财务预算及全面预算管理范文

导语：如何才能写好一篇财务预算及全面预算管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、全面预算管理的内涵和意义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对比和分析，从而及时改善和调整经营过程，以帮助管理者有效运行企业的内部管理控制方法。全面预算管理在企业管理控制系统中的关键作用体现在：全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提；全面预算管理有助于推动集团企业战略目标的细化；全面预算管理为集团企业进行绩效考核提供基准和参照；全面预算管理是防范集团财务风险的重要手段。

二、全面预算管理的具体内容

全面预算管理主要包括业务预算、专项预算和财务预算三部分。其中，业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的分预算，专项预算是指企业中不经常发生的、一次性的重要预算，这两项分预算共同构成财务预算的编制基础。财务预算从价值方面综合反映了业务预算和专项预算，并最终将全面预算落实到资金预算和预计财务报表上。

三、全面预算管理的实施路径

1.全面预算管理的组织体系。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员性和全程性的特点。全员性体现在预算过程的全员发动，企业的全部机构和人员都可以纳入全面预算管理的组织体系之中，按照权利和责任的不同被划分为决策层、管理层、实施层和考核层，各层次的设置及具体权利和责任如下表所示：2.全面预算管理的流程。全面预算管理的具体流程可以概括如下：在全面预算编制阶段，从经营计划确立开始，由各单位编制业务预算草案、投资部门编制专项预算草案汇总上报至预算委员会，同时财务管理部门根据汇总资金缺口编制融资预算，经财务管理部门领导审核、董事会审阅后，召开预算平衡会议，生成修生预算、下达年度预算；在全面预算执行控制阶段，重点对销售、成本和资金等方面进行控制；在全面预算的分析阶段，对各项预算的计划与实际执行结果进行对比分析，并确定差异、分析原因，同时对执行结果进行考核与评价；在全面预算管理的整个阶段，为适应外部经营环境的变化，还应当注意预算调整的相关事项。

四、二级单位目前的预算管理水平及实施全面预算管理的重点

集团企业全面预算管理的实施重点在于二级成员单位，随着业务规模的不断扩大，目前二级成员单位大多有财务预算和部门业务预算，但是预算的编制过程和执行情况存在以下一些问题：1.预算缺乏战略的明确指导。二级成员单位的预算多以年度预算为主，主要目的是对未来一年生产周期内收入、利润实现的预计。在没有战略规划的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算只能起到预计成果，不能实现管理效果和价值增量。2.预算经不起市场的检验。二级成员单位在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。3.预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。预算多数以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。4.预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。多数预算缺乏较为完整的预算指标体系，仅罗列收入利润预算、基建投资预算等，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。5.预算缺乏控制和预算分析。预算编制多为迎合内外部审计的需求，缺乏对预算的实施控制，以及对预算执行结果的分析和考核，造成有预算、缺执行、少成效的尴尬局面。

五、基于以上问题分析，在推进全面预算管理的过程中，二级成员单位应当以集团财务职能转型为契机，做好以下几方面工作：

1.建立健全科学的全面预算管理组织机构和制度体系。企业要实行全面预算管理，必须建立科学的全面预算管理组织机构，并且明确各部门的相关职责。预算管理委员会负责全面预算的组织、领导工作，协调解决重大问题，通常可由单位主管领导担任主任，由主管供应、生产、销售等单位领导担任副主任；委员由管理部门有关专业负责人组成。财务管理部门具体负责日常工作，对各基层单位及职能部门的预算进行审查、汇总、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查。各基层单位及职能部门为基础预算部门，负责编制单位预算。2.以资金预算为突破口，推进全面预算管理能力的提升。目前，多数成员单位已有固定的部分年度预算，但大多缺少月度资金预算。目前，集团公司推进的资金集中管理工作事实上是在追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种现金零库存的实现很大程度上依赖于集团内部强劲的沟通机制和完善的集团内部操作流程、内部岗位职责、资金授权划分等一系列制度。因为资金预算与各部门的切身利益紧密相关，资金预算的有效实施一方面可以倒逼成员单位全员树立起预算管理的理念，另一方面也可以帮助成员单位建立起全面预算管理的组织机构。各成员单位应当以此为契机，从资金预算入手，分步骤完成预算指标的建立和各项预算的完善，从而推进全面预算管理能力的提升。3.大力推进信息化建设，保障全面预算管理顺利实施。传统的预算管理一般基于excel表格，但这种预算管理工具存在信息汇总繁琐、反映速度缓慢、较难实现数据对比分析的缺点。因此应积极推动预算信息系统建设，具体的实施重点包括：构建覆盖企业全部重点业务、连接各级子公司、体现中长期战略规划的全面预算管理信息系；通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率和标准化水平，提高预算编制的科学性和执行的有效性；加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统实现互联互通；充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况。

参考文献：

[1]袁琳，等.资金集中结算：制度完善与风险控制[J]．会计研究，2005年第9期.

[2]李国忠，等.企业集团预算控制模式及其选择[J].会计研究，2005年第4期.

[3]于增彪，等.我国集团公司预算管理运行体系的新模式[J].会计研究，2001年第8期.

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关键词：企业；财务；全面预算；管理；内容；意义；改进措施

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02

社会经济的持续健康增长，现代市场竞争环境也演变的日益激烈，企业想要抢占到更多的市场份额，提升自身的经济实力和竞争实力，需要积极开展全面预算管理工作，针对自身的经营管理工作进行全面有效的规划和约束，有效提升企业的经营管理效率，提升经济效益和社会效益。企业在开展财务全面预算管理工作的过程中，需要积极采用切实有效的措施，针对现有的预算管理工作进行不断改进和完善，提升企业财务预算管理的实际效果。

一、企业财务全面预算管理的内容

财务全面预算管理主要是指按照企业自身的战略目标，针对企业未来一段时期内的经营活动和财务结果进行全面有效的预测和筹划，同时还需要针对全面预算工作具体执行过程进行有效的监督和控制，将预算和执行之间出现的偏差情况进行有效分析和研究，将其作为不断调整预算管理工作的重要依据，保证和促进企业有效实现相应的战略发展目标。企业的预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算，因而企业的财务全面预算管理，则主要是针对这几方面开展管理工作的。首先，预算就是预先估算，针对企业自身的各项资源存量和资源使用情况进行全面估计。全面预算管理，则主要是针对企业运营过程中的各个部门进行全面充分的管理和预算估计工作，这其中涉及到了财务、业务和投资三个部分，从这三个部分出发，能够有效形成完整的、独立的、合理的预算管理系统，同时这三个部分能够相互作用，共同促进企业的良好运行。

二、企业财务全面预算管理的意义

企业积极开展财务全面预算管理，具有着较为明显的意义，主要是体现在以下几个方面：第一，能全面规划企业的经营管理工作。企业实施财务全面预算管理工作，全面规划和预测未来一段时期内企业的经营发展情况，从而初步确定好企业的发展目标和相应的政策，并根据预测结果配置好企业自身的各项资源。第二，强化企业内部的管理控制工作效果。针对企业进行财务全面预算管理，具有较强的约束性，其将企业的全面预算计划当作了重要的控制标准，有效控制好企业的生产经营活动。当预算执行的时候，针对该过程进行良好分析，能为企业改进经营发展战略，提供准确的依据。第三，促进企业内部协调沟通工作取得良好的成果。强化财务全面预算管理工作，需要企业全员的共同参与，需要采用一种动态管理的方式，这样在具体实施的过程中，能够促进不同部门、多个员工之间的沟通和协作，提升企业自身的团结协作能力和水平，有效实现自身的经营管理目标。

三、企业财务全面预算管理的有效改进措施

企业在开展财务全面预算管理工作的过程中，容易出现一定的问题，主要是集中在预算管理组织机构设置不够合理、全面预算编制不够科学以及全面预算执行力度和考评力度不够大方面，针对这些问题，需要积极采用有效的改进措施，提升财务全面预算管理的整体效果[1]。

