项目管理基本知识范文

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关键词：电力施工 项目管理 成本控制

Abstract: The power of construction safety management and quality control is a long and arduous task, project cost control is also very important, this paper discusses two aspects of electric power construction project management and cost control.

Keywords: power construction, project management, cost control

中图分类号：F407文献标识码： A 文章编号：

1 引言

面对电力体制改革的不断深化,加强对电力建设施工现场的安全管理, 对实现安全生产的长周期和常态机制是致关重要的;做好电力建设施工现场的质量控制, 也直接影响着电力工程建设的正常发展。施工企业在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，按照科学的实施步骤实施施工成本控制，也是值得研究的课题。笔者通过自身的经验，对上述问题提出自己的一些看法和见解。

2电力施工管理各阶段的主要任务

电力施工管理主要包括五个环节: 认真组织图纸会审和技术交底;严格审查施工组织设计和施工方案; 加强施工技术管理; 安全管理; 施工现场管理。

设计图纸是工程建设施工的具体依据。在开工前建设单位应组织设计监理施工等各参建单位认真的进行图纸会审, 使各方掌握图纸的设计意图、工艺流程、施工方法及工程质量要求, 及时发现问题和提出建议使图纸上的问题在施工之前纠正补充。

施工组织设计是指导施工全过程的技术文件是施工图实施的具体措施。它通过对施工准备, 施工组织施工技术、施工经济等进行全面,严密的组织计划, 指导施工活动, 从而达到加快施工进度缩短施工周期、降低损耗节约投资、提高经济效益, 最终体现基本建设投资效果的目的。

施工技术管理应始终贯穿于工程施工到投产的全过程。在整个过程中, 其质量和具体做法都要按照一定的规范、规程所规定的标准来要求和衡量, 以确保工程质量施工技术管理还包括工程技术资料的管理,工程技术资料是施工情况的真实反映是评定工程质量的主要依据和工程技术档案的主要内容。同时也是工程交付使用后, 在维修与扩建、改建以及管理方面的重要技术依据。

施工现场管理应将工程的主要部位、主要结构和隐蔽工程纳入重点管理内容, 对其工程质量进行全面、全过程的检查。施工现场管理还应对现场建筑材料施工工艺技术措施, 操作规程等方面进行全面检查同时还需做到安全、文明、环保施工。

2.1电力施工的质量控制

根据电力施工工程的特点, 质量控制分为五个阶段:项目决策阶段; 项目设计阶段; 项目施工阶段; 项目竣工验收阶段; 项目使用阶段。决策、设计阶段和验收、使用阶段是工程施工的前期和后续工作,质量控制关键是在施工阶段。施工阶段是形成工程项目质量的重要环节, 施工过程质量控制就是要以工序质量控制为核心, 设置质量预控点,严格质量检查, 加强成品保护, 工序就是人、材料、设备施工方法和检测方法、环境等对工程质量起综合作用的过程。只有发现、分析和控制工序质量中的质量波动、将每道工序质量的制约因素控制在一定范围内, 才能确保每道工序质量。工序控制目的就是要控制工序形成的质量特征值的波动范围, 控制其分散程度以及特性值波动的中心位置。控制主导因素, 稳定工序, 保证工程质量。究其特征就是管因素、管过程, 而不是单纯管结果。

2. 2整体试验和工程移交阶段的管理。

电气工程的整体试验, 是对工程性能的全面检验, 也是对工程施工质量的全面检验。在这一阶段管理的重点之一是施工单位先行完成电气各分系统的试验, 以保证整体试验的成功。管理的另一重点是要整理好施工中的各种记录, 包括图纸变更, 在整体试验前提交试验委员会审查。管理的重点之三是编制好整体试验程序初稿, 以便提交试验委员会讨论。在整体试验前, 还要做好施工现场的整理和清扫工作。在整体试验中, 施工单位要组织好值班人员。随时处理试验中的有关问题。在整体试验完成后, 一般交由运行单位进行试运行。应按有关规范或惯例, 办理相关移交手续。

3电力施工项目中的成本控制

通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。电力工程施工有内在的规律，只要我们科学地组织和规划，严格地按规章实施，施工成本控制会取得良好的效果。下面仅就工程项目的成本控制实施步骤、降低成本的有效途径方面引以阐述。

3.1工程项目的成本控制实施步骤

制定施工成本控制的标准采取合适的施工成本控制措施，制定可行的控制标准，这个过程是整个施工成本控制的关键，直接决定着施工成本控制的效果。以企业定额来进行成本控制，是电力工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。企业实物量消耗定额是企业定额的最重要组成部分，它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素，在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面规定所能达到的标准。编制先进而又可行的工日、材料、台班等项消耗定额，是成本计划，考核、分析施工消耗水平的重要依据。有了定额，才能据以审核各项消耗是否合理，是否节约，借以控制不必要的施工消耗，因此，企业必须建立健全定额管理制度，及时地对内部定额进行修订。

3.2 采取技术措施控制工程成本

施工技术方案的优劣影响施工成本。在传统的成本理念中，往往忽略了技术的经济成本含量，只注重了施工工艺的结果，造成了成本的盲目加大。就拿施工现场的一个起重机吊装方案来说，同样的一种吊装结果，却会有相差悬殊的吊装成本。应该对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。

3.3 采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

1)人工费控制:人工费占全部工程费用的10%左右，所以要严格控制人工费。对于劳动力资源的配备，项目经理必须心中有数，避免搞人海战术，统筹安排施工步骤和工序，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的70%左右，直接影响工程成本和经济效益，对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。主要做好两个方面的工作。

材料“量”的管理：不仅是指工程上材料用量，而且也指库存用量、材料废料的管理，必须依据施工图预算大致计算出材料量，来指导物资采购，依据施工进度，合理安排库存材料，避免造成积压库存。按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；施工现场的材料物资要按规定及时地盘点、清查，防止积压浪费、变质和贪污盗窃；严格按施工工艺流程要求施工，避免由于施工不当造成工程质量缺陷，从而减少返工的材料费损失等。

材料“价”的管理： 材料价格也是影响材料成本的关键因素，建立和完善材料采购制度和材料价格档案及评价体系。首先对市场行情进行调查，实时有效沟通物价信息。在保质保量前提下，货比三家，择优购料:其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3)机械费的控制：首先，要在租赁与自购之间做出抉择。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。其次，尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。

4结语

优质的电力工程质量就是一种保证, 我们要积极推行全面质量管理,完善质量管理制度，同时在电力施工项目中控制好成本，为电网的安全运行和企业的顺利生产做出自己的贡献。

参考文献:

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【关键词】项目管理；成本控制；措施

中图分类号：C93文献标识码： A

【 pick to 】 reduce project cost, from all aspects of the project under effective control, the consumption on production management of human resources, material resources and expenses for guidance, supervision, regulation and restrictions. This paper expounds the construction engineering construction project cost control principle and measures, the construction project cost management has certain reference significance.

【 key words 】 building project; Cost control; strategy

引言

在建筑业飞速发展的今天， 建筑市场竞争日趋激烈。由于近几年建筑市场持续低迷，建筑施工企业能否在竞争中取胜， 关键在于企业的效益。对于建筑施工企业来说， 其效益又主要来自项目， 所以如何提高项目管理水平， 加强建筑工程施工项目成本控制是建筑施工企业应对市场竞争的根本。

建筑工程施工项目成本控制是指在项目施工成本的形成过程中， 按照事先制订的成本标准对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支， 进行严格的监督、调节和限制， 使生产成本控制在成本计划范围之内。建筑工程施工项目成本控制是一种动态的控制， 在项目的实际进程中需要随着施工的进展及外部环境的变化， 不断调整控制方案， 在达到预期工程功能和工期要求的同时优化成本开支， 将总成本控制在计划范围内， 是项目成本管理的基础、核心和关键。

目前， 各建筑施工企业都重视成本的管理， 但各企业、各项目的重视程度和水平的差异， 直接导致成本控制的效果上的差异， 总体来说有大部分企业项目成本控制还是仅仅停留在节约上， 没有形成有效的制度， 不能借助科学的方法， 措施还不到位。

一 成本控制的原则

1.1 全面控制原则

全面控制包括全员控制、全方位控制和全过程控制。项目成本控制涉及到参加项目的每一个员工， 全员控制要求充分调动员工成本控制的积极性， 形成人人参加成本控制， 个个有成本控制指标， 将成本控制渗透到全体员工的日常经营活动中。因为项目成本是一项综合价值体系， 涉及到项目管理工作的方方面面， 全方位控制就要求成本控制要从内部资源条件、外部环境、发展战略等全方位考虑。建筑工程施工项目成本的发生涉及到从投标开始至中标后实施及竣工验收， 直至保修期结束的全过程， 全过程控制要求在不同阶段采取不同的措施和方法保证成本控制的实现。

