企业知识管理的好处范文

导语：如何才能写好一篇企业知识管理的好处，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 《企业会计准则解释第4号》 公允价值 个别财务报表 合并财务报表 投资收益

一、关于企业因处置部分股权投资丧失了对原有子公司控制权的的具体账务处理

（一）在个别财务报表中，对于处置的股权，应当按照《企业会计准则第2号——长期股权投资》的规定进行会计处理；同时，对于剩余股权，应当按其账面价值确认为长期股权投资或其他相关金融资产。处置后的剩余股权能够对原有子公司实施共同控制或重大影响的，按有关成本法转为权益法的相关规定进行会计处理。对上述解释的理解分两个步骤进行解读：

1.对所售的股权的账务处理。

对所出售的股权，个别报表应结转与所出售股权相对应的长期股权投资的账面价值，出售所得价款与处置长期股权投资账面价值之间的差额确认为投资收益。

所出售股权相对应的长期股权投资的账面价值，即是以个别报表的长期股权投资的账面价值除以所持有的相应的子公司的股权比例，再乘以所出售的子公司的股权比例。

举例如下，黎明公司于2006年6月持有旭日公司80%股权，账面价值为8000万元，合并初始日旭日公司的净资产为9000万元，黎明公司于2012年3月30日将所持有的旭日公司50%股权出售给阳光公司，出售所得价款6000万元，丧失对旭日公司的控制权。

所出售股权相对应的长期股权投资的账面价值为5000万元（8000÷80%×50%）。

个别报表确认投资收益1000万元（6000-5000）

账务处理如下：

借：银行存款 6000

贷：长期股权投资 5000

贷：投资收益 1000

2.对剩余股权的账务处理。

对于剩余股权，应当按照其账面价值确认为长期股权投资，处置后的剩余股

权能够对原有子公司实施共同控制或重大影响的，按有关成本法转为权益法的相关规定进行会计处理。

首先，如果处置股权后对子公司不具有共同控制或重大影响，应当对被投资

企业依然采用成本法核算，不作账务处理。

其次，处置后的剩余股权能够对原有子公司实施共同控制或重大影响，按有关成本法转为权益法的相关规定进行会计处理。

对于剩余股权部分，应当假设合并初始日对子公司就采用权益法核算，对长期股权投资按照权益法进行追溯调整。对原取得投资初始日至处置投资当期期初进子公司实现的净损益，应按剩余股权比例确认为留存收益；对处置当期年初至处置投资日子公司实现的净损益，应按剩余股权比例确认未分配利润；因其他原因导致被投资单位所有者权益变动的，应按剩余股权比例确认为“资本公积-其他资本公积”。

举例如下：2006年6月至2011年12月31日旭日公司共计亏损1000万元，2012年1-3月亏损300万元，合并初始日至出售日资本公积增加500万元。

处置股权后黎明公司持有旭日公司30%股权，按此股权比例按权益法进行追溯调整。

增加未分配利润-300（-1000×30%）

增加未分配利润 -90（-300×30%）

（说明：因1-3月旭日公司的净利润已经体现在合并报表中，故本年度追溯调整的净利润通过“未分配利润”反映，不影响当期损益）

增加资本公积-其他资本公积150（500×30%）

账务处理如下：

借：长期股权投资 -240

贷：未分配利润 -300

贷：未分配利润 -90

贷：资本公积-其他资本公积 150

（二）在合并财务报表中，对于剩余股权，应当按照其在丧失控制权日的公允价值进行重新计量。处置股权取得的对价与剩余股权公允价值之和，减去按原持股比例计算应享有原有子公司自购买日开始持续计算的净资产的份额之间的差额，计入丧失控制权当期的投资收益。与原有子公司股权投资相关的其他综合收益，应当在丧失控制权时转为当期投资收益。如果在合并初始日存在相关商誉，还应当扣除商誉。企业应当在附注中披露处置后的剩余股权在丧失控制权日的公允价值、按照公允价值重新计量产生的相关利得或损失的金额。

对上述解释分四个步骤解读，

1.计算在合并层面确认的总投资收益。

投资收益=（6000+3600）-（9000-1000-300+500）×80%-800=2240

（注：上述公式中的800万为合并初始日形成的商誉（8000-9000×80%），计算投资收益时予以扣除）

在母公司报表中已确认1000万元的股权转让收益，在合并层面应确认1240万元（2240-1000）的投资收益。

借：长期股权投资 1240

借：投资收益 1000

贷：投资收益 2240

2.对所出售部分的股权对所有者权益的影响进行追溯调整。

黎明公司持有旭日公司期间利润增加而相应增加的收益（权益）相对于处置股权部分的份额未考虑，购买日至处置股权日旭日公司实现净利润-1300万元，其他综合收益500万元，由于在个别报表未体现，合并报表应予调整。

增加未分配利润-500（-1000×50%）

增加未分配利润-150（-300×50%）

增加资本公积-其他资本公积250（500×50%）

账务处理如下：

借：长期股权投资 -400

贷：未分配利润 -500

贷：未分配利润 -150

贷：资本公积-其他资本公积 250

此时长期股权投资账面价值为=8000-5000-240+1240-400=3600

而剩余30%股权的公允价值正是3600万元

3.调整综合收益的影响。

旭日公司的其他综合收益中与黎明公司持有股权（80%）相关的部分（500万元×80%=400万元），也应当转为当期投资收益。

借：资本公积-其他资本公积 400

贷：投资收益 400

4.在财务报表附注中进行披露。

在丧失对旭日公司控制权当期的合并财务报表附注中，黎明公司还应当披露其处置后剩余的旭日公司30%股权在丧失控制权日的公允价值（3600万元）、按照公允价值重新计量产生的相关利得金额1140万元（3600-8200×30%）

二、关于企业因处置部分股权投资丧失了对原有子公司控制权的的解释的主要变化、特点及对财务报表的影响

1.本项解释的主要变化。

本项解释规定将所持有的全部股权按照公允价值进行出售，用所持有的全部股权股权相对应的公允价值与子公司的净资产所占份额的差额确认投资收益。

这是新的解释与原准则最大的区别之处，原准则仅确认出售部分的投资收益，新的解释不光确认所出售部分的投资收益，还同时对剩余股权视同按照公允价值进行出售确认投资收益。

2.本项解释的特点。

对于剩余的股权，在个别报表层面，维持原先的历史成本基础，按照追溯调整后的长期股权投资披露；而在合并层面剩余的股权是按照公允价值披露。这样将导致处置后剩余的同一项股权投资在个别报表和合并报表上的计量基础不一致，个别报表上保持原帐面值基础，合并报表上则重新建立公允价值计量的基础，并且该差异以后将一直存在直至股权被处置为止。这种处理方法体现了了有中国特色的合并报表层面趋同，而个别报表却部分趋同的特性。

3.本项解释对企业财务报表的影响。

首先，本解释对企业非经常性损益影响巨大。本解释施行后，对于一些投资

期限较长特别是拥有土地使用权的企业，被投资企业净资产远远低于其公允价值，这样给一些企业留下了较大的利润调整空间，处置投资时点的选择对企业的利润影响很大。因而监管部门应加强各企业信息披露的力度，要求各企业采用适当的方法合理确定公允价值，在使用估值技术的情况下，特别关注估值技术的的依据和估值方法的合理性。

其次，按照新的解释账务处理后在合并报表中反映的长期股权投资价值为公允价值，更符合资产的定义。

新会计准则中对资产定义为“资产是指企业过去的交易或者事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业家带来经济利益的资源”。

按照原准则处理后的长期股权投资为按照被投资企业净资产确认的投资成本，但是对于一些投资期限较长特别是拥有土地使用权的企业，被投资企业净资产远远不能反映其公允价值，即不能反映“预期会给企业家带来经济利益的资源”，而采用新的解释帐务处理后更接近它的公允价值，更接近于资产、尤其是一项投资性质资产的真正内涵，更有利于报表使用者了解企业资产的真正价值。

再次，按照与国际会计准则趋同的原则，按照新的解释在合并报表中反映的长期股权投资价值和处理方法更接近于国际会计准则。

总之，本项准则的调整对企业的利润、资产的价值影响很大，也体现了中国会计准则的特点和与国际会计准则的实质趋同，作为企业的管理者，应该研究其内涵，保证披露的公允价值的合理性；作为中介机构和监管部门，应该加强审计和监管力度，保证会计信息的可靠性和公允性。

参考文献：

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论文关键词：知识管理；企业文化；企业竞争力；企业战略

对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善，其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步人知识经济时代。

一、企业知识管理的发展

由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。

从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

二、企业知识管理的重要性

(一)知识管理的目标与核心

通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。

(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法

所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。

(三)知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术

这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。

(四)知识管理是管理

知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。

(五)知识管理是哲学

知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程，就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程，在方法论上，就表现为围绕企业知识，进行组织的运作，各个层级的人员都依靠知识管理系统，发展业务、管理企业。