1.建立健全企业自身的全面预算管理组织w系

财务全面预算管理工作，通常包括了财务预算、筹资预算、经营预算以及资本预算等方面，内容较多，涉及的方面也较多，需要积极采用有效的组织体系作为保障。积极建立健全财务全面预算管理的组织管理体系，首先需要做好组织机构的设置工作。从企业自身的实际情况出发，选择合适的人员担任财务全面预算管理组织机构的负责人，成立预算管理委员会，通常情况下，企业的预算管理委员会之下还会设置相应的管理办公室。预算管理办公室通常是由企业财务部门负责组织的，保证各个业务部门都能够有效参与到其中。企业财务全面预算管理组织机构体系之中，需要包含相应的考评部门，针对预算管理工作的实际执行情况进行全面监督[2]。

2.有效提升企业全面预算编制水平

企业财务全面预算管理工作的实际运行情况，需要不断提升企业财务管理预算管理的水平。财务管理预算管理过程中的一个重要的环节就是预算编制工作，这将会直接影响到后期企业全面预算工作的具体执行效果。现阶段，针对财务管理预算编制，主要是划分为了人力资源预算、资本预算、筹资预算、管理费用预算、财务费用预算以及销售预算等多方面，因而预算的编制工作，需要从不同项目的实际情况出发，根据企业经营发展战略的具体要求，设计好相应的预算。企业需要根据相应的编制程序，积极开展自身的管理工作，首先企业预算管理委员会需要提出相应的预算目标，这个预算目标需要从企业自身的实际情况出发，综合经营战略和发展目标而确定。其次，预算管理委员会需要将预算目标进行有效的分解，并将其下达到企业的子公司和各个部门之间。再者企业财务管理部门需要设置好相应的预算草案，将预算草案和预算管理委员会进行有效共同，保证预算编制的科学性和合理性[3]。

3.加强企业财务全面预算管理的执行监督，开展考核评价工作

在开展企业财务全面预算管理工作的过程中，需要积极开展执行监督和考核评价工作，提升财务全面预算管理的整体工作水平。针对财务全面预算管理工作的具体执行情况，积极开展有效的监督工作，将其中的各项内容进行充分控制，选派专门人员进行管理，将其中涉及到的一些不合理问题，及时予以有效控制，增强整体工作水平。同时针对于财务全面预算管理人员的工作情况，需要积极开展有效的考核和评价工作，选定相同的标准。

4.积极制定出合理的预算模式

企业财务全面预算管理工作的基础，从简单方面进行观察的话，主要是一个管理类型的模板，该项工作的执行效果，将在很大程度上取决于具体的预算模式。积极制定出合理科学的预算模式，将能够有效提升整体的工作效果，促进财务全面预算管理工作的顺利进行，提升企业财务管理工作的实际运行水平。首先，在开展预算工作的时候，不能够盲目的进行，需要保证良好的针对性。其次，在制定预算模式的时候，需要将预算策略进行有效融合，企业需要从自身财务全面预算管理工作的实际情况出发，制定出合理健全的预算工作制度，按照规章制度，积极开展具体的管理工作，保证预算模式的合理性。再者，在开展预算模式制定工作的过程中，需要将预算结果进行全面记录，同时需要保证其准确性，这是全面预算管理工作的核心内容和重要基础。当财务全面预算的正确性越高，就越能够反映出企业的现行运行状态。

5.财务全面预算管理过程中需要注意的问题

企业在开展财务全面预算管理工作的过程中，需要充分注意到以下几个问题：第一，财务全面预算管理内容需要将成本费用、营业收入以及现金流量等方面作为重点。在财务全面预算管理中，营业收入的预算工作，是其中的关键性环节，将能够起到承上启下的重要作用，将市龅鞑椤⒃げ夤ぷ骱推笠翟に闫谀诘木营活动计划进行全面有效的连接。成本费用预算是预算支出中的重要内容，当企业自身的收入保持一定状态的时候，自身的成本费用将会影响到最终的收益效果。第二，在开展财务全面预算管理工作的过程中，需要积极使用单位和行政部门主要责任人负责制，有主要管理人员和责任人员全面承担其该项工作的职责，有效促进企业更好的强化自身经营管理的工作水平，逐渐提升企业财务全面预算管理的效果。

四、结语

企业财务全面预算管理工作，对于企业经营发展具有重要的影响，企业需要给予该项工作以足够的重视，积极开展相应的管理工作，提升财务全面预算管理的整体水平和实施效果。在开展财务全面预算管理工作的过程中，企业需要从市场经济发展的实际情况出发，有效确立好自身的经营发展战略，并从发展战略出发，不断的提升企业全面预算编制水平。建立健全企业自身的全面预算管理组织体系，对于企业开展财务全面预算管理工作具有重要意义，能够起到良好的实际效果。

参考文献：

[1]许丽英.浅谈国有企业集团全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].企业研究，2013（14）：76-77.

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关键词：财务；全面预算管理；作用；执行策略

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01

财务全面预算管理是组织内部控制的一种重要方法，通过计划、组织、控制和协调人、财、物等各项资源来贯彻落实组织的发展战略，实现价值最大化。它是现代法人治理结构的客观要求和具体体现，在组织生存和发展过程中发挥重要的作用。

一、加强全面预算管理的现实意义

全面预算管理是指在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程中的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而帮助管理者最大程度地实现战略目标。具体而言，其具有以下几点作用：

1.有利于战略目标的贯彻落实。战略是全面预算管理的导向，全面预算编制与实施是为了适应目标管理的需要，规划出组织及其各职能部门在预算管理内的奋斗目标，它对战略起着全方位的支持作用，是与发展战略相配合的战略保障体系。

2.有利于风险防范。市场经济条件下，由于各种不确定性因素的影响，组织会面临经营风险和财务风险，而实施全面预算管理，能使组织在事前对未来的情况及早进行预测，特别是弹性预算、滚动预算等管理方法可以减少市场环境变化等风险因素的影响，将风险降至最低，从而使组织防患于未然。

3.是收入提升和节约成本的有效手段。全面预算管理与考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽可能高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对组织环境变化做出的理性分析，从而保证收入增长和成本节约计划切实可行；预算执行的监控过程迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，提升应变能力。

二、全面预算管理的对策和实施要点

1.健全预算管理相关机构。全面预算管理是对将来某一个时刻组织内部各个部门之间的一种财务或者是非财务资源的一种分配、考核、控制，从而更加有效地对内部各项活动进行控制、协调从而完成一种既定的目标。全面的预算管理是一种协调工具，也是推行内部管理规范化的一个科学的有效途径，更是促进经营管理人员进行自我约束以及自我发展能力培养的一个有效途径。而想要建立健全全面预算管理体系，首先必须要建立一个科学的全面预算管理的组织机构，要明确各个部门间的责任，这样的机构内部应该包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室、以及各二级单位的相关科室等等。

2.构建全面预算管理环境。全面预算管理是一种涉及组织内部各层次权责利关系的制度安排，其顺利实施需要上下统一认识、密切配合，营造一种全员参与的内部管理环境。一方面，各部门作为预算的执行组织，必须充分意识到预算管理的重要性，并努力完成预算；另一方面，预算的编制、反馈过程涉及到大量的市场信息和组织内部生产经营信息，也是各部门内部之间进行广泛沟通的过程。因而在实行全面预算管理的过程中应当在保证预算管理效率的基础上，充分促进各部门之间的交流与合作。此外，全面预算管理应确立以人为本的理念，在预算管理过程中应注意发挥全员的主观能动性，鼓励各级人员参与预算管理工作，支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，培养他们主人翁的意识，全面提高预算工作的效率和效果。

3.加强各项资金的管理。对企业组织而言，要算小账、算细账，认真核算每一个财务期间所需要的各种定量性、必要性的支出，并按月的摊销，以核算每月的支出大小，控制经费计划。而事业单位情况不同，事业单位没有或只有很小一部分业务收入，单位的费用开支主要是由国家预算拨款或者是国家政策性的收费，因此，事业单位也应像企业那样，算小账、算细账。同时，事业单位的办公费支出以及低值易耗品的支出是比较难管理的小账，往往因为疏于管理，而浪费惊人，因此，会计部门应加强计划，认真核算每一个财务期间所需要以上费用的大小，以达到控制支出的目的。

