供应链管理知识范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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21世纪的今天，随着社会主义市场经济的快速发展与繁荣，“横向一体化”的质量管理思潮涌现，并且成为现代主流管理思想，同时也滋生了一种新型的物流运作管理模式——供应链管理模式。供应链管理模式旨在尽最大的可能，在较少的物流资源的情况下，实现低成本、高质量、快速的生产出适应时展需求的新产品，并且要不断的提高现有产品的质量，保障潜在客户的现实需求，提高企业的核心竞争力，同时，赢取广大客户的信赖，获取丰厚的社会效益，实现经济效益与社会效益的双赢，推动物流事业的可持续快速发展。

关键词：

物流；供应链管理模式；质量管理

近年来，随着企业发展的不断革新，其质量管理已经不再仅仅的局限于企业内部的质量管理，逐渐的延伸到整个物流产业链的质量管理、控制，为了有效的提高企业产品质量管理水平，研究开发新的管理模式势在必行。目前，供应链管理模式的兴起逐渐的引起学术界以及企业界的广泛关注，有相关研究已经证实，供应链管理模式协同物流质量管理，能够有效的督促产品质量的保障，提高企业的核心竞争力，但是，对供应链管理模式的系统性认识还是比较欠缺的，基于此，本文简单分析了物流和供应链管理模式下的质量管理，探究其产生的经济效益和社会效益，期望能够为物流质量管理工作提供一定的参考与指导。

一、企业产品质量管理的内涵

在制造性质的企业管理中，产品质量的有效控制是最为关键的管理性工作，只有保障生产各个环节的质量，才能有效的实现产品的真正使用价值，而且能够为产品带来不错的增值效益。物流作为制造性质的企业运作的重要环节，保障产品质量存在各种各样的安全风险，我们不能独断的判定产品流通环节独断疏忽，而且只有在产品的根源上保障质量，产生高质量的，满足客户实际需求的产品，才可能降低流通过程中的产品损失，同时增强客户对企业、产品的信赖，从而督促所有相关工作人员做好质量保障工作。质量是产品在标注售价后一个重要的度量指标，是消费者着重关注产品的点，同时，质量的优劣可以决定产品最终的量化，即数量，在满足固定客户的需求的同时，使得潜在客户关注到该产品，获取潜在客户的消费行为，从而扩大该产品的消费人群，从而获取更大的经济效益，而且高质量的产品，不仅可以帮助企业获取最佳的经济效益，产品所产生的经济价值还会反作用于社会建设，创造更大的社会效益，实现经济效益和社会效益的双赢。除此之外，质量存在很主观的一面，不同的消费者，对产品质量的认知不同，且接收能力也是存在很大的差异，产品质量的内涵是随着消费者需求的变化而变化的，这并不与产品质量的客观性相违背，因此，企业产品质量的管理工作应该涵盖方方面面，是一项复杂而艰巨的工作，其内涵需要结合特定的时代背景、人民消费观念以及消费需求的变化做出相应的调整。

二、物流和供应链管理模式下的质量管理体系

物流和供应链管理模式下的质量控制是立足于企业的市场调查和调查结果分析进行的，其控制内容包括产品的最初设想、产品的制作、产品的销售以及售后服务等整个运作流程的质量保障。这是企业内部产品质量保障的关键，除此之外，从企业外部因素分析，我们可以观察到产品的供应商、合作伙伴、分销商、外协厂商等实体性产业链是一个经济、社会效益直接挂钩的，与产品自身的质量形成统一的整体，综合形成质量管理体系中的两大组成部分，即企业内部的质量控制和企业外部的质量控制。所有的产品环节均围绕质量的不断改善而进行。所谓的物流和供应链管理模式下的质量管理体系，总体来说，便是产品的核心企业与产品的各个供应商面对消费者的各种需求，尽可能的满足，在同一的衡量标准及平台上保证产品质量。物流和供应链管理模式下的质量管理是在完全打破“质量壁垒”的基础上，综合分析产品生产所采用的先进技术、与各大运营商的协作模式，以客观公正、系统集成的态度对待产品生产周期与质量控制的整个环节，在销售观念、方法等各个方面进行开放式的质量控制，保证在整个过程中，尽可能的降低产品的损耗，并且建立一条通畅的、优化的、敏捷的、受控的质量链路，在整体上加强物流和供应链管理模式下的质量管理体系的建立与完善。企业内部产品质量控制得益于供应商、合作伙伴、分销商、外协厂商等外部控制因素的协同配合。从产品的设计到最终的售后服务，整个运营体系的完善，不仅取决于产品本身质量的过硬，而且得益于合作伙伴、分销商、外协厂商等对质量保障的坚守，各大外部产品质量保障环节真正落实到产品质量的本质坚守，避免不必要的质量破损，做好相应的服务工作，获取消费者的信赖，可以产生好“蝴蝶效应”，带动相关产业的发展，同时形成良性循环，督促产品质量的保证。

三、物流和供应链管理模式下的质量管理的具体实施框架

物流和供应链管理模式下的质量管理的具体实施框架表现为：(1)保证产品质量控制的基础环境干净、卫生，避免环境对产品质量的不良影响，尽可能的创设优良的生产环境，对各项检测指标进行综合评定，生产前，保障产品生产的无毒无害、干净卫生，产品成型后，还要对产品进行各项指标的监测，确定生产环节无漏洞，在销售的过程中，要选取产品适应的环境，避免质量损耗，产品的整个设计——销售过程，每个环节均要保证质量的无损。(2)保证产品生产技术的先进，物流和供应链管理模式下的质量管理需要先进技术的支承，而且先进技术的应用，能够节省人力、物力、资金等，提高产品质量的控制率，同时提高消费者对产品的信任度，增强产品的市场竞争力，最终形成市场良性循环，在市场的监督下，保证产品质量的更上一层楼。(3)在产品量控制的执行层上，要加强管理人员的专业素质以及文化道德素质，对管理人员进行综合培训，提高他们质量保证意识，每个操作人员认真的做好质量保障工作，才能有效的避免人为失误，造成质量损失。(4)确立规范的运营目标，建立顺畅、连续、平稳、受控的质量流，摆阔产品设想的质量流、市场信息流、消费需求流、质量计划流、以及产品质量的改进流和控制流。在正确的运营目标的指导下，明确企业的社会形象与责任，提高质量管理水准，不仅要获取相应的经济效益，更重要的是获取绵延不绝的社会效益，综合实现经济效益和社会效益的双赢，为物流和供应链管理模式下的质量管理事业的可持续发展贡献一份力量。

四、物流和供应链管理模式下的质量管理链条(企业内部、企业外部)的实施方案

俗话说“工欲善其事，必先利其器”，物流和供应链管理模式下的质量管理要想实现质的跨越，只在理论上下功夫是远远不够的，必须具备切实可行的实施方案，并付诸行动，才能实现质的突破与完善。物流和供应链管理模式下的质量管理链条(企业内部、企业外部)的实施的最大特色在于：在企业内部质量管理及外部管理的基础上，为其提供更加系统、科学的运营方法，而且需要依靠技术人员的精确衡量，避免产品缺陷，尽最大的努力及时的筛查出产品质量问题的根本性原因，采取恰当的处理方式，解决质量问题。除此之外，物流和供应链管理模式下的质量管理链条(企业内部、企业外部)的实施要确保企业文化及运作方式的与时俱进，优胜劣汰，及时的更新运作观念，形成符合时展要求和市场消费需求的运作模式，积极的培育锻炼工作人员的综合素质，提高服务质量，增强产品的柔性指标，即软实力，从而提高产品市场的核心竞争力，带动消费市场的活跃。另外，在物流和供应链管理模式下的质量管理认知上，要不断的强化管理知识的学习及更新，为其注入源源不断的新鲜力量，刺激消费者的感官，在获取丰厚的经济效益的同时，要将这些收益重新用于产品质量的打造上，满足广大消费者的购买需求，形成产品运营市场的良性循环，获取消费者对企业的信赖感，从而增强企业的核心竞争力，推动消费市场的和谐发展，为社会发展贡献应有的力量，保证权利和义务的均衡，实现经济效益和社会效益的双赢。

