绩效管理有关基本知识范文
时间：2023-08-04 17:36:35
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篇1
关键词：石油企业 成本 长效管理机制 思考
0 引言
经过多年的强注强采，随着原材料价格连年上涨，我国胜利油田等东部油田开发成本高企，开发形势恶化，石油企业发展和生存环境变得更加复杂。因此，建立成本长效管理机制成为石油企业实现可持续发展不容置疑的选择。根据笔者长期从事油田开发管理的经验，认为目前石油企业存在不少短期行为，主要主要表现为：
短期行为是指企业生产缺少发展观点，不重视提高劳动生产率，不重视技术更新，依靠掠夺式地利用资源，通过物化形态生产要素的过量消耗来使企业在短期内出现高效益，这种高效益是以牺牲企业的发展后劲为代价的。
1 石油企业存在较严重的短期行为
石油企业短期行为主要表现在作业、设备维修、工程维修、注水和动态监测资料的获得及科技投入等方面。
主要表现在作业、设备维修、工程维修、注水和动态监测资料的获得及科技投入等方面。
（1）过度缩减作业量。实施作业措施是油田稳产增产的重要手段之一。许多石油企业将控制成本片面化、绝对化，为了能完成当年合同规定的成本指标，就尽可能地少上作业措施，有些从长远来看必须上的措施也被取消掉了。这样做的结果是，当期的合同虽然完成了，但一些生产井错过了上措施的最佳时机，导致后续运行成本大幅上升，生产经济性下降，严重影响了企业的长期效益。
（2）生产设施维护片面化。为了保证生产设施的正常运行和使用寿命，降低长期使用成本，应按规定进行大修等设施维护工作。有些单位为了降低成本，完成当年的承包指标，取消了生产设施大修等措施。其结果往往是生产设施因过度使用而损坏或大大缩短了使用寿命，造成以后生产设施的维护费用急剧增加或设施提前报废，损害了企业的长远利益。
（3）注水量不足。注水是油田长期稳产的主要手段之一。但目前石油企业在推行目标成本管理的过程中，一些单位为了眼前利益，尽可能少注水甚至不注水来降低当期成本，以完成合同规定的成本目标。这样做的结果是地层能量得不到及时补充，严重影响了采收率和长期稳产，还会增加日后的运行成本。
（4）放弃动态监测资料的获取。在石油企业的生产过程中，动态监测资料非常重要。这些资料是优化开发方案，提高采收率，增加经济效益的重要依据。但这些资料的获取，需要一定的资金投入。从石油企业的长远利益考虑，该项投入是必要的，也是经济合算的。但一些单位为了完成当期的成本考核，而放弃或削弱这项关系到石油企业长期利益的重要工作。
（5）科技投入不足。科技投入对资金技术密集的石油企业来说尤其重要。但科技投入与效果显现之间有一个时滞。这一时滞使管理者做出的选择只能是：尽可能地减少科技投入，以完成眼前的责任成本。这就大大削弱了企业的科技竞争力和发展后劲，使企业的长期成本上升，长期效益下降。科技投入不足，目前主要表现在新技术新工艺的推广、设备的技术改造，采出的污水回注地下之前的处理、计算机信息管理系统的建立等方面。
2 石油企业短期行为的危害
通过以上对石油企业短期行为主要表现的分析可以发现，企业短期行为势必造成资源浪费以及经济效益和社会效益低下，企业全局或国家大局利益蒙受损失的不良后果，其危害性极大。
（1）短期行为只讲生产经营，不重管理。在生产上，只强调增产，走“数量――效益”型路子，在管理上放松了对成本费用、资金的控制，虽然减轻了当前的成本负担，提高了企业当前的利润，但是，造成了虚盈假象，事实上削弱了企业发展的基础和后劲，影响企业扩大再生产。
（2）因为短期行为错过了成本投入的最佳时机，从长期来看，加大了总的成本投入，不符合“成本――效益”原则。成本的投入在不同的投入期所发挥的效率是不同的，最佳的成本投入应在最佳投资期进行，滞后的成本投入起不到应有作用，降低了投资效益。
（3）短期行为通过粉饰数据进行造假，比如：应摊销的费用不摊销，应预提的成本不预提，将成本开支资本化。这种丧失诚信的经营理念，将会毒化企业的生存环境，加大企业潜在的生产经营风险，一旦到了无法掩盖的地步，企业形象严重受损，投资者不可避免的会失去信心，企业很可能一蹶不振，甚至破产。
3 建立石油企业成本管理控制长效机制
分析、探寻短期行为形成的原因及其危害，目的在于寻找应对之策，建立石油企业成本管理控制长效机制。
石油企业成本管理控制长效机制的概念
石油企业成本管理控制长效机制是指着眼于发现成本、开发成本、生产成本三者之间持续动态的平衡，在石油企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我完善功能的风险管理运行机制，用以解决“谁来管，管什么，怎么管”等三个问题。
通过建立成本控制长效机制，总成本在短期内虽然上升速度较大，但后期的上升速度平缓。平均成本在短期内有所增加，但从长期来看，其可以一直保持在较低水平。
石油企业建立成本管理控制长效机制的原则：
（1）实事求是，确立科学的企业目标，进行积极的成本管理。所谓科学的企业目标，是指以企业的长远发展为前提而制定的用以指导企业规划的行动纲领。科学的企业目标对石油企业成本控制起着积极的引导和监控作用。
（2）要将决策执行者的自身效用和政策目标结合起来，形成对称分布。决策的执行者对成本控制的力度以及幅度有着不可估量的影响力，因此，应建立决策责任追溯制度等，加大对决策执行者的考核力度，使其自身的效用与成本控制的目标紧密结合。
（3）成本控制制度的设计要符合经济学的规律。加强成本控制是为了降低成本，提高经济效益。但是提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。
4 石油企业建立成本管理控制长效机制的内容
4.1引入科学的成本预算方案
石油企业成本预算通常采用的“水平法”下的预算成本指标与油气产量、生产业务量、实物资产运行数量之间缺乏应有的合理联系，易诱发短期行为，给企业的安全生产和长期发展埋下隐患。针对“水平法”的局限性，石油企业有必要引入“成本动因预算法”。“成本动因预算法”汲取了“零基预算”思想，通过建立成本动因数量分析模型、编制成本价格定额并建立成本动因基础数据库，赋予成本动因和成本动因因数这些比较抽象的管理概念一个比较明确的数量概念，使企业的成本控制从定性控制发展到了定量控制。
上述石油企业“成本动因预算法”的具体应用可以分为以下几个步骤完成。
（1）分析油田的成本动因类型及因数，并建立成本计算模型
成本动因理论认为，成本应该等于成本动因数量与其成本动因因数的乘积。成本动因一般可以分为资源性成本动因和作业性成本动因两大类，相应的成本动因因数可以理解为由单位资源动因或单位作业动因所引起的成本发生额。对于石油企业而言，资源成本动因是指油井等油气资产数量、厂房设备等固定资产数量以及职工人数等；作业成本动因是指为油气生产而发生的提液量、注水量以及油气处理量等。而成本动因因数最终可以用成本价格定额来反映。
采油生产成本=实物资产成本价格定额×实物资产数量+业务量成本价格定额×生产业务量
式中：实物资产数量和生产业务量反映成本动因数量，而实物资产数量成本价格定额和业务量成本价格定额则反映成本动因因数。
（2）确定成本动因因数即编制成本价格定额
这一过程的实现应该本着满足维持石油企业简单再生产的基本需要，选取油田具有普遍性的成本动因作为分析对象，通过建立起石油企业成本动因的数量分析模型，并利用工程技术测定和统计分析等科学方法合理地确定各种因素对成本发生的影响程度，最终编制出石油企业的成本价格定额。
（3）建立成本动因基础数据库
在“成本动因预算法”中，除了成本动因因数以外，决定油气生产成本水平的另外一个基本要素就是成本动因数量。对于石油企业而言，实物量指标是对成本动因数量的概括，它既包括各种实物资产的数量指标，也包括油气生产的各种业务量指标。
（4）设计分系统的预算编制思路及格式以控制成本
在“成本动因预算法”中，各个生产作业系统都按照各自的成本动因列示成本项目并编制预算，反映出石油企业各级单位在成本投入安排上的层次性和预算编制的不同思路，从根本上改进了“水平法”无法反映成本发生与其动因之间关系的局限性。
4.2合理确定措施投入的经济性
长期以来，石油企业基本上以产量为中心，其次以责任成本为中心。总体上讲，这两个目标的方向没有错，但二者的结合不紧密，有时还存在一定的矛盾，况且这个目标体系还很不完善，在执行过程中下属单位或无所适从，或两者相权取其轻。因此，解决问题的关键是找到两者的结合点，明确定位在内部利润上，以经济效益为出发点，确定措施经济产量。
由于措施产量需要投入成本才能获得，因此措施产量是否是经济产量，应当根据投入与产出的关系进行判断。首先根据每口井的实际情况和当前的工艺技术水平，分析进一步采取工艺增效措施的可能性，对能够采取增效措施的井提出相应的措施方案，然后根据下述确定经济产量的方法判断其经济性，对于有效益的措施确定其措施经济产量及其效益。
4.3 完善业绩评价体系
传统的业绩评价方法主要强调财务业绩评价，与企业正在进行的作业活动相脱钩，因而不能有效地提供管理和决策所需要的信息。此外，传统业绩评价方法所强调的是分部门的业绩考核，易产生局部利益行为。
为了克服传统业绩评价方法的不足，石油企业可以引入作业成本法下的成本动因信息作为业绩评价手段和行为修正工具，使企业管理水平深入到成本动因环节，既有利于该理论在经营管理层发挥作用，也有利于在战略管理层发挥作用。
具体说来，石油企业对每个生产作业中心的考核都应该从单井每项作业的生产成本和生产作业量两个角度来进行考核。其中单井每项作业生产成本的考核指标就是按每个作业中心所包括的每项作业进行核算、记录所得出的实际成本数据，例如每吨提液成本，日常维护成本，设备修理成本等。而生产作业量指标，则是记录的每项作业在预算期内实际发生的数量，如：开井数、提液工作时间、油井日常维护次数、设备修理次数、油气水处理量等。
4.4 进一步完善成本指标承包合同
篇2
【关键词】项目成本；问题；原则；解决措施
1.工民建筑工民建筑成本管理现状
1.1 内部财务管理不规范
当前在工民建筑中由于缺乏科学的财务管理制度，一些企业具体的财务管理上没有秩序，各项财务的工作管理较为混乱。例如、在财务的收支上没有制定完善的管理制度和合理的控制方式，使得财务开支缺乏计划性，随意性较大，人为主观意识较强；收支成本管理不规范，核算不精确，带来了企业整个成本核算的不真实，盈亏难以把握；企业资金管理难度大，在一些企业中存在公司银行账号设置多个，没有设定具体的核算时间和明确规定其使用范围，造成了公司账目与银行实际数额的不符；会计人员的素质较差，工作责任心不强，这些因素的存在就使得工民建筑的财务管理难以实现合理化，阻碍了企业管理的科学化以及科学的控制成本以提高经济效益和竞争力。