4.加强全面预算管理的分析。（1）建立预算分析制度。预算管理委员会负责组织每季度召开公司预算执行情况分析会议，了解预算执行进度以及存在的问题，研究确保预算完成的具体措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量和定性两方面分析预算执行的现状、发展趋势、预算执行过程中产生的偏差，客观分析具体原因，找出责任归属，提出改进措施和建议，并针对问题采取有效措施消除偏差。各预算执行单位则应建立月度预算执行分析制度。预算年度终了，预算管理委员会应对年度预算执行情况进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告。（2）建立预算执行情况稽查和审计制度。要充分发挥财务、审计的监督作用，通过定期实施监督检查，查找预算管理各个环节存在的问题和不足，及时纠正预算执行过程中出现的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以确保预算的完成。

5.实行合理的预算激励方式。激励方法要因人因时而异，没有一个普遍适用、统一的模式，应根据人们不同需求层次来采用不同激励方法。可以借鉴马斯诺的“需求层次理论”来考虑预算激励的问题。人的需求是由低层向高层发展的，这些需求可分为五个基本层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。这五个层次是依次进行选择，即生理需要是最原始的，只有当生理需要得到满足时，人们才会寻找安全需要，进而当人的安全需要可以相对满足时，社会需要才会上升为现实需要，最终达到自我需要的满足。这个理论对激励实践提供了非常有益的启示，处于生理需要层次的员工可以以物质激励为主，而对于处于尊重等高层次需要的高级管理者则以精神激励为主。

总之，通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理，建立健全全面预算管理体系，可以整合组织的资金流、信息流和人力资源流，优化资源配置，最终实现组织的既定目标。

参考文献：

[1]崔树德.财务治理有效途径：全面预算管理[J].财会通讯（理财版），2008（1）.

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随着社会经济的快速发展及人们生活水平的不断提高，大家对医院也提出了新的要求。为了能够在市场经济快速发展的现阶段站稳脚跟，医院应该改变传统的思想观念，引进新的理念。

1 医院财务预算

1.1 内容

国家已经对医院财务预算的内容制定了相关的规范，其中主要包括支出及收入两大类。财务支出主要包括工作人员的工资、医疗成本费用及医院日常维护费用等；财务收入主要包括药品及医疗等各项费用。无论是医院财务支出还是收入，财务预算会根据医院具体情况及相关数据进行衡量，并且根据衡量结果对各项资源进行合理的分配及规划，保证医院的正常运营，提高医院收益。

1.2 作用

财务预算管理是防范医院财务风险的关键，医院在财务管理中，风险是实际存在的，通过对预算进行科学合理的编制，可以合理地安排医院资金的使用，防范及规避医院财务风险。

财务预算管理能够不断完善医院内部管理制度，医院预算执行部门，不仅应该对医院的相关业务、政策、技术及病患进行分析，还应该对财务进行掌握与了解，将预算工作与实际情况对比分析，从而发现医院财务管理中存在的问题，提高医院财务管理工作的质量。同时，应该不断加强医院内部管理制度，保证医院财务预算目标的顺利实现。

1.3 现状

随着我国社会经济的快速发展，医疗事业也在不断的进步，财务预算管理对医院的正常运行及发展前景具有非常重要的作用。随着我国医疗卫生体制的不断创新与改革，财务预算管理成为很多医院管理的重点，通过建立完善的预算管理体系，加强财务预算管理，有效地提高医院的管理水平及经济实力，使之更好地适应目前市场经济的发展。但是，就目前情况而言，许多医院财务预算管理正处于发展阶段，仍然存在很多不足，其严重影响医院财务预算管理的发展。

2 市场经济条件下医院财务预算管理中存在的问题

2.1 预算内容较为欠缺

就目前医院发展而言，各个大型医院财务预算工作比较全面，但是，许多小型医院财务预算工作存在片面性及滞后性。医院财务预算内容比较少，难以全面对医院发展进行考虑，医院财务预算工作主要集中在医疗案例收入、药品收入及日常费用等，很少对资金支出及流动资金进行分析。有的医院为了能够应付年检，随意编制财务报表，导致财务预算工作难以发挥其应有的作用，严重制约医院快速发展。

2.2 医院的预算编制方法亟须加强

在我国现阶段，很多医院财务预算编制不够合理，难以满足医院的发展需求。预算管理方式缺乏依据，导致医院财务预算编制不合理，严重影响医院的快速发展。

2.3 预算工作缺乏有力的监督

在进行医院财务预算管理过程中，其关键环节就是执行，只有落实预算工作，才能实现医院财务预算目标。但是，目前很多医院严重忽略了这一重要环节，医院预算制度比较随意，并且严重欠缺对执行环节的监督与管理。

2.4 财务预算工作执行不严格

在许多大型公立医院中通常都有固定的财务预算管理方式，也制定了相关的预算管理方案，但是由于这些管理方式及方案都无法有效地实施到实际的工作中，严重影响医院财务预算管理工作的正常进行。部分医院将财务预算工作当作摆设，导致财务预算工作不能发挥其作用，受到此种因素的影响，使管理工作人员难以实现其工作职能，降低医院财务预算环节的可信度，不能为财务部门的工作进行指导，导致工作人员责任意识薄弱，影响医院运营的正常进行。

3 市场经济下医院财务预算的管理策略

3.1 全面树立医院财务预算管理观念

在医院管理过程中，应该定期对全体工作人员进行培训，让全体医疗工作人员树立节约的意识，并且加强其参与市场竞争的意识及能力，从而在医院中全面进行财务预算管理工作。医院要进行全面预算工作，应该充分地利用医院的各种资源，对有限资源进行合理使用，以实现医院各项发展目标，提高医院的核心竞争力。

3.2 建立健全预算管理体系

为了保证医院财务预算管理能够顺利的进行，建立完善的预算管理委员会进行财务预算管理工作是非常重要的。在此过程中，需要建设审计工作人员及财务预算管理部门，使全院各个部门相互配合、相互协调，共同完成医院财务预算编制工作，还要对传统预算编制进行不断的改革与创新，根据医院的具体情况积极研究适合市场经济发展的预算编制模式。

3.3 完善医院财务预算编制、审批以及考核制度

在编制医院财务预算过程中，应该保证财务预算编制符合现阶段医院的发展需求，并且可以整合优化资源，保证医院财务预算工作的实行，并在市场经济条件下占据良好的优势，促进医院健康快速发展；同时，根据医院各个部门及员工的工作能力及水平进行估算，在分析计算后才能确定医院各项收入与支出指标，并且在财务预算过程中，结合滚动预算方式制订有效的年度计划表，保证医院在统筹兼顾、以收定支及全面协调的原则上发展，编制科学合理的预算报告。

3.4 切实提高医院全面预算的信息化管理水平

信息化管理在我国现阶段已经不是新鲜名词，对医院财务管理而言，应该尽快进行信息化管理平台的开发与利用。同时根据医院具体的运行状况，加强对财务预算管理方式的分析与研究，并对管理软件进行不断的优化，以此保证医院资金动态管理，并方便财务收入及支出的核算。此外，提高信息化管理水平也能够对医院日常运营过程中存在的问题进行及时的解决。

3.5 加强日常监督检查

医院在运行过程中资金支配的依据就是财务预算，但是为了加强医院的运营效率，应该对财务预算情况进行检查与监督。医院应该由财务部门牵头，审计部门及其他部门组成考核小组，对医院财务预算目标的具体执行状况进行检查与监督，并将结果及进度进行定期分析，如果与预期目标相差甚远，应该对制定的措施进行分析，并提出有效的对策。

3.6 财务人员参与管理

在医院财务管理工作中，为了促进医院的快速发展，就应该听取或者采纳财务工作人员的建议，对医院资金流动进行充分的分析，更好地管理好医院。在进行决策之前，应该预测资金流动，对医院资金进行分析，结合事前控制与事后花费，更加科学合理；作为医院财务工作人员，应对医院财务进行全面了解与掌握，对支出与收入做到随时掌控，了解医院的收入结构，对医院的收入情况做具体分析，得到适合现阶段医院发展的建议，为医院长期发展奠定坚实的基础。