五、结语

物流和供应链管理模式下的质量管理不是仅仅的局限于企业内部的质量控制，单一的环境控制，是涉及方方面面的，从生产技术、人员素质、社会环境等等多个层面的复杂性的管理，而且随着我国社会主义市场经济的不断发展繁荣以及国际地位的不断提高，与全世界的思想、经济等往来越来越频繁，单一的管理模式会受到严重的冲击，因此，物流和供应链管理模式下的质量管理观念、方法、实施等各个环节均要与时俱进的发展，才能保障质量控制的有效性。总之，供应链管理模式协同物流质量管理，能够有效的督促产品质量的保障，提高企业的核心竞争力，而且企业产品质量的管理工作应该涵盖方方面面，是一项复杂而艰巨的工作，其内涵需要结合特定的时代背景、人民消费观念以及消费需求的变化做出相应的调整。

参考文献：

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对于协同供应链中的知识管理内容的界定，学术界还没有达成共识。笔者将其分为协同供应链中知识的识别、知识的流程化、知识的梳理、知识成果的维持和创新、知识管理的评价五块。

一、知识的鉴别。协同供应链中各组成成员应该首先明确自己所掌握的知识，并且了解哪些知识是企业最核

心的知识；哪些知识应该是在协同商务平台上共享和转移的；而明确核心知识的目的不仅是要保护企业的核心机密。通过各企业的协同研发可以给各自带来更大的启迪，在丰富企业内部知识库的同时，核心知识也得到了创新的机会。我们可以依此将知识划分为A类共享知识、B类共享知识和C类共享知识。

在协同供应链中，知识鉴别的广度就要延伸。立足于协同商务平台的高度，作为一条协作的供应链应该对各组成企业的知识拥有量、知识的吸收以及应用和创新能力进行鉴别。协同供应链中要体现知识的凝聚作用自然要考虑各成员间知识的协调性、相容性以及互补性，这也能给协同供应链选择成员带来重要的参考。因此，可以毫不夸张地说，知识作为一种资源，是协同供应链中协同效应的真正来源。

二、知识的流程化。在协同供应链环境下，供应链体系内的关键业务流程中所需要的各项知识，就可以称之为协同供应链中的知识流。

在协同供应链中，笔者认为包含知识流和商流，知识流是信息流和物流运行的动力机制，商流则是物流、信息流和资金流的总称。在协同供应链中，需求的信息流拉动了协同商务，协同商务做出协同决策，产生了供应信息流，它进而推动物流在各协同成员间顺次流动；而资金流沿着供应链相反的方向流动，体现着对物流的回应，这些归并在一起就是协同供应链成员之间的商流。知识流则是对信息流的识别和集成，只有能形成知识流的信息流才能引导物流和资金流的正确准。

三、知识的梳理。笔者认为，知识的重组方式有横向和纵向两种方式。横向的重组又包含企业内部和协同供应链中的跨企业边界两种。在企业内部，一项业务往往涉及到多个部门或业务小组，应设法加强这些小组之间的知识交流。这些交流得来的知识，再经过专门的处理和汇编，就可以形成规范的、可清晰表达的知识来广泛推广。跨越企业边界的重组可以发生在不同类型的企业之间，也可以发生在相同或相似业务的同种类型企业之中，尤其是在协同商务这个大背景下，各成员要求有相似或相同的业务流程，或者其他可共享之处，在建立信任的基础上就可以实现业务知识的共享与重组。

纵向的重组可以实现业务流程大幅度、跨地域、跨部门，甚至跨企业的整合。在协同供应链中，项目小组是由各合作成员共同投资建立的临时性项目负责制组织。项目小组的成员来自业务流程中处于不同步骤的部门或企业，这些具有不同业务流程知识背景的专家共同处理日常业务，共同分享业务知识并承担风险，在工作中，更有利于增进不同业务流程知识的交流和相互理解，有利于隐性知识的传播。

四、知识成果的维持与创新。如何将将知识转化为供应链中可保值、增值的资本，进而形成供应链竞争能力要素成了协同供应链中不可或缺的任务。

协同供应链中企业提供自身拥有的内部知识参与协同，也促进了企业本身知识创新模式的变革。各成员利用集成的知识资源这个竞争优势，可以大大缩短产品的设计周期和避免各成员的知识浪费。供应链中的知识创新反过来促进企业的知识转化和加工，将本身的隐性知识向可编码的显性知识转化，丰富了企业的知识库，有利于知识在企业内的推广和实现。当企业内的知识推广和利用率达到一定高度时，整条供应链各成员间知识接受能力和创新能力的差异性会减小，这又有利于供应链的整体知识创新。

在供应链中要建立知识库，将各自知识库中的知识加以识别、梳理和加工，形成系统的可增值的知识资源。我们可以通过建立知识库来实现供应链中显性知识的共享和转移；还应建立知识地图便于各成员查找所需的知识。而对于供应链中的隐性知识的共享，由于牵扯成员中员工作为人及其行为和不便于识别和编码，很难建立统一的模式，我们可以通过建立供应链中的培训体系以及培养协同供应链的联盟文化来实现。

五、知识管理的评价。笔者借鉴平衡记分卡的四维度评价体系，仅提出协同供应链知识管理的评价切入点。通过对客户维度、多流集成维度、知识协同利用维度、创新维度进行指标设定来进行评估。

1、客户维度。满足客户的多变和个性化需求，赢得关键客户是协同供应链存在和良好运作的关键和根本。只有对客户的需求、反馈等信息充分地了解、整理，演变成知识，进而融入到供应链中的知识流中，来指导产品的协同预测、设计和创新，才能使产品的价值得以实现，协同供应链也才能获得持续增长的经济源泉。

2、多流集成维度。“多流”集成是指协同供应链中的知识流、信息流、物流和资金流的集成。各个节点企业需要认真识别为实现共同的战略目标的关键业务流程，将关键业务流程中的各流融入到协同决策系统中。多流集成维度的指标侧重于评估主要业务流程对整体目标和知识管理目标的贡献和集成效应。

3、知识协同利用维度。在知识管理绩效评价体系中，知识协同利用维度作为是其他几个维度获得卓越成果的最终动力因素。知识作为无形的隐性资源在协同供应链中的利用，保障供应链能更好地发挥优势互补效用。

4、创新维度。平衡记分卡将创新维度引入到内部业务流程维度中，是与传统绩效评价体系的不同之处。创新流程是企业、供应链价值创造的“长波”。根据卡普兰和诺顿的定义，创新流程相当于以市场客户为导向的供应链协同研发活动。竞争压力和外部环境的风云变幻，迫使供应链这样一个动态组织必须保持对知识成果的有效利用以及持续的创新。创新维度中重要的指标之一就是学习。整个协同供应链中知识的共享依赖于信息技术的成熟架构，而学习则是对人这个主体提出了要求，这也是知识管理带来的最大挑战。

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关键词：供应链 物流成本 制造企业

一、供应链视角下物流成本的内涵

一般物流管理的主要对象包括采购物流、销售物流和生产物流，追求局部利益最大化；而供应链物流管理的范围不仅包括采购物流、销售物流和生产物流，还包括回收物流、退货物流、废弃物流等逆向物流。