1.2动态控制的原则

动态控制原则 施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,即使发生了问题,也已来不及纠正。因此,施工过程阶段成本控制的好坏,对项目经济效益的高低具有关键的作用。

1.3节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度,对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能在施工中发生的一切浪费。

1.4目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切合实际,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。

1.5 责、权、利相结合原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支.最后,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利结合,才能使成本控制真正落到实处。

二、成本控制的策略

2.1 以目标成本控制成本支出

建筑工程施工项目成本控制的过程同时也是对成本目标的分解落实的过程， 这也就要求在项目施工的每个阶段都必须有自己的成本目标。

在项目的招投标阶段在进行项目投标预算的同时， 应根据企业本身的定额等测算项目的成本价， 保证低于成本的报价不报； 在项目中标后， 企业应根据成本测算进一步细化形成项目的目标成本， 确定项目的利润目标。

项目部是成本管理的中心， 项目部控制成本必须以企业确定的目标成本为目标。施工准备阶段应制定成本计划， 细化每个分部分项的成本控制目标。在实施阶段应分月、分分项工程制定成本计划， 分部门确定成本责任， 通过对各月、各部门、各分项工程成本目标的控制， 检查、对照成本目标的实现情况， 从而实现成本控制的目的。

2.2 用工期- 成本同步的方法控制成本

在建筑施工企业中， 往往将成本控制和进度控制分开， 施工进度计划仅仅为安排施工、组织施工作业服务， 成本控制仅从财务着手， 以节约为高， 没有将两者结合起来。实际上， 成本与进度存在必然的同步关系， 成本是伴随着施工进行而发生的， 施工的进度直接影响施工的费用成本。如果成本与进度不对应， 必然出现虚亏和虚盈的不正常现象。

（1） 按照适时的更新进度计划进行成本控制

施工成本的开支与计划不符， 一般由两个因素引起： 一是某道工序上的成本开支超出计划； 二是某道工序的施工进度与计划不同。因此， 要想找出成本变化的真正原因实施有效的成本控制， 必须与进度计划的适时更新相结合。这也就要求在进行成本控制时应与进度计划紧密联系。

（2） 利用偏差分析法进行成本控制

施工成本的偏差为施工成本的实际值与计划值的差异， 进度偏差如果与成本联系起来即为拟完与已完工程计划成本的差异。偏差分析可以采用不同的方法， 常用的有横道图法、表格法、曲线法， 各种方法的原理基本相同， 采用的都是净值原理的方法。

2.3 以施工方案控制资源消耗

建筑工程施工项目中资源消耗是成本费用的重要组成因素。因此减少资源消耗， 就等于节约成本费用。施工方案是控制资源消耗的有效途径。

（1）开工前制定施工方案， 根据施工方案配置物资、资源， 以此作为指导和管理施工的依据。施工过程中通过调整施工方案优化资源的配置和消耗。 （2）组织实施。施工方案是进行工程施工的指导性文件， 通过施工任务单和限额领料单等手段控制资源的消耗， 保证方案的实施。

（3）采用价值工程， 优化施工方案。选择合理的施工方案是降低工程成本的有效途径。如何寻求最合理的施工方案， 可以采用价值工程的原理。通过价值分析， 在保证功能的前提下降低成本， 在成本不变的情况下提高功能， 达到成本消耗的最佳配置。

2.4 成本控制的财务方法---成本分析表法

成本分析表包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。阅读成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表。通过对各种分析表的统计和分析， 能得到各分项工程的直接和间接成本的计划值与实际成本的差异， 及时发现情况， 对成本控制提出新的要求。

2. 5 按照“量、价”分离原则， 控制工程直接成本“量、价”分离原则要求通过“量”、“价”两个独立的渠道去控制工程成本。

“价”在人工费中表现为分项工程的劳务单价， 在材料费中表现为材料的单价， 在机械费中表现为机械台班费和租赁费。在“价”的控制上主要通过招标采购、货比三家确定协作方， 公开操作保证“价”的公正，通过比较保证“价”的公平； 协作方确定后应签订合同协议， 明确“价”包括的内容、双方的权利与义务等， 做好合同管理， 规避各种风险。

“量”的控制主要是控制消耗， 在人工费控制上主要通过计量结算的程序控制； 在材料费控制上主要通过按计划采购、限额领料、定期盘存等手段控制材料的消耗； 在机械费控制上主要通过严格计量、合理调配控制机械费的量。

三、成本控制的具体措施

3.1、预算指导施工、加强成本核算

开工前细化图纸工程量，核对与合同清单报价中的施工项目及工程量是否存在偏差，如有较大的偏差应按合同重新组价、认量。预算人员必须彻底熟悉、理解工程合同、合同清单及投标过程中的组价原则、内容，必须做到有依据、能灵活掌握项目内容及价格的调整。

按图纸设计要求提出各种材料的规格、数量，采购员按图纸预算量分批、分阶段组织材料的采购、进场。且在施工过程中按预算定额量给劳务队伍实施定额领料制度，避免施工过程中无计划、无数量的使用材料、机具情况。

施工过程中，预算人员必须加强与现场技术人员的沟通，不能只熟悉图纸而忽视现场施工项目，避免丢项、漏项。且在施工签证、变更、洽商过程中从预算角度进行指导。

3.2、优化施工组织设计，提高施工综合效益

先进、科学、合理、可行的施工组织设计是施工阶段节省投资、降低工程成本的重要途径。在认真领会招标文件，设计意图和做好现场调查的基础上，按照技术和经济相结合、相统一的原则，针对本工程所处周围环境，影响施工的不利因素多，设计标准高，技术含量高，环保要求严等特点，结合以往工程的施工经验和现有劳力、技术、设备、资金等资源，编制了本工程的施工组织设计。在施工中，将进一步优化施工组织设计，使施工组织设计先进、科学、合理，节约费用，降低工程造价。

（1）施工准备充足

在项目开工之前，前期的人力、物力、机具、资金、技术方案、进度等计划必须准备充足，以合理的进度计划为核心，编制施工各阶段所需的人力、物力、机具、资金计划，从而使项目能够按计划实施，一切都在可控之中。

（2）合理布置施工现场，节约临时工程费。

（3）合理安排工期，科学配置资源，实现均衡生产，并加强进度控制，避免过分集中施工带来的劳力、机械、材料大进大出。

（4）合理布署队伍，对施工队伍住地一次设定，减少施工期间二次搬迁费。

（5）选择先进、科学、经济合理的施工方案。

3.3、加强技术管理工作，向科学技术要效益

（1）认真理解设计意图，对施工图纸进行反复核对，发现问题及时与设计单位沟通，使施工图更加完善、合理、科学，减少施工中返工。

（2）安排好工序衔接，确保周转材料的周转和使用。充分利用施工场地，积极切实协调好劳力、机械设备、材料、资金，确保施工顺利进行。

（3）施工前对工程地质等情况进行认真调查，做到地质情况明确，施工方案切合实际，技术措施到位；防止情况不明，盲目施工，造成质量事故而增加工程费用。

（4）加强施工全过程的测量、试验等工作，搞好施工指导、检查，确保质量。

（5）加强对参建职工的管理，严格按章施工，充分发挥科学技术的作用。

3.4、人工费的控制

根据建筑市场及公司要求本工程实行劳务分包制度。在选择劳务队伍的过程中要积极考查劳务市场价格，综合比较劳务专项分包、综合分包、劳务大清包（带机械设备、含辅材）所产生的成本大小，采取有利的分包形式，从而达到节约人工费的主要目的。

在施工过程中尽可能的给劳务队伍创造工作面，保证材料等物资的供应，合理划分施工段使得劳务队伍能够连续作业，避免窝工索赔的事件，保证施工的顺利进行。

根据市场供求的特点在适当的时机选择适当的劳务队伍，可以节约很大的成本。每年过年、麦收、秋收过后是劳动力输出的季节，此时的劳务价格低，所以根据工程施工工期尽可能的在合适的时机选定施工队伍会节约很大的成本。

3.5、加强物资管理，努力降低工程造价

材料费和运杂费占工程成本比重较大。因此，加强物资管理，是成本管理中一个非常重要的方面。为节约材料费，拟采取以下几项措施：

（1）全面了解、掌握材料市场价格、材料价格动态走向，综合比较同类、同质量材料的价格，选择价格低的材料，且根据工程进度、材料价格走向，在材料价格低谷时购买会节约很大的成本