1.2 财务人员素质偏低
目前虽然我国教育水平有了很大的提高，大学生的数量越来越多，文化素质逐渐提高，专业会计人员也不再缺乏，但是在不少工民建筑当中其财务人员的整体素质还是比较偏低，甚至一些人员不具备会计从业资格。其财务人员在财务知识和会计知识等层面上处于最低层，专业技能甚至停留在手机记账上，完善与现代会计信息化技术脱轨。另外部分企业因为规模较小，加上管理者自身素质和能力的限制没有认识到财务管理在企业发展中的重要作用，因此在财务管理上没有倾注更多的精力，尤其是在财务人员的聘用，设置的门槛较低。
1.3 管理理念落后
由于在我国市场经济发展的不够完善，加上旧体制思想的残余的影响以及企业领导者自身素质等因素的中和影响下，在部分工民建筑中其成本管理方式和理念的缺陷在工程完工后就暴露出来。其在信息的收集、传递、处理、存储等方面难以做到及时有效，也就无法做到采用的正确的、真实的信息以提高成本控制的能力、未能对成本管理中的弊端做到及时发现，及时处理，使之有的放矢，做到游刃有余的降低企业成本费用的支出，提高资金的有效使用率。
1.4 缺乏科学管理方法
部分管理者认为财务就是财务人员的事，自己只要掌握资金或了解资金使用状况就行。其对财务报表的审阅或建立也大都是为了应付税务检查，缺乏真实性和准确性，其对财务的分析也就是流于形式，不能运用科学规范的分析方法对企业的生产经营及其结果进行有效的总结、分析，从而找出问题的症结点，并制定针对性的解决措施，以提高企业的财务管理已经提升企业的核心竞争力，这也是中小企业走向现代化的关键所在
2.加强工民建筑项目成本控制的原则
2.1 成本最低化
成本是影响企业经营效益和提高利润的重要因素，成本越少越有利于企业经济效益预期目标的实现和增强竞争力，反之则阻碍企业的发展，因而在企业的生产经营中应首先确立成本
最低化的原则，使之贯穿于整个企业的管理工作之中。
2.2 目标管理
任何一个企业生产都有其既定的发展目标，同样在控制其经营成本和各个项目中也应确定一个前期的控制目标，并以此为指导，合理控制实际工作中的每一个环节，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环的管理制度。
2.3 全面控制
企业的生产经营不是一个简单独立的过程，而是需要每一个员工都积极参与其中，以形成一个团体，因而在企业成本的控制中应发挥全员参与全过程的管理，这样才能在企业之中充分发挥人的积极性和主管能动性以及责任心。同时在实施全面控制管理过程中要对施工中的每一个阶段按照一定的顺序开展控制，达到科学合理、有序、松弛有度，全面，使施工项目成本保持有效的控制之下
2.4 责、权、利相结合
在工民建筑中其项目的建设需要各个部门和人员参与，他们在获得项目建设与管理的权力的同时，也就应承担相应的责任，以对项目负责和企业负责。
3.提高工民建筑成本管理的措施
3.1 建立完善的成本管理组织机构
要实行项目经理负责制，建立以项目经理为主的成本控制体系，在企业的发展中由上到下严格实施此制度，在成本控制环节中要加强技术的突破，提高管理能力和意识，建立一个以项目经理为主的领导班子，对企业的成本进行严格把关，把成本降低满足实际需要的最低值。
3.2 制定全过程成本管理制度
企业的成本管理不是某一个阶段或环节的工作而是融汇与企业整体之中，从工民建筑的施工招标，项目设计到具体工程的建设以及工程的验收等所有环节都不能脱离成本控制管理工作的范围。
3.3 建立考核制度和奖励机制
在施工企业管理要建立和完善成本管理责任制度，并严格执行使之贯彻到企业管理的每一个环节和每一个人。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制中人人有责却人人不管，成本控制的最终目标是获得经济效益，为了达到这个目标，须对实施过程的各个阶段进行严格的考核奖惩。定期召开部门负责人会议，对各项费用的使用情况进行总结汇报，同时结合施工进度情况制定奖惩办法进行业绩考核。
3.4 建立成本控制责任制
在企业管理工作中一般都会制定一些工作指标来衡量管理人员的绩效，并以此作为奖罚的依据，可往往却忽略了成本管理的责任，因此在实施项目施工控制管理中，要严格规范和确定各个参建人员的具体责任，并在基础上规定其权限，提高其工作的责任感以及职业道德。让企业的每一个员工仅仅围绕在企业周围，把自己置于主人翁的地位来为企业服务，为企业的发展把好成本控制关，实现开源节流。进而建立一个完整的成本控制责任制度，使员工积极参与其中，共同管理，共同发展。
3.5 加强财务人员的培训
首先，根据企业的实际情况，充分了解当前财务人员的综合素质情况，并据此建立定期或不定期的培训制度，要求财务人员必须参加；其次，针对财务人员所欠缺的环节针对性的加以培训，可由其提出不足之处，培训人员制定课程或聘请专业人员进行讲座；再次，建立考核机制，对每一次的培训内容加以考核，以确保培训的效果。对于不合格者，给予一定的惩罚并要求其通过各类途径提升；对于培训优秀者，给予相应的奖励以进一步提升其积极性，使之在工作中发挥出更大的价值。最后，管理者或部门，应做好相应的监督管理工作，以将培训工作落实到实处。
参考文献
篇3
关键词：烟草企业；绩效管理；问题；对策
中图分类号： X795 文献标识码： A 文章编号：
绩效管理是一个完整的管理过程，它的主要环节包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进和导入。
烟草企业绩效管理中常见的问题
烟草企业在实施绩效管理的实践中，暴露出了很多的问题。根据绩效管理的主要的环节，分析烟草企业绩效管理中常见的问题：
绩效计划和绩效实施环节
烟草企业在绩效计划和绩效实施环节存在的一个重要问题是缺乏有效的沟通。这主要表现在两个方面：
首先，许多烟草企业管理者通常都很忽视绩效管理过程中的沟通工作。他们没有真正理解绩效管理过程中沟通的作用，自然也不可能认识到沟通的重要性。各种研究和实践经验都表明，这不但影响了后期的绩效考核工作，还使员工产生不满情绪。
其次，很多烟草企业的管理者在沟通中缺乏必要的沟通技巧。烟草企业人力资源部通常是由先前的人事科、劳资科转化而来，所以，人力资源经理并没有经过系统地培训，对于绩效沟通的基本概念、技能和方法知之甚少。
绩效考核环节
1．绩效考核的目标不明确
烟草企业的绩效考核通常缺乏明确的目的，一方面，仅仅是为了考核而进行考核。很多烟草企业管理者认为年终填写的那几张表格就是绩效考核，在这样的情况下，管理者和员工都仅仅是把绩效考核当作填表游戏，使绩效考核考核流于形式。另一方面，很多烟草企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的。其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
2．缺乏科学的绩效考核指标体系
多数烟草企业在实施绩效考核的过程中，缺乏一套科学的绩效考核指标体系，使得绩效考核结果缺乏了全面性和有效性。具体来说，表现在三个方面：
第一，缺乏对岗位的工作分析，考核内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或者以偏概全、缺失关键绩效指标。目前，多数烟草企业绩效考核关注的内容主要包括两个方面，一方面是员工个体的德、能、勤、绩，另一方面是员工个体或工作团队对企业的经济贡献程度。实践表明，以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。
第二，项目设置不严谨，考核标准说明含糊不清，类似于员工德、能、勤、绩这方面的指标是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在导致绩效考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。
第三，在设计绩效考核指标体系时没有注意与公司战略相挂钩，因而在绩效考核指标的收集上也不同程度的存在一定的偏差。
3．考核周期设置不合理
目前多数烟草企业是一年进行一次考核，这种考核实际上就是在年终的时候填写几张考核表，得出的考核结果根本不能反映员工或者团队的真实绩效水平。实际上，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
4．考核关系不够合理
目前多数烟草企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式虽然有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，因此，这种考核关系也是不够合理的。
5．员工对绩效考核工作的不理解
对于绩效管理和绩效考核，员工有很多的误解。不少员工认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策；还有一些员工认为绩效考核的直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工。这些员工对绩效考核工作的误解，导致员工惧怕，逃避和拒绝考核，给企业带来不应有的管理矛盾，最终影响了企业的士气和战略发展。
6．缺乏对考核评价人员的系统培训
多数烟草企业人力资源部是由人事科、劳资科转化而来，因而考核评价人员在绩效管理的基本知识和技巧方面有所欠缺，人力资源经理的专业化水平不高。
（三）绩效反馈与绩效改进环节
1．考核结束后，缺乏有效的反馈
一种情况是，每次考核完成之后，经理层没有及时对下属进行绩效反馈。这样，员工就不会了解自己是怎么被考核的，考核的结果怎么样，更不会了解自己的工作哪方面做得好，被领导认可，哪方面做得不好，不被认可。另一种情况是，经理们常常会以不恰当的方式提供负面的反馈。当他们在检查中感到沮丧、生气和不能控制情绪时，就会迁怒于员工。
2．对考核结果不重视，不能充分利用考核结果
目前，很多烟草企业都有绩效奖金一说，但是只有其中的30%才能真正做到绩效奖金与个人绩效挂钩。有的只是凭绩效考核评价人员的印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有充分利用绩效考核结果，真正发挥其对员工的激励作用。
（四）绩效管理系统
