企业管理方法与知识范文

导语：如何才能写好一篇企业管理方法与知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[摘 要]知识是企业重要的稀缺资源，中小制造企业要想生存并持续发展，同样须重视知识管理。论文首先对卓越绩效管理模式以及政府质量奖进行了简单介绍，然后结合卓越绩效管理模式中对知识管理提出的相关要求，对中小制造企业知识管理策略及方法进行了详细论述。

[关键词]中小制造企业， 知识管理， 卓越绩效管理模式

在知识经济高速发展的今天，随着竞争的加剧、工作流动性的增强、顾客需求的快速变化、全球化的影响以及知识更新的加速等，知识已经成为企业重要的稀缺资源。中小制造企业要想生存并持续发展，同样须重视知识管理。但中小制造企业在知识管理过程中也面临着许多难以逾越的障碍，如：缺乏系统的知识管理方面的理论与方法指导，信息化水平、管理水平较低，资金短缺，人才、技术溃乏等。下面笔者结合《卓越绩效评价准则》中对知识管理的要求以及多年参与政府质量奖评审以及卓越绩效管理模式导入咨询工作的一些经验体会，谈谈中小制造企业在创卓过程中如何进行知识管理。

一、卓越绩效管理模式与政府质量奖

卓越绩效管理模式是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式。它是在研究全球卓越领先企业的最佳管理实践和最佳管理理论的基础上提出的，是进行企业诊断、管理咨询及提升经营绩效的系统管理模式；同时它也是当前国际上广泛认同的一种组织综合管理的有效理论、技法/工具。随着经济全球化进程的加快，卓越绩效管理模式目前已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。

加入WTO以后，我国企业面临的竞争日趋激烈，迅速提升组织的经营管理水平和综合竞争能力已是迫在眉睫，但ISO9001/TS16949等质量管理体系作为企业管理的基本要求，已无法适应这种需求。因此卓越绩效管理模式也是我国企业及各类组织在新形势下实施科学管理的努力方向，是我国企业进行标杆超越，不断追求卓越经营管理的有效途径。

为了更好地开展实施卓越绩效管理模式，我国于2005年1月，颁布和实施了国家标准GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z 195792004《卓越绩效评价准则实施指南》，并且2012年版也即将颁布实施。同时为了引导和激励企业建立和实施卓越绩效模式，加强质量管理，提高产品、服务和经营质量，增强自主创新能力和国际竞争力，促进经济社会发展，许多省市都相继设立了政府质量奖，并将《卓越绩效评价准则》作为评奖依据。同时为了特别鼓励中小制造企业，某些省市（如广东省，东莞市等）还专门为中小制造企业设定了一定的获奖名额。在此推动下，未来将有更多的中小制造企业实施导入卓越绩效管理模式。

二、中小制造企业知识管理策略

《卓越绩效评价准则》第4.6.2.2条对知识管理提出了明确要求：“组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：(1)组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享实践。(2)组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性”。

作为美国波多里奇国家质量奖评审标准，卓越绩效管理模式的核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。它不是目标，而是提供一种评价方法，它不仅评价企业管理理论和方法的先进性，而且更加关注各种管理理论和方法相对企业发展阶段的适用性，也就是说，企业应根据自身所处的不同发展阶段和行业特点，谋求自身发展的管理理论和方法，而并非越先进越好，即管理的适用性评价。另外它也更加强调企业所采用管理理论和方法的成熟度和整合性。

因此，卓越绩效管理模式在本质上并不限制组织采取何种方式回应相关准则要求，不同行业、规模、性质的企业，可以有不同的做法。对于知识管理来说，中小制造企业也同样需建立一套与自身特性相适应的解决方案，尤其需注意以下几点：

1.领导支持

小企业靠老板，越小的企业跟老板个人的关系越大，因此中小制造企业进行知识管理，很重要的一个方面就是管理老板的个人知识，最主要的目的之一也是为老板服务。企业领导需对此有深刻的理解，并身体力行，对知识管理给予大力支持。

2.认清知识管理的目的，把握知识管理的方向

知识管理的目的很多，但最核心的还是促进知识应用能力与创新，提高企业核心竞争能力，因此中小制造企业在进行知识管理时一切均应以此为出发点与关注点。同时，中小制造企业人力财力物力有限，企业进行知识管理不能眉毛胡子一把抓，需寻找突破口，注重实效与投入产出比。

