企业的知识管理范文

导语：如何才能写好一篇企业的知识管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

21世纪，是知识经济的时代，知识经济是以知识为基础的经济，企业的知识管理就是基于知识的新型管理模式，本文以丽珠医药为例，围绕知识管理的概念、原因、原理和过程等对企业的知识管理战略模式进行剖析。

【关键词】

知识管理；显性知识；隐性知识；创新

1 知识管理的概念

知识管理包含着深刻的内容和实质，其不仅关注企业内外部的显性知识管理，还包括对隐性知识的管理，虽然知识管理在国内起步较西方晚一些，但近几年的发展显然是非常迅速的。

2 企业实施知识管理的原因

视企业的知识管理，已经成为世界各国知名企业和公司的共识，被许多著名企业和集团所重用。比如，包括微软、IBM、英特尔、三星、摩托罗拉、施乐和福特公司等，都将知识管理引进企业内部，灌输到企业成员的工作思想之中，促进了资源的整合和开发，推动了知识的创新，为企业的长久稳定发展奠定基石。

同时，环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产。

3 知识管理的原理与过程

3.1对象――知识，包括“显性知识”和“隐性知识”

“显性知识”是指显性知识又称明晰知识、外显知识是指“能明确表达的知识”，即：人们可以通过口头传授、教科书、参考资料、期刊杂志、专利文献、视听媒体、软件和数据库等方式获取，以可以通过语言、书籍、文字、数据库等编码方式传播，也容易被人们学习。“隐性知识”是指无法用语言直接表达出来的，需要深入理解的知识。如个人所拥有的难以言传的技术、技巧及心智模式等。

“显性知识”的管理，主要依靠现代化的技术和手段，被人们所接受，比如企业知识网站、文档管理、互动平台等。

“隐性知识”的管理，则主要依赖于人力资源管理手段。比如建立激励制度和绩效评估制度。

3.2过程――知识的再造、收集、组织、传播、运用等知识活动

潜移默化：通过共享经历建立隐性知识（如共享思维模式和隐性技能）的过程；

外部明示：指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程；

汇总组合：指显性知识和隐性知识的结合。借助各种媒体产生的语言或者数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程；

内部升华：指显性知识到隐性知识的转化。个体的隐性知识又构成组织隐性知识系统的一部分（如共享思维模式或者技能诀窍），从而成为组织的有价值的知识资产。

3.3目的――实现“显性知识”和“隐性知识”之间的转化，提高组织的整体绩效，创造新的价值，让企业变成智慧型的企业

这两种知识之间的相互转化，结合知识管理的过程以及知识之间的转化，形成了一体化的知识管理过程演化双赢模型。

4 知识管理的模式和战略选择――丽珠医药

4.1以“隐性知识”为突破口，找出“隐形”桎梏

首先，揪出企业“散、乱、差”的信息化通病；其次，认清企业在业务上遇到的发展“瓶颈”；最后，找到营销成本存在的差距。

4.2借助“显影”力量，利用组织推动，采取具体措施，共享难题

首先，发现显性力量。丽珠的知识管理切入点放在医学市场部和研究所的新产品研发上，这是创新体系的工作中心，也是丽珠的工作重点之一。比如发放调查问卷、举办业务介绍会以及研讨会。

其次，利用组织推动。一是专门成立了知识管理推动委员会和专门的知识管理推动项目小组，有效地实现了企业的知识管理。二是信息总部的成立，实现了对一些关键环节的集权管理。接着，采取具体措施，比如建立激励机制以及鼓励员工“忘记”过去。

4.3丽珠医药遵循了知识管理的三大原则――积累、共享、创新

首先，积累是知识管理的基础，通过知识管理将企业内部的信息积累，保存起来，为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。

其次，共享是知识管理的价值体现，将积累的知识在企业内进行共享。

最后，创新是知识管理的本质要求。知识管理不属单纯的信息化，更重要的是管理创新，知识创新是企业为了获得竞争优势，实现撑起利益最大化，而通过学习、获得、整合、共享、应用等过程把知识资源与其他资源有机结合，充分利用知识资源，提高知识资源向创新成果转化。

5 企业知识管理的关键因素

5.1建立虚实结合的知识管理组织体系，用专业成员带动非专业人员

建立知识管理部门，有助于分享资源，互助互动，提高学习的效率，改善企业的运营状况。同时，可以借助企业知识管理部门中的专业人员，来帮助业务水平不是很强的员工，提高企业全体员工的知识素养，从而促进企业效益的提高。

5.2建立一套全公司统一领导策略，同时保持个业务单元的独立性

在国外，知识管理自成体系，尤其在欧美发达国家有悠久的历史，成功的案例举不胜举。因此，国内大型制造业企业应该放眼全球，积极吸取国际大型企业管理的成功经验，根据自身情况，制定出适合自身发展的知识管理战略。同时知识管理又有特殊性，所以各业务单元需要根据自身业务需求，充分利用企业的公共平台，独立地开展企业知识管理工作。

6 结束语

由此可见，知识管理应以知识的产生、应用和传播为出发点，辅助企业员工更好、更快、更高质量地完成工作，以成为结合信息技术与业务流程的中间桥梁。通过对知识管理的了解和认识，企业可以量身定制一套适合自身发展的知识管理体系，实现显性知识和隐性知识的转化，使企业获得持久的创新力，提高企业的智商，把企业做得更有价值，更有智慧。

【参考文献】

[1]孟丁磊，王宇.国内知识管理理论的发展[J].现代情报，2007，（8）.

[2]魏亚平.企业社会资本、知识管理与技术创新能力提升的集成框架模型研究[J].情报科学，2013，（9）：29-33.

篇2

关键词:知识管理；企业；创新研究

企业知识管理对企业来说并不是选择性问题，而是一个企业应对当今社会所需的必要对象。根据信息时代的发展，企业之间的竞争也愈发激烈，秉着适者生存的规则。所以，知识经济时代下，创新是一个企业立足的重要筹码。本文浅析它对企业创新的作用，两者之间相互依存，研究知识时代下为我国企业创业实践提出了建议，结合它和企业创新的现状，对提高企业创新提出有效的方法。

一、知识管理和企业创新的概念

(一)知识管理的概念我国对于知识管理方面概念最早是在1998年之后，从相关文献以及资料来看，大部分是从事以及研究企业管理和信息管理领域上的学作者。像吴晓波等对它的模型做出了全面性的研究，创建了模型框架图；王老师则是从系统工程的领域对它进行研究等。这些分析都是为了能让它得到更好的发展。总结了知识管理概念应该要包含以下几个方面：它的对象不单单是知识本身，也包含与知识有关的一系列活动，比如知识相关的人和物。它的目标是知识创新，企业就要做到鼓舞每一个员工学习，取得知识，开展创造力。它必须通过现代化的技术进行开展，信息基础是为知识管理做好铺垫。(二)企业创新的概念创新这个理论是根据美国经济学家在《经济发展理论》中首次提出的，把它的定义总结成创新是一个经济的范围，而不属于技术领域，不是科学技术上的突破，却是把已经研究的科学技术带入到企业中，产生一种新的生产力。到了20世纪，信息化的时代降临，企业积极走向创新领域中，由此，它的概念也相继被深化，主要内容主要是体现在制度的创新，技术创新以及管理创新。

二、知识管理对企业的作用

乃至全世界，早就开始对创新进行研究，但是，知识管理的理念却比它晚了很长时间。因此，关于两者关系的研究就较晚。根据信息时代的发展，企业之间的竞争也愈发激烈，秉着适者生存的规则。所以，知识经济时代下，创新是一个企业立足的重要筹码。研究企业知识管理对企业来说并不是选择性问题，而是一个企业应对当今社会所需的必要对象。通过对国内外文献的浅析，知识管理对企业的影响主要表现在以下几个方面：(一)它是企业和创新的根本从企业创新的根源来说，一部分人把企业创新看成一种特殊的知识，同意企业创新和知识创新是同步进行的，因此，知识管理是企业创新的根源。有相关定义是说知识包含技术，通过检测知识的发展能力，来进一步理解技术进步的方向。突出了隐性知识作为创造新知识和创新能力的主要来源。(二)它和企业创新相互依存的关系一些学者认为知识管理和技术创新者两者的关系都是对企业外部环境的一直积极适应，把两者结合起来，企业的管理对外部因素的问题要有相应的建议和方法。马赫特拉博士认为的知识管理定义是针对企业发生一系列难以控制的情况时，可以有计划性有效的做出相应的对策。(三)两者存在的联系两者存在着一定的联系，杨文明老师在两者经典概念的基础上，开展了新的理论说明，指出技术创新过程不一定是以知识创新直接发展的，但是必然是由知识创新间接引起的，因此，不论是制度上的创新还是管理上的创新，其实都是知识创新。谢洪明等以分类模型上研究了技术创新类型和知识管理类型两者之间相互关系，以及用新产品的开发为例作为基础衡量其绩效。