供应链物流成本，是指制造企业在整个供应链运作过程中与物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出。作为一种共生型物流管理模式，供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作共同提高供应链物流的整体效率。物流是物质商品流的全过程，因此，物流成本管理涵盖了整个企业供应链运作流程。这些流程主要包括以下成本：

（1）采购物流成本，指制造企业从原材料、包装材料等物品的采购方到进货方，全过程商品移动所发生的各种物流费用，包括为实现交易而产生的运输费、保管费、装卸费等。

（2）生产物流成本，指在生产加工过程中为生产成品而发生的物流费用，这一费用在原来的核算体系中是计入生产费用中的，并没有算进物流费用中。

（3）销售物流成本，指产品从制造企业到客户，全过程发生的各种物流费用。

（4）逆向物流成本，指产品从客户到制造企业所发生的物流费用。

二、制造企业物流成本管理的必要性分析

制造企业的竞争优势源于两个方面：一是成本优势，即以低成本经营而获得高利润的能力；二是价值优势，即企业能够使自己在顾客眼里形成与竞争者差异化的能力。

高效、合理的物流管理，既能够降低制造企业的经营成本，又能为顾客提供优质的服务，使企业既能获得成本优势，又能获得价值优势。因此，现代物流管理己从传统的支持性的企业职能转变为重要的竞争手段，被纳入企业战略管理的范围，甚至成为企业发展战略的基石。物流成本管理作为企业物流管理的重要组成部分，对企业提高物流管理效率、确定物流服务水平、增加顾客满意度起着至关重要的作用。

三、制造企业物流成本控制的措施建议

物流成本的控制主要是管理问题，本文认为控制物流成本的途径主要有以下几个方面。

（一）增强企业成本管理意识

随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

（二）优化物流流程

企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理的方法,有效管理企业物流成本。

（三）完善物流途径

传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。

（四）再造业务流程

制造企业物流管理部门必须进行以客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。

（五）借助第三方物流公司降低企业物流成本

在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。

（六）构筑现代物流信息系网络系统

局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来,实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。从而使生产、流通全过程的企业或部门充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。

参考文献：

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关键词：汽车制造；供应链（SCM）管理；物流优化；VCMS

随着计算机信息技术和机械制造自动化在汽车制造领域中的广泛普及应用，汽车生产率与自动化程度已经提高到了一个相当高的水平，这样使得优化改进汽车生产过程中的技术手段对提高产品竞争力方面的影响逐渐减小。为了进一步的降低整车生产成本、缩短交付周期和满足不断增加的用户与其日益增长的多样化需求，企业不得不开始将关注重点从内部生产转向整个汽车的供应链系统中去。因此供应链管理已成为汽车企业进行全球化市场竞争的重要战略方针。

一、汽车制造业供应链

汽车制造供应链包括汽配零部件采购到整车交付的全部流程，它是以中游的整车制造企业为核心，通过上游的汽车零部件生产供应企业、零部件配套企业和下游的汽车销售服务企业等成员构成的一张“供应网”。因此，汽车供应链就是以围绕核心汽车制造企业，采用通过对技术流、信息流、资金流、物流的控制，从原材料采购，经过中间产品的生产，到最终整车的装配，最后送到消费者手中，实现将供应商、制造商、销售商到客户连成一个整体的功能网络结构。

二、沃尔沃成都工厂生产与物流现状及存在的问题

沃尔沃成都工厂是以总装生产线为中心，构建成包括内制件（引擎、变速器、前桥、后桥、车体等）和外协件（大灯、玻璃、轮胎、电气原件、内饰座椅等）的大量平衡协调生产的工业体系。由于地处西部城市成都，零部件生产场地分布在全国各地较为零散，同时也多以流水线生产为主导，涵盖了汽车全部工艺流程的生产方式。传统工业的汽车生产物流管理模式中，汽车制造供应链上的各个零部件供应商是相互独立的企业单位， 零部件供应商与企业客户之间是一种产品的买卖关系，在这种交易买卖关系中，双方更多的是价格博弈，责任推诿。随着汽车市场需求的日趋变化，大规模产品种类单一的制造必将被定制化、多种类、节奏快的柔性化制造所替代。沃尔沃汽车为了全面调整优化发展模式， 从传统汽车制造发展模式转向市场大批量采购的发展模式，把更多的技术经济资源用于发动机引擎、车体结构等关键总成部件的研发中，通过与供应商的联合设计，最大限度发挥供应商的资源和技术优势，使沃尔沃的新车型XC90从产品研发规划到量产的周期由原来的12年缩短到5年左右。这就迫切需要有相适应的，贯穿制造工厂采购、生产、销售各个环节的网络化、科学化、准时化、弹性化的供应链体系支持。

三、沃尔沃成都工厂供应链管理和物流管理的优化

1.VCMS生产模式的导入

为改善物流体系，构建从零部件采购、整车制造到汽车销售的供应链，从而获得市场占有率和领先的国际竞争力地位，2014年8月成都工厂建立同时成立了供应链管理部（SCM部），为了建立高效统一的管理生产模式，逐步导人了VCMS生产方式。VCMS生产方式（Volvo Cars Manufacturing System，VCMS），是由沃尔沃汽车建立的全球化制造体系，其目标是通过一种简洁而系统的精益方式来追求客户满意，运营卓越和柔性化管理，最终实现以人为尊。

VCMS生产方式要求“ 以统一标准，全球资源共享” 组织生产。“以统一标准，全球资源共享”组织生产，就是沃尔沃全球所有整车工厂使用共享的零部件和核心技术、统一的设计流程、统一的制造流程、统一的检测流程、统一的售后服务反馈流程，从而达到不管是进口还是国产，都能保持整车的优良品质。

2.物流优势资源优化

（1）物流资源外包整合

为了优化厂内外的物流运输路线，提高物流仓储的管理水平，降低物流运营成本，2014年沃尔沃成都工厂SCM部重点针对厂际生产物流和配送运输物流重新进行了规划设计，外包零部件运输与整车运输给上海安吉汽车物流有限公司。安吉汽车物流有限公司是上汽集团投资的专业从事汽车物流的全资子公司，也是国内最大的汽车物流服务供应商，专业从事汽车零部件物流、整车物流、出口物流以及相关的物流策划、咨询、规划、管理培训等服务。提供物流一体化、技术化、网络化、可靠的物流解决方案。从而在满足制造弹性准时化的基础上压缩零部件库存，与供应商达成“双赢”效益，提高供应链的运行效率和市场反应速度，从而提高提升工厂的整个制造供应链的竞争能力。

（2）厂内现场物流改善

沃尔沃汽车在整合优化物流优势资源的同时，围绕提高工厂产品质量、生产成本、整车交货期和厂内现场物流管理水平，将全方位、全员工、坚持优化工作，使其落实到生产的各个关键过程环节中。一是优化厂内和车间内物流运输线路，优化物流运输方式，比如增加自动运输系统；二是优化车间内生产现场的物流管理，以适应弹性化、准时化生产。

四、沃尔沃汽车供应链与物流的绩效评价

1.制造体系的导入

沃尔沃汽车目前正在导入VCMS生产方式，方针管理作为沃尔沃核心的管理方法，将逐步在公司各个生产班组、部门推进。就是将VCMS方针贯彻落实到工厂的每个部门、每个员工， 员工有统一的方向，行动步调一致，围绕PDCA循环，克服各种困难，完成计划生产目标。

2.制造管理体系评价指标

管理体系评价指标是进行评价的基础，所有评价行为都要用到一定的指标。所以实施评价前要构建出一个能反映工厂制造体系运营绩效的各个方面的一系列相关指标组成的综合评价体系。沃尔沃汽车实行的制造体系评价指标目前还在持续改进不断优化完善，它是以产品质量、生产成本、整车交货期的持续改进优化为出发点，为实现SCM部门制定的中长期生产计划目标（即2014年-2020年投产期间达成物流成本减少36%；库存量减少29%；年产量达到十万辆）而制订出来的。