3.注重知识管理方面的企业文化建设

知识管理发挥效用必须要有一个良好的企业文化氛围，这包括信息沟通顺畅的组织架构，员工对知识管理的正确认识与态度，和谐融洽的员工关系，包含兴趣学习小组在内的各种非正式组织的广泛建立，专职知识管理人员的配备等。由于中小制造企业一般建立时间比较短，企业文化积淀比较少，因此需更加注重企业文化建设，为知识管理创造良好环境。

4.完善激励措施

知识管理不同于其他业务管理，知识的收集共享转移创新等都需要一定的激励措施来推动与维持，这些激励措施可以是物质方面的，也可以是精神或职务晋升方面的。中小制造企业一般人员较少，人员素质相对较低，因此需不断激发员工的创造性以及分享与奉献精神，做到员工与企业共赢。

5.合理有效利用信息化工具

企业进行知识管理需借助一定的信息化工具，但中小制造企业情况差异很大，管理水平、信息化水平参差不齐，因此借助何种工具，则应视企业情况，以适用为佳，并不一定需要导入专业的知识管理软件。

三、中小制造企业知识管理方法

知识可划分为显性知识与隐性知识，对于不同类型知识需采取不同的管理办法。一般来说可采取“显性知识集中管理、隐性知识交流分享”的管理方式，显性知识集中管理是指由知识管理部门（或专职人员）协助各业务部门，并借助有关知识管理工具对公司内外部知识进行管理；隐性知识可通过激励措施鼓励员工向其他人员分享该类知识。

具体来说，对于显性知识，中小制造企业可采取如下步骤与方法：

1.对知识进行科学合理分类

根据企业特点对所有相关知识进行分类，分类维度可以多样化，如按业务类型、部门、来源、学科门类、表现形式、应用领域等。同时应明确每一类知识对于企业的贡献度、收集方式以及责任部门或人员等。这样既能明确知识效用，又能明确责任，还能便于以后的搜索查询。

2.充分考虑本企业的业务特点，合理分析制定知识沉淀机制，系统地沉淀相关业务知识，尤其是一些关键节点生成的阶段性成果

如对于产品设计来说，可设立立项评审、设计评审、样品试制、小批量试制、设计确认与更改等几个关键点，并建立相关的文件和资料控制程序，如《产品设计开发计划》、《设计方案》、《设计评审报告》、《设计验证报告》、《技术文档》、《产品试制通知单》、《产品鉴定报告》、《内部工作联络单》、《设计更改通知单》等。

3.制定有关激励措施鼓励员工收集和共享知识

知识收集的途径与方式是多方面的，对于外部知识可以通过网络、报刊杂志、行业会议、展览展销会、同行交流、客户投诉、售后服务、客户公关、市场调研等。对于内部知识可以通过案例与经验总结、各类业务文档、会议纪要、专利、讲座报告等。企业应定期对在知识管理方面贡献突出的部门与个人进行奖励表彰。

4.借助有效的信息工具，对收集的内外部信息进行整理，并能提供有效途径（如网络）供相关人员随时查询学习

另外企业需建立并不断完善知识共享交流渠道，如知识管理系统（KMS）、在线交流平台、电子邮箱、会议传达、文件下发、论坛、短信平台、微博微信等。具体选择何种信息工具以及交流渠道应视企业具体情况而定。

对于隐性知识，中小制造企业可采取如下步骤与方法：

（1）对公司的隐性知识进行识别，并对各种隐性知识对公司发展的影响力以及在公司的分布状况进行评估，根据评估结果以及隐性知识特点对各种隐性知识进行针对性的管理。

（2）制定相关的制度和措施，并创造良好的环境与条件，促进隐性知识的学习转移与显性化。如建立培训与讲师制度、师带徒制度、工作总结与交流制度、经验案例分享制度、观摩与学习制度、兴趣小组等各类非正式组织、企业价值观的培育与认同等。

（3）在条件适合时，可借助有效的信息系统，进一步促进隐性知识的学习转移。如专家网络、专业社区、知识问答等。

（4）制定有效的激励与考核措施。如讲师授课奖励、师带徒奖励、贡献知识文档奖励、原创知识奖励、将对知识管理贡献纳入职务晋升考核指标等。

知识是未来企业竞争的焦点，也是未来企业核心竞争力的体现，由于中小制造企业实力弱，抗风险能力差，因此在知识管理监控方面，中小制造企业也需未雨绸缪，确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。为了防范知识泄漏，企业尤其需重视知识的安全性与保密性管理。企业应制定安全与保密方面的管理规定（如严格确定各类权限、范围，与掌握生产经营核心机密、技。