人们对绩效管理的认识不够，误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。目前很多烟草企业的管理层认为年终填写的那几张表格就是绩效管理，对绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差异。
二、解决问题的对策
（一）营造良好的沟通环境，保持持续的绩效沟通
持续的绩效沟通是指管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。
首先，营造一个良好的沟通环境。在绩效沟通中，环境是很重要的一个影响因素。很多烟草企业的管理者选择在自己的办公室来完成绩效沟通工作，在这样的环境中，谈话常会被电话或来访的人员打断，沟通效果大打折扣。因而营造一个轻松愉悦的沟通环境有助于双方得到心理上的放松，减轻抵触和敌意。比如管理者可以选择在咖啡厅或者和员工一起进餐的时间来完成这个沟通的工作，并且在整个沟通过程中，尽量保持一个安静的周边环境。
其次，贵在坚持。沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。在沟通工作中，管理者占据更为主动的地位，同时，管理者有责任帮助下属改进业绩，所以，管理者应当敢为人先，成为员工的榜样，与员工一起将沟通工作坚持到底。
（二）建立科学的绩效考核指标体系
建立科学的绩效考核指标体系，首先要设置科学合理的绩效考核指标。设置科学合理的绩效考核指标应该遵循SMART原则:明确具体,不能模棱两可；指标应该可以测量,同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低；指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。
明确绩效考核的目的
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1、什么是绩效管理
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
2、绩效的影响因素
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
3、绩效管理发挥作用的机制
绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。
目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
4、绩效管理与激励机制
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未
达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。
第一、激励内容和激励方式要恰当。
从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以Y理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。 只有激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值。
第二、员工绩效目标要合理可行。
给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。
第三、管理者要注意维护组织信用
在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。
5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管
理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；
其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；
绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；
通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。
组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
6、绩效管理的作用
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
7、绩效管理的关键要素
1.工作标准健全、精细。
2.绩效管理需要沟通与反馈。
3.正确引导员工理解绩效管理。
4.注意绩效管理内容与形式的统一。
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二、绩效管理几种典型模式
通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。
1、“德能勤绩”式
“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：
l 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；
l 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；
l 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；
l 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；
l 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。
对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。
2、“检查评比”式国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。
“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。
这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然
制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。
考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：
第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意； 第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；
第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。
3、 “共同参与”式
在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。 “共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在： 第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；
第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人； 第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；
第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。
4、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做
出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。
“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；
第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；
第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；
第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。
5、优秀绩效管理系统的特点
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。
在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。
目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探
索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：
l 绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
l 建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；
l 绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；
l 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；
l 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；
l 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
l 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
l 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；
l 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
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三、企业绩效管理误区