(六)知识管理是文化

在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解怎么做是对，怎么做是错，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，寻找新的方法，创造新的知识，组织中的每个人都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为创造企业新竞争价值，增加企业利润，降低企业成本，提高企业效率，建立企业新文化。

(七)知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理，是企业适应知识经济的微观基础

现代企业运营的核心是培养组织的学习能力，实现企业内部个人知识资本的保值、增值，信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注人强大的动力，实现企业健康持久地发展。

知识管理是通过知识共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力，企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源，最大限度地掌握和利用知识，这是企业竞争力得以提高的关键，由于人是知识的重要的载体，从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势，必须进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中，企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

(八)企业知识管理对员工的作用

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性；重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力，重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织，重视企业文化的建设，在实现企业自我价值的同时，注重向传统产业的渗透，提高社会整体的知识化水平。

(九)企业知识管理的共享

企业知识管理把知识共享作为核心目标，知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境，知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识，知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益，对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

三、结语

1．成功的知识管理实践往往在于恰当地运用知识管理技术，企业知识管理与应用信息技术相辅相成，信息技术为企业知识管理提供了保证，知识管理水平的提高又会促进企业对信息技术的应用。企业只有在知识管理和信息技术实践都很成功的情况下，才可以在激烈的市场竞争中持续地生存下去。

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关键词：知识管理；知识经济；对策

一、 知识管理的内涵

知识管理是一种全新的现代管理模式,是知识经济时代的产物,关于知识管理的概念定义很多,目前尚无统一的定义,较有代表的是:知识管理应是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看做一种可开发资源的管理思考。可见，以知识为核心的知识管理包括两个不可分割、紧密联系的方面：其一是对知识进行管理，知识是管理的主要对象；其二是运用知识进行管理，知识是管理的主要手段，那么具体到一个企业，如何实施知识管理呢？简言之，就是要不断运用先进的管理理论和方法，鼓励创新，不断总结先进经验加以推广，使知识含量高的资产不断增殖，并通过知识管理确保企业的生产和经营效率，获得不断提高。

二、我国企业实行知识管理的必要性

引进知识管理模式是知识经济时代的要求，提升企业竞争力的需要。竞争的全球化和不断加快的知识创新与产品创新使得知识的有效传播和利用成为一种商务需要;其次,过去企业管理所依赖的计划经济已经逐步被市场经济所取代，市场对基于知识的产品和服务的需求日益增多，而这些产品和服务通常是一个十分复杂的环境中产生出来的；在企业外部，企业必须要与客户保持密切联系，而且不仅要与商业伙伴，甚至还要与竞争者合作。在企业内部，企业的各个部门彼此之间需要比以往更多的协助。这一切要求我们以一种新的管理方式进行交流、协作、协调和知识共享。

引进知识管理是我国企业与世界经济管理接轨的需要。经济全球一体化使得企业必须加强自身的适应性、创新能力和处理速度。面对激烈的国内竞争和国际竞争，企业依靠垄断，依赖过去的环境生存和发展，是难以继续生存的，唯一的出路是加强学习，学习国外国际的先进经济、先进经验，同时总结自己的经验，中国已加入了WTO,中国企业既可享受全球资源配置带来的好处,但也面临管理、市场等严峻挑战。因此,中国企业必须推行知识管理新理念、新方法之路,对知识管理进行研讨、进行推动，只有这样，我国企业才能赶上世界企业管理革命的潮流。

三、中国企业知识管理现存问题分析

经过20多年的实践，我国企业的管理水平有了很大提高，但知识管理理论在我国企业管理中的运用和实践还处在起步阶段，在我国实施知识管理存在一些问题和障碍，它是由我国特殊国情决定的。

知识资本的价值没有得到应有的重视。中国大多数企业中，其管理者只关心其公司上市、股票涨跌、销售业绩、生产状况等许多近期效益，的确，这些都是他们所应关心的，但是对于知识资本，这种不可能用利润来衡量，也不可能在短期内有成效的财富，他们却没有给予足够的重视，甚至是被完全忽视。出现这种情况的原因是多方面的，中国人口众多，许多企业仍然是劳动密集型企业，知识在生产过程中以及在成品中的含量不是很高。另一方面，其实也是主要的方面，就是观念的问题，这是解决问题的根本所在。

与企业的经营目标脱节。开展知识管理，必然要和企业的经营目标紧密结合起来，从企业的实际需要出发，针对企业面临的问题，运用知识管理找出解决问题的方法，提出切实可行的方案。在这方面，我国企业单纯地搞知识管理，并没有将知识管理作为有针对性的改善企业经营的一个有效手段，使知识的投入与产出形成良性循环。

缺乏有利于实施知识管理的企业文化氛围。中国企业的经营活动大多缺乏一种理念支持，不注重制度、条例的建立，偏重人际关系的协调，重关系、重情，而忽视企业“理（企业文化）”和“法（企业制度）”的建设，而企业知识的共享与创新需要有稳定的管理秩序保证，因为拥有知识就拥有某种权利，分享知识则意味将自己的位置置于风险之中，更要承担知识创新的风险。

缺少专业化的知识管理者。在新经济时代，对企业家及其员工在知识和智力上的要求远远胜于其体力，但实际上在我国知识管理人才极为缺乏而企业的人力资本投资却十分有限，企业在进行知识管理的时候，缺少专业的知识管理者，即使有专门的机构或人员负责，也大多只是形式上的，并没有真正发挥作用；很多企业处理不好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系；凭能力上岗，凭贡献取酬的原则没有也得到很好的体现。

四、对提高我国企业知识管理水平的建议

树立新的观念，跟上时代潮流。面向知识经济的知识管理，首先要求观念不断更新，根据我国企业管理发展的现状和企业经营管理环境变化，我国企业必须尽快树立以下新观念：重视知识资本、知识管理，将其纳入企业战略管理的范畴内；有效地学习，坚持“以人为本”，追求可持续发展；立足全球竞争等等。

逐步建立一套具有中国特色的知识管理理论和方法，指导我国企业的管理实践。在知识经济时代，经济走向全球化、国际化，企业间的竞争日益激烈，要想在经济全球化竞争中获胜，就必须充分利用和发挥已有的优势条件，扬长避短，形成具有特色的、有竞争能力的管理理论和管理模式，要做到继承、借鉴和创新，结合中国的实际情况和中国企业自身的特点，运用知识管理理论和方法对传统管理理论和方法进行整合和创新，最后形成一套有中国特色的知识管理理论和管理模式。

建立现代企业制度，优化企业组织形式。企业组织制度决定了知识管理系统实施的成败，决定了系统运行的效率。在企业中建立现代企业制度，明确产权关系、实现权责明确、政企分开、管理科学、健全决策、执行和监督体系，使企业真正成为自负盈亏、自主经营的法人实体和市场主体，优化组织体制，建立以扁平化、弹性化、虚拟化和网络化为特征的组织机构，为知识管理系统的运行提供良好的组织保障。

重视个人在企业中的价值，树立“人本主义”的发展观、管理观。对于知识创新的主体―人，如何有效地进行管理？首先，尊重人的创造性，尊重人的尊严和基本权利，最大限度地激发人们的创新精神；其次，要把知识创新作为企业真正的管理目标和管理对象；再次，企业应实施人才战略，建立战略型人才观念：一是重视人才结构，包括专长结构、软硬结构、性格结构等；二是建立雄厚有效的人才储备；三是营造好人才成长，人才价值自我实现的环境，只有重视人才战略，才能使企业得到持久的发展。

建立合理的薪酬体系和人力资源制度。只有给予员工充分的信任他们才愿意贡献其知识，但光有信任是不够的还需要通过物质刺激来增强其积极性和主动性。选择合理的薪酬结构,员工的薪酬和表现直接相关。实行配股制度,现在很多公司已经上市，公司的利益与股票的价值直接挂钩，所以如果给员工配以一定比例的股份，可以培养员工对公司的忠诚度，减少人才流失。高层人员从内部考核选拔。公司建立一套完善的考核制度，考评各个员工的业绩成就，奖优罚劣，对于优秀的人才，可以考虑给予提拔，委以重任。企业不断提供各种培训机会，科学技术的发展相当迅猛，人只有不断学习，不断充电才能与社会的发展保持同步，这一切都需要公司提供培训，只有培训，才能使员工有能力完成新时期的任务，也只有培训才可以留住优秀人才。

营造信任的文化氛围，为开展知识管理创造基本条件。在企业内部形成一种共享知识的行为环境是开展知识管理的基本条件，这就要求企业创造信任的文化氛围，充分信任每一位员工，使其觉得贡献自己的知识是自愿的，也是值得的。要做到这一点，首先，组织管理者要思想开放，敢于向传统习惯提出挑战，敢于突破固有的思维模式，把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，自上而下形成一种共享学习的宽松环境。组织结构由以前的等级式变成扁平式，管理模式更加多元化、人性化、柔性化，管理者应始终坚持“以人为本”的信念，努力营造相互尊重、和谐、愉快、进取的氛围。

作者单位：北京航空航天大学图书馆

参考文献：

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[2] 汤发良.宋旭琴. 知识管理对中国企业发展的影响及其作用[J]. 企业经济, 2002(8):36-39

[3] 刘定文. 知识管理助推中国企业[J]. 湖南经济, 2003(1):56-57.

