项目知识管理体系范文

导语：如何才能写好一篇项目知识管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]科研项目管理　知识管理　文件管理　文件管理体系　综合集成管理

[分类号]F204

1.引言

随着我国国家科研创新体系建设的快速发展，由国家财政拨款资助的科研项目数量日益增多，作为科研项目活动证据、记忆和知识的科研项目文件的“失存”、“失信”和“失用”问题也日益显现出来，如何提高基于国家科研项目文件的科研信息资源和知识资产的控制力、证据力和服务力已成为我国国家科研创新体系建设不可忽略的重要问题。

就管理主体而言，国家科研项目文件管理涉及科研主管部门包括科研项目经费来源部门、科研项目依托和承担单位、科研项目负责人和研究人员。科研档案管理部门及文件管理专业人员等多个权益相关方，具有多元化和多层次复杂性的特点；就其管理过程而言，涉及国家科研创新体系管理、科研项目管理、科研项目文件管理和科研项目知识管理等多个管理活动领域，科研活动流、文件活动流和知识活动流相互作用和相互影响；就其管理客体对象而言，文件的真实性、可靠性、完整成套性和长期可用性直接影响国家科研项目信息资源的积累、共享与交流，影响国家科研项目知识资产的生值、保值与增值。

文献调查揭示：长期以来我国国家科研项目文件管理存在管理主体各自为政、缺乏统一管理的机制，管理活动自成体系相互分隔、缺乏统一管理的规范，管理客体相互矛盾、叠加重复、缺乏统一管理的法规等问题。

如何构建面向知识管理的国家科研文件管理体系是完善国家科研创新体系、解决我国国家科研项目文件“无统一的管理机构”、“无统一的管理法规”和“无统一的管理规范”需要解决的现实问题。

2.国家科研项目文件管理体系：模式选择

2.1科研项目文件管理现状研究

本文采用包括档案的大文件概念，对国内外科研项目文件管理的规范及其最佳实践经验进行了案例分析。文件指“组织或个人在履行法定义务或进行事务活动过程中或为实现其目的而形成、接收和保管的作为证据或(和)资产的信息，不论其载体、形式或格式如何”。文件管理指：“对文件的形成、接收、维护、利用及处置进行高效和系统控制的管理活动，包括捕获并保存业务活动及事务处理的证据和信息的过程”。

2.1.1国内科研文件管理规范调查与现状分析　国内科研文件管理规范按其制定主体分，主要有以下三类：

・第一类：科研项目主管部门(包括科研经费来源部门)，如《国家高技术研究发展计划(863)计划文档材料管理办法》、《北京市科技计划项目(课题)档案管理办法》。

・第二类：科研项目依托或承担单位(包括大学和研究机构)，如《北京大学科学技术研究档案管理实施细则》、《南京大学科研档案管理办法》、《上海交通大学科学技术研究文件材料接收归档的管理办法》、《清华大学科研项目(课题)档案管理办法》；《中国科学院科研课题档案建档规范》和《广东省农业科学院科研项目档案管理暂行规定》。

・第三类：国家档案管理主管部门，如《科学技术研究档案管理暂行规定》和《科学技术研究课题档案管理规范》。

分析管理规范对科研项目文件管理活动过程和对象的要求，得出我国科研项目文件管理规范具有以下特点：科研文件被看成是科研信息资源和国家科技储备手段，强调科研档案管理与科研项目启动计划管理同步、与科研项目中期检查同步、与科研项目结题与成果验收同步，重视科研文件的归档保存、保密和利用限制。

我国科研项目文件管理规范存在以下不足：①采用科研项目文件生命周期阶段管理模式，多为被动和静态管理；②对电子文件管理实施纸质与电子双套制与双轨制，缺电子科研文件形成、保管与利用的管理体系与保障机制，管理过程中产生大量重复劳动，但科研文件可靠性和可用性缺少质量管理；③科研项目管理过程与科研文件管理过程相分离，缺少连贯和一致的管理规范，电子科研文件大量生成，但管理手段仍然以手工操作为主或以手工方式管理，缺信息化管理手段和自动化的管理规范；④科研文件跨部门和跨领域共享与再用困难重重，管理活动低效率、低效果和低效能。

2.1.2国外科研文件管理规范调查与现状分析　国外科研文件管理规范按其制定主体分，主要有以下三类：

・第一类：科研项目主管部门(包括科研经费来源部门)，如美国科学促进会制定的《文件规划：如何做指南》、英国国民健康服务基金委员会制定的《科研项目文件的文件管理》、英国信息系统联合委员会制定的《科研机构原始科研数据和文件的管理》、《科研文件管理指南》。

・第二类：科研项目依托或承担单位(包括大学和研究机构)，如澳大利亚墨尔本大学制定的《科研数据和文件管理的方针》、美国加洲大学制定的《数据管理：科研文件》；美国能源研究与发展部制定的《文件保管期限表》、英国Boyce Thompson植物研究所制定的《BTI科研文件保管指南》。

・第三类：国家档案管理主管部门，如美国文件档案管理署针对科研文件制定的《战略方向：鉴定方针》。

分析管理规范对科研项目文件管理活动过程和对象的要求，国外科研项目文件管理规范具有以下经验：①国家科研项目文件被看成是国家公共资产；②多采用业务连续体管理模式，将科研文件看成科研活动过程的有机组成，强调基于证据的科研项目治理，遵从并符合学术规范与档案管理要求，管理规范具有连贯性和一致性；③强调科研活动过程中所有利益相关方有义务管理好科研文件，对科研文件形成、鉴定、移交、保管与销毁，保密和知识产权保护、科研数据共享与利用，科研文件质量保证，科研文件信息化管理与电子文件管理负有共同责任，多为主动动态管理；④各部门有明确的分工与合作，并得到法律授权，档案管理部门对科研文件的处置与销毁、永久保管与利用负有法律授权的重任，科研管理部门和科研部门对文件的质量保证及其管理有合法合规的义务。

2.2科研项目文件管理模式SWOT比较

综合分析国内外科研项目文件管理的最佳实践经验及研究成果，从科研文件管理的主体来看，科研项目文件管理存在四种管理模式：

・第一种：面向档案管理部门的文件生命期管理模式。其主要特点是关注文件客体及其微观管理对象质量控制，重视文件的保存与知识的保值，对提升文件的控制力有积极的作用。但由于是一种末端的静态被

动的信息资源管理模式，在无统一管理法规依据的条件下，很难解决科研项目文件的失存问题。

・第二种：面向科研项目负责人和研究人员的业务连续体管理模式。其主要特点是关注文件管理活动及其中观管理活动过程控制，重视文件的形成与知识的生值，对提升文件的证据力有积极的作用。是一种动态应对的科研项目治理模式，在无统一管理规范的条件下，很难解决科研项目文件的失信问题。

・第三种：面向科研主管部门或基金来源部门的知识生态模式。其主要特点是关注文件管理系统及其宏观管理服务控制，重视文件的再利用与知识的增值，对提升文件的服务力有积极的作用。是一种主动适应的知识资产管理模式，但在无统一管理机构的条件下，很难解决科研项目文件的失用问题。

・第四种：面向国家科研创新管理体系的综合集成管理模式。其主要特点是关注文件管理体系及其复杂系统综合集成管理，重视文件多种多样价值的实现。是一种动态适应的信息资源与知识资产集成管理模式，但在无统一管理机制的条件下，很难实现科研项目文件的多元化和多层次管理。

四种模式的SWOT分析及典型案例如表1所示：

2.3综合集成管理模式分析与选择

对上述四种科研文件管理模式分析比较，综合集成管理模式是涉及管理主体最多元、管理客体最多层次、管理过程最复杂，管理价值最大化实现的最佳实践模式。该模式以国家科研创新管理体系为服务目标，以科研业务连续体管理理论、文件全生命期管理理论和知识生态管理理论为指导，融科研项目管理、科研文件管理和科研知识管理的目标与受益为一体，以满足共同的期望和要求为基本方针和原则，集成相互影响和相互关联的管理活动内容和要素，科研治理、文件质量管理和知识资产风险管理优势互补，有利于发挥不同管理部门和各种学科领域的优势，建立多元化和多层次的复杂管理体系。SWOT分析如图1所示：

3.国家科研项目文件管理体系：模型构建

3.1基于综合集成管理模式的概念模型与分析模型

从完善国家科研创新管理体系的宗旨出发，采用综合集成管理最佳实践模式，以科研业务连续体理论、文件生命期理论和知识生态理论为指导思想，提出国家科研项目文件管理体系是指导和控制一个科研项目与文件相关的活动的管理体系。概念模型如图2所示：

分析模型如图3所示：

3.2基于综合集成管理模式的规划模型

图4是基于综合集成管理模式的国家科研项目文件管理体系的规划模型，从微观、中观和宏观管理三个层次搭建了三类管理活动联动的工作网络。微观层整合管理对象，解决科研项目文件的失存问题和科研项目知识的保值问题，提升基于文件的国家科研项目知识资产的控制能力；中观层优化管理活动过程，解决科研项目文件的失信问题和科研项目知识的生值问题，提升基于文件的国家科研项目信息资源的证据能力；宏观层创新管理体系，解决科研项目文件的失用问题和科研项目知识的增值问题，提升基于文件的国家科研项目信息资源和知识资产的服务能力。

3.3基于综合集成管理模式的实施模型

国内外最佳实践经验研究揭示，科研项目文件管理最佳实践均遵循以下8项管理方针和基本原则，具体内容如下：

・第一，合规性：科研文件产生、保存和提供利用应符合国家法律法规、学术规范、研究者职业道德规范等科研业务要求。

・第二，规范化：采用国际标准和遵循国际最佳实践惯例，以系统化、标准化和自动化管理手段管理作为科研信息资源以及科研项目活动证据，记忆和知识的科研文件。

・第三，全员参与：科研文件真实性、可靠性、完整成套性和可用性保证是所有科研活动参与者的责任和义务。

・第四，集中统一管理：国家科研项目文件作为国家知识资产，其处置与归档，永久保存与利用应合法合规，集成统一管理是法定的义务和责任。

・第五，全程管理：从开题到结题的科研活动全过程和从文件产生到销毁或永久保存及再利用的全生命过程中，每一份国家科研项目文件都应该得到适宜和有效的处置。

・第六，集成管理：面向利益相关方共同的目标和受益，将科研流、文件流和知识流集成，融管理主体控制、管理过程控制和管理客体控制为一体，实现服务满意、过程高效、结果质量保证。