五、结论与分析

结论：在现在市场经济日益激烈的竟争环境下，供应链管理是提高制造型企业管理水平的法宝。本文从两个方面论述了导入VCMS生产方式在沃尔沃成都工厂供应链管理中的运用；物流资源整合是降低沃尔沃汽车物流成本，提升其核心竞争力的必由之路；方针管理绩效评估为导人VCMS生产方式进行PDCA质量循环改进提供了量化的评价体系。

分析：汽车制造的供应链事以整车制造工厂为核心，又涉及到上千家的零部件供应企业。从而决定了汽车制造供应链的管理工作是一个十分复杂的网络型系统工程。现阶段需要探索研究的问题层出不穷，如产品供应链的稳定性、供应链绩效考核、供应链信息数据安全等等，这些问题急需解决。沃尔沃成都工厂的汽车供应链管理仍处在刚刚起步不久的阶段，需要进一步加强汽车制造供应链管理的研究。

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关键词：知识网络；供应链管理

1引言

从知识管理的角度来看，知识日渐成为优化供应链的重要因素。然而供应链系统内知识不易明确，交叉、复杂很难识别；供应链系统内知识散乱，缺乏管理。这就要求科学地管理和运用供应链中的知识，优化供应链上各成员企业之间的业务关联，提高供应链的敏捷性、柔性和创新效率[1]。

供应链知识网络是一种能在知识层次上描述知识的模型，其目的在于以一种通用、直观的方式来获取、组织与呈现知识，实现供应链知识的共享和重复利用[2]。供应链知识网络是知识目录，能将散落在供应链不同决策主体间的知识汇整起来，进行有效的维护和管理，以方便人们检索、存取、再使用、创新知识。

2知识网络适应性分析

根据姜永常[03]学者提出的知识在动态知识构建空间中的流动及形态转化六步过程：（1）组织；（2）传递；（3）应用；（4）情境嵌入；（5）融合；（6）创造。在此知识流转过程中，知识从基础的信息资源中获取到创造出新知识元。借助知识网络，将一条条纵横交错的知识串接成知识链，构成企业知识活动过程的轨迹。

针对供应链管理，构建出基于供应商、制造商和经销商的知识网络，各个知识网络形象的描述了企业业务活动流程，抽取出在此过程的核心知识元，可以轻而易举查询、搜集所需知识，并根据实际问题需要，将嵌入情境的最好选择、隐显性知识的融合点和提升知识创造。供应商、制造商和经销商的知识流不是独立的，而是相互关联、流动。基于这三者构建出的知识网络也存在着关联，知识的组织、传递、应用、情境嵌入、融合和创造可以清晰的由知识网络表达，且三种知识流也可以清晰的由知识网络的关联关系展现出来。

3供应链知识管理框架

传统的知识管理都是基于企业已有的资源库、网络资源基础上，对数据和信息建立数据仓库，或进行数据的分析处理，或进行数据的集成汇总，很难满足决策者对知识的需求和知识创新。在对已有供应链知识管理模型研究的基础上，基于知识网络的供应链知识管理能不仅满足知识管理、决策分析所需要的大量信息，即包括反映企业内部竞争能力的信息和反映企业所处宏微观环境，为决策过程提供了汇总的并且非细节化的知识，该框架关联出供应链上三个决策主体的相关知识，进行了知识融合、创新。在此基础上对知识进一步分析、处理加以领域专家系统的辅助，设计出供应链知识管理框架，如下图1所示。

在此框架中，分为三层：知识网络层、方法工具层和知识管理层。

(1)方法工具层为知识管理提供技术支持和工具，它包括本体推理、模拟分析、OLAP和专家系统四个模块。本体推理模块在知识网络上对构建的知识元本体元素进行推理分析，模拟分析则对企业所面临的内外部环境分别进行模拟，从而为供应链管理者进行决策提供现实模拟。OLAP则针对不同子系统中的子模块，通过使用多维分析处理方法对数据资源进行分析，使管理人员从多视角、多层面对企业所需信息提供支持。专家系统则根据领域内的知识，通过正向、反向推理辅助分析，对结果进行一系列的验证和完善，从而在需要解决问题时给出支持。

(2)知识管理层则根据管理需求的描述，通过问题分析模块对问题进行分析和筛选，同时再进一步基于专家知识和经验及历史诊断信息，给出最后的解决方案，供供应链管理人员参考。

在此框架中，可以看出，在知识网络的基础上对供应链数据、信息资源的集成、链接和关联，而不是局限在以往直接对数据库、数据仓库进行数据挖掘或案例分析，加深了对数据、信息的推理、整合和创新过程，这样呈现在管理人员面前的不仅仅是经过统计计算的数字信息，而是经过关联发现的知识。继而经过方法工具层的一系列分析处理，运用智能手段对知识进行进一步的加工，得出供管理人员挖掘的有效资源。管理人员在面对提供的需求时，可以根据所需进一步数据挖掘、分析专家领域知识或直接进行判断。

4总结

知识网络是对知识管理和构建的一种理想知识组合方式，贴近现实世界中知识的流动过程，能有效的满足供应链主体在应用过程中对信息资源的整合、知识的提取、知识的链接和创新。虽然知识的不确定性，增加了知识网络的复杂程度，但是综合分析知识的本质属性和网络化结构特点，结合知识网络能有效满足人们对知识的动态需求，本研究就根据供应链上不同决策主体分别对其构建各自知识网络，之后通过关联各决策主体知识网络，构建出一张整体供应链的知识网络图，保证了各决策主体进行知识管理、创新，整体知识网络图则更进一步支撑各单位知识共享、知识协同，增强供应链协调能力，实现基于供应链管理的高层决策。

参考文献：

[1]姜永常，基于知识网络的动态知识构建：空间透视与机理分析[J]，中国图书馆学报，2010(3)：115-124.

[2]朱祖平，诌议知识管理及其体系框架[J]，科研管理，2000(1): 20-21.

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关键词：供应链管理课程；高职；教学难点；教学方法改革

中图分类号：G712　文献标识码：A　文章编号：1671-0568(2012)41-0105-03

高职教育是高等教育大众化的重要组成部分，是教育事业中与社会经济发展联系最直接、最紧密的一种教育形式。高职教育满足社会需要，旨在培养具有一定专业理论基础，能胜任生产、管理和服务等一线岗位的技能型、专业型人才，切实为区域经济发展贡献力量。为此，如何将高职教育培养目标渗透在各专业的教学过程中，让学生在教学课堂上学习专业知识的同时，掌握应有的实践操作技能，已经成为高职教学的重中之重。

供应链在当代企业管理中是一个非常时髦的名词，不管是企业还是学者对供应链的研究都爱不释手。简而言之，供应链实质上是一个供需网络，把产品看成载体，将涉及该产品的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者联系在一起，通过对信息流、物流、资金流的控制，运用现代物流管理手段、先进的信息技术，达到链条上的所有节点企业双赢、多赢的局面。为了培养供应链方向的专业人才，《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录》明确指出，供应链管理课程是高职物流管理专业的核心课程之一。在教学实践中，如何更好地把握课程特点，针对教学难点对症下药；如何解决学生学习中的困扰，加强学习效果；如何完善教师在供应链管理教学过程中的教学方法，使得高职教育特色融入到课程中去，成为了供应链管理课程教学中的核心内容。