[4] 王苑. 中国企业需要知识管理[J]. 汽车科技, 2002(6) :52-23.

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[6] 强韶华. 中国企业知识管理系统的实施的现状与对策[J]. 南京工业大学学报, 2003(4) :76-78.

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关键词：中小企业知识管理微观对策CKO

1 概述

培根（Francis Bacon）曾用一句话向世界表明：知识就是力量（Knowledge is power）！以知识为基础的经济影响着二十一世纪的社会，改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式，给企业尤其是中小企业的发展带来极其深远的影响。中小企业的竞争力源泉从有形的物质形态向无形的知识形态转变。中国作为制造业大国，产品生产模式正在从劳动密集型、资本密集型向知识密集型、技术密集型转变，与工业经济时代相比，中小企业所面临的宏观、微观环境发生了巨大变化，传统的管理方法和模式已经远远不能适应，中小企业面临的问题较突出：负债高、素质低、结构差、亏损多等，实施知识管理是应对之策，也是非常必要的。

浏览文献综述，出现许多为人熟知的管理学家，如：彼得・德鲁克（Peter Drucker）、保罗・斯特阿斯曼（Paul Strassmann）和彼得・森格（Peter Senge）。德鲁克和斯特阿斯曼强调了信息和隐含知识作为组织资源的不断增长的重要性；森格则重点放在“学习型组织”，即管理知识的文化因素。哈佛商学院的切瑞斯・阿奇瑞斯，克里斯托福・巴特莱特和多萝西・莱昂纳多・巴顿则考察了管理知识的多个侧面。由于企业知识的特性具有非完全明晰性、间接增值性、动态循环性和共享性，在知识管理实施过程中侧重点不同。

中小企业引入知识管理的目的，是利用专门的技术和程序创造新知识、保护和使用已有知识；设计利于知识的发现和知识能量释放的项目；把知识作为资源管理的目的与知识管理的本质属性结合起来，使之渗透到公司的经营过程，并使之在其中得到体现。中小企业运用较广的知识管理领域有：共享知识和最佳业务经验；宣传知识共享责任；积累和利用已知的经验；知识融入产品、服务和生产过程；把知识作为产品进行生产；以创新为目的的知识生产；建立专家网络；建立和挖掘客户知识库；计量知识的价值；充分利用知识资产等。

知识管理的参与原则鼓励员工积极参与企业经营各项事务；解释原则是管理者解释领导层决策，建立开放和信任的环境；澄清原则就是澄清新的规则，法规透明，权责利明确；知识资本化原则要求把知识作为企业资本体系中的核心要素。只有内部高度重视并采取积极行动，中小企业才能顺利推行知识管理。

2 中小企业微观层面探讨知识管理的应对之策

2.1 领导支持，全员参与

知识管理包括对中小企业各种信息和人员的管理，会涉及企业中的每一个人，并影响到一些特殊的政策和办事程序，因而获得领导层的支持非常重要。只有领导有强烈的知识管理意识，并大力支持，才能实现知识管理的目标。日本知识管理专家野中郁次郎指出：知识创新并不是对客观信息进行简单的“加工处理”，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。

在一个企业中，每一个员工都被认为是知识的管理者。记录他们的工作经验，将工作经验转换为知识，利用知识进行生产，最大限度地将隐性知识转换为可编码的知识。知识管理必须要有强有力的领导，若没有果决而坚定的领导者来推动，没有每一位员工的参与，知识管理的计划无法成功。

提高内部管理层意识，制定知识管理战略规划和实施方案，全员参与，是中小企业应对知识管理推行的对策之一。

2.2 转变组织结构

中小企业需要改善组织结构，由垂直型结构转变为水平型结构（扁平化），使之精良、并行、敏捷，快速响应市场变化，压缩时间成本，满足客户需求。

中国是礼仪之邦，传统的管理模式使上下级之间有严格的等级制度，缺乏顺畅的沟通渠道，易于造成组织僵化，不利于知识的交流与利用，不适应知识经济的要求。建立支持型组织结构如倒金字塔形，在这种组织结构中，员工处于组织的最顶层，可以方便的进行知识的交流传递与创新，而中层管理人员则作为支持人员为员工知识的共享、使用创造条件，在最底层的老板，主要为员工知识管理活动的开展服务，为知识管理制定基本政策。企业经营，把人发挥到极致是公司机会的第一成本，时间是第二成本，钱是第三成本，不成功的企业往往是搞反了顺序。这样才能有利于相互沟通和知识共享，有利于知识更新。

2.3 加强知识管理人才队伍建设

知识管理呼唤选拔CKO，组成项目团队，加快对人才的培养和培训，这三方面是加强知识管理人才队伍建设的有力措施。

传统管理模式中，资金、土地、劳动力是三大投入，在知识经济社会，人类的生产品由资源型变为知识型，自然因素在产品中所含要素相对减少，而且在市场竞争优势的获得，不仅靠技术、设备、资金，关键是靠那些能有效管理并很好地利用这些资源的有思想、高智慧的人们，其实人才资源才是最稀缺的资源，没有人才，中小企业就不能发展，就无以生存。

CKO是新型的信息管理者，属于中小企业高层管理人员，是知识经济时代的产物。中小企业推行CKO的必要性是优化现代企业信息资源管理的要求，推进企业信息化建设的需要，自动化、智能化、数字化和网络化水平和建立现代企业制度的需要。

CKO在中小企业的主要职责，是为了将公司的知识变成公司的效益，具体职责是：制定明确的知识管理程序，参与高层管理决策，帮助企业制定发展战略，寻求企业竞争优势，强化企业竞争实力，俗语曰：一招鲜，吃遍天；了解企业的环境和企业内部知识流向以及信息需求制定信息政策与活动规划；建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境；建设规划和宏观管理，统筹考虑软件和硬件及应用问题；提供有效的信息技术支持，在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立；加强知识集成和新知识的创造指导组织知识创新的方向，自企业整体有系统的整合与发展知识，强化组织的核心技术能力；应用知识以提升技术创新、产品与服务创新的绩效以及组织整体。

企业知识管理主体不仅仅是单独一个CKO，而是一个包括CKO、知识项目管理者、知识工人和全体员工在内的多层次有机体。专门从事知识管理的人员对于知识管理的成功是至关重要的，但是更为重要的是非专门从事知识管理的人员。

在中小企业内部建立终身学习制度，重视在职培训，特别是对劳动力整个生命周期的培训，鼓励每位员工不断学习、接受培训。防止知识流失，树立知识管理风险观念。中小企业人员流动性大，从一个企业带到另一个企业容易造成知识流失，应建立约束和控制机制。

知识型企业家、CKO、知识型员工是人才库的主要组成人员。中小企业需要制定优惠政策，吸引知识型人才，设立专门知识管理机构，这是中小企业生存和发展之本。

2.4 培育共享知识的企业文化

知识管理落实的最大障碍往往是企业文化，要将传统管理模式的员工带领至高度互动的知识管理环境，对中小企业的挑战非常大，员工都很清楚知识就是力量，但要求员工无私的把知识分享给别人，就必须克服人性自私的一面，让企业认识到知识管理的重要性，改变其自身的企业文化，创造集体互动的环境，以降低员工对知识分享之戒心，实为落实知识管理的第一步。

在二十一世纪知识经济时代，中小企业运营的效能，取决于知识工作者如何快速学习并且将学习转化为行动，那么中小企业是否能够创造知识管理的文化与学习环境，进而建立一套有效的机制，针对知识的创造、储存、组织、分享等流程进行管理，就显的尤为重要。培育共享文化：在一般中小企业中，只有让员工理解知识共享的价值，并切身体会到知识共享带来的好处，员工才会在价值观和行动上有所转变。企业应当建立开放合作的企业文化，营造员工间相互学习的氛围，鼓励员工共享隐性知识。

2.5 提供技术支持，建立企业知识管理信息系统

信息技术的发展为知识管理提供技术上的保证和支持。在知识社会，网络是实施知识管理的重要手段。在开发、生产、销售新产品时，将通过网络在世界范围内寻找最佳合作伙伴，使供应商、销售商、生产商形成动态组合，多品种小批量生产，快速适应市场变化。网络提供信息、高效的管理、网络化办公、电子商务、网络促销等，也是面对激烈竞争的市场提升解决问题的能力。

一般来说，知识管理信息系统由三个层次组成，分别是计算机网络和知识库层、计算机服务层和应用软件层。信息技术部门主要负责信息系统的开发运行管理和维护（ERP、SCM、CRM）；网站的建设和维护；Intranet、Extranet、Internet和电子商务等的技术支持。部分中小企业开始引进竞争情报系统(CIS)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、计算机辅助设计/制造(CADICAM)、知识管理系统(KMS)、电子商务等较高层次的信息技术，所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。