・第七，知识产权保护：严格执行知识产权管理和保护的法律、法规和其他规定，保护科研单位和科研人员的知识产权等合法权益。

・第八，安全与保密：严格执行信息安全法和国家秘密法等法律和科学技术保密相关规定，确保国家科研秘密和本单位的科研秘密等不受损害，科研文件在动态变化的技术环境中可以持续再用。

图5提出了实现上述管理原则的国家科研文件管理体系实施模型，从管理的责任分工与合作、管理的思想与方法、管理的任务与目的、管理的内容与要素构成实施框架，建立了管理主体问合作联盟的工作机制。

3.4基于综合集成管理模式的评估模型

图6提出了基于综合集成管理模式的国家科研项目文件管理体系评估模型，为管理目标和受益的实现，管理方针和原则的实施提供了连贯一致的评估目标、评估对象和评估内容。

4.结论和建议

按管理主体、管理活动过程和管理客体的关系来分，国家科研项目文件管理相关活动中存在科研项目文件生命期管理模式、科研业务连续体管理模式、科研知识生态管理模式和综合集成管理模式四种管理模式。SWOT分析揭示，综合集成管理模式最适合我国目前“三无”管理的现状，最适宜解决“三失”问题，对提升国家科研项目的“三力”影响力最大。

基于综合集成管理模式，本文提出了面向知识管理的国家科研文件管理体系规划、实施、评估的构建模型。规划了所需建立的目标、过程及预期的结果，明确了其实施的管理方针、基本原则和工作机制，提出了根据目标实现、方针和原则实施过程进行的监测和测量，针对存在的风险和问题，提出了持续改进的综合集成管理解决方案。对完善国家科研创新体系建设提出以下三点对策建议：

・第一，建立统一管理的联合法规，提升基于国家科研项目文件的科研信息资源和知识资产的控制能力：实施合规性要求、知识产权保护、集中统一管理方针；建立具有连贯性的国家法律法规、科研学术规范和档案质量要求；将科研项目文件管理嵌入科研创新管理体系。

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一、建立项目公司化共享制体系必须准确界定公司与项目部的利益和责任界线

根据项目经营过程的三个关键环节来划分管理过程与责任界面，投标报价（工程预算）阶段是施工企业的一次经营，对接的是建筑市场，以公司层面管理为主，对应的经营过程是事前预控；成本核算阶段是施工企业的二次经营，对接的是施工现场，以项目部层面管理为主、公司层面管理为辅，对应的经营过程是事中控制；工程结算阶段是施工企业的三次经营，对接的是完工清场，以公司层面管理为主、项目部层面管理为辅，对应的经营过程是事后控制。

二、根据项目经营过程的三个关键环节，准确划分利益分配方案、成本构成内容

（一）公司、公司人员与项目部人员利益分配划分为以下四部分

1、投标报价（工程预算）扣除项目责任成本、公司成本（项目前期运作成本、项目资金成本、按承接合同额分摊的公司年度成本等）开支后的收益，综合考虑公司、项目部人员共享项目经营成果，按80%与20%比例由公司与项目部人员进行分享或承担。

2、项目责任成本及动态调整后与实际发生成本差额，综合考虑公司、项目部人员共享项目经营成果，收益按50%与50%比例由公司与项目部人员进行分享，亏损由项目部人员全额承担。

3、工程结算与投标报价之间差额扣除项目责任成本动态调整额、公司成本后的收益，综合考虑公司、项目部人员共享项目经营成果，按80%与20%比例由公司与项目部人员进行分享或承担。

4、公司项目主管、商务、财务、法务人员组成的公司商务团队，根据项目大小按最终项目收益的20-30%分享或承担项目经营成果。

（二）准确划分项目责任成本构成

项目责任成本由公司商务、技术总工与项目经理共同策划商定、报公司领导审批同意。项目责任成本由项目实施前的策划成本及实施过程中动态调整成本构成。

1、准确核定项目责任成本构成内容，项目责任成本包括：

1）项目管理人员：根据项目大小确定项目管理人员数量、时间、工资标准（根据项目规模公司统一各岗位管理人员的年薪工资标准）。

2）项目辅助生产人员：由项目经理拟定，包括塔吊人员、电工、五金、电焊、门卫、炊事员等（公司根据市场标准统一确定）。

3）项目的其他成本：人工费、材料费、机械租赁费、设备租赁费、周转材料租赁费、水电费、临时设施使用费、工具用具费、劳动保护费、保险费、办公费、项目经营开拓费、按合同约定超过一个月逾期工程款占用资金利息等构成项目的责任成本内容。

2、项目责任成本动态调整包括：

1）根据合同约定发生变更、签证、索赔、合同外工作内容等发生工程数量变化而调整的成本，以及按实际发生、超过风险约定范围的人工、材料调价变化而调整的成本。

2）项目停工、完工后托管期间管理费用，由公司与项目部平均分摊。

3）项目竣工后结余材料、设备，项目之间进行调拨，按公司统一价格调整项目成本。

三、三个关键环节的各项制度支撑

（一）在投标报价（工程预算）一次经营阶段

1、必须严格审查发包人的前期资信资料。作为一个合格的建设工程发包人，在项目洽谈、工程投标前，发包人一般应持有必要的资料（证件），对于有特殊要求的项目还应包括抗震评估报告、环评专项报告等。在签订施工合同前必须有中标通知书（或直接发包通知书）。

2、建立投标报价、合同签约评审制度。发包人的资信通过后必须分别对投标报价、合同进行评审，评审的重点内容为项目的合同总价、预期利润、付款比例、风险评价五个方面。

（二）在成本核算二次经营阶段

1、建立项目经理部责任成本风险承包制度：由公司与项目部管理成员签订责任成本风险承包协议，项目部员工承担风险与收益按项目部成员占股比例分担。

2、建立项目管理实施策划制度：项目管理实施策划由商务、技术、项目经理组织编制，以合同、法律法规、三个体系、成本控制为策划依据，以充分利用公司资源为基本原则，以项目施工组织策划中的资源组织、施工组织、工期组织、质量与安全、现场文明施工等内容为基础，结合施工合同的具体要求、公司的资源进行编制。

3、建立合约交底制度：公司对项目部进行主合同交底，项目经理对分包合同向项目部人员进行交底，并将合同中的要求同项目管理策划实施结合起来。

4、建立施工方案逐级优化制度：项目实施性施工组织设计（含变更、优化方案）必须履行严格的审查审批制度，由公司技术部门会同项目技术负责人进行优化和变更，经优化的项目实施性施工组织设计报公司总工程师审查审批，施工方案报项目技术负责人审批。

5、建立供方名录招标制度：公司建立合格供方（材料、设备供应商）、劳务、专业分包供应商电子平台名录，建立公开、公平、公正的竞争氛围和机制，选择一批有实力讲诚信的分供、分包商伙伴，项目部必须从合格分供商名录中经竞争报价挑选分供、分包商。

6、建立工程量逐级控制制度

1）根据业主提供的工程量清单对投标数量与施工图数量进行比较分析，找出其中的虚量与量差，依据相关法规文件、合同文件最大限度地进行签认调整，该工作由公司商务人员为主、项目部人员为辅负责完成。

2）根据施工图纸、现场勘查、优化施工方案后确定项目责任成本数量，实际完成数量与责任成本工程数量差异作为考核项目部的依据。

3）工程材料量实际限额领料制度，超过责任成本数量的材料由项目部成本员查明原因报项目经理审批后才能发料。

4）对投标工程量、施工图工程量、项目责任成本工程量、实际完成工程量进行逐级控制。

7、建立周转材料、机械设备、资金集中管理制度

1）公司成立内部租赁中心，对周转材料、机械设备进行统一管理、统一调配、统一租赁，提高周转材料、机械设备的使用效率。

2）公司成立资金管理中心，对项目资金实行集中统一管理和支配，提高资金使用效率，降低筹资成本，缓解各项目资金宽紧不一的矛盾。

8、建立项目评价考核制度

公司组织商务、财务等人员对项目部各方面指标完成进行综合年度考核，包括客户目标，拟完成的工法、专利、质量、安全文明创优目标，项目责任成本管理，公司规章制度、信誉、环保、业主与监理的反馈，项目经济运行状况，工程进度款完成情况等方面进行年度考评。

（三）在工程结算三次经营阶段

工程结算三次经营是二次经营阶段的延续和完善，工程结算三次经营的成果主要来源包括索赔签证、施工方案优化、市场机会、政策法规、结算人员业务素质等方面带来的收益。公司建立结算收款考评责任制度，根据结算完成期限、结算经营结果、收款情况对商务团队进行考评，并将考评结果作为商务团队年度工资发放的重要依据。

通过公司试点项目的实践证明，企业建立项目公司化共享制管理体系，依托各项制度建设为保障，通过经营层、管理层、操作层的分层管理，紧紧围绕承接市场，管好现场，完成清场，合理分配经营成果与管控项目风险，使全体管理人员既是项目经营成果的享受者，也是项目责任风险的承担者，促进了全体管理员工的工作积极性和创造性，最大程度地提高了项目的盈利水平，也为企业的良性经营、可持续发展的奠定了基础。（作者单位：启东建筑集团有限公司）

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关键词：工程项目；管理质量；系统工程；与时俱进

引言

设计是土建工程项目的“龙头”，决定着整个工程项目质量的“半壁江山”，但要将图纸的内容落地，施工就凸显了其重要性。优秀的土建工程项目管理方案或者策划需要分析项目的具体特点与场地条件，根据土建施工企业自身的经验水平以进行项目管控，以求得经济效益与社会影响的双赢，不过施工阶段也是土建工程项目管理的问题频发期，对项目好坏掌控将是“双刃剑”，因此需要提高工程项目管理质量。

1提升土建工程项目施工管理重要性

土木类建设工程项目中，施工质量的好坏与公司的经济收益、企业信誉、企业的市场竞争水平紧密相关，土建工程进行实体作业时，涉及到的机械设备与操作技术不计其数，机械设备、操作技术的有效使用依赖科学合理的管理；机械设备与操作技术的直接载体就是管理人员与技术人员，对这两者的协调才能确保工程的正常推进。目前，土建工程项目“百花齐放”，种类、样式众多，规模大小也天壤地别，加之项目对外界因素影响敏感；工程本身而言，实体施工工序的前后合理搭接将对项目进度、施工质量带来积极作用，所以，为是施工推进有保障、工程项目达到国家要求、业主方质量标准，需要对施工分阶段、按环节加强管控。科技的进步不仅仅体现的电子信息上，对土建也有巨大影响，随着“四新技术”进入土建工程行业，建筑施工技术将变得不再传统，某种程度而言要求施工企业与时俱进，提升土建工程项目施工管理水平。

