人力资源管理理论知识范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理理论知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：知识型员工 激励 人性化管理

1.前言

1959年,世界著名管理大师、被美国《商业周刊》誉为“我们时代最久盛不衰的管理思想家”彼得・德鲁克(Peter F.Drucker)在《明天的里程碑》中最早提出了“知识工作者”的概念。在倡导终身学习崇尚创新的新时代，知识作为资本所产生的影响已成为社会共识，“知识就是力量”的理念有了时代的内涵，对拥有知识和创新技能的知识型员工的管理引起社会和组织关注。因此如何管理和 开发知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。本文力图通过全面论述，为企业进行知识型员工的人力资源管理与开发活动提供指导和借鉴。

2.知识型员工的激励因素分析

2.1什么是知识型员工

“知识型员工”(Knowledge Workers) ,又称之为“知识工作者”、“知识员工”或“知识工人”。它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念,至今学术界对此没有一个统一的定义。现在被大家普遍接受的知识型员工的概念是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动。

2.2玛汉.坦姆仆模型

知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。

玛汉・坦姆仆的研究发现，激励知识型员工的前四个因素分别为:个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。玛汉・坦姆仆的研究成果论证了这样一个事实:知识型员工对内在薪酬因素的重视，远远超过金钱带来的激励。因此，在对知识型员工的激励管理中，对其创造欲、成就欲、尊重欲和自我实现欲的满足是激发其潜能的重要方面。

2.3知识型员工的激励因素分析

要对知识型员工进行有效的激励，关键在于把握知识型员工的激励因素，即组织中的什么样的报酬、条件和环境能够对知识型员工形成有效的激励。

3.知识型员工的人力资源管理与开发策略

通过对以上知识型员工激励因素的分析，我们可以总结出如下科学的人力资源管理与开发策略

3.1对知识型员工采取人性化的人力资源管理策略

人性化管理是管理科学性与艺术性的完美结合。人性化管理是在东方文化基础上生长起来的,强调对人性的尊重和关怀,体现了以“情”为纽带的“柔性管理”的特色,突出了管理的高度艺术性。

3.2知识型员工的人力资源开发策略

3.2.1完善职业培训机制。美国哈佛商学院学者詹姆斯・利克特说：“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合。”可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。

3.2.2运用现代激励政策。美国著名学者詹姆斯认为：“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来，从而使员工不懈地进行自我激励。

3.2.3建立综合测评体系。为了贯彻“以人为本”的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥潜力，创造效益，在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先，必须明确考核标准。本着公平、公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。其次，多方位的收集信息，进行立体考核。考评与自评相结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。最后，测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通，适时调整改进，同时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”的精神。杰克・韦尔奇认为：“难事和错事往往最能造就人才。”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，更好地达到对知识型员工测评的目的。

4.结语

知识型员工的人力资源管理和开发是企业不得不面对的重要的管理问题，这是关系企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。企业对知识型员工的管理，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。对知识型员工进行管理时要结合其工作和心理特征，以合理地使用人才、开发人才，使知识型员工能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理，充分发挥其工作创造力，提高企业活力。实现知识型员工、企业，以及社会和谐、双赢甚至是多赢局面的形成。

参考文献：

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1.来源范围窄，部分学科人才资源短缺。高职院校的专业教师，应主要来源于企业，是文武双修的“双师型”人才，但目前青年教师队伍“从校门到校门”的现象仍没有根本的改变。很多年轻教师是从本科高校毕业后直接进入到高职院校任教，这些人缺乏实践锻炼，动手能力普遍较差，难以教出技能型应用人才。同时，这些教师因社会及自身各种原因，经济压力比较大，承担了比较多的教学任务，课时量大，工作超负荷，根本没有时间和精力去参加培训和实践锻炼，这样“双师型”素质教师的培养就出现了较大的困难。

2.招聘时过分强调物质方面的待遇，但效果往往差强人意。高职院校尤其是其中公办的院校仍以旧有的“铁打的营盘流水的兵”的观念对待新进教师的选聘，在招聘甄选环节将自己定位的高高在上，等着优秀人才尽收囊中。特别是重学历轻技能，导致在教学中，面对技能课程，不能胜任教学改革要求，需进一步培训，另方面再去花大资金外聘技能型教师。这是对人力资源的浪费，同时也增加了人力成本。

3.管理手段仍比较落后。许多高职院校仍采用“以事为中心”的管理方式，传统的人事管理手段像新进教师对岗位的自我适应、打卡的硬性考勤制度、无过就等于有功的奖惩体制、无期限的劳动合同等，挫伤了新教师的积极性和热情。随年龄增加，学习和创新的热情逐渐消退。

4.未能很好推广终身学习的理念。目前，高职院校青年教师实际工作经历和经验少，指导学生的实践能力缺乏，教师自身又缺少实践锻炼的平台。院校本身对其提供到企业实践的机会也不重视，对个别教师通过努力实现的继续教育和培训也无任何的奖励和减免费用等鼓励措施，宁愿招聘高资历高条件的人才也不愿花功夫去培养已有的人才。另外，公办院校教师的“退出通道”基本上缺失的，其职称基本上是能上不能下，因此，也很少有解聘的现象，很多青年教师工作几年后就激情渐减，不求进步了。

5.用老套的考核方式应对所有岗位，所有人。高职院校对教师通用的考评方式是大组互评也即360度考评，每年如出一辙，打分波澜不惊，无刺激效果。在例行的学生打分环节中，反馈又极少。年复一年，只剩例行程序。

6.未能体现薪酬结构的合理、公平和公开。高校教师的薪酬结构设计简单，主要由财政的统发工资和院校的结构工资两部分构成，在设计时，没有考虑到本校教师薪酬的对外竞争性、对内公平性等特点。大多教师至始至终不理解自己的薪酬怎么得来，课时工资如何计算，一切都是稀里糊涂。

二、高职院校青年教师人力资源管理构想

青年教师是高职院校的未来和希望，是搞好高职教学工作的主导力量，是高职院校能够长远稳定发展的根基，搞好青年教师的培养和管理必须转变旧有观念，从人力资源管理的各个环节入手，为青年教师创造一个好的环境和氛围，使其将青春的力量和热情挥洒在事业上。

1.把好入口关，创新人才引进机制。打破旧有的唯学历、职称论。学校应该在“从校门到校门”的必然选择中，端正高高在上的思想和态度，不能只是一味的等待，放低姿态，主动出击，在师资引进中严格把好“实践技能”关，在社会和企业中寻找符合专业技能要求的“专家”，让这些“专家”把真正的实践带入学校，带上课堂。同时，计划好其之后的培养路线，多提供企业培训和学习实践的机会，对主动参与的培训和提升给予不同层次的奖励和支持。

2.做好“工作分析”，缩短青年教师的适应期和磨合期。很多高职院校都存在任职者一人担负多种岗位职责，相互交叉的情况。很多领导认为，能者多劳，更是将繁重的工作压到部门个别几个教师尤其是年轻教师的身上，认为其他老教师或是能力差的教师用了还不如不用，是在重复做无用功。殊不知，这反而造成了工作量的不平衡，大家忙闲不均，心有怨言。工作分析可以相对解决该情况，而且对于新进青年教师，可以以此熟知自己的工作和岗位要求，弥补差距，缩短其适应期和磨合期。

3.用好管理中的“蘑菇定律”，帮助青年教师尽快成长。“蘑菇管理”指的是组织或个人对待新进者的一种管理的心态。现在有许多青年教师放不下大学生的架子或研究生的身份，不愿委屈做些端茶倒水、跑腿送报的小事，忍受不了做这些平凡的工作，因此态度消极频繁跳槽。新人需要在“蘑菇”的环境中锻炼自己。当然，蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握使用的度，被管理者也要诚心领会，早受益。

4.实行“以人为本”的软性管理制度。高职院校很大程度上沿用传统的人事管理模式，单以职称、工资等物质刺激来获得士气与积极性，这在某种程度上否定了青年教师的主体地位。“巴掌与甜枣”的硬性制度会否定人才的主体地位和社会性，破坏人力资源发挥作用，应该结合高职院校特点与实际，将硬性制度柔和化或予以适度的弹性。

5.加强培训，鼓励学习。教师培训应是终身制的。特别对于青年教师，不仅应在知识、技能领域提供在职培训，在思想行为及职业道德上也应有相应的教育措施，降低教师们来自各方面的巨大压力。投入大量资金，鼓励在职教师攻读更高的学位，通过定期培训有力促进师资队伍结构的良性变化和健康发展。

6.科学考核，加强沟通与反馈。高职教师更要有“双师”的职称资格，因此须建立完善的绩效评价体系。建立科学合理的考核体制，拉开绩效差距，加强沟通反馈，更注重实际的考核内容，在薪酬中加以体现。

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关键词：人力资源管理；知识经济；创新模式；人力资源优化 Abstract: In the era of knowledge economy, the innovation of human resource management there are many obstacles, such as the development of modern strategy and human resource management are separated, so human resource management is referred to a strategic height, to strengthen the research on human resource management in the era of knowledge economy is the ten essential. Combined with the author's many years of experience, to the human resources management in the knowledge economy era is studied, which has important reference significance.

