全面预算与财务预算的区别范文

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关键词:财务预算;编制程序;编制依据;编制方法;编制作用

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称,具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。企业应当按照国家有关规定,组织做好财务预算编制工作,配备相关的工作人员,在明确职责权限的基础上,加强内部协调,完善财务预算的编制程序和方法,进而体现出财务预算对企业生存和发展的重要作用。

一、企业财务预算的种类及各种财务预算之间的关系

财务预算是企业总预算的一部分,是反映某一方面财务活动的预算,主要包括以下各类:反映企业财务活动总体情况的综合预算;反映企业现金收支活动的现金预算;反映成本、费用支出的生产费用预算;反映销售收入的销售预算;反映资本支出活动的资本预算等;反映预算期内企业财务状况的预计资产负债表;反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的预计现金流量表主要用于揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量;综合反映预算期内企业经营活动成果的预计利润表、反映企业财务成果的预计损益表。上述的这些预计报表(预计资产负债、预计现金流量表、预计利润表、预计损益表)主要是反映企业财务状况的,主要是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段其中。

上述各种财务预算间的关系如下:销售预算是各种预算的编制起点,它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础;现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总;预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制,预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制,预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

二、企业财务预算的编制程序

第一,企业应首先成立预算委员会(财务预算领导小组),并按照职责及时完成下列各项工作:拟订企业财务预算编制与管理的原则和目标;审议企业财务预算方案和财务预算调整方案;协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题;根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。

第二,确立企业内部各业务机构和所属子企业为财务预算执行单位并明确其职责。企业财务预算执行单位,应当在企业预算管理机构的统一指导下,组织开展本部门或者本企业财务预算编制工作,严格执行经核准的财务预算方案。履行以下主要职责:负责本单位财务预算编制和上报工作;负责将本单位财务预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗位;按照授权审批程序严格执行各项预算,及时分析预算执行差异原因,解决财务预算执行中存在的问题;及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况,并组织实施考核和奖惩工作;配合企业预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。

第三,企业应当建立财务预算编制制度。企业内部计划、生产、市场营销、投资、物资、技术、人力资源、企业管理等职能部门应当配合做好财务预算编制工作。企业财务预算编制应当遵循以下基本工作程序:企业预算委员会及财务预算管理机构应当于每年9月底以前提出下一年度本企业预算总体目标;企业所属各级预算执行单位根据企业预算总体目标,并结合本单位实际,于每年10月底以前上报本单位下一年度预算目标;企业财务预算委员会及财务预算管理机构对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并提出调整意见,经董事会会议或总经理办公会议审议后下达各级预算执行单位;企业所属各级预算执行单位应当按照下达的财务预算目标,于每年年底以前上报本单位财务预算;企业在对所属各级预算执行单位预算方案审核、调整的基础上,编制企业总体财务预算。

三、企业财务预算的编制依据

第一,企业编制财务预算应当坚持以战略规划为导向,正确分析判断市场形势和政策走向,科学预测年度经营目标,合理配置内部资源,实行总量平衡和控制。

第二,企业编制财务预算应当将内部各业务机构和所属子企业、事业单位和基建项目等所属单位的全部经营活动纳入财务预算编制范围,全面预测财务收支和经营成果等情况。

第三,企业编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标,合理设计基础指标体系,注重预算指标相互衔接。

第四,企业应当根据不同的预算项目,合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制财务预算,并积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对比。

第五,企业编制财务预算应当按照国家相关规定,加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货(权)及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制;加强非主业投资和无效投资的清理,严格控制非主业投资预算。资产负债率过高、偿债能力下降以及投资回报差的企业,应当严格控制投资规模;不具备从事高风险业务的条件、发生重大投资损失的企业,不得安排高风险业务的投资预算。

第六,企业编制财务预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口,合理规划现金收支与配置,加强应收应付款项的预算控制,增强现金保障和偿债能力,提高资金使用效率。

第七,企业编制财务预算应当规范制定成本费用开支标准,严格控制成本费用开支范围和规模,加强投入产出水平的预算控制。对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的企业,财务预算编制应当突出降本增效,适当压低成本费用的预算规模,其中,经营效益下滑的企业,不得扩大工资总额的预算规模。

第八,企业编制财务预算应当注重防范财务风险,严格控制担保、抵押和金融负债等规模。资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的企业,应当适当压缩金融债务预算规模;担保余额相当于净资产比重超过50%或者发生担保履约责任形成重大损失的企业(投资、担保类企业另行规定),原则上不再安排新增担保预算;企业不得安排与业务无关的集团外担保预算。

第九,企业编制财务预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理和处置作为重要内容,积极消化潜亏挂账,合理预计资产减值准备,不得出现新的潜亏。

第十,企业应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序,依据财务管理关系,层层组织做好各级子企业财务预算编制工作。

四、企业财务预算的编制方法

企业应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求,成立预算委员会或设立财务预算领导小组行使预算委员会职责。在设立董事会的企业中,预算委员会(财务预算领导小组)成员应当有熟悉企业财务会计业务并具备相应组织能力的董事参加。具体的企业财务预算的编制方法如下:

(一)固定预算与弹性预算

固定预算又称静态预算,是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上,以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。

弹性预算是固定预算的对称,它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。

固定预算与弹性预算的主要区别:固定预算是针对某一特定业务量编制的,弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。

(二)增量预算和零基预算

增量预算是指在基期成本费用水平的基础上,结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施,通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。

零基预算,或称零底预算,是指在编制预算时,对于所有的预算支出以零为基础,不考虑其以往情况,从实际需要与可能出发,研究分析各项预算费用开支是否必要合理,进行综合平衡,从而确定预算费用。

增量预算与零基预算的区别:增量预算是以基期成本费用水平为基础,零基预算是一切从零开始。

(三)定期预算和滚动预算

定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。

滚动预算又称永续预算,其主要特点在于:不将预算期与会计年度挂钩,而是始终保持十二个月,每过去一个月,就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算,并在原预算基础上增补下一个月预算,从而逐期向后滚动,连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

定期预算与滚动预算的区别:定期预算一般以会计年度为单位定期编制,滚动预算不将预算期与会计年度挂钩,而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。

五、企业财务预算对企业生存和发展的重要作用

财务预算是企业全面预算体系中的组成部分,它在全面预算体系中有以下重要作用:

第一,财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化。在现代企业财务管理中,财务预算全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能,使之统一服从于未来经营总体目标的要求;同时,财务预算又能使决策目标具体化,系统化和定量化,能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标,做到人人事先心中有数。

第二,财务预算有助于财务目标的顺利实现。通过财务预算,可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比,可及时发现问题和调整偏差,使企业的经济活动按预定的目标进行,从而实现企业的财务目标。

第三,使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。使各期编制的财务预算相衔接,并与企业长期发展战略相适应。

第四,使企业不仅重视静态管理,更要重视动态管理。动态管理能使企业实现与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

第五,使企业重视资金运用管理的同时,进一步提高对资金成本的管理。企业必须树立资金占用的成本观,加强筹资预算工作,真正做到不因预算安排提前而形成资金闲置浪费,不因预算安排滞后而延误生产经营。企业要通过筹资预算管理解决两个问题:一是资金筹集方式和成本;二是资金需要与偿还及时间安排。

参考文献:

1、赵涛.财务工作制度规范与流程设计[M].北京工业大学出版社,2009.

2、王世新.预算会计教材[M].辽宁大学出版社,1986.

3、骆中钊,张仪彬,曾建春.预算编制[M].化学工业出版社,2009.

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关键词：农业企业；预算管理；应用

一、引言

随着我国经济的飞速发展，财务预算管理也在逐渐的被众多的企业所应用，它已经成为很多企业运行过程中必不可少的一个程序。农业企业一般是从事种植业或者养殖业等于自然环境关系紧密的产业，农业企业的组织形式和产出过程与其他企业有着很大的区别。农业企业的产品生产过程的特殊性就在很大程度上使农业企业的财务预算显得更加困难。因此，对于农业企业而言财务预算管理不但是企业运行必不可少的，更是农业企业相对于其他的企业要更加注意的地方。因此，农业企业唯有对企业自身进行深入的分析，在每一个环节上充分的了解自身的独特的特点，再通过运用有效的技术手段、制定相关有效的监管和内部控制措施，对于农业企业的发展起着非常重要的作用。

二、农业企业财务预算管理的基本作用

农业企业财务预算管理是一个企业为了实现一定经济目标时，通过对编制内部预算、考核业绩以及内部控制等相关财务活动，它纵横在企业财务编制和执行的整个过程，并且预算管理质量的好坏直接与本企业年度总目标的实现有着十分密切的关系。农业企业财务预算管理对农业企业的发展起着十分重要的作用。