一、供应链管理课程在高职教学中的难点分析

1.教材不适用，案例更新速度慢

《供应链管理》教材的编写和选择，最重要的是要区分受用人群，是高职学生还是本科学生。供应链管理的教学在高职和本科的教学侧重点不同，自然而然授予学生的知识点也要做明显的区分，因此教材是体现这一不同点的最好表现形式。大部分供应链管理教材的撰写方式更倾向于本科教学，不管是在知识点的解说还是在案例的论证选择上都欠佳。另外，供应链管理中的很多知识如JIT、TQM、零库存都来源于企业日常生产管理中的经验总结，所以，相关案例的及时更新显得尤为重要。

2.课程内容繁多，涉及面广

供应链管理作为核心课程，信息量大，涵盖知识面广，包含了生产计划和控制、库存管理、采购与物流管理、客户关系管理、信息技术应用、电子商务等重要内容，同时涉及管理学、物流学、生产运作、运筹学等多种学科。在学习过程中，学生会有“章章是重点，节节有难点”的学习困扰。在整合知识的同时，学生会觉得该课程像“万金油”，知识点抽象，学习起来有点“虚”，缺乏清晰的学习思路和明确的学习目标。

另外，供应链管理是一门典型的文理结合学科，综合了信息系统技术、网络知识、软件开发，才能使得理论知识转换成实践操作。所以，在授课过程中，前期的模型阐述、必要的信息系统知识的铺垫成为了授课的一个难点。高职学生的逻辑思维推敲能力相对较弱，更容易接受直接感官体验的知识点。所以，知识点讲解的深浅程度是反映教学效果的一个重要因素。

3.教学方法较单一，实训、实习难度大

虽然引入了多媒体教学，采取电子教案、案例讨论、学生讲演等形式，但是如何将项目教学、引导文教学、角色扮演、案例教学、探索式教学等高职特色教育方法引入到供应链管理课程中去，依旧是一个重点难点。教学中，将这些方法都贯穿到整本教材中，显然难度很大，但若能与某一章节相融合进行多方式教学，也是一种突破。高职教育的重要特点之一就是不仅要让学生掌握必要的知识，还要让学生成为相应的技能型人才，满足社会需要。

另一方面，供应链的实训实习难度很大。高职教育中的供应链管理更多地是授予学生一种理念，拓宽学生的思维方式。若是为了让学生学好这门课程而去某个企业实习，那学生是去上游企业、核心企业还是下游企业，很难抉择，也不可能面面俱到。因为，供应链管理是个网络整体。所以，理论教学之后的实践学习，成为了提升学习效果的一个瓶颈。

4.评价体系较为片面，不能反映教学实际情况

目前教学中，平时考勤、作业、上课参与度占40％，期末考试占60％，闭卷考试，主要考核学生对于基础知识的掌握情况，主要以单选题、多选题、判断题、简答题、画图题、案例题等题型为主。学生会过度依赖教师结课之前的复习提纲，而降低了自主学习的积极性。即使平时会通过小组作业、案例讲演、课堂讨论来提升学生的课堂参与度，但是仍然不能全面反映学生学习情况，评价考核体系有待完善。

二、供应链管理课程改革探索――以“教学方法改革”为例

供应链管理教学改革和创新的切入点有很多，根据教学中难点的剖析，可以从教师的教学理念、教学方法、考核方式、学生的学习思想转变等方面进行探讨。根据高职教学特色及学生特点，笔者主要从多样教学方法的角度详细探讨高职供应链管理课程教学改革。

1.开放性实验教学(Open Experimental Teaching)

开放性实验教学的核心问题是确定实验项目，它关系到开放性实验教学的效果。其次，应开展多样化的实验项目，来满足不同类型学生的需要。

(1)基础性开放实验：①ERP(Enterprise ResourcePlanning，企业资源管理计划)供应链管理。该系统应用实验由校企合作单位中海物流有限公司提供的ERP系统为基础，进行生产管理、采购管理、库存管理、销售管理、财务管理等实验操作。通过此实验，使学生掌握ERP在供应链管理中发挥的重要作用，了解ERP系统的基本构成及操作方法，熟悉ERP软件对供应链上各节点企业的要求，让学生从理论知识往实践操作中过渡，全面了解供应链给企业带来的信息化、集成化。②采购与供应链管理实验。供应链管理环境下采购与物流管理，可以使用由中海物流有限公司提供的采购系统实验，模拟准时化采购策略，熟悉包括采购管理(采购订货、采购收货、退货管理、付款登记)、基本信息(公司基本资料、供应商资料、货品资料)、单据查询(订货单查询、收货单查询、付款单查询)的业务管理功能，熟悉供应商评估因素，了解供应商关系管理，选择正确的供应商。

(2)综合性开放实验――ERP沙盘模拟对抗训练实验是一种训练课程，区别于课堂灌输授课方式，通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。该实验将学生分成6～8组，每组6人，每组各代表1个虚拟公司，分别扮演总裁CEO、财务总监CFO、营销总监COO、采购总监CPO、生产总监CMO、信息总监CIO，每组在一定的市场与企业分析运

营规则的前提下，连续从事4～5个会计年度的经营活动，让学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一些列活动中体会供应链管理经营运作的整体性，认识到供应链系统运行中存在的问题，深刻理解ERP管理思想，领悟供应链中物流、资金流、信息流三流的互通性，加强理论知识的系统性。

2.游戏教学法(Game Teaching)

游戏教学法是课堂参与度很高的教学方法，可以将抽象复杂的理论知识以游戏的形式表现出来。供应链管理课程中，很多结论都来自于游戏现象的总结，教师可以将游戏重演，让学生“身临其境”，培养积极的学习兴趣，提升教学质量。

(1)囚徒困境(Prisoner's Dilemma)。囚徒困境是指两个被捕的囚徒之间的一种特殊博弈，说明为什么甚至在合作对双方都有利时，保持合作也是困难的，是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。该游戏可以运用在供应链管理基本概念的讲解中，让学生明白供应链管理是基于“竞争――合作――协调”机制的追求协作企业双赢的新的企业运作模式。

(2)啤酒游戏(BeerGame)。啤酒游戏是1960年麻省理工学院的Sloarl管理学院所开发的策略游戏，可以让学生更深刻地理解牛鞭效应产生的必然性，可以减弱牛鞭效应但是无法避免。在游戏过程中熟悉供应链运作过程，总结信息流以及库存在供应链中发挥的作用。

(3)质量游戏(QualityGame)。1925年，日本品质管理专家、有“纠错之父”尊称的新乡重夫，根据实践管理经验开发了“质量游戏”。该游戏旨在说明在质量管理中哪些因素决定了产品质量的可持续发展。游戏主要道具是镜子、便笺纸、秒表，分为“习惯”、“复合运动”、“操作具体化”、“模仿”、“速度研究”五个环节，以“Production Engineering”为虚拟商品，通过环环相扣的游戏步骤，让学生亲自体验影响产品质量可持续发展的因素有哪些，使供应链中质量管理的教学更生动。

3.案例教学法(Case-based teaching)

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【关键词】供应链管理；啤酒游戏；牛鞭效应

一、背景分析

啤酒效应指的并非仅是啤酒行业的现象，而是营销流通领域一种具有普遍意义的现象。该效应指的是由于链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成了需求资讯在内部的传递中失真。

在营销流通领域中，由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货；零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的行为又更大的刺激了原料供给商。也就是说信号在逆向传递的过程中被不断放大了。反之，当需求缩减的时候也是一样。

