工程项目管理基本知识范文

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Abstract: The level of project management not only affects corporate profits and the brand, but will also directly affect the size of the market share and business expansion. This paper analyzes briefly construction cost management problems in construction process and proposes solutions.

关键词：项目管理；成本管理；成本控制

Key words: project management; cost management; cost control

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0082-01

1 项目施工成本管理的缺陷分析

1.1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争也日趋激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目承揽任务，以低于自己成本价不惜血本中标， 使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，带资垫资施工，使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

1.2 项目管理人员经济观念不强 目前，国内的项目部普遍存在一种现象，在项目部内部搞技术的只负责技术和质量，搞工程管理的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购和验收。这样表面上看来职责明确，分工负责，相互不扯皮，但是在项目管理工作中，当合同价款确定后，唯有成本管理才是创效益的有效途径，而且项目的效益就是企业员工的利益，企业承担工程任务，是为了维持企业的生存，谋求企业的发展，员工上班是为了拿工资，养家糊口，过上好日子。而项目的成本管理是靠与工程有关的每一个人的努力来完成的，项目的效益是靠大家的智慧来创造的。

1.3 成本管理在企业中没有落到实处 一些单位在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知道盈在何处，亏在何处，不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放，效益低下，潜亏严重，发展缓慢，一旦资金链断裂，后果不堪设想。

1.4 成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业成本管理，主要是依据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出成本报告滞后，而无法发挥成本管理的作用。如果管理者缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”，一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成的事实。这种管理模式，与现在企业管理的要求相差甚远。

2 项目施工成本管理的对策

2.1 必须树立新的成本管理理念 建筑施工企业工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到工程全部竣工，项目部解体为止，整个运行过程都会影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本事前预测决策，事中控制调节，事后总结分析，考核兑现的转变，成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。

2.2 必须搞好项目成本的预测评估推行目标责任成本管理 建立工程项目成本预测评估制度，科学合理的确定各项目目标成本指标，是现代施工企业成本管理的又一特征，因此，工程项目开工前，必须由企业、项目经理部按照标准评测，谁干谁评测的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正的进行评测，其主要内容：①测评投标报价的科学性。②合理测定目标成本。③合理测评资金流量。④建立目标责任制管理。

2.3 建立以“成本否决”为核心的成本管理制度 ①模拟市场，实行成本否决制。②强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的，脱离现场实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程、各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本经营中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证成本否决的科学性、权威性。③做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是其它方面的管理工作，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与市场竞争等可行性论证。

2.4 必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路 ①要建立法人―项目经理部―作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。②建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。③依靠科技创新实现成本率降低，提高效益的目标。科技时代的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术、提高工艺、降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经营效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程项目上，放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上，放在制度创新、管理体制的创新上，放在提高现代的管理手段上，从而，为降低成本提高效益打下坚实的基础。

2.5 规范运作，强化核算，把成本管理贯穿项目实施的全过程 项目成本的形成涉及项目的整个周期。在项目的实施的全过程都要有成本控制意识。在组织施工生产过程中，每个部门、每道工序、经济活动的每个环节都要紧密衔接，互相制约，把成本管理贯彻于项目实施的全过程。在实施过程中，以月度为核算考核期，对应于月度施工计划，各分项工程从计划成本到实际成本，用以检验计划成本的执行效果。

3 结语

工程成本是影响企业竞争力的关键要素，因此，成本管理也是项目管理的核心，只有清楚成本发生的每个环节，从细节入手制定成本管理办法，才能达到控制工程成本的目的。随着技术和思维方式的改进，工程项目管理还会有许多新的问题涌现，需要我们在管理实践中不断总结不断提高。

参考文献：

[1]建设工程项目成本管理编委会.建设工程项目成本管理[M].北京：中国计划出版社，2007.

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随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业己全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将使它承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目成本管理和控制有其现实意义。1、项目成本管理及控制的条件、内容

1.1项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件应为:

1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本:有事中成本目标,即劳务作业层成本目标:还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

3)建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整的策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

1.2项目成本管理主要内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:成本控制和核算为成本考核和分析提供依据:成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2、施工项目成本控制及考核

2.1采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制.因此,项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者,他既要参与投标报价和签订合同,又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2.2指标偏差对比控制法

在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是:

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本－预算成本

计划偏差=预算成本－计划成本

目标偏差=实际成本－计划成本

故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:

①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行 统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.3成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

3、现实中存在主要问题

1)人员素质不高

项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例,我国自上世纪80年代初引进以来近20年的实践中,已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新,形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法,与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准（规范、规程）等逐步建立,并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展,这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是,建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。

2)没有真正将责权利落到实处。

项目管理的核心人物是项目经理,它是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。另则,由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实,没有按既定的"规划"实施,其管理程序步骤被打乱、被随意化,使其成员责职、权利受影响,则也会从根本上影响各个目标的实现,真正挫折他们工作热情和积极性,从而使应对项目经理负责不能实现。这种现象,不同程度的存在于我们周围实际工程中。

4、针对项目成本管理中存在问题采取措施

4.l应提高人员业务素质

1)由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识、来充实自己,才能更好地适应科学的成本管理要求,不断提高施工项目成本管理水平。

2)不但要具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,研究施工项目成本管理中的新方法,并通过科学的决策程序,设计出最佳的成本方案。

3)由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位,这就要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息,并向这些部>！

4.2按章办事,按项目管理规范办事,真正落实责权利相结合原则

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【关键词】成本管理 成本控制成本核算 成本分析

中图分类号：F406.72文献标识码： A

1、工程项目成本管理的任务

项目成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1)成本预测就是根据成本信息和施工项目情况，对未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学的估计。通过成本预测可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。

2)成本计划是建立在施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。是该施工项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。

3)成本控制是对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取措施将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并反馈，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。施工成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。

4）成本核算是按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并通过成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项的的总成本和单位成本。