知识库内容包括：产品数据库、员工数据库和客户数据库。建立知识库，可以储存企业知识和信息，加快信息的流动，实现内部知识共享，是实施知识管理的基础和条件。

此外，建立各种运行保障机制，全面持续创新机制，扩大宣传知识管理之效益。在知识经济全球化、网络化、一体化的大趋势下，创新以成为企业竞争优势的关键。创新的前提是知识的积累和沉淀，创新的首要元素是知识创新。

建立激励机制：知识共享的管理模式，需要以人为本的内在激励机制。在激励方式上，将个人激励、团队激励和企业激励有机结合，短期激励和长期激励相结合，强化激励手段对员工成长长期的正面效应。

3 结语

在中小企业推行知识管理，可以加强其品质提升，通过经常更新系统化知识，进而提升其竞争力。对员工实施培训，以加强工作人员的熟悉度，一元化顾客情报资料，并针对顾客的问题提出一致性的解决方案，提高企业效益。提高速度：推行知识管理可使企业减少问题的处理时间，提高效率。降低成本：企业知识可以通过知识库的累积而不断增长，因此对于相同问题可快速取得相关解决方案，大幅缩小处理时间并降低成本。提倡中小企业成为业界隐形冠军，具有跨界学习的能力，善于借鉴其他行业的成功经验，再根据本行业特点进行优化，提高核心竞争力。

总之，知识将是未来企业唯一主要的资源，凭借知识资产的企业才是最具竞争力的企业。中小企业如果想在知识经济时代跟上潮流，提高企业管理水平，在全球经济一体化的形势下，获得更大的竞争优势，永远立于不败之地，顺应时势的选择是知识管理，在微观层面上通过现代化的工具改变企业员工的工作态度和行为，建立开放和信任的企业内部环境，使得员工去合作开发和共享知识资源，完成更艰难的任务，产生更好的效益，达到更高的目标。

参考文献：

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[5]曾佑新.企业信息化管理.科学出版社，2007年7月.

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关键词：核心竞争力；知识管理；竞争优势

一、引言

全球化经济时代面对千变万化的环境和日趋激烈的市场竞争,企业逐步认识到其竞争优势的基础是它们所拥有的知识,知识地位的变化凸显了知识管理在企业战略中的重要性。在快速变化的战略环境下,对知识资源开发、管理、运用能给企业带来巨大的价值。目前,知识管理已成为企业界最热门的管理变革之一,但是很多企业的知识管理绩效却不尽如人意。据有关资料表明,只有6%的企业认为自己从知识管理活动中获得巨大收益。究其原因,主要在于许多企业对于知识管理的认识含糊不清,已有的知识管理理论更多地偏重对技术解决方案、企业知识特征及知识创新的研究,缺乏对如何通过知识管理构建企业的核心能力的研究。为此,本文将以培育和提升企业核心竞争力为中心,在已有研究成果的基础上,进一步探讨知识管理与企业核心竞争力之间的关系以及如何通过知识管理提升企业核心竞争力等有关问题。

二、知识管理对企业核心竞争力的影响

多年以来,对企业能力理论的研究表明,企业核心能力的本质是企业特有的知识资源,隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的是企业掌握的知识。Prahalad和Hamell早在1990年就已经明确指出:“核心能力是组织的积累性的学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识”。无论是“生产技能”、“技术流派”、还是“积累性学识”,都是“知识”的一种。Teece等人(1997)则认为:“企业通过学习和知识积累等不断培养新的核心能力的动态能力,是企业获得持续竞争优势的关键”。可见,企业的核心能力是一个动态的知识系统,企业知识的竞争力和对知识管理的能力是企业的竞争优势能够长久保持的关键。本文将从最能体现企业核心竞争力特征的企业文化力、学习力与创新力等方面来探讨知识管理与企业核心竞争力的互动关系。

1.知识管理有助于企业文化力的形成。企业的核心竞争力从静态看是一种实力、一种结果;从动态看是一种行动、一种过程,是企业有形资源与无形资源水融、相辅相承发挥作用的过程。文化是以价值标准、行为习惯为核心的概念,是人类能力高度发展的标志。文化以其独特性为人类能力的进一步发展提供了特殊的竞争资源。企业文化是企业在其生产经营活动中所形成的具有特色的价值观、行为规范和惯例的总和。企业文化是企业的灵魂和精华,没有文化的企业是没有凝聚力和竞争力的。几乎所有推行知识管理的企业都认为知识管理不只是简单的信息技术的应用,而是建立在全组织范围内、渗透于组织每一方面的学习型文化。企业文化建设与塑造的实践证明,没有知识的获取——处理——传递——应用过程,就不可能形成良好的企业文化,而没有良好的企业文化,企业也就不可能形成持续的竞争优势。

2.知识管理有助于企业形成持续的学习能力。企业核心竞争力的培育要求企业应该成为一个学习型组织和知识型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、隐性的不可模仿性知识等。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉认为:“当世界更息息相关、复杂多变时,学习的能力也更要增强”。他在《第五项修炼》一书中引用壳牌石油公司企划主任德格的话说:“惟一持久的竞争优势,或许是具有的比你的竞争对手学习更快的能力。”因此,组织学习,创建学习型组织,通过不断学习、团队学习和系统学习,使企业的运行处在动态变化之中,对活化企业的内部资源,适应环境的变化,培育核心能力,创造持续竞争优势具有决定性意义。企业学习力的形成离不开知识的积累、开发与共享,通过知识管理可以使企业形成持续的学习能力。

3.知识管理有助于企业创新力的提升。知识经济的生命力和灵魂在于创新,创新是企业保持长久竞争优势的主要源泉。企业的创新能力就是在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等。通过知识管理可以构建企业的知识库,为创新奠定坚实的知识基础;在知识共享,特别是隐性知识共享的过程中,交流思想,引发创意;鼓励和培育新思想、新方法,最大限度地把企业员工聚集到献计献策和通力合作的活动中来,共同开发新的产品和服务,从而培养和增强企业的创新能力。

三、强化知识管理,提升企业核心竞争力

企业知识管理对于核心竞争力的培育与发展有着深刻和积极的作用,但从国内外众多企业的实践运作来看,分散、盲目、零乱的知识管理并不能取得良好的效果,企业只有以核心竞争力为中心进行知识管理,才能真正促进企业核心竞争力的提升。1.依靠知识管理为企业创造价值。企业只有适应、满足顾客对价值的需求,才能生存和发展;只有比竞争对手创造更多的价值,才能创造竞争优势,这是企业核心竞争力理论的核心内容。实践中大多数企业一般通过降低产品和服务的成本或通过差异产品和服务来创造价值,而忽视依靠知识管理为企业创造价值。那么知识管理如何帮助企业降低成本或为企业增加收入?企业可以通过加快知识在企业内部的共享和流动为企业创造价值。知识交流和知识共享的好处是通过降低知识获取的成本来降低产品或服务的成本,因而能够为企业创造更多的收入。企业的知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识是可被编码的知识,其特点是容易交流和转移。与显性知识相比,隐性知识是直觉性的和不能被明确表述出来的知识,如企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力等。在没有知识携带者(认知主体)参与的情况下,这类知识很难被交流、理解和共享。所以,企业要通过各种方法,加快企业成员之间知识的交流与共享,成功实现知识的转化,不断将隐性知识转变为显性知识,将个人知识转变为组织知识,进而将知识转化为产品和服务,为企业创造价值和竞争优势。

2.注重稀有性知识的识别与创造。许多企业都善于积累和创造知识,但如果许多相互竞争的企业拥有同样的知识,则这样的知识不能为其中的任何一个企业创造竞争优势。相互竞争的企业拥有同质的、有价值的知识,最多能保证企业在竞争中不至于处于劣势。所以,如果企业拥有的知识能为企业创造竞争优势,则这样的知识必须是企业特有的、独特的、有价值的知识。许多企业已经发展出了获取知识的文化,但没有发展出知识交流与共享的文化和制度保证,由于知识通常被视为权力的象征,员工所掌握的知识不能在企业扩散和转移,企业不能利用知识的独特价值。如果企业要提高生产率,增强竞争优势,就必须要发展出具有独特的、企业所特有的知识,并且能够利用这些独特的知识为企业创造价值和竞争优势。因此企业必须能够识别出对自己最重要的和最有价值的、真正稀有的知识。

3.塑造难以模仿的知识共享型企业文化。成功的知识管理需要企业塑造一个知识共享型的文化。企业的核心竞争力是在企业长期的生产经营活动中积累形成的,深深印上企业特殊组成、特殊经历的烙印,其他企业难以模仿。因此,有价值的、特有的知识在短期可以为企业带来利润,但如果其它企业可以模仿这些知识,那么这些稀有的知识不再能够为企业创造独特的竞争优势,企业必须发展和培育出难以模仿的资源,即独特的知识共享型企业文化。每一个企业都有一个独特的企业文化,这个企业文化是其它竞争者难以模仿的,因此,可以为企业提供持续竞争优势。

