其是高职院校，教师是进不了普通高校不得已而来，学生是因为高考分数不够才来，都很敏感，这种渴望会更加强烈。因此，要想提升高职院校的教学质量，就必须调动教师与学生两方的积极性，通过改变其管理体制，给学生予更加自由、自主的学习空间，引导学生全面发展。

2 实现高职院校人本管理的途径

2.1 要保障教师的主体地位

教学是学校管理工作的核心，教学活动的开展依赖于教师，没有教师的参与，学院将失去存在的必要。高职院校培养的高层次应用型人才，其对学生理论、技术性、操作性的要求都比较高，学生在未进入高职院校之前，对所学专业的技术基本没有任何了解，他们对专业的热爱程度，对专业知识学习的兴趣，主要取决于为他们授课的教师。通过教师倾心教学，学生才能真正从一个一无所知的初学者成为学有所成的职业工作者，学生的成长与成才，教师居功至伟。因此，高职院校的人本管理，必须从尊重教师的主体地位入手。一是要学会尊重和欣赏教师。如果不能实现尊重教师这个的前提，人本管理将成为一句空话。受传统文化的影响，社会对职业教育的认识比较片面，从事职业教育的教师也被人们认为不如普通高校的教师，社会地位不高。尊重和欣赏高职院校的教师，就是要让他们获得本应获得的社会价值，从而让他们热爱职业教育且对职业教育有信心。二是为教师的个人职业发展营造好环境。三是让教师更多地参与到学校管理中来。

2.2 尊重学生的主体地位

一是把学生当成朋友，尊重学生的人格。从将学生单纯视为管理对象转变成为服务的对象，倡导与学生的平等交往。在课堂上，教师与学生之间也不再局限于教授者与知识接受者的关系，而是大家在教学情境中，共同对某一个知识点的学习与探讨。在学生的学习过程中，教师可以指导者，也可以是引导者，更可以是倾听者，将学生当作朋友，让学生有更大的动力去学习新知识，更愿意与教师一起探讨问题，进而完成对知识结构的构建。高职院校教学越来越多地采取探究式教学、对话教学以及合作教学等教学方式，正是基于让学生成为课堂主人的想法而出现的教学变革，是人本理念在课堂上的休现。二是要给学生更大的主动权，教前多问问学生的意见，把他们的诉求融入到教学中去。教学过程中多给学生发言机会，鼓励他们自由地表达自己的想法。我们目前已进入到信息时代，人们越来越愿意表达自己的想法，而且在网络环境下，人们也更容易获得所需知识，学生们的发言更有水平，他们所掌握的知识，有些时候比教师准确。三是尊重学生的职业选择，帮助他们获得更强的职业能力。

3 高职院校人本化管理的主要方法

3.1 强化德育指导在学生成长中的作用

实现人性化管理方式，培育学生健康的心理、良好的职业道德和职业操守，使学生成为用人单位需要的有技术、有人品的人才，离不开德育指导。它可以让我们更熟悉并遵守职业规范，更具有协作精神、奉献精神。当然，人性化管理模式下的德育教育，并不是传统的灌输、说教型德育教育，而是在充分了解学生现实需要的基础上，从教育内容和教育方式都为学生所喜欢的德育教育。内容上更贴近学生的学习与生活，目标以提升学生的素质为主，重点放在职业道德和职业成长，并最终为学生有一个好的就业、好的职业生涯服务。

3.2 突出科研在教师成长中的作用

高职院校科研力量的不足是客观事实，一些教师没有科研的条件与机会，个人成长受限严重。要实现教师管理中的人性化，给教师创造更多科研机会无疑是非常重要的。要根据高职院校的职业性特点，重点围绕校企的共同开发等产学研项目开展科研。一方面，有利于教师科研能力的提升，在与企业的合作开发中，教师的理论研究得以实践验证，并通过实践结果来修正、提升自己的理论研究，不再局限于只是上好课、带好学生的传统型教师。另一方面，也有利于教学活动的开展。校企合作、产学研合作，项目的出现，可能让更多的学生在学习的同时接触到真正的企业现场，提早获得锻炼机会，这将有利于他们更好地消化所学理论知识，更好地适应日后的职业岗位。