成本分析是在成本形成过程中对施工项目成本进行对比评价和总结工作。它主要利用施工项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本及类似施工项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的原因，检查成本计划的合理性，以便有效地进行成本管理。

成本考核是在施工项目完成后，对项目各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定将成本实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给出相应的奖励和处罚。

2、施工项目成本控制的方法

1）采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2）指标偏差对比控制法在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；⑧管理水平等。此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

3、施工管理及控制中存在主要问题1)人员素质不高

建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。

2)没有真正将责权利落到实处。项目管理的核心人物是项目经理,他是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。

4、针对项目成本管理中存在问题采取措施1）应提高人员业务素质由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就要求成本管理人员不但具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面知识。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,设计出最佳的成本方案。2）按项目管理规范办事,真正做到责权利相结合原则 在项目施工管理中，实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，建立有效运行的项目经理部,保证项目管理规范化有序进行。调动各级管理人员积极性和工作热情,使其工作与利益挂钩,真正做到人人有责可负,事事有人负责 。

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通过多年的工作实践，体会到一些企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。例如：（1）成本管理意识不强；（2）成本核算流于形式；（3）成本管理混乱：成本水平失控，建筑工程成本管理混乱。成本开支失控，乱挤乱摊成本。成本控制方法相对落后；（4）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制；（5）没有建立完整的成本责任制等。

二 施工项目成本管理及控制的方法路径

（1）提前统筹，搞好成本预测，科学确定成本控制目标

1）工、料、费用预测

主要是：①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。②材料费占建安费的比重极大，约占工程总投资费用的60～70%，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2）对因施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实。施工组织设计应结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3）辅助工程费的预测

辅助工程量，是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

4）大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

5）小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

6）成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常进行分析：（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。（3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。（5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

（2）积极找寻有效途径，实现成本控制目标

1）采取组织措施控制工程成本

（1）要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。（2）要明确成本控制者及任务，从而使成本控制人人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2）采取技术措施控制工程成本

采取技术措施，是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3）采取经济措施管制工程成本

包括：（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在20%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好：第一，对材料用量的控制。首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。第二，对材料价格进行控制。主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过对施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

4）加强质量管理，设法降低返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我公司“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因返工造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

5）严把合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经，研究字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

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为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。

1建筑工程施工项目成本控制的原则

1.1全面成本控制原则全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。项目成本控制是一项具有很强综合性的指标，因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。

1.2动态控制原则动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，因为在施工准备阶段，成本控制主要是制定成本目标、计划和方案，为未来的成本控制工作做准备；而到竣工阶段，因为成本盈亏已定，成本控制的意义已经不大，所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。

1.3目标管理原则制定一个切实可行的项目目标是实施项目之前的一个必要条件，任何事情有了目标才会有动力，对于项目工程来说也是如此，落实成本控制计划的一个重要方法就是目标管理，实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。

1.4开源与节流相结合原则要想降低项目成本，不能只是一味的节约支出，有时增加收入会更加重要。因此，在成本控制中开源与节流非常重要。落实这一原则需要做到每支出一笔费用，都应该对它所产生的预算收入做到心中有数，考虑是否支出大于收入，一旦发现支出大于收入，应该纠正不利偏差，提高项目成本的降低水平。

1.5成本最小化和节约原则成本最小化原则是指项目工程在保质保期的基础上，最大限度的降低成本。而节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，它是通过主观努力实现的。

1.6责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，各相关人员对成本控制既有权力也有义务和责任，只有坚持责、权、利相结合的成本控制原则，才能使成本控制真正的发挥及时有效的作用，收到预期的效果。另外，为了提高员工成本控制的积极性，做到奖罚分明，项目经理应该对各部门、各班组进行定期的检查和考评。

2施工项目成本控制措施

2.1做好费用控制管理工作

2.1.1人工费的控制对人工费的控制具体可以从以下几方面做起：建立完善的绩效考评、激励机制和奖惩制度，做好奖罚分明；对于一线劳动力加大培训力度，提高其技术水平和纪律性；严格控制非生产人员的比例，压缩非生产用工和辅助用工；保证工程的质量，一旦出现返工的现象，会增加很多的时间和材料成本，避免这种现象的出现，能够减低人工成本。

2.1.2材料费的控制在建筑工程施工项目中，特别要加强材料费的控制。采购是很重要的一个环节，采购的好坏直接的影响到项目施工的成本高低，实践表明，采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施有很重要的影响。所以，有效降低材料成本的根本途径就是在项目材料管理中充分利用采购环境。

2.1.3机械使用费的控制对机械使用费的控制具体应做到：避免设备闲置；合理、充分的选配和利用现有机械设备；在设备选型配套中注意一机多用；做好机械设备的保养修理工作。另外，对于不少大型工程机械设备，因一次性采购成本很大，可以考虑采用租赁方式。

2.1.4间接费及其它直接费的控制对间接费及其它直接费的控制可以从以下几方面做起：一是最好使用废旧料及能够重复使用的材料；二是建立一支高效、精干的项目管理队伍，合理确定管理幅度与管理层次，严格控制各项费用的支出。

2.2做好施工项目的全过程成本控制

2.2.1项目全员控制由于成本控制涉及到项目形成的全过程，成本控制和项目组织中的所有部门和员工都息息相关，所以企业的每一个员工都有责任和义务控制成本、关心成本，只有实现了项目全员控制，才能最大程度的降低项目成本。

2.2.2动态控制原则项目形成的过程中周围的环境是不断变化的，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，因此必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，如果发现异常应该及时的采取应对措施解决，如果没有发现异常情况继续施工。

2.3积极采取技术措施，降低成本

2.3.1制定先进可行的施工组织设计施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。所以，制定先进可行的施工组织设计是施工单位降低工程成本的主要途径。