4.实施以企业技术创新为核心的全面创新管理战略。实施知识管理并将之纳入企业战略管理,企业需要系统的、有机的知识观,其中实施以技术创新为核心的全面创新管理战略,如企业技术创新、组织结构创新、战略创新、文化创新、制度创新等,将为知识管理战略的实施提供可靠的保障。技术创新能力是核心能力的基础,而企业的技术创新及其管理是一项复杂的系统工程。许许多多因素对企业创新的过程、机制、模式、政策和绩效有影响。因此,在技术和市场剧烈动荡的环境下,企业只有以技术创新为核心,着力发展基于核心能力的全面创新管理,才能快速稳健地提升核心能力。

5.重视知识型团队和知识型员工的管理。核心能力的人才载体主要是高素质企业家、技术顶尖人才、管理顶尖人才、营销顶尖人才、工程技术骨干。企业之间的竞争本质上是个体智力资本、团队智力资本、组织资本的竞争,因此企业要制定并执行一系列吸引、培育、发展和凝聚人才,特别是顶尖人才的策略。特别是要制定和执行环境战略、成长战略、支持战略、关系战略、补偿战略、并通过文化整合,以留住优秀人才。同时,企业要建立有效的组织学习机制,加强知识型团队和知识型员工的管理,以提高企业的人力资本竞争力和增强组织资本。

四、结语

经济全球化背景下,知识已日益成为企业最重要的战略资源,最大限度地掌握、利用、整合和创新知识是培育企业核心能力的关键。研究表明,将企业管理的重点转向知识管理,就是要以提升企业核心竞争力为中心,通过以知识为核心的管理,很好地促进企业内部知识的流通,增加企业内部知识的存量与价值,充分发挥企业员工的潜能,调动他们学习的积极性和创造性,提升企业个体成员与整个组织的能力,从而达到培育和提升企业核心能力的目的。

参考文献:

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2．余光胜．企业知识理论导向下的知识管理研究新进展．研究与发展管理，2005，（3）．

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“要提高企业自主创新能力，首先就需要对以往知识进行积累、总结和分析。但由于以往企业的许多技术知识和能力都是由员工个人所掌握，企业缺乏整体的知识积淀，因此创新能力的提高受到了限制。”一汽海马公司信息部软件应用室主任吴松表示，在企业内部引入知识管理系统之后，通过知识管理咨询和IT协同办公平台的应用，不仅使得一汽海马内部办公效率大幅提升，更重要的是逐步形成了一个统一的“企业知识库”，为增强一汽海马的独立研发和创新能力奠定了良好的基础。

OA系统已“过时”

一汽海马汽车有限公司是我国工业企业500强之一，年产乘用车能力15万辆，2005年销售收入约120亿元。在企业高速发展过程中，信息化建设也得到了同步开展，办公OA以及PDM、HAPPS等生产业务系统都为企业的发展带来了帮助。按吴松的话说，这些系统除了提升工作效率之外，最大的作用就是让员工转变了工作习惯，逐渐接受了信息化应用。

随着市场竞争的加剧，一汽海马对于企业内部管理提出了更高的要求，老的OA系统已缺乏支撑企业快速创新的能力。

KOA成为业务“剂”

2005年年底，一汽海马采用了蓝凌公司提供的基于IBM Lotus的KOA解决方案，用来构建企业知识管理(KM)系统。据介绍，着眼于企业知识门户的这个方案，将协同工作、实时通信、信息、行政办公、业务流程等集成于一体，不仅满足企业内部办公的需求，同时具备在未来和关键业务系统进行数据集成的技术可实现性，从而为形成企业统一的知识管理体系提供了技术保障。

经过几个月的前期准备之后，2006年2月，KOA系统在一汽海马正式上线应用。由于新旧两个OA系统都是基于Lotus平台，同时考虑旧OA系统中数据的延续和追溯，所有必要的数据都事先迁移到了新的KOA系统中，因此这两个系统直接切换，并未经历“并行”的过程。

目前，一汽海马KOA系统的一期建设已经完成，该系统已经成为了海马员TT作中必不可少的一项工具。目前该系统的注册用户达到了1200多位，通过知识梳理，将来自不同部门的文档分类整理，基本上建立起海马统一的知识体系，形成知识树、制度树、专家地图，并将其固化于KOA系统平台，同时依托有效的管理激励，促进显性知识的沉淀与分享。

瞄准企业知识管理门户

按照一汽海马KOA系统的建设规划，项目二期将陆续展开。吴松表示，一期建设主要是普及员工对知识管理的认识，并让企业领导层明确看到KOA对企业发展带来的好处，而二期建设则是要将KOA的应用拓展更深、更广。例如，KOA将与腾讯通即时通讯工具相结合，实现员工的实时交流；KOA将向企业其他业务本部延伸：KOA还将被推广到一汽海马的经销商和供应商层面，实现基于OA的上下游流程打通，大幅提高信息传递效率。

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知识管理的类型

一个组织的知识管理水平可以从以下几个方面加以衡量:组织的决策模式、外部知识的获取模式、员工的学习模式、员工间的沟通模式、沟通内容和沟通手段、组织信息对内部员工的开放程度、有关制度的完善程度等。根据变量,可以将知识管理笼统地划分为以下几种类型:

1控制型:其特征是领导不相信员工的知识或诚意,他可能也重视外部信息,但主要靠自己收集并且多数情况下是凭经验去理解,他不断向员工发出指示和指令而很少听取员工的意见,组织的关系网络也主要由他控制。

2专家型:其特征是领导较重视内外专家的知识和意见,支持有经验者对新手的传帮带,有培训制度但不正规。有沟通但普通员工影响不了决策。

3交流型:其特征是有正规的培训制度和公共资料库,员工之间有多种形式的交流并能影响组织决策。

4开发型:其特征是有较完善的知识开发和共享制度,员工愿意把自己的知识和关系网络奉献出来。

5网络型:其特征是知识管理系统化、日常化,网络技术作为组织管理的重要手段使知识的收集、传播和利用变得十分快捷和有效。知识管理成为组织活动的主要内容。

一个组织在知识管理上处于什么类型会受到人员素质、组织规模、赢利状况及行业性质等因素的制约。在知识经济比较发达的美国,网络型知识管理被视为组织管理的最佳模式,有20%的高科技公司和大多数政府部门利用网络型知识管理来提高效率。IBM等一些著名公司还专门成立了知识管理的研究机构。在我国,知识经济还不够发达,网络型知识管理所占的比重还很低。由于知识管理做的不好,大部分组织的创造力和竞争力没有得到充分的开发。因此,加强知识管理对我国很多组织来说都是十分必要的。

知识管理的开发

知识管理是一种动态性很强的管理过程,随着管理实践和管理研究的不断发展,知识管理的方法也在不断地丰富和完善。对一个组织来说,加强知识管理的关键是要结合自己的情况向先进组织学习。从成功者的经验看,以下几种方法很值得参考:建立同利同心的组织文化。组织文化是员工之间的黏合剂,是知识管理的基础。知识管理要想收到最佳效果必须首先建立同利同心的组织文化。同利同心年的组织文化需要三大支柱,即:科学民主的决策机制、细致合理的利益分配机制和深入人心的员工黏合机制。这三类机制的任务是,使员工得到公平的对待和全面的尊重与关心,将员工之间产生矛盾的因素减少到最低点,充分保护和激励员工参与管理和进行创新的积极性,最终在组织内形成崇尚创新、学习先进、敬业助人的文化氛围。

强化员工间的知识交流制度。员工之间进行知识交流的方式很多,最普遍的就是传帮带”。传帮带”是知识传播的传统方式,但在知识经济的今天它的有效性丝毫没有降低。新员工通过老员工的传帮带,可以直接获得与业务密切相关的知识和技能,缩短适应期,较快地进入角色;成长中的员工通过先进员工的传帮带可以进一步提高自己的工作效率和工作质量。因此,传帮带活动需要经常化制度。传帮带制度应该包含对以下事项的规定:传播者与接受者的认定标准、双方的责任权利与义务、传帮带的内容目标与周期、效果的检验与奖罚等。另外,员工之间进行知识交流的其它常见方式还有头脑风暴会,定期的见闻、体会交流会等。

支持自学。自学是员工积累知识的重要途径,而且较少占用组织成本。任何组织都应该支持员工各种形式的自学,如业余阅读、自费进修、自费参观等。支持的方法可以是一定数量的费用补助,也可以是一定限度的时间照顾,与此配合,组织可以对员工自学的成果加以检查。