三、提高企业的知识管理系统

简单的来说，企业知识管理是企业提高创新的基础，以及有效地推动创新的积极性和创新效果等。我们可以根据企业的知识管理系统，并且以管理系统对企业创新的进步提出合理的建议，为我国企业创新的发展做出贡献。首先是要完善企业的知识管理系统，企业的信息技术和文化水平、结构机制等都和知识管理有着较为显著的关系，他们的结果也正是检测了企业的知识管理效果。在完善企业知识系统一方面是要提高信息系统，它对企业的建设来说，不单单是只技术工程，也是一种管理变革。另一方面要加强学习型企业文化，它对企业管理效果的作用仅仅在信息技术之后。有效的知识管理不单单是企业良好的发展，而且还是企业的运营者把知识共享和知识创新与其他企业竞争的筹码。其次是要根据知识管理系统来促进企业联合创新，单独的创新对企业创新来说没有太大的意义，但是，联合创新却能合理的预测企业创新效果，并能对企业创新有明显的作用。因此，提高企业创新的第一步就是要鼓励企业联合创新。一方面我们要先从产学研联合开始发展，不仅要建立企业主导的产业学习体系，有效的发挥出联合创新的优点。另一方面我们可以通过产学研联合创新的方法进行实现，比如可以通过科技中介机构、企业自寻相关高校和项目、高效通过网站进行相关研究结果等。最后我们可以通过供应链企业之间关系进行联合创新。供应链是指产品与产品相连接的过程，供应链企业直接的联合创新因为具有双方共同盈利的点，作为处于中间的企业，合理的利用承上启下的作用，为提高企业创新做准备。在知识管理和企业创新的理论基础之上，对企业创新提出了有效的方法，根据完善的企业信息体统，建立合适的企业文化和组织结构来对效果进行发展，根据合理的知识管理系统来促进联合，从而实现企业创新效果。所以，知识经济时代下，创新是一个企业立足的重要筹码。

四、结束语

本文初步对知识管理以及对企业创新作用的研究，提出通过完善的企业知识管理系统，能提高创新企业的最终效果，在信息时代的背景下，我们要企业的创新和知识管理相互结合起来，用知识管理来推动企业的创新的发展。两者相互影响，本文以企业管理对企业创新的影响，说明了我国企业创新实践提供了有效的根源。

参考文献:

[1]赵会霞.企业知识管理对企业创新的影响研究[D].西安电子科技大学,2009

[2]阳银娟.知识伙伴对企业创新绩效的影响研究[D].浙江大学,2015

[3]刘璐.知识管理对企业创新能力的影响机制研究[D].天津理工大学,2015

[4]许远超.知识型企业个人知识管理对组织创新绩效的影响研究[D].吉林财经大学,2013

篇3

【关键词】 知识管理;房地产企业管理;企业管理

一、对企业知识管理的认识

企业的知识管理是以企业正确的经营决策和获得企业可持续的竞争优势为目的,通过开发、组织、整合和共享知识,使企业和员工掌握与经营业务工作需求、与职业发展需求有关的知识和技能,并形成企业智力资本的积累和优势。知识管理不等同于信息管理,知识管理的基本思想是以人为本,企业的知识运用和积累是脱离不开人的,在企业经营活动过程中,各级员工在运用和学习知识、发挥头脑的知识、经验并且进行知识创新。知识管理强调如何开发和管理员工的隐性知识,员工发现问题和解决问题的能力、技术技能和特殊技能,经验和判断力,洞察力和前瞻性都是隐性知识的体现。

房地产企业是管理型企业,是依靠脑力的企业。虽然房地产企业开发每一个项目的基本过程在概念上是相同的,但是这个过程是无法标准化,无法像一般制造工厂在一个流水线上按照标准化工艺和流程数个小时之内就可以完成生产的全过程。每一个房地产项目都有其特定的市场环境、客户,规划条件,产品设计建造、营销过程。每一个项目都需要根据项目本身的特殊性来进行一系列的经营策划和管理控制过程。在这个特定管理过程中,隐性知识起到一个核心组织决策的作用,也就是说人的因素起到决定性的作用。参与者需要市场信息、专业规范、图纸和过程文件记录等显性知识为分析决策的基础。房地产企业知识管理的核心就是要建立一个能够使隐性知识与显性知识产生互动的机制和平台,使隐性知识能够表达出来对管理过程产生积极影响,并转化成为企业所共享的显性知识,外化成企业的管理文件。

知识管理的机制作用就是要使企业经营决策能够最大程度利用有价值的显性知识和隐性知识,同时使企业智力资本得到不断的积累。对于企业员工,企业的知识库和交流平台能够帮助员工通过学习内化增加自己的知识和能力,有助于员工能力的培养,这是一个由企业显性知识和别人的隐性知识转化为自己的隐性知识的过程。

从知识管理的视角来分析企业的管理活动,这不仅仅是简单的工作推进和结果产生,是一个不断学习、不断进行知识输入和输出的过程,隐性知识是在具体的工作过程中,遇到合适的环境和机遇时,才会释放出来。隐性知识是人的潜能,它需要外部环境的诱发,否则,它会像沉寂的冰山一样被淹没在大海之下。认识隐性知识的价值会使人们从一个全新的视角评价员工的价值,营造一个宽松自由交流的、尊重员工思想和价值的企业文化氛围。

往往人们对于知识的重点在于那些通过书本或教育与培训获得的原理知识和事实知识,但是企业的经营决策过程实质上是一种知识创新,这个决策不是简单地照搬和汇编书本上的知识,而是由大量显性知识、隐性知识、社会关系知识共同构成的,它们之间大量的交叉融合,相互诱发,相互转化。一般信息管理注重知识库的建立,而知识管理则是将人、信息资源和交流平台整合在一个互通的环境中,提升各级员工的决策和行动能力。

在一些企业管理实际情况中,他们还没有知识管理的概念,就是信息管理也是很不完善,不清楚本企业已经拥有哪些知识,也不知道企业已有的知识是如何存储和使用的,没有设立企业知识库,有的只是文件档案系统。结果当一个新项目到来时,企业员工缺乏有效的知识库支持,总是凭各自掌握的、并不完备的知识来开展新的工作,而且有些新错误是老错误的重现。对于如何开发利用隐性知识更是缺乏认知。

处在变幻莫测的市场环境中,大量的信息充斥在我们周围,需要真知灼见来发现那些真正有价值、可以依据用来决策的信息。企业成员所拥有的战略眼光、经验、直觉、洞察力就成为过滤器和度量衡,知识管理是在数据管理、信息管理之后的新的、更高层次的管理境界,是对企业智力资本价值真正重视。

二、企业的知识管理层次

詹姆斯・布赖恩・奎因根据企业知识管理的水平,划分企业知识管理为四个层次:

1.Know-what(知道是什么)

在这个层次,企业知道要干什么,收集了相关的知识,但是还没有完全具备掌握该领域已有知识的能力,这仅仅是一个基本的但并不充分的基础,处在入门者的状态。类似于一个大学毕业生,他学过各种专业知识,也许知道应该干什么,但从来没有真正干过。企业知识管理体系没有建立起来,员工往往只是按指令行事(Know-what),没有解决管理系统中Know-how的问题,管理运行处在不稳定的状态,产品和服务也就不稳定。

大多数中小房地产公司还是处在Know-what层次,尤其是最近十年房地产业火爆,许多其他行业的企业也转战房地产业,招兵买马搞起房地产,他们的目光是关注房地产业的利润,都想从房地产中捞一杯羹,但没有长期打算。但是其中一部分注重知识管理体系的建立和完善,注重人力资本积累的企业经过3～4年、数个项目经验过程可以提升进入Know-how层次。

2.Know-how(知道如何做)

在这个层次,企业已经具备了将普遍存在的知识(专业书籍、规范、标准)转化为实际结果的能力。在这个阶段的企业具有比较完善知识库和交流平台的知识管理支持系统,比较完善的培训教育,使得员工能够掌握已知的知识和规律,较好地应用于实际工作。要使员工提升到Know-how层次,必须有广泛的支持讨论、解答指导和对话的方式和办法,这样员工才能找到Know-how的感觉。处在这个阶段的企业能够规范娴熟地运作,保证一般性的产品和服务达到一个良好的状态。有一些较大规模,有一定开发经验的房地产企业处在Know-how层次,他们也形成了一定的品牌知名度。

3.Know-why (知道为什么做)