对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在[1]如下的误解甚至是错误认识：
1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关[2]在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人
力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？
首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？ 第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。
绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。
第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施
个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。
第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标
绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。
在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效
第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持
第三、必要时对绩效计划进行调整
5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。
为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。
第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据这个责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万，而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然。当时市场情况是，从04年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国钢材市场供不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下，兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。
第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别，财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计，而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别，以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。 某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据来源都是“市场调查”，当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了，其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。
第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。 很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。
既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。
6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”
事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。
绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，
很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。
7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
有这样一个案例，某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书，这个项目利润很薄，根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利，盈利的50%将用来奖励项目人员，如果项目不能实现盈利，项目人员将得不到年度绩效工资。事实上，这个项目运作初期，项目人员积极性还比较高，在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化，作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨，在这种情况下，项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及年度绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响，在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断；除此之外，由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制，各级管理者都在其他地方获得了补偿，当然损失了更多项目的利益，最终这个项目亏损超千万。
8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。
很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。
绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
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五、绩效管理流程
1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价
1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。
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六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通
绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
一、绩效计划沟通
绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。
二、绩效实施沟通
绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。
三、绩效结果沟通
绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。
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七、绩效管理的重要工具
目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。
360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。
但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。"
平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现
出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。
"从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了"平衡"的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。"孙永玲说。
EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。
EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。
康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。
绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点：
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顾名思义，质量管理的普及教育，首先其对象应当是普及至组织全体成员，而教育内容应当定位于岗位职级应知应会的基础性知识。在企业中，不同层级人员对于质量负有不同的职责和责任，所以，不同人员对于质量管理知识的需求是不同的，依据不同对象实施分层施教，是质量管理普及教育的重要原则。为了配合分层施教的需要，20世纪80年代，中国质协组织有关专家先后编写出版了适合企业领导的《全面质量管理》；适合一线员工的《全面质量管理基本知识》；适合质量专业人员的《质量管理学》（上下分册）。这些教材的内容基本覆盖了不同教育对象所需掌握的质量管理知识，使得分层施教的教学内容有了基本定位，确保了分层施教的原则得以实施。记得当时举办质量管理专业人员的培训班，学习的教材就是由杨文士、林少宫两位教授分别担任主编的《质量管理学》上、下册，培训班的一个重要特点是学期长达两个月（第一期是3个月），在课时上显然超过现今许多大学设置的质量管理课程。尽管当时培训班的食宿条件比较艰苦，但学员报名十分踊跃，每一期都要开100人以上的大课。遗憾的是，由于没有固定而适宜的培训基地，这种培训班只坚持办了两年。作为培训班的组织者，我对企业和质量管理工作者个人的那种系统学习质量管理知识的积极性和热情，有深切感受。当年在分层施教上存在一个明显不足，就是对于领导干部的教材没有及时更新，这在一定程度上反映出对于领导干部质量管理教育培训的薄弱。令人欣慰的是，目前中国质协组织编写的《全面质量管理基本知识》已经更新到第七个版本了，领导干部已有了新的质量读本，质量专业人员则有更多可供选择的教材门类。