3.3 强化服务管理意识

在教师与学生个体意识越来越强烈的今天，高职院校的管理应该削弱管理的意识，更多融入服务意识，为全校师生提供更加贴近他们需要的服务。通过人本管理，让师生主动来遵守规章制度的效果，肯定要比天天严格要求下师生被动遵守要好得多。学校要真正把师生看作学校最宝贵的资源，通过他们的发展来获得学校的发展，为他们的成长提供更多机会，使他们在自由宽松的环境中获得更大发展，成为推动学校发展的主要力量。

人本化管理已成为越来越多管理者的共识，高职院校要适应时代的发展，适应用人单位对人才的需求特点，通过尊重学生与教师主体地位，以更人性化的校园管理，帮助教师与学生共同成长，进而推动高职院校的发展。

参考文献

[1] 刘根厚.学生权力视角下高校教学管理的制度的建构[J].现代教育科学（高教研究），2011（1）.

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【关键词】 传统成本管理;价值链;价值星系

随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。

一、传统成本管理中的价值管理

传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

(一)成本计划

传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

(三)成本计算

运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

(四)成本分析

一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。

通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。

二、价值链成本管理中的价值管理

迈克尔・波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。

纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、价值星系成本管理中的价值管理

随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:

1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的B to B电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。

四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析

由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。

传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。

【参考文献】

[1] Michael petitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperior Performance[M].New York,1985.

[2] [美]阿瑟・汤姆森,斯迪克兰德. 战略管理:概念与案例[M]. 北京:北京大学出版社,2004: 105-112.

[3] 丁晓霞,康俊. 基于价值链的战略成本管理[J]. 决策&信息,2008(7):54-55.

[4] 燕洪国,严复海. 基于价值链的战略成本管理问题探析[J]. 价值工程,2005(9):34-37.

[5] David Bovet, Joseph Martha, and R. Kirk Kramer. Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M]. New York: John Wiley & Sons, 2000.

[6] David Ogilvie. The 4 Essential Ingredients to Successful Supply Chain Management[R]. Supply Chain Solutions.Co., 2002.

篇6

一、前期策划和设计规划的重要性

随着房地产调控的不断深化和房地产业的日益发展，我国理性的购房者已经学会全面地评估物业的实际内涵和真实价值所在，甚至对开发企业的品牌、品质都有高度清晰的评判，因此，当代房产开发企业都非常重视项目的前期策划和市场定位。房地产开发项目设计阶段的管理有着与众不同的特殊性。其一是设计的成果是由规划设计院完成的，其二是房地产项目公司设计人员在设计过程中完成协调、监控和沟通的作用。所以在房地产开发项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得该房地产项目设计成功的根本保证。

然而对于开发内容复杂、规模大、周期长、社会影响大的综合性开发项目而言，市场策划和设计创意方面主导性作用更为明显。设计策划阶段应站在城市长期发展的高度，在人居环境的品质、文化艺术创作的品味、建材和技术的运用上投入足够的精力，避免急功近利的心态，更不能将成功的案例拿来照搬照抄，不论是出售的物业还是持有的物业，都应该视其为不可逆转、需持久经营和不断保值增值的物业，才能引导设计师创造出有艺术内涵、有科技水准的作品。房地产开发项目是百年大计、涉及民生，一定要在决策初期投入足够力量的研究、策划和设计，尽可能使所开发的物业有最高的价值体现，这也是房地产企业永续发展所需要的品牌创建之路，也是在激烈市场竞争中立于不败之地的关键所在。

二、规划设计的研发

在当今的房地产开发过程中，建筑设计在某种意义上就是建筑产品的研发，它是艺术创作和科学技术的结合。房产开发具有很强的地域性，不同地点、民俗文化、生活习惯和不同性质的建筑从内容到外表形态都不同，因此需要完整细致的综合策划。以住宅项目为例，在通过大量的调研确定了购房客户目标定位和价格定位的情况下，首先要研究建筑功能如何满足使用者的基本需求，并进一步开发它的附加价值，然后研究城市规划和特定的社会历史文化环境，调研周边的生态环境，从而确定建筑的形态、外立面设计的艺术创作风格走向，创造出富有文化内涵，并与城市环境相和谐的优秀作品。

