团队管理的知识范文

导语：如何才能写好一篇团队管理的知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]知识团队；绩效管理；误区；解决措施

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619087

简单来说，绩效考核就是对企业员工的“工作业绩”“工作效率”等的测量与评定。根据每个员工的任务分配及工作量，通过各种科学合理的定量办法对员工的工作所产生的效果以及其对所在部门及企业的贡献和价值进行必要的考核，这个过程就是我们今天探讨的话题。绩效考核对于现代企业的管理具有重要的意义，是现代人才资源管理的有力手段和其中的重要内容。通过科学合理的绩效考核办法可以较为精准地对每位员工的工作进行评定，从而发现其所存在的问题，这样可以很好地激励员工，优化员工的工作方式，充分发挥每位员工的长处和优势，调动员工的积极性为企业的长远利益服务，为企业创造更大的价值，提升企业的综合能力，实现长远的战略目标。

1知识团队绩效管理的误区

第一，思维方式上的差别。知识团队在绩效观点、评价、报偿等方面存在很大误区。从目前相关的知识团队的绩效管理的研究中来看，绩效管理的办法带有解析式思维方式的特点，而在这样的思维方式的指导下，管理系统被分割为若干部分，试图通过对个体员工的绩效提高或者局部绩效的提高来达到整体知识团队绩效的提高。然而，知识团队是一个整体的系统，其中包含了很多的要素。如何使要素之间协调、消除差别才是绩效管理的关键所在。

第二，缺乏规范化的操作。知识团队的规范主要在两个层面上存在缺失：一是企业考核组对知识团队的绩效管理缺乏规范性，二是在具体考核知识团队的措施比较缺乏。目前企业的知识团队绩效管理考核方面还是延续传统的职权驱动方式――官本位式，不具备明确性的绩效驱动。这主要是决策层缺乏长远的战略眼光，他们一直具有急功近利和短视倾向。并且随时随意地更改知识团队的目标，导致知识团队的目标战略不能顺利实施，经常因为多种原因而中途停止。现在很多企业的管理者都忽略了很重要的一条原则，即知识团队的规范化运行要遵循利益参与者与权利和义务对等的原则。

第三，系统绩效被忽略。现在很多高水平的企业中，尤其是管理层面，对系统绩效缺乏关注，忽略了系统绩效，没有注意到其严重性。虽然都有组建知识团队，但是忽视了企业中各个方面的配合，使知识团队绩效管理的功能弱化，陷入了孤立状态只能进行自我探索。在知识团队方面，团队的管理者对整个系统认识不足，没有采取新型的思维模式，没有形成完整的效绩管理流程。不利于知识团队的整体运行，没有充分地协调知识团队系统的各个要素。

第四，报酬激励难以实现。目前发达国家企业普遍推行一种“全面薪酬战略”的支付方式。把薪酬分为“外在”的和“内在”两大类。外在薪酬主要包括为员工提供的可量化的货币性价值；“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以货币形式表现的各种奖励价值。从性质上可以叫作经济性报偿与非经济性报偿。

2解决知识团队绩效管理问题的对策

第一，协调两种思维方式。知识工作者首先要根据自己的知识技能专长和所处的角色位置对需要承担的任务进行细化和关联性分析，需要对外部资源进行全面的认知，在自己可控的范围内完成个体绩效，这个维度即解析式思维方式发生作用之处。系统式思维方式将应用于另一个维度的绩效评估：团队评估。这是通过将知识团队的工作成果放入团队所处的环境之中让其利益相关者对其进行检验，利益相关者通过检验结果与自己心理预期的比较得出评估结论，这就完成了团队绩效整体维度的评估过程。解析式思维与系统式思维在知识团队的绩效管理实践中具有过程上的关联性：二者在不同的绩效维度内全面认知知识团队的绩效水平，实现不同思维形式的互补与协同。

第二，强化知识团队有关的制度建设。完善与知识团队绩效考核有“接口”的操作性规范。一是具有操作性，而不是强调“要”做什么但没有具体的措施。二是与第一点相联系，与绩效考核有必要的“接口”。在这方面最重要的是对知识团队成员岗位描述有一些定量的考核指标，对知识团队绩效指标有客观的界定。定性的考核指标能按一定的机制：实现从定性描述向定量描述的转变。构建绩效契约驱动的知识团队构成机制。知识团队与利益相关者之间的关联关系可以通过相互之间的契约关系来缔结。规定彼此的行为、责任与权利，实现既定的心理预期。这种契约关系可以是人们常见的显性合同契约，也可以是一种隐性的心理契约。

第三，设置系统的视角。绩效评价是对“系统行为”结果的综合评价。对绩效进行评价时，我们要把握两个层次的系统评价。一方面，不仅要评价结果，也要直接评价活动本身。系统行为的状况和结果受系统环境和系统内部状态两方面因素的影响，起决定作用的是系统内部状态，即决定于系统内部对输入的转换能力和水平，其转换能力和水平又主要取决于系统结构的优化程度；另一方面，绩效评价是按照系统整体性原理评价系统的综合结果，而不是评价某一部分工作的结果，即知识团队的工作不可分割，应以评价团队整体绩效为主，这样才有助于团队合作的顺利开展。因此，必须用多维度的指标进行综合衡量，彼此之间相互联系、相互制约。

第四，建立与绩效评价友好对接的薪酬体系，经济性薪酬分类别混合发放。这里借鉴赫兹伯格的双因素理论，将团队成员的经济性薪酬分成两部分发放。一部分为“保健因素”：发放金额与员工原工作职位的基本工资相当，可以防止团队成员由于不可预见团队工作成果而产生消极情绪；另一部分为“激励因素”：其数额大小可以和团队工作进程、成果、员工的个人表现挂钩，类似于奖金，这部分奖酬能够直接、有效地促使成员对团队工作更加投入。经济性薪酬和非经济性薪酬相结合。知识团队是知识工作者实现其自身价值、满足其物质和精神需求的重要载体。对他们而言，金钱的激励效果是有限的，从工作本身得到的满足感更为重要。在知识团队中，被赋予有挑战性的工作、专业地位得到承认、自由宽松的工作环境等都有助于成员更加努力地投入到团队工作中去，增加他们对团队的忠诚感和认同度：而这些对于团队本身的稳定运行都至关重要，这些同属于个人价值实现范畴。

3结论

总之，通过对知识团队的绩效管理的简要介绍，以及目前所面临的现状和存在的问题进行简单的探讨，提出了一些切实可行的解决或改善办法，对于企业而言，绩效管理考核非常重要，合理应用则可取得很好的结果，使企业目标顺利达成，反之则可能出现不利于企业发展的负面影响，破坏企业原有的和谐氛围，制约企业的长远发展进步。因此，企业应该重视对知识团队的绩效管理，采取合理的量化方法，科学的对员工的工作表现进行测量和评定，实现企业和知识团队的共赢发展。

参考文献：

[1]何跃美转型期国有企业绩效管理现状分析及对策[J].企业经济，2005（8）.

[2]李崇岸企业实施绩效考核的典型问题及对策[J].当代经济，2005（5）.

[3]兰炜，张彤也谈员工满意度与员工流失[J].兰州石化职业技术学院学报，2005（2）.

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关键词：团队建设；项目管理；人力资源；组织模式

项目管理（Project Management ）是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。它一出现就引起举世瞩目，从20世纪60年初仅限运用于建筑、国防和航天等等少数领域到如今迅速发展到众多领域。

项目管理的范畴主要包括：范围、时间、成本、质量、人力资源等等。本文是作者结合多年国企工作经验，总结近年在团队项目管理中的得失，提出一点自己在团队项目管理中的人力资源管理与组织架构模式的一点薄见。

1.项目管理中的人力资源配置

传统意义上的项目管理大多以技术为导向，重点在于WBS、CPM、PERT、网络计划等技术方法及其应用。20世纪90 年代以后出现了以管理为导向的一些研究和管理实践，重点关注项目团队中的人力资源管理，包括冲突、沟通、风险管理等复杂性因素。悉尼科技大学库克-戴维斯教授认为项目中最重要的是人，而不是过程、系统或其他什么东西。

众所周知，项目团队的建设须经过形成、震荡、正规、表现四个阶段，而在项目管理中要建立一个高效的团队，需具备以下几点：（1）强烈的价值观；（2）具体可行的绩效指标；（3）成员的技能互补与融合；（4）创新能力。

1.1强烈的价值观

项目管理中成员的工作价值观是西方国家近几十年来新兴的一个研究热点，而 我国职业价值观研究起步较晚，研究对象主要是学生和职工。我国的企业管理一贯非常重视思想政治工作， 在人们的思想观念上建立起热爱工作、服从集体与组织需要的信念， 形成以勤奋刻苦工作为荣的观念。但面试改革开放以及我国加入WTO以后，我国员工的职业价值取向已经发生变化，故针对我国的国情，我比较赞同塞普尔分析员工价值观的3个维度：外在价值（ 与职业本身性质有关的因素） ， 内在价值（ 与职业本身性质无关的因素），外在报酬。

一个项目，很少有单枪匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，所以团队的合作精神就显得尤为重要。为了使大家的思路统一，形成一个强有力的战斗团体，需要给大家树立共同的价值观，并且要时时注意很好的执行贯彻，通常应该给项目组成员树立能力为本、诚实、协作分享、融洽相处、合理竞争、分享胜利的良好的价值观。但是有一点要注意，在实际工作中，这些价值观一般要符合整个企业的文化才能发挥更加显著的作用。

1.2具体可行的绩效体系

在一个成熟度相对较高的项目团队中，团队成员是不满足于承诺共同的目标，这时我们要还善于把目标分解成数量化、可测量的指标，以使其更能激励与评估成员的行为。

绩效体系的设定过程中首先需遵守客观性的原则，以企业愿景和战略为基准，在深入分析和充分沟通的基础上设定分解到组员的关键绩效指标，避免主观臆断和个人情感因素的影响。针对确定的绩效指标选择相应的实现策略，并据此对组员合理分配必要的资源，确保资源使用过程中的有效的工作指导和相互间协作。

项目组成员工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将组员个人利益与其对公司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。针对员工激励主要通过物质性激励（固定工资、绩效奖金、内部福利、带薪假期、旅游、国内外考察等）以及是非物质性激励（培训学习机会、岗位工作丰富化、职业发展、荣誉称号、通报表扬等）。无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩效差别。