1、对农业企业的内部控制起到了很好的辅助作用。企业制定了财务预算后，就会按照这个预算去执行，这就为企业监管者提供了非常有效的监控手段。有了预算后企业的各个部门就有了一定的运行的标准，就清楚的知道了哪些钱该用，哪些钱不该用，怎么去分配这些资金。但是企业预算一旦制定之后就要严格的按照预算去执行，不能把预算当做一种形式，使得财务预算没有真正的发挥其作用。当前国内的一些农业企业对于预算的态度有些不重视，在执行的过程中经常去改动预算，最后把预算改的不清不楚。这就在很大的程度上没有发挥其真正的作用，也使得企业的内部控制更加的艰难。一个好的企业应当充分的重视企业的财务预算，严格的按照财务预算去执行，这样才能有效的对企业进行控制，在极其特殊的情况下也应当设置一个限度，不能过于随意。

2、使得农业企业的决策目标更加的具体、系统以及定量。在当前的企业管理中，企业的财务预算可以非常全面的起到综合调节的作用，有了详细的财务预算后可以使得企业各个部门统一服从开始所制定的经营目标。同时拥有了详细的财务预算后，可以使得我们各个部门有着很详细的目标和自己的财务预算，可以让各个部门去有计划的去分配资金，更有效的去运用资金。同时定量化能够进一步明确企业各部门的生产经营的人员各自的职责以及各自的奋斗目标，人人有了更加明确的目标。

3、农业企业财务预算可以帮助管理者制定经营策略。农业企业的财务预算可以讲企业自身当前有的一些资源条件和企业在未来的发展目标有机的进行结合。农业企业通过科学的、系统化和定量化的分析后可以在一定程度上对将来的经营目标有着一定程度的把握，通过整合分析各个部门的利益，并且通过各个部门的管理者进一步去分析这个预算，就可以充分保障了企业预算的正确性，对于企业而言就是尽最大的努力保障利益最大化，这样再去制定企业的经营策略会增加企业经营目标实现的可能性。

三、财务预算管理在农业企业中的应用存在的问题

1、农业企业领导对财务预算管理的重视不够。现实当中的许多的农业企业对财务预算的管理并不是十分的重视，农业是我国经济的重要的基础，如今市场竞争越发的激烈，农业企业也面临着很大的挑战。但是很多农业企业的领导对企业财务预算管理不够重视，在制定预算后并没有对后期的实施进行监督。导致每个企业都有财务预算管理方案，但是最后的结果却有很大的不同，很多农业企业并没有实现预期的效果，这使得财务预算根本没有发挥出作用。

2、农业企业的财务预算与企业的发展战略不适应。农业企业编制财务预算的最初目的是为了规避风险，让企业顺利的实现自己的预期目标，最终实现企业的发展战略目标。然而，在一些农业企业里企业财务预算的编制常常脱离了企业战略目标很远，企业往往只看重眼前的目标而忽略了企业的长期的战略目标。最终使得企业的利益受到了很大的损失。很多时候制定企业财务预算时有些部门也会存有私心，为了自己的利益而放弃了整个企业的长期战略目标，这对于企业而言都是十分危险的。

3、农业企业的财务预算的体系还不十分健全，员工各自职责不确切。农业企业构建企业预算管理体系在企业的日常运营过程中是十分重要的，但是在现实中我会常常会发现许多农业企业并没有建立起层次分明且各部分分工明确的财务预算管理体系。只有充分的明确财务预算中各部门以及预算过程中各个环节的责任和相应的权限后，才能使得财务预算管理的作用得到充分的发挥。

4、农业企业的财务预算的执行缺乏一定的监督。农业企业的财务预算编制好以后起决定作用的因素就是对其执行力的监督了，如果没有好的执行力，再好的预算编制也变得无用了。因此，对于财务预算的执行应当给予一定的监督，我们通常知道权利是需要监督的，这样才能更好的发挥权利的作用。在财务预算的执行过程中，应当做好监督工作的分配，让员工之间相互监督与鼓励，做好相关的奖惩机制来保障监督的有效性，为防止腐败的滋生应当做好相关严格的惩罚措施，当然监督的目的是为了更好的发展农业企业自身，并非针对于个人有着特殊的用意。所以在监督的过程中应当公平公正，避免不同部门员工之间过于敏感，导致监督的效果下降。

5、农业企业相比其他企业的特殊性会增加企业财务预算的难度。农业企业相比其他企业而言更容易受到自然环境变化的影响，并且农业企业具有较长的产品生产周期。首先，农业产品的生产对于自然条件有着很强的依赖性。其生产过程容易受到气候、病虫害及降水量的影响，农业生产周期长。这些都会增加农业企业生产成本的预算的难度。其次，农业产品较长的生产周期，产品的产量又有很强的季节性。这就导致了农业企业对资金的需求有很强的波动性。最后，农业企业再生产的初期的投入量也是非常大的，并且需要持续的投入才能维持生物体的生长。进而维持资产的存在，一旦停止投入必将影响最后的产量，同时在投入期间更易受到外在的影响。

四、农业企业财务预算管理应用的对策建议

1、根据企业的实际情况来确定切实的预算管理目标。农业企业在编制财务预算的应当要注意的就是要根据企业的实际情况来编制企业的预算管理目标。农业企业要对自身企业有着详细的了解，制定好切合实际的财务预算，同时也要在长期目标和短期目标这两者做好权衡。切记盲目的为了实现短期的目标而忽略了长远的打算，今朝有酒今朝醉，将短期目标与长期发展有机的结合起来，促进企业的长期良好的发展。企业的发展应当有战略意识，一个只顾短期利益的企业，必然在不久的将来会失去自身原有的竞争优势。因此，农业企业在编制企业财务预算时一定要综合企业自身的战略目标，并且围绕着这一目标进行科学、细致的编制企业财务预算。

2、科学的运用财务预算管理方法。农业企业的财务预算应当根据企业的战略目标来编制企业财务预算，同时要兼顾企业的长期以来发展、国家政策、法规、经济情况以及与农业相关的自按因素，整合企业的所有相关资料，统筹各个部门的利益。最后，企业财务预算要成为企业的正式预算方案还要通过企业预算委员会的审核批准。科学的运用财务预算管理方法可以使得企业的财务预算出现差错的可能性降低，提高企业的工作效率，对于企业经营目标的实现起到了至关重要的作用。

3、完善内部控制机制，加强企业财务预算管理的监督。农业企业要想更好的实现自己的经营目标，提高企业自身各个部门的工作效率，确保企企业会计信息的真实准确，就需要完善企业的内部控制机制。而完善企业内部控制机制里边有效的措施就是加强财务预算管理的监督。权利只有被监督后才能更好的发挥各个部门的作用，才能使得各个部门更有效的发挥自身的部门职能。农业企业可以通过分摊财务预算业务工作，将任何事项都交个一个以上的人去办理，这样可以加强预算管理的监督。以此来防止工作中可能出现的，并且能够避免错误出现后难以找到错误的根源。

4、农业企业财务预算管理人才的引进和培养。农业企业在市场上一切的竞争，归根结底都是人才的竞争，对公司内人才的进一步的培养对于企业有着非常重要的作用，对于财务人员的培养更加的重要。加强业务培训，提高农业企业财务人员的工作能力非常重要，农业企业可以组织财务人员开展继续教育、参加多种形式的业务培训同时要及时的了解和掌握国家新的财经法规等，与时俱进不断的更新自己的知识，进而提高工作能力。

5、对农业企业实行全面的预算管理农业企业的全面预算管理是以试下企业未来发展的战略目标和实际的经营目标，通过全面系统的统筹分析和对企业所有资源的充分利用来实现农业企业的收益最大。农业企业进行算面预算管理应当注意到以下几点。首先，对全面预算管理有高度的重视，建立起完善的全面预算管理体系。其次，对于全面预算管理的各个流程要有充分的掌握，并且全面预算管理要做好详细的分工，并且要确保这种分工落实到了企业的各个部门。最后，全面预算管理的监管要实行更强的监管，充分的利用奖惩机制去保障监管的有效性。

作者:王红 单位:贵州大学管理学院

参考文献:

［1］李芳.试论农业企业财务管理执行力［J］.湖南农业科学.2012（15）.

［2］程转男.浅析企业财务预算管［J］.时代经贸.2010（10）.

