目标管理方法范文

导语：如何才能写好一篇目标管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

过去产品企业的营销部门一般都按地域将全国市场划分为各个区域，并在各个区域设置相应的营销分支机构，例如总经销商，分公司等，这些区域分支机构相互独立并且管辖地域不重叠，其主要职责是在所辖地区开展各项营销工作，以完成企业下达的年度、季度及月度营销目标。其中销售目标是营销部门对各区域分支机构管理与考核的重点。多年来，许多企业一直采用营销部门对各区域可能实现销售额估算，或者直接按公司的总体销售目标分解给各个区域，以这些数据为各区域销售目标下达销售计划，并进行相应的执行支持及监督控制。近年的营销实践表明，以上的这些区域销售目标（计划）管理办法，存在或者很难避免计划的主观与盲目，很难保证计划的科学合理；计划执行缺乏随市场变化所需要的弹性；更重要的在于计划执行中缺乏激励机制；具体表现在：

1、目标销售额指标存在比较大的盲目性，多数情况远超出各区域实际分销能力，造成营销部门与下级各分支机构趋向于把销售目标（计划）管理仅仅当成一种走过场的形式。对于各分支机构来讲，他们普通不认为目标销售额指标是符合本地区实际情况的，有适当挑战性的目标，这样他们在执行过程时常是被动应付的；对于营销部门来讲，时常把监督销售目标的执行，当成用作保持向下传递的销售任务压力链的无奈手段，销售计划是否完成并无有效方法保证，这使得销售目标管理缺乏必要的可控性与权威性。

2、理论上，各区域分支机构完成销售目标与否是其管辖地区在市场需求与竞争环境动态变化下，各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）开展优劣的结果，也即当地各种营销资源充分整合利用的结果，但是在管理实务中，由于下达的目标销售额指标不可能在适当激励条件下，与各区域以上当地营销工作结果保持满意的小正偏差变化，而且时常存在大偏差，也即不可能实时反映当地各项市场营销工作的改进，而且多数情况是不相关的，这对充分激励分支机构通过做市场来实现做销售的作用是很微弱的。

3、使用以上的销售额指标进行销售目标管理，很难判断提高公司总销售额的重点地区，不能通过销售目标（计划）管理来引导公司对各地区进行营销资源的优化配置。实际更多的是公司在地区资源配置上的无的放矢与平均分配。

4、由于销售额目标指标缺乏客观性，营销部门与各区域下级分支机构都不清楚当地最终销售完成多少是满意的，将销售额完成的结果做为对各区域分支机构综合绩效考核的一个主要指标，是很难让各级认同其公正性的，这造成绩效考核缺乏应有的激励作用。

总之，用销售额指标进行地区销售目标管理，它的缺陷与不足是明显的。

针对以上背景，本文介绍一种先进的区域销售目标管理方法，即区域增加贡献指数管理法，供大家思考。 二、设计思想与理论说明

左图中q1、q2、q3曲线分别表示三个区域的销售额随时间变化情况，Q表示公司总销售额随时间变化情况，假设公司市场只由q1、q2、q3　这三个区域组成，由左图知，q1区域的销售额比公司总销售额上升快与下降慢；q2区域销售额与公司总销售额同步上升与下降，q3区域销售额比公司总销售额上升慢与下降快，显然，q1区域销售额变化对公司总销售额有促进上升或者阻止下降的作用，我们称q1区域对公司总销售额变化为正贡献；q2区域销售额变化对公司总销售额变化无影响，我们称q2区域对公司总销售额变化为零贡献，q3区域销售额变化对公司总销售额有阻止上升或者促进下降的作用，我们称q3区域对公司总销售变化为负贡献，若q3区域经过工作改进方法或者增加资源，转变为对公司总销售额起促进上升或者阻止下降作用，由负贡献转变为正贡献，公司总销售额随时间就可以加快上升或者减慢下降，这就是区域增加贡献指数管理法的设计思想。

下面以q1区域（q2、q3区域相同）月度考核为例做理论结论说明（由于理论分析过程需离散信号估计与滤波等工具，本文略）。

定义q1区域的增加贡献指数（简称q1贡献指数，下同）有：

q1贡献指数=（q1本月销售额相对q1前6月平均销售额变化率-公司本月总销售额相对公司前6月平均总销售额变化率）×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额。

说明：

1、q1贡献指数的含义为q1地区本月销售额变化率对公司总销售额变化率作用的程度与方向，其正、负符号表示是正贡献还是负贡献，绝对值大小表示对公司总销售额变化的作用程度。

2、q1贡献指数< 0，说明若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化阻碍公司总销售额上升，或者若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额下降时，q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额下降。

3、q1贡献指数=0，则说明q1区域本月销售额变化率即不阻碍也不促进公司本月总销售额变化率。

4、若q1贡献指数> 0，则说明若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额上升时，q1区域本月销售额变化在促进公司总销售额上升；或者若公司本月总销售额相对前6月平均总销售额下降时，q1区域本月销售额变化在阻碍公司总销售额下降。

5、可以证明，q1贡献指数+q2贡献指数+q3贡献指数=0

表示各区域每月贡献指数是相互抵消的，即各区域正贡献、零贡献及负贡献相互抵消。

6、可以证明，q1贡献指数=（q1本月销售额/q1前6月平均销售额-公司本月总销售额/公司前6月平均总销售额）×q1前6月平均销售额/公司前6月平均总销售额 三、算法及应用

1、算法

1）用已存数据计算前6月平均公司总销售额，各区域前6月平均月销售额，注意数据采用先进先出准则。

2）录入本月公司总销售额及各地区本月销售额。

3）计算各区域本月贡献指数，并且按大小排列名次。

2、应用：

1）各区域本月销售预测目标下达：每月根据前6月各地区平均销售额占公司前6月平均总销售额百分比，乘本月公司总销售额目标值，即各区域本月销售预测目标。但是，最终考核以本月各区域贡献指数排列名次为准。

2）根据各区域本月贡献指数，排列名次，排在倒数几位名次（例如取区域总数的20%个地区）的区域为本月负贡献最大的几个区域，这几个区域是本月阻碍公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域。公司营销部门将检查、指导及支持区域分支机构的重点放在这几个区域，若是分支机构人力、组织不力，应对该区域进行适当负激励。

3）根据各区域本月贡献指数排列名次，排在前面几位名次（例如取区域总数的10%个地区）的区域为本月正贡献最大的几个区域，这几个区域是本月促使公司总销售额加快上升与减慢下降作用最大的区域，公司应给予适当正激励，并将他们成功的经验进行推广。

4、根据各区域本月贡献指数排列名次，排在中间多数名次（例如取区域总数的70%个地区）的区域即不是本月正贡献最大的区域，也不是本月负贡献最大的区域，属于中庸地区，营销部门仅对它们进行一般地正常维护管理与支持即可。

地区增加贡献指数管理法，在各区域分支机构内部用于对各下级地区的销售目标管理也仍然是有效的。 四、案例

下面以××空调××省分公司2002年3月销售额完成情况（见表一）为例说明实际使用销售增加贡献指数管理法的过程与效果，××空调在全国的占有率排名处于6~7位，采用整体追随者，局部挑战者竞争策略，××省分公司有A、B、…、G等7个区域，各区域每月完成销售额即区域开单金额，由表一知：

1、3月份分公司开单合计1434万元，超额完成市场营销本部下达1200万元开单目标，比前6月平均开单增加115%，这主要是分公司抓住3月份空调由淡季转旺季的关键月份，向零售网络饱和压货，以保证旺季开始批、零网络都有销售促进主动权的结果。

2、本月C、D、E、F等4个区域开单相对其前6月平均开单增加比例超过分公司本月相对其前6月平均开单增加的比例，即均为本月正贡献区域。这4个区域开单增加的比例分别为135%、160%、160%、200%，其中F区域为正贡献最大区域即先进区域，其贡献指数为9.5%，为各区域中的最大值。

3、F区域本月对分公司开单增加促进作用最大，分析原因：F区域人均年消费金额为全国人均的3.1倍，空调市场主要消费群已集中到中等收入工薪家庭，并且农村5%收入最高家庭也开始购买空调，F区域内乡镇经济比重大，空调零售网络在二、三级城市以专营店与商场为主，同时以季节散户为主延伸到四级城镇，F区域本年度淡季加强了各三级城市批发商选点、布局与开发，促使在3月份四级城镇零售终端由黑色家电销售转白色家电销售时，××空调在这些零售终端铺货率大幅度提高，这正是F区域本月为先进区域的主要原因。

4、本月A、B、G等3个区域开单相对其前6月平均开单增加的比例低于分公司本月开单相对其前6月平均开单增加的比例，即均为本月负贡献区域，这3个区域开单增加的比例分别为97.7%，92.2%，60%，其中G区域、A区域分别为负贡献最大区域（落后区域）第一、二名，对分公司本月开单增加阻碍作用最大，其贡献指数分别为-7.9%、-6.4%。

5、分析原因：G区域批发网络未开发起来，其主要依靠由10家商场组成的零售网络销货，本月第一周主要对手品牌海尔、美的、格力等已经开始在各重点商场开展周末促销活动，这一征兆未引起G区域主管重视。延误至第二周周末，各商场占有率被对手压下来后才开始反击，分公司已经给G区域配送促销物料，并派零售管理专员去G区域协助在各核心商场组织针对对手的，以实惠为主题的周末促销活动，虽然G区域各重点商场从第三周周末开始占有率开始走平回升，问题获得解决，但是本月G区域开单仍增长最低。

6、分析原因：A区域批发网络交由当地销售额第一名的批发商操作，其零售网络均交由这一当地大户供货，由于这一商为多品牌经营，采用以××品牌为形象产品，其它低价杂牌为主销产品的经营策略，3月份在向零售网络压货中，商低价杂牌产品冲击使零售网络××品牌存货偏低，不饱和。这是造成A区域本月为落后区域的主要原因。解决这一问题的方案是将各核心零售商收回分公司直营，并提供配送服务。同时，协迫批发商加大对非核心零售商的主推力度。

7、由表一知，D、E区域本月开单增加均为160%，但是D区域贡献指数却大于E区域贡献指数，这是由于D区域前6月平均开单占分公司比例7.5%大于E区域的3.7%。A区域本月开单增加97.7%大于B区域开单增加92.2%，但贡献指数-5.6%却小于B区域的-3.9%，这是由于A区域前6月平均开单占分公司比例32.9%大于B区域的17.2%，由此知道，区域前6月平均开单占分公司比例越大，正贡献机会越大，同时负贡献风险也越大，反之易然。

8、根据3月份贡献指数排名，分公司决定本月对先进区域即G区域营销主管与营销代表，分别3000元与1500元奖金的正激励，同时，对落后区域第一、二名即G区域、A区域的营销主管扣2000元及1000元奖金的负激励，不对其营销代表负激励处理。 五、评价