（2）建立材料询价员工作制度，控制材料价格。在项目部设一名询价员，充分利用电话、计算机网络等现代通讯工具进行价格调查，材料询价直接报告项目经理，以杜绝高价料、人情料。

（3）大宗材料可采用招标方式直接从厂家进货，减少中间环节，降低材料价格。

（4）按照就近就地原则采购工程地材，并将材料直接运至工地，以节省运输费用和倒运费。

（5）在材料管理上，做到有计划地进货，减少库存积压，加快资金周转。严格按定额发放和使用，减少各种材料浪费。

周转材料也是工程成本的一个重要组成部分，在施工中必须加强周材的控制。具体措施如下:

（1）尽量使用公司自有的周转材料，其它采购、租赁的周材一定要货比三家，选择合适的供应商。

（2）在施工中要实施工领料制度，加大对丢失周材的劳务队伍的处罚力度。

（3）在施工中如木方、多层板等材料，项目部必须加强对劳务队伍的管理力度，如果现场有能用的旧木方、多层板，严禁使用新料，避免浪费。

（4）加快周转材料周转次数，杜绝周转材料租而不用的情况。

（5）加强对施工现场的保卫工作，保护好现场的机具、材料，防止被盗、丢失。

3.6、机械设备合理配置、加强管理

（1）本工程将根据施工组织设计，合理调配机械设备使之配套，提高机械设备使用率，并严格执行施工机械台班定额，制定和实施保养、保管和检修制度，严格执行合理的操作规程，使机械设备始终保持良好状态，在作业中避免发生各类事故，减少停工时间，增加有效作业时间。

（2）加强对机械司机的教育，增强责任心，注意克服短期行为，重视保养工作，充分发挥机械设备的使用效能。

（3）全面推行单车单机成本核算，提高工作效率，降低机械使用费。

（4）对于我公司相对缺少的机械设备，主要采用租赁的办法。在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。

3.7、加强技术质量管理，避免返工损失

（1）本工程关键岗位和工序由技术人员担任工长，在每一道工序作业前进行技术交底和进行岗前培训，并编写作业指导书，使管理技术标准化。

（2）提高职工的操作能力和工作效率，推行岗位承包制，确保工程质量。发挥技术保障和岗位承包制的作用。

（3）在施工过程中要全面熟悉和深刻理解设计要求和技术标准，准确掌握施工规范和验收规范，严格按标准施工，做到开工必优，一次成优。

（4）强化质量意识，建立完整的质量保证体系，认真贯彻和执行ISO9001质量标准，对工程全过程实行全面质量管理。

（5）运用先进的检测手段，对每道工序进行严格地检查，保证工程质量，把一切事故消灭在萌芽状态，坚决杜绝质量事故，杜绝因返工带来的经济损失，降低工程成本。

3.8、加强安全管理，杜绝安全事故造成的损失

建立健全安全工作，严格执行安全操作规程，项目部和各劳务队配备专职安全员，在施工期间主动解决好施工与当地居民生产、生活之间的矛盾，落实安全生产责任制，检查监督安全生产各项措施执行的情况，排除各项事故苗头，创造安全生产的良好环境，及时查、堵各类事故隐患，杜绝安全事故引起的各种经济损失，降低工程成本。

3.9、控制管理成本

（1）设置精干的组织机构，优化管理程序，减少管理层次，减少非生产人员，实行管理费科目负责制，严格控制管理费成本支出，降低工程造价。

（2）项目经理部人员由懂技术，会管理的高素质复合型专业管理人员和技术干部组成，做到一人多能，一人多用，节省现场管理人员经费。其他管理费的开支，将严格按照我公司制定的“管理费科目负责制”实行定额管理，重大费用开支集体研究决定制度，将管理费压到最低限度。

（3）施工中及按合同向建设单位索要工程款，保证工程顺利进行，从而减少占用公司资金，给项目部达到节约财物费用的目的。

四、结束语

成本控制要借助于项目管理的有效实施。只有在施工中不断摸索和改进项目管理方法，提高管理水平，利用OA系统、NC系统等现代化的软件管理系统，才能有效的控制施工成本。增强企业竞争力，提高成本控制的水平， 实现成本控制目标。

参考文献：

[1]魏文彪. 工程项目施工成本管理便携手册[M] . 北京： 地震出版社， 2005.

[2]李定安. 成本管理研究[M] . 北京： 经济科学出版社， 2002.

[3]万寿义. 现代企业成本管理研究[ M] . 沈阳： 东北财经大学出版社， 2004.

篇3

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

引言

在既定条件下，成本越高收益越低，成本越低收益越高，要提高收益就必须千方百计降低成本。施工单位所实施的每一项工程都要进行适当的投入、付出必要的代价，但投入与产出、代价与收获之间应当保持合理、恰当的比例。缺乏成本意识和效率意识，过分强调事情的结果，不计成本，不论代价，必然造成得不偿失，欲速而不达。只有切实增强成本意识，科学把握成本，努力降低成本，才能不断提高经济效益。

一、建筑工程施工项目成本管理概述

1、建筑工程施工项目成本管理内容 建筑施工项目成本是以具体项目作为成本核算对象，其目的就是要使建筑施工项目达到低成本、高质量、短工期、高效益的目标。从内容来，可以分为事前、事中和事后管理。在工程投标阶段，主要是进行项目成本的预测，为招投标的实施提出详实的依据；在施工准备阶段，对项目进行实施性施工组织设计，以上都属于事前管理；在施工阶段，主要包括制定施工网预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本进行控制，属于事中管理；在竣工交付后的阶段，对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，属于事后管理。建筑工程项目的成本管理内容广泛，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任体系的建立。

2、建筑工程施工项目成本管理方法

2.1成本计划评审法。成本计划评审法是指通过网络图的形式来表达一项工程或生产项目的计划安排，并利用系统论的科学方法来组织、协调和控制工程式生产的进度和成本，以保证达到预定目标的一种科学管理技术。在日常成本控制中，结合网络计划进行成本费用控制，有其独到之处，能充分发挥网络计划法的优点。应用成本计划评审法，从网络图中能清楚地看出每一项工序计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，也能清楚地看出控制进度、控制成本的方向。

2.2费用优化法。费用优化法是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排的方法。施工项目的总成本由直接成本和间接成本组成。其中，直接成本随着工期的缩短而增加，间接成本则随着工期的缩短而减少。这样，必定有一个总成本最少的工期，这就是费用优化法所要寻求的目标。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

二、建筑施工项目成本管理及其控制现状分析

1、缺乏有效的成本分析 成本分析是指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本之间的差异及其原因汇总并进行分析，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使建筑成本持续改善、经济效益不断提高。但就目前来看，大部分建筑施工企业都没有真正进行认真的成本分析，往往是一个建筑工程完工后，该工程项目的财务人员、管理人员又很快转入下一项目的工作，很少对该建筑项目的盈亏进行分析，或者是分析得很粗略。因此，在这种成本管理模式下缺少有效的成本分析资料，无法为下一建筑项目成本目标的制定提供有效的改进意见。

2、缺少完善的成本管理体制 缺少责、权、利相结合的科学的成本考核制度。是制约当前建筑施工企业激励机制发展的主要问题，现在的建筑工程项目一般都是项目经理负责制，企业在工程项目施工前，由成立的项目小组定期向企业汇报工程的实施情况，没有很明确的权利责任关系。有的项目经理则把成本管理作为可有可无的部分，简单地交给财务人员，没有提到应有的认识高度。

3、成本控制能力薄弱 施工过程缺少有效管理，成本控制力薄弱，主要表现在：一是材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求；二是材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度落实不到位，材料消耗核算不准确；

三、加强建筑工程项目成本管理的措施

1、抓好成本预测、预控，加强合同管理 项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，为正确处理可能发生的索赔提供依据，这样才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。

2、制定切实可行的目标成本 首先，应抓好项目经济评估，确定目标成本。因各项目投标价格水平高低不一，工程中标后，施工公司应及时组织有关部门对项目进行经济评估，以对项目能否盈利及盈利多少做到心中有数。将工程价款按可控性原则进行分解。把由公司支配的（公司各级部门管理费用，各项税费和利润等），项目部不可控的费用剔除，将由项目部直接开支的（完成工程需要的人工、材料、机械和有关的措施费用等），项目部可控制的成本作为项目的目标责任成本。其次，应分解目标成本，确定项目内部的责任预算成本。项目经理部将企业下达的目标成本，在优化施工方案、合理配置生产要素的条件下，根据劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等，按可控性的原则，以分部分项工程实物量为基础，按部门、施工队和专业班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任预算成本，同时，还必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。最后应实行动态管理，保持控制成本的准确性、可行性。