定期培训。培训可分为偶发型培训、计划型培训和定期培训。定期培训是最完善的培训制度,它可以使员工及时获得本行业的最新信息和技术。世界上很多大公司都十分重视定期对员工进行轮训,IBM、微软的培训经费每年都在十亿美元以上。积极收集外部信息。外部环境的变化在很多情况下会直接或间接地影响到组织的生存与发展,收集外部信息是知识管理的重要任务。这些信息包括:政治政策信息、经济发展信息、法律信息、人口变化信息、社会文化信息、科技信息、自然环境信息、市场供求信息等,这些信息有的可以通过检索媒体、向人咨询、请人讲演、参加相关的会议来收集,有的则需要通过系统的调研来收集。对外部信息的收集能力是衡量知识管理水平的重要指标。

适当进行岗位轮换。岗位轮换可分为三类,第一类是管理人员之间的岗位轮换,第二类是普通员工之间的岗位轮换,第三类是管理人员与普通员工之间的岗位轮换。岗位轮换有很多好处,一是能增进不同岗位间的理解,二是能促进岗位的知识资源的共享,三是能锻炼员工的替补能力,四是有利于岗位创新。从岗位轮换的实践看,第二类所占比重较大,第一类次之,第三类最少。岗位轮换的规模和频率要符合本单位的实际,没有轮换是不对的,过多过勤也是不对的。“”版权所有

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[关键词] 信息 知识 信息管理 知识管理

信息管理自20世纪70年代在国外被提出以来，已经有了约三十年的发展历程。美国学者马夏德与霍顿把信息管理的发展划分为五个阶段： 物的控制、自动化技术的管理、信息资源的管理、商业竞争分析与智能、知识的管理。又有学者在此基础上提出将信息管理的发展分为三个时期：以图书馆工作为基础的传统时期、以信息系统为特征的技术时期和以信息资源管理为特征的资源时期。知识经济时代，知识资源的高效开发利用所带来的好处已经使其成为当前新的“资本”要素，从而知识管理也成为了近年来各界讨论研究的热门话题。我们是否可以根据学者马夏德与霍顿的观点――知识管理是信息管理的一个发展阶段――来界定它们之间的关系呢？当前信息管理与知识管理的并头发展似乎并不支持这一看法。在讨论信息管理与知识管理之间的关系之前，我们先来看看信息与知识之间的关系。

一、信息与知识的关系

认知是一套思想图案，它有三项要素：主体、客体及关系，我们可以用“主体―关系――客体”来表示这套思想图案。数据就是“客体”通过“关系”给予“主体”的“data”。它相对于信息和知识具有最多的客观性。在贯穿客观世界、主观世界、概念世界的认知活动中，数据就是客观世界在主体上的反映，可以认为它表征着主观世界。信息则是被主体赋予了“意义”的数据。这里的意义来自于主体的某种需求，当然这种需求有它的情境属性，我们可以简单的理解为“某时间，某地点，想要做某事”。而在某一情境中，信息之间存在着某种模式关联性的话，这种关联模式在被人们认识或理解时就表现为知识，进入概念世界。举例来说：地球上各银行的银行存款利率被统计出来时，它们表现为数据；而对想马上在A银行存款的我来说，A银行当前的存款利率就是一条信息；A银行当前的存款利率是6%意味着“我们一旦在A银行存款100元，那么一年后我的银行账户里会有106元”，当我们理解了这种模式时，它就体现为知识。当然，知识表现为显性的和隐性的。显性知识在编码以后会具有信息的特点，这种信息是概念世界在主体上的反映，当其被主体认识和理解以后就形成相关个体的隐性知识。

数据到信息、信息到知识并不是相互分离的发展阶段。它是随着人们认知的深入而连续向前发展的。德翰姆・格雷认为知识是对信息和数据的充分利用，中间融入了人的技巧、能力、思想、直觉、责任和动力。杰里・阿希则认为知识是以人为本，由人脑处理、分析、提取、包装的数据或信息。而在人的认知过程中，知识也会反过来影响到信息和数据的获取――人的知识会影响他对数据和信息的选择方向和范围。

二、信息管理与知识管理的关系

从上文分析可知，数据、信息和知识是相互影响、相互促进的。它们之间存在着密切的关系。这就决定了以信息为主要研究对象的信息管理和以知识为主要研究对象的知识管理也是密切相关的。不过在讨论信息管理与知识管理的关系之前，我们先来看看信息管理与知识管理的概念。

信息管理发展到现在，主要是指对信息资源及其相关资源如信息设备、信息设施、信息技术、信息投资和信息人员进行规划、预算、组织、指挥和控制的过程。信息管理的核心是信息资源的开发和利用，而信息资源的开发和利用过程又构成了信息资源的生命周期，这个周期与人类对世界的认知改造过程相吻合，这也是信息管理思想的灵魂。

而知识管理的定义，在国内外众说纷纭。在国外，巴斯认为知识管理是指为了增强组织的效绩而创造、获取和使用知识的过程；美国德尔集团创始人之一卡尔・费拉保罗又认为，知识管理就是运用集体的智能提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。在国内，乌家培教授支持了知识管理是信息管理发展的新阶段的观点，但他也强调了知识管理同信息管理以往各阶段的差异性。乌家培教授认为，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，在人际交流的互动过程中，通过信息与知识（除显性知识外还包括隐性知识）的共享，运用群体的智能进行创新，以赢得竞争优势。白波、张晓玫定义的知识管理是通过利用组织的知识资产开展一系列具有知识创新特点的知识活动，以增强组织生存和竞争能力为目的的一种管理活动。

从信息管理和知识管理的发展历程来看，信息管理是知识管理的基础。但知识管理不仅仅是信息管理的延伸，这是由于信息产生与知识产生中主体作用的差异性使得知识管理在信息管理的基础上还必须包括对隐性知识的载体――人的管理。知识管理对于知识流、知识的自组织和隐性知识向显性知识的转化更感兴趣。它所管理的知识是能为实现组织目标发挥作用的那些智力活动成果，是和特定组织及其目标联系在一起的，具有不断变化、与时俱进的特点。

信息管理与知识管理之间的差异性具体表现在以下几个方面：

1.在管理内容上

信息管理围绕着信息的收集、加工、检索和传播的组织、控制与利用过程进行,以文献和电子信息的组织、管理、保存和服务为核心，管理对象主要是显性知识。而知识管理不仅仅涉及显性知识，而更主要的是隐性知识。这就使其管理对象扩展到了隐性知识的载体――人上面。

2.在管理重心上

信息管理强调管理的技术和手段，侧重于信息的加工、贮存与传播，它只是简单地对大容量信息进行提取和加工，其信息的加工层次较浅、模式较机械，一般不具备信息有机合成和知识提取的功能；而知识管理是一种全新的组织管理模式。它以用户需求和行动决策为核心目标，重点关注如何让信息和知识的价值最大化体现，使组织内人力资源不断得到信息补给并生产出更多高质量的知识。因此，信息管理的工作重点是技术与信息的开发利用；而知识管理的工作重点则是推动创新和培育集体创造力。

3.在管理目标上

信息管理的目标是提高组织的信息处理能力，实现信息资源的开发、规划、控制、集成和利用，其出发点是将信息视为对管理和决策有重要作用的数据，通过提高个人和组织的信息技术应用和信息资源开发的水平，提高个人和组织的工作效率和质量，发挥信息的资源价值。而知识管理的出发点是将知识资源视为最重要的战略资源，它的最终目标是在信息管理的基础上，通过知识挖掘和知识重组实现知识共享和知识创新，从而提高组织的管理和决策能力，发挥出知识的资本价值。知识创新是知识管理的核心所在。

从上面的分析可以看出，知识管理与信息管理的区别是很明显的。

当然，从信息和知识的关系、信息管理与知识管理的发展实践这两方面我们又可以看出信息管理和知识管理也存在着千丝万缕的联系。首先，知识管理以信息管理为基础的，但又对信息管理提出了更高的要求；二者是相互促进、共同发展的。任何管理、决策都离不开信息，做好信息管理是实现知识管理的基础。另一方面，由于知识与信息的互动性，一部分知识转化为信息，丰富了信息和信息管理的内容，从而有效地促进信息管理的进一步发展。其次，知识管理需要信息管理理论与技术的支撑。知识不能简单地从所得数据进行归纳概括中产生，在信息资源演变成为知识资源的过程中，必然要采用大量的信息技术。如目前针对知识管理的多种智能技术和软件技术如数据仓库、群件、知识挖掘、知识发现、数据融合、推送技术、智能搜索等已广泛运用于知识管理实践，极大地提高了知识组织和知识管理的效率。可见，信息管理理论和技术的发展为知识的采集、交流、应用、创新提供了得天独厚的环境和条件，为知识管理的发展奠定了基础。

三、结语

信息管理与知识管理既有区别，又紧密联系在一起。二者均对信息技术强烈依赖，它们是一种既存在独立性，又相互依存、相互促进的互动关系。不能简单地认为知识管理是信息管理的继承和发展，或者说是信息管理的高级阶段；不能用知识管理取代信息管理。但信息管理与知识管理又有着交叉和可以相互借鉴的部分。信息管理的技术和方法对知识管理起了强大的支撑作用；而在知识经济的时代背景下，信息管理的发展也要借鉴知识管理的相关模式和理论。