2我国土建工程项目施工管理的问题

加强土建工程项目的施工管理，一方面要发挥、挖掘自身优势，另一方面要分析、找出施工管理中既有的问题，从而进行“对症下药”。目前而言，我国土建工程项目管理主要存在的问题如下：1、管理主动权丧失。影响管理主动权的主要因素来自外界，激烈、不健康的市场竞争迫使土建施工企业听从业主方或代建人，但是业主方或代建人对施工的管理必然不如施工企业自身的管理，从而难以保障工程的整体管理质量；2、施工企业自身管理体系不健全。一个工程将设立一个项目部，项目部又由多个小部门组成，自身管理体系不健全表现在小部门之间的责任分工不是十分明确，导致交界工作完成质量较差，或者不能按期完成；3、国家、地方下发的各类政策文件，无法及时实施。由于我国土建工程技术相对国外较为落后，处于不断进步与学习当中，时而会更新各类技术，但施工企业往往忽视这类技术、文件的落地，对比同类工程而言将对质量产生影响；4、影响土建工程项目施工管理的因素许多，除上述因素外还有企业管理层的重视程度、政府的监管力度等。

3提升土建工程项目施工管理的措施建议

做好施工前期准备工作。土建工程准备阶段的工作内容有：了解施工文件、掌握施工条件、熟悉现场概况及相关外联工作等。准备工作是否充足对项目施工阶段的质量将有深远影响，可以从以下几方面入手。技术准备，熟悉当地政府文件、施工类规范，全面细致核对业主方或代建方下发的图纸，及时、系统地收集施工时需要的参数数据，做好管理、劳务人员的培训与交底，工期方面还需要整理工程的工作逻辑图，列出关键路线及关键工作；人员激励制度准备，工程项目质量的优良，关键在于人，要编制施工阶段的人员考核制度，建立长效激励制度，充分发挥每个人的潜能与责任心，将工程质量、施工成本与人员激励相结合。

强化土建工程项目施工质量过程管控。质量过程管控主要是经由施工技术发挥过程，采取合理的措施手段、科学的方法，使得土建工程质量满足约定要求、设计规范等。施工的过程其实质是设计意图转化为实体工程的过程，转化过程的管控需科学合理，依照的是国家、行业推行的工程质量管控法律法规，以及与业主方或代建方签订的合同等。对施工成果最好的管控方法就是加强过程的管控，强化日常巡查，发挥监理旁站作用，发现问题及时记录并整改；此外，还需要结合留置对照试块或设置芯片以分析产品质量。

深化施工阶段的进度管控意识。施工管理质量不仅仅包括实体工程质量，按进度完工也是其重要组成，深化进度意识主要是内容编制工作计划，罗列关键工作与关键路线，再按计划将工程推进，在工程推进过程要动态对比实际进度与计划进度的协调性，备份内控计划，如若工程实际进度慢于内控计划，要及时分析原因，采取合理有效补救行动。

加强对土建工程施工的投资管理。土建工程时时刻刻都处于消耗与生产的动态变化中，对于施工企业而言，消耗某种意义而言就是其投资。加强其投资管理可以从以下几方面入手：1、机械设备等动产的购置需建立在科学的市场调研基础上，掌握市场的价值规律变化，选择合适的购入时机；2、由于施工过程一直处于动态变化之中，需要建立各施工段的预算台账，并与项目投资计划进行核对，使得人、机械、材料不浪费、不超投资限额，从而获取最佳的企业经济效益。

加强工地作业现场的管控。土建工程项目管理的主要地点就是作业现场，目的是采用现代化的管理模式对作业现场的各参与对象进行合理管控与协调；参与对象包括人、机、料、周边环境等，需要对这些参与对象进行合理组织，调动其有效地、长期、稳定地参与运行。

组建专业的管理团队。提升土建工程项目施工管理质量的根源在于人的综合水平提高，这使得项目部需要专业的管理团队，以提高管理的专业性，为企业的市场竞争力赢得人才基础。随着社会分工越来越细、越来越专业，土建工程同样如此，专业的承包单位、专业的人才管理团队。专业化的管理团队能高效执行管理制度，及时落实施工计划、科学分工保持协作、最大化节省施工成本、出色完成施工任务，从而出色地完成土建工程项目管理任务。

利用现代化、科学化的管理技巧。二十一世纪是科学管理的时代，土建工程项目管理同样离不开现代化、科学化的管理手段，借助电子信息技g可以实时对整个项目进行管控和协调，甚至能够起到事半功倍的效果。采用现代化、科学化的管理模式，首要是制定施工管理目标，合理的目标需要从实际情况出发，结合企业自身特点，制定突发事故应急预案，以及时行动响应。

4结语

篇4

［关键词］ 项目管理知识体系；美国项目管理学会；可操作性；人性化

［中图分类号］ F069.9 ［文献标识码］ B ［文章编号］ 1002-2880(2011)04-0111-03

一、引言

美国项目管理学会(PMI）创建于1969年，在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要的角色。PMI对于项目管理最大的贡献在于最早将项目管理知识化和体系化，并提出了项目管理知识体系(PMBOK，Project Management Body of Knowledge)、组织项目管理成熟度模型(OPM3，Organizational Project Management Maturity Model)等关于项目管理的一系列标准。PMI早在1987年就了项目管理知识体系，随后于1996年项目管理知识体系指南(PMBOK Guide) 第一版。1997年，国际标准化组织以1996年版的PMBOK Guide为框架，制订了IS010006作为关于项目质量管理的国际标准。

项目管理是一门取之于实践，用之于实践的学科。项目管理理论的发展，其最终目的是为了指导实践。PMI非常重视这一点，自1996年PMBOK Guide第一版正式以来，固定每四年修订一次：2000年项目管理知识体系指南 (PMBOK Guide) 第二版，2004年项目管理知识体系指南 (PMBOK Guide) 第三版(下文简称第三版），最新的项目管理知识体系指南(PMBOK Guide) 第四版(下文简称第四版）于2008年。

近十年来，以欧洲为主的众多项目管理协会组成的国际项目管理协会(IPMA）发展迅猛，形成了在全球项目管理领域和PMI并驾齐驱的势态。根据中国学者基于网络计量学对六类项目管理知识体系的研究(张晓鸣，李思伟，李小菊，2008），PMBOK和国际项目管理协会(IPMA)的国际项目管理专业资质基准ICB(IPMA competence Baseline)在项目管理领域的影响力，远超建立较早的英国项目管理知识体系(APMBOK）、澳大利亚项目管理知识体系(NCSPM）、ISO10006项目管理质量标准和我国于2001年推出的项目管理知识体系(C-PMBOK）。

2006年，IPMA了ICB第三版。PMBOK如何应对ICB的挑战，2008年PMI的第四版引起了学界和业界的广泛关注。本文探讨PMBOK Guide第四版的最新变化及其特点，以期预见当前国际项目管理理论的发展和趋势。

二、第四版修订的总体情况

与第三版相比，第四版在项目管理的整体框架上没有变化，仍旧将项目管理知识体系划分为九大模块和五大过程组。在第四版的前言部分，PMI概括了修订后的第四版与第三版的主要差异：

1.所有过程名称都采用动宾结构。

2.在讨论事业环境因素和组织过程资产时，采用了标准的方式。

3.在讨论请求的变更、预防措施、纠正措施和缺陷补救时，采用了标准的方式。

4.过程数从44个减少到42个。2个过程被删除，2个过程为新增，另有项目采购管理知识领域中的6个过程被重组为4个。

5.澄清了项目管理计划与用来管理项目的项目文件的区别。

6.澄清了项目章程所含信息与项目范围说明书所含信息的区别。

7.第4章至第12章开头的过程流图均被删除。

8.为说明相关过程间的输入和输出关系，每个过程都绘制了一张数据流向图。

9.新增了一个附录，以说明项目经理在管理项目时所需用到的关键人际技能。

通过对这些变化的理解和归纳，第四版的修订从总体来看主要有四个方面：

一是强调了一致性。第四版对所有过程都采用了动宾结构；在描述反复出现的概念时，全书使用了统一的措辞；对于四个地方出现的过程定义也采用了更加一致的方式。

二是更注重清晰性。第四版删除了九大模块每章的流程图，增加了数据流向图；同时，把项目管理计划与项目文件更加清楚地区分开来；在保留项目章程与范围说明书之间某些必要的渐进明细的同时，试图区分两者之间的不同内容，以减少重复；另外，纠正措施、预防措施、缺陷补救以及请求的变更，在第四版都被统一归于“变更请求”之下。

三是增加了附录。在原有的六个附录外，第四版增加了附录G：人际关系技能领导力。附录G描述一些重要的人际关系技能，包括团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判等内容。

四是修改了过程。过程修改主要是为了配合以上一致性和清晰性的要求，一共有9处：

1. 4.2 制定初步范围说明书——删除；

2. 4.7 项目收尾——改为4.6 结束项目或阶段；

3. 5.1 范围规划——删除；

4. 5.1 收集需求——增加；

5. 9.4 管理项目团队——从控制过程改为执行过程；

6. 10.1 识别干系人——增加；

7. 10.4 利害关系者管理——改为管理干系人期望，从控制过程改为执行过程；

8. 12.1 采购规划和12.2 发包规划——改为12.1 规划采购；

9. 12.3 询价和12.4 卖方选择——改为12.2 实施采购。

梅 钢:项目管理知识体系指南第四版修订评述三、第四版修订的探讨

(一）修订的背景

国际项目管理协会(IPMA)于1998年在APMBOK的基础上，由英、法、德、瑞四个国家项目管理专业人员认证标准综合，推出了自己的项目管理知识体系ICB。根据中国学者的研究，发现PMBOK、ICB 的全球影响力具有明显优势；虽然PMBOK提出时间最早(1987年）并且至今影响力也最大，而ICB提出时间比美国项目管理知识体系晚(1998年），但影响力已接近PMBOK，可见其发展尤为迅速(张晓鸣，李思伟，李小菊，2008）。2006年，IPMA了ICB第三版，2008年PMBOK Guide第四版正是在这种背景下的。