Keywords: human resources management; knowledge economy; innovation model; optimization of human resources

F062.3

一、知识经济时代对我国社会人力资源管理提出的新要求

（1）具备一定的专业技能。在知识经济时代，个人的个性和自身需求得到了前所未有的释放，个人的潜力也得到了积极的发展，他们在经济社会中的独立性和独立作用也得到了不同程度的增强。甚至在一些关键的社会领域，一个人创造的财富或者社会价值要超过多个人创造价值或者社会财富的总和，那些并不具备一定专业技能的个体并不能在经济社会的发展中获得更多的财富和价值的实现，那些具备已经技术本领、特别是拥有高技术或者技能的个人将会在知识经济社会中获得更多的社会的认可。

（2）具备一定的创新能力。创新一个民族进步发展的灵魂，尤其是在知识经济时代，只有创新才能实现科学技术的发展、经济社会的进步，才能实现国富民强的美好愿望。因此，在知识经济时代中，人力资源的发展应该紧跟世界科技进步的步伐和节奏，全方位的提高全民族的创新意识与创新能力，最大限度的加快知识的创新和理论革新，积极的将各个创新机制有机的结合在一起，形成一种全新的创新体系，只有这样，劳动者或者人力资源才能在全球经济的竞争中获得和保持持久的竞争优势。

（3）具有快速反应信息的能力。随着知识经济发展的速度越来越快，在经济社会发展的不同领域，信息化的程度也得到了不同程度的提高。在这种情况下，新的劳动者需要具备灵活的头脑和敏锐的眼光，在思维方面应该更具开放性。在这一新的经济背景下，要求人们能够不断的更新知识，通过最新的技术手段获取自己所需的信息，以便从不断变化的世界中把握时代的发展动向。因此，在知识经济时代，人力资源应该注重迎合时代的发展特征，以强烈的信息需求意识及时了解信息的变化，能够果断、迅速、准确的辨别与处理各种信息。

（4）具备较高的科学文化素质。在传统的经济社会中，劳动者并不需要太多的科学文化知识，更多的是使用体力劳动进行。但是，当时代的发展进入到了知识经济时代之后，人们的劳动方式已经发生了极大的转变，传统的以体力劳动为主的劳动模式逐渐转变为主要依靠脑力劳动为主的模式，人的智力和知识在社会发展中的重要性被前所未有的提及和重视。所以，在这样的一个社会中，个人科学文化知识的丰富程度和实用程度，就具有了十分重要的意义。在知识经济时代，对“文盲”的认识已经超越了以往，那些不能较好的掌握现代技术、难以应用现代科学知识进行社会实践的个人，已经逐渐的被社会边缘化。

二、知识经济时代对人力资源进行优化和创新模式的必要性

（1）能够提高社会组织的竞争力。在知识经济时代，数据库、通信以及网络技术已经取得了巨大的成就，人们能够快速方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在现代组织各个文件柜中的数据，从而在物质上保证能够打破劳动分工，创造更高的生产效率，形成有效的竞争点。因此，在这种情况下，人力资源管理的优化，能有效配置人才结构，能够提高社会组织的竞争力，提高员工素质和管理效益，促进现代组织在和谐的环境中获得可持续发展的机会。（2）能够有效的调动人力资源积极性。在当前情况下，对人力资源进行优化和创新能够有效的调动人力资源的积极性和主体性。比如现代组织的一些职能部门的负责人的权力倾向发生了重要的变化甚至是质的变化，从传统的只注重制订战略、培训和管理人员，已经逐渐的转向了向员工直接服务的模式，变上司为同事。在实际运作当中，员工也被分为具有领导能力和沟通能力的管理者或者各级、各类的应用专家，任何人都能够依据自身的特点选择自己的发展方向，提高现代组织的竞争能力。（3）能够部分的降低成本。作为一种稀缺性的资源，人力资源在经济社会发展中的作用越来越明显，而为了实现这一点，就需要进行必要的人力资源或者人力资本的投资。而随着我国新的会计制度的建立，人力资源成本的范围被越来越合理的界定了。尤其在知识经济时代，已经规范了现代组织的人力资源成本列支制度，人力资源成本的管理已经进入到了一个新的阶段。所以，对人力资源的管理进行优化，就能够减少不必要的经费开支或者人力资本投资。

三、知识经济时代人力资源管理的创新模式选择

（1）构建多元化的教育模式。当今世界，由于知识价值的迅速提高，使人才受到空前的重视。在世界经济合作发展组织成员中，技术熟练的劳动力最具优势，教育程度低的人平均失业率较高。从发展趋势看，不仅要抓好基础教育和高等教育，还要大力开展多种形式的职业教育，以提高广大劳动者的素质。（2）培养专家型的员工队伍。在知识时代，人力资源的能力向着专业化，智能化发展，而组织的内部成员也以专家为主，专家型员工应具备较高的智力；较高的情商；较高的逆境商数；基础知识与基本技能；掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能；拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验等。（3）注重人的全面发展。所谓人的全面发展，从历史的眼光来看，就是一个扩大向个人提供可能性的过程。这个可能性随着时间的变化不断扩大，但对个人来讲，可能性最基本的内容是健康、拥有体面生活所需的资源和获取知识；而从社会来讲，则是高度重视人的生存、发展和自由，包括提供表现个人创造力的机会，使人享有基本尊严的权利。发展应超越经济范畴，更多地考虑人文的含义，让每个人的潜在才干和能力得到充分发展，这既符合人道的观点，又是社会发展的政策依据。

结语

在知识经济时代，人力资源管理的创新有很多阻碍因素，比如现代的发展战略与人力资源管理相脱节，这样人力资源管理就难以提到战略高度，依然是日常行政事务的管理；现代组织人力资源管理模式僵硬，只重视领导阶层的意志和需求，忽视员工的感情和愿望，这样会挫伤员工的工作积极性和创造性；现代组织的文化建设目标难以实现，人力资源管理的组织结构存在缺陷，以及没有有效的人力资源管理机制等，都严重阻碍了人力资源管理的创新。因此，获得人力资源管理的创新模式，在知识经济时代显得异常重要。

参 考 文 献

[1]杜惠峰，季大伟.从知识经济视野看我国的人力资源[J].内蒙古社会科学（汉文版）.2002（6）：83～84

[2]夏涛.新经济时代下的人力资源管理[J].科技创新与应用.2012（9）：285

[3]李小虎.知识经济时代企业强化人力资源管理的探索[J].人力资源开发.2009（4）：12～13

[4]李中斌，丁宇.论知识经济下人力资源的开发与人的现代化[J].价值工程.2005（10）：99～102

[5]舒惠琴.探析现代企业人力资源管理[J].企业导报.2010（3）：202

[6]达朝英.知识经济与人力资源开发[J].经济理论研究.2011（5）：72～73

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掌握知识经济下人力资源开发管理趋势，并借鉴国外成功模式与经营，进行人力资源开发管理的完善与改革。