区域增加贡献指数管理法在设计上不再以具体销售额为考核指标，避免了估算各地可能实现销售额在满意可信度条件下准确度差这一难点，传统的以具体销售额为考核指标的区域销售目标管理法存在的各种缺陷已不再存在（详见一，传统区域销售目标管理存在的问题，此处不再赘述），同时，地区增加贡献指数管理法，变静态指标管理为动态趋势管理，这在管理的效果与手段上都发生了根本转变，主要如下：

1、由于各区域本月销售额变化率相对其它区域的高低，以及该区域平均销售额占公司平均总销售额比例，决定了该区域是否为优秀区域（最大正贡献区域）、合格区域（中庸区域）及落后区域（最大负贡献区域），而且各区域本月对公司总销售提高（促进上升与阻碍下降）的作用结果，客观清楚，不容怀疑，这就自然在各区域之间引入了主动提高销售额的竞争机制，从根本上激发起各基层分支机构提高销售额的主动性，要使本区域不进入落后地区而被负激励，或者进入先进区域而获得正激励，就必须有自身比部分或者全部其它区域更快速、更稳定的销售额提高趋势来保证，而这实际上只能通过各分支机构把自身的各项营销工作（渠道、推广、服务、策略及组织与管理等）做扎实，并且尽量挖掘本地全部可能的市场资源潜力来实现，否则别无它法，这促使各基层分支机构彻底转变为通过做市场来实现做销售，销售由过去上级营销部门的“推销”转变为下级各分支机构的“拉销”，由此对整个产品营销系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的。

2、由于区域数量大，过去营销部门对下级区域分支机构进行销售额指标目标管理，缺乏判断重点地区的有效方法，肓目而且超宽度管理，管理工作量超负荷而且效果差，采用现在的动态趋势管理后，仅通过每月不断地促进少数落后区域转变为中庸区域或者先进区域，就保证了各区域销售额整体提高，实现区域销售目标管理的目的，这使管理具有明显的针对性，而且超宽度管理缺乏管理有效性的问题也不再存在，同时，管理手段不再是过去那样普遍地、主要地保持由上至下的，级级传递的销售压力链，而转变为主要地给予分支机构指导、支持及服务。

3、过去在对区域分支机构进行资源配置时，实际上采用的是平均分配的办法，资源配置难免肓目，区域分支机构经常通过说服上级营销部门来获得更多的资源，资源对销售额提高的效益差，采用现在的动态趋势管理后，已经能够清楚判断重点地区，从而促使资源配置有针对性，更趋向优化。

4、区域增加贡献指数管理法，比较简单与有效地解决了地区销售促进的问题，为产品营销管理部门加强广告及促进、市场调研、产品策划及营销行政等专业的管理，提供了条件，同时，各分支机构的“拉销”作用也促使各专业部门管理水平的提高，这对促使整个产品营销系统提高专业化管理水平的作用是明显的。

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【关键词】 图书室管理 服务模式

重藏轻用是书本位的藏书管理与服务模式最基本的特征。图书管理的一切技术和工作总是围绕藏书的大而全或完备程度而开展。衡量图书室服务质量和水平的唯一标准，就是藏书的规模和可能产生的查全率，藏书流通的实际结果往往被忽视或置于从属的地位。这可以从这样几个侧面或角度加以描述。

1 不适应以读者为本的藏书管理与服务模式的建立和完善

片面追求室藏的大而全，漠视读者需求盲目采购、重复采购或凭个人喜好的现象屡见不鲜；为达到一定职业学校等级评定标准的藏书量而重复采购大量小册书；浪费大量的人力、财力、物力，投入毫无价值的所谓旧书修补之中，致使藏书数量大量增加书库容量书满为患，而真正有价值，流通频率高的书刊廖若星辰，读者仍然抱怨借不到想看的书。

2 不适应职业学校教育课程改革的要求

长期以来，职业学校领导对图书室的忽视，挫伤压抑了图书室管理员的积极性和主观能动性，致使图书室管理员缺乏工作热忱，加之以书为本的管理，使图书室管理员对教学业务联系的情况比较疏，图书室只是作为学生的第二课堂，而工作人员并不积极配合学生的阅读情况，进一步提高服务质量，从而又造成学校领导不重视的恶性循环。

3 不适应当代职业学校图书室理论与实践研究发展的大趋势

当代图书室学理论研究有了长足的发展。学科视野突破了以藏书管理与服务为对象的狭窄范围，大量引进并消化吸收其相关学科的许多理论成果，学科基础开始向以信息和知识管理与服务的方向转移。图书室工作的实践在理论研究的前导和影响下，虽然在很多方面由于传统观念的惯性作用，还存在一些以“藏书”为本的作法。但是面向新技术环境和科学理论体系的规范先进的工作模式和业务格局，在不断地建立和完善。尤其是进入二十一世纪以来，许多职业学校图书室相继进行扩建改造或新建新舍，并在建立以读者为中心的服务格局上做了有益地探索，为当代初级中学图书室理论研究成果的实际应用，提供了广阔而丰富的实践机会。

4 不适应职业学校图书室管理人员高素质的趋势

传统职业学校图书室地位的低下，领导的忽视，不以读者为对象，纯粹的“整理好书即可”的观念，致使初级中学图书室工作人员的素质、学历较低，缺乏较高的职业素养和较全面的业务技能，直接造成服务质量上不了档次；致使对读者态度冷漠，对读者咨询一问三不知，感到厌烦。常常让读者满怀热情而来，失望而归。

如何把图书馆目标管理与图书馆实际相结合，吸取各类型目标管理方法的适用之处及管理思想的精华，建立的一种系统完整的管理体制和方法，并有着坚实而丰富的理论来源。下面我结合自己的实际工作谈谈一些看法：

4.1 建立与师生需求动态平衡的基本藏书体系

藏书是图书室的物质基础。藏书是因为读者的需要而存在，传统图书室非常重视藏书的基础作用。然而，许多职业学校图书室片面追求达标藏书数额，忽略藏书质量和特色结构，使读者在借阅时感到很大的困惑：很多书是不想看的，而想看的书却没有。在这种书本位的图书室管理下，图书室的图书周转率和流通率不断降低，效益低下。因此，我们应当建立动态平衡藏书体系。

4.2 为读者提供良好的借阅服务

读者第一图书室的服务宗旨，也是图书馆服务实践的指南。目前也十分普及的图书无证阅览与开放式服务。就是读者第一思想的具体表现。读者与员工一个也不能少，图书馆是广大教职工和学生提供书刊和信息的服务场所，读者是图书馆服务的主体，图书馆的核心目标就是为读者服务。图书管理人员是图书实施服务的主体。组织 并提供教职工和学生优质服务。学校的管理目标就是“馆员第一”“读者第一”这两个不同范畴，而有密切相关的两个问题“只有坚持两个第一”图书馆才会不断发展。当然在科学化、规范化、有序化管理的要求下，制订若干制度措施本无可非议，是必须。但问题焦点是脱离了“以读者为本”的理念和核心，缺乏人情化管理和亲情化管理。相当多的制度和措施是从减轻图书室员的工作强度着手，是为了室藏的表象服务，而非首先为读者着想，必然给读者带来诸多不便。这有违“读者第一、服务至上”的宗旨。因此，尽量从读者的角度出发，制订科学、合理的规章制度。 此外，不要借口保存而拒绝当前读者的借阅要求或降低当前读者借阅的服务质量。高质量、有水平、全方位、深层次地为读者服务，为读者提供有益的知识帮助，才是推动和提高初级中学图书室事业发展的原动力。

4.3 积极为读者提供电子化、网络化服务

随着技术的发展，初级中学图书室也采用的图书室自动化管理，除了用电子设备进行信息处理，为读者借还书，检索图书外，甚至还可以向读者提供阅览电子图书，了解图书室服务，网上咨询解答等数字图书室服务。

（1）注重为读者提供快速、方便的检索途径。增加适量用于检索的计算机，提供足够的机读目录检索方式，探索发挥目录检索体系检索功能的有效途径，为本校地域内的读者乃至异地读者认识和查询室藏提供条件。（2）加强职业学校图书室网络化、数字化的建设。

随着因特网的普及，网络信息成为读者获取知识信息的重要来源。初级中学图书室要很好地满足读者的需求，必须在实物室藏建设的同时，重视网上虚拟室藏的信息处理和导航作用。加强图书室电子阅览室的建设，有目的、有计划地收集、存储电子出版物。如今电子出版物的产生以及计算机、通信技术的快速发展是知识的载体和传播方式发生了根本性的变化，这必然引起图书室工作和服务方式的根本性的变革。

5 结语

总之，职业学校图书室曾经经历了从闭架借阅到全开架服务的反复论证和实践跨越的过程。我们正在经历从传统图书室向电子化、网络化图书室的战略决策时，作为教学的前沿阵地，也应该考虑把图书室的工作重心从书本位向人本位转移，采用新的规范、新的模式促进初级中学教育事业更进一步的发展。

参考文献：

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【关键词】目标成本；管理方法；施工企业

随着世界经济的一体化，经营条件日益复杂，建筑施工企业面临着来自国内外的竞争压力，而企业要求生存、谋发展,就必须强化成本管理,采取各种措施降低成本,以其成本优势参与市场竞争。目标成本管理是把目标管理与成本管理相统一的一种现代成本管理方法，目标成本管理的过程是围绕目标成本的设置、分解、实施、分析和考核,充分调动各方面的主动性和积极性,把企业的各部门、各环节直到全体职工组成协调保证体系,为完成企业成本目标而沟通的过程。建筑施工企业在成本控制中可以借鉴这种科学方法，本文将从目标成本管理的含义、过程及评价等方面来介绍。

一、目标成本管理的含义和特点

目标成本是企业预先确定的在某一时期内要求实现的成本目标利润。而目标成本管理则是一种以目标成本为对象的管理概念，是企业实施目标成本控制的体系，它具体是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，借以达到降低成本耗费，提高资本增值效益的目的。目标成本管理是目标管理和成本管理的统一，它具有以下特征：

1.具有明显的战略管理特点

目标成本管理法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统，它以企业预先确定的在一定时期内要实现的成本目标来进行全过程的管理与控制。

2.具有严密的系统管理属性

在目标成本管理过程中，目标成本管理法以目标为基础，形成全环节、全过程、全方位和全员参与的一个紧密联系的、封闭的成本管理系统，来保证企业整体功能的发挥。

3.是一种综合性成本管理方法

目标成本管理法要求运用或者吸收和利用各种成本管理理论和方法的优势来为其服务，它需要引进经济数学模型，使目标成本实现定量化，需要与责任成本管理、作业成本管理、质量成本管理、功能成本管理、定额成本管理、标准成本管理等有机结合起来，来保证企业整体目标的实现。

二、目标成本管理的过程

目标成本管理的过程主要可以分为成本确定阶段、成本分解阶段、成本控制阶段以及成本比较分析阶段四个阶段：

1.目标成本确定阶段

建筑施工企业的成本可分为直接成本和间接成本两类；我们在制定施工企业目标成本的时候同样分为直接成本和间接成本来考虑。直接成本分为人工成本、材料成本、施工机械成本三类：人工成本的高低取决于消耗人工的数量的多少和人工单价的高低，材料成本要考虑形成工程实体的各种原材料、辅助材料、构配件和半成品的费用，施工机械成本可按现行预算定额中的机械费用作为目标控制成本。间接成本按国内建安工程费用组成划分包括：其他直接费、现场经费、间接费、税金；若按国际建安工程费用组成划分，间接成本则包括管理费和开办费两部分。