在Know-how阶段是以利用信息为中心,是学习已有的知识,运用这些知识转化为实际工作结果,本质上是学习模仿。Know-why代表着对知识的系统理解,不仅知道怎样做,而且知道为什么要这样做。知识管理系统不仅要提供一般层次上支持平台,还要对已有的知识和信息进行结构化的梳理,形成企业内部的一套具有独特经验积累的、完善的知识体系。对于传统的产品和服务,处在这阶段的企业已经达到尽善尽美的状态,并且提供高端的产品和服务。处在Know-why层次的可谓凤毛麟角,万科、龙湖等在品质优秀的企业上在这层面上做了许多努力。

4.Care-why(关注为什么)

这是一种自我激励创新,探索新机会、新游戏规则的模式,往往存在具有创造力和活力的高科技团队公司,它们志向于探索新的为什么,新的技术、新的标准和新的规则。这完全是以创新为使命,以创新求发展的知识管理模式。

三、企业知识管理系统的构建

许多房地产集团企业处在快速扩张的发展时期,在一些新项目的城市设立项目公司。在缺乏有效的集团知识管理体系的情况下,缺乏整个集团知识管理和共享体系,各项目公司往往是另起炉灶,使得各地公司的管理水平完全取决于当地招聘的人员。这是快速扩张的房地产集团公司所面临的管理难题。从防范管理风险的角度,构建知识管理系统对于集团企业尤为重要。

建立企业知识管理系统需要对企业内部知识进行高效地创建、分配、获取和分享,使得员工及时使用这些知识应对新的问题和机遇,提高整个企业工作决策的水平。知识管理系统应该具有三部分功能:(1)显性知识的确认、汇集、分享、应用。(2)隐性知识的表达、交流和总结。(3)将工作过程中产生的隐性知识转化为企业的显性知识,这些隐性知识显性化之后,将成为企业的智力资本的一部分,将更容易交换、融合、传播和管理。为了实现上述功能,知识管理系统应由以下方面组成:

1.知识库。知识库里存储显性化的正式和非正式的知识,以及关于知识库的积累、精选、管理、验证、维护和使用传播规则。对知识库内容的管理不仅是添加新内容,还应包括对陈旧内容的定期剔除。知识库中要防止充斥大量未经整理的。无规则的信息。知识库内容包含以下方面:

(1)各类专业领域的一般性理论和实践知识,这类知识以专业的书籍文献方式体现。

(2)专业规范文献,如技术标准、技术图集以及法律、法规。

(3)企业编制的各类规范性文件,根据企业自身管理要求和经验形成的管理文件。

(4)项目流程中产生的成果性文件:设计图纸及变更、策划报告、项目计划、调查报告、合同文件。

(5)项目流程中形成的记录文件:会议纪要、总结报告。

(6)市场客户、供应商、竞争者的情况和分析报告,这些大量的信息需要去收集和甄别。

(7)各种类型、各种品牌产品的标准、技术说明以及分析评价报告。

2.交流平台。以网络的软硬件为基础,为显性知识的使用和隐性知识的交流提供了工具和手段。交流平台一方面具有连接知识库,查询检索的作用,还有交互性作用,人们之间交流信息的显示、传递、记录和考核,共享员工的隐性知识,形成更好的决策意见。

3.领导和激励机制。成功的知识管理需要获得企业高层领导的倡导和支持,需要企业文化变革,知识共享不能是命令式的,需要自由宽松和激励的环境引导员工接受和适应知识管理的文化。关注学习环,使隐性知识向显性知识(企业专有经验知识)转化,从企业曾经犯过的错误和失败中汲取教训。从最高管理层到各个部门需要有专门人员来修订完善企业SOP、ISO9000管理体系文件和企业技术指导书等企业管理文件,优化企业管理流程。

上海瑞安房地产公司通过建立在MS SharePoint 上的知识管理平台,将流程编制成“知识历程图”,将流程中的活动、人员、文件产生(知识沉淀)和存储通过MS SharePoint加以管理。建立知识考核制度,对上传文档的质量进行考核。通过设立分专题的社区论坛,鼓励员工对各类问题提出观点和意见,每半年、一年对员工发表文章进行评选激励,员工还可将知识积分兑换成奖金,以此激励员工参与到知识管理过程中。

四、知识管理团队

知识管理系统需要一个团队去建立、执行和维护,这个团队要确定所需专业技能来源,确定需求和控制,激励企业各层面人员的参与,使知识管理团队结构化、组织化、战略化和技术化。知识管理团队由以下人员组成:

1.协调管理者。这是具有企业管理经验,能够超越部门边界,联系不同领域合作共事的人员,起到桥梁和沟通者的作用,他们比公司中的一般人员能够更快地学习,并能够很快地补充和理解其他领域所需要的知识。在处理事务时,不墨守陈规,既具有创造性,又不失理性。协调组织者可以是具有以上特征人员组成的一个小组。

2.企业各部门的专家(技术权威)。他们具有丰富的专业知识和经验,能够对知识管理系统的各方面问题做出比较深入分析和判断。对于各部门、各项目公司的重要方案和决策提出专业的审核意见。专家组的建立可以充分利用企业珍贵的专家资源,这个专家组不仅是总部的人员,也要注意吸收各项目公司的高级专业人员,共享集团专家资源,弥补各地项目公司人才不齐状况。专家团队负责解答员工问题,定期培训技术人员,汇集总结流程管理中的隐性知识并显性化,修改完善公司管理文件。

3.信息技术部门。IT技术是支持知识管理系统的基础设施。他们要对各部门用户需求有深刻理解,并且掌握相关的信息技术知识。在知识管理系统创建时,能将公司整体性的客户需求科学合理地表达,与外部咨询技术服务人员进行良好地沟通。投入使用后,维护和改进知识管理系统。

4.咨询顾问。对于第一次涉及知识管理系统的企业来说,都是一件陌生的事情。知识管理系统的架构背景是建立在整个企业的文化、价值观基础之上,需要对原有的企业文化、价值观进行重新认识、定位,重新梳理企业管理的方方面面。这必然会带来人们在观念、习惯上的冲击和改变。咨询顾问具有丰富的专业经验,指导知识管理系统的建立,咨询顾问另一方面的重要作用是作为有经验的旁观者,他的看法是专业的、公平的、客观的、没有偏见的。咨询顾问有助于推动企业知识管理系统工作展开。

五、从知识管理的角度选用人才

1.技能和专业知识。它是指实际动手操作技能,是人脑与手配合解决问题的能力,和用专业知识处理专业技术问题的能力。如外科医生,工程师、技工等。

2.认知能力。它是指对问题的洞察力、判断力和前瞻性。这方面知识在制定解决方案、规划经营战略是十分重要的。

3.经验。经验是人们从长期实践中积累和升华出来的对事物本质的认识、体验和综合判断能力。这种经验很难通过知识的传授获得,只能从实践中获得,任何一个人要具有经验都要经历一个学习曲线,经历事件和时间过程是获取经验的两个因素。面对复杂的情况,经验丰富的人能够潜意识地、快速反应地做出正确的决定。

4.品格。人的品格影响到他与别人的交流,一个性格开朗、质朴谦逊的人更容易与别人交流。品格决定了与团队成员和谐合作关系。

5.学识。它是指一个人拥有知识的广度和深度,对这些知识系统性的理解和掌握,学识广博的含义是指不仅具有本专业的知识,还具有管理、经济以及其他相关的知识。学识渊博的人对事物的分析会更透彻、更全面,会给别人带来不同角度的、具有启发性的观点。学识的积累依靠一个人的个人兴趣和长期积累,广博学识能力比专业知识能力的替代成本更高。

篇4

关键词：中小企业；知识管理；战略研究

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）01-0110-01

知识管理可以促进中小企业提前进行业务流程改造，在企业规模变得庞大之前，以较低的代价换取工作效率的提高，进而提升企业竞争力和进一步发展的潜力等。中小企业由于自身的特点面临的一些问题，加大知识管理的力度，充分发挥其在经营知识的流动性上的优势，以集中化、灵捷化、开放化为思路制定企业的发展战略，这是在与大型企业展开竞争时中小企业的必由路径。

一、中小企业实施知识管理的优势

相对于大型企业而言，中小企业由于建设时间短，技术力量、经营实力不强，导致企业在生产经营中积累的知识存量上不如大型企业，即缺乏先进工艺流程、生产专利以及齐全规章制度等等，然而尺有所短，寸有所长，中小企业在以显性知识为主的知识存量不如大型企业的同时，却在其拥有的知识存量的流动性方面具有优势。

（一）拥有知识的流动速度快

由于中小企业组织规模小，各管理层级之间管理幅度较小；规章制度柔性较大，员工横向接触较频繁，使得中小企业在员工之间、群体之间、部门之间的知识传递、共享、集成方面受到的组织结构限制较少，从而容易促成显性知识和隐性知识的充分流动。