在高职《供应链管理》课程中引入“啤酒游戏”，简化角色分配，便于操作和学生们都能参与进来，采用“1+2+4”模式，即1个制造商、2个批发商、4个零售商。

二、试验过程分析（以零售商A4为例）

在此次试验中，从零售商角色A4的角度分析。作为零售商其行为如下：

1.销售、库存、进货

2.订货时间为4周

3.订货数量根据市场客户实际需求进行改变

4.批发商送货量根据零售商A4的订货量和制造量的制造量来发货

游戏开始零售商A4库存为20箱，前四周设定批发商发货量为每周10箱，根据市场客户需求，在第一周时以18箱的订货量保证库存充足，但连续2周小批量订货，发现库存量偏高而耗费库存费用，并且零售商A4误以为是批发商送货量加上期末库存可以作为下周的期初库存（实际上，下周的期初库存就是上周的期末库存），于是在后2周逐步减少订货量，导致零售商A4第四周市场旺盛的时库存量不足，开始对顾客欠货，失去销售机会，于是第五周开始加大订货量，但订货有四周的延迟，即使加大订货量，还是连续对顾客欠货，越欠越多，在第八周的时欠到8箱，由于避免耗费过多的库存成本就减少订货量，又因为前期订货量少，失去销售机会，批发商对零售商A4的订货量又不能满足，零售商A4又加大订货量，但同时市场需求减少，这时候批发商又把欠零售商A4的订货量补回来，这样销售量小而库存猛增，甚至快到亏本的地步。考虑到作为零售商地盘太小，容不下太多库存和希望盈利最大，并且估计现有库存量可以满足几周销售的情况下，第十三周零售商A4做了一个重大决策，急剧减少订货量至2箱，甚至有2周没有订货，当时几周的确没有出现亏损情况，可是后面几周市场行情上涨时库存不能满足市场需求量，又失去了销售机会，游戏进行到这里，零售商A4慢慢明白了其中的规律，不再一味根据市场需求和库存来追求当前周的利润，而应该从长远角度来满足市场和缓解库存，争取追求整体利润最大化，于是后面几周订货量比较平稳，能满足市场需求，不再失去销售机会，同时有一定库存量，盈利越来越多让整条供应链处于良性循环。具体分析如下：

（1）进货的思考

零售商A4处于零售商角色，对于这个角色的认识在于能不能很理性的控制数量的概念，整条供应链的顺畅取决于零售商A4对批发商传达的信息。

（2）客户需求的预测

最开始是没办法进行需求预测的，零售商A4不了解市场，不清楚客户的习性，对数量概念模糊，只是通过一定的库存方法来回应客户的需求。几周后，当零售商A4积累了足够的预测数据，零售商A4可以进行预测分析。零售商A4以一个较平稳的客户需求进行预测，使得库存基本维持平稳，而进货量也处在平稳相对保守的数值上。

（3）订货的预测

由于供应链上下游各级企业从订货到收货存在“时滞”，并且时间较长，出现此情况一方面使得订货量得不到及时的修正，另一方面零售商考虑到了“时滞”期的需求量，提高了安全库存。因此在供应链中的各级都会进入提前期，而提前期越长，微小的需求变动引发的库存和订货点的变化越大。

较为平稳的客户需求，使得库存成为主要考虑因素，在满足客户的需求的情况下，设置安全库存，尽量的降低库存费用，这时候对上游的订单呈稳定下降趋势。当满足不了客户需求时，减少滞留成本成为主要因素，对上游的订单呈跳跃式发展，而后平稳。在解决欠货失去销售成本的同时也必须考虑突然增加的订单对整个供应链在后期带来的库存问题。

（4）库存管理

订货权完全交给零售商，虽然在一定程度上可以缓解零售商因货源脱销造成的销售损失，但随之而来就会产生涨库和市场控制力下降的不利局面，有限的货源没有得到最合理配置，供应商和零售商都没有获得最佳效益。

三、试验的启示

（1）订货决策应从长远考虑，不能仅仅从当前周着想，从整体出发

（2）改善操作作业。缩短提前期和减少订购批量来减少牛鞭效应

（3）建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使得供应链上的每个阶段供应与需求能够很好的匹配，降低交易成本

（4）尝试改变库存控制模式，可以由供应商、零售商或运输途径等分担库存成本

（5）制造商、供应商、零售商角色之间的博弈

（6）库存和欠货之间的综合平衡

（7）从管理的角度改良整个供应链

总结，通过将“啤酒游戏”引入教学，学生们在愉快的氛围中来学习供应链管理的思想，也符合高职学生的特点，将进一步推进和不断的改革创新。

【参考文献】

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关键词：中小制造企业；内部供应链；改善分析

在我国，占了制造企业总量的95%以上的是中小制造企业，数量很多。目前中小制造企业在资金、技术和人力资源等方面都远不如大型制造企业，在信息共享上与主导企业处于不对等的状态，常常受到主导企业的强权压制。本文将对中小制造企业目前的困境采取解决措施，对其它企业有一定的借鉴意义。

一、中小制造企业内部供应链现状分析

（一）中小型制造企业内部供应链组织结构

大部分的中小制造企业组织结构中有一个最高管理层，最高管理层管理其所属的所有下级部门，企业内的子部门一般有采购部、生产部、质检部等八个部门。各个子部门之间独立运行。

（二）中小型制造企业内部供应链业务流程

1.企业“三流”流程

物流：主要是实物流，在企业内部，原材料运输到企业后经过质检进入原材料库房，经过在厂内运输、加工并装配成产成品，包装好后进入成品库房，当下游客户有需求时，再将包装好的成品运输至下游企业。

信息流：当下游企业对产品的需求数量及规格发送到销售部后，销售部将客户需求进行处理，由企业主管部门加工处理后转换为其他信息传递到企业内的各个部门。

资金流：在企业内部，企业购买原材料、销售产成品及企业内部发生的各项

活动都有可能产生资金的转移。而资金在企业内部的转移形成了资金流。

2.企业业务流程

采购流程。采购环节首先得由采购部确定物料采购的参数，一般中小制造企业通过比质比价或招投标的方式来进行原材料供应商的确定，采购周期一般来说是比较长的。

生产流程。在中小制造企业内部，生产部将原料转换为成品实现增值，成品从原料直至生产出来需要几道设置十几道的制造工序。

运输流程。运输分为了厂内运输和厂外运输两块，厂内运输即为企业内部的运输，物料由原材料到半成品再到成品所经过的运输路线，中间会经过各个车间。而厂外运输主要是指中小制造企业给客户企业运输成品的厂外运输过程。

二、中小制造企业内部供应链存在问题及改进

（一）组织结构现状及改善分析

中小制造企业的组织结构中当两个或两个以上的部门发生冲突时，部门之间的协调是比较困难的。出现这样的问题主要原因在于物流与信息流的不畅通导致权责不明，下面将进行改善。

按时满足客户的需求是物流畅通所要达到的目标，而前面的分析中知道，直接和下游客户企业打交道的部门是销售部和厂外运输部，销售部和厂外运输部分别是两个部门，在分析改进时可以把厂外运输部归入销售部管理。而厂内运输部的主要作用是完成产品从原材料到成品的周转过程，而这个过程大部分是在生产车间完成的，因此将厂内运输部划归为生产车间来管理。

中小制造企业目前没有自己专有的物流部门，物流部的主要作用是管理全厂的物料流，新成立的物流部应该从这几个部门各抽出一个人负责并由采购部的主管统一进行管理，专门协调企业的物流活动。而信息部跟物流部成立的方式相同，企业需要从采购部、原材料库房、制造部、成品库房和销售部各抽出一个负责人出来，专门协调企业的信息流的传递。

（二）业务流程现状及改善分析

首先我们分析的是采购流程，作者改善的手段主要是将以前中小制造企业和供应商的普通合作关系变成现在的战略合作伙伴关系，当企业的信息部收到下游主导企业制造商的信息之后，立刻将信息传递给生产部和采购部，由于和其是战略合作伙伴联系，立刻进行原材料的采购，采用这种方式后，采购提前期将会大大缩短。