同样是项目管理理论体系，PMBOK和ICB在指导思想、结构安排、知识构成等方面都存在较大的差异。这些差异不但造成了项目管理理论上的分歧，甚至引发了对项目管理的职业独立性的质疑(Zwerman，Thomas，2001）。针对全球同时存在多种项目管理体系的问题，不少学者从不同角度对比分析了这些项目管理知识体系的差异。杨伟，戚安邦，杨玉武(2008）在方法论层面对PMBOK和ICB进行比较，认为PMBOK关注工作而ICB关注人；PMBOK以因果逻辑方式呈现知识而ICB以问题导向方式呈现知识；PMBOK旨在规范人的行为而ICB重在引导人的发展。Wirth及Tryloff则较早提出了一些推动PMBOK和APMBOK融合的有益思路(1995）。

从第四版的修订来看，由于PMBOK成型的时间较早，整个体系还是和ICB有很大不同。根据上文对于第四版改版的总体情况来看，第四版持续了以实践需求为基础的可操作性特征并显现了以人为本的人性化特征，其突出的变化主要体现在两个方向：可操作性的持续和人性化的发展。

(二）可操作性的持续

从第四版强调一致性、注重清晰性来看，第四版延续了PMI一贯遵循的理论指导实践的理念，进一步加强了以实践需求为基础的可操作性特征。例如，第四版用数据流向图代替了九大模块的流程图，这样使用者就能够非常方便地进行输入输出操作，而不必像以前要对流程图的走向非常熟悉。尤其对于初学或不需要透彻研究知识体系的使用者，这种清晰性更加体现了以实践需求为基础、易于操作的理念。

从过程修改来看，最重要的是第四版在“范围管理”模块中明确提出了“收集需求”，同时删除了“制定初步范围说明书”。第三版中，在项目启动、章程得以确立后是“制定项目初步范围说明书”。这从过程层面上很好理解，因为在项目启动以后，从前期得到的项目章程和工作说明书演变出“初步范围说明书”就可以了。但是作为项目管理从业人员，起步时往往从需求的角度去考虑问题，PMBOK这里突然出现一个“初步范围”确实让人感觉到无所适从。所以在具体操作的时候，一般会把这个过程体现为收集需求之类的工作。此次改版中，PMI将该过程删除，在范围管理中增加了“收集需求”并且对一系列概念进行了明确定义，顺应了业界的使用习惯，更进一步贴近实践。

可操作性的持续改进，一直是PMBOK Guide历次改版的主要内容。改版都是PMI充分考虑全球志愿者意见和业界实践者需求的产物，第四版只是延续了这种理念。

(三）人性化的新发展

从第四版增加附录G来看，PMBOK显现了以人为本的人性化特征。在与ICB的比较中，人性化的缺失一直使得PMBOK受到非议。第四版虽然仅仅是增加了一个附录，却是PMI第一次将人际关系技能写入了PMBOK Guide，具有重大的趋势意义。

提出“收集需求”同时删除“制定初步范围说明书”作为最重要的过程修改，虽然可以理解为可操作性的改进，但从更深层次的理解来看，是要指引使用者从先前的“文档生成范围”转变到“以人为本”，体现为从“干系人获取需求”，这也是一个转变。另外一个体现“以人为本”思想的地方是将“识别干系人”加入到项目沟通管理中。这是对干系人的重新定位，是将干系人对项目的影响再次重申。通过这处修订让我们看到了干系人分析和管理在项目管理中的重要性，这一点和“收集需求”过程密切相关。此外第四版修订还强调，不仅要收集干系人的各种需求，还必须面对干系人之间的冲突和影响。通过识别出来的干系人的利益，期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来，从权利和利益两个维度加以分类，以达到有效管理的目的。

可见，从增加附录到过程修改都在一定程度上显现了以人为本的人性化特征，这是第四版修订的新发展。

四、结语和展望

从第四版的修订情况来看，PMI除了继续进行可操作性的改进之外，也逐步意识到了在项目管理过程中人性化特征的重要性。无论是增加人际关系技能的附录，还是对干系人相关过程的改进和强调，都是PMBOK Guide历次改版没有出现过的新发展。这种人性化的新发展，一方面是PMI应对ICB的必然趋势，另一方面也是PMBOK对于全球项目管理理论发展和人本主义发展的自身调整。虽然许多中外专家预言的PMBOK和ICB的融合并未在第四版有实质的进展，但是能够看到PMBOK终于显现了以人为本的人性化特征的新发展，具有重大的趋势意义。

PMBOK一直专注于项目管理理论的流程化和实用性，而ICB主要体现出开放性和人性化特征。国外较早的研究认为，要想项目成功，单纯地参照PMBOK进行项目的时间、范围、进度、成本、资源、质量和采购等方面的管理是不够的，技术问题、管理问题、人事问题、商务问题、环境问题等同样至关重要(Baker．N．R．，Green，S．G．，Bean，A．S．，1986），因此ICB才有了用武之地。国外最近的研究表明，ICB之所以在全球发展迅猛，主要原因是其开放性，不同的国家都可以根据国情和文化特征推行自己的ICB体系，但是和PMBOK相比较，ICB更像一个“相关要素的集合体”(Renate Prantner，2007）。对比ICB，PMBOK具有更加简便、操作性强的特点，对于多数项目的管理具有一定的优势。在坚持流程化和实用性的前提下，适度导入以人为本的人性化特征，将是未来PMBOK的发展趋势。

PMI是非营利性组织，其所有的研发活动都是由全球的志愿者和合作机构来完成。他们对每次的新版本PMBOK Guide推出，都使用了严格的项目管理方法，并且取得了卓越的成效。纵观PMBOK Guide四个版本的演进，每个版本都是准时送达读者手中，相关的PMP考试也能够如期进行。正是实践了有效的项目管理机制，PMI才有了旺盛的生命力，他们所提倡的项目管理理论才能够推陈出新，与时俱进。这些改版修订的背后带来的新发展，也是更值得我们思考的地方。

［参考文献］

［1］张晓鸣，李思伟，李小菊．基于网络计量学的项目管理知识体系分析［A］．经济、技术与环境——全国经济管理院校工业技术学研究会第九届学术年会论文集［C］．2008:206-216．

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［3］Peter W G Morris．Updating the Project Management Bodies of Knowledge ［J］．Project Management Journal，sep 2001，32 (3):21-30．

［4］Zworman，B．，J．Thomas．Barriers On the Road to Professionalization［J］．PM Network，200l，15(4)，50-62．

［5］杨伟，戚安邦，杨玉武．科学主义与人本主义: 两大项目管理知识体系的方法论分歧［J］．科技进步与对策，2008，25(11)：161-164．

［6］ITZHAK W1RTH，DOUGLAS E．TRYLOFF．Preliminary Comparison of Six Efforts to Document the Project Management body of Knowledge ［J］．International Journal of Project Management，1995，13(2)：109-118．

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关键词：建筑工程； 施工项目； 质量管理

Abstract: the construction quality management in management concept missing, construction design is not comprehensive, quality supervision and lag issues, as the project to the unit, should be in the conscious level improve the quality management idea, the architecture engineering construction project quality of the construction of the common problems are analyzed, and strengthen the supervision and control of the quality, through the related more scientific and reasonable management measures adoption, and improve the quality of construction projects.

Keywords: building engineering; Construction projects; Quality management

中图分类号：F253.3文献标识码：A 文章编号：

1.建筑工程施工项目质量管理常见问题

建筑工程质量管理理念贯穿施工、设计和进度三大管理层面：（1）首先是施工，为了节约施工成本，建设单位发包工程给施工单位的时候，以压低报价的方法，迫使参与招投标的施工单位不得不以低价中标来换取承包资格。而中标后的施工单位，减少施工费用，譬如使用低廉材料设备，或者降低人工成本，简化施工工序，导致难以提供工程的质量保障，甚至埋下质量隐患。其次是在设计方面，施工单位为了降低设计成本，通常限定设计单位的设计时间，或者干脆要求设计单位在施工时同步协助设计，将致使设计方案不科学和不规范，难以在设计层面上为施工提供有效的质量保障。最后是进度的控制问题，施工单位为了追赶进度，加快施工速度，虽然一定程度上可以降低施工成本，但也有可能放松质量要求，从而达不到工程质量的基本要求。（2）设计与施工脱节的问题，成为建筑工程施工质量管理的症结点所在，在设计方面，由于没有以施工质量需求为依据，致使设计成果不符合工程实际需求，再加上设计深度不足，对于施工现场的调查和勘察流于形式，造成设计不规范和不全面，留下工程质量漏洞。（3）质量监督是建筑工程施工监理不可或缺的一项内容，在质量监管力度方面，存在着监理人员综合素质普遍低下的问题，而且监理机构的机制不够健全，严重影响质量监督工作的有效展开。另外是相关的质量监督规范缺乏针对性和指导性，譬如对监督的检查记录没有成文具体要求，也没有囊括旁站和巡场等相关内容。

2.提高建筑工程质量管理水平的对策

2.1提高质量管理理念

作为一项综合性的管理工作，建筑工程的质量管理，不仅涵盖了技术和经济等领域，而且关乎法律制度层面上的可行性。相关的质量管理队伍，应该提高质量管理理念，不断加强自身的综合素质，并按照质量管理的要求，以“人”为基本单位，提高施工、设计和监理相关人员准入的门槛，确保进入是施工现场的人员具有相当的技术水平和施工经验。

2.2质量管理体系的完善

在质量管理体系的基础上，保证施工期间质量管理的有效性，一般而言，体系越完善，施工期间的质量管理行为就越有效，目前质量管理体系包括施工材料质量控制、施工设备质量控制和施工各阶段的质量控制。

（1）施工材料的把关

建筑工程建设中，施工材料直接影响建筑质量水平的提高。施工材料的好坏，是整个工程质量保障的基础。在这个方面，笔者建议将材料质量的把关工作贯穿于采购和使用环节上。首先是对进场的施工材料的合格证书、质量保证书等进行检验；其次是材料施工进行二次检验，确定材料符合施工要求后方可使用；再次是根据施工的需求，采购适当的材料。