二、教育内容的与时俱进
随着社会发展、科技进步和时代更迭，质量管理教育无论在内容、方式和对象上都面临着许多新的挑战，需要与时俱进地变化，尤其在内容上除了要保留其带规律性的本质部分，还要识别不同时期所需更新和发展的内容，找出不同时期的差别。通常，我们将质量意识和质量管理知识作为质量管理教育的核心内容。下面从这两个方面探讨一下质量管理教育内容的与时俱进问题。
1.质量意识教育
意识是一种理性认知成分，质量意识常指人们对于产品和服务质量的认知和理解。质量意识教育的重要性在于，质量意识直接影响人们对质量的态度，态度又决定人的行为，以致直接和间接地影响到产品和服务质量。以往对质量意识教育主要是强调质量的重要性，以促使员工能够在工作中重视质量、提高质量。现今，质量意识的概念有了一定的深化和扩展，并赋予一种动态的感觉或认识，使其内涵更加多维或立体，从而变得更加丰富和具体。根据笔者的理解与归纳，质量意识教育应进一步涉及或覆盖：质量责任意识、质量道德意识、质量危机意识、质量问题意识、质量参与意识、质量改进意识、质量完美意识和质量荣辱意识等方面的内容。这些都应当成为质量意识的具体内涵，或者是质量意识的延展。这样，质量意识才能更加鲜活和真实，能够从多个视角帮助员工提高对于质量的认识和认知，更加贴近现代员工所需具备的质量意识。
2.质量管理知识教育
从引进全面质量管理至今的30多年中，质量管理知识无论在质量概念和理念、质量管理模式、管理的方法工具等方面始终在不断的创新和发展。质量管理的内涵已经发生了很大变化，如：
（1）质量概念相继从符合性质量到适用性质量，又到顾客满意的质量，再到质量就是要为相关方创造价值，即实现和谐的质量；
（2）质量管理范畴由对生产过程的不良品控制，扩展到产品质量实现全过程的持续改进，再到以质量为核心的企业经营全过程的绩效管理；
（3）质量管理关注的对象由仅仅关注企业内部产品质量形成的过程和因素，扩展到企业外部，将顾客和市场作为关注焦点，并关注供应商和合作伙伴的质量管理，以及与企业社会责任有关的因素；
（4）由于大质量概念的建立，在企业的中高层管理者所需具备的质量管理知识中，除了原有的“领导作用”，还纳入了战略制定与部署、以顾客为中心、人力资源管理等相关内容，构成质量领导力或质量驱动力不可或缺部分；
（5）在复杂多变的时代，企业面临更多的威胁和挑战，存在更多的不确定因素，因此，在质量管理教育中导入风险管理内容势在必行，企业需要了解对其生产和提供的产品与服务的质量责任，即产品的质量责任风险，需要提高对环境变化的感知能力、风险识别能力和应变能力等，以规避或降低风险带来的损失；
（6）随着质量管理的发展，质量文化建设已成为现代质量管理的重要组成部分，即质量管理不仅需要运用科学的方法和手段，还需要通过创建优秀质量文化培育成员良好的行为和习惯，两者缺一不可。由上可见，质量管理教育培训机构需要及时识别和跟踪质量管理知识变化，确保教育内容的与时俱进。
三、普及教育做法上的创新
回顾20世纪开展的质量管理普及教育，其规模能够如此宏大，得益于当时采用带有计划经济色彩的行政手段，如：政府有关部门联合发文共同明确要求；职工的质量教育成绩与个人技术升级挂钩；中国科协为普及教育提供启动资金；中央电视台参与电视讲座的制作，并在播出时间上给予支持与配合（中央电视台曾于1980~1988年连续9年安排质量管理电视教育系列节目播出）。如今，时代不同了、环境变化了，新时期如何做好质量管理普及教育，在做法上如何创新，以往做法中是否存在可以借鉴之处，确实很值得研究。例如，可考虑将质量管理教育培训列入各级政府的采购项目，由政府部门为质量管理教育特定项目所需费用买单，笔者曾在上海参与首席质量官培训班的授课，该培训班就是由区政府的中小企业办向质量培训机构购买的服务产品。在现今复杂多变的知识经济时代和互联网时代，质量管理教育需要做哪些创新、在方法上如何创新等问题，是新时期质量管理教育服务提供机构所需应对的挑战和考验。笔者认为，质量管理教育需要创新的领域很宽泛，课题很多，如可考虑：质量教育如何与促进和帮助员工成长紧密结合，以激发员工学习质量知识的积极性；如何扩大教育的普及面，让组织各个层级的成员充分参与；如何关注不同教育对象的不同需求，有针对性地提高对质量的认知和解决质量问题的能力；如何在教育培训方式多样化方面有所创新，研究利用互联网实施质量教育的可能性；如何提高学员应用知识的积极性和能力，让质量教育更好地为组织创造价值；如何帮助企业评价教育培训的有效性，包括建立相应的程序和制度；等等。此外还可考虑：如何创新教育培训模式，能够让员工乐学、活学并且便学；如何识别并满足企业的个性化需求，提供定制化教育服务，包括系统的解决方案；如何引导企业将质量管理普及教育对象延伸至供应链合作伙伴的相关人员；如何结合新时期员工的特征，在质量教育中更多地引发学员思考和价值观的转变，促使其在意识和行为上不断提升等。
四、关于质量文化的教育培训
正如国际质量科学院院长格雷戈里•沃森于2011年在上海演讲时所说，“在挑战性时代的质量管理，仅有质量方法是不够的，还需要养成质量的行为和习惯”。在质量管理中，如何提升全体成员的质量意识、职业道德和敬业精神以及规范行为等，这些内容都关系到组织的质量文化。所以，质量文化和质量文化建设的有关内容，应当是新时期质量教育必不可少的内容。如前所述，质量文化建设是新时期质量管理的重要组成部分，因此，有关质量文化和质量文化建设的基本知识，应当列入质量管理普及教育内容。值得注意的是，由国家技监局推出的企业首席质量官制度中，质量文化建设是其确定的八门课程之一。此外，国家技监局有关组织已经将质量文化建设相关内容，作为中级质量专业技术人员的应知应会，纳入职业资格考试范围。借此机会，简要介绍质量文化方面的教育培训大纲：
1.企业文化的含义、作用和关键要素
（1）了解企业文化的含义、作用
（2）熟悉企业文化的关键要素
2.企业质量文化的基本概念
（1）熟悉企业质量文化的定义、特征和功能
（2）熟悉质量文化的表现形态
（3）了解质量文化与企业文化的关系
3.企业质量文化建设的方法论
（1）熟悉质量文化建设的含义、目的与意义、基本任务
（2）掌握企业质量文化建设工作框架及其内容
（3）掌握企业质量文化建设的步骤
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【关键词】培训与开发，实践能力，课程设计，基于工作过程
1、引言。我专业培养的人力资源管理专业的学生所应对的工作岗位是招聘专员、培训专员、绩效专员、薪酬专员以及员工关系专员等工作岗位。《培训与开发》课程肩负着学生掌握培训的基本理论、基本知识和实践能力的重任，为学生将来进入工作单位后迅速适应工作环境、提高工作效率打下良好基础。因此本文基于以就业为导向，以职业能力培养为重点的教学思路，对《培训与开发》课程教什么、按什么样的顺序来教、怎么教等问题进行探讨，并在教学过程中边实践边总结，重新构建了《培训与开发》的课程内容。
2、课程性质和作用
2.1人力资源管理专业的专业课程。《培训与开发》是基于就业岗位要求所设置，在课程授课时培养培训与开发应用能力的课程。
2.2培养专业能力。通过《培训与开发》课程的学习使学生对培训开发工作有比较系统和全面的认识，了解和掌握培训的有关概念、方法及原理；掌握培训方案设计的方法；熟悉培训开发工作的程序；能够利用所学知识分析培训问题，了解如何通过培训提升企业员工的各项能力，掌握解决现实中企业有关培训开发方面问题的方法；学生毕业后具备组织和从事企业人力资源管理中培训开发工作职能的能力。
3、课程设计
3.1设计理念与思路
（1）终身学习的教育观。突出以学生为主体，教师在教学过程中起指导、策划的作用，通过学生自主学习、小组学习、互相学习的方式，完成具体的项目，有利于学生可持续发展能力的培养。
（2）多元智能的学生观。通过项目实施，给予学生创造思维发挥的空间；通过“做中学、学中做”的教学模式，在实践过程中挖掘学生的潜力，提高学生的综合能力。
（3）过程导向的课程观。按照学生的认知规律，以工作过程为导向，逐步深入进行项目实施，课程教学中以“工学结合”为导向，通过项目设计和项目实施，在校内进行理论学习和项目设计，校外选择适合的企业进行项目实施。通过项目的实施，实现学生实践能力、团队协作能力、沟通能力、设计能力等综合能力的提升。
（4）校企合作的课程开发观。根据行业企业对于培训岗位工作任务和任职要求，参照人力资源管理师职业资格考试标准，改革课程教学内容，与企业合作开发基于工作任务的课程。在课程开发上与河北诺亚人力资源公司合作开发，课程中所涉及的案例和工作项目均由其提供，并为学生提供实践场所和实践指导。
在课程设计上以就业岗位的工作过程为教学主线，以岗位的典型工作任务为教学内容，以具体的学习情境进行教学组织，以工作效果的形成评价学习成果。对课程的培养目标和能力目标进行准确定位，强调专业核心能力。
3.2教学内容选取的依据
本课程在内容的取舍上，重点考虑了人力资源管理专业完成职业岗位实际工作任务对培训开发知识、能力、素质要求的需要。在培训工作项目模块中，将对行业企业调查和分析所形成的培训开发工作共有主要的工作过程，遵照学生认知规律和职业能力培养规律进行进一步整合。以培训开发岗位就业为导向，以完成实际工作任务为目标，按企业工作标准设定具体的学习模块。
3.3教学内容
根据各个模块设置具体项目。并在项目中根据具体的工作过程设置工作任务，保证能够培养学生在培训工作岗位上的培训计划与组织能力。
同时针对本专业的岗位特点，为了培养学生的人力资源管理综合能力打破课程之间的限制，将各门专业课《岗位研究与人力资源规划》、《员工招聘》、《绩效管理》、《员工关系管理》以人力资源管理各种具体工作任务为基础整合并设置课程综合一体化项目，以人力资源管理的工作过程为主线，按工作岗位职责确立、绩效考核、不合格员工培训、员工招聘与录用、劳动关系管理的工作过程，形成完整的人力资源管理流程及实施方案。
4教学实施