2.3.2制定科学的施工计划制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择等，施工计划是否科学合理和项目工期、施工成本有着直接的关系，所以，制定科学的施工计划能够有效地降低成本。

2.3.3合理安排现场施工管理项目现场施工管理主要包括临时设施费及现场材料保管、场内运输费用。临时设施存在的本身就是为了节约施工成本，如果没有进行合理的现场施工，就违背了它存在本身经济适用的原则。通过制定材料进场出计划，合理的安排材料进出场可以有效地减少材料的保管时间，减少场内运输所耗费的人工、机械。同时堆放材料时最好选择离建筑物近的地方，能够减少运输距离。

2.3.4加强工程质量管理控制在施工过程中，如果没有实现对工程质量的有效监管，可能出现返工的现象，如此一来就会增加很多的时间和财力成本，如果能够加强工程质量管理控制，就可以有效避免这一现象的出现，所以应该严把工程质量关，使各级质量自检人员定点、顶岗、定责，把施工工序的质量自检和管理工作真正的落实到这个项目工程中。

2.3.5加强安全事故的预防所谓“防患于未然”只有在事故发生前，做好充分的预防准备工作，才能有效地避免安全事故的发生，对于施工项目来说更是如此，具体应做到：①保证施工现场整洁有序；②建立健全安全生产规章制度；③在事故发生后，及时的吸取和总结经验教训；④及时消除可能造成事故的漏洞等。

2.4充分利用现代先进手段，实现成本控制随着网络等先进媒介手段的出现，实施成本控制的过程中也开始越来越多的使用到这些先进的媒介手段，因为利用现代先进技术可以大大增加信息传递的效率，能够及时地发现和解决掉施工中遇到的问题，并且能够保证数据的真实性，有效减少控制过程中的误差。

2.5完善财务管理制度完善财务管理制度能够进一步加强成本管理和成本控制，只有这样才能不断适应市场竞争的形势，实现成本控制的目标，具体应做到：①制定科学的财务开支计划；②实行责任成本核算，定期检查成本控制责、权、利的落实情况，准确确认债权债务和账款核算。③加强对财务人员的专业培训工作，增加财务人员的责任感和使命感，提高财务人员的专业素质，保证财务人员都能各司其职。

2.6竣工及时做好决算管理工程完工后，项目部应该及时的对施工单位进行决算，同时企业审计部门也应该立即对完工项目进行竣工审计。参考审计结果进行总结和分析，找出实际成本和计划成本之间的差距，并分析出原因，实现有效的成本管理。

3建筑工程施工项目管理及成本控制措施分析

3.1加强工程项目施工预算工作

3.1.1建立成本管理信息系统在现在的经济环境下，实现成本管理的一项重要手段就是信息的产生和使用，特别是成本管理信息的产生和使用，实施成本管理能够实现企业的战略成本管理和多元化管理，所以企业成本管理的必然要求和发展趋势就是建立高效率的成本管理信息系统。

3.1.2编制施工预算书成本控制的好坏和它的预算书有着直接的关系，编制科学的施工预算书是成本管理的前提条件，但是现阶段很多的施工预算都是把各种数据汇总起来，对过程生产根本起不到指导作用。所以，施工预算需要改进，分部编制的预算对成本控制才有指导意义，总之，施工预算的编制以“按施工程序，明细到部位”为原则。

3.2加强施工组织设计依据施工预算书及施工组织计划，有效控制施工过程。依据施工预算，严格控制各部位成本数量是这个阶段成本控制的思想。施工组织设计包括15个部分，分别是：①封面；②目录；③编制依据；④工程概况；⑤工程特点、重点、难点的分析；⑥施工部署；⑦施工平面布置；⑧主要施工方案及工艺；⑨编制季节性施工方案；⑩安全生产；施工进度计划；质量保证；安全保证；应急措施应详细加以说明；要对履约、农民工工资的问题加以阐述。

3.3完善合同管理房地产开发商管理的一项重要内容就是合同管理，它能够有效地降低工程成本，提高经济效益。

3.3.1认真分析合同条款由于施工单位的首要课题就是实行严格的合同管理，所以施工单位应该聘请一些有经验的管理人员负责对合同条款进行监管，做好对于合同的每一条条款都心中有数，坚决杜绝建设单位因为各种理由对施工单位进行扣款。

3.3.2组织签订合理的分包合同与材料合同通过公开招标投标的方式，由公司经理组织各相关部门人员和项目经理，与分包商一起协商合同价格和合同条款，经过双方反复协商，最终由公司经理签订正式的分包合同和材料合同。

4总结

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【关键词】施工阶段成本控制；有效管理

1 前言

深圳市为迎接第26届世界大学生运动会，进行了大规模的市容道路修缮工程，使城市面貌一新，同时也给建筑市场的用工、材料供应等带来了紧缺，所以作者就市政工程造价的施工阶段成本控制和有效管理问题展开讨论，并寻求解决方案。企业的成本管理工作是一项十分复杂的系统工程，它涉及企业内部施工生产经营管理的各个领域和各个方面。而成本控制则是成本管理中重要工作，加强工程项目施工阶段成本的控制与核算，及时发现差异并分析原因，从而严格控制工料机费用支出，达到降低成本的目的，以期提高建筑工作的管理工作水平，为企业赢取更大的经济利润。

2 工程施工项目成本管理的基本原则

2.1 成本责任制原则：施工项目成本管理是企业获得预期超额利润的关键点 我们项目部对北环大道各段成本层层分解，责任到各分段各专业责任人。通过健全的企业规章制度和必要的经济杠杆使各分段、每个人都关心成本的节超情况，降低施工损耗、提高工作效率，从而获得企业和个人利益最大化。

2.2 动态控制原则：成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。动态控制就是将工料机投入到施工过程中，收集成本实际发生值，将其与目标值相比较，检查有关偏离，及时找出偏离的原因，采取和完善相应的措施。