1.管理方式的集成化发展

科技信息技术的全球化发展改变传统的企业竞争环境和经营形势。在工业经济和农业经济时代，由于缺乏创新，企业的市场经营能力、市场应变能力相对较低。1973年美国约瑟夫，哈林顿博士提出了计算机集成制造的概念，为知识经济时代的人力资源管理奠定了基础。所谓的集成管理是指思想与概念的有效结合并将其应用于实际的管理中，包括人力资源管理中。集成化的管理整体优化企业，使其吸收并消化各种管理手段与文化，而这正是企业未来发展所需要。

2.管理文化突破区域化

在知识经济时代，全球经济一体化，出现越来越多的世界性企业，推动各国管理文化之间的交流与融合，因此，跨文化管理将是人力资源开发与管理的一种必然的趋势。跨文化管理并非管理文化的同—化，而是管理文化间的学习、借鉴、的包融，实现发展个性化、多元化发展的目的。

3.管理理念的转变：注重长远发展

在人力资源开发管理活动中，管理者的管理理念影响到企业的整体发展。管理理念的形成和社会经济发展息息相关，知识经济时代的到来，使生产力与生产关系发展巨大变化，必然引起人力资源管理理念上的变革。在知识经济下，人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型。

4.管理组织模式横向网络结构化

传统的人力资源管理组织模式是根据物流过程而设计的，组织结构主要呈现“金字塔”的特点，组织协调监督难度大，问题突出。在知识经济条件下，信息网络化通过计算机实现信息的处理与共享，企业管理中的各项生产、技术、财务、劳动工资等都有条件实行电脑操作，对此，企业的组织模式必然要进行相应的调整：由集权为特征的金字塔型的组织结构，转向分权为特征的横向网络型组织结构。

5.速度型的效益管理模式

知识经济的市场需求特点决定了管理模式的发展趋势：“从规模质量型转向速度型效益”。工业经济时代企业的发展强调规模和质量，所以当时的人力资源开发管理偏向规模、质量两个方面。该效益管理模式适用于工业经济时代，但不能解决在科技迅速发展和信息网络化条件下的市场需求的个性化和对市场迅速反应问题。伴随知识经济的崛起，美国企业从90年代开始创造了以速度求效益的速度效益型模式。该模式能够有效的降低企业生产经营的时间成本，满足客户的个性化需求。

6.人力资源价值链的管理核心

人力资源开发管理的核心问题是价值评价，指通过价值评价体系评价出真正做出奉献的人才，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，并以此确立人力资源管理机制。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增殖。

7.战略性人力资源开发管理趋势

传统的人力资源开发管理重视对行政事物的管理，忽略对战略层的人力资源管理。但在知识经济条件下，企业面临的环境变化速度加快，企业需要具备较强的适应能力与应变能力，因此人力资源的开发与管理工作需要不停的调整和完善。这样才能提高人力资源管理的战略性，为企业生产经营战略的顺利开展提供服务。

8.要求企业具备专业的、高技能的人力资源开发与管理者

当前的人力资源管理属于一个职能部门，人力资源管理者多为专业的执行者。在知识经济下，要求管理者熟悉掌握公司业务及专业人力资源管理知识，并具备现代化管理眼光和较强的管理运作能力。这就决定了人力资源开发管理角色的变化趋势。

9.在人力资源开发与管理方面的投入增加

在知识经济条件下，知识与技能在不停的更新换代，需要通过定期学习和培训才能适应变化。此外，知识经济条件下要求人力资源的开发与管理必须多层次、多形式、多渠道，以适应全球化的发展趋势。所以企业在人力资源开发与管理方面的投入必定会增加。

10.人力资源的分配、酬薪变化趋势

以人为本的管理理念打破了传统人力资源管理中的特权门第、身份界限现象，更注重对人才的培养的合理分配在工资制度上，要求根据员工能力、学历、岗位风险进行工资的分配。

二、总结

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关键词：人力资源　管理模式　有效机制　激励措施

        目前，大型企业人力资源管理模式仍然没有完全摆脱传统人事管理模式的禁锢，且对企业内外环境的变化和模式运作的具体条件也没有过多地加以考虑。面对企业内外环境的激烈变化，企业要想长久保持竞争优势并逐渐壮大，建立真正适合自己的人力资源管理模式迫在眉睫。 

        一、大型企业人力资源管理现状及问题 

        1.“以人为本”的管理观念未被完全接受。21世纪管理的核心是“以人为本”。但是大部分中小企业管理者由于自身素质的原因，以及对先进事物的接受能力不足，主要还停留在传统的人事管理方法上。对人才的理解范围也比较狭隘，往往只重视技术型人才、能够马上给企业带来利润的技术人才和员工，而忽视了综合型人才和复合型管理人才。忽略了人才这个未来公司的核心，企业势必得不到很好的发展。 

        2.人力资源管理制度不够健全。许多企业主尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行，但从企业的人力资源管理制度来看，更多的以规章制度为主，企业制订的人力资源管理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。 

        3.缺乏与企业战略规划相协调的人力资源管理战略。随着市场环境的变化，不少企业也开始注重引进战略管理，但由于人力资源是第一资源的观念淡薄，大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，并没有制定相应的人力资源管理战略与其相配合。 

        4.缺乏人才培训机制。多数企业没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。企业对员工的培训从总体上仍以实际工作锻炼为主，专业培训缺乏，培训内容也多以企业的应急需求为主，少有人才的发展培训。

        二、企业人力资源管理模式发展的几点思考 

        1.明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。企业的人力资源管理应在企业管理中形成“战略地位”。

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，企业要想在激烈的市场竞争中免遭淘汰，有实力参与国际竞争，就必须明确人力资源管理在企业管理中的战略地位。 

        2.构建良好的企业文化，提升企业凝聚力。好的企业文化可以说是一个企业的灵魂、一个企业的性格和习惯，它不但可以有效地引导员工的工作行为，还能充分激发出员工的工作积极性和创造性，为企业的共同目标而努力。可以毫不夸张地讲，企业文化的建设将是企业能够长期稳定发展的一个重要保证。

        3.规范、健全和实施企业人力资源管理制度。在企业发展的不同时期，企业发展的成效所取决的因素可能不一样，但是任何时期，企业发展的成效都受企业管理制度的影响。因此，建立健全企业的人力资源管理制度是企业保持稳定健康发展的重要一环。 

        4.强化科学公正的用人意识。要建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本；二要严格执行招聘制度，企业在招聘过程中必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核。 

        5.实行有效的激励机制。行之有效的激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的环保，形成企业与员工的命运共同体;精神激励方面，要把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。 

        任何企业，要想其人力资源管理的各个模块建设都完美无缺是不可能的。作为我国企业，因为其具有规模不大、组织结构相对简单、各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中的特点，在实施人力资源管理模式的过程之中更要抓住人力资源管理的关键环节。只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全和完善其他人力资源管理制度，同时使企业的薪酬体系与激励更加完善和科学化。 

参考文献 

[1]房汉廷 科技型中小企业发展的问题与机遇期[j].中国创业投资与高科技，2009。

[2]张正堂 刘宁 战略性人力资源管理及其理论基础[j].财经问题研究，2010(1)。

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论文摘要：高等职业院校传统的人事管理已不适应形势的发展和变化，因此必须打破传统模式建立新型高职院校人事管理制度。通过分析高职院校传统人事管理与现代人力资源管理的区别以及传统人事管理存在的主要问题，笔者提出人事工作从传统人事管理向现代人力资源管理转变的实现途径，以期提高学校的竞争力。

随着近几年高等教育的迅猛发展，高职院校也迅速扩大，从规模上看与普通高校有并驾齐驱之势。在这种发展的前提下，高职院校将面临着空前激烈的人才竞争，如何强化学校人事管理工作，使整个学校组织的目标、任务和人员有机地联结成一个有序、高效运行的整体，是高职院校人事管理工作研究的一个重要课题。而传统的人事管理制度明显不适应目前高职教育发展的需要，因此向现代人力资源管理转变已变得必要。

一现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别

现代人力资源管理通过各种手段达到人与人之间相互关系的最佳状态，藉此最大限度地释放人体内潜在的生产能力，从而产生最大化效益。与传统人事管理相比有着几个本质的区别:

(一)在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要是对员工进行“进、管、出”的管理。而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，力求使每个人都能积极、主动、创造性地开展工作[’1。

(二)在管理方法上，传统的人事管理属于静态管理，现代的人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其作好职业生涯设计，不断培训，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

(三)在管理手段上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段;现代人力资源采取人性化管理，考虑人的情感，自尊与价值，发挥特长，体现价值。

(四)在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，发挥战术性管理。现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划。根据组织的长远目标，制定人力资源的开发措施。

(五)在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板;而现代人力资源管理不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。

(六)在管理体制上，传统的人事管理属被动反应型，手段单一，以人工为主，很难保证及时、准确，并浪费人力，物力和财力;现代人力资源管理属主动开发型，根据组织的现状、未来。有计划有目标地开展工作.如制定人力资源规划、实施人才引进培养、决定薪资报酬等，工作富有主动性、创造性(27。

(七)在管理地位上，传统的人事部门往往只是上级的执行部门、操作部门，很少参与决策;现代人力资源管理进人决策层，直接参与计划与决策，是具有战略和决策意义的管理活动，它把人力资源管理与单位的目标紧紧地联系在一起，成为单位发展不可缺少的一个重要方面。

由上可知，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

二高职院校传统人事管理中存在的主要问题

传统的人事管理职责范围较小，主要包括程序化的文件处理以及人员招聘、培训、工资发放、职称晋升、考核、人事档案保管等方面的具体制度建立和事务性管理。这种人事管理具有机械被动性、计划指令性和常规事务性等特点。其不利因素体现为:

(一)人事管理的观念落后。传统的高校人事管理是一种“以事为本”的人事行政管理，从人事管理的行为过程来看，传统的管理过程较偏重于强调事而忽视人。

(二)编制不当，人浮于事，结构不合理，效益不高。

(三)缺乏岗位竞争、择优选聘的用人机制。

(四)未形成良好的考核评价体系。目前的考核评价还存在以下问题:考核内容较含糊，笼统，没有针对性;考核时吃“大锅饭”，不能正确考评出绩效高低且存在着轮流坐庄，主管考核存在“晕轮”效应或碍于人情，应付了事，考核变成了填表签字的工作，过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效。

(五)管理人员综合素质欠缺。一些管理人员只注重应付日常的人事工作，忽视了对高等教育发展的研究、政策理论的学习、人事制度改革的探索、自身综合素质的提高，在工作中出现开拓性和创新性不足的现象。

正是这些不利因素，导致了高职院校的师资队伍存在着学历结构、专业结构、职称结构、年龄结构等诸多不合理现象，严重制约着教职工素质的提高及教学质量的提高，不利于高职院校的健康发展。因此，转变传统的人事管理已经成为必然。

三高职院校人事工作转变的实现途径

(一)解放思想，转变观念，牢固树立人力资源是第一资源的观念

提高观念创新能力，实现由传统人事管理向现代人力资源管理的飞跃，必须突破传统观念的束缚，实现观念上的创新，树立以“人”为核心的观念、人才资源配置的市场化观念、人才资源开发的观念、人才资源管理法制化的观念和人才竞争国际化观念。充分认识到人的社会属性，尊重个人优势的发挥，认同个性化的追求，谋求组织与个人价值最大的交集。

《二)促进高职院校机构编制改革，规范高职院校内部组织结构

推动高职院校人事制度改革的宗旨是用有效的编制手段建设一支精干的教职工队伍。第一，各高职院校要根据教学、科研、行政管理和后勤服务等各方面的不同职能，在稳定规模、提高水平、保证质量、兼顾一般的原则下，建立符合教学、管理及科研实际要求的组织形式，合理调配各类人员比例。第二，要抓住有利时机，创造条件，稳步推进高职院校后勤社会化的改革‘第三，就编制改革的目的而言，不能只是单纯地精简人员，而应是对高职院校内部组织结构的调整、教职工队伍的优化和办学效益的提高，逐渐改革单一的编制管理模式，建立事业编制与企业编制、固定编制与流动编制、教学编制与科研编制等多种编制相结合的编制管理体制，有效控制事业编制和固定编制，逐步增加流动编制和企业编制[[3]。只有这样，才能形成比较合理的教职工队伍结构和灵活多样的用人方式，更好地促进高职院校办学效益和办学水平的提高。这是高职院校人事制度改革的重点。

(三)建立符合高职院校办学规律，动态、有序、科学的用人制度

高职院校人事制度改革的核心是全面推行聘任制，其基本原则是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。对校内不同类型人员，应实行不同的聘任办法，教师等专业技术人员职务聘任制应继续在职改实践中改革完善，有条件的学校可自主进行职务砰聘，应大力提倡向全社会公开招聘，引进高层次人才;校行政管理人员要实行职员制度，进行考核聘任;校办企业和后勤服务人员要实行全员劳动合同制等企业用工形式;实验室和企业中的高级技术工人要实行技师和高级技师聘任制。聘任制要实行有领导的双向选择，聘任单位与受聘人员均享有同等的权利，并有共同遵守聘约的义务。总之，我们必须进一步深化改革，在现有工作的基础上，实行真正意义上的聘用制，打破“一聘定终身，按职聘任”的模式，完善管理制度，转换运行机制，促使教育人才资源的合理配置。岗位管理作为现代行政管理是科学的管理模式之一，是高职院校人事管理要努力实现的方向。这是高职院校科学用人制度改革的关键举措。

(四)创新机制，建立以战略为导向的绩效考评机制，确保人力资源高效运作

作为高校人力资源管理体系的重要核心内容，绩效考评应是学校整体发展战略的传递系统，要通过科学、合理的绩效考评体系把学校的发展战略思想、目标和核心价值观层层传递给全体教职工，使为实现学校战略目标而努力成为教职员工的自觉行为。高职院校要在作分析和职位评价的基础上，确定各专业教师应具备的能力和完成教学所应具备的条件，作为工作绩效考核的依据[’]。建立科学严密的绩效评估考核体系，制定严格细致的考核标准和考核程序，考核结果做到客观、公正，使人力资源的价值得到正确的评价和体现。

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关键词：人力资源管理 医院文化 医院管理

一、医院文化

医院文化是指在长期的医疗服务过程中形成的被全体医护人员共同认可和遵守的、具有自身特色的的价值取向、管理理念、服务准则、医院精神的总和。其最核心的内容即是以人为本，突出人的作用与价值。人力资源管理是将医护人员的个人需要与组织需要结合起来，把医护人员的个体行为与组织行为结合起来，确立三种职能：树立以人为本的管理理念；培养、建立和完善组织文化；重视提高组织绩效。人力资源管理核心是尊重人、关心人、培养人、实现人的人本管理理念。基于医院文化的人力资源管理，不仅体现了人力资源管理独特的文化方式，同时也为人力资源管理提供相应依据。医院文化的形成在很大程度上要与医院的人力资源管理相结合，才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在医院内、外部获得广泛认同的医院文化。

二、医院文化与人力资源管理的关系

医院能否充分挖掘人力资源的潜能决定了医院文化建设是否能够成功，而能否合理发挥人的主观能动性，是现代人力资源管理的核心价值重要指标。医院人力资源管理体系是通过把医院在发展中逐步形成的管理理念、价值取向、行为模式、医院精神、发展目标等整合、凝练、完善形成的。医院文化决定人力资源管理方向，而人力资源管理是医院文化的承担者。因此，在医院为患者提供医疗服务的全程中，要重视人力资源管理工作与医院文化建设的有机结合，使人力资源工作和医院文化建设相辅相成。

三、文化内涵在医院人力资源管理体系中的体现

人力资源管理主要由六大模块组成，分别是：人力资源规划、人员的招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。明晰医院文化在人力资源管理的中的体现，就要从这六个方面分别分析。