（二）知识传递的路径短

对客户需求的响应及时。中小企业由于组织结构较为扁平，决策重心靠近客户终端，使得其对于客户需求的把握较准、响应及时，并且由此设计的客户解决方案更为贴切。

二、中小企业实施知识管理的方法

（一）建立知识管理的组织体系

建立一套有效的组织体系来支持企业的知识管理活动，就一定要有负责知识管理活动的负责人，承担制定管理计划和协调企业的各种知识活动，成立专门的小组完成与知识管理活动有关的任务，同时建立支撑知识管理的基础设施，如统一的信息技术平台、数据库等。可以在聘请知识管理的专业人士做顾问，选取在企业内部核心业务部门工作多年有经验的员工且对知识管理较为熟悉的员工负责知识管理的工作。

（二）建立支持知识管理的信息系统

当代信息技术的发展为知识的识别、获取和利用提供了强有力的工具，为中小企业实施知识管理带来极大的便利。因此，可以使用一些共享软件来实现知识管理，建立一个知识库，方便员工的使用。如果有条件的话，也可以开发用于知识管理的数据库系统和其他信息技术。

（三）建立学习型组织，营造适于知识管理的文化氛围

学习型企业是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业组织。对于一个企业来说，建立这样一种企业文化，即能让员工有自觉学习和完善自己的想法和动力，是十分基本而且必要的。学习是员工获取知识，从而提高企业的创新能力的必由之路；同时学习也会促进员工之间的相互敬佩，从而进一步促进了员工间的知识交流与共享。

（四）建立奖励机制

一般而言，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身“业务秘密”的本能行为，这是不可避免的。为了让员工无所保留地把自己的经验和技能让大家共享，一方面，要有一个良好的工作氛围和企业文化，另一方面，要建立适当的奖励机制，不仅要和员工的业绩挂钩，同时也要和员工在知识共享中的表现结合起来。

（五）组织定期交流

企业的员工由于接触的业务以及个人获取信息和知识的渠道、方法不同，获得信息和知识的能力也有一定差异，从而使得员工之间在不同领域里存在着一定的知识差和信息差。因此，定期组织经验交流是进行知识管理中很重要的环节。这种交流不仅表现在资源共享方面，也同时应该定期组织交流会、经验介绍会等座谈形式，让彼此在介绍自己经验的同时，听取他人的见解和分析，以促进共同的提高和进步，也可通过公司的局域网、数据库等方式进行经验交流及提出建议。中小企业由于人员较少，在组织交流方面有更为方便灵活的便利条件。

三、中小企业实施知识创新的思路

中小企业在存量知识导致的成本、品质劣势的背景下，要形成自身的竞争力，则必须以提高知识存量的流动性为突破口，用流动的充分性来弥补存量上的劣势，并借以提升企业竞争地位。

（一）灵捷化经营

这是针对知识流动过程而言的，中小企业应当发挥组织柔性较高，员工接触充分，工作制度安排较为灵活等特点，提倡定期知识交流和非正式的人员沟通，从而促进员工隐性知识的扩散和群体化进程，并在此基础上，高度认识知识明示、集成的重要性，设立专职的知识管理岗位，以特定的企业经营战略为指导，自觉进行企业知识的挖掘、揭示、共享工作，从而形成企业所需的知识产生、传递、共享、集成的自觉性和流程化，加快企业特定知识的积累速度，并为在此基础上的进一步创新作铺垫。

（二）开放化经营

由于形成企业竞争优势的经营知识还包括外部相关知识，因此中小企业可以以开放的姿态促进与外部知识源之间的共享，以形成经营知识的外部效应。这也就是将生态学的理念引入其经营当中来，中小企业可以对整个地区行业的生态系统的结构构成及功能分担进行分析，以竞合的方式参与生态系统的整体运作，依赖系统的整体推力来展开个体的经营规划。如其可以充分发挥集群的优势，在特定行业和空间范围内，集中各自经营知识积累、创新的力度，以充分的知识流动和集成而形成的知识联合体来抗衡大型企业的竞争压力。

参考文献：

[1] 张少兵.知识管理在中小企业管理中的运用[J].中国科教创新导报，2008（6）.

篇5

1999年以来，关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础——企业知识管理等问题，企业界也在积极探索如何进行知识管理以面对知识经济时代的挑战和大好机遇。1999年，许多国外知识管理研究的著作被翻译出版，国内不少学者也敏捷地投入该领域的研究，发表了一系列的学术文章。以国家自然科学基金管理科学部将“企业知识管理问题研究”作为2000年鼓励研究领域为标志，国内学术界关于知识管理的研究掀起了一个小小的，并波及到企业界，引发了一个企业知识管理实践的热潮。

知识运行机制

知识运行机制主要指促进知识创新、共享与应用高效有序运转的机制。包括：微弱市场信号收集机制、创新失败宽容机制、企业知识分类与标准化制度、企业文档积累与更新制度、知识型项目管理机制、外部知识内化机制、知识宽松交流机制等，下面分别予以阐释。

1．创新失败宽容机制

创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。创新成功了有奖励甚至是重奖，那么失败了呢是不闻不问，还是不予理睬，或者予以相应处分应该讲，大多数企业对于创新失败并没有一个比较好的处理机制。然而，要将创新作为企业竞争力来源的一个重要因素，就必须建立起鼓励创新的激励机制，要建立创新的激励机制，除了有创新成功奖励机制外，还应该建立起创新失败宽容机制。

要建立创新失败宽容机制，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别走出可以失败的辞书、项目数、时间和经费规模。在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚的。这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强，显然，创新成果也会随之增多。除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料，供其他人参考。这样，就将主观上不愿意看到的失败客观上规范起来，纳入有效管理的范畴，同时找寻失败原因，为后续的成功奠定基础，真正做到“失败是成功之母”。

2．企业知识分类与标准化制度

为了使企业的知识更好地共享和应用，企业应该建立知识分类制度与知识标准化制度。企业知识的分类既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识，例常知识和例外知识进行分类。

局部知识指的是在企业的一个班组、一个部门应共享的知识，而全局知识则是指企业所有部门都应该共享的知识。企业应该成为学习性组织，员工应该成为一个终生学习的个体，然而由于受时间、经费等资源的限制，又必须强调“适时学习”宋玲，1999的概念。这样，对于局部知识和全局知识就可以根据不同的层次进行培训。

例常知识指的是经过实践的检验已经很成熟的知识，可以进行编码进行标准化处理，建成知识库以利于计算机处理的知识。

将例常知识标准化，既有利于计算机处理和员工共享，还有一点是企业对外的信息如果是例常知识的范围，则不论何人、何时、何地都是一致的除非有其他考虑，而绝对不会出现高级经理和一般经理在就同一个问题比如企业的定位接受记者采访时答案不一致或相矛盾的情况。

3、企业文档积累与更新制度

企业文档积累与更新每个企业都在作，然而大多数企业都没有将其制度化、规范化。只有部分企业出年鉴或年度汇总材料，一般都比较厚，有的还一年比一年厚，这都是由于没有将企业的文档积累与更新形成制度的原因。

建立文档积累制度，就必须有具体的知识管理人员将企业的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，予以分类存档，以便供企业员工共享。这一点在分支机构比较多的企业尤为重要，因为一个部门的成功经验和最佳实践整理成规范的文档后，通过有效的知识分发机制可以快速为其他兄弟机构所共享，而避免了由于知识共享不够、信息交流不畅引起的不同分支机构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费。

建立文档定期更新制度，就会要求知识管理人员在规定的时间必须重新审视已经存档的文件之间是否有过时的内容、失效的内容、繁杂的内容或互相冲突的内容，这样，就能确保存档文件的有效性、精炼性和一致性。

4、知识型项目管理机制

知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，对规定的时间和场地的依赖倒在其次。所以，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定的目标，而不必要求在整个过程内要严格遵守企业的规章制度，比如打卡、座班等等。

对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理。因为，项目的目标还有可能随着企业竞争环境的改变而作一些相应调整。比如，别的企业已经实现了该项目的原定目标，那么，项目组就应该能充分学习别的企业的经验或技术，并且将目标调整到高于原定目标的位置上。所以，知识型项目的管理强调人本管理、目标管理、弹性管理和柔性管理。

知识型项目的激励机制不但要考虑即期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。这是因为，有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励比如股票期权和远期分红等手段，充分考虑委托人与人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多。

5、外部知识内化机制

企业的规模再大。实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，即使企业出得起代价，也不是所有的学者和专家愿意为某个企业终生效力，这就对企业提出了一个问题：企业如何将这些外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识呢所以，我们提出，企业为了使外部知识内部化，就应该建立起相应的外部知识内化机制。