四、结束语

本文结合卓越绩效管理模式中对知识管理提出的相关要求，阐述了中小制造企业知识管理策略及方法。不过需要特别指出的是中小制造企业是一个特殊的群体，具有发展变化快的特点，因此企业在成长过程中，应视企业的实际情况，不断创新知识管理策略与方法，使其更符合自己的企业需求，只有这样才能不断创造出更加卓越的绩效。

参考文献：

[1]庞涓,孙金岭.知识管理:企业未来竞争的核心.中国管理信息化,2010,13(1):105-107

[2]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局.GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则,北京：中国标准出版社,2004

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[关键词]建筑施工企业；财务制度；企业管理

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）41-0042-02

1 施工企业财务管理活动的内容

1. 1 企业资金的筹集

现代企业的经营模式主要体现为企业的所有权与经营权相分离。现代企业主要表现为产权清晰、政企分开、权责明确、管理科学，具有相对独立的法人公司。在企业的经营过程中，具体的出资人不会参与到企业的具体经营活动当中，企业的运行完全是按照企业成立时所设立的章程、约定开展相应的经营活动。这样的经营方式为企业的发展提供了广阔的发展空间，企业的具体经营者可以根据实际的经营情况合理的安排与运用资金。

（1）企业资本金筹集到位。资本金：一般由流动资金、固定资金其他资金组成，其载体必须是货币资金、存货、固定资产及其他流动资产等。

（2）生产过程中资金的筹集。在企业的正常生产中，资本金不能完全满足生产的需要。在这种情况下，企业就必须采用一定的手段来筹措资金，而筹措资金的最主要方式就是借、贷款或鼓励职工参股。

1. 2 建筑施工企业其他自有资金的管理

（1）建筑施工企业其他自有资金主要有：资本公积；盈余公积；未分的利润；折旧费用；应付账款中内部债务项目的沉淀等。

（2）资本公积的来源：接受的投资数超过资本份额的部分，公司资产评估增值及接受捐赠资产的拨入，资金及应付账款项目沉淀债务转入的资金等。

（3）盈余公积的来源：公司获得的利润，通过合法分配的方式转入的部分资金。

（4）未分配利润：是税后利润分配留作期后处理的企业净收益部分资金。

（5）资本公积、盈余公积、未分的利润：资金来源，国家都有严格的规定，其运用也有明确的政策要求，资本公积、盈余公积，可以用于转增公司的资本金，但转增后的余额不得低于注册资本金的25%；若企业出现亏损时：可以运用未分配利润、盈余公积、资本公积进行弥补。

（6）未分配利润还可以按公司章程的规定，向公司股东分配红利。

（7）折旧费是公司的固定资产原始价值的转移，是企业的专项资金之一。其表现形式：可能是货币资金等其他流动资金或固定资产。折旧方法必须是财税部门认可的符合施工企业生产特点的科学、合理的计算方法。

（8）应付账款中内部债务项目的沉淀等，是指应付职工福利费，应付教育经费，应付工会经费，应付住公积金，应付劳动保险费等科目的余额，是企业的内部债务。常常由于内部职工不知情，外部不相关，形成了企业的沉淀资金，这类资金在企业资金总额仍然占一定比例。某建筑施工企业在经营过程中用这部分资金添置了施工机械、设备，增加了企业活力，促进了企业的发展。但在经营中疏于对这部分资金的管理，使得这部分资金被企业的不良行为所侵蚀。如某市建筑施工企业在进行改制前，账面拥有应付福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费300多万元。但到了该企业清算时，只剩了一组阿拉伯数字形态的不良资产。由此可见，企业内部的沉淀资金管理，也必须做到：加强核算，严格控制，确保安全。

1. 3 企业资金的投资管理

企业在经营的过程中，除了具有满足自身经营活动的资金外，还有了一部分相对剩余的资金，如将这部分相对剩余的资金用到一定的投资项目或将能获得比起自身更高的利润。合法、合理的投资活动也是企业获得财富的重要手段，合理的投资项目也是企业主营活动外获得财富的最有效方式。有效的资金投资运作，常常可以为企业赢得丰厚的经济利益。但如资金数额控制不好或投资项目选择错误，也会给企业带来灭顶之灾。首先，投资前一定要考察该项目是否违反国家的相关政策，如有违反国家的相关政策法规，坚决不参与该项目的投资；其次，投资的规模与方式要与企业自身的财力相适应，不要盲目投入过多的资金；再次，投出的成本与收益要便于计量与控制；最后，当企业急需资金时，其投资可以随时转让变成现金而又不会给企业带来经济损失。