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关键词：电力企业；预算管理；控制

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

企业预算管理作为一个综合性财务计划，主要包括经营预算、资本预算及财务预算三大类，其中财务预算是企业预算管理的核心内容，财务预算在企业管理、发展中具有重要作用，其适应了现代企业管理的迫切需要，与其他两种预算联合促进了企业的健康发展。但是对于电力企业来说，其预算管理及控制方面还有一些不足及问题需要解决。

一、电力企业预算管理及控制中存在的问题分析

（一）重视短期活动，忽视战略目标

一些电力企业进行财务预算管理活动时，往往都只重视短期活动，忽略了长期发展目标，造成各期编制财务预算衔接性较差，预算指标也不能与电力企业长期发展战略很好地适应，电力企业应将企业战略目标作为基础开展财务预算管理，有机结合起眼前利益及长远利益，共同推动电力企业的健康可持续发展。

（二）忽视预算管理组织机构完善性

电力企业只重视财会部门的预算管理工作，并没有改进完善预算管理组织机构，我国一些电力企业还没有真正有效的法人治理结构，企业财务预算编制过程中董事会及董事长参与程度相对较低，而且很多企业并没有非常清楚地认识到是否应开展财务预算管理，企业财会部门及预算小组主要负责财务预算编制及调整工作，使得其财务预算管理工作缺少权威性及前瞻性，财务预算控制作用没有很好地发挥出来。

（三）重视静态管理，忽视动态管理

很多电力企业选择预算编制方法时，仍旧采用传统的固定预算、定期预算等方法实施业务预算、资本支出预算及财务预算等工作，预算编制过程中的预算指标保持不变，并在运行结束后将结果与预算指标进行比较，这是一种静态预算编制方法，适用于那些业务量波动不大的电力企业[1]。但是当电力企业的销售量、价格及成本等因素处于较大变动状态时，静态预算编制方法则不适合、很难作为考核及评价员工的有效基准，因为其具有盲目性、滞后性等缺点。电力企业应寻找一些比较科学合理的预算编制方法，增强电力企业预算的动态管理。

（四）重视内部因素分析，忽视外部环境

一些电力企业开展财务预算管理工作时，常常将历史指标及过去活动作为基础，未来财务预算指标常结合资金、技术及管理水平进行确定，不对外部环境进行详尽调研及预测，因此导致企业许多财务预算指标不能较好地与外部环境相适应，也难以在电力企业中实施。对此电力企业进行财务预算管理工作时，既要考虑到内部因素，也要考虑外部环境因素，结合两者形成弹性预算，以此增强企业的应变能力并给予相应指导及控制。

二、提升电力企业预算管理及控制水平的对策

（一）提升领导重视度

电力企业领导应重视预算管理工作，促进全面财务预算管理工作的开展，全面预算管理是一项系统性工程，其包含了预算编制、执行、控制及考评等预算活动，这些活动存在于电力企业生产经营活动中，工作核心是融合预算编制、执行、分析及生产经营的全过程，预算包含了生产经营的所有环节，这些属于业务层面上的整合，是一个将财务数据一体化的过程，重新整合责、权、利的实质是将各种职能如预算管理的授权、审批、控制及考评等重新分配到电力企业各个业务部门中；思维方式上的整合实质是整合创新思维及定性思维，打破传统思维管理模式使用全方位、全流程财务预算管理，其与狭义预算管理、成本控制等定性思维存在本质区别，因此电力企业主要领导一定要对全面财务预算管理实施进行强有力的支持。

（二）构建完善的财务预算考核体系

电力企业财务预算期末时，应考核各部门的预算执行情况，对此企业应建立具有权威性考核小组，思考研究建立适合本企业实际、容易操作的考核指标，还要制定可操作考核奖惩办法。制定的考核奖惩指导思想内容应该是：有利于各部门积极、主动、优质高效地完成任务，做到精打细算、增收节支，不能够弄虚作假、浪费资源。财务预算考核体系原则是：将预算作为基础，坚持从严从细、量化到人原则[2]。预算考核内容主要有既定质量、数量条件下收入、成本及利润等，还要重视考核原材料及产品结构、考核市场供求是否协调。

（三）夯实管理基础、细化财务核算

电力企业实施财务预算管理，需要利用企业具有的各种数据流，将各种真实、准确的数据作为编制财务预算的基础，并进一步优化电力企业财务管理的收支体系，细化会计科目的设置，将企业每笔经济业务尽量地反映出来，更好更正确地反映出合理开支。还要经过预算编制将电力企业的各项业务全面地反映出来，尤其是资本性支出、专项预算，促进各项预算管理的规范化及科学化，此外，还要对预算审批程序进行进一步规范，尤其要在执行预算过程中追加、调整程序。

（四）使用电子预算工具，提升预算管理效率

为了提高企业预算管理的效率，可以使用电子预算工具，使用电子预算工具对预算进行编制、更新、追踪监控，能够有效解决预算各个环节中存在的问题，这种形式的预算工具属于网络式预算编制方法，其是人工智慧与企业组织规划相结合发展而来的，能够整合企业各方面信息构成具有完整框架的预算体系，进而提升预算编制的准确性及效率[3]。电子预算体系中设置了一系列转换程序，采用相同标准来编制具有共同语言的预算，引导鼓励具有不同财务知识的人参与到预算编制工作中，有效地激发了企业其他职能部门及广大员工参与预算编制的积极性与热情。

三、结语

企业面对激烈的市场竞争，要想求得生存、盈利及发展，势必就要推行财务预算管理，实施财务预算管理能有效增强各级管理人员经营意识、提升企业经营管理水平，进而取得目标利润。电力企业应积极分析预算管理及控制中存在的问题，做好财务预算编制工作及财务预算差异分析、执行及考核工作，确保财务预算管理切实执行，提升企业管理水平。

参考文献：

[1]杨敏.电力企业全面预算管理及其内部控制评价研究[D].武汉纺织大学，2015.

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关键词：财务预算管理 现状 对策

财务管理是在运用价值及其形式在准确预测市场的前提下，协调、控制、规划企业的的内部经营活动。在选择管理方式过程中，企业预算管理具有重要的作用和功能，得到企业和政府的重视，国资委也将开展财务预算管理当作是提高企业管理的有效方法，财务预算管理能够增强企业防范风险水平，也能提高企业经济效益和管理效益。全面预算包括头筹预算和财务预算，其重点是财务预算。应该要以战略高度来建立、制定财务预算，唯有如此才能增强企业财务的竞争实力与管理水平，进而帮助企业获得最大化的利益。

一、财务预算管理具有的特点

（一）全面性特征

财务预算管理的全面性包括全方位、全程性和全员性。全方位是企业财务预算管理涉及财务预算、筹资预算、资本预算、经营预算等各个环节的预算。全程性是企业预算管理体现在预算编制、预算执行、绩效评价等各方面经营活动的全过程中。全员性是企业开展财务预算管理时涵盖每位职工、每个部门，需要全体职员的共同参与，任何一方面产生问题都会对整体效益造成影响。

（二）系统性特征

系统性主要体现在横向和纵向两个方面。横向系统性的概念是不同部门工作内容具有紧密的联系，如果一个部门没有完成预算目标，其他部门完成预算时会受到影响，一定要经过相关部门对其权限进行审批。纵向系统性的概念是编制预算、执行控制、评价考核等方面组成较为完善的体系，不同环节间彼此相联，建立起预算的刚性。

（三）战略性特征

财务预算管理应该具有战略性特点，其构建过程中要以企业全面战略为导向，财务预算管理只有适合战略要求才会全方位的支持企业战略发展，是企业实现经营发展目标的宏观规划。

二、企业财务预算管理的作用

第一、能够协调企业各部门间的关系。企业不同部门的具有清晰、分明的职责，尽管可以强化规范性管理，但妨碍各部门间的融合，很多工作难以有效衔接，财务预算可以让不同部门在一个体系中更多的沟通，进而保证企业管理者做出全面的决策。