现在企业都感知到决策失误带来的危害，普遍认识到科学决策非常重要。并且，从经济学方面的角度看，将所有的人才集中于企业肯定是不经济的。因而请外脑的企业越来越多。不过，大多数企业还没有将其制度化和规范化，一般都是请专家来会诊、来咨询、来评审或鉴定，具有临时性和偶然性。我们讲要建立外部知识内化机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识加以整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识。这样，企业获得外部知识就会既有规划，又能以一次投入，永久受益、全员受益。

6、知识宽松交流机制

知识运行机制的很重要一点就是要建立知识宽松交流的机制和宽松交流的环境。相比环境而言，机制的建立对于企业来讲更为迫切。比如圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。

有些企业为每个部门每周定一个时间举行圆桌会议，会上自由交流，没有主宾之分，只需要指定的知识管理人员作记录，并加以整理。有些企业特别是高科技企业比较重视午餐时间的开发，午餐时分，指定一个专门的人员交流其所拥有的知识和技术，而其他人则边吃午餐边听演讲，待大家吃完后，再给演讲人提些问题，由演讲人或知识管理者加以整理。有的企业定期搞周末企业发展沙龙，既有利于上下级的沟通，又有利于员工们献计献策。还有企业之间定期搞董秘沙龙。董事长沙龙等等。像这样的只要制度化，并且给定一个宽松的情境，都会取得较好的效果。

知识绩效机制

知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。知识绩效机制包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家计算机联合评价系统等。

1、员工知识成果稽核制度

员工申报了知识成果，上级领导和相应知识管理人员应对其进行真实性审查和有效性的评定。这就需要建立员工知识成果稽核制度。该制度要求各级主管人员应定期将员工申报的知识成果予以核实，并评价其价值，填写稽核单，送交知识管理部门予以参考。

2、知识成果价值的专家——计算机联合评价系统

员工申报的有些知识成果可以用计算机来进行处理，比如市场营销人员收发了多少电子邮件，给哪些重点客户分发了电子邮件，这都可以采用电子邮件管理系统软件来评价员工在知识共享与交流方面的成果。显然，用计算机来辅助知识管理是一个发展趋势。

对于收益不确定或很难衡量的知识成果，则可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定。这些专家，不一定是企业外部的，企业内部精通该知识成果领域的员工都应该算作该具体成果的评审专家。

知识奖惩机制

知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，惩罚机制有知识老化型员工淘汰制度等。

1、知识薪酬支付制度

知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。

2、知识股权期权制度

知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。

3、知识晋升制度

知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。

4、知识署名制度

知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果。比如可以员工的名字命名某某工艺、某某营销经验等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。

5、知识培训制度

在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。

篇6

    我国企业中,目前在知识利用、技术创新方面存在不少的问题:创新能力比较薄弱,这主要指企业的集体创新能力比较薄弱,跨企业的合作创新能力则更加有限;新技术的消化吸收能力不强。我国企业一直大量引进国外的先进技术,但对这些技术的消化吸收能力以及进一步的创新能力显得比较薄弱;员工头脑中的知识没有得到充分利用。企业一方面缺乏技术创新成果,另一方面许多员工的知识却没有得到很好的利用;员工的知识素质较低,这也严重制约了企业的技术创新能力。

    造成上述问题的原因有多个,但缺乏有效的知识管理是其中的重要原因之一。可以预言,只要有真正方便实用的技术与工具问世以利于企业的知识管理,就能为企业所欢迎,并能产生良好的经济和社会效益。因为它:①有利于促进企业创新能力的提高;②有利于促进企业群体协同创新能力的提高;③有利于提高制造企业的知识管理水平;④有利于培育企业的人才资源。

    1 企业知识管理技术与工具研究的主要内容

    知识可分为显性知识和隐性知识,前者一般是指可以编码和度量的、可以由计算机处理的知识;而后者一般是指人们头脑中的经验、诀巧、灵感等知识。面向企业知识创新的知识管理技术与工具所要解决的问题是如何使知识在员工之间容易地传递,使显性知识和隐性知识之间容易转变,从而在此基础上实现企业的知识创新。

    知识管理中有4种不同的知识转化过程:

    (1)知识的社会化过程。指从隐性知识到隐性知识,即隐性知识在人之间的转移和重用的过程。

    (2)知识的外化过程。指从隐性知识到显性知识,即将人们头脑中的经验和诀窍进行总结,并以文字、图形等形式表现出来,使隐性知识得以保存、传播和重用。

    (3)知识的转换过程。指从显性知识到显性知识,即对显性知识重新进行整理,或将知识存放在知识库,或从数据库中抽取知识,或对知识进行集成,以利于在此基础上实现知识重用。

篇7

当今经济局势下，我国企业面临着前所未有的竞争背景，行业与行业之间的竞争日趋激烈，跨行业经营更是对独立经营个体造成了很大的威胁。鉴于企业经营面临的新困境，为了保障企业经营的根本利益，必须要着重培养经济组织在市场中的应变力和创新力，以推动现行管理模式的改革进程。所谓应变力和创造力，是用于衡量企业经营实力的“硬指标”，也是未来知识管理工作着重培养的内容。结合企业知识管理的标准，借助知识管理提高企业的应变和创新能力，需坚持“理论认知、方案规划、投入实践、全面推广”等主要环节。1理论认知认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业知识管理工作的重要意义。全面认识知识管理理论是经营改革的首要条件，能帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。例如，全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题。2方案规划知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；企业知识管理系统建设的可行性评估。3投入实践当知识管理方案规划结束后，应考虑知识管理投入到实际应用中，这样才能发挥出其在企业应变能力培养中的作用，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。例如，每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，这就要求选择最优知识管理方案参与实践。4全面推广在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。例如，知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面地融入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。顾及应变力和创新力体现出来了多方面的现实意义，企业要全面推广知识管理决策，指导经营者从根本上解决传统经营存在的问题。

2走职业化道路，提升企业综合能力

知识管理是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程。不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。笔者认为，知识与教育之间的关联密切，企业提升知识管理水平必须要走“职业化”改革道路，借鉴发达国家的职业教育模式，提高本企业内部的知识管理水平。1力争创新经营创新是时展的主流趋势，任何一项事业都必须在创新改革中取得进步，只有创新才能实现事物的最优化。对于知识管理而言，创新教育是改革的重中之重，发达国家显然很早就意识到了这一点。德国从上世纪80年代开始，由相关机构实施企业教育计划，最早从汉斯塞德尔基金会、德国技术合作公司等设立“试点”，正式对知识管理模式展开探究。最大的创新之处在于，企业职业化教育课程建立了“二合一”模式，学校、企业均是职业教育的课堂，内部员工大部分时间在企业学习，也有少数时间在室内课堂上，通过企业与学校等双重课堂的综合教学，全面提升了学生的职业素质水平。2适应时代需求“与时俱进”是紧随时代步伐的，一个国家政治、经济、教育等事业都需要与时俱进，这是“不落后”发展思想的基本要求。当今经济竞争局势愈演愈烈，企业与企业之间的人才竞争越来越多“，人才战略机制”是适应时代变革的重要内容。美国在调整职业教育模式历程中，时刻关注国家对于企业知识人才的应用需求，不断地调整原有职业教育模式。从最早的职业资格证书制度，到企业参与培训制度，再到国家化的合作办学体制，都说明了发达国家对于企业知识管理的重视，也间接地改善了大中小型企业的应变和创新能力。3注重知识应用以澳大利亚职业教育为例“，终生教育理论”彻底改变了传统知识管理思想，过去澳大利亚经济学家认为企业仅在需要改革时才进行知识管理，当某个业务项目结束之后，知识管理教育也就结束了。事实证明“，终生教育理论”在长期知识教育里获得了成功，倡导了“教育与经营同步”的持久思想。比如，澳大利亚鼓励企业现有员工再次入学，学习更多与在岗职业相关的知识“，学习—工作—二次学习—二次工作”，这种循环式的职业教育模式相当受用，能够让人们在不同阶段重新选择职业技能学习，并且走向新的就业岗位。

3结语

篇8

一 、科技型中小企业实施知识管理的必要性

1、实施知识管理是由科技型中小企业的特点决定的

科技型中小企业是知识与技术高度密集的企业，涉及的知识主要集中在电子信息，新材料，生物工程，新能源等高新知识。随着科技的发展，知识与技术更新速度非常快。而科技型中小企业的产品对知识与技术的依赖程度非常高。只有提高产品的知识与技术含量，产品的附加值才可能大幅度提高，产品的市场竞争力才越强，才能满足消费者日益增加的对新产品的需求，企业才有旺盛的生命力。因此，科技型中小企业要想在竞争日益激烈的市场上立于不败之地，必须加强知识管理，提高企业的核心竞争力。