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关键词： 全面预算管理 行政单位

一、引言

近些年，我国部门预算、国库集中收付制度等公共财政改革的深入推进，要求相应的预算执行管理不断加强，实行全面预算管理。但此时的行政事业单位的全面预算管理体制还有很多不够完善的地方，远远无法满足行政单位预算管理的要求，所以如何加强及完善我国行政单位全面预算管理值得我们深入探讨。

二、行政单位全面预算管理的概述

（一）全面预算管理的定义

预算，实质是一种计划或规划；而预算管理则指的是围绕预算而展开的、涉及预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面的一系列管理活动。

全面预算管理是预算管理中的一种，是较为先进预算管理模式。我国行政单位实施全面预算管理指的是行政单位通过设定预算目标，确定各个单位的工作重点，划分责任中心、分解预算指标、执行并考核预算工作等步骤，在行政单位内部构建出一整套能够较好把握财务预算状况的全新财务管理运行机制。

（二）澄清行政单位全面预算管理的认识误区

预算，在不同领域中由于应用的背景与范围不同，所代表的具体含义也有所区别。目前，对行政单位全面预算管理的认识还存在一些误区，严重影响了我国行政单位全面预算管理的成效。首先要澄清预算管理与预测的区别，预测只是对未来不确定的主观判断与估计，而预算则是以预测结果为基础提出的应对方案。接着要区分行政单位预算与企业预算两个概念，行政单位预算目的是为了限制支出，在保证完成行政职责的同时尽量将支出压缩到最低，行政单位执行者只能在预算范围内工作，灵活性较小，而企业预算则是通过有效利用资源来组织创造和增加企业价值，是为了获得更大的收入。再者，要明白行政单位全面预算管理是一种以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的管理模式。它的特点是集系统化、战略化和人本化理念为一体，对单位上下具有全面控制和约束力。

（三）我国行政单位实施全面预算管理的方法

我国行政单位实施全面预算管理主要从预算编制、预算执行、预算考核、预算监督等方面来进行。从编制预算入手，严格执行及控制预算过程，对预算进行及时调整，在事后对预算工作进行评估考核，并且制定相应的财务管理内部控制制度对预算实施的全过程进行监督管理，保证全面预算的顺利实施。

（四）行政单位实施全面预算管理的意义

全面预算管理，是一项重要的目标管理控制工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。它作为一种先进的管理理念和管理技术，在各级行政机关推行，对有效调动和分配资源、突出工作重点、提高管理水平等方面具有十分重要的意义。

三、行政单位推进全面预算管理中存在的问题

（一）预算管理体系尚未建立，预算意识不强，人员素质不高

目前，我国行政单位尚未形成完整的预算管理体系，在预算组织、预算制度的建设上，还存在不合理的地方，预算执行及考核具体办法等方面还不够全面，有的甚至出现缺失现象。部分行政领导对于单位的全面预算管理体系的重要性缺乏认识，单位中的日常收支活动，并未按照编制的预算执行，使得单位的预算管理流于形式。

此外，由于多数的财务人员年龄比较大，并未定期接受职业再教育的培训，对于全面预算管理认识不清，对该先进管理方法把握得不到位，这些都严重阻碍了全面预算管理方法在行政单位财务管理中的有效实施。

（二）预算编制不够科学合理

现阶段，多数行政单位的预算编制工作，未按照预算的编制程序，组织相应的人员花费必要的时间和精力对预算项目进行相关地调研、论证。而是在以前年度预算的基础上进行一下简要的修改，甚至直接沿用原有预算，并没有考虑到现实状况的改变，使得编制出来的预算与实际情况存在很大差异，使得实际工作中难以按照预算执行，使得编制的预算形同虚设。再者，部分行政单位编制的预算相当粗糙，比较空洞，预算项目指标未经过充分论证，难以细化，不具可行性，使得预算工作具体无法有效分解到各部门执行。

（三）预算执行不力

从现阶段的状况看，我国行政单位的预算执行不力，效果不佳，使得单位管理水平难以提高。由于预算管理制度和工作流程尚未确定，授权审批制度还不完善，导致预算执行力度不够。比如：行政单位的员工借款未及时催收，形成呆账、坏账；原始票据的管理不规范，并未对原始票据所记载的内容，以及信息的真实性进行严格考察，甚至存在原始票据造假行为；单位的应激款项管理由于缺乏有效财政监督，使用上比较混乱，滋生一系列腐败行为；年终清理结算时，未对各项资产进行盘点，致使资产账实不符；未按照最新规定进行年终结账，仍沿用旧制度等。

（四）预算考核失效

目前，大多数行政单位尚未建立一套完善的预算考核制度。考评方法过于简单，只进行年度的综合考核，未实施动态考核。不仅如此，考核指标还很含糊、不明确，缺乏刚性，并未将预算执行结果与经济责任人的经济责任挂钩或与员工的激励机制挂钩，使得经济责任人无动力实施预算管理，削弱预算的作用，影响全面预算管理的实施效果。

（五）预算的监管机制不完善

我国行政单位很少在预算项目结束后对预算执行情况进行后期的分析和评价。部分行政单位尚未建立预算控制制度，即使有些单位建立了预算内控制度，但该预算控制制度很不完善，内容残缺不全且缺乏合理性，使得预算内部控制的监督职能缺失。

四、行政单位全面预算管理的改进工作

（一）提高对全面预算管理认识及员工素质

行政单位应首先树立预算管理的思想，尤其是单位领导者的观念认识的转变，让他们意识到全面预算管理的意义所在，并在全单位范围内推行全面预算管理。行政单位还应该在员工中普及全面预算管理的知识，让员工明白全面预算管理是涉及单位全体员工，涉及单位资金运转全过程的全方位预算管理，明确自己在全面预算管理中的职责，及该如何做好自己的那部分预算管理工作。

此外，行政单位要想顺利实施全面预算管理，就应该加强对预算单位财务人员的管理，提高财务人员业务素质。注重对单位财务人员的职业培训，让财务人员认识并熟练掌握全面预算管理的方法，为在行政单位实际工作中进行全面财务预算服务。

（二）编制科学合理的预算

目前我国行政事业单位预算采取的是增量预算的方法，计算方法较为简易，新的预算是在以前年度预算基础上进行编制。该方法斌更没有考虑具体情况的变化，该方法使得行政单位没有启发新观点来控制预算支出的动力，并错误的独立行政单位将预算的全部资金全部用光，以便下期保持或者争取更多的预算额度。该预算使得行政单位的预算管理效率低下。

面对该情况，行政单位可以改用零基预算方法。在每个新时期都以“零基础”出发，重新分析各个部门的需求与成本，判断所有的费用支出。该方法能有效识别比去除不充分或过时的行动，促进更为有效的资源配置。在我国恰逢社会转型期政府职能转变的特殊历史时期，适度采用零基预算的全面预算管理方法，有利于革除行政单位中原有不合理的预算基数，重新确认政府各部门的职能，促进行政单位提高预算管理水平。

（三）严格执行预算

行政单位严格执行预算工作，首先应做到的是分解落实预算指标，对事先制定的的预算指标要进行层层分解，最终落实到具体的科室和个人。要落实预算工作，还应制定一系列的预算管理制度和工作流程，让单位中的员工都能按照预算管理办法执行预算工作。当执行预算的过程中遇到特殊情况，需要对预算进行及时调整。在实施过程中要严格执行国家规章制度，严格审批程序，加强对专用资金的管理和监督等。预算执行是全面预算管理的重要环节，只有严格执行预算工作，才能使得预算管理工作落到实处，发挥其应有的作用。

（四）改进预算考核体系

预算的考核应该以预算的执行情况为基础，我国行政单位应建立与预算执行相配套的预算考核制度。首先要明确预算考核的内容，对预算考核的内容和范围有个明确的界定。此外还要制定一系列具体明确、确实可行的预算考核指标，并让全体员工了解并熟悉该预算考核指标，定期进行预算指标的考核。将预算执行考核作为行政单位预算考核的主要内容。同时将预算考核指标与经济责任人的经济责任及激励机制联系起来，作为经济责任人的经济责任考核重要内容和职工奖惩的评定依据，充分发挥员工的积极性与创造性，促进预算管理水平及效益的不断提高，争取实现个人与单位集体利益的双赢。

（五）完善预算监督机制

有效的预算监管是顺利实施全面预算管理的重要保障。我国行政单位想要加强预算的监管能力首先应该制定必要的内部监督管理制度。做到不相容职务相分离、通过会计信息系统及风险评估管理对预算工作进行监督管理。对预算的监督管理主要包括两方面，对资金使用过程及资金的适应效益进行监督。我国行政单位除了制定相应的内部制约监督机制外，还应该对资金使用的各个环节进行全方位、多角度的监督，确保资金安全、合理、有效使用。而对资金使用效益，行政单位应建立合理的考核评价机制，对预算资金的全过程进行综合考核评审，对项目资金使用效益进行考核，防范行政单位的资金游离于预算管理体系之外。

五、结语

随着行政事业单位经费体制改革的不断深化,行政单位对财务管理的要求不断提高。为了更好地实现行政职能，提高行政效率，我国行政单位应该通过学习掌握先进的全面预算方法，并在单位中实施全面预算管理，并且不断加以改进完善，积极改进行政单位财务管理工作，提高行政单位的财务管理效率。