对商业、办公地产的开发，前期营销策划更为专业，设计规划需要与相关专业策划机构共同研究开发策略和确定目标消费人群，继而研究办公空间、商业业态、组合关系和商家定位，在这些研究工作的基础上，才能对设计单位提出较为明确的方案设计要求。在方案设计过程中，从空间的利用、平面的布置、动线的安排、面积的分配到公共空间的设施布置，奠定设计的方向，从而完成融实用性、合理性、品质化为一体的公共建筑。当今低碳、环保、绿色等概念日益成为时代的主题，在设计过程中除了要履行好个专业规范要求的环保节能指标外，更应该主动创新，研究提升产品的技术含量，努力营造出绿色环保的人居环境。

三、设计阶段的技术把控

（一）方案设计阶段

房地产开发过程中，开发项目在方案设计阶段，项目的沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计能沿着正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通，与设计公司沟通，与政府部门沟通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要特别注重建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可通过不同方式由团队成员和项目公司工作人员共享。

（二）确定设计方向

在开发项目前期策划阶段，通过销售及市场策划机构确定消费目标，收集开发区域地形、地貌和土地招标中的规划设计条件等多方面的基础资料，编制设计任务书，将项目的开发意图、策略、实用功能要求完整、清晰地传达给设计单位，最终使设计成果符合既定的销售市场定位。

（三）设计公司的选择

规模较大的开发项目设计，不仅包含规划和建筑设计、结构设计、给排水设计、电气设计、暖通设计、热能动力设计、节能环保设计、人防设计、智能化设计，甚至涉及道路、桥梁、驳岸设计，还包含室内精装修设计、景观绿化设计，有的项目还需要专门进行标识系统设计、建筑立面照明设计、玻璃幕墙设计、艺术品和家居用品设计等，还有各类招标项目的技术评审等配合工作。如此繁杂的设计管理工作，必须清晰的明确全部设计内容，将根据项目的开发计划，分解成不同的工作节点，对每个设计检点明确内容、要求、目标、时间，对每项涉及内容都要选择好相匹配的设计公司和设计团队，在项目整体开发过程中有序的落实完成。

（四）分阶段设计成果评审和确定

设计工作是一个循序渐进的过程，因此各阶段设计成果应予以评审和确认。在方案阶段，应对建筑形体、风格、朝向、位置、间距、高度、退界、结构基本形式、主要出入口、平面交通组织、绿化环境布置、建筑面积等基本设计要素予以充分讨论、评审、确认。在扩初阶段，建筑专业除了统筹结构和机电各专业外，还应详细研究建筑各个细部和材料，地基处理或基础形式比较，建筑主体结构形式和构件尺度控制等，机电专业对系统进行技术比较和经济论证，以及主要设备及管线的布置等。在施工图阶段，检查和评审各类工种的技术要求的落实程度，核对各专业图纸的设计深度、准确性、完整性。

四、设计阶段的成本控制

（一）成本控制涉及各个阶段

建设工程造价管理涉及到建设项目的各个阶段和环节，设计阶段是成本控制的龙头，也是成本控制的关键。建筑项目设计分成三个阶段：方案阶段、扩初阶段和施工图阶段，在每个阶段形成文件时应及时由造价控制部门编制相应的概算、预算，供设计管理部门及时地进行细化并分散到各专业分项中。要研究材料和施工条件等进行多方案经济比较，从而降低每个构件的造价。而在机电系统选型时不仅要考虑到初期投资，还要考虑运行成本和设备维护费用，因此需要进行综合技术经济评估，正确处理好技术先进与经济合理之间的对立统一关系。一个好的设计管理既要能够营造出良好的感官效应和环境氛围，又要对各种建筑材料的性价比有很强的把控度和敏感性，才能将设计造价控制得最为出色。

（二）房地产开发是一个综合经营的过程

房地产项目的开发是一个融技术、管理、经济等诸多因素于一体的综合经营过程，每个环节丝丝相扣、缺一不可，设计管理工作贯穿在项目的前期定位、中期建设、后期营销运营的整个过程中，它的作用无容置疑。从某种意义上说它还不仅仅是一项技术性管理工作，更应该是一项引领性综合类管理工作，它将艺术、技术、经济融合在一起，所以它既要求见多识广，又要求技术过硬，更需要综合协调能力，并需要不断地吸收新的理念、新的技术，不断地积累和总结。虽然设计管理工作成果不会立竿见影，但它最终会体现在每一位置业者的感受中，那才是它真正的价值所在。