（2）施工设备的把关

施工设备的把关内容主要是进场设备工具的适用性、质量水平以及设备施工人员的操作情况，因此在施工开始之前，要根据工程实际所需确定好施工设备的类型、数量，并检验设备的质量，确保设备的有效性，而设备在使用过程重要，要通过端正是设备使用者的态度，确保使用者具备设备的性能，并遵守相关的规章制度，杜绝使用不合格的设备和违规使用设备。

（3）对工程各阶段进行质量控制

工程通常分为施工前、中、后三个阶段，施工前是根据工程需求准备好施工措施，提供质量管理的基础条件，根据工程情况，做好施工计划的组织编写，准备好施工材料、施工设备，安排妥当施工人员。施工过程中则要根据施工的方案以及相关的施工指导性资料，有条不紊施工，掌握好工程的重点和关键，实施采取相应的处理方法，减少工程质量问题的出现。在工程竣工之后，要对工程进行验收，并评定质量情况，竣工验收时，承建单位要对工程进行自检，通常采用随机、定期独立方式或者结合方式，尤其是针对工程的隐蔽关键部位，一旦发现质量隐患之处，及时做好补救工作；在自检完毕后，监理单位才介入验收，严格批复不合格的地方，责令承建单位定时返工重修，保证工程的质量。

2.3制定质量管理制度，提高质量执法管理水平

工程质量管理要以相关的管理制度为依托，譬如质量控制制度、质量事故应急方案等。在管理制度方面，笔者认为施工参与人员应该在进行现场管理中，按照相应的管理制度，明确各人的工作职责，严格规定项目质量要求。而在技术层面上，制定技术的管理和控制制度，提高技术的支持水平。在发生质量事故后，要对施工的材料、设备、工艺以及施工人员等进行自检，检查质量事故发生的原因。工程的投资者代表是项目法人，必须肩负起工程质量统筹管理的责任，对工程的合同进行管理，杜绝虚假合同的出现。同时还要根据法律固定严格监管工程招投标程序，并在招投标结束后，组织审核施工单位资格情况。

3.结束语

综上所述，建筑工程的质量不仅关系到项目的寿命，还与建筑使用者的安全和利益等息息相关。我们只有提高工程质量管理的水平，方可为工程的正常投入使用提供基础条件。而在建筑行业竞争日益激烈的今天，我们要站在工程施工单位和相关政府部门的角度思考质量管理存在的问题，并针对问题制定相应控制措施。

参考文献

[1]李秀芳.浅谈如何加强建筑工程施工质量控制[J].建筑技术，2012年1期：180.

[2]李春刚.土木工程施工项目管理的问题与对策探讨[J].经营管理，80-81.

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关键词：建筑工程；项目管理；协调管理；管理措施

中图分类号：TU721

文献标识码：B

文章编号：1008-0422（2011）06-0144-03

1引言

在建筑工程项目成立之初，首先要健全项目管理组织机构。在建设初期，首先明确了参与项目各岗位工作人员工作内容及工作权限和程序，使所有参与人员有条不紊地进行自己的工作。工程项目管理涉及到建设方、设计方、施工方和材料设备供应方的管理；工程项目管理中的组织与协调是各参与方之间和各参与方内部的组织与协调。它采用相应的组织形式、手段和方法，对建设过程中的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使建设的全过程处于良好、顺畅的运行状态，实现所建设项目质量好、投资省、工期短，确保总目标的实现。有了良好的组织协调，就会出现1+1>2的协同效应，因此法约尔把组织协调视为工程项目管理的一项基本职能，其重要性也是不言而喻的

2 项目组织协调管理的特点分析

2.1协调的范围更广

工程建设项目管理主要包含两个主要的组织系统：业主、实施方项目管理，而业主方项目的组织与协调工作包括系统的内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，内部关系包括项目部内部关系、项目部与企业的关系；近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系包括与施工单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系；外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，包括与政府和交通、环保、卫生、绿化等管理部门的关系。通常情况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。

2.2组织协调的要素多，工作量大。

它包括：

①人际关系的协调，通常包括项目部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调，协调的对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。

②组织关系的协调，通常包括项目部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。

③供求关系协调，通常包括建设单位物资供应部门、施工单位物资供应部门与项目部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。

④协作配合之间的关系协调，通常包括项目部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。

⑤约束关系的协调，通常包括项目部与远外层关系的协调。包括与有法律法规约束关系的各单位(如：政府、环保、卫生、绿化、交通等)的关系协调，和与有合同约束关系的施工单位之间关系的协调。

2.3具有阶段性

工程建设项目管理通常具有很强的阶段性，它的建设阶段通常可分为前期筹划、初设、核准设计、招标、施工、竣工等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。

2.4协调难度更大

由于工程项目协调的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目实施过程的协调；各种管理职能方面的协调；项目参与者之间的协调等。因而协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。

3做好项目组织协调管理的具体方法与措施

3.1项目组织协调管理的原则

(1)在法律范围内，维护公正原则。在建设初期，即明确了工作纪律，设立了严格的工作纪律，要求每位员工站在项目的立场上，公平处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则，做好组织与协调工作，按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。

(2)协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统筹管理。

3.2具体问题具体分析

在项目组织协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。

3.2.1建设项目部内部的组织协调

1)项目经理要率先垂范，以身作则。项目经理是项目部的带头人，项目经理真心诚意与员工交朋友，尊重他们，关心他们，爱护他们，对于全体员工就有号召力；项目经理的实干精神，敬业精神，团结精神，奉献精神，为大家作出了榜样，就会影响员工的思想和行为；项目经理技术全面，经验丰富，工作能力强，以人格魅力把大家团结在身边一道工作。大家感到跟你干，能学到东西，能干好工作，有信心，有奔头。

2)项目部内部人际关系协调

①人员的安排要量才用人。对每位员工，要根据专长进行安排，做到人尽其才、才尽其用；人才要合理匹配，扬长避短，做到能力互补、性格互补，充分发挥所有人员的积极性。

②工作委任要职责分明。每个岗位，都应明确责任、目标和岗位职责，做到事事有人管，人人有专责，职责不重不漏。

③工作的绩效评价要实事求是。评价每位员工的绩效要实事求是，工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要同志们的相互配合，需要一定的工作条件。谁都希望自已做出成绩，受到组织的肯定，评价恰当以免无功自傲和有功受屈。

④调解矛盾要恰到好处。调解矛盾要不计恩怨，要顾全大局，要尊重当事人，平等待人；要有理有据，有章有法，有的放矢；要采取主动、宽容、友善的态度，通过及时沟通、个别谈话、会议和必要的批评等灵活的方式方法，使全体员工处于团结、和谐、热情高涨的气氛中工作。

(3)制度要严。除了贯彻上级公司的各项管理制度外，项目部还应根据本工程项目的特点，本部机构的组织和人员情况，制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。严格执行制度，做到不偏不倚、始终如一，不手软，不留情。避免工作中扯皮，越级和指令冲突；避免工作无序和混乱，树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律，保证工作的规范化。

3.2.2与政府有关部门的协调

根据我国法规、法律及行业管理的规定，政府的各行业主管部门(如发改委、法规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道办等)，均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。具体操作的过程中重点应注意以下几点。

1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，尊重各主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

2)不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果；任用周边群众中有“威望”的村长或居委会领导，会使项目周围居民干扰问题很好解决。

3.2.3与设计、监理、施工单位的组织与协调

1)与设计单位的协调。主要是地基处理、设计交底、图纸会审、修改设计、工程概算、隐蔽工程、竣工验收环节上要密切配合。如设计遗漏、图纸差错等问题，要解决在工程开工前；施工阶段严格按图施工；结构工程、专业工程、竣工验收要请设计单位参加。若发生质量事故，要听取设计单位的处理意见；施工中发现设计问题，应及时沟通，要求设计单位修改，以免造成大的损失。该组织协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

2)与监理单位的协调。监理单位的项目管理属于业主

项目管理的一部分，其工作有其附属性，又有其独立性。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。

3)与施工单位的组织协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程，工作往来频繁，对一些具体问题产生意见分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外，还应加强协作，施工单位应向建设单位及时提供项目管理规划、生产计划、技术措施、统计资料、工程事故报告等。建设单位除了抓资金的落实外，应按时向施工单位提供地质资料、设计图纸等有关资料，积极配合施工单位解决问题，排除障碍。同时应鼓励施工单位，将工程实施状况、实施结果、遇到困难及时向项目部反映。双方联系得越紧密，了解得越深，工作中的对抗和争执就越少。总之，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

3.3做好与相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通造成的。而沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，也是最有效的一种手段。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，应做到以下几点。

3.3.1业主管理方与业主的沟通管理

1)建设项目部应经常向业主请示、汇报工作，指导日常工作的月、周工作计划，管理月报准时报送业主；向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出。发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

2)及时收集业主的反馈意见，对业主的不满应及时向主管领导汇报，并做出相应处理，与业主方领导不定期沟通，及时协调处理有关问题。

3.3.2业主管理方与监理、施工单位的沟通管理

1)与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

2)对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

3)准时参加由总监理工程师组织的各相关方参与的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

4)督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

3.3.3与设计单位的沟通管理，应做到以下几点

1)由工程部负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应统一登记、保存，使用时办理领用手续，与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

2)项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

3)项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

4)项目经理应重视与总设计师的沟通、协调，凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

3.4遵守公共道德

工程建设具有社会性、长久性，很多方面都涉及公共利益。业主管理方不仅要用公共道德约束自己，而且应当监督参建各方遵守公共道德，使矛盾在公共道德的标准下解决，争取社会各界对工程建设的关心和支持，争取良好社会环境。

3.5提高人员的素质

任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。要想搞好项目协调工作一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧；另一方面最好在项目部配备专职的项目协调工作人员，方可取得理想的效果。

3.6信息化管理

信息技术的发展为项目管理带来了新的手段和方法，在项目管理的所有要素中，项目协调工作最需要信息的支撑。它以信息为基础，通过对信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。因此，项目部必须充分利用现有的信息化技术，在项目部内部建立信息网络，确保所有需要协调的信息能够及时流通，使项目协调工作及时、高效，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。同时使信息透明以开诚布公地让每位成员了解项目部的内外信息，缩短信息传递链，保证信息的畅通无阻和完整性。建立科学的协调管理反馈模式，以便及时调整，管理反馈模式如图1。