3、控制现场管理费用 在施工过程中，费用管理人员应根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理；合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。

4、 加强材料设备管理，努力降低物料消耗 物资管理的首要环节是材料设备采购，企业要建立大宗材料和设备的采购公开招标制度，选择质优价廉、有实力和信誉高的供货商。项目要依据施工组织设计制定材料计划，充分考虑资金的时间价值，确定进货批次和批量，选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压，严格材料的限额领料制度，应按照预算限额和施工进度领用所需材料，加强现场管理；鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用效率。

5、加强项目人员管理，采取合理有效控制措施

对人的成本管理，主要是对人工费的控制，要改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。同时要精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。

结束语

综上所述，施工成本管理及其控制是一项全面、深入细致的工作，而转变管理理念，加强相关人员对成本管理的风险防范意识，明确成本管理的主体、在各个环节上把好关，建立健全责权结合的奖惩机制有助于完善施工成本的管理。伴随着企业间竞争的加剧，相关人员要加强这方面的探索研究，力图实现施工成本的有效管理。

参考文献

[1] 沈秀敏. 施工企业投标报价策略[J]. 科技资讯. 2012(03)

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【关键词】 成本运行； 成本管理； 控制

一、项目管理与钻井成本项目组管理

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，项目管理者通过组建临时性专门组织机构，在有限资源限定条件下，运用专门的知识、技能、工具和方法，对项目全过程实施高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现或超过项目设定的需求和期望。钻井成本项目组管理就是在引进和借鉴项目管理理念的基础上，针对不同的钻井成本项目分别设立多个成本运行管理项目组，由项目组对某项钻井成本的预算、核算、运行、分析、考核以及评价实行项目化管理与控制。

二、项目组管理在石油钻井成本管理与控制中的应用

（一）实施项目组管理应遵循的原则

1.重要性原则

按照不同的划分标准和级次，钻井成本项目可以细分为几十乃至上百种，为了对钻井成本实现有效控制，必须尽可能缩小成本项目控制面，根据某项成本在全部钻井成本中所占比例高低以及易失控程度，筛选出占有比例高、失控可能性大的重点成本项目加以管理和控制。

2.归口管理原则

石油钻井工程具有很强的专业性，部分钻井成本的发生与钻井生产工艺流程密切相关，单纯依靠财务人员较难实现对这些成本项目的有效控制，必须充分发挥生产、技术、设备等业务职能部门的专家作用，由业务职能部门牵头组织，从生产技术和工艺流程方面采取一些列针对性措施，加强对这些钻井成本项目的科学管控。

3.责权利对等原则

根据油田批复的钻井成本控制目标，明确各个成本运行管理项目组的控制责任，同时赋予必要的管理权限，年终进行业绩考核时，将各个项目组的成本管理成效与各项目组成员部门的年度绩效挂钩考核，挂钩考核的力度可根据年度目标设定情况作动态调整，以充分调动各个成本运行管理项目组实施有效管理的积极性。

4.全过程控制原则

成本运行管理项目组应对所分管的成本从预算、核算、运行、分析、考核以及评价等方面实施全过程闭环管理，确保每个成本控制环节均按照内控流程规范运行，努力将每个环节出现问题的可能性降至最低。

（二）钻井成本运行管理项目组的构成及职责

钻井成本运行管理项目组主要由油田层面相关业务部门共同组成，通过监督油田所属钻井公司对钻井成本的规范运行，实现对重点钻井成本的有效管理和控制。按照重要性原则，应对占钻井总成本70%的人工成本、修理费、租赁费、材料费、外委运费、技术服务费六项重点成本实施项目组管理。各项目组的构成及职责如下。

1.人工成本运行管理项目组的构成及职责

该项目组由油田劳资管理部门牵头，财务、组织、安全、房产、社保、老年中心等部门共同参与。主要职责是按照有关规定编制下达人工成本计划，全面监控人工成本按计划运行，定期开展人工成本计划执行情况专题分析，根据人工成本管理中存在的问题及时制定针对性解决措施，协调处理人工成本运行管理相关问题。

2.修理费运行管理项目组的构成及职责

该项目组由油田财务管理部门牵头，计划、设备、基建、房产等部门共同参与。主要职责是按照有关规定编制下达修理费预算，全面监控修理费按预算运行，按月审批所属钻井公司上报的修理费计划，定期开展修理费预算执行情况专题分析，根据修理费管理中存在的问题及时制定针对性解决措施，协调处理修理费运行管理相关问题。

3.租赁费运行管理项目组的构成及职责

该项目组由油田设备管理部门牵头，财务、计划、房产、合同、纪检等部门共同参与。主要职责是组织修订资产租赁管理相关制度并监督执行，监控资产租赁手续审批及合同签订流程运行情况，定期组织开展租赁费用专项分析和租赁资产专项清理工作，审定各钻井公司资产租赁价格，协调处理租赁费运行管理相关问题。

4.材料费运行管理项目组的构成及职责

该项目组由油田物资供应部门牵头，财务、计划、合同、经营、定额、技术监督等部门共同参与。主要职责是组织制定材料采购管理相关措施并监督执行，监督各钻井公司材料收发存管理及自购料审批管理制度和外部市场材料采购“平进平出”政策执行情况，研究建立并推广实施单项目材料领用管理模式，定期组织开展材料费专项分析，协调处理材料费运行管理相关问题。

5.外委运费运行管理项目组的构成及职责

该项目组由油田生产管理部门牵头，设备、财务、计划、经营、纪检等部门共同参与。主要职责是优化内部运输生产运行，定期开展内部运输市场统计分析，监控油田运输市场准入资格审批流程运行情况，定期组织开展外委运费专项分析和专项清理工作，协调处理外委运费运行管理相关问题。

6.技术服务费运行管理项目组的构成及职责

该项目组由油田石油工程管理部门牵头，财务、经营、合同、科技、技术监督等部门共同参与。主要职责是组织修订技术服务费管理相关制度并监督执行，协助规范外部准入队伍的招投标管理，协助开展技术服务外协队伍清理工作，监控外委技术服务费合同审批流程运行情况，定期组织开展技术服务费市场统计分析和技术服务费专项分析，协调处理技术服务费运行管理相关问题。

（三）钻井成本运行管理项目组的工作流程

各成本运行管理项目组必须建立规范有序的工作流程，明确控制目标和方向，制定具体工作措施，确保各项工作目标任务的完成。各项目组工作流程如下：

1.每年10月份前，各项目组组织编制下年度重点钻井成本项目预算及相应工作计划，经油田全面预算管理委员会审定后纳入油田钻井公司年度财务预算予以下达。

2.每月25日前，各项目组根据重点钻井成本项目年度预算及工作计划，结合油田及钻进企业生产经营实际，审批各钻井公司下月重点成本项目预算及工作计划。

3.每月5日前，各项目组对各钻井公司上月重点成本项目预算及工作计划执行情况进行量化排名，在全油田范围内公布，并以此作为年度考评的依据。

4.每季度末，各项目组就重点钻井成本项目运行情况在油田经济活动分析会上作专题分析，并根据工作需要提请油田相关业务分管领导审定项目运行等重要事项。

5.每年度末，各项目组全面总结各钻井公司重点成本项目年度预算及工作计划完成情况，提出考评意见和建议。油田对项目组负责人实施连带责任年度考核。

（四）钻井成本运行管理项目组的工作制度

为建立成本运行管理项目组长效工作机制，保障项目组工作规范有序、高效运行，必须建立相应的项目组日常运行工作制度。

1.工作例会制度

由各项目组通报上月度工作开展情况以及上次例会中提出问题的落实情况，分析项目组工作中存在的问题并提出相应整改措施，安排部署下一阶段的工作任务，决定其他有关会议事项。

2.专题分析制度

以油田季度经济活动分析会为平台，油田经济活动分析办公室每次选定2—3个项目组，组织编写项目组季度经济活动分析汇报材料，在经济活动分析会上向油田领导、机关部门及油田所属企业通报项目组阶段工作开展情况。