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关键词：建筑；施工；成本管理;控制

中图分类号：TU7文献标识码： A

引言

在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本管理与控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本管理与控制势在必行。

一、 成本控制过程中的重要因素

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行分析 。

1.投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

2.施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

3.施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。

4.竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

二、在施工过程中降低成本的基本方法

1.人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。

2.材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负；节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购；减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。

3.机械费控制：根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。

4.经营招待费控制：协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。

5.办公费用控制：加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。

6.财务管理控制：必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

三、完善工程项目成本管理与控制的措施

1.创建新兴成本管理制度和管理机制创建新兴成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下：有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具置。主要目的是形成一个巨大的成本管理网，使每个部门都清楚自己的财务状况，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。

2.落实动态成本管理在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦开放的进程不同，会导致工程项目成本无法准确计算。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新制度思想，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，最后敲定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。

3.从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。专案经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

结语

总之 , 建筑工程施工成本管理与控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本管理核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本管理与控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

参考文献：

篇8

若想有效控制工程项目的施工成本，就必须要在实际施工过程中做到权责分明。建筑企业的相关管理人员应当将工程项目的施工成本控制工作切实落实到施工过程中的各个步骤当中，并将施工团队中各个部门所应承担的责任、义务以及利益等进行全面界定。通过这样的权责落实，可以促使参与建筑施工工作的各个部门与人员都能够在自己所负责内容的范围内对施工成本进行合理规划和有效预算;而一旦哪个步骤出现了成本控制不当的问题，负责其步骤的部门和人员也会为了不被追究责任而及时采取相应的措施来对问题进行有效解决和处理。另外，相关管理人员还可以制定一套科学完善的考核制度来对工程项目施工过程中各级部门和人员的工作业绩进行考核，并将其考核成绩与其工资相挂钩，以此来促进各级部门和人员更加重视起对建筑工程施工成本的控制工作。建筑工程施工过程中的权责落实制度既可以减轻管理人员的过重工作量，又可以使工程项目的成本得到有效控制，可谓一举两得。

2有效控制工程项目的施工成本的措施

2．1落实好对各个施工环节的成本控制建筑工程管理中控制施工成本的一大措施就是要落实好对各个施工环节的成本控制，也即是相关管理人员必须要切实保证工程施工过程中每个环节步骤的成本投入都能够得到有效控制，从而实现对整体工程施工成本的控制。具体来说就是，建筑企业的相关管理人员可以从工程项目的施工特点着手，以其施工特点来制定相应的科学合理的施工方案，并将施工方案中各项步骤所需要投入的成本资金进行准确估算，从而在对实际施工过程的管理中做到心中有数。工程项目的施工特点包括有很多方面，比如工程施工规模的大小、工程建设过程中所需采用的工艺技术以及工程施工时所需要的材料和设备等等，相关管理人员正是要根据这些因素来对建筑工程的施工方案中各个环节进行有效设计，尽量使其方案既能够保证成本投资的最小化，又能够保证经济效益的最大化。

2．2提高施工设备的利用率以节省成本提高施工设备的利用率以节省成本是建筑工程管理中控制施工成本的另一大重要措施。由于在工程项目的施工过程中通常会用到许多先进的机械设备，而这些机械设备的价格往往又是比较高的，这也是建筑工程中的一大重要成本投入对象;因此，建筑企业相关管理人员必须要加强对于施工设备的成本控制，要尽量提高施工设备的使用率，减少因为维修设备或者重新采购设备而造成的过多资金投入。另外，建筑企业应该依照合理的比例来承包各项施工设备，而如果企业内的施工设备比较充足之时还可以向外租赁设备，从而让其创造更多的经济价值以及实现更多的使用价值。而无论是建筑企业本身的工程项目施工需要使用施工设备，还是将施工设备向外租赁使用，相关管理人员都应该对施工设备的使用规范进行严格监督，同时参与工程施工的各个工作人员也应当要注意施工设备的规范操作，以免不当的操作造成施工设备的寿命降低。