2.3 全面成本管理原则：对工程项目成本进行全员、全过程、全方位的控制。

2.3.1 成本控制涉及到参加项目的所有部门和每一个员工的切身利益，我们用制度和经济利益同每个部门和员工的利益挂钩，调动每个员工的积极性。

2.3.2 项目成本的发生涉及到项目的每个周期并伴随项目施工的每一阶段，我们必须全过程做好成本控制。

2.3.3 全方位控制：成本控制不仅要控制工艺、质量、安全成本等直接成本，还要降低采购、行政成本等间接成本，使影响成本的全部要素得到有效的控制。

3 工程施工项目成本管理的程序

3.1 工程项目施工阶段成本的控制最有效的管理首先是做好施工组织设计方案的论证。施工组织设计是指导工程施工的纲领性文件，是保证顺利进行、确保工程质量、安全，有效的控制工程造价的重要工具。为控制工程成本应在保证质量的前提下对各种施工方案进行技术、经济的对比分析，从中选出最能合理利用人力、物力、财力资源的方案，从而降低项目成本。

3.2 其次搞好成本预测，确定成本控制计划目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理成本控制目标提供依据，成本预测内容主要是使用科学的方法结合中标价格、合同要求，根据项目施工条件、人员素质、机械设备、等对项目的成本目标进行预测。

3.3 项目部下达成本责任目标，编制成本计划

3.4 分解实施成本计划

3.5 项目部进行成本核算与分析

3.6 项目部对各分段进行成本考核管理

3.7 编制成本资料并存档

4 工程项目施工阶段成本管理的具体内容

4.1 首先分析工程项目中标价采用的人工单价，分析我公司工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，再分析预测该工程合同单价中部分人工费包不住， 则从节约物力、材料和采用机械化作业、降低和弥补人工费的消耗。

4.2 材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、铺材、半成品材料费和厂供材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点 、购买价 、运输方式及装卸费等，分析预测制订出具体材料的使用限价。供选定、采购参考之用。

4.3 机械使用费。结合中标价中的机械费用，测算实际将要发生的机械使用费，分析使用自有机械与外租赁机械费用的差异，制定主要机械管理产量定额。严格管理执行。

4.4 加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定员、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，真正量化到每个施工过程中，采取防范措施，消除质量通病和隐患、做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，降低工程项目成本。

4.5 采取技术措施控制工程成本：在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对中标书中主要技术方案作必要的技术论证，以寻求较为可靠的方案，采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械的操作，从而降低成本。

4.6 加强合同管理也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间从合同谈判开始，至保修期满结束止。根据项目特点和施工经验把容易模糊合同条款加以明确，避免日后发生纠纷。

4.7 加强工程索赔与变更管理。施工索赔是利用经济杠杆进行项目管理有效手段，也是合同管理的重要环节，更是挽回成本损失的重要手段，它将成为项目管理中越来越重要的问题。严格工程变更程序，对于必要变更的须经业主、设计和监理批准后方可实施，及时按合同约定进行变更价款的结算和支付。

4.8 加强费用控制与管理，我们优化管理机构，消减不必要的开支对易好品做好记录和计划使用，对于业务招待费更是严格控制。

4.9 客观进行施工项目成本考核。对成本节约有贡献的部门和个人进行经验交流和奖励，对超支严重的部门和个人进行通报和适当处罚。

4.10 认真编制工程结算。以施工组织设计和施工方案、竣工图、设计变更及现场联测签证为依据，严格按国标工程量清单计算规则逐项进行工程量计算。按中标要求编制工程结算和费用。

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进度控制是以工程项目进度目标的建立与管理为中心，通过对进度目标的规划与动态控制，保证按期实现进度目标。也就是对工程项目进度计划的编制、审定、执行、调正，保证达到工程拟订计划进度的预期目标的实现。

要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行排队分析，事先采取措施，尽量缩小进度计划与实际进度的偏差，实现对工程进度的主动控制。施工阶段进度控制的任务编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划。抓好进度控制工作，根据建设单位编制监理单位审批的一级网络进度编制的二级网络进度，来保证施工进度的实现。

2.工程质量管理

施工过程质量监控的作用与目的施工过程的质量监控是现场质量管理的重要环节，有力的质量监控能使工程质量做到防患于未然，能控制工程质量达到预期的目标，有利于促进工程质量不断提高，有利于降低工程成本。

在施工过程中质量监控的范围较广，从设计图纸、原材料到分部分项工程施工，每一个环节都不能被忽视，图纸是施工的主要依据。对原材料、半成品的质量监控是质量监控的关键环节。原材料、半成品、成品的质量直接影响工程质量，因而要对它进行监控。抓分部、分项工程按规定规程施工是质量监控的主要环节。分部、分项工程质量是单位工程质量的基础，因而质量监控工作应把它作为主要环节来抓。在按图施工和使用合格的原材料、成品、半成品的前提下，工作的重点应放在抓规范、规程、规定施工，在施工过程中按工序进行控制，出现问题应立即纠正，把事故苗子消灭在施工过程中。监控应贯穿于施工全过程。交工前的产品保护，也是一项不容忽视的监控目标。关键部位、薄弱环节是质量监控的重点，对关键部位、薄弱环节的重点控制，只要方法对头、措施得力，往往能起到事半功倍的效果。

3.工程安全管理

确定安全生产目标，达到“五无”目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知上级部门的文件精神，制定各类管理条例，每季对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题，编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人，施工现场设立安全标语和安全标志牌。

4.成本控制管理

在现代工程建设施工管理中，努力降低成本，把各项费用支出压到最低限度，实现盈利，提高经济效益，是工程建设施工的最根本宗旨，那么如何采用各项技术措施和组织措施，在保证工程进度、质量、安全的前提下，当务之急是使成本控制达到理想的境地，这才是我们工程建筑施工控制中的首要任务和目标。