3.工作简报制度

由项目组结合本组工作开展情况，每月编写2—3期工作简报，分别呈送油田主要领导、分管领导和油田总会计师。

4.责任考核制度

为确保实现项目组年度工作目标任务，由油田经营管理部门与各项目组签订工作目标责任书，年终进行工作绩效考核兑现。项目组组长有权对项目组成员部门提出考评意见和建议。

5.专项经费制度

为便于项目组开展工作，由油田全面预算管理委员会核定各项目组年度专项办公经费，主要用于项目组会议、外出调研等项目组日常工作开支。

6.问题处理制度

为畅通问题反映和解决渠道，针对项目组工作过程中发现的各种管理问题，项目组负责编制问题解决方案并呈报油田总会计师。由油田总会计师根据实际情况，协调相关油田领导，组织相关部门，召开专题办公会议进行解决。

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关键词：项目施工、费用、成本控制

工程经济管理主要内容包括：建筑工程定额与预算，价值工程，工程产品的价格、成本、利润管理及应用等。可见，工程项目施工成本管理是工程经济管理的重要内容之一，而项目施工成本控制则是施工成本管理的首要任务。工程项目本身就是一个复杂的系统工程，影响工程成本的因素复杂多变，这就要求我们在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中发生的各种消耗和支出严格控制在成本控制计划范畴内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验，实现项目经济效益最大化。

工程项目施工成本内部控制，是指项目经理部在确保工程质量、进度和安全的前提下，为了获取最大的效益，按计划全过程控制投入，堵塞漏洞，减少浪费而制定和实施的制度、措施及手段。本文将结合实际，对工程项目内部施工成本控制的措施和手段作一些肤浅的探讨。

一、工程项目施工成本内部控制的主要内容

1.以施工项目经理部为中心组织开展项目施工成本控制工作

项目经理部是项目施工成本控制体系的核心，其施工成本控制程序一般为：项目经理部会同企业财务部共同确定项目成本计划；项目经理部编制目标控制成本并负责组织实施；企业财务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本控制报告，监督目标成本的实施情况；项目经理部会同工程监理、生产管理、合同预算、工程财务等部门对反馈的施工成本控制信息进行分析考核，并时实调整和优化施工成本控制方案，最终实现有效控制项目施工成本。

2.建立严密有效的项目施工成本内控体系

建立健全三个相对独立的项目施工成本内部控制层次。第一个层次是在项目经理部全过程施工成本控制中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是成本控制的各专业岗位应配备责任心强、工作能力全面的人员，并纳入规范化管理范畴。第三个层次是成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目经理部的审计小组。审计小组通过常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查等手段，对项目经理部实施内部监控，建立有效的以“查”为主的监督防线。

以上三个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查递进式的监督控制，这对及时发现问题，防范和化解项目经理部的经营风险，将具有重要的作用。

3.把握项目施工成本控制的重点

项目施工成本控制要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目施工成本控制过程中主要注重以下内容：

（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查了解工程的标书编制情况，掌握定额费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场周围环境、进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备性能、工程工期，以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度等情况，制定出科学的施工组织方案。

（2）分解成本控制指标，重视主要成本项目。工程直接材料费在直接成本中一般占60%以上，它是降低成本潜力最大的成本控制项目，主要从三个方面进行控制：一是原材料（如用量较大的水泥、钢材等）的采购，应成立原材料采购组，进行公开招标，确保原材料质优价廉；二是加强施工计划的准确性，在保证施工进度的前提下尽量减少原材料的库存量；三是加强定额管理，在原材料消耗定额的控制下细化原材料的领用手续。

（3）控制机械使用费。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，在维持机械设备良好性能的前提下，注意控制机械设备的维护成本。

（4）控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精简、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距；另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，对低值易耗品的消耗实行费用包干。

4.确立施工技术系统

技术系统是项目施工成本管理主控因素之一。施工活动的关键是技术性活动，确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

5.严格项目管理

项目管理中人是第一要素，工程项目管理的第一责任人项目经理必须具备较高的综合素质，较全面的施工技术知识，较高的组织领导工作能力，组织领导工作能力高低的关键就在于能否充分调动广大参与者的积极性。

二、工程项目施工成本内部控制的主要措施

1.组织措施

项目经理全面负责项目的成本管理工作。首先，应及时掌握和分析项目盈亏状况，并迅速采取有效措施。其次，督促或联系各有关部门做好项目施工成本控制工作。如工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能采用先进施工技术，以降低工程成本；经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；财务部负责工程项目财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

2.经济措施

一是加强人工费控制管理，充分利用施工定额进行成本控制管理。改进劳动组织方式，合理安排劳动力，减少因窝工浪费而增加人工费用。二是加强材料费控制管理。制定科学的招标方法，通过“货比三家”定价、签订统一供货合同等方式，确保材料质量，降低材料价格。三是加强机械费控制管理。提高机械设备的完好率和工作效率，防止事故发生。合理使用施工机械设备，最大限度地发挥机械利用效率。做好机械设备维修保养工作，使其保持良好状态。

3.技术措施

一是制订先进、经济、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

4.管理措施

（1）着力建立成本控制责任制，完善成本控制运行机制。成本控制与经济责任制相互补充，企业内部经济责任制是保证成本控制有效实施的重要保证。在施工过程中，为了有效控制施工费用的支出，防止损失和浪费，项目经理对施工各项费用应分别建立有效的经济责任调控制度；以效益引导分配是落实成本控制责任、提高全员成本意识的重要手段，可通过这种手段提高全员参与成本控制的热情。

（2）切实落实项目施工成本的事前、事中、事后全过程管控制度。事前，项目经理应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任制和奖罚办法，动员全员参与项目施工的成本控制；事中，加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。加强物资管理，降低材料消耗。加强设备管理，提高完好率、利用率和装备效益。加强质量管理。合理设置项目管理机构。加强项目成本核算；事后，及时进行成本分析和反馈，落实成本改进、优化措施，使各项成本控制在目标成本之内，为企业创造良好效益。

三、总结

工程项目施工成本控制是现代企业制度的重要组成部分，做好工程项目施工成本控制工作，对于促进项目盈利、做好相关索赔工作等有至关重要的作用，同时，只有搞好工程项目施工成本控制，才能完善现代企业制度，使企业成本控制管理科学化。

参考文献：

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【关键词】项目管理；成本控制；建筑施工；特点

前言

随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业已全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目管理和成本控制有其现实意义。

1 施工项目管理

施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

1.1 施工项目管理内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。

1.2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.2.1 技术系统技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2.2 社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

1.2.3 经济系统经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。

2 项目成本管理及控制

项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。

2.1 项目成本管理及控制的条件与内容

2.1.1 项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件如下。

（1）首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

（2）确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本;有事中成本目标,即劳务作业层成本目标;还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

（3）建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整地策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

2.1.2 项目成本管理主要内容

施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

（1）成本预测根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算,作用为: ①选择成本方案、加强薄弱环节控制、克服盲目性、提高预见性; ②是成本决策与计划的依据。采用的方法有因素分析、对照分析。

（2）成本计划以货币形式编制的书面方案,内容有生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划,包括开工到竣工必需的施工成本,是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。

（3）成本控制是计算实际成本和计划(目标)成本之间的差异,贯穿于投标阶段到竣工验收全过程,包括事先、事中(过程) 、事后控制。

（4）成本核算包括归集规定开支范围的施工费用,计算实际发生额,计算总成本、单位成本,其结果是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。

（5）成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结,分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

（6）成本考核是在施工项目完成后,将实际值与成本计划进行对比,是评定业绩的依据。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要6大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本考核和分析提供依据;成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2.2 项目成本控制原则

施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.2.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.2.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

2.2.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

2.2.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。

2.3 项目成本控制措施

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有4大方面:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

2.3.1 组织措施是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制,并编制成本控制计划和工作流程图。

2.3.2 技术措施从技术措施来看,首先项目经理部应提出多个技术方案,对技术方案进行技术经济分析,选择先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。然后严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

2.3.3 经济措施项目部应组织人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,并对目标进行风险分析并制定防范性对策,在施工过程中加强项目管理,通过偏差分析和施工成本预测发现潜在问题,主动控制,采取预防措施。从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

2.3.4 合同措施包括合同谈判,修订合同条款,处理合同执行中的索赔问题,防止和处理业主与分包商之间的索赔。

2.4 施工项目成本控制

施工项目成本控制可采用技术、经济、组织、合同措施控制法、指标偏差对比控制法。指标偏差对比控制法即在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程如下。

2.4.1 寻找偏差

施工项目成本指标偏差有3个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此3种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本 - 预算成本;

计划偏差=预算成本 - 计划成本;

目标偏差=实际成本 - 计划成本。

故在项目施工过程中,定期地计算上述3种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2.4.2 分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因: ①设计变更; ②资源供应; ③价格变动; ④现场条件; ⑤气候条件; ⑥定额和预算的误差; ⑦质量和安全事故; ③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.5 成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