2．3完善施工成本控制体系完善施工成本控制体系是实现施工成本有效控制的一大关键性措施。建筑工程的施工成本控制体系直接影响着建筑工程的实际经济效益，因此在一项建筑工程正式开始施工之前，相关管理人员必须要先把对施工成本的控制列入进施工计划之中，建立起一个完善的施工成本控制体系，对施工过程中所要涉及到的各项资本投入进行有效控制和管理，使成本的投入和资金的使用变得程序化和规范化，从而避免资金的浪费，提高建筑工程的经济效益。

3结语

篇9

质量管理监控验评

一、样板管理

样板是一种标准楷模，建筑工程的样板在施工中能起到指导施工的作用。样板要体现设计要求，达到指定的质量等级，把抽象的设计要求和繁复的质量标准、规范、规程等具体化、实物化，使全体施工人员，尤其是操作工人看得见、摸得着，便于对照。因而，推行样板管理是保证和促进工程质量不断提高的有力措施，是现场质量管理的重要环节之一。样板管理是一项细致的工作，必须抓好以下五项工作：

1、体现设计意图。满足设计要求是做好样板的前提。

2、选用合格的材料。合格的建材是“样板”质量的根本保证，“样板”选用的材料，不仅要材性合格，而且还要注意规格、色泽及形体完整洁净等要求，尤其是装饰材料。

3、选择合适的技术工人施工，这是样板成败的关键。在一般情况下选用技术水平中上的技术工人操作，这样容易把样板做好，在面上推广时也容易做到。若用一般技术工人操作，做出的“样板”水平低，无推广价值；但是用技术水平上等的技术工人，虽能做出高水平的样板，但在面上推广困难，无现实意义。

4、在施工前向操作者进行技术、质量交底。样板施工前向操作者进行详细的技术、质量交底，是做好样板的重要环节，其内容包括样板的名称、部位、使用的材料、技术、质量标准、操作要领等，务必使操作者做到情况明，要求清。

5、组织质量专检人员评定质量等级。“样板”施工完毕后，现场施工项目部必须及时组织有关人员对“样板”质量进行评定，一般在操作者自检合格后分别由项目部、项经部、公司质量科等有关质量员，项目经理或工程师鉴定通过，有些外饰面、油漆、装饰工程或由设计方或甲方指定的项目，应请设计方及甲方参加鉴定，特殊项目，还要聘请有关专业人员参加，样板一经鉴定通过，就应指导面上施工。

二、施工过程质量监控管理

1、施工过程质量监控的作用与目的。施工过程的质量监控是现场质量管理的重要环节，有力的质量监控能使工程质量做到防患于未然，能控制工程质量达到预期的目标，有利于促进工程质量不断提高，有利于降低工程成本。

2、施工过程质量监控的范围及重点。在施工过程中质量监控的范围较广，从设计图纸、原材料到分部分项工程施工，每一个环节都不能被忽视，熟悉和掌握监控的范围及重点，有利于事前采取措施，使质量处于预控状态，在一般情况下质量监控的范围及重点为：学习及会审设计图纸是质量监控的首要环节；对原材料、半成品的质量监控是质量监控的关键环节；抓分部、分项工程按规定规程施工是质量监控的主要环节；关键部位、薄弱环节是质量监控的重点。

3、施工过程质量监控的方法与手段。质量监控对施工现场来说一般有事前监控、施工中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控，应在有关分项施工前进行，这样能更好地实现事先控制。

对于在施工中容易产生的质量问题，则应重点加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。有些分项工程虽然已经完成，但离整体交工尚有一段时间，在这段时间内对产品若不注意保护，则产品的质量得不到保证，因此在这种情况下还应实行监控，直到交工为此，如地面面层、油漆、表糊等等，这些属于分项完成后的监控。