第一，人力资源规划是从全盘出发，对于组织机构进行设置和对人力资源相关制度的制定，这些都要与医院的战略、文化相契合。

第二，人员的招聘与配置。在进行人员招聘的时候，要寻找与医院倡导的价值观一致、认同医院文化及发展战略的人才。

第三，培训与开发的过程中，要针对医院文化进行宣导贯彻，使医护人员对医院文化的核心深入认知，并以其影响、指导自己的行为习惯；

第四，绩效管理和薪酬管理主要强调衡量人才的关键点在于什么，硬的是业绩，软的就是对医院核心价值观的践行，能否将医院倡导的价值观和人文精神在个人的行为中有所体现。

第五，劳动关系管理中，对于医护人员权利的维护等，是医院对医院使命的践行，而使命就是医院文化最主要的组成部分。

四、医院文化和人力资源管理的相互作用

1.医院文化通过派与成员的认同感和归属感，使人力资源得到充分的凝聚，发挥其最大作用。人力资源管理的重要职能之一是将医院文化的核心价值观融入到医院的医疗服务中，在医院文化的潜移默化下，医护人员逐渐认同医院的主体文化，并发挥主观能动性，不断地修正原有自身价值观与思维方式，最终接纳医院的文化。在共同的目标、理想、价值取向的作用下，医护人员努力工作，形成合力，推动医院的发展。

2.医院文化改变医护人员的价值观，建立新的价值观念，使人力资源更好地适应组织。卫生人力资源是医院文化的载体，医院文化是医院管理的最高境界，其主要通过心理管理来优化医护人员的心智模式；在认知、行动、意志、情感、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导，深化员工的自我开发意识。优秀的医院文化能为医护人员带来团结和谐、富有激情的工作生活环境，能产生强烈的集体荣誉感，产生较高的期望目标和较大的动力，促使医护人员不断提高自身的素质和能力，向自己期望的目标努力奋进的同时更加适应医院的需要。

3.医院文化对人力资源管理具有导向作用和发展作用。以组织视角为基础的人力资源管理，主要有三个功能：注入文化、打造队伍、牵引行为，现代医院人力资源管理更加关注：人、医院系统和医院文化。现代人力资源在管理的过程中更多地是强调管理的方式、方法和手段，同时借鉴相应的制度和流程进行管理。每家医院都有自身的发展历程、管理风格、人员素质和理念价值，这些都是影响人力资源管理的关键要素。人力资源管理的核心需要以医院文化这个软环境为基础，通过凝练、牵引、规范的手段发挥现代人力资源的管理作用，才能使管理更有效。

4.人力资源管理对组织文化的形成具有塑造作用。通过加强医院人力资源管理，可以形成对医院文化的提升、凝练和再造。人力资源是医院文化的基础，没有人力资源的协助、学习，不能形成系统、鲜明的医院文化。医院文化是人力资源表现的最高形式，医院人力资源整合有效，形成合力，医院特色鲜明，有利于医院的快速发展。医院文化与人力资源管理相辅相成、互相促进，缺一不可。医院文化一般是通过无形的、潜移默化的价值观，来塑造激发员工的潜能和创新，使医护人员认同共同的价值取向。人力资源管理则通过具体的制度、程序、措施来影响、约束职工的行为方式，形成对医院文化的再造。

五、基于医院文化的人本管理模式

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称，是人力资源管理的核心。人本管理的核心价值观是以人为本，即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。“人本”理念要求在人才引进、使用和管理上建立“以能为本”为核心、“以情为本”为纽带、“以德为本”为导向的“三维”管理模式。

1.以德为本。医院文化引导每位职工追求高尚的道德修养和情操，这也是对人才的基本要求，缺乏职业道德修养的人不可能成为优秀的人才。特别是医疗行业的特殊性决定了医务人员必须具备救死扶伤的人道主义精神，必须具备高尚的医德。这也是在人才引进中严格把关的基本点。“以德为本”的理念着力点在于引进和培养德才兼备的高级卫生人才，与此同时培育富有鲜明时代特征的医院文化，创建一个开放、平等、积极向上的软环境，以最大限度地尊重人才、关心人才、凝聚人才、造就人才、培养人才为宗旨，以此引导人才的价值观、意识、心理及行为取向，最终实现以德纳才，以德治院。

2.以情为本。由于医疗卫生人才具有较高的素质，特别是被引进的人才，希望在新的工作环境中得到尊重和认可，这是他们能够安心工作不可或缺的重要因素。以情为本，在于医院为人才创建一种沟通无限的工作氛围，让人才树立主人翁的心态，充分尊重他们的个性发展，切实关心员医护人员的心理动向。营造尊重人才的舆论环境，以情感留人。通过以情促管，有效克服了管理制度刚性化的一面，增加了人性化，大大降低了人才外流、出走的风险，同时也体现了医院文化的重要内涵。

3.以能为本。能力本位理念是当代中国发展的核心文化理念，主张把人的创造能力作为人的主导价值取向，消除权本位和钱本位的消极影响，把能力视为权利、金钱和人的价值本体。人的一切活动、一切关系和一切追求都要围绕如何充分正确发挥人的能力进行，都要依靠人的能力的充分正确发挥来实现追求

医院注重引导人才将注意力集中到释放和提高自身的工作能力上，强调以能适岗，以人的能力为管理核心，在人才的使用上实行能者上、平者让、庸者下的原则。处理好学历与水平的关系，在重视博士、硕士的同时，对确有真才实学的医学人才，要淡化年龄、学历、职称等身份背景，大胆任用，发挥作用。处理好现有人才与引进人才的关系，克服“外来的和尚好念经”的观念，只要是人才，在工作上、待遇上就一视同仁；在报酬方面，贯彻按能分配的原则，满足人才强烈自我实现的需求，使多劳多得、能者多得的观念人人提倡，从而在医院内形成重能力、讲贡献、论业绩的良好管理氛围。使尊才、爱才、容才、选才、用才、留才的氛围成为医院文化建设的重要组成部分，使人才观念深入人心，并渗透到医院管理的每个环节。

参考文献

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[2]陶红.公立医院人事制度改革之我见[J].现代医院管理，2005，3（1）

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[5]符牡方.加强医院文化价值管理体系建设[J].现代医院管理，2009，lO（5）

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一知识经济时代人力资源管理面临的新挑战

知识经济时代支持经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以知识含量高、信息量大的技术与创新为核心。传统经济中企业依赖的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新的环境下要加入新的内容，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人。因此，为了适应知识经济时代对企业生存与发展的要求，人力资源管理也正在发生一些新的变化。

1知识型员工成为人力资源管理的重心。知识经济时代。社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人，他们创造、支撑和发展着企业。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。

2人力资源管理由战术型管理转向战略管理。传统的人事管理工作中的职务分析和工作设计、人员招募及配置、薪酬设计、员工培训等事务性管理，属于人力资源管理中战术型管理。它通常关注企业现阶段、现有人力资源的管理和使用，对企业人力资源的开发缺少长远的规划和统筹。

3人力资源管理转变为全过程的动态管理。现代人力资源管理，强调以人为中心，把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源。注重人力资源的开发和利用，为他们提供、创造各种条件，促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来，并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程，对员工进行全过程的管理。

二知识经济时代人力资源管理的创新

由于知识经济的发展不再取决于物质、资本等生产要素的直接设人，而是依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用，知识替代人成了企业获取创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。然而没有高素质的员工，就没有企业的创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。

1、管理思想创新——知识管理成为人力资源管理的中心任务，知识经济时代，知识以及获取知识、运用知识和创新知识能力，已成为企业发展的关键。所以人力资源管理也由原来的对物质、资本的管理转变为对知识进行全面、系统、综合的管理和运用。所谓的知识管理是指企业对其所拥有的知识资源进行识别、获取、开发、分解、储存、传递的过程。知识管理的主要内容包括：

(1)系统分析员工业务能力，识别对企业知识增值贡献具有潜力的员工，合理安排工作任务，使员工个体能力与工作相匹配。

(2)进行技能知识培训，对员工进行能力开发，促进个人知识的积累和增值。

(3)引导组织学习及塑造组织文化氛围，并通过员工工作态度的引导，鼓励员工通过团队协作分享知识，将个人拥有的隐性知识和转化为企业知识，改善组织绩效。

2、管理战略创新——人力资源管理提高到战略性管理水平。传统的应急性人力资源管理总是只处理眼前急需解决的人员需求问题，但在今天充满不确定性的社会环境中，未来竞争成败的关键在于建立一个对变化的环境作出快速反应的组织，因此人力资源管理就转变为通过人力资源战略来帮助组织变化，确定组织变化的模式。并且通过人力资源规划为企业提供未来战略实施所需要人员，这就要求人力资源与组织战略进行整合，成为战略型人力资源管理。战略型人力资源管理主要内容应包括：