4.1工程建设施工项目成本控制的概念和特征

工程建设工程成本是工程建设施工企业为履行对业主的承诺，实现工程建设安装工程和整个建筑项目的建设目标，在生产经营中为工程所付出的各项损耗。工程建设安装工程的总成本包括直接费成本、间接费成本、利润和税金四大部分。直接费成本包括基本直接费、其他直接费、现场经费三部分。间接费包括企业管理费、财务费用、施工机构转移费三部分。

成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理系统运行的基础和先决条件，应当根据内部承包合同确定的目标成本，组织施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定项目月、季成本计划和项目总成本计划施工过程控制成本的依据，都能事前清楚自己的目标成本，以便采取措施控制成本。

4.2工程建设施工项目成本控制的有效途径

(1) 项目成本核算时对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。企业存在的目的和目标就是“利润最大化”。因此要在施工过程中加强成本核算的基础工作，切实做好成本管理工作。一是建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。二是建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。三是及时制订或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算指导价。四是完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础。必须建立完整的成本核算体系，正确收集实际成本数据，并根据这些信息，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响的因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便随时掌握项目的成本情况。

(2) 施工阶段工程建设施工成本的控制。施工是实现建设项目的过程，成本的90%以上都耗用在施工阶段，因此，这个阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的重要一环。

5.结语

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关键词：施工企业 会计成本 盈利

一、施工项目会计成本控制存在的问题

（一）预算执行力度不够，会计成本分析薄弱

新开工程项目都要编制合同成本预算，对中标合同进行整体评审，对合同的工期、利弊条件、制约因素、盈亏点等方面制定具体措施，以期应对相应风险，对其进行控制。在实际成本编制中，各个施工项目的预算成本编制层次不齐，虽有些项目编制比较详细，分析资料较全，但编制的数据过多处于理论基础上，没有考虑实际执行的可行性；有些项目在编制工作的主动性较差，往往敷衍的程度较高，例如预算的数据存在逻辑错误，缺乏数据合理性支持。由此造成实际成本与预算成本，没有了可比性。同时，预算制度执行过程中要求相关部门登记台账、财务与预算进行对比控制，但在实际执行过程中很少有项目能坚持做到，导致会计成本分析工作也比较乏力，弱化了预算制度执行，偏离了预算控制方向。

（二）信息传递不及时，会计成本归集滞后

施工项目内部成本控制，应当是多部门的联合活动，期末技术部门应及时提供人工费、物资设备部门及时提供材料消耗量和机械使用费、其他相关部门及时办理报销等，成本会计部门按权责发生制的原则归集成本并及时列账，凡是当期成本应负担的成本，应支出的成本必须支出，不论款项是否支付，均计入当期成本；凡不属于当期成本负担的成本，即使款项已经支付，也不应计入当期成本。实际执行过程中，由于施工现场不规范性，各部门提供的数据，往往比较慢，留给财务部门的审核、分析时间较少，是否属于当期成本的判断时间也少，归集当期成本的时间也要延迟，势必影响了会计信息的及时性。

（三）会计人员能力制约，成本控制力度不够

工程项目财务人员大多不熟悉工程的概预算，对工程实体的构成、材料物资的消耗、机械使用情况等方面都不甚了解，进行财务成本分析存在一定的难度。目前大多工程项目的财务成本管理的工作也仅仅停留在统计和归档的层面，没有真正意义上参与到项目管理之中，致使会计成本控制对现场发生的费用很难准确预估、对比、分析、核实，缺失了实际控制力。

二、制约施工项目会计成本控制的原因

（一）施工现场数据采集的不规范性

施工项目所属会计期间的发生成本数据，需要施工现场进行预估、盘点、测算。财务部门每期都应联合工程部门对完工工程量进行计算，并对施工图纸进行核对；还应联合材料部门进行材料盘点，核实物资材料采购及验收入库方面的手续是否完善。在这一过程中，由于采用的测量办法、盘点方法、库存差异等方面的原因，会计基础数据很难做到规范、真实和准确。

（二）项目成本控制内涵单一，制定控制盈亏措施较少

会计成本分析的概念包括指标分析、盈余分析、内部控制等，通过财务指标将企业整体资产状况、经营成果变成一种通用的经济语言，及时反映给项目经营者。其中，控制成本，扩大盈利，只是项目成本分析内容之一。目前，大多施工单位期末对会计成本进行分析时，主要是和合同、预算条目进行比较，找出盈亏点，还应当征对管理弱项，制定出对应措施，控制亏损项再次发生。工程项目完工结算后，应当及时进行盈亏分析，找出原因，明确盈亏点，对具体项目的亏损点进一步明确责任，采取变更、索赔等措施，及时对潜亏点进行处理，以确保项目盈利目标的完成。

（三）没有理顺会计成本核算与其他各部门核算的关系

会计部门应当成为组织项目会计核算的牵头部门，自始至终应发挥着主导作用，不能受制于其他部门的约束，严格按照规定时间要求相关部门上报原始资料（施工现场材料消耗单、机械设备费、劳务用工量等数据），项目内部部门核算也应该成为是会计成本核算的辅助核算部门，及时传递施工现场数据，财务部门根据基础数据进行账务处理，汇总成本，填制会计报表。会计报表作为反映企业资产状况、经营成果的信息报告，一经审计，具有法律性，必须具有客观性、真实性、准确性。

三、加强施工项目会计成本控制，提高项目盈利水平的可行途径

（一）提高成本控制意识，树立项目岗位责任心

加强项目成本管理，首先要树立全员成本控制意识，节约成本理念要上升到企业安全理念的层次，成本与安全同等重要，企业所有员工不仅要重视企业安全发展，还要全力节约一切可行的成本开支，促进企业可持续、可协调发展。其次，项目部的思想工作人员要切实加强对项目员工的思想教育工作，灌输增收节支的重要性，要使降低成本成为每个员工的自觉行为，树立强烈的成本控制意识，进一步要求项目经理加大对项目会计成本控制的重视程度。