2、实施知识管理是由科技型中小企业的知识资源的特点决定的

知识可分为显形知识与隐性知识。显形知识即事实知识和原理知识；隐性知识是技能知识与人力知识。一般来讲，隐性知识比显形知识更完善，更能创造价值。因此显形知识必须在知识创新与应用中转化为隐性知识，才能显示出它的价值。其次，对科技型中小企业有用的知识一部分来自企业的内部，这就要求企业必须始终保持关注，随时发现对自己有用的知识；另一部分知识来自企业的生产实践，需要员工不断积累和归纳。再者，知识不会因为使用的人多而每个人分到的越少或产生损耗，而是产生作用的范围越大，对企业越有价值。最后，员工是否愿意把自己头脑的知识拿出来与大家共享取决于他个人的意愿，不能强迫进行。知识的这些特点，使企业必须实施知识管理。

3、实施知识管理是企业在知识经济时代有效正确决策和持续创新的基础历史与实践证明，不实施知识管理，当员工需要某类知识时，他可能得不到或无法及时得到所需的准确知识。若他得不到所需知识，那么他做出的决策可能是“拍脑袋”式的；若他无法及时方便地得到所需知识，那么企业无法迅速适应环境的变化；若他得到的是过时的或错误的知识，做出失误的决策，会给企业带来致命的打击。当这些无法满足员工的需求时，根本谈不上持续创新。而创新是科技型中小企业的灵魂，所以不实施知识管理，科技型中小企业自然会在知识经济中被淘汰。

二、 目前科技型中小企业在实施知识管理中存在的问题

1、企业高层对知识管理的认识模糊，片面或者停留在感性认识上

实施知识管理需要得到企业高层在战略上，制度上，组织结构建立上，资金上，文化上等方面的大力支持。从目前科技型中小企业实施知识管理的情况来看，很多企业高层认为知识管理只不过是一个新名词，是一种追赶时髦。他们始终认为科技型中小企业的科研实力雄厚，知识技术密集，员工都具有很强的创新能力，是知识技术的“生产者”。这种管理模式不就是知识管理吗？有的企业高层虽然提倡知识管理，但是只是停留在口头上，号召企业员工在平时要多学习新知识，但这些知识对企业有没有用则不去研究。还有些企业高层对企业需要什么知识，哪些员工需要这些知识，什么时候需要这些知识等情况根本不知道。这些问题暴露了科技型中小企业的高层对知识管理认识不全面，不深刻，没有对知识管理的实施给予大力支持。

2、企业的管理者对自己在知识管理中的职责不清楚

科技型中小企业的管理者是推动知识管理的重要力量，必然要求各级管理者对自己的职责有明确的认识。有些科技型中小企业没有设知识主管，首席知识官，知识经理等。有些企业虽然设了这些岗位，但图有虚名，没有明确的职责。而没有明确的职责就不可能完成相应的任务，就达不到知识管理的效果。

3、企业在知识管理的具体运作中存在很多误区，导致知识管理的成本高昂

知识管理是对知识资源的动态管理，企业需要在信息技术的基础上构建知识管理系统软件平台。许多领先的厂商都开发了支持企业知识管理的系统软件，于是很多科技型中小企业将知识管理的重心放在知识管理系统上，他们希望购买一套现成的包含一切的知识管理系统软件，可以“包治百病”。事实上厂商已经捕捉到这些系统软件的广阔市场，再加上工厂技术迅猛发展，厂商的产品也不断推陈出新。厂商们为了在市场上大捞一把，不管产品对客户有没有用，通过广告大肆宣传，鱼目混珠。结果很多科技型中小企业不停地购买系统软件，但是知识管理的效果总是不尽人意，同时浪费了大量的资金。于是企业得出一个结论：知识管理的成本太高了，没有必要进行知识管理。

三、 科技型中小企业实施知识管理的对策

1、调整企业的组织结构，适应知识管理

知识经济时代是一个快速变化的时代，在这样一个巨变的环境中，科技型中小企业要永葆创新的活力，那么组织必须具有灵活反应的能力，组织结构也就需要不断调整。 科技型中小企业知识管理型组织结构应具备以下一些特点：（1）有利于员工相互影响，知识交流与共享（2）有利于企业知识的更新与转化（3）有利于增强员工团队合作的精神（4）有利于企业适应环境变化（5）有利于企业集中资源完成知识的商品化。 根据组织结构的特点，知识管理型组织结构应按照以下原则来设计：

1、 以核心能力为中心的原则：拥有自己独特的，很难模仿的，无法替代的核心能力。2、灵活性原则：在组织设计思想上以“满足新需求”为中心，创设一种能够迅速集中全体员工技术和决策的灵活的具有可塑性的组织。 3、信息化原则：通过系统地利用信息和专门技术，最大限度地将企业传统经验与员工拥有的知识资产有效整合，实现组织机构的创新能力，生产效率和技能素质的有效改善，提高企业竞争力。

2、重塑面向知识管理的企业文化

企业文化是企业员工广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的准则和行为方式。科技型中小企业在重塑面向知识管理的企业文化时应注意以下几个方面的问题：（1）营造一种知识管理的氛围。知识管理的实施需要企业高层的认同，倡导，推进与激励，高层管理者应该带头参与知识管理文化建设。（2）要求企业的知识管理者积极地为企业营造一种全员共享学习的宽松组织环境，倡导工作学习化，学习工作化的快乐理念。（3）建立以知识共享和创新为导向的激励机制，赋予员工知识共享与创新的责任。（4）培养员工相互学习的态度相互信赖的关系，树立以合作促竞争，以竞争促合作的关系，从而达到双赢的局面。（5）要求企业中的个人创新与团队精神有机结合，强调共享的团队精神并不排斥个人创新的主动性与积极性。（6）要求共享与交流不仅在具有相同知识结构的人员之间进行，更应该积极倡导和推动具有不同知识结构成员之间的随时随地的共享与交流，还可以组织跨部门，跨学科的团队攻关，这样就能拓宽知识创新的空间。

3、建立与知识管理相适应的人力资源管理模式

科技型中小企业的员工是知识型员工，是企业实施知识管理的主体。因此，科技型中小企业必须从知识型员工的特点出发，重构与这相适应的人力资源管理模式。 1、突出人力资源管理的服务功能；强调以企业文化为主导的“柔性化”管理，鼓励员工建立相互信赖的关系，以企业全局利益为重，将自身的隐性知识奉献出来让其他员工共享，扩大企业的知识储备。2、以人为本，实行弹性工作制，实现分散式管理；针对科技型中小企业的员工主要从事思维性工作特点，在工作设计上不要将员工束缚于企业原来的僵硬的规章制度而被动地工作，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。 3、注重员工职业生涯的发展；要吸引人才，留住人才，除了给员工提供丰厚的报酬外，更要重视给员工提供学习，培训的机会，使他们的技能不断提高，同时给他们提供施展才华的舞台。 4、建立科学的激励机制；建立明晰的知识产权制度，保护员工的知识创新成果；建立公平合理的绩效评估机制，为后面的员工奖惩机制提供科学依据；建立明确的奖惩机制，建立短期与长期，物质与精神激励相结合的多层次的激励模式。

4、 确立以经济利益为核心的激励机制

（1）改善薪酬福利制度使其具有激励功能

一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。

（2）借鉴国外的员工持股计划

员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起到留住人才的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

篇9

关键词:知识管理;企业文化;企业竞争力;企业战略

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)06-0043-02

对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源,知识经济迫切要求管理创新。近几年来,一种新的企业管理理念――知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善,其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新,有利于引导我国企业步入知识经济时代。

一、企业知识管理的发展

由于经济发展的需要和管理实践的发展,知识管理逐渐从信息管理中独立出来,从而形成一个崭新的管理领域,此时,知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延,知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上,只有在人际交流的互动过程中才能创新,知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来,实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享,运用集体的智慧和创新能力,以赢得竞争优势。

从信息管理到知识管理的转化,是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合,进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力,现代科学技术日新月异的发展,全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化,也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

二、企业知识管理的重要性

(一)知识管理的目标与核心

通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新,知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径,显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识是则难以掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员所取得经验的体现,任何组织要在知识经济中求得生存,就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来,以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在:信息管理是知识管理的基础,知识管理是信息管理的延伸与发展。

(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法

所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统,让企业中的资讯与知识,透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程,不断的回馈到知识系统内,形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环,在企业组织中成为管理与应用的智慧资本,有助于企业做出正确的决策,以应对市场的变迁。

(三)知识管理是技术,因为知识管理系统的实现,依赖于知识管理技术

这些技术包括知识管理的关键技术:知识收集分类存储标记技术,知识搜索技术,以及辅助的交流沟通技术:即时通信,电子邮件,企业门户,等等。我们在直观上感知的,能够把握的知识管理,其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术,将知识管理从理论变为了实践。