(1)对企业外部环境分析，如对劳动力市场、政府政策变化的趋势、经济发展动态等进行监视和分析，发现外部环境中存在的机会和威胁，为人力资源管理战略制定提供必需的信息依据。

(2)分析组织内部各类员工的规模、变动情况、上作能力、技术特长等，为人力资源管理战略的实施提供可行性。

(3)将人力资源与组织战略进行整合，确定人力资源管理的战略目标，即在预测未来人力资源需求结构、需求量的基础上，提出组织内部和外部供给人员的数量和来源。

(4)制定行动方案，即以(1)、(2)中的信息为依据，制定满足现在和未来人员需求的各种政策、具体的人员维持、扩张和缩减等人事工作方案。

(5)战略评估，由于环境、政府政策、技术、组织内部都在不断变化，当行动方案实施以后，要定期对战略的实施效果进行评估，通过反馈及时修正战略目标和行动方案，使战略不断适应环境变化。

3、管理目标创新——建立职业生涯管理体系。根据马斯洛德需求层次理论和知识型员工的人性特点，知识型员工更注重在工作中如何能够最大限度地发挥自己的潜能，和地实现自我价值以取得事业上的更大成就。所以员工职业生涯的管理包含员工职业生涯管理要为员工提供必要的教育、训练、岗位轮换等发展机会，并给予员工多方面的职业指导和咨询，以促使员工职业目标的实现，主要内容包括：

(1)组织应了解员工的兴趣、爱好和追求，并对员工的能力、潜力进行评估，依据评估结果对新员工进行职业定位，帮助员工进行职业生涯的再设计或调整。

(2)组织应在内部建立完善的信息管理系统，向员工提供公正、完整的信息，使个人目标与组织目标实现整合，并协助员工个人职业生涯目标的自我调整和实现。

(3)组织应结合自身的发展战略和员工个人的职业发展规划，为员工提供必要的职业培训和咨询。

(4)组织通过对人力资源的评价适时进行组织内的人事调整，使整个组织的人力资源结构合理优化，并且保持动态的平衡；同时，调节组织内部的人际关系和工作关系，激发员工的工作热情，较好地实现组织对个人的职业生涯的管理。

4、管理方式创新——柔性管理成为人力资源管理的重要形式。知识经济时代，知识型员工是人力资源管理的重心，他们一般都具有工段自主性、更强调工作中的自我引导，自我管理的能力越来越强。这就要求对他们的管理方式必须从行为约束型的刚性管理转向“以人为中心”的业绩激励型柔性管理。柔性管理运用组织的共同价值观和经营理念。柔性管理主要内容包括：

(1)为员工提供自主的工作环境，适当分权，使员工参与领导决策，让员工感到自己在企业中的价值，注重员工的个人成长，加大人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供学习机会。

(2)建立全面的绩效评估体系，公平、公正、公开地评价员工，为员工提供信息反馈，有助于员工自我发展。

(3)注重与员工特别是核心员工的交流，调动员工的工作积极性，培育员工对组织的认同感和参与意识，提高员工对工作的满意度和安全感。

(4)激励机制多样化，根据不同层次员工的需求，采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合等方式。

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    一、我国煤炭企业人力资源管理急需破解的重要问题

    (1)激励机制仍需完善。当前,大多煤炭企业的激励方式仍然主要以工资、奖金等物质薪酬激励为主,集中在解决和提升员工的物质生活需求方面,而对于员工的职业发展追求及荣誉需求心理等精神方面的因素关注还很欠缺。(2)培训实效有待提高。企业培训是企业为了使员工具有能够胜任某项特定工作所必需的知识、技能和观念而开展的系列活动。但在具体员工培训中仍普遍因培训内容与工作实际需要脱节而使培训最终只是敷衍了事、走个过程而已,大多达不到应有效果。(3)用人方式固定单一。根据我国《劳动合同法》的有关规定,企业的用工方式可以包括全日制用工、非全日制用工和劳务派遣用工等三种方式,其各有特点,各具优势。

    二、我国煤炭企业提升人力资源管理实效的必要举措

    (1)合理完善激励机制。激励机制是企业管理人员根据国家法律法规、方针政策及文化环境等因素,对员工从物质和精神两个方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。主要可以采用薪资激励、福利激励、职业发展激励、荣誉激励和感情激励等见效快且切合实际的激励形式。一是薪资激励。企业通过根据岗位与职责的不同设计相应的薪资发放制度,可以使员工通过工作获取比较稳定的经济报酬,能够给员工提供基本的生活保障,是为员工提供稳定收入的经济来源的基本形式,合理的薪资激励形式有利于企业员工队伍的稳定。二是福利激励。福利包括法定福利和用人企业福利。法定福利主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等;三是职业发展激励。职业发展激励是指企业在使员工获取了一定的物质保障的基础上,通过为员工提供明确的职业发展方向和良好的晋升机会以满足员工追求个人事业发展需要的激励方式,职业发展激励可以很大程度上激发他们的自主性与创造性,尽而推动企业市场竞争力的提升。四是荣誉激励。荣誉是企业给予员工个体的高度评价,是满足员工自尊的心理需要,其能够激发员工不断努力进取,其是一种终极的激励手段,企业主要可以通过表扬、奖励等形式把员工的工作成绩与其评优和提升紧密地结合在一起。五是感情激励。感情激励就是加强与员工的感情沟通,从员工思想、生活、工作等各方面给予他们诚挚的关怀,想员工所想,与员工建立亲切的感情,让员工感受到领导的关心和企业的温暖,其能够最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。感情激励是企业领导者进行人力资源管理的最高境界。(2)切实提高培训实效。一是制定有效的培训计划。要使培训工作获得实效,就必须制定有效的培训计划。一方面,选定具体实用性的培训方向,如煤炭企业质量管理培训、煤炭营销技巧培训、煤炭作业安全必备常识培训等;另一方面,选定具有针对性的相关培训对象,广泛的人人参与,范范地员工培训,势必造成培训的盲目性,难以避免走过场,最终导致劳民伤财,造成不必要的投资浪费。二是设置实用的培训内容。培训内容设置要侧重于企业急需的岗位技能与专业技术必备知识,重点对专业技术人员和特殊岗位人员进行培养。(3)灵活选用用工方式。一是全日制用工方式。全日制用工方式是目前各企业中最常见的规定了劳动时间、劳动期限的用工方式。全日制用工方式使员工具有稳定性和持久性特点,有利于企业培养人才、长远发展、调动员工积极性,适用于企业的常规性、关键性工作岗位。二是非全日制用工方式。非全日制用工方式是指以小时计酬为主的用工方式,其主要指钟点工以及一些兼职工作者,非全日制用工具有流动性较大的特点,企业可以根据工作需要在某些临时性较强的工作中雇用一些非全日制工人,如时令性的临时促销员、兼职会计等。三是劳务派遣用工方式。劳务派遣用工方式是根据企业的需要,由劳务派遣公司根据企业岗位需求派遣符合条件的员工到用人单位工作的全新的用工方式。劳动派遣有以下主要特点:其一,员工的服务单位和管理单位分离,企业不需再设立专门机构或配备专人对劳务派遣工进行具体、繁琐的人力资源管理,人员的聘用、档案管理、社会保障的建立及工伤申报、劳动纠纷处理等诸多事务性工作,均由劳务派遣单位负责,用工企业可以更多专注于提高企业核心竞争力的管理;其二,用人机制灵活,在劳务关系中,用工企业可以根据需要,与劳务派遣单位协商派遣人员的数量和专业,根据企业岗位需求变化而随时进行用人调整,从而使企业用人可进可退、能上能下,用人灵活;其三是用工成本降低,劳务派遣用工方式既可以减少了因管理人力资源而产生的费用支出,又可以减少因相关义务而产生的费用支出,对企业来说是一种责任小、风险小的一举两得的新型用工方式。