（二）建立有效成本考核机制，与员工利润挂钩，实现双赢

实行经济责任考核，建立有效机制，必须权力与义务对等。缺乏有效考核机制下，项目员工感觉成本控制与自己的自身利益无关，会表现出对项目成本管理无所谓，于是项目成本控制就会流于形式，项目的盈余期望就很难实现，有的甚至会出现严重亏损。项目成本控制的最终目的是追求项目利润最大化，它需要项目部全体员工的共同配合和参与。项目部应当建立激励机制对各职能部门和负责人实施责任成本考核，量化指标，严格考核，优奖劣罚，节奖超罚。工程项目的上级管理部门要对项目部下达成本控制目标，签订责任状。同时，项目部要进一步细化责任指标，并以责任状的形式落实到相应的执行部门及外协队伍。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按考核期间或工程进度进行考核，并实施奖罚措施，保证这是项目成本管理的顺利进行，成本得到有效控制。最后，项目利润要合理分配，使项目管理者与员工均受益。

（三）财会人员应积极拓展思维，积极参与项目经济活动分析

作为施工企业的财务会计人员应该积极了解项目的施工流程，掌握一些工程预算、造价方面的基础知识，扩大业务能力，这样对项目成本的构成理解会更深入一些，在审核上报的数据资料时，更容易发现问题所在。财务人员应当参与项目合同和经营活动的评审与分析，发挥财务会计成本工作的可预见性、可控性。这点对于项目部加强财务成本控制工作尤为重要。财务人员充分利用自己的专业知识，结合工程项目的成本控制的要求，在节约成本、控制费用、合理避税方面提出合理的建议，制定到合同当中，约束双方的行为，以期实现财务成本控制的目的。劳务合同、材料合同的制定关系着成本控制的重中之重，关系着项目最终盈利水平，在评审合同时一定要了解对方供货情况、资金实力、产品质量，尽量避免垫付致使我方项目陷入困局，例如，对方资金周转困难，需要我方垫资，势必会增加资金成本，项目成本也会随之加大。

（四）积极分析项目资金收支，稽核会计成本，确保成本真实

任何成本的发生最终都要反映在资金上，通过分析项目资金的流向，判断成本支出的是否合理、真实应当成为会计成本管理的有效途径。项目财务人员可以建立资金支出与成本支出对比分析台账，对每一项成本费用的资金支出额与成本列支额进行对比，若资金支出额大于成本支出额，则存在预付、待摊费用或未支出费用的可能；若资金支出额小于成本支出额，则存在预列费用或虚支费用的可能。会计人员与相关部门对成本差额进行核实，根据权责发生制原则，属于当期成本的必须支出，不属于当期的成本不能支出。通过核实成本，确保会计成本真实、准确、客观。

（五）构建标准化会计成本管理制度，提升企业盈利水平

会计成本管理应纳入企业标准化管理当中，通过制度规范企业各部门的信息收集、传递和控制。实行标准成本制度需要依靠的公司管理层强有力的支持，财务部门进行牵头，成本预算部门编制切实可行的项目预算书，按照成本核算单元细化到每项工程细目中。随着工程项目的进展，定期组织现场既懂施工技术又精通施工生产经营管理的人员，对工程进行工程量盘点，并编制项目实际成本支出台账，财务人员与预算书进行对比，分析盈亏点和风险控制点，向项目管理者提供决策有用的信息。通过流程的规范化，进一步建立、健全企业标准化成本制度，促进各相关部门人员共同参与、配合，让会计成本管理成为一种工作常态，使标准化成本制度顺利开展。

最后，希望通过财务人员的努力，对施工项目会计成本控制的加强，能够促进项目成本管理水平的提高，为企业创造出更多盈余和效益。

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关键词：房地产项目；施工管理；成本控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

随着城市建设速度的大幅度提高，城市住宅量需求增长为城市房地产发展提供了发展的机遇。尤其是近几年来，我国各大城市房地产行成为了拉动国内经济建设的一个强有力的发动机。但总体上看，我国房地产业的发展较发达国家还很落后，管理模式陈旧、工程质量管理不到位，房地产投资成本及运营管理费用得不到有效的控制。而房地产项目的建设成本主要由土地成本、工程建设成本、管理费用和相关税费等构成，其中工程建设成本占比重最大。因此，如何提高房地产开发项目的施工管理水平，对房地产开发项目的施工成本进行有效控制，是目前房地产开发商所需面对的问题。

如何加强房地产项目施工管理

企业要想在激烈的市场竞争中胜出，就需要准确做好项目定位，选择有实力的勘察、设计、施工、监理、营销单位，建设出适销的楼房产品，通过促销及时回笼资金，达到效益多、进度快、质量好、投资省的效果。而房地产项目开发是个资源整合的过程，房地产开发商对施工项目进行有效管理，需要明确建设方与监理方和施工方格子管理的范畴，在施工前作出明确的区分，从而在施工时可以明确各自的工作内容和责任。事实证明，只要组建一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部，做到精心计划、积极管理、严格控制，是能够实现项目管理目标的。

1.1、对工程的质量严格把关

控制工程质量，质量目标是要满足设计图纸、规范、规定及业主方质量要求。质量目标包括项目决策、设计、招标、施工、材料、设备等几方面。所以，应当建立质量控制体系，采取全面、全过程、全员的三全质量管理，事前、事中、事后三阶段质量管理。作为建设方代表需要对施工过程中，随时抽查施工方是否严格按照施工图纸进行工作的，如发现问题，及时予以处理，与监理方协调后，对于需要返工的责令返工，情节较为严重责令施工方停业整顿。在设计阶段，要求进行限额限期设计，并且跟进设计工作，确保项目设计技术先进、经济实用，设计图纸满足施工要求。招标阶段，选择具备施工实力的合格的投标单位。施工阶段，审查监理规划、监理实施细则，监督监理单位的日常工作。督促好设计交底、图纸会审、施工组织设计等技术工作。控制好进场材料设备、样板工程质量。严格控制施工全过程的质量，重点监控质量控制点。管理好影响质量的五大要素，减少质量问题。竣工验收期间，加强检查整改；工程保修期间，及时做好维修服务工作。