1.3成员的技能互补与融合

项目组的成功运行需要组员之间技能互补，角色分工。一个项目组必须具备以下三种人才：一种是具备扎实的专业技能的人员，二是能够善于发现并解决问题的决策人员，三是能够协调项目组成员之间矛盾，处理人际关系的人员。这三种人才的比例必须针对项目的目标与大小具体分配，一旦发生偏差都无法充分发挥成员的绩效潜能。

作为项目的管理者必须充分注意到成员个体的优势，将工作分配与成员优势相一致，从而给项目团队带来最大的贡献。

1.4创新能力

没有创新的企业是没有希望的企业，同样没有创新的团队是没有希望的团队。团队常常利用成员的创造力来提高生产作业水平以及开发新产品、新服务、新市场的能力。在领导团队过程中，项目组成员虚能够接受不同的观点，支持在可接受范围内的不同试验。

知识经济时代，专业划分越来越细，学科间需要不断交叉、综合和相互渗透，这样就不断产生新的学科、新的领域。每一门学科都有它的自身特点和发展规律，每一个人都有自己的思维和行为方式，不同学科的成员组合在一起，不但能形成知识、智力优势，更重要的是可以相互启迪借鉴，能够形成思维方式和方法论的改革与创新，形成“1+1>2”的团队优势。

2.组织模式

眼下项目组织结构的效力测量问题引起越来越多的研究兴趣， 拉里森进行的一项项目管理研究表明，每一种组织结构都有其优势和不足，选择不同的组织形式影响项目的成功，他们评估了五种组织形式： 职能型、职能矩阵型、平衡矩阵型、项目矩阵型和项目团队型。Beloutde的研究认为人员因素是项目成功的关键因素变量，而项目组织结构是居间变量，他提出的模型如图1所示 。

图1 Beloutde的模型

针对项目的5种组织结构方式，从表1中我们可以清楚看到各自的特性，笔者针对本企业从事的招投标行业进行了5种模式在我所接触的项目中的应用情况调查，结果如表2所示。

表1 项目的5种组织结构

表2 项目组织结构调查结果

虽然传统的职能型组织与项目组织在当下企业的项目中仍占有很大的比重，但它们也逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。根据多项目企业的特点，建立新型的多项目管理组织即矩阵式组织模式势在必行。

3.结语

尽管我国的项目管理研究起步较晚，但目前也已经取得较大的成就，在我所从事的招投标行业项目中，对项目管理的研究更多地是局限在个例，在项目中人力资源的管理仍然缺乏有效的人事风险指数，而在项目组织构建中则缺乏企业文化组织的模型，希望在今后的项目管理研究中能将项目管理发展成为项目管理、人力资源管理、组织行为学的交叉地带，期待有更多新的概念和研究成果出现。

参考文献

[1]张华明.多项目下的项目型企业组织结构初探[J].现代管理科学，2005（4）

[2]王洁静，郑赈济，任培.有限人力资源下多项目管理及其组织模式的探讨[J].科技传播，2010（5）

[3]边秀武，吴金希，张德.项目管理中的人和组织因素研究现状综述.清华大学学报，2006，1（21）

[4]羌维立，卢超，赵普镒.项目管理组织结构的类型及比较[J]. 航天工业管理，2003（4）

[5]田敏，邵培基.项目管理团队建设的新思路. 电子科技大学学报，2004，4（6）

[6]陈卫忠.团队管理理论述评.经济学动态，1999，8

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关键词：高职；双师结构；物流管理；仓储与配送

0引言

《国家中长期人才发展规划纲要》（2010-2020年）明确了适应走新型工业化道路和产业结构优化升级的要求，以提升职业素质和职业技能为核心，以技师和高级技师为重点；改革职业教育办学模式，大力推行校企合作、工学结合和顶岗实习。加强职业教育“双师型”教师队伍建设。同时，教育部 《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》 也明确指出，注重教师队伍的“双师结构”，改革人事分配和管理制度，加强专兼结合的专业教学团队建设。因此，按照职业性、开放性和实践性要求，大力加强高职院校双师结构教师队伍建设已成为我国高等职业教育改革与发展的一项重要战略任务，如何开发建设高水平的双师结构教师队伍也已成为高职院校必须面对和研究解决的重大现实课题。

1广东省高等物流职业教育的现状

广东省高等物流职业教育从2002年开始建设，从开办物流专业的高等院校不足10所，发展到近百所。经历了从探索到发展积累，到质量内涵建设的阶段。目前，广东省一般高校总数达112所，在校生约133.41万人。其中99所高等教育院校开设了物流管理专业，高职院校占64所，高职院校物流管理专业在校生约为24，900人，占全省普通高校物流管理专业在校生总数的68%。开设物流管理专业的64所高职院校，其专业方向主要为：国际物流、工商企业物流、电子商务物流管理、物流运输管理、港口物流设备与自动控制、港口物流与航空物流管理、物流信息化等方向。

广东省高职院校物流管理专业平均有双师素质教师7人，双师比率为41%。各高职院校物流管理专业均有开展校企合作，建设顶岗实习基地并邀请企业物流专家参与人才培养方案的制定；全省各高职院校物流管理专业平均有8个校企合作单位；81%的院校投资建设了校内物流实训室，全省64所高职院校物流实训软件和设备（不含实训场地投资）建设总投资超亿元，各校平均投资物流实训建设约168万，各校平均物流实训面积316平方米。

2高职院校物流专业人才培养存在的问题

2.1 “工学结合”落实困难，校企缺乏深度合作

物流是一个应用性很强的综合性学科，具有劳动密集型和技术密集型相结合的特点。物流作业包括：运输、储存、配送、包装、流通加工、搬运装卸、信息处理等多个环节。目前，为了实现“工学结合”的教学需求，许多院校投资建设了各种类型的物流实训室，来实现各种物流作业环节的模拟教学。但由于物流作业的市场综合性，这些模拟的实训室还是很难实现全真的市场物流作业环节，同时，各物流专业课程中实践课时的考核标准及教学方法也还没有形成统一体系，使得教学难以实现真正的“工学结合”。往往在校内实训室里的理论教学与实践教学无法有效的融合，学生无法掌握真正的物流作业技能和知识要领。

从目前各院校的校企合作模式来看，有的采用“企业校区”的合作模式，有的采用“企业配合”的合作模式，有的采用校企联合培养的合作模式，尽管形式各有特色，但这些校企模式大都属于短期的、浅层次的合作，均存在可持续发展及深度合作的问题。如何有效实现院校办学与企业经营管理相融合，构建“教、学、做”为一体的课程体系，是当前物流管理专业教学存在的第一难题。

2.2师资队伍水平不高

目前，高职教育发展过程中初步形成了一支理论联系实践、专兼职相结合的师资队伍，为进一步发展奠定了基础，尤其是 100所高职示范校的建设，对高职院校师资队伍水平提升起到巨大的带动和引领作用。但较突出的问题依然不容忽视，一方面，公办高职院校的专任教师来源比较单一，大都缺少企业实践工作经历。目前各级政府举办的高职院校师资来源的渠道比较单一，专任教师缺少企业工作的经历。部分学校对兼职教师还存在一些重聘任、轻管理的现象。另外，专任教师的整体学历层次偏低，具有研究生学历的教师占专任教师的比例较小。另一方面，民办院校教师队伍兼职比例高，但“双师型”教师比例偏低。民办院校兼职教师很多直接来自其他普通高校的在职或退休教学人员，大多是负责一些普通基础课的教学，或担任班主任等学生管理工作，而来自行业企业的兼职专业教师实际比例并不太高。

由于物流管理是个新兴专业，专业开设才10余年，目前国内尚没有形成系统的学科体系，高校内总体的专业教学师资团队的专业背景是较弱的。同时，与西方国家相比，我国由于物流行业发展的欠发达水平，目前物流市场运作仍处于低门槛、低技术含量、经验运作为主的局面，专业性管理优势不明显。因此，目前无论是高等院校还是物流行业市场内都缺乏具有高水平的物流管理专业人才。这也正是高校物流管理专业师资队伍显得尤为薄弱的原因。

因此，为满足市场经济对物流专业人才的需求及顺应高职院校课程整合和理论实践一体化改革，作为一名教师，无论是学校型还是企业型教师在教学能力方面都有一个很长的培养和提高过程。高职教师队伍整体的教学能力、理论水平、实践能力有待全面提高。有必要建立一支有效的、稳定的物流管理专业双师结构教学团队。

3以《仓储与配送实务》课程为例的双师教学团队探索

3.1课程基本信息

《仓储与配送实务》课程是管理系物流管理专业企业物流方向和国际物流方向共同的核心专业课程。课程一般开设于第四学期，是以其他所有专业基础课和部分专业功能课程为先导的最重要专业核心课之一，是省市国家级物流技能竞赛考点分布的主要课程，是评价校内校外实训基地开展实践课程的主要体现课程之一。由于课程的应用性较强，一般要求实践课时占总课时50%以上。课程的教学重点在于将仓储作业的实践操作与理论教学相结合，使学生能具备一定的理论只是水平，能对操作原理进行分析并设计作业方案，同时又熟练掌握各项操作技能，以提高就业水平和物流专业岗位能力。

3.2双师团队教学设计

3.2.1 团队设计

要形成有效的双师结构教学团队，不是简单的将校内教师和企业教师进行书面组合。而是要切实的将两个人的优势共同实施在学生身上。同时又能促进老师的共同进步。因此，在团队人员设计上，校内教师应是一名以上，具有良好的专业理论基础，具备一定的科研能力，掌握一定的教学技巧和方法。而企业教师应是一名以上，具备一定的物流专业企业工作经验，对物流市场需求、市场状况、物流岗位工作之分了解，熟悉物流作业操作流程，掌握大量实践教学案例及培训素材。这样的团队组合，加之有效的教学设计，方能达到双师结构团队的教学效果。

3.2.2 教学计划及分工

教学团队的教师要明确双师结构教学的意义和方法，学目标。共同完成教学任务，共同参与教学、教研，共同完成教学大纲、教学进度表及教案。校内教师主要指导课程理论知识，负责理论教学及考核，实践教师学习并予以辅助。企业教师负责企业仓储与配送流程认知指导、实训设备训练、课程市场调研、方案设计、物流应用系统操作等实践教学，校内教师学习并予以辅助。企业教师按实践项目模块，设定相应的评价标准，对学生进行考核。理论与实践考核共同形成课程考评成绩。