第二、有利于提高企业内部控制。财务预算关系到很多环节和部门，规范、严格的财务预算管理一定会影响到企业不同的部门，促进其完善工作行为、规范其工作方式。

第三、可以帮助企业全面实施绩效考核。财务预算能够为企业制定绩效考核指标提供必要的参考数据，企业根据各部门的具体情况制定相应的预算管理指标，并将此管理目标落实到每个部门，根据员工完成财务预算的实际情况进行绩效考评，体现出绩效考核的科学性与公正性。

第四、便于企业评价和实现经营目标。企业分解经营目标，对不同部门要实现的目标予以明确，并监督其完成目标。此外财务预算管理根据个人和部门制定管理指标，并以此标准来评价企业目标的实现情况。

三、企业财务预算管理的现状

（一）财务预算缺乏战略性导向

现在很多企业进行财务预算编制时，没有全面的考虑财务，其战略导向性不强。首先企业重视短期利益、轻视长期发展，存在长期规划和短期目标不适应的现象。一般情况下，企业会将考核管理者和完成预算目标相挂钩，所以一些管理者为了自身业绩而重视短期利润，这样难以实现远期战略目标。其次近几年，部分企业为了实现上市，在预算指标中运用的财务指标较多，且只重视部门层面，没有紧密联系科研、人力、投资、业务等方面，没有形成完善的预算体系。出现这些错误认识的重要原因在于领导没有意识到开展财务预算管理的关键作用，管理者整体素质不高，没有正确理解预算管理的意义及要领财务预算编制方式和编制程序较为落后等。

（二）执行财务预算中监管不足

财务预算管理为实现预期效果，不但要站在战略高度制定财务预算，还要提高执行力度，运用合适的方法和措施保证预算的执行。现在虽然很多企业认识到实施财务预算管理的重要性，也构建起预算管理机构，但财务预算的执行力不足，财务预算管理重视结果，而忽视对执行过程的监督管理，混淆经营性和资本性支出、虚列费用支出等问题难以及时发现并处理，会影响甚至阻碍企业财务管理的质量和效率。

（三）缺乏完善的激励机制及预算考评机制

目前企业财务预算管理没有配套的激励制度，难以有效调动职工工作的主动性和创造性。首先部分企业对财务预算执行情况进行评价时带有较强的感彩，使其结果不公正、不公平。其次当被考核方出现失误时，其过分强调客观原因，而成功时则强调是个人原因，影响考核的正确性。最后考核完成后，缺乏完善的奖惩制度，难以体现出考核的效果。缺乏激励机制和预算考核对财务预算管理的执行造成影响，也影响预算管理的实效性。

（四）财务管理者专业素质和综合素质较差

财务部门是企业实施财务预算管理的关键性部门，财务工作者的专业素质和综合素质对财务预算管理的实施效果具有重要影响。财务管理一般由企业经营管理者或财务委员会予以领导，对编制预算、审查预算、报告以及向各部门传达的工作，并对预算执行的情况进行跟踪调查，对实际执行情况与预算情况间产生差距的原因进行分析，进而提出增强管理的意见与策略。因为，财务预算环节多、数量大，包括计算机、管理、会计、财务等多种知识，所以大部分企业财务人员自身的素质难以符合财务预算管理的实际需要。例如，部分企业财务管理人员缺少计算机技能，只能用手工计算进行预算编制，提高了编制预算的成本，另外预算管理难以达到理想效果，让一些企业抵触财务预算。

四、企业提高财务预算管理的对策

（一）企业以发展目标为基础开展预算管理

编制预算过程是具有全面性、复杂性的系统工程，在预算编制预算前，企业一定要深入分析经营环境，对长期战略目标予以明确，仔细研究需要的投资源和会出现的亏损和盈利，以此为前提制定不同经营时期的财务预算，并有效的衔接预算的各个时期，杜绝工作的盲目性。

运用正确的编制手段是确保预算可靠性、科学性的基础。不同预算方式都有其优势与劣势，因此各个企业只有按照自身经营模式和管理特点来选择编制预算的方法和程序，才可以全面增强预算管理的能力。如企业产品成本、价格、销售量等因素出现明显变化时，其静态指标就会弹性不足，具有滞后性和盲目性，不能当作是评价与考核员工绩效的标准，因此企业要努力找到合理、科学的方法，提高动态管理。又如，选择零基预算，不受经营项目的影响，可以激发企业管理者的创造性、主动性和积极性，研究减少费用的方式，推动企业发展;选择概率预算，在外在环境不确定的情况下，增强预算编制和准确性与可靠性，减少预算的风险;选择滚动预算，既可以根据实际情况调整预算，让预算更符合实际，也能够让预算更好的衔接管理，让管理者站在动态层次上对企业长期战略与近期目标予以把握。

（二）构建起现代化预算管理机制和预算管理组织

完善的预算管理组织，是全面开展预算管理的保障。要建成管理预算的委员会和领导小组。运用预算会议的方法对预算草案进行审议。在充分、科学决策及预算的前提下，由管理委员会制定可行、切实、明确的总方针，主要涵盖保证措施、相关政策、整体目标、具体目标、经营方针等，并向管理部门、预算单位传达。预算领导小组和管理委员会所具有的职责包括制定预算目标，对编制预算的方法、程序、方针予以审议，并提出修改的建议与意见。企业应该由执行者按照前一年实绩并考虑当年需要完成预算初稿，并由预算管理者进行复核，管理委员会再提出修正的建议与意见。让预算执行者与制定者了解自己的义务与权力，认识到需要实现的目标和实施的程序，面对预算结果时要担负起应用的责任。

（三）建立多层次监控财务预算执行的管理体系

预算管理要构建起不同层次的监控主体，监事会是第一层次监控，对于执行预算的具体情况，其具有宏观监控职责。财务总监是第二层次监控，他代表董事会监控企业预算执行的具体情况。预算监控中心是第三层次监控，监控企业每个环节的预算执行情况，是主要和直接的监控主体。所以为了为了促进财务预算的顺利执行，企业要构建起由企业管理者为领导、各部门负责人为成员的监控小组，在财务部建立监控预算办公室，对监控工作予以负责。

财务预算是以企业战略目标为核心而开展的，在实施中要增强预算控制力和管理执行力，并落实相应的工作。首先要严格执行编制财务预算的程序，根据“分级编制、上下结合、逐级合并及汇总”的原则进行有序的编制。其次在执行预算时要制定规范的、完善的审批经费的制度，有计划的开支物资，严格根据预算进行经营活动。最后严格监督是增强预算管理的重要方式，企业要监督分析、考核、反馈等方面，监督业务、审计、监察等部门，进而增强财务预算的控制能力与管理水平。

（四）构建起严格而全面的激励与考核机制

编制预算既是预算管理的第一步，也能体现出预算的权威性和作用，一定要跟踪、研究与评价执行结果。考核如果没有以预算为前提，就会削弱预算执行力，甚至使其流于形式。其考核也会缺少实效性和说服力。考核是总结与分析已经完成的工作。

激励与考核是企业经营管理中重要的组成部分，为了确保实现预算目标，就要全面考核执行预算的情况，运用科学的激励方法，激发工作人员的能动性、主动性和积极性，增强财务预算管理能力。企业可以定期汇总预算执行期间各部门超支或节约的数据，根据实际考核、分析执行预算的情况，比较企业预算指标和执行结果间的差异，寻找差异原因，对管理工作进行改革，让财务预算管理发挥出应有的作用。

（五）增强财务预算人员全面素质，健全财务信息体系

企业为了确保预算管理的科学、有序的执行，一定要增强财务预算工作者的业务技能和综合素质，鼓励和引导他们学习更多的管理理念和科学知识，逐步提高财务人员的协调能力、应变能力、组织能力，逐步增强财务预算的质量和效率。另外，因为财务预算管理包括多个环节和部分，工作量很大，如果缺少系统支持，容易让预算管理成为走过场，难以体现出财务管理的准确性和时效性。所以，企业一定要运用计算机网络体系，构建起完善的ERP系统，让信息化财务预算管理得以发展。如德国企业一般运用SAP软件，每个业务都要录入原始信息，信息录入后，能够重复提取与组合。每人在自己授权的范围内使用信息。资源管理软件可以统一信息流、价值流、物质流。总之，想让财务预算体现出应有的效果，企业就一定要构建起系统、完善的财务信息体系。