(四)知识管理是管理

知识管理同以往的任何一种管理理论一样,发现了企业中的稀缺和关键的资源,并将它们管理起来,以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源,就是企业拥有的知识。既然是管理,自然就有计划、组织、领导、控制和创新,对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制,以及不断的创新、演进,就是知识管理。

(五)知识管理是哲学

知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的,以往的管理哲学、管理理论看什么是企业,同知识管理的观点是不同的,如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器,各种生产资料从一侧进入这部机器,另一侧则源源不断的涌出产品和服务,机械性和自动化就是企业的核心,知识管理看企业,是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体,如果不拥有这些知识,企业就不存在,企业为顾客创造价值、实现自身价值的过程,就被理解为企业寻找知识、运用知识、创造知识的过程,在方法论上,就表现为围绕企业知识,进行组织的运作,各个层级的人员都依靠知识管理系统,发展业务、管理企业。

(六)知识管理是文化

在组织中实践知识管理,就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新,强调共享,强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向,让每个人都了解怎么做是对,怎么做是错,一定要把做事的知识共享出来,每个需要的人都有机会学到它,寻找新的方法,创造新的知识,组织中的每个人都围绕着知识管理,调整自己的行为、做事的方式方法,从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。

一般来说,知识管理是一种漫长的经营策略,带给企业的好处为创造企业新竞争价值,增加企业利润,降低企业成本,提高企业效率,建立企业新文化。

(七)知识管理是知识经济时代企业的核心竞争力管理,是企业适应知识经济的微观基础

现代企业运营的核心是培养组织的学习能力,实现企业内部个人知识资本的保值、增值,信息技术是企业知识管理的基础。知识管理能够为企业知识创新注入强大的动力,实现企业健康持久地发展。

知识管理是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力,企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键,由于人是知识的重要的载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中,企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

(八)企业知识管理对员工的作用

企业知识管理具有以重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力,重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织,重视企业文化的建设,在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。

(九)企业知识管理的共享

企业知识管理把知识共享作为核心目标,知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作,培育知识共享的环境,知识只有通过互相交流才能得到发展,也只有通过使用才能从知识中派生出新知识,知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享,才能使知识的拥有者获得更大的收益,对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

三、结语

1.成功的知识管理实践往往在于恰当地运用知识管理技术,企业知识管理与应用信息技术相辅相成,信息技术为企业知识管理提供了保证,知识管理水平的提高又会促进企业对信息技术的应用。企业只有在知识管理和信息技术实践都很成功的情况下,才可以在激烈的市场竞争中持续地生存下去。

2.企业的每一项业务工作都与知识管理有关系,或者在创造知识,或者在使用知识。因此,建立完整的知识管理体系成为企业获得持续竞争优势的首要目标,将知识视同资产进行管理,凡是能有效增进知识资产价值的活动,均属于知识管理的内容,结合个体与团体,将个体知识团体化,将内隐知识外显化,结合组织内部与外部,将外部知识内部化,将组织知识产品化,则属于知识管理的过程。

篇10

1 循证决策的本质是基于知识的决策

循证决策（Evidence-based decision-making）源于循证医学（Evidence-based medicine）的发展，是循证医学的决策模式[3]。循证医学是为了弥补传统经验医学不足而诞生的新的疾病诊疗模式。传统经验医学以个人经验为主，医生根据自己的实践经验、高年资医师的指导、教科书和医学期刊上零散的研究报告为依据来进行临床决策，其结果是：一些真正有效的疗法因不为公众所了解而长期未被临床采用，一些实践无效甚至有害的疗法因从理论上推断可能有效而长期广泛使用。经验医学在处理单因素疾病问题上更有效率，但随着经济社会的发展，多因素疾病逐渐成为人类疾病谱的主体，传统经验医学的弊端日益明显，无法适应复杂疾病诊疗的需要，因此在20世纪90年代诞生了循证医学。

与经验医学不同，循证医学实践既重视个人临床经验又强调采用现有的、最好的研究证据，认为两者缺一不可。循证医学的主要创始人、国际著名临床流行病学家David Sackett曾将循证医学定义为慎重、准确和明智地应用所能获得的最好研究证据来确定患者治疗措施。根据这一定义，循证医学要求临床医师认真、明确和合理应用现有最好的证据来决定具体病人的医疗处理，做出准确的诊断，选择最佳的治疗方法，争取最好的效果和预后。最近，Sackett教授本人修正了循证医学的定义，使之更为全面、更令人信服。循证医学的最新定义为：慎重、准确和明智地应用目前可获取的最佳研究证据，同时结合临床医师个人的专业技能和长期临床经验，考虑患者的价值观和意愿，完美地将三者结合在一起，制定出具体的治疗方案。显然，现代循证医学要求临床医师既要努力寻找和获取最佳的研究证据，又要结合个人的专业知识包括疾病发生和演变的病理生理学理论以及个人的临床工作经验，结合他人（包括专家）的意见和研究结果；既要遵循医疗实践的规律和需要，又要根据病人至上的原则，尊重患者的个人意愿和实际可能性，而后再做出诊断和治疗上的决策。循证医学的核心思想是在医疗决策中将临床证据、个人经验与患者的实际状况和意愿三者相结合[4]。

卫生部前副部长殷大奎曾明确指出：循证医学是一场将知识转化成医疗卫生服务质量和效率的革命。[5]根据知识管理的理论，可以把循证医学中的知识分为两大类：一类是显性知识，比如研究证据、病理生理学原理以及病人的检查检验结果等。这些知识以硬数据的形式存在，容易交流和共享。另一类是隐性知识，包括医生的经验、技能、价值观等，这些知识的特点是高度个体化而且难于格式化。以这些知识为基础，结合患者的意愿和病情的实际从而做出临床决策。临床决策是这样，对于企业的决策来说同样如此。在企业决策中，决策的质量要受到决策者的价值观、决策的经验和技巧以及所能获得的研究证据和各种数据、信息的影响。决策者的价值观、决策的经验和技巧是知识管理理论所认为的隐性知识，而研究证据以及从各种途径获得的数据和信息则是显性知识。决策者将显性知识和隐性知识相结合，从而做出科学的决策，所以说循证决策是基于知识的决策。

知识管理理论认为，决策的过程是一个复杂的信息过滤和传递的过程[6]。在这一过程中，显性知识和隐性知识要经过多次转化。对于基层决策来说，对显性知识的依赖可能较大，但越是到高层决策，隐性知识的比重就越大。因为在一般情况下，越是隐性的知识越有价值。隐性知识是建立在很多信息基础之上的，在与大脑的耦合关联之上建立起来的，决定了对显性知识的获取与应用能力。现代企业的竞争，难度和风险较大，最关键的是战略层面的竞争。在战略决策过程中，隐性知识是否能够得到充分的表述和传播，对决策的质量会产生重要影响。

2 证据是知识管理的成果

循证医学的实施一般分为5个步骤：提出问题、获取有关证据、评价证据、应用证据解决问题、效果评估。因此，获取证据是实施循证决策的核心。循证医学中的证据，是以某一具体临床问题为基础，系统、全面地收集全世界所有的相关临床研究结果，采用临床流行病学严格评价文献的原则和方法，筛选出符合质量标准的文献，进行定性或者定量合成，得出综合可靠的结论，并随着新的临床研究的出现及时更新。证据产生过程的本质特征是应用统计学方法对知识和信息的二次定量综合，是数据和信息转化为知识的过程，即知识管理的过程。

虽然企业决策中的证据与临床决策中的证据在形式和获得途径上并不完全相同，但其本质都是一样的，即证据是知识，是从数据和信息转化而来的，是知识管理的成果。不论是在医疗机构还是在企业中，证据的产生过程都可以通过信息的纵向价值链理论来进行解释[7]。信息纵向价值链主要由4个层次构成，即：数据、信息、知识和智慧，信息管理的目的就是为了实现信息的增值，即把数据转化为知识，为企业员工的决策和行动服务，最终转化为员工的能力，即智慧。

一般来说，数据和信息不会自动转化为知识。从数据到知识增值的关键要素是人，增值程度主要受人的隐性知识的影响。隐性知识的投入比例越大，信息的增值幅度就越大。从数据提升到信息，主要是在数据之间建立相关性，使之有序化和结构化。从信息提升到知识，主要是在信息与用户需求之间建立联系，根据用户的需求，对信息进行分析、比较、综合和概括，从中发现问题的实质和核心，并对其发展趋势进行预测。与信息相比，知识与用户的需求是高度相关的，直接为制定决策和行动方案服务。越到信息价值链的顶端，隐性知识的含量越高。