参考文献：

[1]陈晓红，邹韶禄，刘宣瑜，全面预算管理理论与实务，第一版，长沙：湖南人民出版社，2002

[2]财政部重点会计科研课题，预算管理与绩效评估案例，课题主持人：潘飞，中国财政经济出版社，2002

[3]侯立新、曹海东，现代企业全面预算管理实务与案例，北京：企业管理出版社，2007年3月

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【关键词】预算管理 问题 建议

预算管理是企业基础管理的重要组成部分，是落实企业战略任务、保证企业实现经营管理目标、促进管理水平提升的重要手段。财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》（以下简称“指导意见”），为在企业推行全面预算管理提供了制度性保障。但在具体执行过程中，由于理解的片面性以及处理实务经验的缺乏，致使存在不少问题，全面预算仍然需要改进和加强。本文试就企业实施全面预算管理过程中的有关问题作一些探讨。

一、全面预算管理实施过程中存在的主要问题

（一）对全面预算在企业管理中的作用认识不足

根据“指导意见”，预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。由此可以看出，预算管理在企业基础管理中至少具有以下作用：一是建立健全内部约束机制，是建立内控制度的基础；二是围绕企业经营目标，对企业各种资源（主要是财务资源）进行分配、控制，协调实现经营目标。但在实际管理过程中，预算管理的作用没有得到充分的认识，特别是企业的中高级管理层，往往认为预算是财务部门的事，按上级要求编制、上报就行，没有认识到预算是企业内部控制的基础，对提升基础管理、加强内控建设有不可替代的作用，导致预算管理的功能没有充分的发挥。

（二）预算管理组织机构不健全，信息沟通不顺畅

企业根据规模大小和业务量的不同，可以设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜。但在实际执行过程中，往往是由财务部门个别专职或兼职预算员、会计负责，实际上只是一个形式上的机构，没有形成全员、全过程的管理；个别单位由于工作职责不清晰，没有按照“责权对等”原则，导致在预算编制、审核、执行等环节，工作脱节，信息沟通不顺畅，影响预算工作质量和管理效果的提升。

（三）预算编制程序不严谨

根据“指导意见”，编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。但在实际编制过程中，基层企业对编制内容和流程不严谨，编制质量较差，主要表现在：预算管理部门没有对编制流程做出详细明确的要求，以致业务部门在编制的过程中各自为阵，不能有机结合协调，不能按时完成编制任务，如业务预算中的制造费用、期间费用预算，要用到资本预算、薪酬预算等信息，但资本预算中的固定资产投资预算涉及企业计划，个别投资项目须集团总部或国家有关部门批准，如在预算编制前还未完成，就对财务预算编制有较大影响；物资采购环节，业务部门没有充分考虑期初、期末经济存量，以及采购发票类型、货款支付进度等信息，导致产品成本、制造费用预算编制不准，最终影响现金预算、预计资产负债表和预计损益表。

二、提高全面预算管理水平的建议

（一）加强业务培训，提高财务预算在企业管理中的重视程度

领导重视是发挥预算作用的前提，但全面预算作为一项系统工程，有其自身的特点和专业性，企业各职能部门对各项业务预算、资本预算理解不到位在所难免，以及个别管理层工作侧重点的不同，使得预算的作用没有得到充分发挥。为此，要求企业预算管理委员会（或财务管理部门）必须加大预算业务知识的培训，包括预算基本理论知识、行业预算管理制度、公司集团总部对预算管理的要求以及企业内部预算管理制度；财务负责人对预算管理与企业其他内部管理的联系与区别以及在内控方面的作用进行解读宣贯；企业各级负责人要挂帅“全面预算管理”的授权、审批等具体环节，实行部门行政主要负责人责任制，多渠道、多环节全面推动预算贯彻执行，提高预算在企业管理中的作用。

（二）加强企业预算管理配套制度的建设，优化操作流程

企业内部形成预算管理理念以后，具体执行就需要有配套的管理制度和操作流程，明确各级预算部门和人员工作职责和任务。具体内容应当包括企业预算组织机构设立、各部门（人员）职责分工，预算编制内容、程序、方法，预算执行与控制，预算调整，预算的分析与考核。制度的核心是工作内容要明确，流程要清晰。

（三）加强财务预算分析与考核管理，落实预算责任，保障预算执行

企业根据预算管理制度要求，定期召开财务预算执行分析会议，掌握预算执行情况，研究、解决执行中存在的问题，纠正执行偏差。各级预算分析责任部门要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策等方面信息，根据预算项目不同，采用比率分析、因素分析等方法，从定量和定性两个方面反映现状和趋势，提出建议、措施，提交管理层研究决定。企业根据实际情况，一般在季度或年度终了，对各部门预算完成情况进行考核，落实预算责任，确保经营目标的实现。

参考文献

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(一)计划编制和执行部门缺乏有机联系，机构设置需要整合

因为受行政体制的影响，预算编制部门、预算执行部门之间缺乏有效的沟通。公路养护事业单位没有依据财务部门的实际数据，编制的预算与实际脱节，预算执行难度很大。

(二)预算编制不切合实际，编制方法不尽合理

现行预算编制基本采用增量预算法,这种预算编制方法只在原基数上进行累加,方法简单而程式化,没有考虑预算与实际支出的差异及其原因，预算编制不切合实际。

(三)预算内容粗放，预算科目使用不准确

公路养护单位在编制预算时，预算内容粗放，对本单位内部下一年度资金的真实要求和使用计划不详实，且预算编制人员往往是专业技术人员，对财务知识相对匮乏，对会计科目和预算科目不够了解，编制的预算内容与预算科目出入较大。

(四)预算编制与财务执行存在差异，预算约束力不强

实行部门预算以来，很多单位没有按要求加强预算支出管理，实际支出没有有效控制，对预算资金仍按照以往的经验和习惯使用，支出比较随意，造成部门预算执行与实际支出不符合，预算约束力不强。

(五)预算下达不够及时，预算执行受到制约

事业单位的财政预算一般是由财政部门在上一年编制并在年初下达，但预算层层分解后再逐级下达执行，在到达基层单位时，时间基本是过了大半年，预算下达不及时经常引起资金困难和工作滞后，预算执行受到严重制约，对养护维修工程的进度造成了直接影响。

二、公路养护事业单位完善财务预算管理的措施

(一)职能机构设置逐步趋于完善，内部沟通与协调逐步得到加强

在机构设置上，公路养护单位要改变原有的设置理念，在全面考虑本单位实际状况的前提下，在预算编制设置与执行机构的设置上充分全衡二者的关系，加强二者的联系，将单位预算编制部门、预算执行部门进行合并，使预算部门做出的预算项目都能依据财务数据，有利于预算的实际执行。

(二)积极推行“零基预算”编制方法，科学合理编制预算

公路养护单位在编制年度预算时,要打破原来的预算编制方法，采用零基预算的编制法,改变以往以上年预算为基数进行当年财政支出项目预算的编制,按基本支出经费和专项支出经费两部分重新编制；基本支出经费按人员数定额核定,专项支出经费根据各专项项目需要逐项核定，其中材料费要充分考虑当前材料市场的价格因素，特别是主要材料的价格。

(三)准确使用预算项目，细化预算编制内容

在编制预算时，公路养护单位要明确预算编制科目、会计核算科目之间的区别和联系，并对预算科目进行分解细化，与会计核算科目建立一一对应关系，以此来细化预算编制的内容，从而使预算项目可以真实的映本单位的实际收支状况。

(四)建立预算责任约束，保证预算的执行

公路养护单位的预算方案经上级批复以后，一定要按照已批复的预算方案来执行，同时，还要对预算执行结果进行跟踪评估,对未全面执行预算的,要分清责任，是预算编制地责任，还是预算执行的责任,必要时要依法追究相关单位与个人的工作责任，以此来加强预算在单位执行过程中的责任意识、效率意识。

(五)建立健全监管体系，保证预算方案的时效性

在外部进行审计监督的同时，公路养护资金要高度重视日常监管工作，不断完善内控制度的建立，加大对预算编制、预算执行等工作的力度，不断促进公路养护单位财务管理水平的提高，确保预算方案的及时准确和严格执行。

(六)提高预算人员的综合素质，为预算管理打好基础

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【关键词】全面预算管理；公立医院；财务管理

随着我国医疗体制改革的不断深化，传统的医院财务管理模式越来越难以适应新形势下收入来源渠道复杂化，资金开支多元化经营管理的需要。因此，面对复杂的财务管理对象与瞬息万变的市场变革环境，成为医院财务管理工作的核心。要达成上述目的，在财务管理上实施严格的全面预算管理是提高公立医院财务管理质量的很好方法。构建医院财务全面预算管理体系不仅仅是医院财务理念的变化，更是公立医院财务管理日趋科学化的标志。