篇7

关键词：公路工程；施工现场管理；成本控制

前言

公路工程项目施工现场人工、材料、机械的合理配置，直接影响项目的质量、进度、安全和费用，其中材料费占到整个工程成本的70%左右，对施工成本的影响也最大。因此，材料的管理和费用控制就显得尤为重要。文章将重点从材料管理、施工成本控制方法，及降低施工成本的方法和途径等方面进行阐述，以供同行参考。

1 施工现场工、料、机的合理配置

1.1 劳动力配置

施工过程的组织实施需要进行劳动力配置，影响施工过程组织实施的因素中，劳动力的素质、数量是其中的重要因素。施工项目劳动力配置时，应依据施工进度计划要求进行劳动力配置，保证施工过程的连续性、协调性、均衡性和经济性。

1.2 材料控制

公路工程施工用材料数量大、品种多、规格复杂，材料消耗不具有连续性，是施工管理的难点。对控制材料费成本的是公路施工企业成本控制的重点，加强现场材料成本控制是降低工程施工成本，提高经济效益的重要环节。应从购入原价（材料原价）、运杂费、场外运输损耗、采购及保管费等方面进行严格控制。

1.3 机械设备的配置与组合

根据施工现场作业内容、施工条件和工程量选择施工机械。施工机械的选择要具有适应性、先进性、通用性、专用性和较好的经济性，且安全而不破坏环境。合理的机械组合。不仅包括机械技术性能的合理组合和机械类型及其台数的合理组合。而且还要根据工程量、工期要求和机群的作业能力两方面的因素考虑。才能能够保质保量地完成工作任务，降低工程成本。

2 施工现场材料管理

2.1 选择合格材料供方

可以通过公开招标及竞标等形式，对供应商进行综合分析评价，确定合格材料供方。

2.2 合格供方的考核

项目开工前建立供货方招投标机制，建立并保存合格材料供货商的信息档案，对合格材料供应商进行定期考核，考核内容包括供货过程中的产品质量情况、供货能力、工程信誉、服务等方面，走访其他用户，了解对材料供货商的反应。

2.3 材料核算

建立合理的物耗量差考核和价差考核制度，对施工材料合理的利用，减少浪费节约成本。应从购入原价、运杂费、场外运输损耗、采购及保管费等四方面进行核算考核。物耗量差的考核，归并为两种形式：一是项目或企业内实行施工各环节、各层次的物耗量差考核，主要用以考核施工班组等；二是项目或企业总的物耗量差考核，即施工图预算材料总量与实耗总量比较，用来考核企业单位或项目工程项目物耗总量节超水平，考核结果则受到预算材料数量、实际消耗材料数量等因素的影响。

2.4 材料统计

材料统计分析是运用统计分析的原则和方法，以统计资料为依据，从量和价的分析人手，通过控制“物耗”和控制“物价”来实现控制材料费成本。

2.5 材料计划管理

材料计划管理应该从材料需用量计划、供应计划、采购计划、用款计划、计划的调整、计划的及时性、计划的执行与检查等方面进行。编制材料计划依据施工生产的实际情况认真严肃地编制，做到经济合理，切实可行。坚持勤俭节约和先利用库存，后订货、采购的原则。各部门对计划严格审核。

3 公路工程项目施工成本管理

3.1 成本管理原则

公路工程项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。达到成本最低化原则。在实施管理的的过程中实行“三全”管理，及全企业、全员和全过程的管理。成本管理责任落实到具体负责人，划清责任，并要与奖惩制度挂钩。保证成本管理科学化、有效化。主要有两层意思：一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。在具体执行过程中可以利用行政方法、经济方法、法制手段等。

3.2 施工成本控制方法

在工程项目施工中项目部是控制施工成本的责任机构，工程项目部负责对工程的工期、质量、安全、成本等进行全面管理，负责项目的成本归集、核算、竣工决算以及各项成本分析，直接对工程处负责。

通过严密、有效的成本管理工作，从而取得跟多的利润。施工成本控制的具体管理方法首先要做工程预算，工程预算是考核工程成本的依据，但最终将合同价按费用分解后直接作为项目的预算成本。计划成本是在预算成本的基础上，根据施工组织设计，和历年来在施工中各项费用的开支水平，挖潜的可能性，及上级下达的成本降低指标，按照成本组织的内容经分解后组成。以项目成本计划控制人力资源和物质资源的消耗。在计划成本确定以后，为保证计划成本的实现，应按各业务部门的职能具体落实。加强材料管理，建立一套从采购到领用一整套的管理体制，避免浪费。每月进行成本分析，检查各项费用的使用情况和成本计划的执行情况，找出差距，制定解决措施，调整成本计划，是项目成本管理不断完善、健全。

3.3 降低施工成本的方法和途径

施工项目预测是通过编制成本计划和成本规划实施的的过程，有利于发现施工过程中的薄弱环节，及时采取措施，控制施工成本。首先研读合同文件，对设计图纸进行会审，对项目的成本趋势做到心中有数。编制项目的成本计划，并将成本控制指标和成本控制责任分解到部门班组和个人。制定先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路。完善各项成本管理制度，对材料采购、机械台班、人工费地计量管理，避免材料的浪费，窝工、机械利用率低，组织均衡施工，加快施工进度。降低材料成本。应做好材料的采购计划，采取招标采购的形式，降低材料的采购单价。同时，加强施工过程控制，采用先进的施工方法和施工方案，提高效率，降低成本。施工过程中减少库存材料成本，降低各类材料的生产消耗量和不必要的损耗。提高机械利用率。项目对机械成本控制的关键是提高机械设备的完好率和使用率。同时，应建立单机核算制度。增加机械作业利用率。

3.4 施工成本目标考核

项目成本目标或阶段性目标完成后，对实际发生生产成本进行汇总和分类，并与预算成本比较分析，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。包括：项目成本目标的完成情况；成本管理责任制的落实情况；成本计划的编制和落实情况；对部门、施工队责任成本的考核情况；项目经理对所属各部门、各施工队和班组考核的内容。各部门、岗位责任成本的完成情况；对合同规定的承包范围和内容的执行情况；对班组施工任务单的管理情况，由上到下逐级考核责任到人。

4 结束语

文章主要从材料管理、施工成本控制方法，及降低施工成本的方法和途径等方面进行阐述，分析了公路工程项目施工现场工、料、机的合理配置，特别是材料管理，直接影响施工成本的高低。只有在施工过程中，及时地发现问题，及时地总结经验，及时采取有效的措施，加强工程现场管理，才能确保工程质量，提高经济效益，实现企业利润最大化。

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关键词：房地产项目；施工管理；成本控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

随着城市建设速度的大幅度提高，城市住宅量需求增长为城市房地产发展提供了发展的机遇。尤其是近几年来，我国各大城市房地产行成为了拉动国内经济建设的一个强有力的发动机。但总体上看，我国房地产业的发展较发达国家还很落后，管理模式陈旧、工程质量管理不到位，房地产投资成本及运营管理费用得不到有效的控制。而房地产项目的建设成本主要由土地成本、工程建设成本、管理费用和相关税费等构成，其中工程建设成本占比重最大。因此，如何提高房地产开发项目的施工管理水平，对房地产开发项目的施工成本进行有效控制，是目前房地产开发商所需面对的问题。

如何加强房地产项目施工管理

企业要想在激烈的市场竞争中胜出，就需要准确做好项目定位，选择有实力的勘察、设计、施工、监理、营销单位，建设出适销的楼房产品，通过促销及时回笼资金，达到效益多、进度快、质量好、投资省的效果。而房地产项目开发是个资源整合的过程，房地产开发商对施工项目进行有效管理，需要明确建设方与监理方和施工方格子管理的范畴，在施工前作出明确的区分，从而在施工时可以明确各自的工作内容和责任。事实证明，只要组建一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部，做到精心计划、积极管理、严格控制，是能够实现项目管理目标的。

1.1、对工程的质量严格把关

控制工程质量，质量目标是要满足设计图纸、规范、规定及业主方质量要求。质量目标包括项目决策、设计、招标、施工、材料、设备等几方面。所以，应当建立质量控制体系，采取全面、全过程、全员的三全质量管理，事前、事中、事后三阶段质量管理。作为建设方代表需要对施工过程中，随时抽查施工方是否严格按照施工图纸进行工作的，如发现问题，及时予以处理，与监理方协调后，对于需要返工的责令返工，情节较为严重责令施工方停业整顿。在设计阶段，要求进行限额限期设计，并且跟进设计工作，确保项目设计技术先进、经济实用，设计图纸满足施工要求。招标阶段，选择具备施工实力的合格的投标单位。施工阶段，审查监理规划、监理实施细则，监督监理单位的日常工作。督促好设计交底、图纸会审、施工组织设计等技术工作。控制好进场材料设备、样板工程质量。严格控制施工全过程的质量，重点监控质量控制点。管理好影响质量的五大要素，减少质量问题。竣工验收期间，加强检查整改；工程保修期间，及时做好维修服务工作。