4组织协调管理中应注意的几个问题

4.1公平、公正是协调的原则，必须坚持。公平、公正是指协调过程中要坚持中立，中立能增加协调工作的成功率。要中立，建设管理人员就要严格遵守职业道德，克制自身不违规；在行为举止上要保持中立和公正，与施工方、监理方、设计方等单位的相关管理人员之间，既要形成良好的工作关系，又要保持一定距离。应站在公正、客观的立场上，依据有关的法律、法规、规范和承发包合同，正确地调解参建各方的矛盾；不看后台，不讲情面，不论亲疏，公正无私地处理工程建设过程中的人和事，做到一碗水端平，使当事各方心服口服。

4.2知情是做好协调的基础。要了解和熟悉有关各方主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等；要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系，做到心中有数，头脑清醒；要借助信息的、信息接收，及时掌握和跟踪各方信息，应用正确的信息，在有限的时间内，有的放矢地协调好内外关系；进行严格监督和科学控制，认真分折各家的情况，搞清来龙去脉，不马虎从事；对出现的问题，要分析原因，对症下药，恰当地协调好各方关系。

4.3正确的工作方法，是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多，如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。原则性是指建设管理人员的清正廉洁、作风正派，办事公平、公正，讲求科学、坚持原则；坚持按照国家有关的法律、法规、规范、标准，严格检查、验收，对于各方的违规行为不姑息，不迁就，一抓到底。灵活性是指工作方法上和为人处事方面，要因人、因事、因地而异，根据实际情况随机应变，灵活应用协调的各种方法，切忌生搬硬套；在众多的矛盾中，要突出重点，分清主次，抓主要矛盾。关键问题解决了，其它问题便可以迎刃而解。针对性是指协调要有针对性、有目的。在协调前要对所了解和掌握的情况，进行分析、归纳，理清头绪，找准问题，做到有的放矢；在协调前要多设想几种情况，尽可能考虑到各方可能提出的问题，多准备几套解决方案，做到有备无患；在协调前要明确协调对象、协调主体、协调问题的性质，然后选择适用的手段，以提高协调效率。协调中拿不准、考虑不成熟的问题，不急于表态，协调争取做到有理、有利、有节。群众性是指协调过程中注意走群众路线，让大家献计献策、群策群力，激发群众的创造热情，充分发挥集体的智慧和力量，与各方同舟共济，解决问题战胜困难。

4.4协调好争议，是搞好协调的关键。建设项目参建单位多，矛盾多，争议多；关系复杂，障碍多，需要协调的问题多，解决好建设管理过程中各种争议和矛盾，是搞好协调的关键。这些争议有专业技术争议，权利、利益争议，建设目标争议，角色争议，过程争议，人与人、单位与单位之间的争议等等。有争议是正常的，建设管理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾，发现问题，获得信息，通过积极的沟通达到统一，化解矛盾。协调工作要注意效果，当争议不影响大局，应引导双方回避争议，互谦互让，形成利益互补，化解争议；当自己成为争议的对象时，要保持冷静，避免争吵，不要伤害感情，否则会给协调带来困难。所有的管理人员都要采用感情、语言、接待、用权等艺术，搞好协调；注意说话的方式方法，做到有利于协调的话多说，不利于协调的话不说、不传；多做说明，多做说服工作。

5结语

综上所述，工程项目管理中的组织与协调管理就是最大限度运用管理的手段、方法、措施，通过内部协调，使参建各方减少磨擦，消除对抗，树立整体思想和全局观念，最大限度地调动各方面的积极性、主动性，使大家能够协同作战，创造出“天时、地利、人和”的良好环境，确保工程项目建设总目标的顺利实现。

参考文献：

[1]缪长江.建设工程施工管理[M].中国建筑工业出版社，2007.

[2]宁宣熙.运筹学实用教程[M].北京：科学出版社，2002．

篇7

【关键词】建筑工程；质量管理；问题；解决措施

前言

建筑工程质量是决定工程建设成败的关键，是提高经济效益、社会效益和环境效益的核心。建筑工程是一项量大面广的社会系统工程，其质量的优劣直接影响到国家经济建设的发展。建筑工程及其生产的特点概括起来有以下几点：一是产品的固定性，生产的流动性；二是产品的多样性，生产的单件性；三是产品形体庞大、高投入、生产周期长、具有风险性；四是产品的社会性、生产的外部约束性。基于建设工程以上特点，形成了建筑工程质量本身具有以下特点：建筑工程质量受设计水平、材料好坏、施工方法先进与否、技术措施是否到位、人员素质的高低、工期等多因素的影响。

一、质量管理的定义与原则

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。在质量方面的指挥和控制活动通常包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。对于一个管理者，要成功地领导和经营其企业，需采用一种系统的和透明的方式进行管理。8项质量管理原则是世界各国质量管理成功经验的科学总结，是现代质量管理各种模式的核心理念，也是2000版ISO9000族标准的编制基础。质量管理8项原则是指：①以顾客为关注焦点；②领导作用；③全员参与；④过程方法；⑤管理的系统方法；⑥持续改进；⑦基于事实的决策方法；⑧与供方互利的关系。质量管理的这8项原则不是单独孤立地存在着，它们之间存在着内在的逻辑关系。

二、建筑工程质量管理存在问题

1、建筑工程质量管理体制不尽完善

我国现行的建设工程质量管理体制是在旧体制的基础上，逐步改革完善形成的，或多或少还带有计划经济体制时代打上的烙印，还存在着政企不分、政出多门的状况。由此形成的局部封闭管理和内部监督体系，难以实行严格、公正的质量监督，不利于建立有效的制约机制。一些政府部门执法不力，导致行业内地方保护主义、部门保护主义不能得到有效遏止，使工程质量受到极大的影响。

2、质量责任意识不强

施工企业和施工技术人员质量和法律意识淡薄，《中华人民共和国建筑法》及其相关法律法规和技术规范、标准的颁布实施，既明确了建筑施工企业的责任和义务，也明确了施工企业在工程技术、质量管理中的操作程序和规范。但一些施工企业和施工技术人员由于法律意识淡薄，法制观念弱化，在施工活动中违反相关规范和操作规程，不按图施工，不按顺序施工，技术措施不当，甚至偷工减料，由此造成工程质量低劣，质量事故不断发生。

3、从业人员素质不高

建筑施工行业，从事一线作业的人员大部分质量意识差，也缺乏应有的质量知识。他们很多都是凭经验施工，没有有效的质量管理办法；在管理层和技术层的人员，综合素质也不高，对建筑质量方面的有关法规和标准、规范也缺乏了解。

4、建筑行业秩序不规范

目前，建筑行业秩序实际上还比较混乱，不少建筑企业不执行有关的法规，不按建设程序办事。比如，不少工程主承包商中标后，仍将主要工程分包给不具有资质的包工头，而这些包工头接到工程后，有些质量意识不强，有些唯利是图、偷工减料，安全施工难以保证。

三、提高建筑工程质量管理的措施

1、健全质量体系是提高工程质量的根本保证

施工企业要搞好工程质量，就要建立完善的质量体系。质量体系是为实现质量保证所需的组织结构、程序、过程和资源。质量管理通过质量体系持续有效地运作，对施工企业而言，质量体系是客观存在的，问题在于是否科学、实用、健全，是否与国际质量管理和质量保证标准模式接轨。当前要以宣传贯彻质量管理体系系列标准为契机，围绕更新、改造、完善和健全四个方面做文章。一是用系统的思想建立和健全文件化的质量体系，对工程质量形成的全过程及所有的质量活动进行系统分析、系统设计、全面控制并形成文件化（质量手册、质量体系程序、作业指导书、报告、表格等）。二是注重质量体系的可操作性，不是把传统的质量管理方法统统，而是要对照标准进行完善、更新、补充和健全。所以，科学的质量体系应强调可操作性和适应性，满足标准要求。三是注重持续有效运行。通过运行---审核---评审---改进，保持质量体系的持续有效和良性循环。

2、努力提高质量管理的科学性

相当多的建筑工程企业已在设备水平、施工水平上达到或接近世界先进水平，但这些企业质量管理的科学性却远远未达到施工本身存在的客观要求，必须努力提高质量管理的科学性乃是当务之急。提高企业有关人员的综合素质，充实技术人员掌握的专业知识，尤其要重视优化工程技术人员的能力结构。

3、企业负责人要推动企业质量管理

企业领导者的作用是8项质量管理原则之一。在质量管理的活动中，企业负责人要始终通过管理承诺来统一员工思想，从中发挥领导者协调、激励、引导的作用，以自身行为来影响员工为实现企业质量管理而努力，并用企业经营的绩效促进企业质量管理水平的提高和工程产品质量的改进。

4、重视质量目标的量化管理

在质量管理体系运行中，质量目标的制定、实施、检查、改进是日常工作的重点，将质量目标量化到各个岗位，而且对高层管理者实施质量目标考核是2000版ISO9000标准的要求，也是保证体系运行、持续改进和实现目标的有效途径。

5、建立严格的质量管理责任制

企业必须明确规定各个环节应该承担的质量职能和质量责任以及相关的协调、预防和补救措施，以建立一套以质量责任制为主要内容的绩效考核办法和完整严密的管理制度。

6、形成良好的质量管理文化氛围

建筑工程企业所有员工应该高度自觉地参与质量管理，形成良好的质量管理文化氛围：一要树立企业全员质量意识；二要提高企业全员质量技能；三要落实企业全员质量行为；四要塑造企业全员质量文化。质量管理犹如逆水行舟，不进则退，必须坚持不懈、持之以恒，这就要求在企业中坚持全员质量教育，持续不断地提高每一位企业员工的质量意识、质量技能、质量行为水准。通过开展各种形式多样的活动，在企业中形成"人人重视质量，人人提升质量"的良好氛围。

7、建立企业质量管理反馈系统

信息是质量管理的重要依据。要使企业质量管理体系正常运转，必须建立一个高效、灵敏的沟通企业内、外的信息反馈系统，规定各种质量信息的传递路线、方法和程序，形成纵横交叉、畅通无阻的信息网，准确及时地收集企业内、外各种质量信息，形成从信息的收集开始，经过汇总、贮存、传递，再到分析、处理、运用等全过程的闭路信息反馈系统，保障信息畅通并发挥应有的作用。

结语

随着社会的快速发展，建筑业的壮大，只有坚持依法建设，改善企业内部管理，强化质量的意识提高工程质量的思想基础质量意识是人们对质量认识和态度的综合表现。这是保证工程质量的前提，也是搞好质量管理的第一道关。通过教育提高全体职工的质量意识，激发质量责任感，使职工懂得所从事本职工作的重要性及其在企业质量活动中的地位和作用。

参考文献：

[1]李秀芳.浅谈如何加强建筑工程施工质量控制[J].建筑技术，2012年1期：180.