一、公立医院的财务管理与全面预算管理

现代公立医院财务管理的预算制度方式区别于医疗体制改革前行政指令性的“计划”管理方式，后者完全以公立医院也就是院长的行政指令为导向，财务工作者只能被动地接受与绝对服从于公立医院领导的指令性计划，而无法直接对决策与执行的后果负责，缺乏风险压力与从于公立医院管理当局的指令性计划，而无法直接对决策与执行的后果负责，缺乏风险压力与利益激励动力，从而导致效率低下；全面预算管理方式是尊重员工的个人价值，采取制度形式为激励与约束机制，很好的将公立医院医护人员追求价值的积极性和创造性、责任感和公平感导入医院的整体发展轨道，从而能有效地实现医院价值和个人价值的互动融合。与此同时，在制定和执行全面预算管理的过程中，依托了未来医疗行业市场的发展预期，紧紧围绕公立医院的战略发展目标，正确制定出事前战略思想的“预则立、不预则废”的战略原则，以及事中弹性的“以变制变”的战术原则，从而为公立医院经营管理目标的高效、规范化的决策打下牢固的基础。公立医院面临的我国医疗体制改革的不断深入，使得全面预算管理对公立医院财务管理更加重要，运作过程也更加复杂。

二、公立医院财务预算管理存在的问题

1.财务预算管理意识淡薄

我国有许多公立医院财务预算管理职能执行不到位，预算编制不够科学。还表现在对于公立医院预算管理实际编制过程中重视不足，从公立医院的领导到一般医护人员认为预算管理是财务部门的既定事项，是财务部门推不掉、躲不了的工作。实际上，有些医院的预算编制工作也全权交予给财务部门来做，然而，造成的一个比较大的弊端是由财务部门编制的预算管理方案很难深入实施，其最主要的原因是预算方案科学性缺乏、操作性不强，对于有效的监督和控制也难以落实。另外由于财务预算管理意识淡薄，许多公立医院的预算管理流于形式，是为了争取上级财政专项资金而编制预算，是作为医院向财政申请款项的一种手段而不是提高医院管理水平的一个举措，可想而知，这种预算管理计划也没有、也不能将其纳入到公立医院的财务管理体系之中去。

2.预算管理体系不健全

从我国目前大环境来看，公立医院的预算管理做的还很不到位，迫于要求流于形式，没有形成一个目标清晰明确、组织领导机构完整、严谨科学的程序、各项制度健全的管理系统。预算的编制不科学，预算的动态调整的审批程序也没有一套规范的程序，在执行预算的实际中对于预算款项频繁变动，随意变动，而且预算超支后也没有一个严格的考核制度来控制，很难达到当初公立医院编制预算管理的初衷。另外，还存在着公立医院预算编制部门的定位模糊，编制的程序不科学，不科学的预算编制依据和方法，在预算的执行和对于预算的控制都缺乏力度，以及不完善的预算考核和激励机制等等问题。

3.责权利不统一，使财务目标很难实现

公立医院和许多企业一样，在财务的模式上采取财权集中统一管理的方式，对于医院来看有些不适应的地方，临床科室处于医疗一线单位，在财务方面不能得到财务的充分授权也不能得到财务的适当分权，形成了只有责任而没有相应的权力，更不能享受适当的利益，这种状况下，要想充分调动一线临床科室积极性的目标很难实现。激励机制不足、责权利不统一，使公立医院的财务管理目标特别是成本节约与医院的要求脱节，因此，要实现医院财务目标就必须加大激励的力度，做到既然承担了责任就应该有相应的权力，也要得到适当的利益，对医院财务管理变革才能为实现企业财务管理目标创造条件。

4.绩效考核机制滞后，影响了医院财务管理制度的执行

作为计划经济的产物，我国公立医院对临床科室考核严格，而对于职能科室、领导干部的绩效考核比较模糊，在考核体系上缺乏一整套完整的、全面的考核指标，对医护人员的业绩考核也只是日常的医疗工作完成状况作为绩效考核的依据，相关综合考察指标无法落实。要改变这种现状的最好方法就是把财务预算执行引入到医院的各项经济活动中，使医院各个科室和全体医护人员都要树立医院效益的理念，创造一个医院自我完善、自我约束和自我发展的激励氛围和发展环境。

三、完善公立医院财务预算管理体制的对策建议

1.以全面预算作为公立医院财务管理体制的基础

完善医院的财务管理体制就要实施和执行全面预算管理，对医院的预算管理各项指标进行分解，职能科室、临床科室以及全体医护人员都为了完成财务预算管理指标而努力，特别是在日常医疗活动中围绕医院的总体目标确立部门和自己的经济行为。只有以全面预算作为公立医院财务管理体制的基础，才能从经济责任上厘清上下级、各个部门之间、各个部门和临床科室之间的职能关系。

另外，还要加强对财务管理的控制力度，比如，改变以往人为的单项控制而转向预算管理的系统控制，建立健全财务管理控制体系提供控制依据。同时，预算管理能为医院的财务管理评价体系提供参考系数，有利于财务管理体系的全面评估和考核，也能确立评价的公平性、公开性、公正性和失效性。

2.建立配套的会计核算体系

对目前医院而言，整个医院就是一个投资中心，医院下面的预算责任中心按照是否有收入来源分为成本中心和利润中心。各个临床科室和医技科室为利润中心，职能科室和科研部门为成本中心，医辅科室因为有内部转移价应被认定为利润中心。责任会计系统核算体系是以预算责任中心为核算主体为核算对象，按预算项目分类的各中心发生的收入支出情况为核算对象，各预算中心预算执行情况的分部报告为核算结果。分部报告是是医院财务对全面预算执行情况的反馈，它不仅包括预算执行的结果，还包括执行情况与差异的分析，预算调整的建议。

3.建全财务控制流程

财务控制按照过程划分为事前控制、事中控制和事后控制。结合医院全面预算管理的实施，财务事前控制主要表现在预算正式执行前，采用各种方法，对预算制定过程进行控制；事中控制主要表现在预算执行过程中定期检查和分析，及时反馈信息，使预算的实现得以保证；事后控制表现在预算执行后对结果的分析，提出改进措施。

建全财务控制流程实质上就是树立以预算为导向的控制意识，建立完善内部控制管理制度，建立定期和及时报告体制，利用现代信息系统为控制工具，形成一个以自我控制为主，管理控制为辅的新型的财务控制流程。医院主要措施包括：建全授权审批制度，完善内部控制制度的建设，建立较为完善的信息系统协助有效的内部控制的运作，建立自我控制为主管理控制为辅的内部控制体系等。

4.构建财务激励措施

根据医院的实际情况，制订医院激励制度应立足于以下几个原则：①责任中心。预算责任中心是激励制度的主要对象，它是确保医院内部经济责任得以贯彻执行的基础。②及时奖惩与年度奖惩相结合。当月评价当月兑现奖惩，有利于刺激各责任中心完成预算目标的动力。年度奖惩比及时奖惩更能体现综合性指标，体现中心负责人的管理能力。③对责任中心负责人应该以行政激励、财务激励和机会激励相结合的方式。④对普通员工的激励应以财务激励为主，心理激励为辅的方式。

参考文献：

[1]韩斌斌.新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济，2011（12）

[2]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2012（3）

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[关键词]内部控制；预算管理；全面预算管理

一、关于我国企业集团内部控制与预算管理的研究现状

（一）企业内部控制与预算管理的研究现状

企业内部控制是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。

而预算管理作为一种价值管理，是以企业价值最大化为目标的。2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。并指出，财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”。

（二）对于“企业集团”概念的界定

本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。美国采取的是单层制董事会，中国采取的是双层制董事会，日本属于介于二者之间的董事会类型（李维安，2001）[c]。2002年中国证监会和原国家经济贸易委员会联合的《上市公司治理准则》规定，上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。在我国董事会专门委员会的设立必须经股东大会做出决议，董事会不能自行设立，这是与日本、美国立法显著不同之处。

（三）企业集团与集团公司的区别

在以往有关企业集团的研究中，人们常常以集团公司替代企业集团，但二者有根本性的区别：一是法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是法人企业的联合，其本身不具备法人资格。二是结构层次不同。就集团公司而言，无论它有多少子公司，但由于集团公司内部推行资产一体化，其内部单位都紧密联合。企业集团由于内部联合的不同，而呈现出组织结构上的多层次性。三是联结纽带不同。集团公司的联结纽带主要是产权纽带，而企业集团不仅有产权纽带，还有产品、人事、技术、经济等多种联结纽带。四是集团公司是企业集团的核心部分。企业集团分为核心层、紧密层、半紧密层和协作层，而集团公司实际上由企业集团的核心层和紧密层组成。

对企业集团而言，由于存在两权分离、委托人与人财务目标不一致和会计信息不对称、股权过度集中和董事会约束力弱化等治理结构问题，企业集团内部会造成经营者损害所有者利益的现象，故此才引出预算管理问题。期望通过预算管理来约束集团经营者的行为，确保企业价值最大化。