1. 4 企业经营过程中的资产管理

企业资金的主要载体是公司资产（流动资产、固定资产、无形资产、其他资产）。企业经营过程中资产的安全与否关系到企业的长久发展与资金的增值。这就要求企业的财务管理要做到：合法、有序、规范。如固定资产折旧，必须按财政、税务部门核定的方法进行折旧；资产的评估必须按合法的方式评估与确认，做到客观、公正、计价准确，手续完备。资产的日常管理，要建立制度，专人负责，准确核算，定期清查、考核，保证资产的安全、有效，其功能能满足施工生产经营需要。

1. 5 强化债权管理，实现资金良性循环

公司在经营过程中，为储备物资和市场扩张需要向供货单位预支出订货款、准予购货单位赊购产成品、建筑施工企业在工程竣工后业主拖欠工程款是经常发生的、也是占用施工企业流动资金很多的，这些业务的存在，形成了施工企业的债权。如果疏于管理，可能产生坏账或造成企业资金的损失。加强控制、堵塞漏洞是企业财务管理的任务之一。

为了使企业的资金不受损失，在产生交易行为时必须合法、规范、债权的确认要手续完备、计算准确，定期按合同清收，责任到人，落实奖、赔责任制。如遇债务人破产或消亡，要及时办理手续转为流动资产损失，确保企业资产质量的真实、可信，确保企业会计信息真实、准确。

1. 6 加强利润管理

追求利润的最大化是企业生产经营的主要目标，也是评价企业经营成功与否的主要手段，同时也是国家参与企业资金分配的价值基础。企业经营过程中利润的管理是贯穿于企业财务管理、生产管理的全过程，是协调企业生产的主线，体现在成本管理、费用管理、质量管理、销售管理、收入管理、财产管理、结算管理、资金安全管理的各个环节。对每个环节的利润因素都必须精心策划、测算、控制、监督，确保利润份额的形成与实现。

1. 7 经营过程中的风险管理

随着加入世贸组织与经济全球化的实现，企业的发展机遇与风险无所不在。风险种类主要有：经营风险、财务安全风险等。经营风险可能造成企业资金流出或企业损失。如来自外部的诉讼失败，或来自内部的工作人员舞弊，都会给企业资金造成损失。风险管理是企业财务资金管理的新课题，也是不可逾越的难题。虽然有法律法规保障企业的经济秩序和利益，但来自企业外部与企业内部的敢于以身试法的不法分子还是存在的。因此，风险管理的课题已成为企业财务资金管理的重要任务之一，风险管理不得不纳入资金管理的范畴。

2 财务管理的方法

2. 1 计划控制

按照财务管理的内容对各项指标进行量化分解，按工程项目、按序时、时间、阶段制订、落实到生产单位与管理部门，自上而下，自下而上，反复磋商，联系实际和行业平均水平来确定，制订出基本计划与竞争性指标，做到：头脑里有目标，操作时求质量。

2. 2 机构监督

将施工生产、计划、供应、会计、审计等部门分设，从服务生产的全局出发，适用各种专门的方法对计划的制订、实施、实现进行核算、验证、监督，保证财务目标实现并进行审计确认，正确反映财务成果和经验教训，并适时调整与修正资金管理计划。

2. 3 定期检查

第一，按自然工程进度检查资金管理计划收入与支出的完成程度；第二，定时间、分阶段、按进度检查资金管理计划收入与支出的完成状况。

2. 4 公众测评

对产品的实现，销售实现工程结算收入的实现，在自身检查核算准确的基础上，聘请审计事务所（会计事务所）或其他中介机构对财务成果进行测评、验证，发现问题与偏差，及时纠正、调整，保证财务目标的实现。

财务目标考核，是财务目标实现的检测，有外部考核与内部考核等多种方式。财务目标是建立在产品实现前提之下的。没有产品的实现，那考核目标只能是一句空话。施工企业的生产特点：从工程承包筹划到工程竣工交付使用，是个较长的时期区间，工程交付后工程保修期满，质量无返修问题，保修金（建工程造价2%～5%），结算收妥又是一个较长的时间区间（1～2年），施工单位的工程款结算时间跨度之长是显而易见的。从承包筹划到收回最后一笔工程款，这么长的期间内，财务风险的客观存在是可想而知的。财务考核必须细化，分部项目、分阶段、分工种，而财务兑现的时间必须与财务款项收入的时间相互对称，否则也会出现结算差错，也会引起削减企业收益。因此，财务考核，对于施工企业是相当重要的，必须运用科学的方法和合法的承包方式，才能保证财务目标的实现。

施工企业的财务管理是企业财富最大化的基础工作，与其他管理工作相互关联。资金管理尤为重要，一定要依靠职工群众的积极性和创造力，遵守《公司法》和经济规律，应用现代先进的管理技术，加强管理，确保公司资金的安全和实现资产增值，实现公司财富最大化的目标。

参考文献：

[1]马嫣. 浅谈施工企业实行资金统一管理[J].湖南财政与会计，2000（10）.