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论文摘要：管理主义和公共选择理论架起了公共部门与私营部门沟通的桥梁，知识经济浪潮的冲击迫在眉睫在这样的背景下．政府人事管理正在经历着一场深刻的治道变革：与重视技术和硬性管理的传统模式不同，现代公共人力资源管理的理论强调人是最重要的资源．人力资本是社会发展的核心责本，必须以人力资源的开发作为人事工作的中心环节。

自从1896年行政学诞生，一直到20世纪90年代新公共管理运动兴起．行政学研究始终关注着私人领域的成就，不断地从私营部门所创造的经济奇迹和管理模式中汲取营养。始于20世纪70年代末80年代初的西方行政改革运动，仍然沿续着“政府向企业学习”的传统，开创了行政改革研究的新领域。本文尝试在行政改革的全球性视角和新经济浪潮的时代背景下，运用西方行政改革的主导理论——公共选择理论和管理主义，分析政府人事管理的治道变革模式，并揭示现代公共人力资源管理的时代特征和政府人事管理的发展趋向。

一、治道变革的动因分析

治道(Governance)是20世纪90年代以来国际政治学界和经济学界新拓展的一个研究领域．它的含义是：“为实现经济发展，在管理一国的经济和社会资源过程中运用公共权力的方式”“：它与行政与政治的区别在于：治道只涉及政府权力的应用，它更动态、更具体、更注重方式，而相对较少地卷入意识形态上的争论：所以，本文关于政府人事管理变革的思考也是定位于工具理性当代政府人事管理的治道变革是在特定历史背景下发生的，归纳起来为两点：其一、全球范围内的行政改革运动不仅提供了一个世界背景的参照框架，而且为治道变革提供了理论支持。其二、知识经济浪潮对政府管理的冲击．推动政府管理方式从经验行政向知识行政转变：如果说，西方行政改革运动打破了公共部门与私营部门之间的樊篱，搭起了政府向企业学习的桥梁，那么，知识经济浪潮的冲击，则是政府人事管理治道变革的根本契机。

1、全球一体化条件下的西方行政改革运动历史进入

20世纪70年代，西方发达国家普遍遇到了经济滞胀、工人失业等社会危机．公共部门也面临着日益严重的财政危机、信任危机和管理危机。克服政府困境的现实需要和公众的期望推动了行政改革浪潮的发生并席卷全球正如美国行政学教授帕·英格拉姆所言：“在过去20年中，世界上没有一个这样的国家和地区：那里的国家对公共官僚和文官制度表示满意。东欧、非洲、拉丁美洲和亚洲的混乱激发了政治和制度变革的痛切意识工业化民主国家贯穿70年代和80年代的改革努力，说明它们普遍意识到政府和公共机构确实存在重大问题”与此同时，私营部门进行了较大规模的管理革新，并取得了成功私营部门革新的成就不仅是推动公共部门改革的重要动力，而且其革新措施也对公共部门的改革起到了示范和借鉴作用，在一定程度上指明了公共部门改革的方向。

本次行政改革运动的主导理论：公共选择理论和管理主义，其产生在很大程度上就是源于私营部门革新措施的启示。

公共选择理论，即“对非市场决策的经济学研究”，作为行政学中的一个流派，其特点是用经济学方法来研究政府的管理活动及各个领域公共政策的制定和执行，致力于解决政府面临的困境。公共选择关注的中心是政府与社会的关系，它认为“没有任何逻辑理由证明公共服务必须由政府官僚机构来提供”“。既然政府内部问题重重，且历次改革收效甚微，那么最好的出路是打破政府的垄断地位，建立公私机构之间的市场竞争机制，使提供公共服务的主体多元化，从而使公众得到自由选择服务机构的至高无上的市场权力，可以“用脚投票”，这必然会促使公共机构竭力改善服务以赢得更多“顾客”。此外，公共选择理论对官僚制的人事管理弊端进行了诊断，认为传统公共部门规章制度既严格又死板，缺乏有效的激勋机制，从而在内部形成了逃避风险、不事创新、不求有功、但求无过的普遍心态，使公共机构失去追求效率的内在动力。总之，公共选择理论强调，解决传统政府管理问题的核心措施是“市场价值的重新发现和利用”。

管理主义，是新公共管理学派的理论主张。虽然与公共选择理论一样尊崇市场力量、市场作用和市场机制，但管理主义更加注重“内部理性化”，即主张在政府内部通过引进市场机制来完善政府组织结构，提高行政效率。管理主义的出现，被视为“行政管理范式的转换，是一场革命”，推动了行政学从早期的公共行政范式发展到今天的公共管理范式。公共行政强调“政府万能”，而公共管理则主张“政府有限”，必须以市场解救政府失灵的现象，私营部门的管理策略可以适用于公共部门，以形成一个企业化政府相对于公共选择理论而言，管理主义没有形成完整的理论体系，其基本逻辑是：公共部门和私营部门在管理上没有本质区别，而且私营部门的管理要比公共部门优越得多，那么必然要求借用私营部门的管理理论、模式、原则、方法和技术来“重塑政府”，这是提高政府工作效率和管理水平的根本途径。

2、知识经济的浪潮对政府管理的冲击。随着新世纪的到来，人类已进入了一个全新的时代即知识经济时代。根据19％年经合组织的定义：“知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济”口I。在这个新的时代，知识取代了资本和自然资源成为经济发展的决定因素，成为推动人类社会发展的第～要素，是人类最宝贵的资源。知识经济的到来，不仅预示着社会生产、消费领域的一场革命，而且催生了管理理念的革新：具体表现在下面两个方面：

其一，人力资本成为社会发展的核心资本：知识经济中一个最直观和最基本的特征是，知识作为生产要素的地位空前提高，而因为现代产品所耗费的自然资源越来越少，天赋自然资源优势已不再成为一种关键的竞争性要素。同时，随着世界性资本市场的发展，融资渠道日益多元化，资本优势也逐渐丧失传统重要性。与此相对应的是，知识和技能正作为比较优势的来源而凸现出来，社会经济的发展也越来越依赖于人力资本的投入，掌握知识与技能的人力资源成为社会发展的核心资本。因此，“尊重知识，尊重人才”在公共部门就显得尤为重要，由“经验行政向知识行政的转变”成为政府人事管理治道变革的强大内驱力。

其二，在知识经济时代，全球一体化趋势加强，国与国的竞争也更多地体现为政府能力或政府效能的竞争。台湾地区学者张世贤在《公共政策析论》一书中指出，政府能力是指一个政府能够顺应时代趋势，具有国际竞争和合作力，增进国民生产力，提升社会水准的整体能力I。在知识经济时代，新事物的产生日新月异，社会整体进步加快，政府应对外部环境捌战的有效性，直接取决于公共部门所具备的人力资源状况。因此，人力资源开发将成为提升政府能力的中心环节。

二、私营部门的启示：对现代人力资源管理的总结

相对于公共部门而言，对利益追求的永恒性，使得私营部门成为最具创新精神的部门=从技术的产业化，到管理理念的制度化，私营部门～直充当着开拓者与试验田的角色现代人力资源管理的基本理论和方法，也是首先在私营部门的实践中走向成熟的。

现代人力资源管理是指对人力资源的取得、开发和利用等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力与物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜力，推动各项事业和人自身的全面发展。与传统人事管理相比较，人力资源管理具有以下特点：

1、在管理的理念上。其一，把人力作为资本受人本主义和人力资本理论影响，现代人力资源管理视人为最核心的资本，认为人力资本的投资收益率高于其它形态资本的投资收益率。人是第一资源，是支配和利用其它资源的资源，是唯一可以连续投资、反复开发利用的关键性资源。人力资本是生产力中最活跃的因素，人力资本的积累是经济得以持续发展的决定性因素，是产业发展的真正源泉。其二，人力资源管理成为获取竞争优势的工具。美国田纳西州大学教授劳伦斯·S-克雷曼在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中，描述了人力资源管理实践与竞争优势的相关性。他认为一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的重要源泉，并且列出了16种提高竞争优势的人力资源管理实践，并建立了两砷分析模型去解释人力资源管理实践对竞争优势的直接和间接影响“。其三，重视人力资源管理的战略作用=传统人事管理仅仅包括行政管理和事务管理，在功能上无法超越后勤服务的性质，充其量只能发挥辅作用而现代人力资源管理最显著的特征是，它已成为企业战略管理的一个重要组成部分许多事实和案例表明，人力资源管理已变得更加具：有战略性，具有更长久的战略价值，对组织决策具有更广泛的影响，人力资源管理的优劣直接决定着组织战略的成败。