二、预算管理在企业内部控制中的作用

预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。 三、企业集团预算管理与一般企业预算管理的区别

基于价值管理的理念，我国企业集团预算管理与一般企业预算管理的不同表现在以下几个方面：

（一）企业集团预算管理在组织体系上，将责任中心划分为资本经营责任中心、资产经营责任中心、商品经营责任中心和产品经营责任中心，其中资本经营责任中心是最高层次、最重要的责任中心。

（二）企业集团预算管理在预算目标体系上，将资本增值、经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等价值量指标作为预算管理的最重要、最关键的指标。

（三）企业集团预算管理在预算编制体系上，以财务预算为中心和向导，资本预算和经营预算都要符合财务预算目标的要求。

（四）企业集团预算管理在预算报告体系上，以会计报告系统为中心，包括财务会计报告和管理会计报告。经营业务预算报告作为预算报告系统的组成部分，一方面反映各业务的预算执行情况，另一方面是对会计报告的补充和说明。

（五）企业集团预算管理在预算评价体系上，主要以价值量指标为依据，包括以价值量反映效率指标和效果指标。

（六）企业集团预算管理在预算激励体系上，将资本增值或经济效率与经营者的利益紧密联系，使股东价值增加与经营者报酬成正比。

（七）企业集团预算管理在预算监控体系上，将监督控制重点放在对以价值为基础的预算目标、预算报告、预算评价和预算激励等环节。特别是从基于价值的监控角度出发，内部审计控制发挥了重要的作用。

由于企业集团是由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立编制其预算，因此企业集团预算管理是由各子孙公司的独立预算组成的一个预算系统，母公司的预算是所有子孙公司预算的系统整合而不是简单加减。

四、通过预算管理加强企业集团内部控制

Goold和Campbell等学者以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制划分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）[d]。我国企业集团预算管理一般采取折中预算的管理模式，这将从战略的高度选择了适合我国企业集团预算管理的模式。在这种模式下，预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制。但是如何强化预算控制职能，还有好多基础性问题需要解决，其中最为关键的一项工作就是如何通过预算管理加强内部控制，使预算管理从战略的角度为提升企业集团整体价值服务。本文从预算管理的各个环节分别展开讨论。

（一）设置预算管理委员会——内部控制机构

预算管理委员会是预算管理这种内部控制手段中的内部控制机构，它的设置不仅可以满足企业内部监控的需要，也可以使各部门之间的专门信息交流变得更为方便，以保证预算编制基本目标的一致性。预算管理委员会，其成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成主席团，主席团根据企业的战略目标制定最终的预算。各部门对部门预算负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成管理层与各部门的考核标准。只有这样，预算各方的利益才能得到制度保障。

（二）确定预算目标——内部控制的直接目标

预算目标是企业战略的具体体现，它可以是财务指标，如净资产收益率、经济增加值；也可以是财务指标和非财务指标的结合，如平衡记分卡的指标体系。不同的预算目标反映了不同的企业价值取向。对于我国许多企业集团来说，需要思考的一个问题是：有没有明确的预算目标？战略地图为企业明确目标提供了很好的方法。战略地图是从平衡记分卡简单的四层面模型发展而来的。平衡记分卡（Kaplan & Norton,1992）四个层面的战略指标不是孤立，而是四个层面目标之间的一系列因果联系，这些因果关系的通用的表示方法就是战略地图。战略地图是对企业战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡记分卡一样深刻的洞察力。战略地图增加了一个细节层，用以改善清晰性和重点性。

战略地图说明了四个层面的目标是如何被集成在一起描述战略的。每个企业都为了其特殊的战略目标订制战略地图。一般来讲，战略地图的四个层面涉及了大约20～30个相互关联的平衡记分卡指标。它显示了结构适当的平衡记分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。企业能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通他们的战略，这些指标确定了关键变量之间的因果关系，关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环，即描述战略的轨迹。

（三）预算的编制与实施——事前内部控制

预算编制是预算目标的具体落实，即将其分解为责任目标下达给各子公司的过程。预算的编制应以企业的预算目标为基础，尽量做到全面、系统、完整。凡与企业经营目标有关的经济业务和事项，均应通过预算加以反映，并要注意各项预算之间的协调平衡，以保证整个企业的各项业务均能按照预算顺利进行，进而实现对企业经营活动的内部控制。

（四）预算的执行与监控——事中内部控制

预算的控制作用主要体现在以下两个方面：①运用预算指标对各项生产经营活动进行日常控制，保证一切活动严格按预算执行；②环境等因素的变化使得原有的预算失去存在基础时所进行的预算调整。预算编制好以后，在企业内部就具备了“法律效力”，企业的各项经营活动都应根据预算进行。需要强调的是，在预算执行过程中要重视人力资源潜能的开发利用，充分调动员工积极参与控制管理。因为企业的各项经济活动的主体是人，即员工来进行管理的，控制的主体也不应该是别人，而是每一个员工。同时，预算执行过程中还应做好预算执行情况的记录，进行有关预算信息的收集与反馈。

（五）预算的修订与考评——内部控制绩效的评价

为了保证预算的科学性和适用性，必须建立合理的预算调节机制。预算调整必须要规范，既不能僵化也不能稍有变化就调整。一般将预算调整分为两类：目标调整和内部调整。对前者应规定严格的限制条件，除了突发的特殊事项需要进行调整以外，一般每年只调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，调整频率可以适当增减。

在考核的同时，企业应适应员工不同层次的要求，采用多元化的奖惩方式，根据实际情况做出调整。对于预算的激励条件，采用动态评价模式，在增加可实现难度的同时，相应加大激励力度或每隔一定时期采用以前期为基数的评价标准进行。这样做可以使之成为全体员工创造价值增值的动力，而对于预算考核可以采用平衡记分卡的方式以附加价值为依据，从财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个层面对业绩进行综合的计量和评价。

五、结论与启示

预算管理是强化企业集团管理控制的一种有效的方法。企业集团预算管理无论在组织体系、预算目标、预算编制、预算报告、预算评价、预算激励、预算监控上，还是在内容与方法方面，都有区别于一般企业的地方。本文通过对企业集团类型的区分，对预算管理模式的选择，为我国企业集团预算管理提供了一种思路，通过对预算管理编制过程中各个环节的优化控制，从战略的高度通过预算管理实现企业集团整体价值和效益的最大化。然而在实际工作中，我们必须根据企业集团自身的特征对内部控制体系进行创新，激励自明、约束有形，做到激励与约束相统一，使管理者与被管理者、企业集团与各子公司的责、权、利对等，以促进企业集团整体的协同发展，取得最大的控制效率，真正发挥企业集团交易成本低、规模效益高的优势。此外，应根据企业内部控制的要求，在遵循预算管理基本规律的前提下，以成本效益为原则，抓住企业集团预算管理的重点环节，形成最适合各企业集团的预算管理系统。

参考文献：

1.中国会计学会．企业内部控制与预算管理专题（2005）[M]．北京：中国财政经济出版社，2005.07．

2.李凤鸣.内部控制学[M].北京：北京大学出版社，2002.03

3.王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.10.

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关键词：高校财务管理；改革；对策

中图分类号：F23

文献标识码：A

随着我国教育体制改革的不断深入，高校的财务工作日趋复杂化和多样化，原有的高校财务管理体制以及财务管理理念都发生了一定的变化。现如今，许多高等学校的财务管理模式已经不再适应高等教育如此快速的发展趋势。因此，随着我国高等院校教育体制的改革，高校的财务管理方式也应当随之做出相应的调整与变革，以适应新型的高等教育模式，促进高校教育事业持续健康地发展。

一、教育体制改革后高校财务管理理念和体系的变化

近年来，在高等教育体制不断改革的形势下，高校的办学规模逐步扩大，层次逐步提高。虽然高校不同于企业，不以营利为目的，但其办学的效益也越来越被重视，经济效益地位也日益突出。这就使得高等学校的财务管理工作在办学中的地位和作用变得更加重要。

高等院校作为一种非营利性的组织，其目的是为社会培养和输送各种类型的人才，随着市场经济的不断发展，高校已经与社会紧密地联系在了一起。高等院校若要适应社会的发展需要，实现院校全面、协调、可持续的健康发展，就必须以社会发展需要为出发点，提高教育质量、加强硬件建设、改善师资力量和办学条件。然而，这一切都需要大量的资金作为支持以及高效的资源配置作为保证。由此可见，如何加强高校的财务管理、提高教育投资的利用效益就显得尤为重要。然而，现行的高校财务管理体系中出现了许多与目前高校所处环境和整体发展不太适应的问题，这些问题将严重影响高校各方面事业的顺利开展。因此，高校财务管理的创新与发展已迫在眉睫。

在计划经济时代，学校只是政府的附属机构。随着市场经济的发展，高等学校已由政府的附属物转变为独立的法人单位。1998年颁布的《高等教育法》正式确定了我国公立高等院校的法人地位。至此，高校的财务管理工作较以前有了很大的自由。