五、结束语

总而言之，企业中财务预算管理具有特别重要的作用，体现在协调部门关系、提高内部控制、实施绩效考核与实现战略目标等方面。目前，在企业快速发展过程中，财务预算管理却暴露出一些问题，要引起企业管理者的足够重视，在认真分析问题成因的前提下，以发展目标为基础开展预算管理，不断增强财务预算管理的执行力和控制力，进而构建起严格而全面的激励与考核机制。企业要制定出针对性强的策略来解决问题，以促进其全面发展。

参考文献：

[1]欧阳吉发.财务预算管理在企业中的作用[J].时代金融，2013（06）

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关键词：财务预算;全面预算管理;医院

中图分类号：R197.32 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-02

全面预算管理是在科学管理理论观念下建立起来的一种管理理念[1]。现在全面预算管理理论相对比较成熟，被广泛应用于各行各业的财务管理工作，其中包括医院。医院通过实行全面预算管理工作，旨在健全其财务预算管理制度，为医疗改革扫清障碍，加快自身发展。

一、医院财务预算的现状

实行全面预算管理以来，医院的财务管理水平有所提高，经营过程更加规范化，合理化。然而由于我国推行全面预算管理工作较晚，在实施过程后中还存在一些不足，主要表现在以下几个方面。

1.预算管理工作指导思想落后

当前我国大部分医院对于全面预算管理工作认识不足，只停留在财务部门，还局限于传统的预算管理工作，对于全面预算管理工作的目标和重要性缺乏认知，这就导致无法实现全面预算管理工作实现合理配置资源、安排医院财务管理活动的目标。此外，部分医院的预算管理工作只是停留于预算表面，未深入预算的编制和执行，只能做到最基本的预算管理活动和常规的财务活动。另外，在医院发展过程中，医院更加注重一些短期的预算管理活动，导致医院的短期服务目标和长期目标不符合。预算管理人员对于各临床、医技及职能科室的调研工作没有做好落实工作，进而造成医院财务预算工作的弹性较大，失去了预算管理工作的实际意义。

2.预算管理制度不完善

形成合理科学有效的全面预算管理需要以全面预算管理制度为基础，完善的全面预算管理制度是能够做好预算管理工作的科学依据[2]。现在医院以预算、核算、考核为主要组成部分的全面预算管理制度和组织机构不健全，没有成立专门的预算管理委员会和独立的工作部门，更没有明确相应的职责权限，使得预算管理员无章可循，实际工作缺乏有效的监督制度规范体系。

3.信息不对称

信息化是医院进行财务全面预算管理的基础，对称的信息可以提高医院决策的准确性和科学性。然而在当今网络时代迅速发展的今天，部分医院依然存在获取信息手段单一的问题，信息渠道的单一性在一定程度上导致了信息缺乏及时性、有效性和全面性。信息的偏差会导致预算编制与实际脱离，影响项目费用和数据的真实性，致使预算工作缺乏合理性和真实性[3]。

4.预算执行考核及监督力度不到位

预算编制工作是预算工作的开始，其职能的有效发挥需要健全的预算执行考核机制相配合，否则预算就成为形式化、表面化的工作失去控制力。考核是对已完成工作的分析和总结。预算管理制度的不健全、无章可循也给医院预算执行考核带来一定的难度，有效的考核机制才能最大限度的调动管理人员的积极性，推动预算管理目标的实现[4]。在医院发展过程中，虽然制定了相应的财务预算制度，但是，并没有成立专业的财务预算职能部门，不能对财务预算工作进行管理，使得相应的财务预算制度不能得到有效落实，没有完善的监督机制，相应的工作存在一定的滞后性，对于工作中出现的一些问题不能及时处理，从而导致了刚性预算工作不能顺利开展。另外，医院在发展过程中，相应的预算管理工作具有一定的随意性，使得预算管理工作较为落后。

5.财务人员对预算管理工作不够重视

就现阶段来说，医院在发展过程中，由于各种原因的限制，导致医院的财务预算管理水平不能满足实际的发展需求。出现此种状况的主要原因是由于在医院财务预算管理工作中，相关工作人员对财务预算管理的概念较为模糊，不能对其进行准确区分;在实际管理工作中，医院财务预算工作人员对于工作的重视程度不够，限制了相关工作的开展;并且医院所采用的财务预算编制方式不能满足实际的工作需求，严重影响了医院财务预算管理工作的全面开展。

二、提升医院全面预算管理的措施

1.提高预算管理人员的全面预算管理意识，重视财务预算

管理人员的全面预算管理意识的提高预算管理工作顺利开展的主要因素。首先要对全体医护人员进行全面预算管理知识教育。定期开展全面预算管理知识讲座，针对宣传全面预算管理的重要性和管理理念开展，旨在增加工作人员对于全面预算管理工作的理解，让大家参与到预算管理工作中，摆脱传统预算观念的束缚。其次加强医院内部组织机构与全面预算管理相协调。全面预算管理涉及医院方方面面的工作，需要医院各科室全体人员的共同参与以实现资源的合理配置，提高医院的管理水平。医院领导要发挥自身的带头作用，激发医院内部员工参与预算管理的热情和积极性，形成全方位、和谐、科学的预算管理环境。

领导部门应该从思想上加强对医院刚性财务预算工作的重视，将财务预算工作作为医院发展的重要内容。在预算工作开展过程中，企业的各个部门都应该积极参与到企业财务预算中，形成全员参与、全方位渗透、全过程监控、全量化考核的刚性财务管理模式。预算管理人员还要积极对预算工作进行协调，提高信息资源的利用效率，才能从根上保证医院预算工作的有效性。

2.制定完善的全面预算管理制度

医院财务预算管理制度的健全和完善是实现全面财务预算的重要环节，可以加快医院预算管理工作的落实和开展。完善的预算管理制度包括预算编制制度、执行、评价和考核制度等各个方面，加强预算管理组织建设工作，将全面预算管理体系纳入到医院管理目标中，改变对于预算管理工作知识与预算管理人员的错误认知，强化预算管理和执行，以全面提高医院的经济效益。

3.构建完整信息平台

医院决策的正确性很大程度上取决于信息的对称性，完整的信息平台可以使得全面预算编制更加合理、真实、科学[5]。构建完整的信息平台对于医院的全面预算管理工作发挥着不可替代的作用，它可以实现自动提供预算参考数据和绩效参考数据，信息、业务和人事的统一。因此医院要加快建推进医院信息平台的建设。

4.加强合作规避风险

在医院财全面财务预算工作中，应该积极加强部门沟通，明确相关政策，统一沟通口径，保证相关工作开展的有效性。加强对内协同，基于业财高度融合的现状，各业务部门与财务部门要加大横向协同力度，确保业务与财务流程能够顺利调整，实现平稳过渡。另外，还要采取相应的方式规避风险;在全面采取预算工作中，财务人员要严格遵循国家的相关要求，规范履行各项程序，完善各类基础资料。并且还要落实全面清查的要求，充分摸清家底，揭示风险隐患，开展风险整改与防范，并切实杜绝漏报瞒报等潜在风险发生，从而提高医院全面预算工作水平，实现体院的持续发展。

三、结束语

在医院改革步伐加快的今天，实行全面预算管理已经是市场发展的必然趋势，它可以有效的解决医院财务预算所面临的问题，实现资源的合理配置，提高医院经营和管理水平。因此医院要实现长期顺利经营的目标必须要抓住机遇，建立完善的全面预算管理机制，提高预算管理人员意识，加强各组织之间的协调，共同推进医院财务预算管理水平的提高。

参考文献：

[1]何燕.医院全面预算管理存在的问题与对策[J].中国医药管理杂志，2014（01）：110-112.