2.目标成本层层分解阶段

建筑企业最基本分解方法就是将施工项目的目标成本按费用项目类别或按部门依次分解到项目体、部门、分包单位、班组、岗位等各层次上。

分解人工成本时，人工单价取决于市场行情和国家的相关政策，而人工消耗数量的多少则取决于企业劳动生产率水平的高低及施工工作的机械化程度。人工费用目标成本的确定关键是确定单位工作量的人工消耗数量。若企业尚未确定较为合理的定额时，单位工作量的人工消耗可参照国家现行劳动定额测定。具体地，确定单位工作量的人工消耗时，按国家现行劳动定额的消耗乘上95%～105%的系数。按照此法可初步确定人工费用的目标成本，并将此作为项目（或作业班组）的目标考核依据。

材料成本，其单价同样是随行就市，企业控制的关键是消耗量。直接构成工程实体本身的材料用量（q），可根据施工图纸和相关技术文件进行计算。由于出库前的消耗（运输到现场仓库的消耗、仓库保管消耗）均已计入了材料预算价格，作为施工作业班组所要控制的消耗包括了场地内运输消耗、施工操作损耗、施工现场堆放损耗。制定目标成本时同样可在现行社会平均消耗水平的基础上考虑5%～10%的下浮系数作为所要控制的材料消耗。据此，可确定直接成本中目标材料费用成本。

如果企业机械化作业程度较高，机械使用（租赁）费用也较高，能将机械费用控制在定额水平之内，那可以按现行预算定额中的机械费用作为我们的目标控制成本。在制定施工企业间接费用的目标成本时，可先对其费用组成进行分析，确定费用控制的责任部门或施工班组；在明确了责任范围后，按一定比例将间接费用以一定金额划分到责任部门包干使用，并建立相应配套的奖惩制度及措施。

国际建安工程费用的间接费用主要包括管理费和开办费用两类；管理费用可参照按国内建安工程费用组成形式确定其目标成本，即先将管理费用的内容细分，按细分后的组成确定相关责任部门，再制定目标成本。开办费用按照国际工程惯例对开办费的界定，包括施工水电费、周转材料、临时设施费、场地清理费等。施工水电费、周转材料费及临时设施费的高低，均与施工方案是否经济有关，在确定的这些项目的目标成本时，需先施工方案进行技术经济分析，主要由技术、财务及商务部门完成；经过对施工方案的技术经济分析，先确定最优施工案，确定了最优施工方案，目标成本可随之而定。场地清理可采取按直接成本的一定比例包干使用的方法确定。

3.目标成本控制阶段

从生产经营过程来看，成本控制包括产品生产的事前控制、生产过程控制和事后控制。控制的基本过程包括确立标准、衡量实际成果、纠正偏差。目标成本的修正，说到底其实就是一个衡量实际成本、纠正偏差的过程。目标成本的修正依赖于大量的基础数据。这就需要我们积累的规范、正确的原始记录。

4.成本比较分析阶段

这一层次是在通过把目标成本和实际成本进行比较分析的基础上，定期对成本计划及其有关指标实际完成情况进行总结和评价，揭示、查明产品成本变动的原因以及应负责任的单位和个人，并提出积极的建议，以采取有效措施，改进成本管理。

以上几个阶段紧密衔接、相辅相成、不可分割，形成了目标成本管理的循环体系。

三、目标成本管理的评价

目标成本管理是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术方法。其优越性主要体现在以下几个方面：

1.形成了全过程的成本管理，便于实现经营总目标

目标成本管理所关注的范围不仅包括生产和销售环节，而且还包括产品研发、设计、试制等环节的成本控制，形成了产品成本全过程的管理，有助于企业经营总目标的实现。

2.有助于实现企业之间的优势整合，增强企业的竞争地位

目标成本的分解将产品层次的目标成本压力传递给系统的各个要素上，迫使联合找出降低成本的途径，实现企业之间的整合。而且其所确定的各个层次的目标成本都直接或间接的来源于激励竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，有助于增强企业的竞争地位。

3.深化了成本管理的具体内容，有利于成本目标的实现。

目标成本管理作为一种全面、系统、综合的成本管理方法，不仅要求企业实现技术与经济的有机结合，而且能够促使企业内部经济核算制和责任制的不断完善，落实和实现成本的目标。

参考文献：

篇4

（三峡大学经济与管理学院，湖北宜昌443002）

摘要：工商管理知识具有易懂性、系统性及指南性，只能用作管理实践的指南，而解决现实问题靠的是管理技能，因此，工商管理本科教学必须做到知识学习与技能训练并重，将二者统一到指导管理实践的理论知识框架的构建上来，实现双重目标。

关键词 ：工商管理知识；管理技能；工商管理教学；技能训练

中图分类号：G642?0文献标识码：A文章编号：1671—1580（2014）09—0046—02

一、工商管理知识的特性

（一）易懂性

工商管理知识主要是指《管理学》、《战略管理》、《营销管理》、《运营管理》、《新产品开发管理》、《人力资源管理》、《财务管理》等专业核心课程所包含的理论知识。一般而言，上述课程所包含的知识都较为好懂。比如，泰勒的科学管理原理包括五方面的要点：定额、标准化操作方法、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能分离。［1］这五个要点都不难理解。从对本校工商管理类专业90名三年级学生的问卷调查来看，32.2%的同学认为他们自己能看懂管理类教材80%的内容；56.7%的同学能看懂50%的内容；仅有11.1%的同学认为只能看懂20%的内容。上述数据表明，工商管理知识具有易懂的特点。

（二）系统性

工商管理知识的系统性是指工商管理核心课程所包含的知识内容是相互关联的。比如，企业发展战略的制定需要分析企业自身的优劣势，这要用到《营销管理》、《运营管理》、《新产品开发管理》、《人力资源管理》、《财务管理》等课程所包含的理论知识；做好企业人力资源管理，需要了解企业的运行状况，也需要熟悉《战略管理》、《营销管理》、《运营管理》、《新产品开发管理》、《财务管理》等课程所包含的知识。从知识运用的角度来看，工商管理核心知识只有被学习者系统地内化，才能作为一个整体发挥作用。

（三）指南性

将工商管理知识与医学知识进行比较，可以发现，医学知识在其已探明的领域一般可以精确到操作层面，即具体到诊疗规程。相比之下，工商管理知识不能精确到如此程度，只是指南性的。例如，泰勒的科学管理原理指出，管理者应制定定额、找出最佳的操作方法，至于定额是多少，最佳的操作方法是什么，都要靠管理者自己研究具体情况后得出答案。行动学习的提出者Reg Revans认为管理知识不能用来解决实际问题，解决实际问题需要管理者洞察实际情况，摸清具体规律，然后找出对策。［2］

二、工商管理本科教学目标

（一）知识学习与技能训练并重

我国高校工商管理专业的培养目标一般表述为：“本专业培养具备经济、管理基础理论和知识，能在各类企业和事业单位及政府机关从事实际管理工作的高级应用型专门人才。”上述表述强调了知识的重要性，从知识学习到知识应用的脉络十分清晰。近来，有许多学者强调能力培养的重要性，如认为工商管理教育应突出知识的应用，重点是培养学生的创造性能力；［3］管理教育应以培养管理思维能力为导向，培养学生清醒、细心、透彻的思维习惯。［4］

从工商管理知识的指南性来看，工商管理知识是不能直接用来解决实际问题的，因此，强调知识的学习或者知识的应用都不能从根本上解决问题。从这个意义上看，管理技能训练应比管理知识学习更为重要。但如果工商管理教学抛开知识学习，只进行技能训练是难以想象的。行动学习理论最初将知识学习撇开，后来还是逐渐认识到了知识学习的重要性。［5］从工商管理知识的系统性来看，工商管理知识是作为一个系统在发挥作用，零散的、没有内化的知识是不能有效指导管理实践的，否则，就会出现“头痛医头、脚痛医脚”、顾此失彼等现象。

（二）以理论知识框架构建统一知识学习及技能训练

既然工商管理知识是指南性的，那么，知识传授的目的就在于让大学生建立起思考管理问题的理论框架，作为管理实践的指南。管理思维的理论框架由管理的基本理念、原则以及解决管理问题的程序、方法构成。管理的基本理念、原则方面的知识收录在《管理学》教材之中。解决管理问题的程序与方法包含在《战略管理》、《营销管理》、《运营管理》、《新产品开发管理》、《人力资源管理》、《财务管理》等教材之中。

工商管理传统教学在知识的讲解上花费了大量时间，这与工商管理知识的易懂性是相悖的。工商管理教学应在帮助大学生学习管理知识的基础上，引导大学生将管理知识整合起来，形成框架。这样既学习了知识，也训练了技能。有此技能的支撑及理论知识的指导，大学生就能很好地胜任毕业后的工作。目前，注重对所学知识进行整合的大学生还不多。问卷调查中，当问及“学完一章之后，是否对所学知识进行了总结”时，90名被调查者中回答完全没有的占7.8%，基本没有的占52.2%，偶尔做一做的占20%，基本上做了及认真做了的仅占20%。大学生平时不注重知识的总结，一方面，所学知识不能系统内化，另一方面，其概念技能也得不到经常性训练。

三、工商管理本科教学方法

（一）用案例还原工商管理知识

工商管理知识来源于实践，由实践抽象而来。工商管理教学应该用案例对工商管理知识进行还原，便于大学生理解、记忆。鉴于工商管理知识大多易于理解，以教材为中心，“满堂灌”是没有意义的；另外，知识的长期记忆需要多次重复，也不可能通过一次细致的讲授就形成。讲授法目前依然是工商管理教学的主流方法，原因可能是教师已经习惯于将知识讲深、讲透，另外，还有不少学生依然期待教师将知识讲深讲透。

（二）引导大学生综合所学知识

对工商管理知识进行综合，一方面，可以将工商管理知识系统化，另一方面，也利于概念技能的提升。知识的记忆及综合需要平时下功夫，学生学完一门课程的各章后如果不及时总结，对该门课程的掌握程度应该是较差的；平时不尝试对已学各门课程知识做进一步整合，系统思考管理问题的理论框架也不可能形成。从问卷调查情况来看，大学生对知识的掌握程度还不够好，对所学知识的信心还不足，这与没有对所学知识进行整合有关。当问及“你的专业知识是否能满足今后工作的需要”时，回答“基本不能”的高达40.4%，回答“基本能”及“完全能”的同学只占27.7%，回答“不知道”的同学占31.9%。

（三）引导学生应用所学知识

在学习一个小的知识结构之后，给学生一个案例，让他们用所学知识进行分析，以印证所学知识。如学完某一领导理论之后，可让同学们分析案例中领导者的领导风格；学习战略分析的框架之后，可让同学们分析案例中决策者的思路存在哪些问题。这样就有利于大学生加深对所学知识的理解及记忆，也能使他们产生对所学知识的信心。大学生目前阅读案例的数量还是偏少的。从问卷调查情况来看，平时基本不阅读案例的占36.2%，平均每周阅读一个案例的占36.2%，每周阅读两个及以上案例的占27.6%。平时阅读案例偏少，不利于知识的记忆及理论框架的构建。

目前，有少数大学生参与了大学生创业设计大赛，这非常有利于技能的培养。如果选择一学期能完成的较小问题，普遍推行，将非常有意义。从问卷调查情况来看，80.9%的大学生没有在一学期内持续思考一个管理问题的经历，这对知识整合及概念技能的提升是不利的。

［

参考文献］

［1］周三多，陈传明.管理学（第三版）［M］.北京：高等教育出版社，2010.