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关键词：房地产企业；建设项目成本；问题；措施

随着我国经济体制改革的不断深入，国家越来越重视房地产调控的大环境之下，房地产企业必须紧跟时代的步伐加强对建设项目成本的重视，建构符合自身实际的成本管控体系，保障自身的长远发展。如今越来越多的成本控制软件的开发，将极大利于房地产建设项目成本的管控，房地产企业应该适当学习并运用。

一、房地产建设项目成本管理存在的问题

房地产建设项目成本管理存在的问题在不同的时期有不同的表现，依据项目流程可以大致分为：项目决策阶段存在的问题、项目设计规范存在的问题、项目建设存在的问题、项目完工阶段存在的问题以及最后成品营销阶段存在的问题等。

（一）项目决策阶段存在的问题

项目决策通常是房地产企业较为重视的，在决策之前通常要求制定出可行性的研究报告，有些企业单方面重视报告的实行，以便获得更多的项目筹集资金，这种决策方式具有一定的投机性，会给企业带来较大的风险。除此之外，部房地产企业没有设立专门的策划部门，缺乏相关的专业人才，以及对市场的调查力度不够，影响决策的科学性。

（二）项目设计规划存在的问题

房地产企业在设计阶段，大部分重视的还是设计费用的控制，但是忽略项目的成本控制以及设计单位的实际能力水平。此外较为突出的问题包括：一是房地产企业没有规范设计任务书，对于成本没有提出明确的要求，导致无形成本增加；二是招标制度没有得到落实，部分企业过分强调海外的设计，往往忽略客户的实际需求。

（三）项目建设存在的问题

房地产企业在进行项目招标过程中通常会出现熟人项目工程以及其他利益相关联工程，一方面严重损害招标工作的公平性，另一方面使得房地产企业的成本增高，不利于企业的发展。现场签证制度缺乏完善，企I在进行成本控制时会面临较大的难度。项目进行时，会面临一系列不确定的问题，比如项目返工、停工、工期拖长等，给企业带来巨大的成本负担。

（四）项目完工阶段存在的问题

对于部分房地产而言，在项目完工之后，通常只是关注项目工期、项目质量以及项目结算等内容，但是对于工程款项的计价标准、计价依据、结算方法缺乏一定的重视力度 ，导致双方建立的合同只是流于形式，成为口头合同，缺乏一定的法律保障。对于少部分的承包单位而言，承包单位清晰意识到房地产结算需要及时进行结算，因此，承包单位为了获得一定的经济补偿通常拖慢结算的进度，不利于结算工作的顺利高效进行。此外，部分审核人员综合素质不高，在项目规范问题上出现偏差，给企业带来诸多隐性损失。

（五）成品营销阶段存在的问题

房地产企业营销的成功与否直接关乎到企业的收益，但是众多企业的营销措施并不是特别到位，出现诸多问题。一般来说，房地产企业项目的推广应该贯穿项目的整个过程，每一个环节都需要采取阶段性的营销方法但是众多企业都是在项目前和项目完工后进行营销，营销方案未完善，并且有些企业随意实施销售计划，没有进行实地调查分析，最终使得销售计划没有发挥出应有的作用，没有达到营销预期的结果。

二、控制房地产建设项目成本的有效措施

（一）针对决策阶段存在问题的措施

第一，保证资金来源的可靠性。房地产企业的额资金来源主要还是来源于股东，一部分资金来自社会的募集，以及企业的融资业务。保证资金来源的可靠性是房地产企业取得长远发展的保证。房地产企业可以发展新客户，建立一条完整的资金链，避免资金短缺造成企业的经济损失。

第二，严格控制土地成本。房地产企业在进行项目开发之前，首先应当对项目实施地点土地费用进行科学地评估，综合考虑自身的费用承受额度以及项目完成之后所带来的收益。房地产企业在进行土地竞拍之前，应该制定关于项目未来的销售预测以及项目建设成本方案等，通过数据分析计算出企业所能够承受的价格底线，实现企业控制土地成本的目的。

第三，严格控制土地增值税。自国家实行营改增以来，对于房地产企业的要求越来越高，房地产企业需要积极采取应对措施保障企业的收益。通常来说，房价的高低直接影响增值税的多少，而且对增值税的成本也会产生一定的影响。现如今的房地产企业通常采取超率进税率进行征税，导致房价飙升，所带来的增值税率相应增高，土地增值税的税收成本也将随之增加。因此严格控制土地增值税是降低房地产企业税收成本的必要措施。

（二）针对设计规划阶段存在问题的措施

第一，进行限额设计。房地产企业在进行限额设计之前，需要和设计单位做好协商，合理安排设计单位的限额设计，设计成果应该关联到个人，对于设计成果进行科学地考核，经上层协商讨论一致通过方可执行。同时，房地产企业应当设计奖罚机制，提升企业员工的积极性和重视力度。除此之外，设计单位要想保证工程的安全以及质量，必须采用新技术以及新型工程理念和方案，在一定程度上还能减少企业的投资成本，使得房地产企业获得更多的利益。

第二，高效进行设计招标。房地产企业若在设计招标这一环节上保证高效性，可以大大减少企业的成本，同时还能实现预期的招标结果。房地产企业进行向社会招标可以采取网络新媒体技术进行公开招标，吸引更多更优秀的设计单位前来合作，在众多方案中可以筛选出更加优秀合理的方案，不仅实现招标的预期目标，还可以极大控制房地产企业的成本，使得企业获得更大的经济效益。

（三）针对建设阶段存在问题的措施

一方面，合理科学选择施工单位。对于房地产企业而言，项目的投资是十分巨大的，这就对房地产企业的决策能力提出了较高的要求，科学合理的选出施工单位是十分重要的，房地产企业需要综合考虑施工单位的能力水平，其中主要考虑的是施工单位进行施工所需要的费用、技术是否达标、信誉是否良好，以及其他方面是否达到相关的要求。除此之外房地产企业在向社会进行公开招标的时候，应该指定相关的招标文件，并对招标的施工企业进行严格的审核筛选，综合考虑各方面的条件，选出最合适的招标施工企业，并以文件形式向社会公开。

另一方面，组织完善的现场签证仪式。对于现场签证不管是房地产企业还是施工方都应该重视，保证施工单位、房地产业主以及监察单位共同签字。并且，双方在签订合同之前，应该细心核对合同的内容，对于不相符的内容及时提出，并商讨纠正，避免双方在合同生效时造成不必要的矛盾，损害双方的利益。

（四）针对完工A段存在问题的措施

首先，加大对审核人员能力的培训力度，促使其综合素质的提高。在项目的完成阶段，项目审核工作是一项十分繁重的任务。审计人员自身的责任意识需要提高，企业可以定期开展思想教育活动，提升审计人员的责任意识。同时审计人员的专业知识水平需要提高，企业可以从人才引进源头以及后期培训两方面进行控制：从人才引进源头角度考虑，企业在招收人才时，应适当提升标准，综合考核招聘人员的专业知识和技术水平；从后期培训的角度考虑，企业加大投入，开设专业知识培训班，以及法律知识培训班。培养全方面的人才，以此来适应房地产企业建设项目审核工作的需要。

（五）针对营销阶段存在问题的措施

在项目建设的初期，一套完整的营销方案就应该出台。房地产企业必须根据建设施工地点的实际情况，做出科学合理的市场调研，使得营销方案得到不断完善。同时，在项目的建成阶段，房地产企业应当综合分析房产的市场销售的实际情况，做出客户分析以及细致的市场划分，以便解决房地产企业营销阶段存在的问题，实现企业经济的增长。

参考文献：

[1]徐世刚.DX公司桃源房地产项目成本控制研究[D].吉林大学，2014.

[2]谢汇.X房地产项目成本控制研究[D].南昌大学，2013.

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关键词：核电知识管理；体系；建立

1 概述

在知识经济社会里，知识已成为企业、社会和国家发展的核心，并取代资本成为企业成长的根本动力和竞争力。纵观社会发展进程，工业化、信息化和知识化是一国现代化发展的三个阶段，知识经济是以知识为基础的经济，知识在生产中占主导地位，知识获取、处理与创新已成为推动经济发展的强劲动力。知识管理（Knowledge Management，简称KM）作为知识经济的产物应运而生。面对日趋激烈和变化多端的市场竞争环境，为了获得长久的竞争优势，许多大公司、大企业由过去的以生产经营管理为中心，向以知识管理为中心转变。在上世纪末，核行业的一些公司将知识管理引入核行业领域并展开了初步实践，国际原子能机构（简称IAEA）在此基础上整合业界的实践成果推出了知识管理项目，在成员国开展了大量的核电知识管理（简称NKM）的培训和评估工作。

2 IAEA核电知识管理的理念和核心内容

IAEA早在2001年即着手开展知识管理的项目，其主要活动包括开发知识管理标准与指南、知识管理评估标准与方法、知识管理工具及知识管理培训材料，截至2014年11月，IAEA了24份知识管理有关的标准、指南与技术文件，另有9份在编辑中；还制定了IAEA核电知识管理的十年计划，主要关注二个领域：一是在全球核电组织内推动实施NKM，推广标准、方法和工具应用的方法论，并提供服务和支持，如实地访问和提供专家支持与资源。二是提供持续的NKM的教育培训，如开办培训课程，网络教育、电子学习等。帮助成员国有需要的组织制定方针和计划，识别关键知识，评估知识管理的差距及知识损失分析，实施有效方法预防知识损失；将知识管理的理念和实践引入组织的管理体系。

IAEA将NKM定义为“为了实现特定的目标，识别、收集、转移、开发、分发、使用、共享和保存知识的一套综合的、系统的方法”。从知识本身循环的角度来看，知识管理包括以下九个基本过程：知识识别、知识捕获、知识创造与产生、知识处理和转换、知识存储、知识搜索和提出、知识复用与再现、知识分享交流、管理系统维护和升级。