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摘 要 随着社会的进步，建筑工程施工企业的竞争加剧，成本管理进一步提到管理日程上来，也由传统的手工核算方法向电算化核算发展。本文从传统的成本核算方法招手，并提出了加强施工企业的成本管理的有效办法以及注意事项，希望对建筑施工企业有所帮助。

关键词 建筑施工企业 会计核算 成本管理

成本领先是企业在竞争中取胜的重要成本之一，成本控制的重要性也被越来越多的企业所认可，每个企业也都在根据自身条件寻找更适合自己的成本管理方法。有效的成本控制是每个企业必须重视的问题，而如何有效的实施企业的成本管理，确保降低生产成本，实现资产的保值和增值成为现代企业急需解决的课题。我国与西方发达国家相比我们的财务成本管理存在的差距较大，在成本管理方面存在着各种各样的问题。本文就现在施工企业的成本管理存在的主要问题进行分析，并提出相应措施。

一、存在的问题

1．传统手工会计核算制约财务成本管理的发展

传统手工会计核算，就是采用一系列的手段，对生产经营活动中已经发生的事件进行总结，以此来评价，大部分是对财务核算分析基础上，对未来作出预测，从而为管理者决策提供有用的信息。核算工作也是对历史数据的总结，为进行生产经营活动全过程的各个方面的量化研究及考核提供依据。从而为成本管理提供可靠依据，长期以来，由于施工企业的特殊性，我们的核算水平一直都未达到核算工作的最基本的要求。使得财务成本管理的基础数据不充分，直接制约了财务成本管理的发展。

2．考核机制不完善

企业的考核制度看似很严密，如果要执行起来就要增加大量人力物力，否则就存在成本目标管理不到位，或者目标考核机制不能贯彻执行。

3．成本控制缺乏动态管理

成本控制没有与成本发生同步，往往在成本发生后才控制，不能对成本目标实施积极的动态管理，不能充分发挥成本控制的潜能，达不到成本控制的预期效果。

二、完善施工企业成本管理的方法

1．提高各项目部会计核算员的综合素质，重视各项目部的核算工作

为提高施工企业的核算质量，一定要抓好项目部数据的准确性，目前由于各项目部的施工条件比较艰苦，难以吸引较高素质的核算员，我们可以通过加强在职员工的培训及提高职工福利待遇等方法，提高核算人员的素质以及吸引外来高素质人才。使得建筑施工单位的会计核算人员爱岗敬业，自觉学习，不断提高自身的业务水平和综合素质，严格执行会计制度，财经法规，实事求是的记录和反映企业的财务状况。绝对禁止受理违纪业务，坚决抵制弄虚作假、违反财经纪律的行为。

2．建立健全各项核算制度，并能使得各项制度能够贯彻执行

制度的建立比较容易，但由于项目部的特殊，严格执行困难就比较大，核算人员要充分发挥他们的潜能。记录好人员出勤情况，对贵重材料做到每天凭送货单及进仓单登记购进数，凭领料单登记耗用数，对于一般建筑材料，每天登记购进数，每天下班前对其进行盘点。对机械设备，每台设备的维修费、耗油数及工作量每天都应做好记录，以便考核：外购材料要有相关部门的验收，并在进仓单上规范材料名称，以提高核算的效率；每天要统计完成的工程量。最好制定合理的内部结算价格，如果内部结算价格不合理，就会人为地扭曲各责任中心的经营业绩。统计部门一定要遵循及时性原则按照会计的核算要求向财务部门提供统计产量资料；物资供应部门在月末摊销材料时，应按责任会计核算的要求摊销当期消耗的材料；生产部门月末应按划分的责任单位及财务核算要求作验收单，以保证工资核算资料能满足责任会计核算的要求。

3．公司总部要加大对项目部财务检查力度，并经常规范核算员核算工作

总体来讲，公司总部财务人员的业务水平比项目部核算员要高，所以公司总部财务人员要定期或不定期地去项目部检查核算人员的核算工作，以督促他们及时、准确地搜集。从实际出发，合理制定各项指标。上级部门应在制定和下达所属建筑施工单位的经济指标时应充分考虑现实条件，做到所下达的指标切合实际，使各项目部经努力可以完成。