确立高校的法人地位，有助于使高等院校建立起自我管理、自我发展、自我约束的机制。成为负责任的法人实体，可以有效解决学校在经营管理中的各种矛盾，从而更好地实现其办学宗旨。

二、高等学校财务管理现状

财务管理工作是整个学校教学科研工作的保证，是重大经济事项决策的基础，在学校资源配置中起者决定性作用。如果高校的财务管理工作做得不好，资金分配的不够合理，严重情况下则甚至会影响到学校的正常教学秩序及相关工作的正常运转。然而，目前我国大部分高等院校在财务管理工作中存在一些较为突出的问题。

1、缺乏积极的财务管理意识，大部分高等院校都强调以教学科研为中心，忽视了财务管理工作在高校建设中的地位和作用。长期以来，高校作为政府的附属机构而不具有独立的法人地位，虽然高校是个人才聚集的地方，但在理财观念上存在严重的重核算轻管理、重项目预算及预算控制轻筹资投资和轻经济效益分析的现象。使得高校财务管理工作的弹性相当大，这在很大程度上弱化了高校财务管理的功能。有一些高校只重视师资队伍的建设，大量引进学科带头人、教授等来充实教学及科研工作，而忽略了财务部门的人才引进和培养，从而导致了高校财务管理部门队伍非常薄弱的现象，不仅不利于高校财务工作的深入展开，进而甚至会影响到学校正常办学秩序以及高校的可持续发展。

2、成本意识的缺失。如今的高校已经成为了独立的法人实体，但不讲资金使用效率的陈旧观念依然普遍存在。成本意识的缺失最突出地表现在节约意识方面的缺乏。现阶段，我国大部分高等院校依旧存在经费紧张的状况，然而尽管如此，学校在资金使用方面仍然存在乱花钱的现象。比如，在设备的采购过程中把关不够严格，急需使用的设备资金不足无力购买，不急需采购的设备过量采购等。

3、预算管理不够合理。高等学校的会计预算方式相对于以营利为目的的企业及其他事业单位来说是有一定的区别，但预算工作也是其财务工作中不可或缺的重要组成部分。然而，有相当一部分高等院校对财务预算工作没有给予足够重视，从而导致学校的财务预算工作不科学、不合理，影响了资金的使用效率。

高等院校财务预算工作的不合理，首先表现在预算的不全面。一般来说，高校作为一级预算主体，预算的编制工作都由财务部门独立完成，但财务人员对预算编制客体的了解并不足够的充分，大多即根据上年预算基数和当年发展的需要确定当年预算。这种由财务部门独立编制的预算并没有反映出整个学校的财务收支全貌，也无法体现出学校的工作重点和发展方向，因此就使得高校财务预算的全面性大打折扣。

此外，高校预算工作的不合理还表现在约束力的缺乏。由于一部分高校并没有树立科学的预算管理理念，在实际财务管理过程中导致预算与实际业务所需资金差异较大。比如，在经费使用上存在教学经费分配不合理、办公经费严重流失等现象。由于财务预算约束过于软化，以致在实际工作中，财务预算流于形式，在执行过程中超预算、无预算的现象经常发生。严重的甚至会影响学校教育事业的健康发展。

综上，在高等教育办学与管理体制都在发生深刻变革的情况下，高校财务管理工作要适应时代的发展，就必须做出相应的变革和创新，以服务于高等院校改革发展的实际情况。

三、加强高校财务管理相关对策

1、强化财务管理意识，随着高校教育改革的不断深入，为了适应社会的发展以及促进高校教育事业的可持续发展，搞好高校财务管理工作的一个重要前提是高校财务人员必须转化观念，开拓思路。要正确认识新环境下高等院校财务管理的作用，重视并加强财务管理工作，充分意识到财务管理工作在高校诸多工作环节中处于一个基础并且重要的地位。要把高校的财务管理工作落到实处，将高校教育事业的发展与财务管理工作统一起来。

虽然高校的财务活动不同于以营利为目的的企业。但高等院校也必须树立可持续发展的观念。只有树立了可持续发展的观念，高校财务管理工作才能从长远发展出发，与社会主义市场经济机制的要求保持一致，才能优化教育结构和资源的配置，从而壮大高校实力，提高教育投资的收益，力求用最少的资金培养出更多更好的人才。

总之，面对越来越激烈的教育资源竞争以及随之而来的越来越复杂的财务关系，高等院校必须树立财务管理新观念，强化财务管理意识，加大财务管理工作的力度。这样才能充分发挥财务管理工作的核心作用，促进高校教育事业健康持续地发展。

2、建立健全高校财务预算制度。预算是“企业内部资源获得最佳生产率的一种方法”。作为高等院校来说，预算管理也是其整个财务管理工作的核心内容之一，是高校进行经济活动的依据。预算工作将直接影响高校的财务状况以及其可持续发展的能力。

高校财务预算的编制，首先应当贴近其自身的实际情况，实行规范化的预算管理，尽可能地减少人为因素对预算执行的影响，加大对预算支出的分析力度，分清轻重缓急，优化支出结构。另外，在强调预算工作权威性和严肃性的同时，必须提高预算的透明度。有条件的高校还可以在校长的直接领导下成立财务预算编制委员会，组织相关部门对学校的重大收支情况进行预测和协调等。还可以对相关的预算执行过程进行必要的控制和监督，从而保证学校财务预算工作的顺利进行，而不是仅仅将预算工作流于形式。

3、提高资金使用的效益性和科学性，要想提高资金使用效益，首先必须树立效益观念。新形势下高等院校的财务管理工作要尽量摒弃过去那种办学完全依赖政府的旧观念，应当按照现如今的市场经济规律纠正并且强化理财观念，坚持效益优先的理财原则。具体来说，高等院校要正确考核培养一名学生实际所耗费的资金量，努力寻求降低教育成本的最佳途径，提高教育的收益性，力求以最少的资金培养出更多的人才。

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关键词：经济责任审计；管理

一、经济责任审计的做法及成效

（一）评价方法新。采用定性与定量评价相结合的方式对高级管理人员进行客观评价。通过定性与定量评价相结合的方式对高管的履职情况进行了客观评价，为自治区联社任用、管理干部队伍提供了参考。

（二）关注新趋势。充分关注各行社发展情况，促进各行社战略目标的实现。审计不仅仅局限于揭示风险、查错纠弊、评价业绩，还对各行社的持续经营能力、管理水平、管理现状、发展前景进行了分析、研判，充分发挥了审计的咨询、增值功能。

（三）关注重大风险点。首先重点关注社团贷款风险，对2015年末全区存量社团贷款进行100%的检查，对社团贷款的风险底数有了基本的判断和认识，发现了全区社团贷款存在的共性及个性问题，为摸清风险底数、化解风险奠定了基础，为进一步化解社团贷款的风险从三个管理层面提出管理建议；其次重点关注行社“三重一大”决策的合规性，揭示了固有风险。

二、新疆农村信用社管理现状及成因分析

（一）高管人员缺乏足够的风险意识、合规意识

一是部分高管人员决策意识模糊，分工职责不清，管理缺位、粗放。重贷轻管，重经营指标考核轻内部风险控制，致使具体操作人员养成为上面咋说，下面就咋干的坏习惯，将制度规定束之高阁、置之不理。充分反映出行社高管人员与操作人员职业道德和风险识别能力差，个人意愿凌驾于法律制度之上，合规意识不强，没有形成制度化、常态化的合规意识与文化。

（二）违规行为问责不够、违规成本低是造成有章不循，制度执行力差，操作风险突出、问题屡查屡犯、屡禁不止的主要原因

审计发现部分行社制度执行力差、有章不循、违规操作的现象较为普遍。从行社领导到中层以及一般员工未能培养起按章办事的理念，制度化规范化观念淡薄，靠关系、感情、惯性办事，内控制度形同虚设，操作风险突出，检查出的大部分问题均是屡查屡犯问题。究其原因是违规成本太低，出了问题之后大多以经济处罚为主，纪律处分较少，从而在县市行社中逐渐形成无视规章制度、敢于与制度、规章抗衡的心理。

（三）财务预算管理不到位，规章制度仍有待于进一步完善

一是财务预算管理、指导不到位。审计发现，县市行社能做到年初制定财务预算，但仍存在财务预算依据不充分，营运费用预算内容不详细，未根据变化情况定期调整财务预算，对预算控制-执行差异未进行详细分析，无相关考核资料，费用列支未执行预算管理等问题，不能充分发挥费用预算和资源配置对战略发展的激励和引导作用。二是部分制度不完善或缺乏细化的制度规定和操作流程。如部分制度缺乏相应的操作流程。