然后需要改进的是产品的质量检验流程，以前的质量检验流程中，检验员是在成品生产出来之后对成品的质量进行检验的，检验员较难发现成品内部出现的问题。因此，中小制造企业应该建立全面的质量管理流程，首先原材料在采购进入原材料库房时就应该进行质量检验，接着在生产部生产产品的各个流程中，每个流程均安排人员进行质量检验，尽量提前发现不合格品。

最后需要改进的是企业的运输流程，在运输业务流程改进这一块我们需要做的是在旺季将部分运输业务给外包出去，中小制造企业应该选择合适的第三方运输企业作为合作伙伴，这样能大大减少不必要的成本支出。

三、总结

针对中小制造企业目前存在的问题，论文提出了两方面解决方法：一是对企业的组织结构进行改革，在企业内部成立了物流部和信息部，目的是改善之前物流和信息流杂乱无序问题；二是在企业业务流程上进行改善，对采购流程进行改善以节省中间不必要的环节，缩短生产提前期。对质量检验流程进行改善以提高产品生产质量，以增加客户满意度。对运输流程进行改善以合理利用企业内部的人力和资源，达到产能和资源相匹配的原则。最终达到增加企业利润，提高行业竞争力的目的。

参考文献：

[1]张鹏，倪卫红.独立企业供应链优化[J].中国物流与采购，2011（2）.

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1　绿色供应链管理的制约因素识别

1.1问卷设计与样本

绿色供应链管理的有效实施，需要相应的社会环境，具体包括：政策环境、市场环境、企业文化环境、绿色科技创新体系和社会绿色服务体系。另外，追求经济效益是企业的第一要务，绿色供应链管理能够带来经济绩效。根据制度理论，环境管理的压力来自三个纬度，即标准化的、强制性的和模仿性的。因此，本文设计了21个有关绿色供应链管理制约因素的问题，涉及四个方面，分别为：企业意识和能力、财务绩效和成本、供应链影响以及政府法规。对于每一个问题，我们设定了五个等级，分别为：1=根本不重要；2=不重要；3=一般；4=重要；5=非常重要。因为部分企业对绿色供应链管理还不熟悉，我们在制约因素之前设计了绿色供应链管理实践的题项，包括五个方面：绿色采购、生态设计、与客户在环境方面的合作、投资再生和内部管理。

根据资源消耗、环境排放以及绿色供应链实践等情况，我们主要集中对化工、电子、汽车和机电行业开展问卷调查。我们首先分析各个行业在中国的分布情况，然后选定这些行业集中的城市和工业园，最后主要在苏州、大连和天津开展调研。为了保证问卷的可靠性，我们首先进行了预测试，对四个行业各选定两家企业进行了访谈，每次访谈基本都在半天，主要是看我们提出的问题是否合理和有缺项，问题的描述是否能让企业人员读懂。预测试没有发现明显问题，只对个别问题的表述进行了调整。

问卷发放主要通过三种形式：①通过政府部门向企业发放问卷；②对参加项目洽谈会的企业领导发放问卷；③对MBA以及电子、化工专业学位的在读和毕业的学生发放问卷。问卷回答的对象基本都是企业中、高层领导或者攻读硕士学位的在职学生，因此对问卷的理解比较准确。获得的问卷很多都是实名或者填写了企业相关信息，因此问卷填写结果比较可靠。问卷基本一个企业一份，对于一个企业获得的多份问卷，我们进行了比较分析，大部分填写比较吻合；如出现偏差，我们通过电话进行了进一步的核实。

问卷调查从2037年5月开始到9月结束，共发放问卷500份，收回有效问卷289份，有效率为57.8％。其中化工／石化行业95家(占32.9％)、电子行业56家(占19.4％)、机电行业67家(占23.2％)、汽车行业41家(14.2％)，其他30家(10.3％)。为了保证样本的代表性，我们考虑对不同所有制企业进行调研，具体为：国有企业123家(占42.6％)、私有企业87家(30.1％)和外资／合资企业79家(占27.3％)。

1.2因子分析

为了识别制约绿色供应链管理实施的因素，我们借助于SPSS软件进行因子分析。题项的KMO值为0.886，大于0.85，因此适合做因子分析。

因子提取使用最大似然解并进行方差最大化正交旋转，分析采用Kaiser标准(特征根大于1)并进行碎石图分析。碎石测试和特征根测试均说明对绿色供应链管理制约因素可以选择4个因子进行进一步分析，四个因子提取的信息分别为23.0％、19.8％，18.5％和8.7％，累积为70.0％，这与调研前的预测基本吻合。绿色供应链管理制约因素的旋转因子负荷矩阵分别见表1。

本文把绿色供应链管理制约因素的四个因子分别定义为：企业意识和能力、财务绩效和成本、供应链影响、法规。为了验证因子分析得出的同一因子各个问题是否测量同一问题，进一步进行了内部信度分析，得到四个因子的克朗巴哈a系数分别为0.92、0.91、0.90和0.82，所有的克朗巴哈a系数值均远大于0.70的标准，因此保证了因子构造的一致性和有效性。

2　绿色供应链管理的制约因素影响力分析

为了分析绿色供应链管理制约因素的影响力，我们在前面因子分析的基础上，进一步进行描述性统计分析、相关分析和回归分析。

2.1描述性统计分析与相关分析

绿色供应链管理制约因素每个因子以及各个题项的描述性数据，包括均值、标准差和样本数分别见表2；各个因子的关联分析见表3。

从表2可以看出，影响绿色供应链管理实施制约因素的各个因子值都处在3.50～4.00之间，也就是说企业认为这些因子重要，但并没有引起高度重视。政府法规方面的制约最大，均值为3.96，接近4.00，其中一个题项，即“政府环保等方面法规执法不严”超过了4.00，这说明执法不严是企业缺少开展绿色供应链管理最大的制约因素。

表3的结果显示：制约绿色供应链管理的四个因子之间相关性很强。如政府缺少激励和执法不严，带来了企业实施绿色供应链管理的效益不明显而成本过高，进一步又影响了企业的意识。

2.2影响力分析

为了进一步分析各个因子对绿色供应链管理实施的制约影响力，我们借鉴层次分析法进行分析，具体结果见表4。

对于第一层因子，我们可以对各个因子的累积贡献率进行归一处理而得。如前所述，四个因子的累积贡献率分别为23.0％、19.8％，18.5％和8.7％，归一化后的系数对应为：0.329、0.283、0.264和0.124。因此，设四个因子分别为yl、y2、y3和y4，则绿色供应链管理制约总评价y的表达式可以表示为：

y=0.329yl+0.283y2+0.264y3+0.124y4

二级指标对应于一级指标的权重借助与AMOS软件，把各个题项强制归为四个因子，得到各个题项对应于各个因子的标准回归系数；对各个因子下各个指标的标准回归系数进行归一，获得各指标在其主因子上的权重。二级指标最终的权重，用各个二级指标对应于一级指标归一化的系数与一级指标归一化的系数相乘获得。

表4的结果显示，从最后获得的各个指标的权重来

看，权重最大的三个因素分别为：生产环境友好产品的成本高，采用环境友好包装的成本高，政府环保等方面法规政策的激励不足。也就是说，这三个因素对企业实施绿色供应链管理造成障碍的影响力最大。

3　结论与启示

法规是企业开展环境管理最主要的压力；国家和地方法规是影响企业开展绿色供应链管理的主要因素。调研分析的结果显示，企业认为政府法规是制约开展绿色供应链管理最重要的因素。我国虽然制定了一系列环保法规，但执法不严，企业违法带来的罚款小于甚至远小于守法成本。因此，大大挫伤了企业开展绿色供应链管理的积极性。另外，绿色供应链管理属于超前的环境战略，其目标远高于法规的要求。目前，环保政策法规只对达不到环保要求的惩罚，缺少对一些积极环境行为的奖励，因此也制约了企业开展绿色供应链管理。