3.2.3 课程设计

《仓储与配送实务》课程的设计，应综合考虑先导课程和后续课程的内容，结合物流管理专业岗位定位，将教学内容进行有效的划分或整合。以所选教材为参考，校企合作单位为支撑，将教学内容、岗位能力和学习模块一一划分，并形成有效的对应。校内教师演示教学内容，帮助学生总结模块重难点，掌握基本的计算方法、原理、调研方法，优化方案的设计及实施战略，使学生具备对仓储活动进行调研和总结分析的能力；企业教师演示与之对应的实践模块，使学生掌握仓储与配送管理中各项作业技能，熟悉各种物流设备、物流信息管理系统的作用及使用方法，并按一定的考核方式，进行不同的考核和评价，共同形成学生的岗位能力，并提高教师团队的双师能力。

4总结

目前各院校对于“双师结构教学团队”的探索，还处于较浅层次，尤其缺乏针对具体课程进行的双师结构教学团队的实践，往往流于形式和口号，因此，要真正实现“双师型”教学，优化教师队伍，必须切实做到：

1）重视“双师结构教学团队”的建设。许多院校对于“双师型”教学团队建设只是形式上应付检查和评估，并没有政策规定和相应的建设措施。同时，相关领导和教师应加强“双师型”教师队伍建设的研究和探讨，深刻理解“双师结构教师队伍”的内涵。

2）将“双师结构教师队伍”建设纳入专业人才培养计划。由于物流专业的特殊性，必须要将“双师型”教师队伍连同校企合作一起纳入专业人才培养计划，从而切实推进专业的教学水平。

3）拓宽人才引进渠道，建立“双师结构教师队伍”激励机制。各院校应在积极引进企业能工巧匠，充实兼职教师队伍的同时，加强建设“双师结构教师队伍”激励机制。鼓励教师进行课改、教改，稳定教师队伍，为学科建设积累教学经验。

参考文献

[1] 薛焕玉.中国当代教育理论与实践[M].中国文献出版社，2006.

[2] 徐东.职业学校双师型教师队伍问题研究[J].大庆师范学院学报， 2007(6).

[3] 邓志辉，赵居礼，曹喜为.高职教育实施教学质量工程的探索与实践[J].中国职业技术教育， 2010(2).

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关键词：柔性管理 教师团队

中图分类号：G615 文献标识码：C DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.20.193

回首深业（曼京）幼儿园办园9年来的点点滴滴，我们不仅仅一直在追求教育梦想的过程，更是一路成长和进步的过程。

先看大A班班主任颜云飞教师工作案例：

本学期一开始‘创建深圳市一级幼儿园’就成了我们大A班全体老师为之努力奋斗的目标，从加强班级团队建设到提高班级的保教质量，从转变家长观念到家园沟通合作，从课室环境创设、主题互动墙的创设、区域的创设、区域材料的制作到幼儿和教师成长档案的收集整理，从理论学习到专业培训，从上好一节优质课到一日活动组织，我们全班老师顶住重重压力，一个个不眠之夜在我们的反复讨论与制定方案中悄然度过，我带领着年轻的80后教师们，全情投入，我们在一个个灯火通明的夜晚专心地学习反思，热烈地研讨，耐心地制作材料中飞逝而过，为了创设优美而又有教育意义的环境，我们无数次利用休息时间，加班加点，在教室里爬上爬下，装饰，悬挂、更换各种材料，每天剪剪贴贴，刻刀无数次割破了双手，班级里每一个角落里充分体现了我们的智慧与无限的创意；女儿没有人带，每每加班时，都让她在教室里等着我，夜深了，我和女儿才拖着疲惫的身体回家，班级老师也有热恋的，然而，为了工作，她们放弃了花前月下的浪漫，而冷落了朋友！正是在这样日以继夜的学习与工作中，我们成长了，如今，我班教师的团队凝聚力增强了，教育观念和教育行为转变了，家长对我们的工作也更加积极主动的配合了。”这就是她们向我们呈现的工作故事。

小班组年级组长，班主任陈老师是这样总结自己上学期的工作：

“当我们听到园长用颤抖的声音在市一级评估会上发言时说到：‘不知道多少个夜晚，深业（曼京）幼儿园灯火通明，老师们都在自觉地加班加点，我们在一起探究主题，研究孩子，研究学科与区域，我们一直在努力……’现场没有掌声，没有呼声，没有雀跃。许多老师们的脸上只有泪水在尽情地流……深业（曼京）幼儿园经过八年漫长的历程，付出多少青春岁月，洒下多少泪水和汗水。我们终于跨入市一级幼儿园的行列！这真是高兴的泪，也是幸福的泪……”这样感人的故事还有很多很多。

这些老师让笔者深深的感动，在她们身上，笔者学到了很多很多，她们带来了无数的爱和感动。在现实浮躁的生活中，她们身上体现出的使命感、价值观和无私奉献的精神是非常珍贵的。老师永远是我们的最大财富。

经过多年的培育和发展，深业（曼京）幼儿园凝聚了一支高素质、善合作的管理班子，历练了一批讲奉献、专业化的教师团队。我们和老师有着共同的梦想，共同的价值观。

目前，在深业（曼京）幼儿园工作满八年的教师占42%，满五年的教师占20%，满三年的教师占18%，这不是一个简单的数据。其中有42%的教师在我园2003年开园之时就步入了深业（曼京）幼儿园这个爱的、温暖的大家庭里，她们伴随幼儿园的发展而成长，见证了我们幼儿园每一个阶段的发展历程。她们深深地热爱深业（曼京）幼儿园，为幼儿园的发展奉献了她们的青春和热血。

深业（曼京）幼儿园从开园到现在的九年多时间里，董事会和领导班子深深体会到，建立起一支稳定的优秀教师团队，对于一所幼儿园的生存和发展起着决定性的作用。由于拥有了一支稳定的优秀教师团队，幼儿园在各方面都取得了良性的发展。关于如何才能打造出一支稳定的优秀教师团队，笔者总结以下经验：

1 柔性管理，以教师为本；创建“爱与尊重”为核心的园所文化

柔性管理，以教师为本；创建了以“爱与尊重”为核心的园所文化，形成了以情感为核心，以和谐为特征的团队文化。

我园从开园之日起，就明确了幼儿园的工作重点是如何构建一支有爱心的、有责任心。同时又充满希望、充满信心、充满激情、充满创造力的教师团队。并且让她们能在工作的过程中享受成功的快乐，让她们在体验成功的过程中实现自我的超越，激发老师们的工作潜能，建立合理的规章制度以及良好的人际氛围，来促进每个教师的发展。我们提出幼儿园的每一个员工都是有用之才，都是组织中不可缺少的一部分，都有自身存在的价值，对老师的失败给予理解和宽容，对其进步和成功及时给予鼓励。所以每当遇到一些特殊的任务时，老师们都能不分你我，群策群力。

董事会和园领导把“关爱老师尊重老师”放在第一位。在管理过程中，我们推行柔性管理，以教师为本的理念。我们以关心教师、尊重教师的各种需要为基点，给教师幸福的关照和合适的压力，强调教师的自立和自主，充分发挥教师的内在积极性，让教师体验到幸福感。我们千方百计地解决教师的后顾之忧……如果教师在生活和工作上遇到了烦心事，我们就会像知心朋友一样帮助分析、疏导，让教师感到贴心。正是我们用真诚的心和宽容的心去对待我们身边的每一位老师，所以大家都乐于奉献，把幼儿园当成了自己的家，富有主人翁精神。

“爱与尊重”的管理思想还体现在我们精心打造教师队伍上。我们努力培养每一位教师，与教师共建合作对话的发展共同体，组建各种形式的合作小组，手把手地推动每一位教师的成长，我们十分尊重不同发展水平教师实现自我价值的需要，尽量给他们合适的任务，让他们体验成功的幸福感。我们园领导还以身作则，努力营造教师间相互尊重的氛围，注重管理团队和整个教师团队的和谐。只有这样，管理者与教师的关系才能均衡和谐发展，实现双赢，互赖。

每周四开例会的时候，我们都会留出一定的时间给老师进行“爱的分享”。

笔者认为，最大量繁重的工作是一线最普通的教职工做的，当前最紧迫最难的就是克服老师的职业倦怠。老师通过“爱的分享”来讲述自身爱的故事，来挖掘爱的艺术，感受爱的力量，体会爱的幸福。 让每个老师对自己的职业有认同感自豪感和实现自我价值的幸福感。让她们懂得“热爱每一个孩子，会爱每一孩子，欣赏每一个孩子，让每一个孩子都感受到爱”，我们的老师从爱的分享中获得了更多的工作动力和工作热情。

9年来，我们见证了许多曼京教师的成家立业，为人妻，为人母的喜悦，从她们找对象，恋爱，婚礼的策划到结婚生子，老师们唯美的婚礼是园领导的杰作，教职工的子女上幼儿园享受优惠，她们的子女上小学我们都尽可能给予最大的帮助和支持。为了让老师们安心的工作，我园派专人接送教职工子女放学回幼儿园，并给这些子女提供中餐和午休。教师们由衷地感叹做曼京人真好！

所以在深业（曼京）幼儿园，你会感受到特别的氛围和气息，是一种亲情和温馨，像是家庭的延伸；你会倾听到老师与孩子们有意思的话语，是一种尊重和信任，像是心灵的对话；你会体会到什么是爱的教育，是一种理念与文化的支撑。“爱和尊重”散发在深业（曼京）幼儿园的每个角落。

2 为教师们创设民主、和谐、宽松的工作环境

我园积极为教师打造一个民主、和谐、宽松的工作环境，董事长、园长与老师之间建立相互理解、相互信任的关系，教师与教师的关系、教师与幼儿的关系，才能达到我们所期望一种民主、和谐氛围，才能为全园幼儿营造一个身、心、灵和谐发展的童话世界。在这种和谐的环境里，才能增强老师们“主人翁”意识，充分调动其工作的内动力和积极性，营造一种民主和谐的集体氛围，让她们体验到更多的被重视和被尊重的感觉，她们的创造性才能得以充分展现。

在幼儿园制度的建立方面，倾听老师的意见，充分考虑老师的尊严、价值和需求。在评价老师方面，做到客观、公正，关注到每个老师的个人经验与个体差异，鼓励老师通过自我评价，反思自己的行为，注重对老师的发展性评价，鼓励并告诉每一个老师，只要你努力，你就能成为一个非常优秀的老师，使每个老师都能够在工作中体现个人价值，享受成功的喜悦。

我园坚持人本管理，老师在人文关怀的滋润下，以高度的热情和激情为我们的孩子和家长服务。如果幼儿园以严格管理为名，对老师实行家长式的管理，对老师使用命令或训斥，对老师的工作不是指导和帮助，老师有可能就会感到紧张和压抑，人格与尊严严重缺失，老师的个人发展和专业成长就会受到严重威胁，享受不到成功的快乐，个人价值得不到体现，她们就容易厌倦这种工作环境，也就会导致她们想跳槽，不稳定。我们经常对老师说，园领导是为老师服务的，园领导愿意做老师们的知心朋友。