四、政策建议

（一）落实责任追究，加大对责任人的处理力度

一是对部分有章不循、屡查屡犯、风险隐患高、负面影响大的问题所在行社的高管进行责任追究，有重点、抓典型，经济处罚和行政处罚相结合，加大违规成本切实起到威慑作用。二是修订员工违规处理规定，明确违章违规的高压线。制定“新疆农村信用社高管人员十不准”。如有违反，绝不姑息，进行纪律处分直至免去高管职务或移送司法机关，对漠视内控管理制度、屡查屡犯的高管人员“动真格”，形成“不敢违规”“不能违规”“不愿违规”的良好氛围。

（二）进一步强化财务管理。一是实施财务分类管理

根据《新疆维吾尔自治区农村信用合作社分类管理办法（试行）》（新农信办〔2016〕25号）文件精神，对不同类别的联社进行区别对待、差别管理、重点关注、侧重帮扶，特别是欠发达地区的财务管理亟须加强辅导、规范，不断强化县市行社财务管理的计划、控制、监督作用，提高资金运营效率，全面提高整体财务管理水平和业务发展能力。推行财务预算管理，硬化预算约束。自治区联社应建立科学、规范的财务预算约束机制，完善财务预算的工作程序，实施分类申报、分项审核、定期研究、集中审批，逐步建立起公平透明、平衡稳固、高效有序的财务管理体制，加强对财务预算执行的情况考核力度，充分发挥预算的约束作用，努力提高财务管理的效率性、效果性。提高行社财务管理的经济性，评估经营的效益性，建立长效激励考核机制。部分县市行社管理层经营行为过于短期化，甚至出现“寅吃卯粮”的现象，自治区联社应定期评估资金投入的长效性，资产配置的经济性，加大对经济资本考核力度。通过期权、延期支付等方式，督促县市行社高管人员逐步树立长效性的经营管理意识。

（三）健全和完善信贷管理责任制，避免经营行为短期化的问题

对造成风险损失的责任人可实行个人赔偿制度，同时对造成重大风险和损失的责任人应追究其法律责任。

（四）强化源头管理，再造信贷业务操作流程，有效防范信贷风险

信贷管理与服务部门按照流程银行的理念，对原有的信贷业务流程进行适当补充和完善，在既要控制信贷风险，又要提高操作效率、降低运行成本的前提下，按照审贷分离、定岗定责、权利制衡、责任追究的流程原则，依据的基本信贷流程架构，打造适合农村信用社管理特点和信贷品种的信贷管理流程模式。

（五）继续推进合规文化与制度建设

一是加快推进合规文化建设，建立全过程、全方位的风险管理体系，确保风险管理理念和机制能够贯穿于决策、执行和监督的全过程。

二是加强制度建设，规章制度要随着业务的发展创新不断补充完善；建立和完善制度执行情况的考评奖惩机制。

（六）加大业务培训力度

特别是对县市行社高管进行相关业务培训，从源头上树立合规经营意识，力促财务工作走向正规化管理。

参考文献：

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[关键词]财务监管；医院；预算执行；信息化管理

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）47-0139-02

随着医药体制的不断改革，公立医院将要面临着更大的挑战与机遇。而财务预算则是医院对某特定时期内如何使用资源与获取资源所制定的重要计划，也是医院对经营规划所做出的总体安排。加强医院预算管理监督，构建反对铺张浪费与厉行节约的长效计划，采取有效措施增强预算执行的均衡性、严肃性与实效性是医院实施预算过程中的关键任务，也是医院在不断改革的大潮中可以稳步发展与不断完善的重要保障与基础。

1医院预算管理现状

医院预算管理主要包含预算执行、预算审核、预算申报与预算下拨等。其中后三项为预算编制环节，主要由医院财务主管部门进行统一安排，其实施有力，且要求严格。与之进行比较，预算执行环节的相关管理与控制则具备着很大的难度，其预算执行分析主要应用电子表格模式，相应数据大多源自于财务报表，所以，所获得的分析结果往往需要很长时间，少则半个月，多则更长时间，很难实时的对预算外支出进行管理和监督，非常容易导致预算执行控制和预算编制脱节的现象，从而对预算执行效力产生很大的影响。

医院预算执行部门往往忽略了预算申报环节所具备的重要性，如果出现的数据和编制预算数据存在着较大的差异时，则会对医院资金配置产生很大的影响，并使医院运营面临很大的压力[1]。尤其是不断飞速发展的医院，为了紧抓发展机遇，迫切需要大型医疗设备作为发展基石，医院本着统筹兼顾、量入为出与突出重点耗时耗力所编制的全面预算，却往往由于执行过程中所增加的预算外支出而打破了医院资源配置平衡，严重的话还存在着入不敷出等情况。

2预算管理系统的流程设计

为了提高医院预算管理，促使医院稳定持续发展，使医院核心竞争力得到提升，则需要制定标准预算执行规划。其中费用预算执行与项目预算执行流程同以往预算执行流程进行比较，其大体上一致，但其存在的本质区别主要是将原来通过人为填写的预算支出单替换为利用电脑输内容，并打印支出单。同时，系统则会自动的对本次报销后此预算执行余额进行计算，并自动把之转到下次期初余额。如果此次报销金额超过期初余额，其系统则会提醒是否实施预算追加，待确认以后可打印预算追加申请表。同时，医院应严格的对预算追加审批程序进行监督管理。

3预算管理信息体系的应用

3.1运行环境

预算管理系统的信息化主要把LAMP当做开发的标准，可直接的通过WAMP进行使用，并把WampServer当做后台支持程序。而所有的计算机，只要可以连接局域网，则都具有访问此系统的权限。

3.2职务设定

3.2.1财务稽核

由两名财务人员担任此工作，分别对合同报销业务与费用等进行处理。财务稽核既要具备预算执行相关管理人员所持有的权限，还可以对合同报销单与支出报销单的内容进行审核、删除与修改等。此外，财务稽核可以对医院总体及其各部门预算执行情况进行查询统计，并对已签订合同的报销金额以及已支付金额、付款时间与付款金额等进行查询统计[2]。而对于账外应付款项，应提前进行预警，防止由于漏付或者是资金不足而导致承担违约责任。

3.2.2预算执行的相关管理人员

主要指的是医院预算管委会所设置的预算小组成员，往往通过科室副主任来担任，其主要囊括了整体预算过程中的全部预算执行部门。如果出现费用支出业务时，其预算执行管理者应在系统内填写详细的支出报销单，并根据费用预算执行的具体步骤实施报销；如果出现项目支出业务时，其预算执行管理者应在系统内填写详细的合同报销单，并根据费用预算执行的具体步骤实施报销。同时预算执行者可随时的通过系统对本部门全部预算项目预算余额、已执行金额、下拨数以及执行百分比等进行查询，而对于具有较快增长速度的支出项目，应提前预知，并采取有效的措施对费用支出进行控制。

3.2.3系统维护人员

可以通过财务部参加系统研发的相关财务人员来担任，其任务主要为负责对系统运行进行维护，例如：科目增减、用户添加、数据定期备份与科室增减等。

3.2.4预算执行责任人

可由医院的财务负责人或者是财务总监担任。往往对预算类型、期间、预算执行科室以及预算科目进行交叉与单项查询，对全院科室执行预算科目的详细情况进行了解与掌握，例如培训费与差旅费等，并对不同时期科室管理预算执行率存在的差异进行分析。

4预算管理信息体系的应用分析

加强财务预算管理，构建长效的预算管理机制，是医院面临一项系统而长期的工作，其涉及范围比较广，而历经时间也比较长。所以，此项工作如果想要顺利开展，既需要预算执行科与财务部门的共同努力，还需要医院相关负责人的大力支持与高度重视。在加强预算执行时，应用预算管理系统对于实时的对预算进行控制具备着显著的效果，并可以在真正意义上实现把预算管理成功的贯穿在医院财务活动中的目标[3]。如此一来，则有助于医院实现收支平衡，有助于医院实现经营目标，并有助于医院提升财务管理水平。

通过实时的监控，财务人员可以按照需求随时对财务预算进行分析、监督与检查；探讨预算收支执行进度同医院计划进度是否协调一致；研究各项支出费用是否根据预算管理规范程序来实施。此外，还应定期的把预算执行结果汇报给医院预算管理部门，这样的话有助于财务人员及时发现新问题、新情况，并对原因进行查找与分析，采取有效的措施来解决问题，为医院领导进行决策提供可靠的理论支持，也有助于医院实现新财务制度中所要求的提高预算执行考核。

5结论

在现代化的管理体系中，医院财务预算信息系统是使医院实现合理配置资源的重要保障，可有效的促使医院得到更好发展，并使医院可持续发展的步伐加快。而医院预算管理凭借着信息化的支撑，并实行成本、预算与决算控制的集约化管理，可以有效的让医院经济管理逐渐由粗放型转变为集约型，并由定性管理转变为定量管理，从而使医院管理效益得到有效提升。

参考文献：

[1]曾瑞虹.浅谈强化医院财务管理的重点[A].湖南省卫生经济学会第四届理事会第八次会议暨第二十三次学术年会专辑[C].2009.