4．建立系统的成本分析机制

核算人员应按月按类别做好原始资料的收集和整理，，还应该安排专人对施工项目的合同进行集中管理。核算月度实际成本，并与目标成本进行分析比较，找出差异，将各项差异及时反馈到相关责任部门，从而采取积极的防范措施纠正偏差。

项目经理部还要做到施工前对项目成本有预测和计划，成本控制目标要层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识定期召开成本管理分析会。

5．建立健全考评机制

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各省、自治区、直辖市教育厅（教委），各计划单列市教育局，新疆生产建设兵团教育局：

经全国教学仪器标准化技术委员会审查通过，现以下69项教育行业标准：

1.JY/T 0423-2011教学用玻璃仪器一般质量要求和试验方法

2.JY/T 0424-2011教学用玻璃仪器酒精灯

3.JY/T 0425-2011教学用玻璃仪器玻璃钟罩

4.JY/T 0426-2011教学用玻璃仪器气体发生器

5.JY/T 0427-2011教学用玻璃仪器三通连接管（T

形管、Y形管、U形管）

6.JY/T 0428-2011教学用玻璃仪器气体洗瓶

7.JY/T 0429-2011教学用玻璃仪器长颈安全漏斗

8.JY/T 0430-2011教学用玻璃仪器表面皿

9.JY/T 0431-2011玻璃管和玻璃棒

10.JY/T 0432-2011教学用玻璃仪器抽气管

11.JY/T 0433-2011教学用玻璃仪器滴管

12.JY/T 0434-2011教学用玻璃仪器滴瓶

13.JY/T 0435-2011二氧化氮球

14.JY/T 0436-2011教学用玻璃仪器干燥管球形和U

形干燥管

15.JY/T 0437-2011教学用玻璃仪器玻璃活塞

16.JY/T 0438-2011教学用玻璃仪器集气瓶

17.JY/T 0439-2011教学用玻璃仪器应接管（尾接管）

18.JY/T 0440-2011教学用玻璃仪器结晶皿

19.JY/T 0441-2011教学用玻璃仪器具支试管

20.JY/T 0442-2011教学用玻璃仪器曲颈甑

21.JY/T 0443-2011教学用玻璃仪器玻璃圆水槽

22.JY/T 0444-2011教学用玻璃仪器下口瓶

23.JY/T 0445-2011教学用玻璃仪器玻璃研钵

24.JY/T 0446-2011教学用玻璃仪器硬质玻璃管

25.JY/T 0447-2011教学用玻璃仪器标本瓶

26. JY/T 0448-2011碘升华凝华管

27. JY/T 0449-2011教学用玻璃仪器抽滤瓶

28. JY/T 0450-2011教学用玻璃仪器毛细管

29. JY/T 0451-2011教学用玻璃仪器玻璃蒸发皿

30. JY/T 0452-2011教学用玻璃仪器试剂瓶

31. JY/T 0453-2011教学用玻璃仪器称量瓶

32. JY/T 0454-2011教学用玻璃仪器圆底短颈厚口烧瓶

33. JY/T 0421-2011热阴极射线管演示器

34. JY/T 0006-2011晶体管特性图示仪

35. JY/T 0021-2011手摇交直流发电机

36. JY/T 0022-2011小型电动机实验器

37. JY/T 0116-2011教学用E10螺口灯座

38. JY/T 0183-2011验电球

39. JY/T 0185-2011金属网罩

40. JY/T 0067-2011生物玻片标本通用要求

41. JY/T 0068-2011植物根尖纵切

42. JY/T 0070-2011顶芽纵切

43. JY/T 0071-2011难挂茎纵（横）切

44. JY/T 0072-2011单子叶植物茎横切

45. JY/T 0073-2011木本双子叶植物茎横切

46. JY/T 0074-2011双子叶植物叶横切

47. JY/T 0075-2011蚕豆叶下表皮装片

48. JY/T 0076-2011青霉装（切）片

49. JY/T 0083-2011植物细胞有丝分裂切片

50. JY/T 0084-2011动物细胞有丝分裂切片

51. JY/T 0158-2011850mm人体头、颈、躯干模型

52. JY/T 0159-2011人体骨骼模型

53. JY/T 0160-2011心解剖模型