［2］Reg Revans.ABC of Action Learning［M］.London：Lemos & Crane，1998.

［3］李永强.发展我国工商管理教育之我见［J］.电子科技大学学报（社科版），2004（2）.

篇5

1．1设计问题

在基础设计阶段，对仪表询价文件分类的考虑不够全面，对高压特殊仪表、热式质量流量计、过氧化物混合站质量流量计、高温型音叉开关、微小流量开关阀、快速排放阀及夹套三通球阀等特殊仪表未进行分包采购，导致仪表技术谈判时有些品牌只能满足部分仪表选型，仪表采购招标不能满足三家，造成仪表采购进度滞后。对总包仪表人员的配备数量和技术水平没有严格把关，造成在详细设计阶段仪表人员力量不足，影响仪表设计进度。如，从LDPE装置基础设计到现场施工期间，总包只有一名仪表设计人员负责整个装置仪表的设计工作。基础设计时因仪表工程统一规定没有完成终版下发，造成长周期设备成套包单元仪表的技术要求、供货范围不够清晰统一，在成套厂家中标结束后再增加技术要求就变得较为被动、困难。有些成套厂家未按技术协议要求与相关规范进行图纸设计，仪表设计人员未对厂家返回的设计图纸及时审核并发现问题，造成现场施工时成套设计文件不够齐全，接口尺寸、界面划分和供货范围出现争议，导致现场再次进行协调并增补仪表设备材料等情况发生。

1．2采购问题

未给仪表长周期设备厂家制定图纸提交滞后的考核规定，造成厂家图纸提供较为滞后，给后续设计、施工造成较大的被动。技术协议中要求的试车备件和两年备件不合理，对待备品备件不够客观严谨，导致在安装调试、机组试车和装置开车过程中出现了无备件可用的情况。在成套包设备技术协议谈判时主要以设备专业为主，加上技术协议签订过于匆忙，导致对仪表专业技术要求、界面划分和供货范围未进行详细规定，仅涵盖了部分仪表型号的技术要求，给后期执行带来困难。仪表采购招标不规范，部分厂商投标文件与技术协议要求不一致，给后期的合同执行带来困难，导致产品质量下降。仪表设备到货验货不及时、不严格，存放保管较为混乱。尤其是一二次压缩机成套包仪表设备材料，没有全部开箱验货，安装时开箱才发现仪表设备材料数量不够，甚至无货，造成施工安装时部分仪表设备无法安装。

1．3施工问题

施工前的准备工作不充分。虽然设计人员进行了技术交底，且多次组织总包、施工单位及监理等进行施工图纸审查和各种材料统计核算，但各方未严格执行会议要求，未统计出施工材料缺口数量，尤其是一些安装材料、仪表电缆等，导致在施工领取材料时才发现数量不够，然后再申请增补材料，造成该项施工缓慢。总包配备的仪表施工技术管理人员只有一人，且技术经验水平欠缺，工作交接不清，造成仪表施工材料管理混乱，仪表设备材料丢失情况严重。监理技术管理人员监管工作不到位，对现场仪表施工质量把控不严，导致现场施工有很多低标准情况，甚至明显未按规范施工，待发现后再进行返工处理，导致严重的材料浪费并影响整体的施工进度。交叉作业严重。当工艺配管还未完全结束、仪表还不具备施工条件时，为了加快项目进度便进行仪表安装施工，待其他专业完成施工后，发现有的仪表被新敷设的管道包围，无法开盖接线，导致需要重新更改仪表安装位置。

1．4调试问题

部分高压阀门等现场仪表的调试还未完全结束，部分单元工艺进行气密等工作不允许仪表动作，造成部分程序专利商无法进行测试，推迟了装置进料时间。成套PLC系统调试不彻底，各家PLC集成标准不同，提供资料也不齐全，给现场调试带来困难。尤其是冰机冷冻单元，前后进行了4次现场服务，都未完成PLC与DCS的通信工作。高压热偶回路调试标准不能满足专利商的要求，现场仅对高压热偶和快速温度变送器进行了校验，导致装置的DCS系统显示误差较大，专利商到达现场之后又对144支热偶回路进行了重新校验。DCS系统和SIS系统调试跟踪配合不到位，相关的仪表维护人员对程序和接线不够熟悉，造成装置开车时仪表维护人员不能迅速查找并排除仪表故障。

2仪表技术管理方案

2．1设计方面

基础设计阶段需要做好仪表设备的分包工作，并针对每个仪表设备分包限定品牌，一方面是便于后期的技术谈判与采购执行，另一方面是在满足装置长周期稳定运行的前提下可以降低项目投资成本。PN4000超高压阀门(36台)、PN3600超高压阀门(12台)、PN500高压阀门(46台)、高压热偶及热偶变送器(144套)、高压压力变送器(45台)和化学密封高压压力变送器(14台)需要严格按照专利商要求进行分包采购。由于过氧化物混合站仪表是集成到保冷箱内的，受空间限制，最好将这18台质量流量计分成一个包;热式质量流量计FT-12300较为特殊，需要单独分包采购;LS-06002、LS-06023、LS-06024和LS-10065这4台音叉的最高设计温度达到了295℃，只有VEGA能满足，可考虑将这4台音叉分成一个包进行独家谈判。在详细设计阶段，仅配置一名设计人员势必导致人员力量不足，可在EPC合同签订时对设计院提出要求，对设计人员技术水平和配置人员的数量进行审核，从而保证设计技术人员的稳定和后续项目的可持续开展。对成套包仪表提出详细技术要求时，首先要了解成套包内的仪表种类，将成套包内的仪表尽可能与装置区统一，便于以后仪表维护与备件采购，然后再提出详细的技术要求、供货范围、施工范围、文件清单及提交时间等要求，为后期的采购顺利进行和保证产品质量奠定基础。LDPE装置成套包单元较多，各成套厂家的设计标准各不相同，提交的设计文件也各有差异，因此应专门配置一名设计人员负责各成套包仪表设计文件审核工作，及时发现问题并要求厂家更改，以免设备到达现场后才发现问题。

2．2采购方面

技术协议作为商务合同的一部分，应该要求设计文件的返回时间，并在商务合同中制定考核内容。当设计人员索要设计文件而没有结果时，可以通过发商务函的形式来要求尽快返回设计文件。设计人员应及时对返回的设计文件进行审核，尽早发现存在的设计问题，并要求厂家修改，避免出现厂家设计文件返回不及时，出现错误无人发现的情况。要求厂家提供推荐备件清单，向同类装置了解仪表使用与备件情况，并结合自身经验，针对不同的仪表采购包制定科学的备品备件采购清单，对于易损易耗材料的试车和两年备品备件做到合理储备。同时，要考虑到仪表安装调试时的意外损坏情况。在成套包设备技术谈判时，需将仪表专业单独分组讨论，对仪表技术要求、供货范围、施工范围及文件清单等进行详细规定，形成单独的会议纪要，作为技术协议的附件。最后再与设备、工艺专业对接，查找遗漏项或技术要求不到位的地方，并补充到会议纪要中。在签订EPC合同时，应提出仪表采购招标要求，参与招标文件的技术部分审核，并规定业主参加开标的人数，对不符合技术协议要求的投标文件直接做废标处理。现场到货验收时应严格按照技术协议进行，以保证仪表质量，为后续仪表的稳定运行奠定基础。仪表到货后要及时组织开箱验货，并严格按照技术协议核对，对于与技术协议不符或与装箱单不符的项目，及时反馈给厂家并核对补发，同时要求施工单位仔细核对施工图纸与所到仪表设备数量是否一致。

2．3施工方面

首先，要求设计人员对施工单位进行技术交底，并要求施工单位对施工图纸进行审查，严格做好仪表工程施工前的准备工作，这样既可以提前发现总包采购的接线箱、格兰头、仪表电缆、管材及桥架等数量是否满足现场的实际需求，也可以发现设计图纸与现场施工是否存在不合理现象。发现问题之后及时联系设计人员核实确认并修正解决，这样不仅可以节约投资，还可以加快项目工程进度。EPC合同中应要求对总包仪表施工技术管理人员的技术水平、配备数量等进行审核，对于技术水平达不到要求的人员绝不允许到现场进行施工管理。在施工过程中要保护好仪表设备材料，尤其是一些特殊仪表和外商配套的重要材料，要单独存放并严加保管，尽量不要提前交给施工人员，避免出现仪表设备材料丢失或损坏的情况。监理人员负责监理现场施工质量、安全等工作，加大仪表的监管力度。项目执行过程中，为了保质保量地完成工作，在每一项仪表施工开展之前，需针对性地开一个专题会，将统一规定要求和安装注意事项传达给监理、总包与施工单位相关人员。对于批量施工，先建立装置内样板工程，待检查合格后，再进行其余的批量施工，针对关键部位、特殊部位及隐蔽工程等仪表施工设置停检点。施工的同时应加大检查力度，发现问题及时整改，以免大面积出现问题时难以协调。同时，加强与监理、总包、施工单位仪表专工的沟通，及时提出便于仪表稳定运行与维护的安装方式。施工单位招标文件中应要求配置一名电仪副经理来负责管理电气、仪表方面的施工工作，协调处理电仪、仪表、管道及设备等接口方面的相关工作。仪表安装前要仔细审查仪表安装图纸，并与其他专业对接仪表安装位置是否挡道等事项，避免返工情况发生。