3 运用激励机制，提高管理效能，留住优秀老师

对有才华的老师，我园总是如获珍宝。我园认为所有的一切关键在于老师，如果要发展一所幼儿园，关键是老师。开发这些老师的潜力，并且留住这些老师是董事长、园长最重要的工作。我们寻找最好的、最适合我们的老师，然后把她们放到最适合她们的工作岗位上去。当然，一个幼儿园要获取成功，需要很多的因素和很多老师的贡献，其中重要的一点就是要懂得与老师一起分享我们的成功和为成功所作出的努力。

激励的形式可以多样，在物质激励的同时，给予她们更多的是精神奖励。“曼京的金牌教师”授奖仪式是历来最隆重的，我们把获金牌的教师家属请到现场，让他们见证他们的妻子、媳妇、女儿是最了不起的，她们承担着教育下一代的使命，她们深受孩子、家长的喜爱，让他们为我们教师的职业而感到骄傲自豪。每次看到老师们热泪盈眶地从她们的丈夫、婆婆、父母手上接过奖牌，从孩子们手上接过鲜花，从家长手上接过证书时，我们知道她们是最幸福的幼教人。

4 搭建不同的平台，挖掘每个人的潜能

在幼儿园管理中，管理者不仅在于做了多少事情，而是在于发现多少人，培养了多少人，用敏锐的眼光发现特殊，从平凡中捕捉到非凡，从共性中把握个性，每一位教师都有强项与特长，管理者不仅发现还要发挥其作用。让教师们对自己充满信心，体验成功的喜悦。

对于默默无闻奉献型的老师，我们同样给他们施展自我才华的机会。我们有意识地分派相应的任务来发挥她们自己的潜能与才干，增强其信心。

同样，我们为有个性的教师创造相应的发展机会。每个单位都有有个性的人，管理人员要看到她们身上的优点，挖掘她们的潜能，注重精神方面的激励，提高她们工作的积极性，淋漓尽致地发挥她们的优点，从而增强其信心。

对于幼儿园骨干教师，要充分发挥她们先锋、领头羊作用，发挥她们各自的潜力，展示自身的才华。

听听我们的一些老教师留在深业（曼京）幼儿园的9个理由（理由是行动的原动力，我们发现了这些理由和我们自身的各种优势，才让我们的工作体现了价值，才让我们在工作中不断地提升自己，完善自己，也让我们在工作中获得了无限的乐趣）：

第一，我们拥有一个和谐、温馨、理解、鼓励、赏识的工作环境，我们有什么理由不好好地工作呢？

第二，我们拥有一个让人羡慕的领导团队，她们有高瞻远瞩的眼光、海纳百川的胸怀，有着对幼教事业的执着和追求，她们给予了我们宽容、赏识和鼓励的平台，教会了我们如何做事、怎样做人，让我们在幼教的舞台上尽情地发挥各自的作用，使我们在工作中相得益彰。

第三，幸福从事业开始：我们拥有一群活泼、可爱的孩子，朝夕相处后，我们深深地爱上了他们，那一张张天真、可爱的笑脸让我们欣喜若狂，跟孩子一起开心，一起学习，一起成长，一起收获，是孩子稚气的小脸感染了我们，我们的事业是天底下最开心、最幸福的事业。

第四，我们的风格是工作要努力，玩也要玩得精彩。幼儿园为了奖励我们，会安排我们外出旅行，如果在玩中旅行中也能留个心，就能够吸收来自不同领域的信息，所以我们要好好把握每次出游和学习的机会，它会给工作带来无限的创意与灵感。

第五，我们的口号是：“优质，是我们的态度！”我们用最出色最优质的状态去实践我们的工作，以优质的态度服务好每一位幼儿和家长，得到家长的认可，我们是开心的。

第六，合作，融洽，比我们想的还要阳光。我们每天来到幼儿园很开心也很温馨，大家生活愉快，工作开心，感觉太阳每天都是新的。

第七，我们用PK的姿态面对工作。这里说的PK并不是真的要和谁PK，而是说：有竞争才会有进步，每个班级都拿出自己的看家本领，我们从外面学习了新的信息与经验，回来后的整理与改变，我们发现自己有较高的学习能力，能根据本园或班级的需要、特色，结合创意，达到外出学习的目的，很庆幸，最终我们总是吸收了很多，进步了很多，发展了很多。

第八，我们的工作态度是：以高标准、高效率、高质量去完成工作，我们有一个这么优秀、实干的团队，还有什么事情能难倒我们，相信自己，我们是最棒的！所以我们感觉到在这样融洽、轻松、快乐的团队里工作我们很开心。

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关键词： 航海高职院校 半军事化管理 团队分工与协作

航海类专业的职业环境的特殊性，要求船员必须具备高技能、高素养、具有高度的责任意识、服务和服从意识，必须做到令行禁止；决定了在航海高职院校实施半军事化管理的必要性和可操作性；航海高职院校半军事化管理团队主要包括系部领导、辅导员、班主任、学生干部四个层面，对这四个层面组合的团队进行科学的分工与协作，是推进半军事化管理的关键环节。

一、航海高职院校半军事化团队不同管理岗位的分工与职责

我院航海技术系现有在校学生约2500人，其中航海技术专业学生约2200人、海事管理专业学生约300人；分管学生工作副书记1人，中队辅导员11人，兼职班主任49人，主要学生干部约170人。系部提出学生在校三个年级阶段教育管理的做法分别是：一年级：我的人生航船我把舵——“我成长、我设计、我负责”；二年级：侧重专业技能和职业素养——“厚基础、重证书、强技能”；三年级：强调树毕业班形象——“感恩母校、奉献航运、展现高素质海员风采”，三个年级全部实施半军事化管理，其中主要抓手为学生量化考核。

（一）系部领导

分管副书记在宏观层面总部署，对各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部作半军事化管理环节的总的要求，并指导各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部的工作路径。中观层面协调其工作进程，督查各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部的工作成效，考核各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部，并疏通学生诉求渠道，等等。

（二）辅导员

辅导员教育管理一个中队（约5个班级），对本中队兼职班主任作、学生干部和学生作半军事化管理环节的具体要求，并配合兼职班主任和主要学生干部的解决半军事化管理环节的主要问题，对学生违纪情况进行核实与跟踪，并做好记录，适当处理违纪学生，必要时通知学生家长。就本中队学生半军事化管理的情况，及时向分管副书记报告；并协调兼职班主任和主要学生干部工作，同时给予兼职班主任和主要学生干部工作作考核，解决中队学生的诉求，等等。

（三）班主任

班主任为兼职，对所管辖班级学生作半军事化管理进行思想教育和专业引导教育，具体半军事化管理细节配合辅导员开展工作，并对本班级主要学生干部作半军事化管理量化考核工作作分工，指导学生干部展开量化考核工作，及时对违纪学生进行思想教育，必要时报中队辅导员，若学生违纪情节严重，适当时联系家长共同教育；对班级学生干部和学生进行半军事化管理进行考核汇总，解决班级学生的诉求，等等。

（四）学生干部

1.学生会干部

学生会主抓半军事化管理的干部来源主要有主席团、量化考核工作组、体育部、学习部、生活部和纪检部。具体分工与职责分别如下。

（1）学生会副主席。

分管半军事化管理，检查督促量化考核工作组、体育部、学习部、生活部、纪检部学生干部工作，检查量化考核工作组汇总与上报的数据，并根据系部领导、辅导员的半军事化管理要求，向上述部门长及时传达，并就技术环节作指导。

（2）量化考核工作组长。

负责汇总体育部、学习部、生活部和纪检部日报半军事化管理量化考核的班集体和个人数据，并按周报辅导员、数据公示月报系部领导、学期排名报学生工作处，且就中队辅导员分管班级的数据动态异常情况，及时报系部领导。

（3）体育、学习、生活和纪检四部长。

体育部长负责半军事化管理早操环节，对于各班级学生早操的出勤率、早操的纪律进行检查与督促；学习部长负责半军事化管理早晚自习环节，对于各班级学生早晚自习的出勤率进行检查与督促；生活部长负责半军事化管理内务卫生环节，对于各班级学生内务卫生进行检查与督促；纪检部长负责半军事化管理纪检环节，对于各班级学生纪检环节的队列队形、制服统一、晚点名、晚就寝进行检查与督促；四个部门长对相关环节进行班集体和个人考核，同时日报学生事务管理办公室和量化考核工作组长，且听从学生会副主席早操统一调度与安排。

2.中队干部

中队长检查本中队班级学生的早操、早晚自习、内务卫生、队列队形、制服统一、晚点名、晚就寝环节，指导各班长的半军事化管理工作，提出管理的细节要求，并配合学生会干部的检查与督促，同时就本中队半军事化管理的情况及时报班主任和辅导员。

3.班级干部

班级干部由班长、副班长和团支部书记共同组建半军事化工作小组，带领其他班委和宿舍长一道督查班级同学的半军事化管理环节，并配合学生会和中队干部的督查，将半军事化管理的情况及时报班主任和辅导员，等等。

二、航海高职院校半军事化团队不同管理岗位的协作与联动

（一）系部领导

根据各阶段半军事化管理的动态情况，及时召集辅导员、班主任和学生会干部传达工作要求，对于同年级、同中队在半军事化管理环节作协调，处理各环节因时间、场地、人员等方面情况冲突与矛盾，及时反馈学生诉求的共性问题，并要求辅导员、班主任和学生会干部整改等，必要时纠正并补位各片辅导员、兼职班主任和主要学生干部的工作盲区，解决系部学生的诉求，等等。

（二）辅导员

根据学生会干部、中队干部和班级考核工作小组反馈的半军事化管理量化考核的信息，及时与兼职班主任作沟通，适当时召开中队例会或主题班会，对学生遵守半军事化管理情况作通报和要求；就本中队班级学生半军事化管理的情况，及时向分管副书记报告；并协调兼职班主任和主要学生干部工作，同时给予兼职班主任和主要学生干部工作作补位，尽可能协调解决中队学生的诉求，等等。

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论文提要：团队软绩效管理是团队绩效管理的一个不可或缺的重要部分，重视对团队软绩效管理体现了人本思想，是柔性管理的需要，也有利于团队业绩的提高。