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[2]乌家培:正确认识信息与知识及其相关问题的关系.情报理论与实践[J],1999,(1)

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一般认为信息技术会带来竞争优势，最近出现了电子商务、电子解决方案、电子政府等“e”化一切的趋势，但有调查表明美国过去二十年中在信息技术上的投资并没有明显改善知识工作者的效率和效益。究其原因有学者认为经济的性质已发生改变，企业基于信息的竞争优势正向基于知识创造的竞争优势转移，前者是变革相对较慢、以预期为基础的经济，一般信息系统就能应付组织信息处理的需要。但在这个过程中有些组织没能根据商务环境的改变及时调整战略，彼德.德鲁克认为这样的组织很大程度上为它们过去成功的经验和模式羁绊，典型的如IBM和通用汽车，它们没能深刻理解知识和信息的区别。本文将从更实际的角度讨论这个问题。

知识可理解为“具有某种行动能力的潜能”，而信息则“与对象性质和执行效果联系更紧密”。这个观点和著名信息系统哲学家查尔斯教授的论著“咨询系统的设计”相符：“知识隐藏于使用者的头脑中，不是简单的信息堆积…，而是知识工作者如何对一系列相关信息反映”。畅销书《知识创造型企业》的作者野中侑次郎强调“只有人能很好扮演知识创造的角色”，不论其处理能力有多高，计算机最多是一种工具，作为一种高效信息运送者和信息载体，在人类充分利用并理解的基础上才能产生行动的能力。

2商务模式变革：从连续改进到企业再造

过去十年中商务环境转变的标志之一是全面质量管理(TQM)向业务流程再造（BPR）发展，如图1示。与传统强调对现有过程逐渐改进不同，BPR侧重于基于信息技术对企业流程作整体性的重新设计。

从逐渐改进到企业再造

全面质量管理(TQM)业务流程再造（BPR）

改变程度增量激烈

起点现有流程从零开始

频率一次性/连续一次性

所需时间短长

参与方式自底向上自顶向下

典型范围狭窄跨职能部门

风险中等高

主要发起方式统计控制信息技术

改变类型文化文化/结构

但BPR也不能算作最终答案，它没有提供向基于Internet和万维网的商务的转变策略。SAP之类的BPR软件解决方案提供商开发了许多ERP系统，注重企业内的数据收集和信息共享，但也损失了信息处理的灵活性。一些新兴的软件企业如Siebel开发了外部信息流功能和信息接口的客户关系管理系统（CRM）和供应链管理系统（SCM），与注重内部功能集成的ERP系统互补，创造了一种无缝集成的电子商务环境。目前看来制约这种商务环境的重要因素是系统的灵活性、信息接口的柔性（包括企业内外部）。

过去四十年中增强企业智能的信息处理模式经历了三阶段：自动化、流程合理化和企业再造。但这些还不足以应付商务模式变革的挑战。在网络经济时代外部市场信息有时甚至比企业提品和服务的商务逻辑更重要。“原子经济”正向“比特经济”发展，“砖加水泥的百货店”正向“鼠标加水泥”发展，我们必须对传统经济因素从更准确的角度作出再评价，信息资产、知识资产、无形资产等让很多虚拟企业短时间内创造了传统方式无法想象的价值。新的、成功商业模式是否存在某种规律？

基于网络的创业者大都知道信息技术的重要性，但从成功案例来看商务模式的创新更是赢得全球市场份额的关键因素。着要求我们必须应用新的价值规律衡量其供应链和客户关系，这就不仅仅是业务流程的调整，而要重新思考整个业务模型和组织间的信息流。

3从业务过程再设计到电子商务模式创新

“边际收益递增”理论的提出者安瑟（BrianArthur）认为这是一个“重新思考和再造一切”的时代，企业都基于信息开展业务，企业成败的关键在于审查、调整业务开展的方式，以适应环境激烈改变。现阶段尽管延续以往的、按预先定义好的模式开展商务也能成功，但从长远看企业的持续竞争优势来源于企业对环境的清晰认识，并相应地调整战略目标和开展业务的方式。史蒂夫（SteveKerr）曾在《计划评论》期刊上对业务战略的现状作过精辟的分析：“世界发展得很快，有时你根本没法预测...，因此我们更多强调对外界的快速响应，而不再是完全靠计划工作。我们对世界的变化感到吃惊，但这中吃惊也是意料中的事情。”

虚拟公司、商业生态系统和.com公司的快速发展就是业务规则变化的典型例子。环境的非连续性、跳跃式变化使得昨天的最佳实践也许成为明天公司前进的障碍，公司要根据业务和信息体系结构的变化作出相应调整，学会充分利用现有知识和新知识。

4从信息处理到知识创造

知识管理论文和专著常把组织过去的历史知识作为预测非连续变化环境的工具，并以此决定将来的行动方案。但从信息系统和信息处理的角度看，这种观点存在很大的问题，与电子商务相关的三种神话是：

神话1：知识管理技术能在适当的时间将适当的知识和信息传递给适当的人。应该说这种观点只适合过时的商业模式;在相对稳定的市场中业务呈现增量变化，高级主管们能通过检查历史数据预测发展趋势。但信息时代的商务模式发生了根本性的变化，必须以更灵活的方式应付，而不可能建立一套系统去对什么时间什么人需要什么信息作出预测。

神话2：知识管理技术能存储知识员工的智能和业务经验。数据库和群件技术能存储一些零碎数据，但目前还无法存储有意义的决策模式；而且信息特别是知识与应用环境密切相关，同样的信息在不同时间或环境中不同人会有不同反映。存储知识需要知识型员工有分享知识的愿望和将知识明确表达出来的能力，后一个过程太难实现。

神话3：知识管理技术能有效实现知识员工经验和知识的传播。这种论断也是建立在预测信息需求的基础上。虽然信息技术能协助员工交换零星信息，但在一些重要的商业决策中不能有效进行包含复杂数据结构的通信。从另一个角度看，即使有编译好的数据信息，也不能保证每位员工愿意利用。过去的研究表明尽管有内容详实的报告和数据库，大部分高级经理都喜欢通过与他们认为知识渊博的人探讨交互过程来决策。仅以一种统一的方式保存数据有利于理解信息，但妨碍了商务模式的创新，也不利于知识库的更新和新知识的创造。

5向切实可行的知识管理迈进

将知识管理同技术紧密联系到一起只会对计算机硬软件厂商产生好处。最近《首席信息官》杂志的一份访谈录中提到“过多强调技术会迷失关键成功因素”。几年前Intranet、LotusNoes和微软的MS-Exchange被看作是知识管理的基本工具，现在技术上谈的更多的是知识门户、智能和基于“推送”的技术(push-basedtechnologies)；尽管技术上有了很大的发展，大部分组织还是在寻找一些简单问题的答案：如何扑获、存储和转移知识？如何确保知识工作者共享知识？为了找到答案，组织必须清楚知识和信息的区别，这种区别不仅仅是语义上的，而对企业信息过量环境中的成功具有决定意义。前一段时间很多媒体和网络主管争夺“眼球”、“注意力”和虚拟社区，在电子商务时代真正稀缺的资源不是信息，而是人的注意力。因此要很好地利用已有知识进行创造和创新、把知识成功应用到具有市场的新产品和服务中去。知识管理能通过结合数据、信息技术的处理能力和人的创造创新能力，提高组织在非连续性变化环境中的生存能力、适应性和竞争能力。

与传统方式不同，这个定义从知识管理产出的角度分析了与商务模式创新的关系。随着信息技术的快速发展，企业会有很多选择来实施电子商务战略，如客户关系管理（SCM）、供应链管理系统（SCM）和销售链管理等。

6根据电子商务战略实施知识管理

目前对知识管理的理解很多是基于过时的商务模型，这会对电子商务产生负面影响。下表说明了商务模型的变化和发展。为此，我们必须重新分析知识管理的基本假设，调整相应战略以适应新电子商务的需要。

传统商务电子商务

商务战略预测提高应变能力

信息技术集中式分散式

高层管理的角色顺从自我控制

组织知识过程应用创造与更新

公司资产有形资产无形资产

组织设计结构化适度“混乱”

6.1商务战略的转变

商务市场的发展变化要求从不同角度理解计算机系统的输出信息。与传统强调和依靠长期预测不同，在“新”世界开展商务要多用“场景规划”（scenarioplanning）之类的技术理解未来的演变。但这并不是是说要完全消除组织的计划，而是利用场景模拟来发现备选方案的局限性。组织仍会制定计划，但不会完全依赖这些计划，这种观点在一些新诞生的、基于Intranet的公司中更明显，这些公司经常会审查其商业模式，敏锐地观察市场并积极响应是成功企业的共同特征，它们也能更快地创造知识，发现“商务理论”与动态变化环境的差异。