2．4调试方面

首先，要求专利商提前提供现场程序测试范围与测试方法，在专利商到达现场之前，完成相应的现场施工并按要求完成相应的仪表回路测试和单元测试，避免专利商到达现场后不具备程序测试条件的情况发生。给成套厂家发现场服务邀请函时，需注明现场服务人员必须有仪表专业人员。开车前的仪表调试工作任务繁重，施工界面多;仪表调试进入关键阶段后，针对人员紧张、工作面广、工作量大的情况，需要提前部署，紧盯现场，厂家在时配合厂家调试，厂家离开后分析现场遗留问题，并落实解决方案。高压管道测温采用专用的高压惰性热电偶，快速温度变送器采用MUTEC的MTP300i。与以前高压项目不同的是，快速温度变送器安装在控制室机柜内，这样仅完成高压热电偶与快速温度变送器的单独调校是不行的，还需要在现场接线箱用信号发生器给出毫伏信号，然后在DCS系统上观察温度显示，如有误差则快速调整温度变送器零点旋钮，去掉现场到机柜间补偿导线所产生的误差。DCS系统的技术要求与一般装置是类似的。SIS系统中，RSD主要实现紧急程序1(EP1)、紧急程序2(EP2)、服务程序3A(SP-3A)和服务程序3B(SP-3B)，PSD主要实现其他与安全相关的停车程序和联锁逻辑。其中，最关键的高压分离器、高压反应器和二次压缩机的紧急停车程序(在RSD实现)对控制系统安全等级和响应时间要求较高，需安排专人全程跟踪配合DCS系统、SIS系统的调试工作，对于调试期间进行的程序修改应做好记录，掌握程序启停步骤与逻辑关系。开车时仪表维护人员要能够快速响应仪表出现的问题，迅速查找、排除仪表故障。

3结束语

篇6

关键词：精细管理； 标准化生产； 成本控制

【分类号】F275

当今科学的调速纵深发展，将人们的视线已引入微观纳米范围，从而发现了一个个新奇的世界，由此也带来了创新性的微积效应。胜利油田钻井公司据此拓展，近几年来将管理纳入基层，以模块化分解、单元化连脉、程序化运作，在生产经营上取得了较大的财务精细管理上升空间。

1.精细管理的目的及意义

精细管理源于精益生产。胜利油田钻井公司基于现代企业管理战略目光，将这一管理理念积极引入生产经营财务管理。

石油钻井生产作业是一项综合性非常强的系统工程，贯穿于钻井公司整个生产经营过程，是衡量钻井公司生产耗费和供给的尺度；钻井作业成本则体现了钻井公司管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。所以加强钻井作业成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。钻井公司要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，要想实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。作为施工乙方，要在有限的价格当中，在圆满完成施工任务的前提下取得更多的利润，必须更有效的提高施工效率，降低施工成本。

如果将中石化看作一个生物体，那钻井集团公司就是这个组成生物体的一个重要器官，基层井队就是构成生物的一个个最具有生命力的细胞。在财务分析的过程中，我们发现只有划小财务核算单元，从生产的源头抓起，才能更好的进行成本控制，降本增效，只有坚持单井价值最大化的财务管理目标，将精细管理运用到基层井队中，融入到单井核算中，才能最终实现中石化企业价值最大化的战略目标。

2.精细管理的财务管理方法应用

2.1做好单元财务预算工作，建立单井预算标准

预算管理精益化要求以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源，把预算管理工作做细，把影响单井效益的因素考虑全面，充分明晰划分井队可控成本与固定成本。

近几年井队材料价格不断上涨，运输费、技术服务费等劳务费用也相应提高，都给井队预算工作带来极大的压力。建立起了比较完善的单井成本预算体系，通过对以往区块单井成本分析，制定出全面的单井预算标准，充分考虑区块、地层、井深、井型等硬性因素，与物价上调、人工成本增加等宏观因素的影响。公司在每口井开钻之前，根据施工设计参数做好单井预算，测算出预算钻机月和预算周期。以设计参数和预算钻机月为基数，做出钻前费用、原材料、燃料、动力以及其它直接费用等各项费用全井预算。对于基层井队来说，可控程度最高的费用为原材料、燃料、动力三大类。在原材料大类中钻头、套管费用、一般材料和泥浆材料所占的比重较高，占原材料的30-60% 。套管费用在钻井公司与管具公司间相互结算，对于基层井队而言，套管费用不可控。这样在燃料中的柴油和动力中的电力作为基层井队运转的两种动力源，与钻机月密切相关。因此钻头、一般材料、泥浆材料、柴油（或者网电）就成为了影响核算单元效益的四大可控成本因素。在预算中也应进一步细分，合理估算。

2.2加强成本管理，对比标准查找自身不足

2.2.1财务管理精细化，加强成本管理是关键。

要科学划分系统设置节点，构建精细管理的空间坐标。对于钻井作业流程进行研究和细分，按照施工设计进行的钻井作业中每一个环节都是有效作业。当遇到井下复杂事故、不必要的起下钻，或者是设备维修等情况时，流程无法顺利进行，作业中就会产生无效作业，此时就会使单井成本上升，进而超出单井预算。因此单井成本的控制需要落实责任到节点，构成全井覆盖的责任体系，实现全队人员参加，尽职尽责。

由井队定额员每天根据生产消耗情况，实时录入材料消耗情况以及生产进度。在井队干部及相应的机械大班都已经核实了送井材料数量后，单井预算管理系统要求当天发生的料计入当天的成本，这样很好的维护了系统的准确性，明确每个作业中所消耗的材料成本，为井队的单井分析提供了详细而又准确的一手资料。有了相关的基础数据资料，就可以利用财务工具进行财务分析，可以明显的看出材料成本对单井成本的影响。

2.2.2多项措施并举，提高钻井技术。

“科技是第一生产力”。钻井行业是技术密集型的产业，通过多项措施，加大研发力度，提高钻井技术，提高机械转速，缩短建井周期，降低单井日耗，达到降本增效的目的。（1）通过优选钻头，优化参数、使用复合钻进技术以及引进新工具等技术手段提高钻井速度，优化井深轨迹，减少起下钻次数，缩短建井周期，降低单井成本。（2）优选性价比高的泥浆药品，积极研究应用分区域、分井型新型钻井液体系，提高井眼的稳定性，减少井下故障时间。（3）深入推进钻井液回收利用项目精细化管理，进一步完善项目运行进行挖潜创效。

2.3 人员标准化与区块模式化相结合，追赶标杆

管理层次深化，管理单元细化，但管理角度战略化，作为基层的管理人员也需要站在全公司乃至全局的角度做管理工作，不搞井队狭隘管理。召开单井系统运行月度例会，确保单井预算信息系统运转良好的同时，搞好单井分析，充分发挥单井预算信息系统的作用。各队对照开钻前所做的单井预算指标体系，分析当月钻井作业中出现的问题，反思如何消除和避免无效作业，总结当月的高效作业带来的效益，交流修旧利废经验，推广高效钻井参数和新型泥浆体系等技术，对比同类型井的标杆指标体系，查找自身不足，努力缩短差距，最终实现人员标准化生产与区域模式化生产。

标准化生产的直接结果是，工作无论由谁去完成，标准都能确保任务以同样的方式完成。标准既为培训提供了基础，也为改善提供了基准。标准化的实现，首先可以通过建立和完善作业指导书，统一工序与检验标准，重新进行作业优化，合理分配工作量，加强钻井作业的过程控制，其次，还需要以标准完成多能工培训，加强对员工的作业训练。作业的模式化不代表照本宣科，要具体问题具体分析，全面统筹，优化生产。充分利用财务分析工具与统计方法，总结经验.推广优良做法，实现共同进步。

2.4加强财务考核，鼓励基层创建标杆

将基层单位的成本管理指标与考核奖惩相挂钩，根据各基层井队的对标和追标成果制定出考评奖励办法，对成本控制目标完成情况进行量化排名，根据排名情况确定奖励方案。加大奖励的权重和力度，对指标先进的单位或人员及时进行奖励。同时把量化排名与创先争优工作相结合，通过比指标、比名次来确定优秀和先进，对先进典型单位进行直接奖励。创建标杆的目的是充分发挥先进典型的模范带头作用，最终引导各基层井队加大“追标”力度。

篇7

关键词：供应链；质量管理；面向目标；建模方法

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

Abstract： In current business environment， the competition between two companies in reality is competition of two supply chains. The coordination and integration of the business process to involve all the enterprises along the supply chain becomes important for improving product quality and service quality to satisfy customer. However， because these enterprises are situated in various geographical locations and belong to organizations with different interests， there are three major difficulties in both research and practice：（1）the supply chain is a self-interested and distributed system；（2）information asymmetry exists in the production process；（3）quality is difficult to measure accurately and no perfect inspection technology exists. To deal with these problems， a goal-oriented modeling approach is proposed in this paper. Detail modeling process is introduced and case studies are carried out to demonstrate the feasibility and effectiveness of this approach.

Key words： supply chain； quality management； goal-oriented； modeling approach

0 引 言

现代企业之间的竞争，已经不是企业个体与个体之间的竞争，而是企业所处供应链之间的竞争。原本各自独立的企业走到了一块，形成供应链上的虚拟组织来更灵活和有效地提品和服务[1]。整个供应链上的虚拟组织就像是一个纵向的企业，它不同于一般企业的是，虽然供应链中各个实体在经营、资源、管理上都是独立的，它们之间除了彼此之间的合约外，没有别的法律约束，但是链中各个环节不是彼此分割而是环环相扣，整个供应链是一个不可分割的有机整体。

由于供应链的企业来自不同的地理位置，属于不同利益的组织，因此要改进供应链上的产品和服务的质量，重要的是协调和整合所有这些企业的业务流程。这使得传统的质量管理体系需要从一个能兼顾整个供应链的角度进行改革。Robinson和Malhotra回顾了质量管理和供应链管理的文献，提出质量管理的观念有必要从传统的基于单个企业内部、产品为基础的思维，转向一个基于顾客、供应商和其他供应链伙伴之间组织间关系的供应链的，注重供应链成员的沟通与协调以及质量保证体系的兼容性的思维[2]。抛弃传统的基于企业本身的质量管理思想， 把企业内部供应链以及外部供应链上各节点企业之间的各种业务、活动及流程看作一个整体功能过程，并对此功能过程进行有效的质量管理。这种改革可以通过同时利用供应链的伙伴管理和质量改进来获得竞争优势和市场份额。

要实现这种改革，首先就要了解供应链质量管理与传统的企业内的质量管理相比所具有的特点[3]：

（1）供应链的成员企业来自不同的地理位置，分属于不同利益组织。如果供应链的成员属于同一个权利组织的管辖，管理供应链会比较简单。然而，在供应链中不同企业间的自利行为是不可避免的。缺少一个权力组织的统一管辖，其他企业的生产或者业务流程通常是不受外来企业控制或者甚至不可观测的。在供应链整合以及虚拟组织的文献中经常提到了这个困难[4]。

（2）由于没有完美的质量检测技术，质量难以准确测量，因此难以控制和改进。质量是产品或服务的一组固有特征具有满足顾客明示的或隐含的必须履行的需求或期望的能力（ISO 8402）。简单来说，“质量是指符合要求”[5]。质量难以准确衡量的原因有两个。第一，质量要求（明示的或者隐含的），特别是非功能性需求，通常是含糊不清的，不明确的。把质量要求转化为功能性或者可测量的质量特征需要一个准确的转化过程，需要使用比如质量功能展开的技巧[6]。第二，准确评价产品的固有特征依赖于检测技术的正确性和准确性[7]，不同的检测技术具有不同的正确性和成本。

（3）由于对产品质量和生产过程的信息不对称性，使得道德风险存在并且可能引发质量欺诈[8]。这个课题也在市场营销和组织理论中提到，比如如何控制组织间关系的供应商机会主义和如何标志不可观测的产品质量。