1.2、严格控制工程进度

进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划，控制好关键工作和关键路线，提前或按期实现节点工期目标。对于房地产建设方代表需要严格按照合同工期来控制施工进度，认真检查施工单位是否严格按照施工组织计划进行施工的。如果按照施工组织计划来进行施工的，而不能够满足合同工期的要求，则需要根据实际情况与施工单位协调延长工期或督促施工单位加班进行，确保工程进度。而对于项目实施阶段中出现的可能影响进度的情况，要极力避免，并采取组织、管理、经济、技术等方面的措施，确保进度目标实现。为了缩短工期，可以采取应用领先技术、降低施工难度、加大成本投入等方法；最后，经研究确定，该项目的总工期两年多一点的时间。

1.3、加强对施工项目的安全管理

近年来建筑工程行业安全事故频发,安全生产的管理不光是施工单位单方的事情,项目各参与方都要参与进来,共同管理安全生产,房地产开发企业不能超越程序办事,一切都要按照相关的建设程序开展自己的工作。因此，施工项目中的安全管理是行业中极为重要的工作，需要严格管理。一切要按照“安全第一，预防为主”的方针，督促监理和施工单位做好安全控制。要求施工单位建立健全安全生产保证体系，落实好安全管理制度、安全技术措施、安全预防措施、安全培训教育、安全检查及整改等工作；加强现场文明施工管理，包括工地场容场貌、材料堆放、封闭管理、现场防火、施工标牌、治安整治、生活设施、保健急救等方面工作。 另外，要建立四级安全管理体系，即建设方、监理方、施工方、劳务队都设置安全工程师岗位，以便从组织上重视安全管理。

2、房地产项目成本控制方法

实施成本控制是在不影响工程进度、质量、生产操作安全施工的前提下，将工程的实际成本控制在预算范围内。而房地产项目成本控制措施主要是从房地产项目施工的设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段进行控制。

2.1、设计阶段的成本控制方法

房地产开发设计的阶段，是房地产开发项目在其成本控制方面的关键和重点。特别是从方案设计阶段进入施工图设计阶段，这一阶段对房地产的开发重大，优秀的工程设计可以有效降低工程造价，如果控制的好，在设计阶段可以降低项目成本的70％至95％。推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法!，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局#建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。而作为开发人员，在设计阶段应要求在设计上定量分析所有设计单位的设计方案，分别计算用数据来说话，充分考虑到实施性和经济性。

2.2、施工阶段的成本控制方法

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。而工程施工阶段的成本控制是整个施工项目的主要阶段，在整个阶段可消耗大量的成本，有时甚至能超过90％。具体来说，施工阶段的成本控制在实质上就是对中标单位履约行为的管理,其主要工作包括：（1）强化合同管理；（2）健全完善监理制；（3）从新材料、新工艺等技术措施的应用上积极有效地控制项目投资；（4）利用经济措施有效控制项目投资。另外，加强工程变更和索赔控制。工程变更在项目实施阶段，由于客观和主观的原因，常有局部设计变更，工程变更，材料替代，工艺方法改变等问题，这会无形中提高或降低项目的预算。因此，我们必须提高设计变更审批程序，合理，有效的控制发生变化等问题。

2.3、竣工结算阶段

竣工结算阶段主要以结算控制为主，竣工结算前，必须严格履行竣工验收手续，及时收集整理各项相关资料，确保完整无疏漏；善处理工程洽商签证并清理预算增减帐，尤其是要重点审定材料价差与竣工调价工作；依据合同相关条款，逐步核定已确认的施工项目工程量、取费及单价等，保证结算费用的准确无误。另外，结算阶段控制一般情况下有两种效益组成，一种效益是间接效益，要为统计分析再利用阶段，根据本公司已做项目或者分析其他项目结算数据，按分部分项进行分析，找出差异且进行对比分析，汇总出不同类型的住宅或别墅单方造价；另一种效益是直接效益，该部分主要为同施工单位的对数阶段，严格按照工程量清单或者定额计价方式计算工程量及综合单价分析，材料调差，取费。汇总出整个工程各单项工程结算造价，作为工程款支付依据，即为该项目最终建安成本数据。

3、结语

综上所述，房地产成本控制是一个极为复杂、多变的费用控制实施手段，项目的成本控制完全是个动态过程，它所包含的内容也不仅仅是以上的几点，房地产公司只有采取切实可行的控制方法和手段，使工程造价得到有效、合理的控制。

参考文献：

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【关键词】施工阶段成本控制；有效管理

1 前言

深圳市为迎接第26届世界大学生运动会，进行了大规模的市容道路修缮工程，使城市面貌一新，同时也给建筑市场的用工、材料供应等带来了紧缺，所以作者就市政工程造价的施工阶段成本控制和有效管理问题展开讨论，并寻求解决方案。企业的成本管理工作是一项十分复杂的系统工程，它涉及企业内部施工生产经营管理的各个领域和各个方面。而成本控制则是成本管理中重要工作，加强工程项目施工阶段成本的控制与核算，及时发现差异并分析原因，从而严格控制工料机费用支出，达到降低成本的目的，以期提高建筑工作的管理工作水平，为企业赢取更大的经济利润。

2 工程施工项目成本管理的基本原则

2.1 成本责任制原则：施工项目成本管理是企业获得预期超额利润的关键点 我们项目部对北环大道各段成本层层分解，责任到各分段各专业责任人。通过健全的企业规章制度和必要的经济杠杆使各分段、每个人都关心成本的节超情况，降低施工损耗、提高工作效率，从而获得企业和个人利益最大化。

2.2 动态控制原则：成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。动态控制就是将工料机投入到施工过程中，收集成本实际发生值，将其与目标值相比较，检查有关偏离，及时找出偏离的原因，采取和完善相应的措施。

2.3 全面成本管理原则：对工程项目成本进行全员、全过程、全方位的控制。

2.3.1 成本控制涉及到参加项目的所有部门和每一个员工的切身利益，我们用制度和经济利益同每个部门和员工的利益挂钩，调动每个员工的积极性。

2.3.2 项目成本的发生涉及到项目的每个周期并伴随项目施工的每一阶段，我们必须全过程做好成本控制。

2.3.3 全方位控制：成本控制不仅要控制工艺、质量、安全成本等直接成本，还要降低采购、行政成本等间接成本，使影响成本的全部要素得到有效的控制。

3 工程施工项目成本管理的程序

3.1 工程项目施工阶段成本的控制最有效的管理首先是做好施工组织设计方案的论证。施工组织设计是指导工程施工的纲领性文件，是保证顺利进行、确保工程质量、安全，有效的控制工程造价的重要工具。为控制工程成本应在保证质量的前提下对各种施工方案进行技术、经济的对比分析，从中选出最能合理利用人力、物力、财力资源的方案，从而降低项目成本。

3.2 其次搞好成本预测，确定成本控制计划目标。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理成本控制目标提供依据，成本预测内容主要是使用科学的方法结合中标价格、合同要求，根据项目施工条件、人员素质、机械设备、等对项目的成本目标进行预测。

3.3 项目部下达成本责任目标，编制成本计划

3.4 分解实施成本计划

3.5 项目部进行成本核算与分析

3.6 项目部对各分段进行成本考核管理

3.7 编制成本资料并存档

4 工程项目施工阶段成本管理的具体内容

4.1 首先分析工程项目中标价采用的人工单价，分析我公司工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，再分析预测该工程合同单价中部分人工费包不住， 则从节约物力、材料和采用机械化作业、降低和弥补人工费的消耗。

4.2 材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、铺材、半成品材料费和厂供材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点 、购买价 、运输方式及装卸费等，分析预测制订出具体材料的使用限价。供选定、采购参考之用。

4.3 机械使用费。结合中标价中的机械费用，测算实际将要发生的机械使用费，分析使用自有机械与外租赁机械费用的差异，制定主要机械管理产量定额。严格管理执行。

4.4 加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定员、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，真正量化到每个施工过程中，采取防范措施，消除质量通病和隐患、做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，降低工程项目成本。