4.1教学方法。为了保证教学项目的顺利开展、提高学生学习的积极性，在不同的项目中根据教学内容以及岗位要求的不同采用不同的教学方法。具体来说有角色扮演、小组讨论、启发诱导、管理游戏、情景模拟、案例分析等。情景模拟法能够让学员身临其境的感受到培训。在实际工作过程中，培训师往往要面对很多学员，应对很多突发状况，采用角色法使学生提前感受到作为培训师的一些必要能力与素质。
4.2成绩考核。学生的学习效果如何需要考核来检验。考核分为两大部分：其一是课程项目考核。其二是综合一体化项目考核。
5教学资源。
鉴于课程的地位和性质，授课教师需具有行业企业工作经历，了解企业组织架构和岗位配备情况。同时由兼职教师负责担任课程的实践指导教师并定期为学生开设专业讲座。
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关键词：部门预算 财务管理 现状策略
一、事业单位部门预算的定义
事业单位财务管理是指对单位财务活动进行预算、控制、分析、监督考核等，主要任务是合理编制、严格执行单位预算，完整、准确编制单位决算；依法组织收入，努力节约支出；建立健全财务制度，实施绩效评价；合理配置和有效利用资产，防止资产流失；加强财务控制监督，防范财务风险。部门预算是事业单位进行各项财务活动的前提和依据，是事业单位根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划，包括收入预算和支出预算。事业单位的预算收入由上年结余、财政拨款、政府非税收入、罚没收入、专项收入、其他资金等组成，预算支出包括工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助等基本支出和项目支出等。加强预算管理，就是要加强预算的事前、事中和事后管理，即从预算编制、执行到决算评价全过程管理，从而推动事业单位财务管理制度化、规范化、科学化。
二、交通运输事业单位部门预算与财务管理现状
（一）预算管理意识不强，预算编制不科学
交通运输事业单位预算是在内部各部门预算计划的基础上汇总而成的，但这些部门往往在编制预算过程中，既没有根据科学合理、全面准确的原则，也没有考虑本单位发展计划，仅仅着眼于本部门当前利益及以往经验，通过“上年基数+本年调整”的传统方法预测相关预算，并尽可能争取将本部门预算最大化，而不去考虑是否确有所需；有些单位部门因为事前未考虑周全，导致一些项目迟报、漏报，造成预算数据不完整；部分单位认为预算主要是财务部门的工作，既不熟悉与不重视预算编制，财务部门缺乏职能部门的协调配合，往往预算编制较为粗糙，缺乏科学性。
（二）预算编制时间不合理，预算质量不高
事业单位一般从每年八月起编制来年部门预算，当年预算尚未执行完毕，又要着手编制下年预算，而业务工作计划通常在当年年底才进行谋划，大多单位在编制预算时还不能确定来年主要工作任务，导致预算编制与业务工作计划脱节现象，难以合理预测来年经费需求；部门预算主要实行“二上二下”编制程序，编制时间较为仓促，编制准备期偏短，以致预算偏制较为粗放，质量不高；事业单位部门预算经各级财政审核汇总、人大审议通过后，层层批复下达，如地方海事部门既有省级预算，又有市级预算，预算批复时间滞后于预算编制执行时间；一些单位因预算批复时间较晚，无法及时开展工作，有些项目集中到下半年执行，易出现年底突出花钱情况，削弱了预算的刚性约束。
（三）预算执行效果不佳，存在资源浪费现象
财务管理制度不够完善，没有将经批准的预算指标层层分解到内部各部门资金使用计划中，随意扩大支出项目和标准、擅自调整变更预算资金用途计划现象屡屡发生，导致预算资金使用不合理，造成某些项目资源浪费，影响预算执行；会计核算科目与预算科目分类之间存在差异，造成部门预算和会计核算相互脱节，会计核算既难以反映预算执行剩余额度，也不利于年终编制决算时进行对比和分析；预算支出定额标准偏低，脱离了物价水平、职工收入增长等实际情况，如按预算执行，则不能如实反映经济业务发生情况。
（四）预算监控机制不足，预算结果存在偏差
经批复下达的预算执行进度缺乏跟踪分析，财务部门与业务部门沟通不足，财务人员不了解项目进度及业务开展、资金用途等情况，业务人员不了解预算执行情况，增加了预算执行的随意性；近年来财政部门积极推进预算资金绩效评价，如公布中央部门“三公经费”等，但在基层单位尚未形成切实有效的绩效评价考核机制，继而导致预算严肃性不足；因现有会计帐套大多未和预算科目相衔接、执行预算缺乏刚性约束等问题，交通运输事业部门决算与预算存在较大差异，以致预算执行结果不尽合理，影响了会计信息的准确性。
三、加强交通运输事业单位部门预算与财务管理的策略
《事业单位财务规则》、《事业单位会计准则》、《事业单位会计制度》等一系列制度的修订和公布实施，对规范事业单位财务行为、加强单位预算和财务管理，提高资金使用效益，促进事业单位健康发展具有极大的引导作用，交通运输事业单位要加强政策理解学习，积极采用先进的部门预算、财务管理理念和方法，着力完善预算管理体系，提高财务管理水平。
（一）交通运输事业单位部门预算编制原则
1、依法合规原则
按照公开、公正、透明的要求，规范预算编制、执行和监督，努力确保本单位预算符合各级财税体制改革相关法律法规和宏观调控目标，体现国家、省、市有关方针政策。
2、综合预算原则
严格执行“收支两条线”管理，将单位收支全部纳入部门预算，综合考虑，统筹兼顾，做到预算编制不重不漏、科学合理、全面准确。
3、收支平衡原则
全面实行零基预算编制方法，准确掌握人员编制、业务发展需求等信息，并对单位经常性支出，建立科学定员定额支出标准，量力而行，量入为出，严格控制预算支出，确保收支平衡。
4、提前谋划原则
合理安排预算编制阶段，留有充裕时间对预算进行合理测算和科学论证，努力消除业务发展计划与预算编制时间不匹配、预算批复与预算执行时间不协调的影响，保证预算编制质量和效率。
5、突出重点原则
根据财力情况，优先保证维持单位正常运转和履行职责所必须的基本支出，同时兼顾事业发展变化、年度工作计划、海事执法一线合理需求、突发事项和项目支出，合理安排各项预算资金。
6、全员参与原则
建立预算编制、执行协调监督机制，定期通报预算执行情况，加强与单位内部各职能部门有效沟通，加大财务部门监管预算执行力度，避免出现预算超支或使用不足现象。
（二）加强交通运输事业单位财务管理的基本思路
1、进一步完善财务管理制度体系
梳理交通运输事业单位现有财务管理制度，对照事业单位新财务规则、会计制度，并结合政府采购、资产、票据和绩效管理，修订优化岗位职责、关键业务流程，健全完善财务管理制度和内部控制体系，尤其要根据预算编制、预算执行、绩效管理和财政监督“四位一体”管理要求，进一步完善预算监督、激励、绩效评价制度，为部门预算管理提供良好的制度环境。
2、进一步加强财务管理基础工作
普及财务预算管理基本知识，增强预算管理意识，提高预算编制重视程度，提升交通运输事业单位预算编制水平；加强人员培训，引进培养品质好、素质好、具有较高会计职称资格的专业人员从事财务工作；强化会计核算工作，根据预算资金用途和计划审批经费支出，合理进行账务处理，并积极寻求将部门预算直接反映在会计核算中的有效途径，为预算管理提供真实可靠的会计基础信息资料，有效地控制各项费用相互挤占和超支现象。
3、进一步提升财务管理信息化水平
运用计算机信息技术，不断完善财务管理信息系统，在可能的条件下，将部门预算编制、国库集中支付、政府采购管理、会计账套系统、票据管理等软件进行融合对接，实现数据集中利用和资源共享；设置预算剩余额度提示和超出预算系统自动预警功能，实时监控预算计划和执行情况，及时传递反馈预算信息，适时编制追加调整预算，不断提高预算执行率，完善部门预算监督，提升信息化水平。
四、结束语
总之，加强部门预算和财务管理是一项涉及面广、工作量大、情况复杂的系统工程，交通运输事业单位要以科学发展观为指导，不断转变管理理念，创新管理方式，努力提高预算管理和财务管理水平，促进交通运输事业的发展。
参考文献：
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关键词：人力资源绩效考核问题对策
一、绩效考核的概述
1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
二、企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。
三、企业人力资源绩效考核提出的对策
3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。
3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
摘要：本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。
关键词：人力资源绩效考核问题对策
一、绩效考核的概述
1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
二、企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。
三、企业人力资源绩效考核提出的对策
3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。
3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。:
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
参考文献：
[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2003.
[2]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002(5):152-153.
篇9