这些特点给供应链的质量管理带来了一些困难，要分析解决这些困难就需要一种建模方法可以反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。基于这种需求，本文提出了一种面向目标的方法来支持供应链质量管理的建模。在详细介绍建模过程之后，本文通过探讨几个供应链质量管理中的实例，证明了所述方法的可行性和有效性。

1 面向目标的供应链质量管理概念模型

1.1 供应链质量管理中的本体分析

本体论（Ontology）这个概念来自于哲学，表示对存在的一种系统化的解释。近些年来，“本体”开始成为知识工程领域的一个词汇，代表对一些感兴趣的领域的共同理解、一种共享词表，也就是特定领域之中那些存在着的对象类型或概念及其属性和相互关系。本体可以用来作为一个对所选的现象进行描述的统一的框架，表示一种模型，用于描述一套对象类型。一个本体通常包括了对某个领域的一种世界观。世界观，也就是对世界的概念化，是由一系列概念（如实体、属性和过程）、概念的定义和概念间的联系组成的[9]。

我们设计了协同供应链的本体来为质量管理做模型化的基础。这个本体包括了四个类别：主体（Actor）、目标（Goal）、资源（Resource）和任务（Plan）。

协同供应链的本体是由三个不同的层次组成的：元类层、领域层和实例层。图1表示了这种层次结构。现实世界的实例表示为实例层的实体。例如，一个奶农名叫Smith，一个名为Sanu的奶制品厂商，和一个名为Jack的顾客。实例层的实体是对应于领域层的实体类的实例，而领域层则继承元类的属性。

为了清楚的表现这种层次结构，在图1中我们省略了很多领域类和连接。我们提出的模型化方法正是为了更好地表示这些类。接下来会介绍模型化方法是如何建立一个更完整的本体的。

1.2 概念定义

针对供应链质量检测的知识层面模型化是一个使用图形化语言来进行概念模型化的过程。这套图形化语言包括：意图性的和社交性的概念，如主体、目标和依赖性；使得模型可视化的图形化符号；一系列的线性符号来对模型进行不同观点的分析，如与主体相连的线条表示供应链上的主体间相互依赖的关系，与目标相连的线条表示从某个主体的角度出发分析目标与任务的关系，与资源相关的线条描述一个主体所拥有的资源。模型是通过对下列元类层上的概念的实例化得到的：

主体。对某个实体的模型化。这个实体包含了战略目标，拥有一些资源，并且在系统或者组织内根据理性原则进行有意图的一些行为。一个主体代表了一个物理的、社会的或者软件的智能体，也可称为角色或位置。比如，供应链上存在各种不同的实体像供应商、制造商、零售商和顾客。

目标。表示了某个主体的战略兴趣。一个主体可能依赖于其他主体来达到他的目标。比如，一个制造商依赖于供应商实现它取得良好的原材料供应目标，依赖于顾客实现它获得利润的目标。目标类对刻画供应链的协同特征是一个非常重要的要素。目标类可以细分为两个类别：硬目标（Hardgoal）和软目标（Softgoal）。硬目标和软目标都代表了主体的战略兴趣，但是后者没有一个明确的定义或者准则来决定它们是否完成、达到。

任务。表示了在某个抽象层次上做某种事情的一种方法。执行某个任务是实现完成某个硬目标的一种方式。

资源。代表主体所拥有的资源， 即执行任务时运作或操作作用的资源。

依赖。存在于两个主体之间，表明一个主体由于某种原因依赖于其它主体来完成某个硬目标。前者被称为依赖方，后者被成为依赖者。

贡献。表明软目标和硬目标是如何贡献于对方的。贡献可以是正贡献也可是负贡献。

分解。把任务或者目标进行分解为更简单的任务或目标的过程。

目的―手段分析。为了达到目的，决定在现阶段的最佳策略的分析过程。

配置。在任务和资源之间，代表对任务配备一系列的资源。配置可以细分为输入配置、输出配置、程序配置和限制配置。

如图2所示，主体由一个圆形表示，硬目标为椭圆形，软目标为云形，资源为矩形， 任务为五角形。两个主体间的依赖关系表示为两条带箭头的线条，中间连着一个硬目标（椭圆）。资源和任务间的配置关系表现为把资源（矩形）放置在任务（五角形）的四个角上。目的―手段关系则表示为任务（五角形）和硬目标（椭圆）之间的带有箭头的线条。贡献关系则是表现为目标之间带有“+”或“-”号的不同线条以表示正贡献和负贡献。

因此，一个知识层面的模型就是一个带有方向、带有标记的图形。它的节点是元类层上实体的实例，如实体、软目标、硬目标、任务、资源。它的边就是元类层上代表关系的实例，如依赖、目的―手段、贡献、配置，以及和/或分解。

1.3 模型化操作

为了对协同供应链进行知识层面的模型化，我们提供了一系列的带有图形化解释的模型化操作，包括：

（1）主体模型化。主体模型化的过程包括辨别和分析供应链个体和信息系统的角色。如图3中表示了对制造商和顾客的模型化。

（2）目标的模型化。目标的模型化依赖于对每个主体的目标的分析。这里我们通过目的―手段的分析办法，把每个目标进行分解成子目标，并且通过对任务的执行来实现。或者说把目标分解为几个可以被某些服务达到的子目标。图4中为对制造商和供应商的目标进行分解。

（3）质量检测的需求分析。质量检测的需求分析是通过把隐含的或不明确的需求（软目标）通过贡献分析转化成明确的和可达到的目标（硬目标），这是目标分析的一个更细节具体的分析。图5是如何分析“取得良好的源奶供应”的质量检测需求分析的例子。

（4）资源―任务模型化。资源的模型化包括对每个主体的任务和资源进行辨别和分析的过程。如图6所示，每个任务都关联一个或多个资源，可以通过一个5元数组表示。I和O表示在任务开始时需要的和结束时产生的资源。C是一系保操作可以进行的资源条件，例如生产任务需要的设备条件。P是对服务操作的过程、程序说明。E是这次操作的效果，即某个硬目标的完成。

（5）目的―手段分析。目的―手段分析是一个分析什么任务可以完成什么硬目标的理性分析过程。如图7所示，供应商提供了一种任务（供应）来满足制造商的目标（获得符合要求的供应）。

2 案例分析

2.1 基于产品追溯和追踪的质量管理

在供应链质量管理的课题中，产品的可追溯性是一个热门的话题，特别是在比如食物供应链这样产品质量信息不对称严重的行业[10]。我们通过把产品流表示为资源来支持产品的追踪和追溯。

如图8所示，随着时间和生产流程的推进，某个特定的产品作为一个实例对应于领域层次的不同类别。产品贴上特定的ID标签有助于区分于其他的产品。在一些可追溯的技术如RFID的支持下，产品标签在不同的时期不同的生产阶段会有不同的信息。从这样的信息标签上，可以找到有关于产品的供应商、生产流程、检测过程、生产设备等信息，从而使产品实现了可追溯和可追踪。

2.2 产品、程序和机器检测

对机器设备、生产程序的检测通常用来作为对产品检测的补充[11]。信息系统被用来辨别和记录生产设备和该设备生产出来的产品。

如图9所示，现实中设备和产品被模型化为领域层次的资源。对设备、产品和程序的检测可以看成对资源的检测。通过检测与任务配置的资源来评价这个任务的执行情况。本文的模型化方法把资源都归类在执行任务的周围，因此如果要对某个特定任务的执行情况进行评价，便可针对性的选择该任务所用的资源进行检测。

3 小 结

本文基于对供应链的本体分析，提出了一套面向目标的建模方法。通过探讨几个供应链质量管理中的实例，展示了该方法能有效地反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。这种方法通过对供应链成员不同目标的刻画，从一个创新的角度模拟了供应链中的合作和协调的过程，为测量、分析和有效改进产品和服务的质量提供了分析基础，为系统化地管理供应链中上下游的产品质量提供了基础。

参考文献：

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篇8

关键词：目标成本法　房地产开发项目　成本管理

一、目标成本法

目标成本法指的是在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。换句话说，即目标成本是为了实现目标利润所允许的成本最大值。目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，是企业有效地进行成本管理的基础，它使企业成本管理系统能够不断提供有助于企业保持和增强其竞争力的信息，鼓励革新和创造，使企业处于不断的改进之中，得到不断发展。目标成本法是技术、经济与市场导向的综合。目标成本法将“产品销售价格一产品成本=计划利润”转变为“目标成本：竞争性市场价格一目标利润”，体现了成本确定的市场化。

二、目标成本法与房地产开发项目

房地产开发项目在设计阶段完成之后，开发项目原材料的选用、大型设备的选型基本都已经确定，开发项目成本的80％都变成了约束性成本。所以，有效的成本控制发生在项目设计阶段，而不是在项目已经设计完毕或项目的建设阶段。在项目的设计阶段，大部分成本已经成为约束性成本，成本控制的弹性是非常小的。目标成本法主要适用于产品设计阶段的成本规划，适用于多品种、少产量的组织形式，而房地产开发项目正好符合了目标成本法的适用条件。

三、房地产企业开发项目的目标成本管理流程

房地产企业开发项目目标成本管理流程一般包括目标成本的制定与优化、分解、审批和下达、核算与反馈、分析与考核几个环节。如图所示。开发项目目标成本管理的流程图

1　开发项目目标成本的制定。财务成本管理人员、工程审计人员、市场营销人员与工程技术人员在开发项目建设的前期阶段需要共同协作，根据市场情况和相关的历史同类项目成本资料对开发项目的目标成本进行制定，具体的制定步骤如下：第一步，预测项目的目标收入。销售人员在对建筑产品市场进行充分调研和考察的基础上，结合建设产品本身特点和卖点，对各种不同类型建筑产品的均价进行预测，再结合各类建筑产品可售面积的资料测算出建筑项目的目标收入。第二步，制定目标利润：项目财务人员结合公司中长期目标与利润计划，对建设项目目标利润进行确定。在制定目标利润的时候不仅要考虑项目的利润情况，还要充分考虑项目的销售、投资报酬与现金流量等因素，而不是只考虑投资报酬的高低。第三步，制定目标成本。经过前两个步骤，项目的目标收入和目标成本已经测算出来，所以根据目标成本的计算公式我们就可以计算出开发项目的目标成本。

开发项目的目标成本不可能一次测算就达到要求，需要不断在目标利润、目标收入和目标成本之间进行调整。一般而言，价格的主要决定因素是市场，而不是单个的房地产企业，所以根据市场状况预测的单价不会有太大的调整空间。在收入不变的情况下，目标成本与目标利润是此消彼涨的关系，所以，过高的目标利润必然导致过低的目标成本，如果在实际建设过程中根本不可能达到如此低的成本水平，那么该目标成本就没有控制的意义，如果硬是要保证目标成本的实现，则可能会以牺牲质量为代价，这是绝对不可取的。过低的目标利润必然导致过高的目标成本，这也是不可取的，因为过高的目标成本没有控制的意义，而且也不能用来衡量成本控制的效果。所以，目标成本在制定过程中一定要反复测算，制定出既合理又可行的目标成本。