在企业循证决策的实施过程中，证据的产生即从数据提升到知识需要经历4个环节。第一个环节是发现决策者的现实需求和潜在需求。由于知识是与人的决策和行动密切相关的，在数据提升为知识的过程中，对数据的选择、分析和评价始终都应该紧紧围绕着决策者的需求，这就需要知识管理人员通过良好的沟通技巧引导决策者表述自己的需求，并在交流中不断深化对自身需求的认识与理解，同时激发出对潜在需求的意识，这样才能使知识管理过程有的放矢、目标明确。

第二个环节是对现有的信息源进行选择和评价。由于知识主要用来服务于人的决策和行动，主要是用来解决实际问题，因此信息的获取要更多地依赖于对实际环境和状况的考察与分析。在这个过程中，既要获取图书、期刊中的数据和资料，更要努力掌握第一手资料，大量非正式出版信息、灰色信息、人际交流信息以及日常积累的原始数据等都是重要的分析对象。

第三个环节是过程分析和问题诊断阶段。知识管理者在收集和处理大量第一手信息和第二手信息的基础上，根据特定的程序和分析方法，识别和发现问题的症结所在，并分析产生此类问题的主要原因。在这一阶段，知识管理者主要调动自身的隐性知识，包括专业技能、经验以及发现问题和解决问题的能力来对现实给予解释和说明。

第四个环节是将信息提升为知识的最关键的环节，也就是信息增值潜力最大的环节。在这一阶段，知识管理者要在准确把握决策者需求的基础上，针对其决策和行动提供建设性的解决方案和参考意见，即证据。这并不仅仅是简单的信息汇总和归纳的过程，而是根据信息中所提供的信号和依据提出自己创见的过程，即知识创新的过程。知识管理者要凭借自身的洞察力和前瞻性，对决策者所面临的问题和未来发展提出看法。这是在大量采集和分析已有客观信息的基础上提出主观的看法。从这个意义上讲，知识管理者所具有的竞争力主要取决于他所拥有的隐性知识，而不是显性知识。

通过这4个环节的知识管理活动，数据转化为知识，即循证决策所需要的证据。决策者把证据应用于实际工作中，根据应用的效果对证据的科学性进行评价和改进，以便在后续相关决策中继续应用。在这一过程中，不仅数据得到了增值，转化成为了知识，知识管理者和决策者的决策经验和能力等隐性知识（即智慧）也得到了丰富和提高，为以后获取数据、研究证据和科学决策奠定了基础。因此，循证决策的过程既是知识创新的过程，也是知识管理者和决策者的能力和素质提高的过程。

3 基于循证决策的企业知识管理对策

循证决策有利于提高企业处理复杂问题的能力，是企业应对复杂、多变环境的重要决策模式。既然证据的本质是知识，知识管理是循证决策的基础，所以要提高企业的循证决策水平，首先要提高企业的知识管理能力。

3.1 树立循证决策的理念，增强知识管理的自觉性

当前，在管理、经济、教育等领域，循证决策的理念还十分淡薄，成为阻碍循证决策实施的首要因素。理念的本质是隐性知识，是企业知识管理的重要内容之一。由于人的行动都是在理念的支配下进行的，所以要实施循证决策，企业首先要在全体员工中树立循证决策的理念。企业要通过各种途径加强对员工的教育，使全体员工认识到，循证决策是一种科学决策模式。在知识经济时代和全球化背景下，循证决策是企业必须采用的模式，任何其他的决策模式都将会变得不合时宜。企业的管理层尤其高级管理者要率先垂范，在决策时做到主要以证据为基础，而不是主观臆断或者进行经验决策，以自己的实际行动感染和带动其他员工。企业要积极营造循证决策的氛围，通过各种宣传手段或者制定相关的激励机制，鼓励员工进行循证决策，使循证决策成为全体员工共同的价值观念和自觉行为。

此外，企业还要增强员工对知识管理的认识和行动的自觉性，使员工充分认识到循证决策和知识管理之间的内在联系。正如国内对知识管理比较公认的定义所表述的：知识管理是对一个组织集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助组织实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。所以，企业的知识管理活动契合了循证决策实施的需要，是知识经济时代企业增强核心竞争力的重要途径和必然选择。

3.2 提高员工个人循证决策的知识水平

决策都是由人作出的行为，在理想情况下，知识管理人员可以帮助决策者搜集证据、协助进行决策。然而，有时候决策者必须在未事先准备的情况下进行决策，有时候必须在极不便利的条件下做出决定。因此，在实际工作中，决策者往往要独自实施循证决策。要实施循证决策，企业首先要提高员工的循证决策能力。根据知识管理理论，人的能力是由人所掌握的知识构成的，所以提高员工循证决策能力的重点是提高他们循证决策的知识水平。这里所说的知识，既包括显性知识，更重要的是隐性知识。

循证决策的显性知识主要指关于循证决策的系统的理论知识，比如循证决策的概念、产生过程、对企业和个人发展的价值或意义、实施的步骤、主要的影响因素等。学习显性知识的目的在于使员工了解循证决策的基本情况、价值和实施的必要性，提高员工实施循证决策的积极性和自觉性。循证决策的隐性知识主要指员工实施循证决策的各种能力，包括提出和确定问题的能力、检索信息和证据的能力、制作和评价证据的能力、应用证据解决问题的能力等，这些能力主要体现为处理特定问题的经验、技能、技巧、认知方式等。

循证决策显性知识的学习可以通过阅读相关书籍或者课堂讲授的方式进行，即通过正式学习的方式进行。而循证决策隐性知识的学习，主要通过实践的方式进行。通过实践学习，就是借助工作中决策的实际问题，应用和强化学习到的理论，然后再根据实践经验进行反思和总结。由于隐性知识不容易表达和交流的特点，可以通过师傅带徒弟的方式，由经验丰富的员工指导年轻员工学习相关的经验和技巧，在长期共同工作的过程中，把师傅丰富的隐性知识传授给徒弟。

3.3 建设支持循证决策的知识管理系统

企业能否在需要的时间、需要的地点为决策者提供决策需要的数据、信息或者知识，以便研究和应用证据是实施循证决策的关键，因此企业需要建立方便高效的知识管理系统。企业的知识管理系统一般包括图书或者期刊等文献，中外文电子数据库，如CNKI、万方数据库以及相关的证据库等，国际互联网，电脑及保存和管理文件的软件，知识管理人员等。没有这些人力、物力的支持，任何个人和团体都难以在循证决策上真正有所作为。

对于企业来说，要想独自建立完善的文献或者电子数据库支持系统既十分困难，也没有必要。企业可以通过与拥有相关资源的高等学校合作，或者通过企业间资源共建共享的方式解决相关文献或者信息资源不足的问题。由于在管理、经济、教育等领域高质量的证据较少且十分分散，因此企业应努力建设自己的证据库。一方面，应对已有的证据进行全面的获取、保存、合成和共享，另一方面要对新创的证据进行纠错、及时评价。通过与其他企业的合作仍然是一种有效的途径[8]，通过对跨学科、跨领域、跨地域的企业合作所获取的证据进行整合分析和相互印证，可以为企业的证据库增加更多高质量的证据。

3.4 建立支持循证决策的知识管理机构

循证决策的基础是知识管理。要提高企业的循证决策能力，就要把企业打造成善于管理知识的机构。知识管理工作是一项复杂的系统工程，它不仅是一个技术的应用问题，还涉及人员的管理、信息资源的管理、知识管理制度的制定和落实、组织结构的调整等多方面的问题。为促进企业知识管理的顺利进行，应成立专门的知识管理组织，具体负责知识管理工作的实施。由于知识管理的重要性，当前绝大多数的世界500强企业都建立了知识管理机构。企业的知识管理机构一般包括知识管理的高层领导即知识总监（Chief Knowledge Officer，CKO）、知识管理的职能部门和知识管理业务人员3部分。

CKO是企业高层领导的耳目和左膀右臂，他不仅要参与企业的决策工作，使知识管理与企业的目标保持一致，同时还要总揽企业的知识资本，并洞悉哪些知识资本能够给企业创造最大的价值。除此之外，CKO的责任还包括制定审核企业知识资本的程序、确定评估不同知识产品价值的标准、制定运营企业专有知识的方案等工作。

知识管理的职能部门负责企业的日常知识管理工作，主要负责对企业内部显性知识的调查、统计、搜集、整理和编目，知识库的设计、建设和内容录入或者导入，隐性知识的识别、确认、记录、结构化和录入知识库，企业外部网络知识的发掘、获取、过滤、组织和入库，在此基础上绘制专家网络和知识地图；再有就是负责企业知识资产管理、知识服务管理和规划研究与管理支持等。

企业知识管理的业务人员是指在企业各个科室中具体负责知识的搜集、整理和上报的工作人员，可从各科室的业务骨干中选择信息技术应用较好的人员，对他们进行知识管理理论和技术的培训，由他们来负责自己所在科室的知识管理工作。

3.5 建设基于循证决策的企业知识管理文化