质量监控的方法与手段，随着科学的发展必然会越来越完善，逐步走向系列化、科学化。然而当前我们应充分发挥传统的和现有技术、质量管理方法，把它有机地结合起来，使工程质量处于受控状态，达到监控目的。在实践中应抓好下列几项工作：技术复核，重点应放在定位、引测标高、轴线、各层标高、成品、半成品的选用等方面；隐蔽工程验收是监控的主要手段，凡属隐蔽项目，必须进行全数监控，如地基验槽、桩基、钢筋、地下混凝土、地下砖墙、防水层、平顶吊筋、保温层、暗埋、管线、电缆、下水道等。隐蔽工程验收应按有关规程进行；材料试验，对钢材、水泥、防水材料，除应检查出厂合格证外，尚须按规定抽样检验。砖可检查出厂合格证或试验报告，其它一般材料检查出厂合格证；随机检查，它灵活，不受时间条件限制，容易发现问题，发现问题早，整改方便，提检频率也不受限制，是监控的一个有力手段；试水、通球检验，此项检验直接关系到使用功能，必须认真按规程操作严格把关；班组自检，班组自检是保证质量的根本，只有每个操作者在操作过程中认真自检，认真把关，质量才算有了扎实基础，因此要牢牢抓住，不应忽视；设置质量管理点，质量管理点可用于多种环节，如推广新技术、质量难点、薄弱环节，要求达到高质量的分项等等，在质量控制的关键部位、薄弱环节上设置质量管理点，采取事前控制，往往能收到事半功倍的效果。有时看来是个薄弱环节，但由于事前采取了措施，设置了质量管理点，问题就迎刃而解，因此，设置质量管理点是质量监控的一个有力手段。

三、质量验评管理

1、检查要细、面要广是正确评定质量的基础。在质量评定中检查要细致，覆盖面要广，这是作出正确评定的基础。“细”就是要逐项对照检查，不能抓一头丢一头，或是走马观花，不求深入；“面要广”就是不能见一当十，检查覆盖面要大。在班组操作时必须全数检查，质量部门检查时抽查面要大，不应低于评定办法的规定，否则评定的结果会缺乏代表性。例如在检查室内抹灰时，只查大间不查小间，只看大间阴阳角，不看小间管道后面阴阳角是否顺直；只查墙面平整，不查空鼓等是不细的表现；在多单元工房检查时，在一个单元的少数楼层检查几间内抹灰后就对整个工程的内墙抹灰评定质量等级，这样显然检查面不广，评定的质量等级就依据不足。

2、抓住分项评定是做好单位工程质量评定的关键。分项工程质量评定是分部工程质量评定的基础，而分部工程质量评定又是单位工程质量评定的基础，所以分项质量不能认为他是个局部，不碍大局，应该看到他能牵动全局，所以分项工程的质量评定是做好单位工程质量评定的关键。

参考文献：

[1]混凝土结构工程施工质量验收规范GB 50204-2002（2011年版）.

篇10

关键词：公路建设 公路养护质量管理成本控制

Abstract: with the deepening of market economy, the highway construction market competition, how to increase market competitiveness, reduce cost, improve management, gain the biggest profit, is the pursuit of the goal of every enterprise. To realize resource to optimize, walk out of a their own survival, it not only needs the leaders attention, but also the needs of enterprises of various departments to manage each its duty, close cooperation, joint efforts, occupying the market, steady development, to realize company profit is the biggest change.

Key words: highway construction highway maintenance quality management cost control

中图分类号：U418文献标识码： A 文章编号：

引言；成本管理是现代企业管理的纲，贯穿企业管理的始终，渗透到企业管理的各个领域、各个环节之中。成本管理直接关系到企业的发展，是企业可持续发展的关键，其中成本控制是成本管理的核心。在公路工程项目管理中，公路工程成本，是项目施工过程中各种费用的总和，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、机械费、现场其他费及为组织工程施工所发生的管理费用之和。项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工到竣工验收直至保修期结束，每个环节都离不开成本管理工作。

一、施工项目成本控制的概念施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。

二、项目成本控制的基本原则

目前，公路工程项目建设市场实行招投标制，并且标底压得非常低，要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。公路施工企业应建立一套适合自身的成本控制的管理模式，目的就是要达到指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与，每项成本费用指标都有账可查，有人控制的成本管理体制。

对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。一是成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。 二是全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。 三是动态控制原则。成本控制应特别强调项目的中间控制，即动态控制。四是目标管理原则。包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标。五是责、权、利相结合的原则。

三、公路工程项目成本费用的预测与计划

在公路工程项目开工之前，确定公路工程项目成本是施工科学管理过程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。

㈠项目管理费用计划。内容包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费等项目。编制的原则是：既要实事求是又要厉行节约，从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