2　开发项目目标成本的优化。房地产开发项目的规划设计阶段一般可分为概念设计、方案设计、初步设计和施工图设计四个阶段。除了概念设计之外。其他三个阶段要分别确定具体技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。所以在方案设计、初步设计和施工图设计完成之后均需要对开发项目的目标成本进行优化。原先的开发项目目标成本经过优化后只能更低(除非项目参数发生了一些重大的改变，如：增加了面积、层数)，因为原先制定的目标成本是成本控制的最高限额。如果优化后的目标成本比原先的目标成本还要高，就不能保证目标利润的实现，也就不能称其为目标成本了。

设计阶段是开发项目目标成本控制最重要的阶段。设计阶段房地产开发项目目标成本控制的关键工作有以下几点：第一，在进行委托设计时，要全面贯彻项目决策精神，向设计单位说明项目的质量(包括品位)和成本两方面的要求。也可以采用限额设计制度对目标成本进行控制。第二，通过成本测算，进行价值功能比的分析。重点关注设计中的技术经济指标是否符合总的品质定位，各项建材、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。第三，通过对设计方案的审查与分析，要求进一步优化目标成本。设计阶段的节约是源头上的节约，应从优化设计的角度考虑，在保证品质的前提下进一步降低开发成本。第四，根据经过优化的设计方案，再次测定优化后的目标成本。

(二)开发项目目标成本的分解和落实

1　目标成本的分解。目标成本的分解有纵向分解和横向分解。目标成本的纵向分解指的是根据开发项目的形成过程，按照成本核算科目将开发成本的构成进行逐级分解。如把整个开发项目的目标成本分解到“土地成本”、“前期费用”、“基础设施费”、“配套工程费”、“建安工程费”和“开发间接费”六个二级开发成本科目中去，就是一级目标成本向二级的纵向分解，二级及以下级次的分解同一级的分解，目标成本的横向分解指的是在开发项目目标成本纵向分解的基础上。按照企业各部门业务和管理职能的不同，将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体，横向分解的过程实质就是目标成本的责任分解的过程。如将甲供材的成本划归到采购部，就是横向分解的二级分解，同时，分解之后甲供材的目标成本就成了采购部的责任成本。

对于纵向分解来说，主要是依据企业内部形成的成本核算科目的层级和具体的成本核算科目。分解的原则是开发项目的目标成本必须分解到最末级的成本核算科目。对于横向分解来说，分解的依据是企业内部的管理架构，分解的原则是谁负责谁承担，而且横向分解必须要落实到具体的责任主体。但不管是横向分解还是纵向分解，在具体分解时要考虑目标在执行时的弹性。

2　目标成本的审批和下达。目标成本经过横向和纵向分解之后，分解的结果是否合理需要通过审批来确认。与目标成本的分解相反，对分解的审批是自下而上进行的，如二级分解的结果就必须经过一级的审批。目标成本的分解通过

审批之后要以公司行政命令的形式下达给各个责任主体，从而形成各责任主体的责任成本。

(三)目标成本的核算与反馈

1　目标成本的核算。目标成本的核算指的是对各成本主体的实际成本发生情况进行核算，核算的结果是进行目标成本控制、目标成本分析以及考评的重要原始依据。

目标成本核算时应该注意以下两点：第一，目标成本核算采用的成本科目和级次应和纵向分解时采用的成本科目和级次保持一致。这样才能形成前后一致的对应关系，也便于此后进行的成本差异分析：第二，每一笔成本费用都要及时、准确地计入到成本科目中去，而且要都对应到相应的责任主体，这样才能明确地划分责任，并且也把完整的实际成本信息反馈给各责任主体。

2　成本信息的反馈。成本信息的反馈指的是把实际成本信息定期或不定期按照一定的格式及时、准确地反馈给各个责任主体。反馈的目的是让各责任主体清楚地了解自己下达的目标成本已经发生了多少，还剩下多少没有发生。这样，各责任主体就可以根据目前的情况对将要发生的成本进行合理的调整和安排，以保证实际成本不超过企业下达的目标成本。

(四)目标成本的分析与考核

1　目标成本的分析。目标成本分析的目的是要找出成本差异的原因，从而提出成本控制的措施，也可以为企业后续项目目标成本的制定提供数字依据，同时，成本分析也是分清责任进行奖惩的客观依据。开发项目的成本分析工作贯穿于目标成本管理的始终，是进行目标成本控制的有力工具。

成本分析主要有比较分析和差异分析。比较分析有定期(如：月度、年度)实际成本与目标成本的比较分析，通过定期的成本分析可以发现在目标成本管理过程中的问题，及时提出解决方案，进而有效进行成本控制。不定期的成本分析，主要是由于个别成本核算科目发生了异变，这时候就要及时进行分析，找出问题所在，及早进行调整，保证目标成本的实现。通过与历史项目成本的比较分析可以评价该项目的管理水平较过去的项目有没有提高。成本的差异分析是要对实际成本与目标成本的差异进行深入分析，确认差异产生的原因，进而落实造成成本差异的责任主体，并以此作为考评的依据之一，

2　目标成本的考核。目标成本的考核指的是根据实际成本核算的数据和成本分析的资料，结合开发项目建设过程的实际情况对目标成本的相关责任主体进行考核、评价，并根据考核的结果给予奖惩。成本考核的目的是要充分调动员工的积极性，发挥激励机制的作用。

目标考核主要是对各个主体的目标成本计划完成情况的考核。目标成本的考核是开发项目目标成本管理的最后一个环节，考核的主要目的就是要对目标成本控制得好的责任主体予以奖励，对目标成本控制得差的责任主体予以惩罚，从而促进各个责任主体在后续项目中更加积极主动地参与到目标成本管理中去。

四、开发项目目标成本管理中可能存在的问题及防范对策

(一)开发项目的目标成本制定不合理

目标成本制定得过高或过低不仅会误导目标成本管理，也会使成本管理人员陷入迷惑和判断失真，如：进行差异分析时，如果目标成本制定得过高，会造成表象上每个责任主体成本目标完成的情况都较好，但实际上却并非如此，这样的分析结果只会造成责任主体目标成本执行情况考评的不合理。目标成本制定不合理的主要原因有：目标收入预测存在偏差、目标利润制定得过高或过低、作为参考的历史成本资料不真实等。

针对目标成本制定中存在的问题，可以从以下几个方面来解决：1　加强对市场状况的分析，特别是同类建筑产品市场价格的分析，并结合该建筑产品的特点测算出合理的目标收入：2　充分考虑顾客和企业的利益，在满足销售的情况下确定合理的利润比率：3　规范平时成本核算的工作，做到核算的一贯性，为以后项目的目标成本测算提供真实、完整的历史成本资料。

(二)开发项目目标成本的动态管理力度不够

目标成本管理和传统的成本管理的重要区别之一就是目标成本是动态管理，而传统成本管理是事后算账。但目前建设项目的目标成本的动态管理力度不够，如：在目标成本管理过程中定期和不定期的比较分析工作薄弱、目标成本出现偏差时问题解决不够及时等。目标成本的动态管理力度不够主要原因是：受传统成本管理的影响，对过程管理的重要性认识不足：没有建立起目标成本过程管理的程序和方法：技术能力不足等。

增强目标成本动态管理的力度应该从以下几个方面着手：1　加强对企业员工目标成本管理相关知识的培训，让其认识什么是目标成本管理以及过程管理在目标成本管理中的重要意义：2　由成本管理人员具体负责制定目标成本过程管理的程序和方法，如：进行月度的实际成本与计划成本的比较分析工作等：3　加强成本信息化的建设，通过信息化手段实现实际成本的及时、准确的归集，并通过增加成本的预警系统，及时发现问题、解决问题，从而有效地进行成本的控制，

(三)对开发项目目标成本控制的重点工作不突出

对建设项目目标成本管理重点不突出是成本管理工作中的问题之一。产生的主要原因有：对建设项目成本控制的重点认识不足，什么都想抓反而忽视了重点等。要有重点地进行目标成本的管理工作，应做好以下几个方面的工作：1　让企业员工了解建设项目成本形成的过程，弄清楚成本控制的重点所在：2　具体落实在设计阶段要采用的成本管理程序和方法，如：在设计阶段要进行几次目标成本的修订，每次修订要到达什么目的等，

(四)目标成本的分析工作不系统

成本分析是一项系统性的工作，必须落实到建设项目目标成本控制过程中要进行哪些具体的成本分析，分别要达到什么目的。目前建设项目的目标成本的分析工作比较薄弱，分析的方法也比较少，缺少系统性。造成分析工作不系统的主要原因是，在进行目标成本分析工作之前没有确定合理的主要内容和框架，这样就造成了成本分析工作的主观随意性较强，没有结合企业的管理需求，没有构建起一个确定的分析系统，往往是被动分析，领导要什么才分析什么。

要形成完整、系统的目标成本分析系统，必须在进行建设项目的目标成本管理工作之前就开始成本分析需求的调研，并结合管理的需要把成本分析工作的内容、方法和框架确定下来，形成完整的成本分析系统，

(五)目标成本的考核不合理

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[关键词]建筑工程 项目招标 项目投标 造价管理

[中图分类号] TU723.3 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2013）-12-251-1

1工程项目招投标阶段造价管理问题

工程项目招投标阶段，工程量清单、投标报价、合同签订是造价管理的问题集结点所在，结合相关工程的实际管理经验，笔者对这三方面的问题进行如下总结：

（1）工程量清单方面。工程量清单是按照《建设工程量清单》规范要求，以及结合工程设计图纸、招标文件、技术资料和工程现场情况等，所形成分项工程项目、措施项目和其他项目等明细工程量清单。目前建筑工程项目工程量清单问题，主要体现为项目的漏项错项、单项特征表述不清楚、数量错误等问题，使得招标丧失工程造价控制的作用。造成工程量清单问题主要是因为招标机构的专业人员的综合素质和职业素质太低，歪解了工程量清单的作用，使得造价争议不断，给工程招投标带来不必要的造价纠纷。

（2）投标报价方面。投标报价是按照《建设工程量清单计价规范》的要求，在投标文件编制中体现出来，目前建筑工程在投标报价中有总包服务费率不足和综合单价组价失误两方面的问题，产生的原因可总结为低价中标和操作失误，前者是工程估算造价的服务费率太低，使得投标报价缺乏竞争力，后者是组合投标报价的时候缺项和漏项，譬如某工程楼梯扶手报价仅体现出扶手的价格，没有考虑栏杆和挡板的价格，使得投标报价远远低于市场价格，势必影响后期工程施工的成本有效管理。

（3）合同签订方面。建筑工程合同签订和按照《工程建设项目合同示范文本》的格式订立的，但在实际合同签订工作当中，常见合同文件不齐全的现象。合同文件当中包括施工合同协议书、中标通知书、标准规范文件、施工图纸、工程量清单、工程报价单、工程预算书等，这些合同文件是工程造价管理的基础依据，因此合同的不规范问题，会影响工程合作各方洽商的有效性。