6.2技术使用模式的转变

随着信息化程度的增加，很多企业将一些规律的日常办公流程电子化到信息系统中，这些流程一般采取“最佳实践”的形式。但用静态的计算机系统描述动态商务环境的流程往往使业务处理不太灵活。随着商务环境非连续、跳跃式变化，信息系统往往成为组织进化的障碍。我们必须考虑设计能适应商务环境动态变化的信息系统。动态定价系统、比较购物就考虑了市场数据的动态发展和变化；但这样的系统仍需要按结构化方式具体表示市场数据。不论是外购还是自行开发，都要有效协调现有技术和新技术，跟上商务环境的快速变化和发展。

迈肯锡的观点是：企业信息系统必须从支持事务处理、集成商务逻辑和工作流向支持员工通讯和在线学习的系统转移。这种柔性技术和系统才能支持实践社区（communitiesofpractice,cop），由组织雇员和外界专家组成的非结构化或半结构化的网络。毫无疑问，建设虚拟的消费者社区是要优先考虑的，福特和通用汽车就是这样做的。

6.3高层管理角色的转变

管理学学者和经理们不再过多强调业务开展的惯例，因为命令-控制系统和惯例往往不能适应商务环境的剧烈变化。高层经理要从命令-控制的角色向“感觉和响应”转移。如果说知识在信念和承诺方面区别于信息的话，组织应重点强调员工对组织远景的承诺，而不是强求适应规则和所谓的“最佳实践”。

高层经理应把组织看作员工社区，这种社区能产生不同信息，还要让他们访问组织信息。这一点非常重要，因为商务环境快速变化，高级经理的决策和底层实施是分开的。对信息存在多种不同理解可有多种方案响应业务环境的动态改变。

6.4组织知识过程的转变

通过信息技术实现最佳实践有利于处理可预料的环境，在信息系统的早期阶段就要开发最佳实践。但商务环境的快速变化往往要求“做正确的事情，而不一定保证所做事情正确”。在重新评价关键假设的基础上，重点要强调更新现有知识、创造新知识并在商务中应用，而不是传统“旧经济”中在知识库中存储知识，需要知识的人从知识库取出后再加上重新理解的过程。

传统信息处理模型在给定一个问题后往往基于业务环境寻求解决方案。相反，在新环境中要从当前已有知识寻求解决方案，个人会从处理模型得出不同结论，但组织的远景规划确保了这些不同的理解向一个方向发展。

6.5组织资产的转移

彼德.德鲁克认为知识对个人、对经济都是最宝贵的资产，传统的经济要素包括土地、劳动力和资本都没有消失，只是变得次要了，很多组织在重新评估其资产。现实中一些网络企业的实际有形资产有限，但获得了数倍于传统企业的价值。传统的计量方法不能有效度量知识资产的价值，网络公司和其它信息技术企业的成功来源于“回报增加”。传统生产因素受规模和范围的限制呈现边际收益递减的倾向，相反信息资产和知识资产遵循不同的经济规律而表现出收益递增的倾向。这是因为知识“外化”的结果，随着用户网络成员的增加，企业提供了更多的服务，也就创造了更多的价值。

6.6组织设计的转变

传统经济遵循控制结构，新的商务环境要求组织保持适当“混乱”，就象凯利在《失去控制》一书中描述的缺乏固定结构和外部控制。这种组织只有少量规则、一些信息和大量的自由。在新的商务环境中，知识管理系统的设计者能进行“自我设计”，在分析问题的基础上提出解决方案，并重新评估和审视方案的产生过程。这样通过鼓励实验、重新思考，这种过程促进了行动反思和新知识创造。通过这种方式质疑所有假设，不是遵循传统的最佳实践而是寻求更好、更适合动态环境的解决方案。

7结论

篇10

[关键词] 隐性知识 隐性知识共享 呼叫中心

呼叫中心员工的业务培训过于重视显性知识的学习与应用，忽视了隐性知识的存在。事实上，员工在工作中所形成的发现问题和解决问题的能力，以及掌握中心技术的经验、判断力和应答技巧等隐性知识是知识创新的源泉，是形成呼叫中心竞争优势关键所在，为此必须加强对呼叫中心隐性知识的管理。

一、隐性知识的内涵

英国哲学家迈克尔・波兰尼（Michael Polanyi）在20 世纪50 年代最早提出隐性知识概念并指出:“在一个人所知道的、所意识到的东西与他所表达的东西之间存在着隐含的未编码的知识”。他把这部分知识命名为“隐性知识”(tacit knowledge) ,他认为隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知,是源于经验的。

美国管理学大师彼德・德鲁克（Peter.F.Durcker）认为:“隐性知识,如某种技能,是不可用语言来解释的,它只能被演示证明它是存在的,学习这种技能的惟一方法是领悟和练习”，他认为隐性知识是源于经验和技能的。

日本知识学教授野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)则认为:“隐性知识是高度个人化的知识,有其自身的特殊含义,因此很难规范化,也不易传递给他人”。他还认为隐性知识不仅隐含在个人经验中,同时也涉及个人信念、世界观、价值体系等因素。

二、呼叫中心知识共享的障碍

隐性知识很难清楚地表达出来，或者即使表述了也很难让接受者和学习者直接获得，具有内隐的特性，不容易被编码和传播，不易被其他企业仿制或窃取，是企业形成竞争优势的关键要素。但它同样需要进行有效的管理才能发挥最大的效益。目前对呼叫中心隐性知识的有效管理存在着许多的障碍。

1.员工激励和业绩考核机制。一个理性的员工,只有认为知识的共享比知识的专有会带来更多的利益时,才会有长久的共享热情。

2.沟通学习方式单一。呼叫中心拥有大量的文本化制度知识和流程知识，业务培训过于重视显性知识的学习与应用，而对于隐性经验、技能的相互学习、交流非常匮乏；缺乏员工愿意接受的知识共享所需的必要硬件措施。

3.共享的文化。缺乏信任感，担心自己的知识分享后，绩效排位将受到排挤的可能；无意识的因素，没有意识到自己所掌握知识的价值，而不自觉地没有分享知识。

三、呼叫中心隐性知识管理具体策略

阻碍呼叫中心隐性知识交流的因素还有很多，但只要根据已有的理论成果和呼叫中心的特点，从技术和体制两个方面入手，就有可能解决其中的关键问题。

1.利用信息技术开发相应的管理平台

目前国内的呼叫中心基本上都已实现利用现代计算机技术、通信技术和Internet/Intranet 网络、依托电话营销等管理信息系统，通过自动和人工服务的方式，全方位应答客户电话、传真、Internet、E- mail 形式的服务请求，向客户提供多层次、全方位和个性化的服务。隐性知识管理所依托的技术环境除了传统系统软件提供的一般功能外，还需要专家系统和人工智能技术的支撑，必须采取针对性更强的相关技术，促进隐性知识的创造和传播。事实上，现有的信息技术发展，如互联网、人工智能、神经网络、软件技术，已经具备了对隐性知识进行有效管理的能力。

基于SECI（Nonaka and Takeuchi，1995）转化模型，知识管理的基本作用机理包括了外化、内化、中介和认知，利用信息技术开发呼叫中心隐性知识管理系统，需要具备这四种功能。

外化:运用数据苦、文件管理系统和搜索工具等技术来实现。

内化:运用网络浏览器和搜索引擎等技术来实现。

中介:运用群件产品、内部网、工作流和文件管理系统来实现。

认知:运用专家系统、人工智能等技术来实现。

这四大功能可靠地保证了系统内外部隐性知识和显性知识的互动式转化，由此可见，从技术的角度分析，利用信息技术开发相应管理平台，进行隐性知识的管理是一个可行的方案。

2.创设良好的共享文化和制度

呼叫中心隐性知识管理问题不是简单的技术问题，还受到文化和制度的制约，现有文化缺少对这方面的关注，传统的管理制度也不能有效促进隐性知识的共享。

设立知识主管(CKO),建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境,使每个人都认识到知识共享的好处;保证知识库设施的正常运行;加强知识集成,产生新的知识,促进知识共享的过程。

建立中心内部知识库，能提供所需的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读最新公告和搜索历史事件，并适时进行业务解答的更新操作。

完善中心内网,员工可及时了解每日工作报表或最新业务操作流程,通过内网知识社区、经验分享板块等,促进知识共享水平的提高。

将中心人力资源状况存入知识库，以方便知识主管及其他管理者对员工的管理；将员工的建议予以审核，被采纳的建议采取实名制存入知识库，以促进员工提交建议的积极性。

四、结语

隐性知识是企业形成其竞争优势的源泉，如何管理隐性知识，形成持续快速的知识创新是知识管理的关键。隐性知识的共享不是简单的技术问题，还需建立和谐的知识共享文化和灵活有效的激励机制，促进不同知识在不同群体之间充分流动，减少知识生产的重复性投入问题，以最大程度节约知识获取成本，最终促进知识的应用和创新。

参考文献：

[1]Polanyi，M.The Tacit Dimension[M].London:Routledge & Kegan Paul,1966

[2]彼得・德鲁克 潘承烈（译）:21世纪对管理的挑战[M].中国企业联合会，2000