[2]向娟.浅析公立医院全面预算管理[J].行政事业资产与财务，2014（06）：47-47.

[3]朱倩.新医院财务制度下的全面预算管理的难点与对策[J].会计之友，2011（10）：120-120.

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关键词：财务预算；财务管理；企业管理

在我国，随着市场经济体制的不断完善，企业的管理水平明显提升，同时，在经营管理过程中，企业财务预算管理工作的重要性越来越明显。由于我国推行市场经济体制的时间比较短，导致企业的财务预算管理处于起步阶段，使得企业财务预算管理体制受到不同程度的影响，进而影响财务预算管理工作难以发挥作用，对于企业来说，这也是组织开展财务管理工作面临的重要问题，需要企业给予高度重视，同时采取必要措施，以此提升财务预算管理水平，强化自身的市场竞争力，实现自身的持续发展。

一、企业财务预算管理存在的问题

1.企业不重视财务预算管理工作

在市场经济环境下，虽然财务预算管理工作已经在企业开始实行，但是，各企业的财务预算管理水平存在一定的差异性，造成这种现象的原因主要是，企业领导层没有高度重视财务预算管理工作，他们普遍认为财务预算管理工作不能为企业创造经济利益，属于纯支出工作。对于企业来说，一切行为都要有财政支出做基础，盈利需要以付出为前提。如果这种思想误区不改正，一方面会制约企业财务管理工作顺利进行，另一方面会严重影响企业的市场竞争力。

2.财务预算缺乏战略性

对于企业来说，财务预算缺乏战略性，主要表现为：一方面企业在落实财务预算管理指标时，普遍缺乏全面性，对于企业来说，编制的财务预算不仅要关注短期的财务预算指标，同时要重点关注企业的未来发展，着眼企业的长期发展战略目标；另一方面在制定财务预算目标时，没有对目标市场进行综合分析和全方位考虑，缺乏对目标市场的调查研究，更没有预测市场的未来发展趋势，同时对自身所处的市场环境缺乏必要的了解，进而在一定程度上导致财务预算缺乏针对性，难以适应市场经济发展的需要。

3.财务预算管理考核、监督不到位

在市场经济环境下，借助考核制度、激励制度等措施可以促进企业的发展，但是，这并没有引起企业的重视。受计划经济体制的影响和制约，一些企业没有制定考核制度、激励制度，进而对财务预算管理工作产生不利影响。基于此，企业在组织开展财务预算管理工作时，需要制定考核制度、激励制度，对财务管理人员、工作人员进行绩效考核，然后根据考核结果，对其进行奖励或惩罚，以此激发其工作的积极性和主动性。

4.高素质财务预算管理人才匮乏

在企业管理中，财务预算管理的地位越来越重要，其管理质量在一定程度上可以提升企业的市场竞争力，同时可以带动企业经济效益的增长。对于企业来说，财务预算管理的内容主要涉及资金、财务等方面的预算，从实际情况来看，从事财务预算管理工作的人员素质普遍偏低，甚至一些企业虽然在财务预算人员数量方面具有优势，但是其专业知识、专业技能等，都无法满足实际岗位的需要。

二、解决企业财务预算管理问题的具体措施

对于企业来说，在激烈的市场竞争中，为了实现自身的生存和发展，需要对财务预算工作加强管理。

1.企业领导层需要对财务预算管理工作给予高度重视

对于任何企业组织来说，领导层是企业运营管理的核心，其思维模式、经营决策等直接决定着企业的发展方向，甚至影响企业的存亡。对此，企业领导层必须树立财务预算管理理念，高度重视财务预算管理工作，为企业组织开展财务预算管理工作营造良好的环境氛围。

2.树立财务预算管理理念

对于企业来说，在市场经济环境下，组织开展财务预算管理工作时，无论是预测，还是决策，都要结合自身的实际情况，制定短期发展目标，同时确定未来发展目标。在某一阶段内，财务预算管理就是具体安排涉及资金运转的管理内容，例如资金投放、经济收益分配等。所以，企业在组织开展财务预算管理工作时，需要以市场为核心，结合企业战略发展需求，以现金流为中心编制财务预算。

3.监督财务预算执行

在财务预算管理中，预算决策、预算监督、预算调整是重要内容。对于企业来说，为了实现预算目标，必须对财务预算调节、控制工作给予高度关注，同时对财务预算的执行情况进行全程监督，避免财务预算工作流于形式。在企业管理工作中，对预算进行有效控制，需要建立完善的管理制度，及时掌握、解决财务预算管理工作中遇到的各种问题。同时，要建立完善的预算管理制度，按照预算管理制度要求，各部门定期上报自身的财务预算执行情况，在一定程度上确保企业可以全面了解财务预算落实情况，对于报告中涉及的重要问题，企业需要进行全面的调查，同时提出可行性改善措施，并追究相关负责人的责任。

4.培养、引进高素质财务预算管理人员

人才是企业持续发展的基础，基于此，企业要想提升自身的财务预算管理成效，需要储备大量高素质财务预算管理人员。对此，企业需要组织开展人才保障工作。在开展财务预算管理工作时，由于财务预算管理工作涉及的环节比较多，进而增加了财务预算管理工作的难度，在这种情况下，只有高素质人才才能提升工作质量。对此，企业需要建立完善的招聘机制，借助丰厚的待遇吸引人才，同时不断完善激励机制，进一步留住优秀人才。另外，企业需要培养现有的人才，或者借助市场机构，对企业内部工作人员加大教育、培训的力度，丰富财务预算管理人员的专业知识，帮助其提升专业技能，进而提升财务预算管理工作质量。

三、结论

在现金为王的社会，加强财务预算管理受到企业的普遍关注。对于企业来说，面对激烈的市场竞争，通过组织开展财务预算管理工作，可以有效提升自身的市场竞争力，进一步实现自身的生存与发展。

参考文献

[1]王红.农业企业财务预算管理应用存在的问题及其解决对策[J].农业经济，2016，（11）：25-26.

[2]王宁.企业财务预算管理中的存在的问题及解决对策研究[J].经贸实践，2015，（10）：83.

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关键词：企业管理预算管理

一、企业财务预算管理的重要性

财务预算管理是企业管理的重要手段，根据预算管理对企业财务资源进行合理分配，实现企业的发展目标，财务预算管理是企业将管理问题融汇到体系中开展管控，是企业有计划的对内部资源有效控制评价的企业战略方针策略。我国企业经营管理中，一些企业财务管理处于低层次管理阶段，有些企业未采取具有时效性的管理模式，大型企业经营管理中财务管理发挥重要作用。普及财务预算管理成为重要课题。财务预算管理是企业管理的核心，预算管理可以将企业经营管理有效结合，为企业决策提供合理的资金规划。企业进行财务管理目的是以最低的投资获取最大的利润，确保企业资金预算达到最大化利用。企业营业收入预算是财务管理的中心环节，财务预算依照企业采取的战略目标对年度预算开展合理的规划，加强预算管理成为企业在激烈的市场竞争中生存的基础，企业必须严格遵守国家相关要求安排财务预算工作。企业要想在激烈的市场竞争中持续发展，必须制定好企业发展目标，运用综合管理方式对企业各环节要素进行统筹管理，财务部门是企业的重要部分，加强财务预算管理工作必须协调好影响预算工作的诸多要素。随着投资环境的多元化发展，投资者关注点从企业的当前经营能力转向企业的发展前景等方面，管理者制定企业发展战略时要加强企业资金预算，对企业预算管理工作提出了更高的要求。财务活动在企业发展中具有重要作用，现代企业发展要通过财务预算选择合适的投资方式，财务预算工作要利用有限的资源满足企业发展需求，企业必须加强财务预算管理工作，才能保证资金合理分配有效利用。