一、引言

Gladstein和Hackman指出，团队绩效应该从三个维度来衡量：（1）团队工作成果（数量、质量、速度、成本、顾客满意度等）。（2）团队成员满意度，即团队成员是否能在团队中体验到个人的发展和幸福感。（3）团队生命力，即团队成员是否能持续不断地高品质共同工作。

本文将团队绩效分为团队业绩和团队软绩效两个方面。前者指以产品的数量和质量进行描述的业绩效能，包括团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等，对应于前文所提及的团队绩效的第一个维度；后者则包括团队成员满意度和团队生命力，对应于团队绩效的后两个维度。与此相对应，一个完整和科学的团队绩效管理就应该由业绩管理和软绩效管理两部分有机结合而成。但在团队绩效管理的实践中，往往忽视对团队成员满意度和团队生命力的管理，致使团队优秀工作成果产出的不可持续，同时也使团队运行缺乏其本原基础，即拥有高度满意的团队成员。本文拟对团队软绩效管理的意义及其基本内容与方法进行探讨。

二、团队软绩效管理的意义

（一）重视团队成员满意度和发展，关注团队软绩效，符合人本管理的要求。所谓人本管理，是指以帮助人们实现其价值为核心、以个人自我管理为基础、以组织共同愿景和目标为指导、以个人与组织共同成长为准则的一种管理理念，也是一整套管理模式。对于团队来说，尤其既要在团队内部体现成员的价值，又要体现成员的社会价值，只有真正实现了人的社会价值与个人价值的统一，才能满足团队成员更高层次的需求，也才能使其从工作中体会出生命的意义。所以，在作为一种先进生产组织方式的团队中，重视团队软绩效管理，凸显人本思想，是团队管理的内在要求。

（二）重视团队软绩效管理是柔性管理的体现，符合团队的本质要求。在传统的团队管理中，比较注重刚性管理，而对柔性管理不太重视。面对目前不少企业在团队建设和管理中所处的窘状，我们通过反思就会发现：首先，调动团队成员积极性的“成本”越来越高；其次，一些团队成员工作就像“没魂似的”；再次，许多企业中的团队普遍存在着人际关系紧张状况。这些现象的出现说明必须将刚性管理与柔性管理结合起来，才能有效地开发团队成员的智力资源，调动他们的工作积极性，从而提高团队绩效。

（三）团队软绩效管理可以促进和改善团队业绩。团队业绩和团队软绩效是团队绩效的两个方面，两者互相促进、相互作用，共同构成完整、科学的团队绩效管理。良好的团队业绩一般既是良好的团队软绩效的结果，又会对软绩效有增强作用；反过来说，良好的团队软绩效既是良好团队业绩的结果，又会对团队业绩有增强作用。

三、团队软绩效管理的基本内容和方法

（一）建立团队心理契约。“心理契约”代表一种非正式的、不具书面形式，但“真实”存在的隐性契约关系，界定了每一个员工对于组织投入的基本条件，一旦遭到违反，便将削弱、恶化乃至中断双方所形成的默契，大大打击员工士气，降低员工积极性与认同感，引发严重的负面效应。团队实质上是一个由团队成员之间的心理契约凝聚而成的集体，心理契约是团队成员履行其业绩产出的重要保证。通过缔结团队心理契约，可以增强团队成员的归属感、忠诚度、互赖性，提高团队成员满意度，进而产出优秀的团队业绩。对于缔结团队心理契约来说，可以从以下几方面来着手：

1、改变管理理念。建立团队的心理契约，对团队成员而言，他们需要被视为“义务工”来看待。虽然他们也领薪水，但正如赫兹伯格的双因素理论所说，金钱本身对他们的工作表现并没有激励作用，他们需要从工作上得到比薪水更大的满足。团队成员必须被当作“伙伴”来管理，他们需要的不是命令、不是考核，而是说服。商业契约及其隐含的外在激励在激发员工的热情和创造力方面很难起到理想的效果。管理团队就像推销工作，管理者首先必须了解团队成员的价值观，满足他们对价值观的需要，从而形成内在激励。

2、树立共享而有意义的团队愿景。共同愿景是团队成员共同愿望的景象。它是在客观分析现实情况的基础上，通过大家的协商、评估而勾画出来的团队的远景规划，它来源于团队成员的个人愿景而又高于个人愿景。[共同愿景是团队成员个人愿景的综合体现，个人愿景的产生是共同愿景得以建立的前提。共同愿景能使具有个性差异的团队成员凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进。对团队成员来说，共享而又有意义的愿景必须满足两个条件：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。

3、营造信任、关怀和相互支持的团队氛围。“团队”的英文表示有两种：team和teamwork。这是两个大不相同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指一种可以发挥创造力，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。要维持一个良好的工作氛围，首要的是建立保证相互信任的机制。团队的成员往往来自不同的专业领域，要形成真正良好的氛围，关键要素在于彼此的信任。没有信任就没有尊重，也就没有相互关怀和支持。信任是一种减少摩擦的油，把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。团队负责人对团队成员的信任程度，将决定他/她采取何种管理风格。团队成员之间的互相信任，将决定团队之间的协作和工作热情。此外，要确保有足够的信息沟通。这种信息沟通不仅包括团队负责人与团队成员之间的信息沟通，更包括团队成员与成员之间的信息沟通。

4、建立符合团队成员价值观的回报机制。团队成员心理期望的满足是与他们的价值观相匹配的。对团队成员来说，有价值的回报除了金钱外，一般还包括：信任、关怀和相互支持的团队氛围、被看成整体的一部分、自由发表意见、培训的机会等。

（二）塑造学习型团队。“学习型组织”是近年来风靡世界的一种新型企业组织管理技术或方式。彼得·圣吉对学习型组织的定义是：一种组织持续地扩充其能力以创造未来，它是将系统动力学与组织学习、创造原理、认识科学、群体沟通对话与模拟演示游戏等结合发展而成的一种新的组织蓝图。学习型组织就其本质而言，就是一个具有持久创新能力的创造未来的组织。团队作为一个准组织，相应地也可以塑造学习型团队。所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的团队。这种团队具有持续学习的精神，是可持续发展的团队，是适应未来的团队。塑造学习型团队的主要途径有：

1、培养团队强烈的创新精神。学习型团队应该是一支具有创新精神的团队。它具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。

2、完善团队成员培训制度。建立团队成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。对于一些长期团队而言，有效的培训体系尤其重要。

3、塑造浓郁的学习氛围。在学习型团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”、“终身学习”是全体团队成员的共识。团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新加，通过交流与沟通，各人倾其所能；贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短，每个人都可以各显所长，成为老师；反过来，也应同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。

4、进行有效的知识管理。知识管理是一个较新的概念。美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为，“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。知识管理实际上是企业在信息和知识层面上的协同学习、共享的工作平台和运转机制，目的是知识的协同开发与共享。从知识管理的内涵看，这正是塑造学习型团队所需要的。

参考文献：

［1］蒋跃进，梁裸.团队绩效管理研究述评［M］.经济管理，2004.13.

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关键词：协同知识管理；工作流模型；协同问题解决；action workflow

中图分类号：C931.2 文献标志码：A

协同目前是一个比较热门的企业词汇，无论在理论研究、技术开发还是商业应用层面，都呈现出一种“泛协同化”的趋势，企业知识管理也有其明显的协同化需求特征和协同化应用领域。将企业知识管理理论与协同化思想方法相结合，是越来越多的研究者与实践者的兴趣所在，由此产生了一个新领域，也即企业协同知识管理。企业协同知识管理是企业知识管理活动的创新，它是在遵循企业知识管理的一般原理的基础上，更加强调如何借助于有效的协同化的理念、技术和方法，以最终实现企业知识资源的“1+1>2”的协同效应。企业协同知识管理中的协同可以包括2层含义，一是人员协同，二是知识协同，其中的知识协同被理解为“多个行为主体在协同过程中，通过知识的关联、交互、共享、碰撞、整合和激活等一系列知识活动，将使协同团队整体获得的效应大于各行为主体独立完成任务的效应之和”，据此，人员协同将是知识协同的必要保障，只有企业知识员工群体能够有效协同工作，知识协同效应才有可能实现。也就是说，企业协同知识管理正是通过人员协同过程以实现知识协同效应。本文将结合企业协同知识管理中协同的2层含义，以企业协同知识管理过程为研究出发点，并考虑企业协同知识管理的工作流建模要求，对企业协同知识管理工作流模型进行新的探讨，这无疑会进一步丰富和扩展企业协同知识管理的相关研究内容。

1.企业协同知识管理的过程描述

Gray曾提出过一个企业知识管理实践的问题解决框架，该框架包含2个维度，其中过程支持维度区分了问题的识别以及问题的解决，而问题类型维度则区分了独有的新问题以及曾经解决过的旧问题，由此构成了4个方格（令人振奋的意外新发现、知识的创造、知识的获取以及认知的提升）以及3个阶段（识别、保存以及分发），如图1所示。员工对新问题进行发现和识别后，在新问题解决过程中伴随着知识的创造，所创造的知识进人企业知识库得以保存，以便当其他员工在解决类似问题时共享使用。由此可以看出，企业知识管理本应是问题解决导向的，知识管理过程伴随着问题解决的过程。

对于企业协同知识管理过程而言，所有知识管理活动都需要在群体协同环境下完成，因此企业协同知识管理的过程描述有2个明显的特点：一是协同问题解决将贯穿于整个企业协同知识管理过程，二是协同问题解决过程将以协同知识库为核心。也就是说，群体协同环境下的企业协同知识管理过程应该是围绕协同知识库的应用以及协同问题解决的步骤而全面展开的。基于上述特点描述，一个完整意义上的企业协同知识管理过程，包括输入、协同和输出三大阶段，以下将作详细论述。

（1）输入。企业协同知识管理过程的输入阶段所输人的是协同阶段必须的一些内容，也即影响协同阶段的一些主要因素。Warner等在论述军事领域的团队协同时，概括出了如下4类因素：协同问题环境、操作任务、协同情境参数以及团队类型，其中的协同问题环境描述了军事类问题的复杂性、国际化以及信息的超负荷等；操作任务集中在团队决策、行动步骤的选择以及智能分析（团队数据处理）2个方面；协同情境参数能够影响协同表现，主要有时间要求、信息/知识不确定性、动态信息、大量知识（认知过载）以及人员一界面等；团队类型则包括异步的、分布式的、文化差异的、知识异质的、角色独特的、指挥结构（等级制的或扁平制的）、团队成员轮流制的等7种主要类型。就企业协同知识管理而言，它是团队协同的一种特殊类型，也即定位于企业知识管理领域中的团队协同，因此企业协同知识管理过程的输入阶段至少应该包含以下几大块内容：①有关团队建设的内容，包括团队的类型、团队的组织结构、团队成员的角色和职责等；②有关问题任务的内容，包括问题任务的描述、问题任务的期望目标等；③有关协同运作的内容，包括协同模式的选择、协同技术的支持、协同资源的分配等；④有关知识管理的内容，尤其是有关知识管理中的知识资源的内容，包括五类知识资源，即个体的任务知识、个体的团队知识、团队的任务知识、团队的共享理解以及团队的协同知识（团队的协商以便获得深入理解和团队协议）。