54. JY/T 0161-2011喉解剖模型

55. JY/T 0162-2011肺泡结构模型

56. JY/T 0163-2011脑解剖模型

57. JY/T 0164-2011眼球解剖模型

58. JY/T 0165-2011耳解剖模型

59. JY/T 0190-2011植物细胞模型

60. JY/T 0191-2011根纵剖模型

61. JY/T 0192-2011单子叶植物茎模型

62. JY/T 0193-2011双子叶草本植物茎模型

63. JY/T 0194-2011叶构造模型

64. JY/T 0195-2011桃花模型

65. JY/T 0196-2011小麦花模型

66. JY/T 0198-2011蝗虫解剖模型

67. JY/T 0199-2011蛙胚胎发育模型

68. JY/T 0382-2013学生计算器

69. JY/T 0456-2013交互式电子白板

以上标准自之日起实施。

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经第14次市长办公会议批准，现将市房地局《关于北京市国有企业改革中划拨土地使用权管理的若干意见》转发你们，请认真组织贯彻执行。

关于北京市国有企业改革中划拨土地使用权管理的若干意见（市房地局  一九九八年十一月）

为支持国有企业改革，明晰土地产权关系，进一步推行土地有偿使用制度，防止国有土地资产流失，根据原国家土地管理局《国有企业改革中划拨土地使用权管理暂行规定》和国家及本市有关法律、法规，结合本市实际情况，现就国有企业改革中企业原有划拨土地使用权处置的有关问题，提出如下意见：

一、凡本市行政区域内国有企业改造为有限责任公司、股份有限公司，组建企业集团，实行股份合作制改组，以及企业实行兼并、合并、出售、破产、租赁等改革时，涉及的原划拨土地使用权处置，均须按本意见执行。

二、北京市房屋土地管理局（以下简称市房地局）是本市国有企业划拨土地使用权管理的行政主管部门。各区、县房屋土地管理局（土地管理局）按土地出让管理审批权限，负责本辖区范围内国有企业改革中划拨土地使用权的管理工作。

三、国有企业持有的划拨土地使用权，应当依法逐步实行有偿使用制度。

对国有企业改革中涉及的划拨土地使用权，根据企业改革的不同形式和具体情况，可分别采取国有土地使用权出让、国有土地租赁、国家以土地使用权作价出资（入股）和保留划拨用地方式予以处置。

国有土地使用权出让，是指国家将国有土地使用权在一定年限内出让给土地使用者，由土地使用者向国家支付土地使用权出让金的行为。以出让方式取得的国有土地使用权，在使用年限内作为企业资产，可以依法转让、出租、抵押或者用于其它经济活动。

国有土地租赁，是指土地使用者与县级以上人民政府土地管理部门签订一定年期的土地租赁合同，并支付租金的行为。土地租赁合同经出租方同意后可以转让。租赁土地上的房屋等建筑物、构筑物可以依法抵押，抵押权实现时，土地租赁合同同时转让。经规划部门同意，改变原合同规定的土地使用条件，应当重新签订土地租赁合同。签订土地租赁合同和转让土地租赁合同应当办理土地登记或变更登记手续。年租金标准采取土地出让金标准折算的方法计算。土地租赁期限不超过同类用途下的土地使用权出让最高年限。

国家以土地使用权作价出资（入股），是指国家以一定年期的国有土地使用权作价，作为出资投入改组后新设企业的行为。以出资（入股）方式处置后，该土地使用权由新设企业持有，可以依法转让、出租、抵押。

保留划拨用地，是指经市政府批准，国有企业继续采取无偿方式使用国有土地。以保留划拨用地方式处置的国有土地使用权，应继续按原用途使用。转让、出租划拨土地使用权的，应当报市房地局审批，依法补办土地使用权出让、租赁手续或交纳土地收益。

四、下列企业用地，经市房地局审核，可暂按划拨用地方式处置和管理：

（一）继续作为城市基础设施、公益事业和国家重点扶持的能源、交通、水利等项目用地，但改造或改组为有限责任公司、股份有限公司的除外；

（二）国有企业兼并国有企业或非国有企业以及国有企业合并，兼并或合并的企业是国有工业生产企业的；

（三）在国有企业兼并、合并中，被兼并的国有企业或国有企业合并中的一方属于濒临破产企业的；

（四）国有企业改造或改组为国有独资公司的，或国有大中型骨干企业改制为非上市的股份有限公司、有限责任公司或企业集团，且国有股权占50％以上，其使用的划拨土地使用权未作价入股且未改变土地使用性质的；