二、企业财务预算管理中的问题

现阶段，很多企业管理者将企业发展重点放在生产上，过于重视营业收入，忽略了不同方面隐性成本的控制，如质量不达标返工等问题造成的浪费，未对从业职工进行适当的培训，导致财务部门预算执行能力不足。财务预算管理是市场经济发展的产物，很多企业领导对财务预算管理缺乏深入认识，企业往往采用传统生产经营计划管理，导致财务预算管理功能削弱，很多企业在出现问题后才运用财务预算对企业问题进行改进，有些企业预算编制一味重视生产工作，销售人员未参与预算编制，导致企业预算部门与实际需求脱节。有些企业进行预算编制时董事会成员不参与，部分企业对财务预算管理缺乏重视，导致企业财务预算管理工作无法落实，很多财务预算管理工作落实到预算小组，对企业控制不能发挥应有的效用，严重阻碍了企业的快速发展。预算管理执行效果考核是预算管理的重要环节，有些企业开展财务预算考核时未充分调动员工的积极性，企业进行预算管理考核中很多方面的工作近停留于形式，无法发挥预算管理的应有效应。当前市场竞争环境下，企业之间的竞争空间缩小，一些企业财务管理仅对短缺预算进行管理，导致各阶段编制财务预算缺乏衔接性，对分析企业发展能力缺乏可靠财务依据，一些企业的财务预算管理过于形式化，认为财务预算是财务会计的职责，未将其作为企业整体利益参考依据。使得财务预算却防控空的数据支持，一些企业制定了较为完善的预算管理机制，但由于缺乏有效的监督机制，导致预算管理执行力不足，一些财务预算结果缺乏可靠数据支撑，导致预算结果无法作为有效的决策依据，企业缺乏有效的预算反馈机制，导致预算管理与核算脱离，无法发挥预算管理的作用。

三、企业财务预算管理措施

要提高企业财务预算管理效率，必须明确预算管理目标的重要性，结合财务信息化手段，利用预算管理约束企业各项财务活动，将预算管理目标与企业发展战略保持一致，强化资金预算管理工作，灵活运用弹性预算等编制方法，引入ERP系统编制企业业务预算，使各项预算有效衔接指导企业生产经营活动。设置事前预算控制与事后预算考核，构建企业预算年度计划，预算说明，预算执行一体的创新性预算管理方法。仅以企业经营效益进行预算活动，难以对企业长期发展起到作用。企业财务预算管理模式要建立在发展战略目标上，充分调动企业员工的积极性。现代企业财务预算管理关键是具有全面性，企业经营管理涉及到财务工作等多个环节，健全完善现财务预算管理体系是预算准确性的关键。建立企业内部工作财务预算管理制度，包括预算管理原则、权限及预算法等，确定预算管理编制、监控等工作流程，使财务预算管理发挥应有的推动作用。为保证财务预算管理准确性，根据企业战略目标制定多层级预算管理体系，采取多方参与方式使企业财务员管理更加全面，提高企业财务预算管理执行力，通过设立预算台账加强日常财务预算执行，实时动态监控企业各项活动。进行各部门的预算监控，保证企业财务预算管理与经营紧密结合。建立完善的财务预算管理考评机制，健全考评制度，充分发挥财务预算管理对企业经营的约束作用，为企业健康发展提供支持。企业目前财务预算管理不全面主要原因是管理观念陈旧，要求企业转变传统财务管理理念，从企业长期发展角度将各项经营活动纳入预算管理中，应用预算管理指导企业生产经营，加强成本预算管理，细化企业经营活动各项财务预算科目，将采购、销售等环节财务活动纳入财务预算管理，实施绩效奖惩机制。将企业经营中的费用预算划分出固定费用与变动费用，根据本利关系进行弹性预算，使企业预算管理与实际接轨，转变原有仅根据历史指标进行预算的思想，将市场占有率与客户盈利水平等纳入财务预算管理中。

参考文献:

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一、财务预算管理的作用

财务预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，其作用包括以下几个方面：其一，财务预算具有控制的作用。企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。其二，财务预算能有效激励员工，调动员工积极性。由于预算目标与经济鼓励挂钩，经济鼓励也在预算体系中体现出来，而且预算目标是可以经过一定的努力可达到的，这会激励每个部门、每个员工为实现预算目标而努力工作具有很大的激励作用。其三，为企业合理回避财务风险提供有力保障。财务预算的核心是企业的现金预算，准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。其四，推动企业的管理制度化。财务预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而推动企业的管理制度化。

二、现代企业的财务预算管理问题

1、企业对财务预算的管理知识缺乏

大部分的企业并不知道如何编制财务预算以及怎样去实施企业财务预算管理制度。据我们调查，很多的企业曾经做过财务预算，但是其编制的方法却不科学。其主要的程序就是让企业的各个部门将年度的财务收支情况进行汇总，将汇总的数据与企业财务预算进行比对，这样就完成了企业的财务预算管理。

2、忽视预算管理的全员性

财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。各级管理人员都要融入预算管理，需要专业人才来组织和控制预算管理。许多企业的生产、销售等业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性、权威性和前瞻性，使预算缺乏可操作性，而且即使预算不脱离实际，没有业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力，难以发挥财务预算的控制作用。

3、部分企业对财务预算管理信心不足

目前国内有一部分实力较大的企业实施了财务预算管理，但很多的企业对于财务预算管理只起到一个形式作用，并没有在企业的财务工作中取得实际的成效。因此，很多企业就对财务预算管理失去了继续实施的信心。

4、只重视短期活动，忽视战略目标

由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。

5、企业没有对财务预算进行科学的管理

多数的企业只是编制企业年度财务计划或者是企业的资金收支情况计划方案，普遍对企业的财务预算存在误区。把所做财务计划当作财务预算，这就是明显地把财务计划和财务预算的定义混为一体。

三、现代企业实施财务预算管理的对策

1、更新企业财务预算管理观念

近几年，我国的企业发展迅速，其发展历程证明了企业对于财务预算管理的力度，其决定因素就在于企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。当前大部分的企业都对财务预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。

因此，要在企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务预算管理机制。

2、树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。首先，企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些工作都是由企业不同的部门和个人分担的，特别是销售和生产部门。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当最为熟悉情况。预算编制的水平如何，如何完成预算，他们最有发言权。其次，财务预算从编制、执行、控制和考核的全过程需要企业每个部门和每个员工的参与，使每个部门和员工清楚的知道自己的工作目标，明确实现目标的途径。所以，我们应当动员全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。只有全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。预算管理是一个整体工程，仅仅靠财务一个部门努力不行，必须与相关部门连动起来推行全员、全范围、全过程的管理。

3、建立健全财务预算管理制度

预算管理制度是预算管理行为必须遵守的规范，是企业实行预算管理的方法和依据。成功企业的实践证明，完善的制度体系是预算管理成功的必要保证。企业在实行财务预算管理时，必须根据财政部的企业财务预算管理的相关法规，结合企业的实际，制定本企业的财务预算管理制度，明确规定预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算指标、预算编制方法等。企业还应分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程。

4、根据企业的发展战略，确定企业财务预算管理目标

没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略来制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。因此，企业在实施财务预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

5、应不断对企业财务预算考核机制进行完善

考核机制的不断完善能保障财务预算管理的充分发挥。企业绩效考核应该以预算为基础，细致、严格且量化到人，并在市场供需的条件下对既定质量、数量的收入成本、利润、安全因素和原料及产品结构进行考核，在考核中以合理偏差率作为奖惩界限。严格的考核能在预算指标值与预算实际执行结果中进行对比，进而找出问题，分析原因，改进后续工作；同时奖惩还能调动员工积极性，保证企业战略目标实现，是整个考核机制对考核各个环节的衔接。

6、提高财务预算人员的素质并完善财务信息系统

企业要保证财务预算管理工作的有效实施，必须提高财务预算人员的综合素质。人员素质的提高，会减少相互间博弈的可能机会，可以在企业中形成良好的文化氛围，使得全体员工树立主人翁的责任感，真正地将主要经历投入到企业的生产经营和管理中去，这样就可以减少部门间、个人间的矛盾冲突。同时由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多，工作量大，因此，没有信息化的支撑工作很难开展。企业必须充分利用现有的计算机技术，建立和完善财务信息系统，实现财务预算管理信息化，使财务预算达到应有的效果。