（2）协同。协同阶段描述了企业协同知识管理过程的主要活动，可以包括如下4个唯一的但又相互依赖的子阶段：协同知识库的构建、协同问题的解决、团队共识的达成以及结果的评价和修正。协同知识库的构建子阶段的主要任务是识别待解决的问题、深入理解问题任务、建立团队间的交流和信任等，该子阶段对如下三类知识存在需求：个体的任务知识、团队的任务知识以及团队有关待解决问题的知识；协同问题的解决子阶段的主要任务是定义团队的目标、重复地信息收集和分析、使可供选择的问题解变得清晰化、合理化和形象化，该子阶段对如下五类知识存在需求：个体的任务知识、团队的任务知识、团队的共享理解、团队的协同知识以及团队的领域知识；团队共识的达成子阶段的主要任务是可供选择的问题解的团队协商，该子阶段对如下两类知识存在需求：团队的共享理解以及团队的协同知识；结果的评价和修正子阶段的主要任务是分析和修正问题解（如果需要的话），该子阶段对如下两类知识存在需求：团队的目标要求以及可行问题解的现行准则。每个子阶段的主要任务以及每个子阶段的知识需求，如表1所示。

（3）输出。任何过程都有输出阶段，企业协同知识管理也不例外。企业协同知识管理过程的输出既是团队有效协同的产物，更是知识有效运作的产物。基于此，企业协同知识管理过程的输出内容可分为标准化输出和个性化输出两种类型，其中标准化输出是团队协同的自然结果，无论是简单的小规模的范围协同，还是复杂的大规模的全局协同，本质上都是协同问题解决的过程，因此形式化的问题解决方案描述即为标准化的输出内容；而个性化输出能体现出协同问题解决过程中“1+1>2”的知识协同效应，其具体内容表现在个体和团队两个层面上，个体层面上的个性化输出可以是个体的知识内容的增加、个体的知识水平的提高；团队层面上的个性化输出可以是团队知识的存量优化、团队知识的增量扩大。此外，整个团队在企业协同知识管理过程运作中会逐步培养知识协同的意愿、加强知识协同的能力，这也是企业协同知识管理过程的个性化输出的内容。

2.企业协同知识管理的工作流建模要求

每一个企业都存在三类过程：物料、信息和人的协作，前两类属于传统的IPO模型，即过程中的每一个基本活动都由输入（I）、处理（P）、输出（O）这3部分组成，它们主要处理对象（物料、数据等）的移动问题，把这些对象送到对它们进行操作、转换、消耗或结合更新的地点。而人的协作过程则主要处理对工作提出需求，然后在做什么、谁去做、何时做、是否满意等问题上达成协议，在整个协作过程中工作被执行并最终完成。这类过程与前两类过程的不同是信息与物料的移动是工作产生的结果而非是工作本身。物料和信息过程的工作流建模目前比较成熟，例如基于活动网络以及基于Petri网的工作流建模方法等，其最大特点都在于能够通过定义组成活动及其活动之间的逻辑关系来描述工作流程模型。但是，由于这些以活动为主的工作流建模方法过于强调组成模型的各个活动及其逻辑关系，而忽视活动参与者之间的互动，因此在处理以人的行为协作为特征的业务流程时会出现明显的不足。企业协同知识管理工作过程的参与主体应是具有知识协同意愿和知识协同能力的企业知识员工，如何体现出他们之间较复杂的行为协作过程？如何在行为协作过程中提供保证客户满意的机制？因此，企业协同知识管理所要求的工作流模型将明显有别于传统的IPO型，后者中的人仅仅被当作一种功能实体而建立模型，能够对输入进行处理并产生相应的输出。

3.基于action workflow方法的企业协同知识管理工作流模型

3.1Action workflow工作流建模方法概述

从对过程的认识论角度可以将工作流建模的方法分为2类：一类是基于活动的建模方法，另一类是基于通信的建模方法。根据上述的企业协同知识管理的工作流建模的特殊要求，目前大多数基于活动的建模方法可能并不是最合适的，而基于通信的建模方法着重支持员工间和团队间通信为主的过程，可以作为企业协同知识管理工作流模型的建模基础。在现有的基于通信的建模方法中，action workflow工作流建模方法值得借鉴。

Action workflow工作流建模方法源自LAP观点，其强调强调“语言不仅可以用来交换信息（如报告、陈述等），而且可以用来执行行动（如许诺、命令、宣告等）”。LAP由Flores和Ludlow最早引入信息系统领域，现已成为了该领域中的新范式，例如国外著名的MIS类核心期刊Communications of the ACM就曾在2006年出版过有关LAP的论文专辑。与传统的数据流的观点不同，LAP观点关注人们如何与对方进行通信；语言如何为通信各方创造共同的现实；通信各方的行动如何通过语言进行协调。Flores和Ludlow的相关研究推动了LAP的第一波应用，其成果如Coordinator和SAMPO等；20世纪90年代以来，随着通信以及CSCW系统显得日益重要，产生了LAP的第二波应用，其成果如action workflow和DEMO等，它们都是基于LAP的业务流程建模新方法。以下重点论述action workflow方法及其在企业协同知识管理中的应用。

作为LAP在企业业务流程建模领域中的主要应用之一，action workilow既是工作流管理系统设计与开发的一般方法论，也是计算机支持的软件工具名称。范玉顺等就曾介绍过Action技术公司开发的ActionWorks工作流产品（全面支持action workflow工作流建模），并认为与传统的工作流产品相比，该产品更适合于基于知识的工作流，它能够支持用户与信息之间的交互（如信息获取、用户协商、发现并解决问题等）。在Action技术公司简介中，也曾提到其ActionWorks工作流产品是唯一能够提高企业知识员工生产率的业务流程管理（BPM）软件。在action workflow工作流建模方法的实际应用方面，George Mason大学曾利用该方法改进了安排课程表的流程，而这本身是一个影响到学校中所有学生的复杂的协作过程。根据Denning和MEDINA M的观点，传统的工作流管理是以产品为中心的，关注的是效率与控制；而ac―tion workflow是以满意为导向的，关注的则是承诺、满意条件与及时履行。

Action workflow的基本观点可以归纳为“工作就是一个闭环”，由此action workflow的核心元素便称之为action workflow环，如图2所示。Actionworkflow环连接了客户方和服务方两类角色，前者向后者提出要求，后者则尽力使前者满意。这个闭合的环被分为4个阶段：①需求阶段：客户方向服务方提出具体的任务要求，或者说客户方接受服务方的服务请求；②协商阶段：双方针对客户的满意条件进行商讨，最终由服务方对这些条件做出承诺；③执行阶段：服务方执行任务直至最终通知客户该任务已经完成；④满意阶段：客户方收到服务结果并声明自己满意。

在服务方执行任务的过程中，它还可以向其他人发出新的请求以帮助自己完成对客户方的承诺，这样原来的服务方就变成了其他人的客户方，其他人将为这一新的客户方提供服务，从而形成了一个新的闭环，这个闭环与前面的闭环是相互连接的。如此延拓下去，多个担任不同角色的人将被涉及进来而为最初的客户提供服务，形成了一个由多个闭环互相连接而成的网络。

3.2Action workflow方法在企业协同知识管理工作流模型中的应用

基于上述的企业协同知识管理工作流建模的要求以及action workflow工作流建模方法的特点，以下论述action workflow方法在企业协同知识管理工作流模型中的应用。Geertsma曾详细描述过aciton workflow工作流建模步骤，其焦点在于对主工作流环、客户方、服务方、满意状态，以及从属工作流环这5个要素的识别，5个要素的具体内容，如表2所示。

本文将以此为基础，通过依次明确如下3个重要问题，以描述出企业协同知识管理的action workflow工作流模型。

（1）工作流模型中的主工作流环是什么，主工作流环是否是闭环。Action workflow工作流模型常常有主工作流环和从属工作流环之分，主工作流环的需求、协商、执行和满意4个阶段都有可能触发相应的从属工作流环。就企业协同知识管理工作流模型而言，其主工作流环可以描述为“企业知识资源的协同目标实现”，也即知识协同效应实现，对此有以下2点补充：①这里的企业知识资源概念较广，既包括企业范围内的所有显性知识，也包括企业知识员工所各自拥有的隐性知识，既包括与企业知识管理内容有关的知识，也包括与企业团队协同内容有关的知识；②协同目标实现是以协同问题解决的形式，这里我们强调的是以协同知识库为核心的协同问题解决过程。此外，企业协同知识管理工作流模型中的主工作流环也是一个闭环，因为任何不完整的或有缺失的主工作流环都将会产生大量问题（breakdowns），如果问题持续下去而得不到解决，必然会引起抱怨而妨碍实现业务流程的永久不变的最终目标――使客户满意，因此客户满意是以成功的协同问题解决过程为基础的，客户方的满意与否可以通过协同问题的解决以及新知识的创造来加以评价。

（2）该工作流模型中的主工作流环的客户方和服务方如何识别。Aciton worklqow工作流模型中的主工作流环所定义的客户方与服务方都比较抽象――服务方承诺满足客户方的需求。但是在具体的应用中，客户方和服务方的描述是有针对性的，Denning和MEDINA M就指出，一般的商务用语都是客户方和服务方，但是在营销领域中它们被称为买方和卖方，而在日常生活领域中它们又可以被称为发问者和行为者。由此可见，实际的action workflow工作流模型需要给予客户方和服务方明确的识别。在企业协同知识管理工作流模型中，企业相关层级或部门的管理者（与企业协同知识管理运作有关）是主工作流环的客户方，他们对企业协同知识管理有明确的需求及良好的预期，希望在企业范围内实现知识资源的协同运作与协同创造，为整个企业获得知识协同的潜在效应；企业知识员工是主工作流环的服务方，他们充分结合自身所拥有或所支配的企业知识资源，有效采用协同问题解决途径，实现企业知识资源的协同效应目标，让客户方满意。