2、在管理的技术层面上。管理既是一门艺术、又是一门科学的二重性特征，决定了管理技术层面上的二重性，即软管理和硬管理。首先，软管理是指人性化管理，基于人力资本和自我实现的管理假设，组织的发展取决于组织提供的诱因能在多大程度上激活或释放员工的潜能，这一过程决定了现代人力资源管理的人性化特征。提高员工生活质量，重新界定上级和下属问的权责界限，充分授权，鼓励员工参与管理，塑造具有亲和力的企业文化，这些措施成为企业经常的做法。此外，现代人力资源管理还具备硬管理的特征。由于软管理带有随意性和不易评价的缺陷，现代人力资源管理从其它学科中引进了一些分析工具来弥补软性管理的缺陷：例如：科学的人才评价机制使人事管理者能够在招聘中发现胜任的因素，在晋升中真正做到功绩取向；规范的工作分析方法，保证组织可以使正确的人做正确的事此外．经济学分析方法的引进，更加强化了人力资源管理的科学性特征斯坦福大学经济学教授爱德华·拉齐尔在《人事管理经济学》一书中，开创性地运用经济学原理和分析方法，研究人力资源管理中的一些重要问题，如招聘中的信息不对称、大学学历的信号作用、工作中的不努力等机会主义行为以及劳动契约的不完全性等，在实证调研和严格的理论推导基础上．得出很多精确的结论。

3、在管理的内容上。现代人力资源管理在内容上既是一套完整的管理程序．又是一套整体性开发战略：一方面，现代人力资源管理在管理程序上体现了全过程的动态管理持征：传统人事管理是孤立的静态管理，在纵向上把互相联系的几个阶段——录用、培训I、考核、调动、退休等人为地分割开来，孤立地进行管理，造成录用与使用、使用与培训、培训与晋升奖励等环节互相脱节。在横向上形成人员的“部门所有制”，把员工视为部门的财产，只重视对人才的拥有而不重视使用，人才闲置、浪费、压制现象普遍现代人力资源管理则克服了上述弊端．把人员的录用、培训、考核、使用、凋动、升降、奖惩和退休等有机地联系起来，进行全程管理；同时，它的视角跨越了部门分割的局限，将全体员工作为一个整体进行动态管理：这种动态管理具有开放性和竞争性，有利于人力资源投资获得最佳效益，同时也使员工产生危机感，促进员工自觉学习的主动性。另一方面，现代人力资源管理强调以人为中心，注重人力资源的整体性开发与利用：传统人事管理过分强调人适应工作，重事不重人，管理活动局限于给人找位置，而不是着眼于人的开发利用，没有认识到人是一种宝贵的资源现代人力资源管理不再把人看成是技术因素，而是把人看成是具有“内在建设性潜能”的因素，把人视作使组织在激烈的竞争中脱颖而出的关键性因素：因此，它注意通过教育、培训、授权、激励等一系列方法对人力资源进行整体性开发，发掘人的潜能，提升品位，增值资本，从而使人力资源在使用过程中产生更大的效益：

三、从传统人事管理向现代公共人力资源管理的治道转变

实践经验证明，规范、科学、有效的人力资源管理是企业获得竞争优势的源泉。相形之下，公共部门却长期困于僵化死板的规章制度，漠视人的能动性，缺乏有效的激励机制，在对制度的崇拜下．人只是一种被物化的管理成本一这在公共部门中造成了逃避风险、不事创新、不求有功、但求无过的普遍心态，使公共机构失去追求效率的内在动力．最终导致公共部门不能适应外部市场变化和技术革新所带来的挑战。我们认为，运用公共选择理论和管理主义的有益观点，引人市场机制和借鉴私营部门的成功经验，是实现政府人事管理治道变革的根本途径。具体而言，本文拟从下述三个层面进行探讨，以期重塑政府人事管理模式，提升政府能力：

1、在管理理念层面上，要进行观念革新，植入新的理念。其一，人力资本是社会发展的核心资本。人不再成为制度的附属，被当作物化成本而加以控制，人是具有无限增值潜力的一种最重要资源?对人力资源的开发和激励，释放人的潜能，实现自我价值，应该成为政府人事管理的核心内容：尊重知识，尊重人的首创精神，在公共部门的改革中显得尤为重要。伴随着知识经济的到来，政府管理经历着从经验行政到知识行政的转变，人力资本的质和量决定着公共管理和服务水平的高低，人力资本成为新经济下公共管理发展的能量源泉与核心。其二，现代公共人力资源管理是提升政府能力的有效途径公共部门的人力资源是促进政府发展的第一要素．在影响政府效能诸多要素中，公共部门的人力资源是最重要的要素因为人力资源是其他要素的掌握者和使用者，其本身就是作用于组织生产力的资本资源，人力资源昕具有的高增值性和效益递增性同样是其它要素无法比拟的。

2、在管理的技术层面上，要重点开展职位分类与考核制度的改革。其一，更新职位分类内容和建立我国公务人员的职位分类制度。职位分类如同私营部门的工作分析，一直被认为是公共部人力资源管理的基石。传统的职位分类建立在工业经济的社会化大分工基础上，由于工业经济中专业分的细化，导致职位分类相应地细化这在新经济已现端倪的今天就显得过于繁琐和滞钝，人们对官僚制的指责有很多就导源于此，职位分类的革新势在必行：首先，随着计算机智能水平的提高，操作性的例行工作越来越多地被计算机昕取代，传统的职位分类面临调整：其次，随着信息技术发展的日：月异，新行业、新职位不断涌现，并日趋重要，这同样是旧的、过细的职位分类昕无法涵盖的复次，传统职位分类的条条框框和繁文缛节，与知识经济下追求效率与发展的制度取向相背离，所以，传统的职位分类在内容上必须更新，在规范上必须简化职位分类内容的全面更新，有赖于我国公务人员职位分类制度的建立我国于1993年8月颁布的《国家公务员条例(暂行)中明文规定，公务员实行职位分类制度。然而直到今天，我国尚没有对政府公务活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书．这就使公共部门人力资源管理中的录用、考核、升迁、薪金管理等环节失去了基石。那么，我国为何一直未能在政府中进行科学的职位分类呢?其主要原因在于对传统工业经济下职位分类的繁文缛节的畏惧和长期以来漠视私营部门职位分类与工作分析上的成就：而在知识经济时代，职位分类趋向简化，成本相对较低，又有私营部门积累的经验可资借鉴，这正是我们迎头奔上，建立符合时代要求的政府公务人员职位分类制度的良机。

其二，人事考核制度的改革。人力资源的考核制度是公务人员奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据，在公共人力资源管理中占有十分重要的位置现行的公务人员考核制度是工业经济下的考核制度的延续，与知识经济的要求相距甚远，急需改革和完善。这主要表现在以下方面：第一是考勤制度。在传统的人力资源管理中，公务人员的出勤状况(即是否按时到达办公地点或执行任务地点上班，有无早退旷工现象)是考核的主要内容。但在知识经济条件下，由于网络技术的发展，出现办公虚拟化现象，传统的上班观念已彻底改变，传统的考勤已无实质意义：对人员的考核应该相应地变成任务中心型，只要按时、按质、按量完成任务，就属出勤合格。在这方面．私营部门中高新技术企业的核心工作时间和弹性工作制，即属于类似情形第二是绩效评估制度。传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为对个人进行评判的依据。在知识经济条件下，社会竞争日趋激烈，组织内部的团队台作、力量整台，成为应付复杂多变环境的必要手段因此，绩效评估必须以经济绩效为核心，对个人绩效的评估要以部门或团队绩效的优劣为前提。这有利于提倡团队协作精神，消除内部壁垒，提高组织整体的业务能力。