1.2、严格控制工程进度

进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。对于房地产建设方代表需要严格按照合同工期来控制施工进度，认真检查施工单位是否严格按照施工组织计划进行施工的。如果按照施工组织计划来进行施工的，而不能够满足合同工期的要求，则需要根据实际情况与施工单位协调延长工期或督促施工单位加班进行，确保工程进度。而对于项目实施阶段中出现的可能影响进度的情况，要极力避免，并采取组织、管理、经济、技术等方面的措施，确保进度目标实现。为了缩短工期，可以采取应用领先技术、降低施工难度、加大成本投入等方法；最后，经研究确定，该项目的总工期两年多一点的时间。

1.3、加强对施工项目的安全管理

近年来建筑工程行业安全事故频发,安全生产的管理不光是施工单位单方的事情,项目各参与方都要参与进来,共同管理安全生产,房地产开发企业不能超越程序办事,一切都要按照相关的建设程序开展自己的工作。因此，施工项目中的安全管理是行业中极为重要的工作，需要严格管理。一切要按照“安全第一，预防为主”的方针，督促监理和施工单位做好安全控制。要求施工单位建立健全安全生产保证体系，落实好安全管理制度、安全技术措施、安全预防措施、安全培训教育、安全检查及整改等工作；加强现场文明施工管理，包括工地场容场貌、材料堆放、封闭管理、现场防火、施工标牌、治安整治、生活设施、保健急救等方面工作。 另外，要建立四级安全管理体系，即建设方、监理方、施工方、劳务队都设置安全工程师岗位，以便从组织上重视安全管理。

2、房地产项目成本控制方法

实施成本控制是在不影响工程进度、质量、生产操作安全施工的前提下，将工程的实际成本控制在预算范围内。而房地产项目成本控制措施主要是从房地产项目施工的设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段进行控制。

2.1、设计阶段的成本控制方法

房地产开发设计的阶段，是房地产开发项目在其成本控制方面的关键和重点。特别是从方案设计阶段进入施工图设计阶段，这一阶段对房地产的开发重大，优秀的工程设计可以有效降低工程造价，如果控制的好，在设计阶段可以降低项目成本的70％至95％。推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法!，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局#建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。而作为开发人员，在设计阶段应要求在设计上定量分析所有设计单位的设计方案，分别计算用数据来说话，充分考虑到实施性和经济性。

2.2、施工阶段的成本控制方法

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。而工程施工阶段的成本控制是整个施工项目的主要阶段，在整个阶段可消耗大量的成本，有时甚至能超过90％。具体来说，施工阶段的成本控制在实质上就是对中标单位履约行为的管理,其主要工作包括：（1）强化合同管理；（2）健全完善监理制；（3）从新材料、新工艺等技术措施的应用上积极有效地控制项目投资；（4）利用经济措施有效控制项目投资。另外，加强工程变更和索赔控制。工程变更在项目实施阶段，由于客观和主观的原因，常有局部设计变更，工程变更，材料替代，工艺方法改变等问题，这会无形中提高或降低项目的预算。因此，我们必须提高设计变更审批程序，合理，有效的控制发生变化等问题。

2.3、竣工结算阶段

竣工结算阶段主要以结算控制为主，竣工结算前，必须严格履行竣工验收手续，及时收集整理各项相关资料，确保完整无疏漏；善处理工程洽商签证并清理预算增减帐，尤其是要重点审定材料价差与竣工调价工作；依据合同相关条款，逐步核定已确认的施工项目工程量、取费及单价等，保证结算费用的准确无误。另外，结算阶段控制一般情况下有两种效益组成，一种效益是间接效益，要为统计分析再利用阶段，根据本公司已做项目或者分析其他项目结算数据，按分部分项进行分析，找出差异且进行对比分析，汇总出不同类型的住宅或别墅单方造价；另一种效益是直接效益，该部分主要为同施工单位的对数阶段，严格按照工程量清单或者定额计价方式计算工程量及综合单价分析，材料调差，取费。汇总出整个工程各单项工程结算造价，作为工程款支付依据，即为该项目最终建安成本数据。

3、结语

综上所述，房地产成本控制是一个极为复杂、多变的费用控制实施手段，项目的成本控制完全是个动态过程，它所包含的内容也不仅仅是以上的几点，房地产公司只有采取切实可行的控制方法和手段，使工程造价得到有效、合理的控制。

参考文献：

篇10

关键词：工程量清单计价模式；施工项目；成本管理

麦肯锡曾经评价过中国的企业：成本优势的巨人反而是成本管理的侏儒。我国的改革开放程度不断深入，建设工程的招投标法不断完善，按照预定金额的工程造价已经跟不上市场的经济发展需求了，而工程量采用“量”、“价”分离的形式来进行清单计价，“动态价格”成为了首要的投标形式，这种形式将价格决定权移交给施工企业，并赋予企业自主定价的权利，可以有效控制施工成本。逐步改进并大幅度提高施工企业的经营活动，选择合适的工程量清单计价模式，对工程量清单设计进行妥善管理，把企业的每份资源都用在必需之处，增强企业的市场竞争意识，使企业有展现自身实力的舞台。