㈡工程成本计划。工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费等项目。这部分成本控制，关键抓好三点：一是材料费用，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用。三是在最大限度内杜绝安全事故的发生。

总之，公路工程项目应认真地对成本费用进行预测、计划、分析，做好公路工程项目成本的管理与控制工作，才能提高经济效益，取得利润最大化。

四、高速公路养护成本的特点及节约养护成本

公路养护成本是指为完成养护项目作业所发生的各项生产费用支出和各项管理费用支出的总和。养护成本一般包括直接费用和间接费用，直接费用包括人工费、材料费、机械使用费等。间接费是指为完成养护作业所开支的管理费用。在公路养护管理中，存在着养护综合成本偏高的现象，养护呈现支出范围广，养护人工费、机械费、材料费、交通安全维护费高的特点。

公路路面养护形式通常分为小修保养、预防性养护、应急处理、大中修工程。在什么时间、什么条件下、用什么养护技术方案对路面养护就显得尤为重要。在合理的时间内采用最佳的成本效益的养护措施，进行有计划的强制性预防性养护，将病害处置在萌芽状态，达到延缓公路的使用功能，节约养护成本。

㈠及时修复路面早期病害

沥青混凝土路面在重交通和天气降水的作用下容易出现如裂缝、拥抱、唧浆、坑槽等早期病害。这些早期病害一般只是局部的，如不及时处治，则将出现“小洞不补，大洞吃苦”的状况。养护科高度重视日常巡查、定期检查和检测，要求做好每日不少于一次的道路日常巡查、每月一次的路面定期检查，雨后立即开展特殊检查。对路面出现轻微损坏在合理的时限内采取相应的预防性养护措施加以处置 。

㈡加强路面预防性养护

相关研究数据表明，沥青混凝土路面在累计标准车辆轴载达到某一临界值时，路面使用功能相关指标呈线性递减。因此，要延长路面使用寿命，降低路面大修成本，就必须根据高速公路交通量及轴载等实际情况，即将达到累计标准车辆轴载的某一临界值之前强制实施预防性养护措施。预防性养护的时机要把握准确，过早或过迟实施都是对养护成本的一种浪费。

一般可在新建或已进行路面大中修路段通车2～4年安排封层等预防性养护措施，防止早期病害，特别是沥青路面水损害的发生。沥青混凝土路面预防性养护的实施应以技术状况评定结果为基本依据。

五、加强工程质量管理，严格控制工程成本

㈠加强工程质量管理

养护工程施工质量对养护成本高低会造成很大的影响，无论是小修保养、微表处还是加铺罩面等大中修工程，良好的工程质量能减少以后养护的频率，延长公路使用寿命，减少养护经费的支出。因此，施工前的路面病害调查、处置方案及最后的施工质量是节约和控制成本的一项重要措施。加强养护工程质量控制要求养护施工管理人员平时必须要加强学习，熟练掌握各项养护技术的特点，使用条件及施工工艺，在施工中严格按规范指导施工，加大对施工过程的现场监督和旁站，对施工中出现的质量问题及时予以纠正，确保公路养护质量。

㈡严格控制病害处治范围

在大中修工程中，施工前的路面病害（裂缝、唧浆、沉陷等）挖补处治是必需的，而沥青路面病害处理涉及到上、中、下面层及基层、底基层。路面病害的多样性、路面层次的复杂性、中下面层的隐蔽性，决定了路面病害处治是控制路面专项成本的关键因素。在施工中既要严格控制路面中修处理的平面范围，又要严格控制路面病害的纵向处理深度，通过二次病害调查，确定工程病害的处置范围。

㈢认真履行职责，加强施工细节管理

大力推广新产品、新工艺、新技术的应用，在路面施工中，往往一个细节的改进就可以使成本大幅度降低。施工细节的注重与改进不仅会取得可观的经济效益，更重要的在于长此以往、坚持不懈地进行细节改进，施工中小的不足不断被弥补，会使施工工艺与施工方法得到持续改进，使施工成本最大限度降低。因此，应积极推进技术创新，实施技术攻关，鼓励技术改造和大胆尝试新工艺、新产品的应用。通过技术创新和新工艺、新产品的应用，可降低成本，提高效益，对生产成本也能起到较好的控制作用。