4.5 采取技术措施控制工程成本：在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对中标书中主要技术方案作必要的技术论证，以寻求较为可靠的方案，采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械的操作，从而降低成本。

4.6 加强合同管理也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间从合同谈判开始，至保修期满结束止。根据项目特点和施工经验把容易模糊合同条款加以明确，避免日后发生纠纷。

4.7 加强工程索赔与变更管理。施工索赔是利用经济杠杆进行项目管理有效手段，也是合同管理的重要环节，更是挽回成本损失的重要手段，它将成为项目管理中越来越重要的问题。严格工程变更程序，对于必要变更的须经业主、设计和监理批准后方可实施，及时按合同约定进行变更价款的结算和支付。

4.8 加强费用控制与管理，我们优化管理机构，消减不必要的开支对易好品做好记录和计划使用，对于业务招待费更是严格控制。

4.9 客观进行施工项目成本考核。对成本节约有贡献的部门和个人进行经验交流和奖励，对超支严重的部门和个人进行通报和适当处罚。

4.10 认真编制工程结算。以施工组织设计和施工方案、竣工图、设计变更及现场联测签证为依据，严格按国标工程量清单计算规则逐项进行工程量计算。按中标要求编制工程结算和费用。

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关键词：铁路桥梁；项目成本管理

中图分类号： TU997 文献标识码： A

1、铁路桥梁工程项目成本管理应遵循的要求

铁路桥梁工程项目的整个实施过程，企业管理的关键工作就是对成本的管理，企业要想实现节省资金，提高经济效益的目标，就必须对整个桥梁工程项目进行科学的成本管理。在不影响工程质量的前提下，合理进行成本管理，应当遵循全面动态的原则，具体来说，施工企业应调动全员进行成本管理即采购部门、工程建设单位、审验单位、预算结算单位等都要参与到成本管理中，在项目施工的各个环节，要保持成本高效管理的状态。桥梁工程项目的施工系统复杂，因而，施工企业要建立完善的目标管理体系，关注桥梁工程项目施工的每一个阶段，将成本、责任等相互结合好，做好成本管理。

2、影响铁路桥梁成本管理的主要因素

2.1施工方法

施工方法和技术水平对于铁路桥梁成本来说影响十分明显，尤其在一些复杂的地形(软基、滩涂、山地等)和气候条件下，甚至都能成为决定项目成本的主要因素。施工方法和技术与成本管理之间是正相关关系，新技术工艺、新材料设备与先进的施工技术都能有效降低成本，反之则增加相关成本。因此，必须根据公路施工的现场实际情况及时分析出现的新问题，并进行调整施工方案和技术，以使施工方案更加科学合理，从而保证实现项目管理和成本管理的目标。

2.2施工进度

制定科学合理的施工进度对项目的成本和效益会产生很大的影响。二者之间有重要的关联关系，若加快公路施工进度则需要投入更多的人、物、财等资源，按费用会降低，同时合理科学的施工进度会优化相关资源配置，有效节约资源投入；另一方面如果因一些原因延缓了施工进度则有肯能增加固定资本。同时施工进度的延期也可能导致其他工序的推迟，降低施工效率，从而增加了大量的人工和机构租赁固定成本。因此，施工进度与项目成本必须同时兼顾，及时调整和分析施工情况，将成本费用控制在最小的范围之内。

2.3工程质量

工程质量对项目成本管理有重要的影响。若部分施工企业不优化改进管理或者片面强调减少材料、人力、物力的投入，则项目会出现质量不达标的情况及返工、罚款与延期的现象，一旦出现质量问题则损失严重增加了项目成本。因此，施工企业应坚持”预防为主怕勺原则，预防质量隐患，适当减少因工程质量不合格而造成的损失，从而加强质量成本控制。

3、铁路桥梁工程项目成本管理的实施

3.1铁路桥梁工程项目中人工成本的控制

目前在工程施工中，缺少一些具有专业技能的工作人员，工人的工资在近年来也是大幅度增加。在一般铁路桥梁工程项目成本中工人的人工费通常占到20%多。在桥梁工程中，有必要提高工人的工作效率，减少一些不必要的人力资源投入，来达到成本控制。

3.1.1提高工人工作效率

在实际工程施工中，人工作为最为灵活的因素，对整个工程有很大的影响。当某些工人以为技术不过关、管理上的松懈、偷懒等都会导致人工投入加大，降低工作效率，亏损企业利益。为了加强实际工作效率，要充分发挥每个工作人员的长处，进行一定的监督和管理。还可以建立奖励机制，调动工作人员的积极性，来达到工人工作效率的提高。

3.1.2减少不必要的人员投入

对一些关键的技术人员要时时进行培训，掌握新技术，传授更为正确的器械使用方法，对不必要的人员进行一定的裁剪。在施工前期就要做好工费预算，技术工人、普工工人工资也要有区分，要计划好人员数量，减少不必要的人力投入和浪费。在工程收尾阶段，对人工费用要进行仔细的阶段，做到公平公正公开，让每位工作人员都能劳有所得，对于不认真工作，疏忽工作的人员也要进行一定的处罚，来保障个人以及企业的利益。

3.2材料成本与机械成本管理的优化措施

材料成本的控制在项目成本控制中起到非常重要的作用。在施工时应该加强对材料成本的控制，确保材料的有效利用。对材料的采购、运输与保管过程中，应该严格按照施工计划对每个环节进行严格控制，选购材料应该制定完善的预算计划，对各个指标进行精细的控制。另外，在施工过程中要加强管理，防止材料的丢失与浪费。对材料的采购价格和用量进行规范控制，从根本上减少项目成本。机械设备成本的管理控制也不能忽视，在施工前应对桥梁施工的特征进行详细的了解，并以此为根据进行施工设备的选择。要确保施工设备的充分利用，避免设备的闲置与浪费，通过设备之间互相协调，使机械设备利用率最大化。同时，要经常对机械设备进行保养与维护，以减少设备的更换与维修带来的开支。

3.3人工与劳务成本管理的优化措施

将劳务费控制在预算范围内是管理人工成本的主要任务。劳务成本应根据施工项目的特点，以及项目施工的进展程度而分为前中后三个阶段进行管理。前期管理要求在施工之前对整个施工过程中需要的人工成本做出合理估算，综合考虑施工的工程量，对人员做出合理的安排，将劳务费用控制在合理范围之内。施工中期要对施工过程中的人工费用进行认真的审查，在需要变更项目的情况下要同时变更人工成本的预算，并适当调整岗位的分配，避免不必要的之处。后期劳务成本管理要对劳务费用的结算做出有效的控制。要在对施工中预算指标与问题进行详细分析之后再进行结算。此外，人工成本的控制还可以通过制定相应的分配制度与奖励措施调来动工作人员的积极性，从而提高工作效率，降低劳务成本

3.4优化成本核算方法

针对铁路桥梁工程项目成本控制核算方法的不足，施工单位必须改进会计科目核算体系，针对会计科目简单、口径粗放等问题，进行细化管理。同时，要实施动态成本核算方法，也就是施工企业在工程项目建设过程中，对项目目标成本进行调整，认真分析实际成本与目标成本的差异，及时地调整成本控制标准。

3.5对项目数量进行控制管理

项目的成本与其实际数量是密切相关的，在工程成本管理中，对于项目数量的控制也是十分重要的。而对项目数量进行管理时，应采取逐级管理的方法，方式为：有企业的工程总负责人召集所有与项目有关的部门进行工程图纸的复核，详细分析工程数量以及计价情况，然后把这此情况进行准确的记录，对项目的预算金额进行分解，并把分解的结果用于对工程作业的成本控制。

3.6竣工阶段

铁路桥梁工程项目人工费用的结算阶段就是事后控制，主要就是核查计划的人工费用的使用状况，并对此做出相应的评价，在这个阶段，施工企业为了提高工作人员的积极性和工作热情，应当建立奖惩制度，对表现好的工作人员进行奖励，对表现不好的工作人员进行惩罚。

结束语

桥梁工程施工前的准备工作，现场施工，直到竣工验收结算，每一个阶段都需要成本管理的参与。当前形势下，在桥梁项目工程中，成本管理仍需提高，我们施工企业要树立全过程成本管理和全面成本管理的意识，积极探索进行桥梁工程项目成本管理的有效措施，认真分析桥梁工程项目成本管理过程中遇到的各种问题，寻找解决问题的方法，切实提高成本管理的水平。

参考文献

[1]张晓新.论桥梁工程施工中的成本管理[J].中华民居，2011（11）

[2]蒋君.浅析桥梁工程项目的成本管理[J].行政事业资产与财务，2013（22）