1工程量清单计价模式

工程设计的管理即为工程量清单设计的管理，它直接影响着工程建设与成本的控制管理。工程量清单计价可以反映与投标人相对应的工程数目、要求和工程完成项目，不仅是招标文件中的一部分而且是投标人进行设计成本管理的参考对象，另外，工程量清单计价还可以全面性地表现投标成本管理的要求。工程量清单一般由措施项目清单、工程量清单、规则编制、数量明细清单等部分组成，因此，工程量清单是一种施工项目成本管理。工程量清单计价主要通过工程清单来计算全部税金、工程费、规费和其他费用的所有费用。工程量清单计价是按照国家的计算规则、工程招投标、投标人工程数量以及投标人报价的方式来进行评审，且结果一定要合情合理并且费用低。另外，工程量清单计价还要注重措施栏目，因为企业不同，具体的情况就不同，设计、组织、施工排水、脚手架和模版等都不尽相同，这就需要投标的企业按照国家统一的标准、企业定额以及市场价格来管理企业。

2工程量清单计价模式下的施工项目成本管理

施工项目具有自身的某些特点，例如资源消耗大、建设规模大、技术的难度系数大、建设周期长等。因此，一旦出现成本管理不善的状况，势必会造成各环节的巨大损失，包括经济、人力和物力的损失。因此，我们要全方位。多角度、深层次地对成本实施管理和控制。

2.1工程量清单计价管理

作为施工项目的基础性工作，工程量清单的好坏直接影响着成本管理的好与坏，因此施工项目务必要保证工程量清单的质量。工程量清单的主要作用是用于投标人对成本进行合理地报价，但它并不能更改、调整和核实成本管理，因此工程量清单的设计务必严格按照招标文件、工程的设计图纸、设计更改、答疑纪要以及有关计算规则来对工程量清单进行计价。为了确保施工项目的正确性，工程量清单必须无缺无漏、表达清楚完整、数量精确且多少适宜，假如遇到工程量清单不能准确计算项目和数量时，就要根据暂定金额的方法来对工程量清单进行说明，此时暂列金额的项目需要一定的数目限制，为了避免成本管理无效、无控制、无管理和无意义等尴尬局面。

2.2工程招投标和合同签订的管理

招标文件是招投标中最重要的全纲性文件，同时也是整个招投标的重要操作依据，因此要求招标文件同时具备招标技术、合同条款、投标人的投标资格、评价标准和投标报价，且都具备以上的标准、条款以及国家的施工资格。另外，招标文件设计的工程里清单务必要数量精确、内容详实、设计周密完善。若工程量清单存在任何一点技术性失误，都可能导致数量翻翻，导致投标人为了追求高效益而宁愿让报价翻倍，最终使得业主的工程造价增加了。设计招标文件时，一定要对最高和最低控制做出合理控制。若最高限制超出范围就可能使工程造价飙升，导致资金浪费。若最低限制超出范围，易导致工程造价过低，使得投资人以次充好来谋取利益，给工程埋下了安全祸根，因此，在进行工程招投标时，务必要对投标人的素质和成本限制范围严加把关。在评标时，要依据国家颁布的招标文件实施，在评价总报价时，要按照总体报价与分部造价来执行。

在实际操作中，为了保护施工方和建设方的合法权益而在施工前签的合同被称为合同签订，一般包括单价固定、总价固定和价格可调三种。因此，不同的种类对应着不同的工程清单的运算设计与合同条约。若合同条款为单价固定，那么工程量清单的设计就不用固定，可以视情况而定，并不断做出调整，但是必须对单价固定。工程造价是存在一定操作风险的，因此面对较长的施工周期时，要在工程量清单设计中的合同条款专用栏中，书写好约定的定价调整方法。当施工工程的数量存在+5%?-5%的偏差时，则固定综合单价，若偏差超过在+5%与-5%之间，就要减少或增加数量的5%，并由承包人和发包人从新分配数量。若是工期较短或者是工程造价较低的项目，可以固定总价合同，且经过合同双方商议并约定通过的总价不能进行其他更改。若任何一方出现造价损失，都可能给对方造成较大经济损失，此时需要在合同双方见证下，根据工程量偏差以及造价变化在合同中实施现场签证好和设计变更的有关价格变更。

2.3工程设计的管理

工程设计的管理即为工程量清单设计的管理，它直接影响着工程建设与成本的控制管理，因为工程设计是按照图纸实施的，若图纸的细度不够或精度不够，都会导致工程设计的准确度和稳定度下降，严重影响到工程的安全系数，最终造成施工项目成本管理的效果难以控制。工程设计的管理有以下三项需要注意：第一，设计是否合理，严禁在施工过程中变动图纸设计，为成本管理奠定坚实的基础。第二，设计的经济性和安全性需要确保工程的使用，尽可能控制好工程量清单设计，整体降低工程成本。第三，设计的精细度要把握好，并对细节进行严格把关，尽可能降低错误率，从而大大缩短审核图纸设计的时间，完全与工程量清单设计的要求相符合。

结束语

施工项目自身具有，即资源消耗大、建设规模大、技术的难度系数大、建设周期长的特点，因此一旦出现成本管理不善的状况，势必会造成各环节的巨大损失，包括经济、人力和物力等多方面的损失。因此，我们要全方位。多角度、深层次地对成本实施管理和控制。工程量清单设计的管理，工程量清单是一种施工项目成本管理，施工项目的基础性工作，它直接影响着工程建设与成本的控制管理。在工程量清单计价模式下，项目成本管理要注重工程量清单的计价管理、工程设计管理以及招投标和签订合同的管理。新版2013工程量清单计价规范已经问世，可以很好地指导施工项目的成本管理，相信随之而来的是施工项目的成本管理的一片大好前景。

参考文献：

[1]杨秀文.浅析工程量清单计价模式下的工程造价控制[J].工程建筑.2012（26）：323―324

[2]范琪芳，于水亮.工程量清单计价模式下工程造价的管理[J].经营与管理.2009（11）：104―105