（3）工作流模型中主工作流环不同阶段的从属工作流环是什么，其客户方和服务方又如何识别。Action Workflow工作流模型中的从属工作流环是由主工作流环触发的，在从属工作流环与主工作流环的相互连接以及从属工作流环间的相互连接中，更多的角色将被涉及进来为最初的客户方提供服务。这里参考前述的企业协同知识管理的过程描述，并进一步结合企业协同知识管理的工作流建模要求，描述企业协同知识管理工作流模型中主工作流环的不同阶段所触发的从属工作流环。在需求（准备）阶段，企业管理者在向企业知识员工提出企业知识资源的协同目标实现要求的同时，也将需要企业知识员工做好前期工作以便接受该任务要求，例如知识协同意愿的形成以及知识协同能力的培养等，因此该阶段将触发“企业知识协同的需求准备”的从属工作流环。在协商阶段，企业管理者与企业知识员工将共同商讨客户满意达成的条件，这主要指企业管理者要为企业知识员工构建一个有效的协同知识库，该协同知识库包含的要素如前所述，且应该具有可检索的、有联系的、协同的、集成的以及结构化的等特点，因此该阶段将触发“协同知识库的构建”的从属工作流环。在执行阶段，企业知识员工将以协同知识库为核心，执行具体的协同问题解决的过程，以最终达成团队共识并进一步评价和修正相关结果。因此该阶段将触发3个串行的二级从属工作流环：“协同问题解决”、“团队共识的达成”和“结果的评价和修正”。其中，“协同问题解决”二级从属工作流环还可以触发6个三级从属工作流环，分别描述为“问题登记”、“问题探究”、“问题匹配”、“解决方案设计”、“解决方案提炼”和“解决方案整合”。值得注意的是，执行阶段的从属工作流环的描述过程中，企业知识员工将不再作为单一的服务方角色，他们需要进行角色分解，即协同问题解决中的求助者（从属工作流环的客户方）和解答者（从属工作流环的服务方），他们都将完成对最初客户方的满意承诺。甚至在需要的情况下，协同问题解决过程中的问题解答者还可以对问题进行分解或重新定义，并成为子问题或新问题的求助者，以此触发更下一级的从属工作流环，多个闭环便形成了相互连接的网络，为最初的主工作流环的客户方提供服务。在满意（接受）阶段，企业管理者接受企业知识员工的有关企业知识协同的输出结果（也即新知识的协同创造），并声明自己满意，因此该阶段将触发“企业知识协同的结果认可”的从属工作流环。值得强调的是，上述的所有从属工作流环（包括二级从属工作流环和三级从属工作流环等）也都应该是闭环，否则将无法最终完成为主工作流环的客户方服务并令其满意的目标。

综合以上论述，基于action workfiow方法的企业协同知识管理工作流模型，如图3所示。该模型图包括1个主工作流闭环、6个二级从属工作流环和6个三级从属工作流闭环。在主工作流闭环中，企业管理者（与企业协同知识管理运作有关）是客户方，企业知识员工是服务方；而在执行阶段的从属工作流闭环中，企业知识员工则进一步区分为问题求助者和问题解答者2种角色，分别代表着从属工作流闭环中的客户方和服务方。此外，协同问题解决的6个三级从属工作流闭环都以同一个协同知识库作为信息源，而该协同知识库则是在主工作流闭环的协商阶段形成的。

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关键词：管理；创新；团队精神；和谐；领导艺术

中图分类号：TV512

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)08-0040-02

1　管理的定义与目的

“现代管理之父”德鲁克结合他的管理实践活动说：“归根结底，管理就是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果。所以，管理的唯一权威就是成就。”德鲁克这里强调的是管理的实践特性和实用效果。

美国管理学家戴尔则认为，管理还应当加入“创新”的功能，创新是当代管理和企业竞争的需要，是在第四次技术革命浪潮中求得生存与发展的需要。这里，戴尔结合知识经济的要求强调了管理的创新特性。

也有人认为管理是同土地、劳动力和资本一样，是一种生产要素或资源。实际上，自从“科学管理之父”泰罗的科学管理理论诞生以来，管理就已经成为社会发展不可或缺的最重要的因素，成也管理，败也管理说的就是指管理的重要性而言。综上可见：

(1)即使是管理学家，他们每一个人对管理的认识也是不同的，这说明了管理行为的复杂特性和人的认知差别影响。

(2)管理的目的很简单。就是用最小的投入来获取最大的收益，但是，在管理的过程中往往因为很多具体问题的不确定性而很难达到这一目标。

(3)管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项只能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

2　项目与管理的联系

中国传统项目管理是沿袭古代的传统估算，盲目施工，多退少补的模式进行的，因此，造成项目概算、预算、决算，已成为正常现象。面对知识经济的挑战，它要求项目以高新技术来武装传统工艺，进而实现工业化，管理上全面转向信息化，多用知识化的资源来缓解工艺工业化对资源的需求，走科技与经济相结合的道路，进而达到全寿命项目管理最佳经济效益值。

项目管理是建设工程项目规划、可行性研究、选址和勘察设计中的重要组成部分，是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响。自从我国进入市场经济建设以后，水利、交通、通讯、电力、石油及城市建设等方面的基础设施和基础工业的投资总量逐年增加。

但是，随着经济的快速发展，建设工程项目及固定资产投资规模的增长，工程建设中的弄虚作假、偷工减料、违归操作、恶性竞争等不良行为和不规范问题屡屡发生，如江苏宁波大桥质量事故、重庆綦江彩虹桥垮塌事故等，这些事故严重的影响了国家经济建设的顺利发展，给国家和人民造成极大损害。因此，切实采取各种有利措施保证工程质量。避免工程质量事故，降低资源消耗，减少环境污染，对国民经济可持续稳定健康发展，具有极其重要的现实和深远意义。

项目管理工作是我国基本建设程序中的一个重要环节，是一项将固定资产投资转化为现实生产力的主导性工作，任何建设工程都必须贯穿项目管理工作，否则，其它任何工作都将无法进行。项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定、顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用。

3　项目管理的相关理论

项目管理(project management)，简而言之，就是以项目管理活动为研究对象的一门学科，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。具体而言，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物。它是20世纪60年代初在西方发达国家发展起来的一种新的管理技术，是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制。通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。在实际运用过程中，它考虑了工程项目的多种界面和复杂环境，强调了项目的总体规划、矩阵组织和动态控制，由此组成的项目管理系统具有规划、组织和控制等职能。此项技术在工程项目的建设中得到广泛的应用和发展。

由此我们了解到项目管理的内容，其涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、整体管理。

并进一步认识项目管理的四个基本目标：

P：Performance即达到预期的绩效；

C：Cost即在费用成本和预算约束内；

T：Time即必须按时完成；

S：Scope即符合指定的工作范围大小。

4　项目管理团队建设

所谓团队，就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。项目团队是临时性的团队，它是过去几十年中在大多数组织中最常见的团队类型。通常，项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的跨职能团队。

项目团队方式已成为一些工程技术领域的公司的常规运作方式。项目团队有其不足之处。由于它是一种临时性的存在，一旦团队解散，它在执行项目过程中形成的关于过程的知识就会被“丢失”。项目能否成功，很大程度上取决去项目管理团队。组建高效的项目管理团队，不仅是一项技术，更是一门艺术。作为承包单位的项且管理团队的一员，有必要更深入的了解管理在工程项目中的运用。

(1)项目团队的主题是加强组织成员的团队意识，树立团队精神，统一思想，步调一致，沟通顺畅，运作高效。作为工程项目我们不仅可以从思想上引导施工队员，也可以组织一些工会活动将团队的凝聚力增强。

(2)项目团队的建设要围绕目标展开。首先，要明确目标，建立合理的运行程序和完善的工作制度；其次建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息平台，保证信息准确、及时和有效的传递}同时注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作结果，最终形成和谐一致、高效运行的项目管理团队。

(3)在项目团队的建设中，项目经理是项目团队的核心，应起到示范和表率作用，通过自身的言行、素质调动广大员工的工作积极性和向心力，善于用人和激励员工不断进取。项目经理应对团队建设负责，培养团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动员工的工作积极性和责

任感。通过表彰奖励，学习交流等多种方式创造和谐的团队气氛，统一团队思想，营造集体观念。处理管理冲突，提高项目运作效率，通过各种方式营造集体观念。激发个人潜能，形成积极向上、凝聚力强的项目管理组织。

(4)服务。这是团队建设的核心内容。要尽可能地把任务分配下去并做到合理分配。把监督、控制等重要环节做好。要更多地想的是对这个团队的责任。目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

5　项目管理中的管理能力

管理能力包括管理技巧。都是管理知识运用到管理实践中的反映。管理除了是一门学课外，它还是一门艺术，具有很强的实践性。它主要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的沟通，明确项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心。为达成项目目标而共同努力。实践证明在项目管理的管理能力中，项目经理必需具备一些基本能力。

领导能力：项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。

组织能力：项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。

协调能力：项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。

决策能力：项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。

另外，项目经理还必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。

6　项目管理发展面临的挑战和发展趋势

我国建筑施工企业的工程项目施工管理走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。适应企业文化及品牌效应的提升。

中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。项目施工管理的创新要有利于适应生产力的发展；项目施工管理的创新要有利于适应市场的需要；项目施工管理的创新要有利于企业文化及品牌效应的提升。

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[摘要]知识经济时代,如何对知识型员工实施有效的绩效管理以提高其绩效水平,成为企业关注的焦点。本文阐述了知识型员工的含义,分析了知识型员工的绩效特征,进而提出了关于知识型员工绩效管理的几点思考。

[关键词]知识经济知识型员工绩效特征

知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。

一、知识型员工的含义及特征

管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。

二、知识型员工绩效特征

1.绩效行为难以监控

一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。

2.绩效成果难以衡量

由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。

3.绩效取得的团队合作性

知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。

三、关于知识型员工绩效管理的几点思考

1.加强沟通,鼓励参与

绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。

此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。

2.个体考评与团队考评相结合

由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。

3.绩效成果与绩效行为综合考评

通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。

参考文献:

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关键词：知识管理；图书馆管理；高校图书馆

用知识管理来形容企业的知识活动过程。初始于美国的管理大师彼得·德鲁克，但它作为一种管理理论被提出则是二十世纪80年代后的事情。二十世纪90年代，知识管理受到企业的关注，如美国微软公司是成功实施知识管理的典型公司。然而由于知识管理的实施是个权变的思考。没有绝对的标准和最好的模板。以致许多企业对于知识管理的推行大都成效不佳，有的甚至变成了为知识管理而知识管理。其主要原因就在于这些企业的领导没有对知识管理形成明晰的战略意图，下属也未能理解知识管理的本质，从而导致将知识共享活动作为知识管理的核心和重点。然而这种以知识共享为核心的战略本身并不能成为独立的知识管理战略，它只有在为知识创造或知识运用的知识管理战略服务时才具有价值，所以我们对知识管理仍然必须有一个全面正确清醒的认识。真正理解其精髓，真正理解其要旨，真正懂得在图书馆管理中如何根据实际情况具体实施。笔者认为，图书馆实施知识管理应该在遵循相应原则的基础上，制定详细的实施策略并按部就班、循序渐进地进行。

1　知识管理

随着知识经济时代的到来和知识在企业创新中作用的日益显现，知识管理便被提上日程。管理大师彼得·德鲁克说：“利用知识来找出如何把现有知识最大限度地转化为生产力，实际上就是我们所说的管理。”“知识被用于知识本身。这就是管理革命。”邱均平、段宇锋也指出：“知识管理的概念可以从狭义与广义的角度来理解。所谓狭义的知识管理，主要是对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。而广义的知识管理，不仅包括对知识进行管理，而且还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。”虽然学术界对知识管理的定义说法不一。但是知识管理以人为中心、以信息为基础、以信息技术为工具、以创新为目标的基本观点却是不容置疑的。

2　高校图书馆实施知识管理应遵循的基本原则

关于知识管理的原则，不少学者从不同的侧面提出了自己的看法。笔者认为，高校图书馆实施知识管理，必须认真贯彻知识积累、互相信任、互相交流、知识共享和互相学习的原则。

2.1知识积累原则

知识积累是实施知识管理的基础。在世界新科技革命推动下。知识在经济社会发展中的作用日益突出。图书馆组织的竞争力和可持续发展越来越有赖于知识的积累和创新。如果没有积累，知识就会随着项目的结束而消失。随着人员的离去而流失。正是知识的一点一滴的汇聚，才形成了图书馆的核心竞争力。这一点在企业，特别是高科技企业尤其明显。例如，明基集团利用企业的信息化优势，对企业内外的显性知识和隐性知识进行统一处理和管理，通过传播、共享等方式，最大限度地积累企业的智力资源。在图书馆中，基于载体的显性知识通常不容易流失，但存储在馆员头脑中的隐性知识却是容易流失或藏而不露的。尽管不可能把所有的隐性知识变成显性知识进行保存积累下来，但也必须采取适当的措施和方法，把馆员头脑中的某些隐性知识尽量保存下来或者通过适当的方式传递给其他人员，这样就有利于提高馆员的整体素质，有利于提高整个图书馆的服务和创新能力。

2.2互相信任原则

互相信任是组织内人员实现知识交流与共享的前提。也只有互相信任，隐性知识和显性知识之间才能形成良性循环并实现互动促生。成为知识创新永不衰竭的动力和源泉。在知识管理的活动中，为了培养信任。关键在于创造一个沟通开放、员工积极参与决策、主动分享关键信息和分享个人思想和情感的组织文化环境。来加强组织内的人际关系信任。对管理者本身来说，必须建立员工对自己的信任，这可以通过加强员工对组织目标和使命的理解、通过实践的管理行为来证明自己值得信任以及积极团结员工等等措施来实现。另外，管理者要想办法预防和消除知识管理活动中可能出现的不信任。在一个不信任的环境下，员工之间是不可能进行有效的知识分享和创造活动的。知识管理不能也不可能取得任何成功。不信任是中断知识管理计划的按钮。因此，图书馆必须重视图书馆文化建设。使馆员有一个共同的信念，有一个可以推动他们不断进取并互相信任的文化氛围。

2.3互相交流原则

交流可以加强信任、引发合作，从而促进知识的创新与共享。通过交流，可以最大限度地使知识在交流过程中得到融合和升华，这是旧知识得以发展、新知识得以产生的源泉。知识管理的核心就是要在组织内部形成一个有利于交流的组织结构和文化氛围，使员工之间交流从物理上和心理上都实现畅通无阻。在图书馆中，交流包括馆员之间的交流、馆员与读者的交流等。馆员之间的交流可以加强信任与合作，以便更好地进行创新和工作。馆员与读者的交流同样也可以增进信任，让读者对图书馆的工作感到满意。

2.4知识共享原则

知识管理的一个重要任务就是要建立知识的共享网络、数据库和知识库，从而在技术上给知识的共享提供一个支撑平台。员工能及时分享和运用知识，继而创造新的知识，最终使组织取得绩效，获得竞争优势。首先，要建立鼓励合作和知识分享的氛围。其次，要建立沟通的渠道和平台。知识分享最为重要的是沟通，只有更多的沟通和交流，才有可能进行分享。这些沟通和交流的手段包括：建立无等级的沟通方式，构建内部网络，提供员工休息室，开展非正式的野游活动，开展经验交流会等。

2.5互相学习原则

知识管理中学习是核心，个人与组织是一个双学习系统，个体通过学习不断获取新思想，并将知识用于行为的改善，组织和团体通过学习形成人才梯队，激发群体智慧，人员交流渠道畅通，个体、团体和组织相互间与个体间、团体间和组织间开展多向的交互学习模式，它们相互促进、工作与学习良好互动，最终创造学习型组织来保证对知识资本的管理。

3　高校图书馆实施知识管理的基本策略

高校图书馆要想成功实施知识管理，必须讲究方式方法。图书馆必须充分激活与“人”和“技术”有关的各个要素，并对其进行有效结合，才能达到知识管理成功运作的目的。

3.1构建支持知识管理的管理体制

构建支持知识管理的管理体制，包括建立知识管理组织体系和建立知识管理制度。知识管理组织体系包括指定知识管理负责人、建立知识小组和建立知识中心三项内容。知识管理制度则是一种保障，它可以

确保知识在组织的知识网络上得以持续传播。如明确个人在知识管理中的职责。制定鼓励知识创造和共享的激励措施等。

3.2加大对知识管理的资金投入

国内外的知识管理实践都充分表明，没有组织高层领导的重视与参与，知识管理就不能被真正地开展与推行。知识管理需要大量的资金投入，如果组织领导不能真正重视知识管理，注定了知识管理只是一个口号，不能得到有效实施，更不用说为组织带来效益。提高组织核心竞争力。因此，高校图书馆要有效实施知识管理，就必须动员全馆甚至全校从上到下为知识管理投资，以保证其管理活动正常开展。

3.3创造有利于知识管理的组织文化

知识共享的实现需要组织文化的引导。文化如同空气，无形无色却无处不在。它是知识管理中最重要、最根本、影响层面最广，但却最难培养的因素。凡是世界上著名的成功企业，他们的共同特征就是拥有优秀的企业文化。因此，必须要建立愿意分享知识的文化氛围，塑造有利于知识创新的组织文化，如职业道德、组织荣誉感和团队精神等。良好的文化环境是实施知识管理的必要条件，图书馆应营造一种知识共享的文化氛围来进行知识管理。

3.4引进支撑知识管理的信息技术

现代信息技术是信息传递和利用的有效手段，不仅在硬件方面为图书馆提供了更高速度的信息处理设备、更大容量和更高密度的存贮设备。而且也为图书馆提供了更先进的信息处理方法和更广领域、更快捷的通讯环境。因此，图书馆知识管理的实现必须以现代信息技术的选择与应用为前提。现代图书馆离不开信息技术的有效支撑，每位馆员都应努力掌握信息技术的有效使用，尤其要掌握以网络为依托的Internet技术、计算机技术、元数据技术、检索技术和共享技术等。但是，技术的先进必须立足于实际的需求。不能一味追求技术和设备的先进性，因为知识管理的成败更多的是依赖人文管理。信息技术只有通过人的活动或者通过组织的学习，才能真正为组织的竞争优势做贡献。因此，对于一个组织来说，找到最适合本组织的技术平台是非常重要的。

3.5建立一支强大的知识型团队组织

图书馆知识管理要打破传统的组织结构，建立柔性的、灵活的知识型团队组织。知识型团队是一种以知识的创建、传播与应用为基本出发点的，由相互协作的个体所组成的正式群体。图书馆知识型团队组织由资源建设团队、信息服务团队、技术支持与开发团队、高层管理团队四部分组成。这里，团队是由多个部门的具有互补能力和知识的人参加的，以任务为导向的充分自治的工作单元，是一个相对独立的工作模块。这种知识型团队组织具有如下优点：一是消除了由于层层传递所造成的信息失真和延误，缩短了信息与知识传递的路径和时间，提高了时效性；二是由于基于Intranet/Internet的信息与知识是开放的、共享的和集成的，团队间的相互协作与交流得到加强。提高了组织的凝聚力：三是这种结构便于用户参与知识开发，通过采纳用户的合理化建议，可以完善图书馆的各项服务：四是可以激发团队成员工作的积极性和创造性：五是改变了领导与员工间控制与被控制的关系，建立起新型的伙伴关系，改善了领导关系；六是实现了组织结构的扁平化和图书馆业务流程重组。

3.6建立适合图书馆的知识库

知识库是用来存贮组织内的最佳实践知识、建立专家名录等资料的。图书馆的知识库按使用种类分，主要有文献知识库、自建知识库、检索专家知识库、智能知识库、概念知识库、特色知识库等多种形式。图书馆知识管理系统中。一个知识平台可以支持多个知识库，每个知识库具有适合于特定类型知识内容的知识结构。将这些知识库以逻辑方式联结起来。形成一个混合或虚拟的知识库。每个知识库的内容为诠释其它知识库的内容提供背景知识。知识库必须具有充分的自主性，最大限度地减少冗余，自动完成自身数据一致性检索，必须建立高效的入库机制、高效的知识服务界面、设计合理服务方案，才能实现知识的高效服务。

3.7建立一套适合图书馆的激励机制

要想实现知识共享，必须建立一种类似于市场经济的合约机制。一个员工愿意把他的知识与人分享，他一定要有回报，这种利益驱动并不是负面的。如果组织只让员工贡献而没有回报，没有人愿意这样做。市场经济很重要的就是在利益驱动下实现这种平等的交换。因此，如何激励对知识共享贡献大的人或部门，不同的组织应该根据自己的特色设计出相应的一套办法。笔者认为，设计激励制度时，可以把外在、内在，甚至是负面的激励因素结合起来。即不仅仅着重于调整薪资、职位以及提供工作保障等方面，还应该注重如何激励员工内在的荣誉感、成就感以及被同事肯定等方面，同时对知识管理不力的人将不给予晋升职务。

3.8建立一套适合图书馆的知识管理评估系统