知识管理是跨领域的管理体系，覆盖多个领域，在应用于核电企业时需要各个部门的配合。IAEA定义的知识管理的主要领域如表1所示。

3 核电企业建立知识管理体系的要点和策略

一组织开始实施知识管理的过程应该是这样的，定义自己的愿景目标，即希望通过知识管理解决的问题；选择适合自身情况的一种或几种具体活动；为这些活动制定一个符合（SMART）原则的目标；然后开始计划、执行、检查、行动（PDCA）的过程。构建核电企业知识管理体系应结合企业已有基础和实际，整体策划和考虑，根据目前国内核电企业的现状和特点，笔者认为可以从以下几方面开展知识管理。

3.1 开展知识管理体系评估工作

核电企业均有完整的管理体系，知识管理的一些内容或多或少在组织的管理和过程中有所体现，如建立了所有员工日常用办公网，员工论坛可以提问和讨论工作相关问题；成立了某些专业工作组，由师傅带徒弟或AB角工作制度，建立了远程或网络电子学习（E-learning）平台，文档管理有广泛的信息分类和检索系统，有的企业在各部门还设置了知识管理联络人，但是知识管理主要集中在文件与信息等显性知识的管理，知识的搜索重现功能较弱，知识管理的其他领域如知识管理理念与文化普及、知识管理转换工具应用、人力资源规划与管理等均存在较大的差距，建议首先对组织的知识管理现状进行评估，评估可以是自我评估，也可以邀请行业内同行专家进行评估。可参考IAEA知识管理成熟度模型，从以下几个方面评价组织的知识管理成熟度，从而发现差距，以利于采取针对性的措施：

知识管理的政策与战略；人力资源规划与管理；培训与人员绩效提升；提升知识管理的方法、流程及文档管理；IT解决方案和工具；隐性知识管理；知识管理文化。

3.2 制定和明确知识管理政策

核电知识具有独特性，核电企业需要制定NKM战略以提供应用知识管理原则的框架，制定明确的目标有助于确定核电企业知识管理的职责。好的知识管理战略必须能概述高层的目标，如“成为知识型组织”。战略还必须识别组织内的关键需要，并能包含在组织框架中。知识管理政策应与组织经营计划相关联，这样才能将知识管理作为不断提升组织能力的一种工具。组织高层政策和相关程序为知识管理提供了综合策略和应用方法，知识管理策略要能确保知识管理作为核电厂综合管理体系的一个重要部分。需要注意以下几点：

知识管理战略和目标应用文件形式明确；知识管理战略与公司人力资源、信息管理等战略保持一致；企业中的员工与管理人员清楚在知识管理战略实施过程中所起的作用；知识管理战略实施在企业中得到公开和积极的支持。

3.3 通过培训、研讨和互动，培育知识管理文化氛围

就像核电厂推行核安全文化理念，组织的决策层、管理层和员工都承担着各自的职责，核安全文化特征理念才能很好的贯彻。组织开展知识管理的基础是提倡知识共享，而人们传统观念里往往有“教会徒弟，饿死师傅”的担忧，殊不知，知识是容易腐烂的，如果不运用，知识的价值就会贬值，知识只有共享，才能发挥更多的使用价值，且共享知识是一个互相促进的过程，个人贡献了知识，也能分享到自己没有掌握的其他人的知识，比起个人贡献，收获的可能更多，对组织而言，有了这种氛围，组织就能不断积累和创造新的关键知识，所以组织内应倡导知识分享的文化；如果这种贡献与组织对人员绩效的考核因素相结合，将大大激励员工分享和贡献关键知识的动力，组织还可在人力资源政策中明确知识分享的奖励政策。

3.4 建立和完善知识管理的流程和方法

IAEA知识管理技术文件中提到核电知识管理三要素，一是人与组织文化要素，在知识管理体系中占70%，二是流程与方法要素，占20%，三是技术手段要素，占10%。从知识管理定义中看出，知识管理是为了实现特定目标，识别、收集、使用、共享和保存知识并持续改进的综合的系统方法，因此，推行知识管理体系，和核电企业实施其他如质量、环境、职业健康管理体系一样，需要在企业的流程中对知识、特别是关键知识的识别、收集、使用、共享和保存建立系统化的方法，并赋予职责权一体化的管理手段。在现有管理体系流程中植入知识管理体系的要素，可对核电企业现有管理体系要素进行梳理，并在此基础上进行流程改进和优化，使知识管理在核电企业中成为一体化的管理体系。

3.5 开发和运行支撑知识管理的信息技术

IAEA自1957年成立始就建立了核数据信息的强大的知识库，并在初期即成立了科学和技术信息部门，21世纪起开始认识到知识管理的重要性并开始大力推广应用。知识管理体系离不开信息技术的支撑，尽管国内核电企业目前都有信息中心或信息处，企业生产管理都使用功能强大的数据库或管理信息系统，企业文档管理系统也都有对文档的分类检索功能，有的企业依托主要业务流程，从工程设计、科技研发、运行服务、教育培训等四个维度开发了知识共享平台，构建了知识管理信息系统的基础框架，但就其内容、功能、作用来说，还不是对知识的收集、交流、共享，没有形成开放式的知识交流平台，或者只是信息的分类和检索，没有知识特别是关键知识的收集和交流平台，IAEA推荐的软件工具如专家黄页、概念图工具、ERP、Wiki等信息技术，可以有效的运用在知识管理信息系统，为企业建立知识管理体系及运作有效性提供好的技术支撑。

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关键词：石油管道 团队 知识管理 团队知识管理

石油管道设计团队知识管理体系构建过程中，应充分考虑为石油管道工程设计人员营造一个高效的知识管理共享环境，让他们在挖掘与积累知识的同时，将知识的利用效率进一步提高，降低工作强度，增强设计产品质量水平，提升团队凝聚力、竞争力以及创新力，这对于石油管道工程设计业核心竞争力的提升具有积极的促进作用。

一、团队知识管理体系建设的相关理论

1.团队知识管理界定

团队属于基层组织，它的知识管理和企业及个人知识管理不一样。企业知识管理主要将企业知识作为核心进行管理，它的任务主要是科学合理的开发与利用企业各知识资源，对企业生产经营过程中所依靠的知识收集、传播、创新等环节较为重视，以进一步增强企业核心竞争力。个人知识管理主要强调的是对个人需求知识收集、储存、分类以及利用，它的主要任务是将个人素养与竞争力不断提高。而团队知识管理所强调的是怎样将团队成员个人知识所产生的“1+1大于2”的效应全面的发挥，从而推动个人知识朝着团队知识上不断迈进，团队知识可以不断的积累和创新，从而提升团队凝聚力、快速应变力以及竞争力。

2.团队知识管理激励机制

由于知识自身具有外部性，使得知识能够实现低成本共享，而知识创新具有成本高、风险高、分配不确定性特征，可见，这是知识管理过程中迫切要处理 的一对矛盾。同时，随着知识更新速度的加快，使得知识创新过程中的长期性以及知识使用寿命的短期性两者间成为了另一对矛盾。为了避免各种风险的发生以及回收投资，知识拥有者必定会垄断所拥有的知识，而这和知识只能通过大范围 的共享方可将其自身效益全面发挥间产生了冲突。为了有效处理上述所述矛盾，不仅要积极的营造知识共享文化，还要构建一套完善的知识管理的激励机制，以激发员工创新、共享、应用知识兴趣。

二、石油管道设计团队知识管理体系构建

石油管道设计业所经营的核心业务是从事距离较长的输送石油及天燃气管道工程和配套设施、设计、咨询、储备库勘察、项目管理等工作，并且也从事着一部分城市规划、建筑工程设计与咨询工作。石油管道工程属于复杂的系统性工程，和国家的能源命脉有着紧密的联系，工程量较大，投资成本较高。因此，需要注重加强团队管理体系建设。

1.石油管道设计团队实际需求

首先，构建高效的沟通渠道；设计团队内部各专业间、协同工作各团队间应积极的构建良好的知识管理平台，加强彼此间的沟通交流，团队成员在任何地方都可以利用某一通讯手段及时的和团队中其他成员间保持顺畅的联系，从而将实际中碰到的问题及时有效的处理。其次，营造良好的知识共享环境；随着知识管理体系的构建，相关知识的挖掘与传播以及工作经验教训的积累与搜集，将之前隐性的知识逐渐的转变为了显性知识，在合适的时间里把合适的知识传递给有需求的人，从而避免为了搜寻一条信息而反复的搜索，节省了时间。另外，构建团队知识文化；设计团队成员工作流动性较大，并且经常出差，那么，怎样将团队成员凝聚在一起，确保彼此间的良好沟通，不会因为某人的工作变动而影响到设计团队的整体工作，这不仅是团队工作过程中的重点内容，还是团队知识文化建设过程中的目标之一。

2.石油管道设计市场实际需求

首先，构建一套规范化并和国际接轨的知识管理体系；通过知识管理手段及时的收集、跟踪最新的设计信息，加强团队与企业知识管理工作，尤其要做好知识创新与知识发现工作。其次，构建设计团队知识链；应在知识管理平台与业主、供应商和同行业设计单位的基础上，构建一套高效的信息沟通渠道，互惠互利，以实现双赢，力争为石油管道工程建设实施EPC管理、人力资源合理配备奠定坚实的基础。另外，培养一批综合素质高的人才队伍；当前，应积极的培养一批熟知技术与管理的复合型设计管理人才队伍，在知识管理体系的基础上给他们补充一定的给养，从而在日益激烈的国际商场中站稳脚跟。

3.设计团队知识管理绩效评价方法

由于外界环境影响的不确定性和绩效评价的不确定性以及人们认识上的模糊性，导致设计团队绩效呈现出了模糊性。为了确保绩效评价与实际情况相符，在评价设计团队绩效过程中，应对上述存在的不确定的模糊因素加以全面的考虑。从相关研究与调查中发现，模糊层次分析法属于一种高效的评价方法，其主要是模糊综合评价法与层次分析法两者间有机的结合而生成的一种综合评价方法，主要任务是对AHP模型中定性评价指标进行模糊处理，将定性问题进行定量化，从而对数量化进行统一的处理。笔者认为，石油管道设计团队知识管理绩效评价使用模糊层次分析法较为合理。

三、结论

综上所述可知，当前，应积极的构建一套完善的石油管道设计团队知识管理体系，并且不断的实践，只有这样，团队知识管理才能够取得较好的成绩，从而推动完善的、系统性的石油管道设计团队知识管理体系的形成。

参考文献

[1]吕婷婷.知识管理与学习型组织的辨证分析.西华大学学报（哲学社会科学版）.第26卷第2期，2007年4月.