作为我国石油大型骨干企业，Y分公司是中国石化集团公司发展油气业务的重点区域，在中国石化集团公司战略发展中承担着重要责任。Y分公司在发展中面临着诸多不确定因素的挑战。（一）外部环境因素1.国内经济结构失衡由于国际经济复苏进程缓慢，国内经济结构失衡，加快了发展方式转变的进程。国际经济复苏缓慢，又抽走了中国经济增长“出口拉动”的引擎，国家经济增长始终面临着较大的下行压力，经济市场持续低迷，需求不振。目前，国家宏观经济发展方式的调整，势必影响国内各行业发展方式的转变。此种因素下，对于勘探局市场化程度较高的单位来说挑战巨大，如紫京集团、采输卤处、新源矿业、运输处等。如何在低迷的经济大环境下开拓市场，赢得更大生存空间是个很大的难题。因为当前经济发展大背景下，企业的市场风险、财务风险程度很高。2.国际原油价格持续走低国际原油价格持续走低，未来走势仍不明朗，一定程度上影响中国石化集团公司投资政策。OPEC宣布维持石油产量3000万桶/日不变，令国际油价大幅度暴跌。近期，沙特再次重申不会通过减产支撑油价，再次给油市蒙上一层阴影。专家预测，在俄美政策博弈尚未结束的情况下，国际油价一时很难完全扭转跌势格局。此种因素影响下，石油企业困难巨大。长期低油价，不仅意味着石油企业年终利润完成难度颇高，而且在此因素影响下企业的战略风险、经营风险程度颇高。3.石油特别收益金起征点提高2015年1月1日，石油特别收益金起征点由每桶55美元提高至65美元。这意味着在目前油价水平下，石油企业无需缴纳石油特别收益金，中国石化集团公司上游因此将会增加约50亿元的利润总额。目前，国际油价依然是低位运行，但石油价格一旦下跌到一定程度，一些根据高油价预期付出的石油投资，不仅不能获得利润，反而无法收回投资，将蒙受一定的经济损失。在这种大趋势下，石油企业应准确评估关键指标、抓住关键因素、制定关键策略，将油价下跌带来的影响调整到最小化和可控范围内。（二）内部环境因素1.资源接替难度大资源接替难度巨大，老油区自然递减不可逆转。目前，Y分公司开发已进入后期阶段，自然递减率高，控制难度大。因此，控制老区递减是实现Y分公司稳产的重要工作。2.新环保法的要求提高国家新环保法的颁布实施，对Y分公司的各项生产工作带来了很大影响。石油、石化是公认的高风险、高污染行业，污染治理和生态保护难度大、投入高。石油产业必须努力研究技术降低环境成本，提高竞争力。3.企业内部的绩效激励机制不健全绩效激励机制是保证企业得以发展的重要保障，同时也是目前各大企业加强人力资源管理的重要方式。由于Y分公司的绩效激励机制不健全，一定程度上造成员工工作积极性不高，缺乏责任感与创新意识，安于现状，并对绩效管理带有一定的抵触情绪。4.人才成长、退出机制未能建立目前，Y分公司还未能营造出能进能出、能上能下的竞争氛围，缺乏通过引入退出机制给人才带来的危机感。因此，员工工作积极性较低。人力资源的接替尚未成为企业的持续发展战略，较多的部门、岗位存在断档的风险。
二、对Y石油企业加强全面风险管理的建议
（一）准确定位各级风险管理组织架构和管理职责1.明确三个风险管理层级成立以总经理为组长、总会计师为副组长、机关处室主要负责人为成员的全面风险管理领导小组，各二级单位也相应成立全面风险管理领导小组。领导小组下设全面风险管理办公室(设在财务资产处)，办公室配备专职工作人员组成全面风险管理项目组，具体负责分公司全面风险管理工作的实施和推进。2.明确机关部门的风险管理职能由于风险管理涉及众多专业领域和职能部门，办公室在起草下发相关文件时，要明确职能部门和相关人员在风险管理中的具体职责，实现风险和业务的有效对接，推动企业全面风险管理工作的顺利开展。3.明确风险办公室的职能与岗位人员的职责主要是对风险办公室在风险管理中的地位以及有关职能进行定位和描述，对办公室岗位人数以及岗位职责进行界定。4.专业部门负责本部门内的风险管理工作HSE、法律、廉洁等专业风险管理，是全面风险管理的有机组成部分。专业风险管理依托于全面风险管理的整体框架和统一标准进行，由风险办提供风险管理专有技术工具、方法等方面的支持。（二）积极营造良好风险管理氛围1.收集风险管理理论与实务教材按照不同的层次，进行风险基本理论与知识、风险管理办法、风险信息收集、重大（重要）风险跟踪表的编制、总部风险评估工作指引的培训与学习。2.建设分公司全面风险管理网站确立分公司全面风险管理的对外宣传窗口和对内风险管理信息平台，同时相应建立分公司全面风险管理工作QQ群、微信群等。3.面向全体职工展开风险调查活动通过风险调查活动，了解职工对风险的认知程度；通过开展风险知识网上答题活动，全面普及风险基本知识，积极提高职工风险意识和参与程度；宣传并随时了解管理层对风险的掌握程度和对工作的支持情况。（三）建立各类重大风险防范体系与机制1.落实管理责任，建立健全风险管理责任体系。针对重大、重要风险的类型和职责归属，落实责任部门及配合单位，要求部门结合实际，进一步明确部门领导、相关职能部门（处室）、管理岗位的风险管理责任，明确责任人。各专业部门应认真梳理识别适用于本部门的风险，逐项落实管理责任，建立健全风险管理责任体系。2.加强日常监控，建立常态化风险管理机制各部门要结合日常经营管理活动，针对相关风险，及时收集、研判各类信息，动态监控风险变化。对因内外部环境、条件的变化，导致现行管理策略和措施不适应管理需要的，及时研究制定改进措施，补充完善相关制度，并抓好落实。对于可实施预警管理的指标，建立风险预警体系及机制，及时采取应对措施，有效防范和避免各类重大风险的发生。3.加强信息沟通，建立风险管理报告制度及时向公司管理层反馈风险指标情况的信息，使决策层了解公司风险管理情况，并采取相应的管理措施。通过风险报告的填报，实现全员参与风险管理，而填报过程本身就是业务部门一个自检自查的过程。（四）建立风险预警机制1.建立风险预警机制关于重要指标预警需结合一些指标运行的实际情况，针对性的挑选项目做初步尝试。例如，资金管理风险中带息付债、流动性风险中财务公司存款的预警制度，对指标做预警区间划分，并对区间做相应的预警管理；办公室编制预警制度模板和分公司重大（重要）风险管理办法，待完善后正式，供制订和整理其他指标的预警制度参照；对生产经营数据进行综合性分析与判断，确立生产经营指标运行预警线和预警区间，在高压线和低压线之间划红线，做好风险预警以及区间预警管理。2.以带息负债为例，其预警和控制流程（1）根据资金管理业务类型，对照实际资金管理过程中的业务开展情况,以及影响资金管理关键指标风险的内、外部因素，资金管理风险发生的概率为中等，风险影响度为高，风险评估等级为重大风险。选择资金管理中带息负债指标作为预警示范指标，是由于指标自身的固定性，带息负债指标其关键成因指标为带息负债规模。（2）建立预警指标体系。按照资金管理年度指标，结合分公司实际，将其分解为可能导致各级风险事件发生的数值体系。该数值体系依据近三年的历史数据或经验值来确定，形成有梯度的预警指标值的预警区间。一般设置两道防线，即风险告示线和风险警示线,带息负债指标风险告示线为4亿元,风险警示线为6亿元。（3）实时预警和监控。当相关关键数值达到相应的风险水平时，由资金科及时向部门领导汇报风险预警信息，并根据风险管理顺序等级，向风险管理部门传送相关信息。（4）实时控制风险。风险管理部门应及时跟踪监测风险指标的变化，在收到风险信息后，根据相应的风险对应策略，采取对应的风险控制措施，并及时将信息传递给有关部门或单位。当负债规模达到4～6亿元时，适当控制付款进度；当负债规模达到6～7亿元时，严控付款进度。7亿元负债规模的红线不得突破。（5）完善业务流程。有关部门和单位根据风险管理部门提供的应对措施，调整和完善业务流程，并及时反馈至风险管理部门。经风险管理部门确认已消除或降低风险，满足风险管理要求后，才能继续开展有关资金业务。（五）完成评估流程与多项风险管理技术工具的设计由办公室编写公司风险评估工作指引，对风险评估阶段各环节的工作提出具体要求。例如，风险评估基本流程、流程图、鱼刺图、风险管理策略表、风险管理解决方案等基础应用工具的设计。对勘探开发、工程项目、一般物资采购、研究与开发等“程序性”业务，可采用流程图形式来展示业务走向，在控制节点上标示风险类型；对生产经营统计、财务报告、生产调度、油气生产成本等“事务性”业务，可采用鱼刺图的形式，直接分析业务中存在风险，并进行分类和定位，确定该项业务的重点管理环节。根据各环节的风险成因和内、外部风险因素，确定该环节的风险类型（见下表）。在前期财务风险管理模板编制的过程中，办公室对工作指引中的设计环节及基础应用工具进行不断完善和改进。（六）构建业务风险评估基本流程主要针对公司治理结构、发展规划、运营监控、公司报告（财务报告）、法律事务、资产管理、勘探开发、后勤服务等业务，全面开展风险评估，并建立风险评估基本流程（见下图）。以业务管理单元的年度生产经营目标为导向，按照风险管理基本流程，明确各流程环节所要做的基本动作，确定各流程环节的风险管理基本技术或方法，确定风险评估参与的部门与相关人员。（七）尝试风险管理与内部控制在工作中的衔接强化风险管理与内部控制融合的思路，将内部控制的标准落实、自我评价、内控抽查、缺陷整改、自我评价报告编写等工作，与风险管理中的风险识别、风险评价风险应对进行有效融合。依靠内部控制系统控制点、风险点，实现风险管理与内部控制在工作层面上的相互融合、相互支撑。同时，通过风险管理与内部控制的衔接方式，把风险管理落实到具体岗位。防范风险一定要从岗位人员入手，加强风险管理培训和教育，使风险的理念贯穿整个业务始终。业务岗位人员处理日常业务所参照的就是目前已有的内部控制标准，但如果跳开内控或执行内控不力时，就会产生相应的风险。因此，岗位人员首先要熟悉每一项业务的具体流程以及流程走向，其次要熟练掌握岗位技能和流程上每一个环节上的内控要求，还要掌握每一个环节上可能存在的风险因素是什么，了解风险产生的概率和可能造成的影响（损失），以及所能够采取的应对措施。业务岗位人员要有效地执行内控标准，防范风险，需要有3件“法宝”：一是熟悉岗位业务流程图，对涉及本岗位所有的业务，标注所有环节上可能存在的风险种类和类别，并定期识别、分析和更新；二是精通业务技能和内部控制法则；三是掌握风险应对措施和应对预案，善于使用部门风险业务管理策略表。只有做到以上3点，才能从根本上防范本岗位业务风险的发生，防止给企业带来不必要的损失。
三、结论
篇10
关键词：高速公路；基层员工；培训
随着高速公路基础建设的大发展，目前浙江省的高速公路营运里程已达3566km，从第一条高速公路建成投入使用，到现在将近20多年，高速公路的老员工年龄不断在增加。同时新的高速公路不断在建设，不断有大量的年轻人加入到高速公路营运的大军。如何使那些老员工跟得上时展的步伐，新员工的迅速的掌握工作技能，尽快的投入到各自的岗位中，如何使各个岗位的员工更好地立足本职工作，更好的提高服务高速事业，加强员工的培训教育，建立适合高速公路营运企业的自身发展员工培训手段和方法就显得十分必要。
1.目前高速公路营运企业基层员工教育培训工作存在的主要问题
（1）培训的需求和内容缺乏针对性，没有将企业发展目标、岗位任职资格、管理人员的技能差异与员工的职业设计结合起来，明确员工的培训需求，目前虽然存在着一些技术内容的培训课，但内容、方法明显老化。同样的课程在不同的培训课上出现多次，培训明显缺乏针对性和系统性。随着高速公路管理技术的快速更新，ETC扯到的不断推广使收费方式发生了很大的变化。