2工程项目招投标阶段造价管理的建议措施

根据上文提到的工程项目招投标阶段存在的造价管理问题，从侧面要求我们从工程量清单、投标报价、合同签订等方面入手，为招投标阶段工程造价管理创造有利的条件。

（1）工程量清单的合理编制

以工程量清单的方式招标，是目前大多数建筑工程项目的常见模式，而工程量清单作为招标文件的重要组成部分，必须确保内容的准确性和完整性。首先是在招投标过程当中，为避免工程量清单的缺项和漏项问题，成为投标索赔的借口，招标单位必须慎重考虑工程量清单的风险问题，应该结合招标文件、合同合作条款、相关技术规范等，共同解释工程的具体数量，并作为结算和投标的依据。其次是明确风险费用调整和结算的风险范围，避免由于工程量清单的缺项、漏项和错项问题，而让建设单位承担过多的索赔风险。再次是选择信誉良好的中介机构，以委托合同的方式，将工程量清单的质量与工程的经济效益结合在一起，从而借助中介机构的专业优势，为工程造价管理提供更多专业性的建议，另外还需要加强造价管理人员的综合素质教育，以尽量避免由于清单编制人员的能力或者责任心问题，而导致清单的漏项、缺项和错项问题的出现。最后是投标人员需要对工程量进行复核，可以通过招标答疑的方式，统一修正存在漏项、缺项和错项问题的清单，并经过认真复核，对工程相关的招投标报价进行适当调整。

（2）投标价格的规范化

投标报价是建筑市场有序竞争的重要条件之一，同时关系到招投标双方的基本利益，为了提高投标报价的科学合理水平，在投标的时候需要认真研究招标文件，其中包括招标文件的商务条款、技术要求、图纸资料等，了解文件的各种要求，并做好重点标记，如有疑问之处需要以书面的形式及时向招标人提出疑问，譬如施工的特殊要求。而关于企业的定额，需要由企业进行自行编制，根据工程相关的造价管理资料和施工技术管理要求，参照工程量计价的模式和当地建设主管部门颁布的定额，以及结合工程施工在人力资源、材料和施工机械设备等方面的实际需求，按照社会的平均水平编制投标方案，在投标方案中体现出企业本身的实力水平，为顺利中标提供更多的有利条件。除此之外，我们还要确保投标文件的完整性，在制定投标文件的时候，商务标人员和技术标人员要加强沟通，根据投标时施工组织设计方案的变化情况，对施工措施费进行适当调整。

（3）合同签订的科学化

建筑工程项目的施工周期长，而且投资量大，工程施工合同的签订，是规范工程施工管理工作的重要前提，其中包括施工的协议书、通用条款、专用条款和合同附件等方面的内容。为了提高合同签订的科学化水平，首先要强化合同的意识，在签订合同之前，仔细研究合同文本、合同法律法规等，尤其是专用条款，必须结合工程项目的基本特点，综合考虑合同在履行过程中可能出现的问题，以便提前做好预控准备工作，另外还要求严格审查合同，确保合同没有存在漏洞或者不足之处，避免施工过程中合法权益受损。其次是合同重点的明确，其中包括工期、质量、造价等方面的内容，工期方面包括施工总天数、开工日期、竣工日期等，以免竣工日期推后而增加工程造价，质量方面综合监理、设计、勘察、施工验收等方面的工作，以免工程质量问题返工而增加工程造价，工程造价是在合同当中明确工程价款的范围和程序等，以及体现出合同各方的权利、义务和责任，这样才能够可能减少合同纠纷。

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关键词：烟草行业 战略 OGSM

企业在战略及执行中面临的主要问题

战略的本质是依据行业的未来发展趋势，构建企业当前的能力，做到未雨绸缪，确保企业在发展过程中能够不断超越竞争对手以及自己，做到永续经营、基业长青。

从AMT长期咨询的经验来看，战略设计是否合理以及战略目标的执行是否到位，这两个问题都是当前国内企业普遍面临的问题。在市场竞争日益激烈的今天，战略与执行关乎企业的生死存亡。一般来说，企业在战略及执行中会面临以下几个方面的问题。

1.战略目标设计不合理。

企业战略的设计一定要充分考虑两个方面的问题，外部市场的要求和企业自身经营管理的能力，只有两者相结合，战略才有执行的基础。

大多数企业对于外部环境有较清晰的认识，而对于自身的资源和能力却认识不足，要么过高地估计了自己的能力，要么过低地估计了自己的能力，这就造成战略的设计出现偏差。战略目标的不合理让战略执行无所适从，目标定的过高，即使执行计划看上去很完美，由于资源和能力的限制，只能成为一纸文章。目标定的过低，即使不用制定详细的执行计划就能实现，战略的导向性意义就不复存在了。

2.目标的分解不科学。

企业在制定了明确的战略目标之后需要将目标向下进行层层分解，让企业的目标直接体现到基层员工的生产操作中，形成内部协同一致的目标体系，减小内耗，提高组织整体效率。通过AMT的咨询实践，目标分解过程中通常会出现两个方面的问题，首先是目标分解没有关注到目标之间的相互影响，构建出来的目标体系不科学，组织目标与个体目标不统一。其次，目标没有落到实际责任人，造成部分目标长期无法实现。

通过我们的调研发现，大多数企业在目标分解过程中最容易产生问题就是目标的横向协同，具体表现为：指标的设置没有做到精细化，多个部门承担一个大指标，例如库存指标让销售、生产、采购仓储多个部门去承担，没有将库存指标进一步分解，责任主体的不清晰会造成各部门的积极性不够。A部门错误地扛了B部门的指标，权责不对等，目标无法实现和改进，目标的设定就失去了意义。

3.没有相应的目标达成计划。

企业在进行目标的分解之后，每个层级、每个岗位的员工就明确了各自需要达到的目标，但目前大多数的企业仅有目标而没有相应的执行计划。

执行计划的缺失会造成两个方面的问题。首先是企业无法对资源进行最优配置，不知道应该在哪些方面进行重点投入，投入多少，资源的使用缺乏效率。某些部门资金很充沛，某些部门资金严重短缺，资源分配的不合理最终会影响计划的完成。其次，执行计划的缺乏会造成公司对计划的执行情况监督困难，不知道计划执行的情况如何，往往只有通过年中或者年末的统计结果进行判断，目标完成的过程处于不可控状态。如果企业有强大的信息系统作为支撑，企业虽然能够每月或者每个季度了解到执行的效果，但是仍然无法对目标实现的过程进行过程监督。

OGSM目标管理工具

在不久前，本人参与了AMT为国内某企业提供的一项管理咨询服务，在调研诊断阶段，项目组就发现该企业在战略与执行方面所面临的问题与国内大多数企业所面临的问题一致，主要表现在战略设计不严谨，目标分解不科学，同时执行计划缺乏。为了解决这些问题，项目组建议其导入OGSM目标管理方法，通过OGSM目标管理方法的导入提高企业在战略及执行方面能力。

1.OGSM是什么？

OGSM是由四个英文词语Object（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的首字母组成。O（ Objective） 即要完成的方向是什么？要达到什么样的状态？ G （Goal）即要实现的目标有哪些？该目标有哪些指标？ S（Strategy）即采取的策略是什么？M （Measure） 即衡量各个策略成功与否的可量化的标准是什么？

OGSM是一项目标、策略管理工具，将目标、策略和资源紧密地结合到一起，能够很好地改善企业在目标制定、目标分解和目标管理方面的问题。正是由于OGSM目标管理方法具备以上特点，目前其在诸多跨国公司中进行使用，并取得较好效果。

2.导入OGSM的价值和意义。

OGSM目标管理方法与其他的目标管理方法相比有三大显著特点。第一，能确保公司目标、部门目标和员工工作任务之间的高度一致性，形成逻辑严谨、层次清晰的目标管理体系。第二，能增强部门间的横向协同，有利于打破部门壁垒，提高企业运营管理效率。第三，OGSM是一个动态管理过程，是一个涵盖了目标设定、目标执行、目标测量与目标调整的PCDA循环，能够帮助企业持续改进目标管理能力。

确保目标的纵向贯通：OGSM目标管理方法的纵向贯通性体现在其目标分解的原理上。确定公司OGSM之后，各部门根据公司的OGSM制定本部门的OGSM，在这个过程中，公司的S和M与部门的O和G直接对应，形成紧密的目标分解关系，保证了目标的纵向贯通性。确定部门的OGSM之后，各部门以本部门的OGSM为依据制定部门年度计划，再根据部门年度计划编制季度计划，最后以季度计划编制月度计划，并将这些行动计划落实到具体责任人，实现部门年度工作计划与部门的目标和举措紧密相关，确保部门工作计划与部门目标的一致性。通过这样的目标分解逻辑，企业的目的和目标被分解到部门，再分解到个人，形成逻辑严谨、层次清晰的目标体系。

增强部门间的横向协同：编制部门OGSM，部门的O和G来源有三大方面，一是公司OGSM中的S和M，二是部门自己提出的年度O和G，三是部门为了完成公司目标而需要其他部门配合或需要配合其他部门的配合事项，这些与其他部门的配合事项也是构成部门OGSM中O和G的重要组成部分，通过三个方面的综合形成部门年度OGSM。因此可以看出，OGSM的编制原理体现出在公司大战略目标的牵引下，各部门需要相互协同、共同努力，以完成公司的战略目标，能增强部门间的横向协同。

形成目标管理的闭环：OGSM目标管理方法涵盖了战略目标制定、目标分解、目标监控、差异分析以及目标改进多个环节，是一个完整的PDCA闭环。通过闭环式的目标管理，公司能够在目标的设定、目标的完成上进行持续的改进，不断提高公司目标管理水平。

如何导入OGSM目标管理工具？

1.导入步骤。

在OGSM导入的步骤上，项目组建议其分三步走，首先制定公司级总体发展目标和策略，通过战略地图对公司发展战略目标和举措进行四维度描述，即从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度考虑公司未来发展的目标和举措。然后逐层编制OGSM表格。将战略规划中的第一年度的目标作为公司总经理的OGSM文件，基于总经理OGSM确定各部门的OGSM文件；再将各部门OGSM分解为每个具体可执行的工作，并指定相关责任人。利用OGSM管理工具进行的目标的层层分解，能够形成至上而下的目标和执行体系。通过这三个步骤将公司战略目标、年度经营目标、部门目标、个人目标以及执行策略统一起来。

2.案例示意。

第一步，明确企业的OGSM表单。以某企业烟叶处为例，省局今年的目的是原材料保障上水平，目标是对重点卷烟品牌烟叶调拨占国内销量的80%以上，我们在与烟叶处沟通的基础上，形成了实现目的举措和对举措的测量标准，如表1。

第二步，以确定的省局OGSM文件为依据，将省局OGSM中的S和M转化为部门的O和G，使部门的年度目标直接承接省局的重大工作，纵向上公司目标得到了有效贯穿，见表2。