总体来看，企业的意识和能力对绿色供应链管理制约的影响力最大。但是，绿色供应链管理实践通常带来长期绩效，有时短期绩效不明显。目前，我国企业虽然都感受到了资源和环境的压力，大多企业还疲于应对短期的压力，对长期可持续发展的认识不足，也缺少相应的能力。高层领导的重视以及企业内部必要的能力是企业开展绿色供应链管理的关键，我国目前基本处于这个阶段，这与国外领先企业20世纪80年代的情况类似。

篇10

关键词：供应链理论 制造企业 成本管理 改进方式

近年来，制造企业快速发展，成本管理是决定的制造企业经营成败的关键，成本管理包括：原材料采购成本、生产、销售和广告成本等。制造企业的要想获得最大经济效益和社会效益，就必须对传统的成本管理办法进行改进，逐步实现成本管理的科学性、合理性、规范性。但是我国成本管理的起步比较晚，到目前为止还存在很多问题，严重制约着我制造企业的成本管理的效率。以下本文结合理论和实践，首先分析了供应链理论下制造企业的成本管理组成，在此基础上分析了汽通用红塔云南汽车制造有限公司在成本管理中存在的问题，并提出改进成本管理办法的一点措施，具体如下。

一、供应链理论下制造企业的成本管理的组成

供应链理论下制造企业的成本管理由以下几个部分构成，第一，供应原材料的物流成本，制造企业生产过程中需要的原材料，通过从供应方采购或者收购的方式，生产制造的有原材料从供应方运输企业产生的物流成本和费用。第二，生产制造成本，当原材料运输到制造企业中以后，需要对原材料进行加工生产，其中涉及人员劳务费用、机械设备耗能费用、管理费用等等。第三，产品宣传广告成本，只要把产品销售出去，制作企业才能获得经济利益，通常情况下，制造业为了获得更大的经济效益，就需要对产品的优势进行宣传，以便吸引到更多的厂家来购买，广告，也就是广而告之，但是广告的费用非常昂贵，通常情况下以秒为计算单位，所以制造业要更加具体的实际情况，选择宣传的方式。第四，回收的成本，制造也不能确保每件商品都合格，所以当商家买到产品之后，经常发生退货、返修的事情。这些产品的物流成本和维修费用都需要制作企业阿里承担。第五，制作企业在生产过程中，经常会产生废品。也就失去了产品原有的价值，并根据原来产品进行收集、分类、采购、加工、生产，然后分到固定的处理场所而产生的成本费用。

二、供应链理论下制造企业的成本管理中存在的问题

（一）制造企业对成本管理的重视程度足

我国成本管理的起步比较晚，到目前为止还没有能够充分认识到成本管理对制造企业发展的重要性。比如：生产制造的工艺比较落后，而且厂房的设备也比较陈旧，大大增加企业在生产过程中的负担。现厂区资源不能满足规划产能目标；涂装车间存在质量、寿命、产能不足问题。虽然很多制造企业在发展过程中对生产工艺和生产设备的改进都比较重视。但是对供应链设计、原材料运输的费用、物流库存控制等没有高度重视，没有从物流运输和改善生产环境、降低耗能等方面对成本管理进行控制，在生产过程中，还没有从根本上解决运输、耗能、采购、销售方面进行入手来控制制造企业的成本。再加上我国制造企业构建的运输和耗能体系不够完善，到目前为止还处于发展的初级阶段，使得制造企业的领导和员工没有清楚认识到物流成本管理和耗能成本管理的重要性。

（二）制造企业成本管理的模式不科学

制造企业成本管理的模式不科学就会导致公司主营业务盈利微薄，企业正常经营、产品开发、技术改造所需资金，依赖企业自有资金、银行贷款及股东投入，融资手段单一，所需投资筹措困难。制造企业在选择成本管理模式过程中，经常会选择总成本最小的成本管理模式，从制造企业的发展方向、固定资产、管理能力、生产成本上进科学有效的分析，从而选择出最佳的成本管理模式。但这样的成本管理存在很多弊端，没有充分考虑到生产原材料的运输和成品销售过程中的成本，只有把产品销售出去，才能拥有足够的运行资金来扩大企业的生产规模和运行效率，使得制造企业的生产成本一直居高不下。

（三）制造企业成本管理的人才匮乏

21世纪知识经济的时代，这就对各行各业的才人提出了更高的要求，随着全球经济一体化进程日益加快，使得市场竞争越来越激烈。其实，市场竞争的主要体现人才的竞争，那那个企业拥有高素质人才，能够企业就能在激烈的市场竞争中占得一席之地。近年来，汽通用红塔云南汽车制造有限公司受企业效益影响，产品技术创新条件限制，研发经费投入不足。关键、核心人才的引进和留用困难，人才流失严重，核心技术人才、管理人才、高技能操作人才明显不足。使得企业成本管理水平长时间得不到改善，严重制约着企业的发展和运行。

三、供应链理论下制造企业的成本管理办法改进的措施

（一）提高制造企业的成本管理重视程度

要想提高对制造企业的成本管理重视程度就必须明确成本管理的重要性，能为制造企业创造的多少价值。科学合理的成本管理不但能很大程度上提高制造企业的经济效益，还能从降低企业的生产成本，对制造企业的发展和运行有非常重要的意义。可以从以下几个方面提高企业对成本管理的重视程度。首先，加强对采购成本的控制，采购成本是控制产品成本的关键所在，也是提升企业获得利益的突破口。财务部门曾对汽通用红塔云南汽车制造有限公司采购成本做了一项调查，如果能降低采购成本5%，就会给企业带来20%的净收入。如果要想获得最相关的效益，需要降低人工成本的25%，制造费用和耗能的28%，销售费用15%。从中可以看出采购成本的重要性。在这样的基础上，企业要和供应商之间建立一种长期相互信任、相互合作的关系，通过协商在不影响双方基础利益的基础上，把采购成本降到最低，从而实现共赢的居民。其次，要加强在生产过程中能源消耗的管理，保证生产设备随用随起，禁止设备空转，消耗能源。最后，加强在销售过程好中的成本，尽量通过销售人员的诚信和产品的质量以及价格打动客户，降低产品宣传和广告的费用。

（二）改进制造企业成本管理模式

传统的成本管理模式，已经不能适应社会发展，甚至起不到降低生产成本的作用，在这样的基础上，就需要对成本管理升级改进，从而把制造企业原材料的采购、生产耗能、销售过程中涉及到的费用降到最低。在保证企业获得经济效益的同时，提高运行效率。并成立专门的成本管理部门，在制定成本管理模式前，先对各个环节的具体费用进行核算，从而提高资金的使用效率。

（三）提高成本管理人员的综合素质

随着市场经济的发展，成本管理的功能越来越多，结构也越来越复杂。对成本核算人员提出更好的要求。我国成本核算起步比较晚，到目前为止仍然处于发展的初级阶段。各大高校也没有专门开设成本管理的课程。所以制造企业要定期对成本管理人员进行培训，把最新的政策法律进行落实。并邀请成本管理专家或者权威人通过讲座或者学习的方式，从根本上提高成本管理人员的综合素质。

四、结束语

综上所述，改进成本管理的方法，对提高制造企业的市场竞争力，获得持续发展有非常重要作用，但是我国成本管理的起步比较晚，在实际的运行过程中还存在很多问题，本文就这些问题进行深入分析，并提出相应的改革策略，提高供应链理论下制造企业的成本管理水平有一定帮助。

参考文献：

[1]宋华，于亢亢，陈金亮.不同情境下的服务供应链运作模式――资源和环境共同驱动的B2B多案例研究[J].管理世界，2013

[2]卢馨，吴俊勇，黄惠.中国企业成本管理趋势研究――基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报，2014