（2）缺乏学习竞争的氛围，学习的动力不足，学习的目的不明确。高速公路的收费行业相对的单挑，一线基层员工大多是四班三运转的工作模式，平时学习事件有限，员工的学习热情普遍不高，管理人员繁重的工作量和培训体系的不完善，一定程度上也压制了员工学习能动性，整体学习气氛有待提高。
（3）缺乏有效的激励机制。经过培训以后，根据培训成绩如何使用好人，改进工作表现，激励至关重要。激励机制能加强企业对员工培训的导向作用，加大培训工作激励力度，无疑对培训工作开展有着很大的促进作用。
（4）培训效果评估做的不够，仅强调培训计划，不注重培训结果。实施培训关键是看培训后的效果，企业培训效果评价机制不完善，跟踪不足，致使培训大打折扣，同时无法对以后的培训进行有效的改进。
2.针对存在的问题，高速公路营运企业基层培训组织者自身要有正确的认识，要充分认识基层员工培训的目的
基层员工岗位培训是开展工作的基础保障，主要有以下几方面作用：
（1）帮助员工提高其知识、技能和能力，以不断适应工作的需要。员工担任某项业务及职责现在或未来所必要的知识、技能及态度和组织期待的职务水平与员工的实际能力与水平之间往往存在着差距，如何弥补或拉近这其间的差距，就必须依赖于良好的训练与培训。
（2）提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格。人力资源开发与培训的过程实质上是促进员工全面发展和进步的过程，是扩大向员工提供可能性的过程。通过培训就可以使员工获取拥有体面生活所需的资源，提供表现自己创造性的机会，这不但有利于员工健全人格的培养，而且对其生活品质的提高有一定的贡献。
（3）树立员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念。人们的观念和价值观也是随着时代的发展在改变，为使员工能够接受新的观念，就须通过培训为其灌输新知识、新观念，以此来调和或改变其价值观，以帮助员工改善其工作态度并树立起正确的职业观念和价值观。
（4）提高企业管理的效率，以维持组织的不断发展。组织实施人力资源开发与培训的最终目的就是希望通过培训或教育使组织内部各部门充分获取应具备的基本知识及技能，赋予其积极发展的动机，以提高组织经营效率，促进并维持企业的不断发展。
3.确立了正确的认识，才能根据高速公路营运管理企业自身的特点，开展既区别于公司级层面战略性的培训，有行之有效的基层员工培训
以下是基层员工培训工作的几个主要方面：
3.1基层员工培训的内容
3.1.1新员工岗前培训
在培训前，人力资源部门首先要明确培训计划和日程安排，说明培训的目的和意义，明确要对培训内容进行考核，且考核结果将作为使用期考评的重要依据。理论培训以讲课为主，主要讲解公司概况、规章制度、简单的业务知识、岗位职责和工作要求等。
（1）公司概况：包括公司成长历程，现有的组织机构和相关职能部门，高速公路营运管理企业营运的模式及发展目标和自身的特点等。原则上在新进员工到岗后马上安排进行，目的是使新近员工对公司有个直观的了解。
（2）公示规章制度：包括企业的一般制度、行为规范、保密制度、薪酬管理制度及各个部门的特殊制度，如收费、养护、安保、设备、办公室等相关制度，目的是使新进员工能清楚知道公司提倡什么样的行为规范。
（3）业务知识：包括新员工即将从事岗位的业务知识，目的是使新员工提前对岗位知识有大致的了解。收费员应知道收费业务相关的车型判别、通行卡使用规范、文明服务标准等一系列知识；养护人员则应该了解道路技术规范、养护机械设备使用方法、桥梁、隧道和结构物检查标准等知识；安保人员要熟悉道路交通法规，路权维权的相关法律法规知识及安全行车知识。
（4）岗位职责及工作要求：包括主要工作内容、注意事项，工作要点等高速公路各个部门的基层工作岗位都有自己不同的工作职责和工作要求，同时各个岗位还需要相互配合工作，新员工必须要了解自己该做什么，该协助做好什么。要对新员工的岗位职责进行细化，组逐条明确，使新员工对所从事的岗位需承担的职责有清楚的认识。
（5）实习阶段。主要包括对岗位的实习和了解，实习作为新近员工培训的重要组成部分，目的是通过实际操作，老员工的传帮带使新进员工对工作内容形成直接的认识和体会。
3.1.2经常性业务知识培训
经常性业务知识培训是日常性开展的一项培训工作，首先通过培训内容、培训对象、培训计划等几个方面，做好培训前需求调查。
（1）培训内容的分类
根据在职员工的岗位特点，培训内容大致可以分为：按不同岗位分，有收费员、道路安全保障人员、养护人员、驾驶员、设备维修人员、食堂人员等岗位知识内容；按专业类型分，法律法规、规章制度、技术标准，操作手册等专业内容；按知识类型分，可分为收费操作类、车辆设备类、道路施工类、安全法规类、劳动人事类、食品健康类等知识内容；按培训时间分，可分为长期、中期、短期和临时性等培训，其中长期为3～5年的培训计划内容，如普法教育五年规划、质量标准化建设三年达标计划。
（2）培训对象的分类
培训对象是针对在岗的生产员工，主要培训内容包括与工作直接有关的技能，如新技术、新工艺等方面的内容。培训对象是针对资深员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力。
（3）培训计划的制定
培训计划是经常性业务知识培训的重要环节，是培训实施成效的关键步骤（如图1员工培训工作流程图）。
高速公路营运企业的各基层各职能部门在每年年底，经过向员工按上述分类征求培训需求调查后，制作本部门下一年度的培训计划，并以“培训需求登记表”的形式报人力资源部；人力资源部根据各职能部门和单位的培训需求，经审核后，制订下一年度的整个企业的培训计划，经公司总经理办公会议批准后，由人力资源部印发至各部门、单位。各基层各职能部门根据企业年度培训计划的统一部署，修订完善本部门的年度计划，并按计划实施培训计划。
3.1.3针对性专题培训
针对性的专题培训具有全员性的特点，不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工同时还是培训者。高速公路针对性专题培训主要有这几类：法律法规培训、安全培训、质量体系认证知识培训等
（1）法律法规培训包括：公路法、劳动法、道路交通安全法、安全生产法、合同法等；相关的地方性法规和部门条例，如浙江省高速公路营运管理条例、浙江省路政管理条例。
（2）安全培训。因为高速公路行业的特殊性，安全生产知识是高速公路所有员工必须掌握的内容，具有全员性。它包括岗位安全基本技能知识、安全职责、危险品安全知识、车辆安全知识、消防安全知识、食品安全知识等。
（3）质量体系认证知识培训。质量体系认证多为高速公路营运企业一项现代企业管理手段，越来越被重视，以浙江省沪杭甬高速公路为例，目前就有ISO9000质量体系，接下去该企业还将职业安全健康管理体系ISO14000、ISO18000的体系认证。
3.2培训的形式
高速公路营运企业培训大致可分为内部培训和外部培训两大类，主要以内部为主，内部培训可分为内部授课、岗位辅导、整理资料自学为主、交流讨论、自学认证等几种形式。外部培训主要对象是中高层管理人员，所以这里不再展开讨论。
（1）内部授课形式。高速公路营运企业自己建立自己的专（兼）职讲师队伍，建立自己的内部课程库，通过集中授课的形式，有讲师通过语言表达，系统的向员工讲授专业知识的过程。它适用于新员工培训、岗位技能培训、管理培训、心理类培训、岗位升职培训、职能部门培训等，一线技能演示也属于此类培训形式。
（2）岗位辅导形式。高速公路营运企业按照不同的岗位，挑选岗位技术能手、业务骨干和管理人员，设立岗位培训辅导员，根据年度培训计划要求，管理和完善岗位所需的知识技能，对新上岗的员工进行一对一的个别辅导，配合企业基层部门完成岗位阶段性培训任务。这种培训形式广泛适用于基层岗位上的上岗培训和阶段性培训。
（3）整理资料自学形式。安排一定写作能力的资深员工，集中整理和编写岗位所涉及的知识，将岗位中可能遇到的问题，以指导书的形式汇编成册，形成知识体系，组织岗位内员工自学。该形式实用性极为广泛，可以运用于不同岗位不同职位的员工。
（4）交流讨论形式。高速公路营运企业基层管理部门根据在工作遇到的困难和问题，组织员工进行讨论交流，在相互的交流中分析和总结经验。在这过程中一方面提高讨论交流者自身的能力，另一方面形成的解决问题的方法将是企业宝贵的管理财富。该方式与上一方式相同，适用广泛。
（5）自修认证形式。企业员工为提升自身的岗位技术能力，经过企业同意，通过自学的形式，参加考取与岗位技术相关的职业技术资格证书。这种学习形式适用于管理类岗位培训和升职培训。
3.3培训效果评估和建档
在企业培训体系中同样需要重视培训后的效果评估工作。培训结束后，及时进行现场反应和学习效果评估，培训结束后特定时期内，企业相关主管对培训有效性进行评估，并作为制定下次培训计划及培训持续改进的重要参考。
（1）培训效果的收集信息及指标
培训效果的收集信息包括培训及时性、设定合理与否、目的、内容设置、教材选用与编辑、时间选定、场地选定、群体选择、形式选择、组织与管理等方面信息。相关的培训效果指标包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率等，这些指标需要进行统一的整理分析。
（2）职能部门、单位科室在培训结束后进行考核，考核方式可选择笔试、口试、应用测试、座谈总结等形式；参加外单位组织的培训获得的成绩单或证书，培训人员须将其复印件交人力资源部或单位办公室。
（3）受训学员要以适当的方式提出培训效果的反馈意见，填写培训反馈意见表，对培训课程、讲师、及培训机构的整体水平进行评价，并交人力资源部存档。
（4）培训结束后，有关部门要将培训相关资料（包括教材、讲义、证书等）在人力资源部备份存档。企业人力资源部、各单位（部门）建立员工培训记录，将员工参加培训的情况记录在“人员培训记录表”上，并将培训人员反馈的培训结果，及时做好相应的更新记录，以确保其有效性。
高速公路营运企业基层岗位员工培训是一个系统、复杂的工程，做好员工的基层岗位员工培训工作是企业开展其它各项工作的基础保证，不断完善人力资源开发制度的关键。需要我们用科学发展观去思考和解决培训中遇到的问题，需要我们长期的坚持和不懈的努力，持之以恒，以满足高速公路发展中人才需求和科技发展员工技能要求。
参考文献
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