（五）国有企业分立后，土地使用性质不发生改变的；

（六）国有企业为安排下岗人员再就业，利用原厂房在企业内部兴办第三产业，原厂房占用的土地，但原厂房出租、转让的除外；

（七）企业的职工住宅、学校、托儿所、医院等福利性设施用地；

（八）国有企业改制中涉及的国有土地，未实现城市总体规划且不宜办理土地使用权出让或租赁的。

前款第（二）（三）（四）（五）（六）项保留划拨用地方式的期限不超过5年。

五、国有企业改革涉及的划拨土地使用权，凡不能保留划拨用地方式处置的，均须分别以如下方式处置：

（一）根据国家及北京市产业政策，须由国家控股的关系国计民生、国民经济命脉的关键领域和基础性行业企业或大中型骨干企业，改造或改组为有限责任公司以及组建企业集团的，涉及的划拨土地使用权，按照国有资产投资主体由国家土地管理部门批准或市房地局报经市政府批准，可以采取国家以土地使用权作价出资（入股）方式处置。土地使用权作价出资（入股）形成的国家股股权，由审批单位委托有资格的国有股权持股单位统一持有、经营管理并接受委托单位的监督。

（二）国有企业破产或出售的，企业原划拨土地使用权应以出让方式处置。具备条件的，应采取招标、拍卖方式出让。

（三）国有企业利用原划拨土地从事房地产开发经营的，企业原划拨土地使用权应以出让方式处置。

（四）有下列情形之一的，企业可以选择出让或租赁方式处置国有土地使用权：

1.不符合作价入股方式处置条件的国有企业改造或改组为有限责任公司、股份有限公司以及组建企业集团的；

2.国有企业改组为股份合作制企业的；

3.国有企业租赁、承包或委托给企业（个人）经营的；

4.非国有企业兼并国有企业的；

5.国有企业利用原划拨用地改变使用性质，从事经营活动的，但本意见第四条第六款及第五条第三款规定的情形除外；

6.符合保留划拨用地或作价入股方式处置的条件，经企业自身申请的。

六、在国有企业改革涉及原划拨土地使用权处置过程中，根据企业的不同情况，可给予以下优惠政策：

（一）破产企业的原划拨土地使用权出让所得，按照国家有关规定，优先用于安置破产企业职工。破产企业将房地产连同土地使用权进行抵押的，抵押权实现时，土地使用权处置所得也首先用于安置破产企业职工。破产企业没有参加养老、医疗保险基金社会统筹或者养老、医疗保险基金社会统筹不足的，也可从土地使用权出让所得中支付。剩余部分作为破产企业财产处置；

（二）市政府批准的重点国有工业企业及市政府确定的国有大中型骨干企业以出让方式处置土地使用权的，政府收取土地出让金的40％，其余作为国家对企业（原土地使用者）的投入；在规定期限内支付有困难的，可经市政府批准后，缓至2年内交齐。如属市政府确立的重点项目，经市政府批准，收取的土地出让金比例可进一步降低；

（三）按照国务院规定，属特殊行业的国有企业，经市政府批准，其土地收益可全额留给企业，用于安置企业职工以及偿还企业债务；

（四）以租赁方式处置原划拨土地使用权的国有企业，经市政府批准，可在3年内免交租金；

（五）以作价入股方式处置土地的企业，经市政府批准，国家可在3年内免分红利；

（六）市政府批准实施搬迁的污染扰民企业，继续执行《北京市实施污染扰民企业搬迁办法》。

七、土地使用权除保留划拨用地方式外，采取其他方式处置的，应进行地价评估。地价评估，由企业委托具有相应土地估价资质的评估机构进行。评估费用按国家规定标准减半收取。

八、国有企业改革须根据本意见，拟订企业土地处置方案提交国家土地管理部门或市房地局批准后实施。具体办理程序如下：

（一）企业向土地管理部门申请确权登记。国有企业改革中被处置的国有土地使用权，应当权属合法、无争议。尚未办理登记的，企业应向市房屋土地管理部门申请土地权属审核，取得土地管理部门出具的土地权属证明。

（二）企业向土地管理部门申请审批土地使用权处置方案和确认地价评估结果。企业或企业主管部门拟订土地使用权处置方案并报请土地管理部门审批。主要内容应包括企业改革的形式和内容、企业现使用土地的状况和拟处置土地的状况、拟处置方式和处置价格（保留划拨用地方式的除外）及理由等。

土地使用权除保留划拨用地方式外，采取其他方式处置的，均需将地价评估报告报土地管理部门确认。报批时，应同时提交土地使用权处置方案、企业改革的批准文件、企业改革方案、地价评估报告、土地使用权证书或土地权属证明和需提交的其他材料。

企业进行公司制改造、改组或组建企业集团，属于国务院或国务院授权部门批准设立的公司和企业集团以及境外上市公司的，土地估价结果和土地使用权处置方案由企业主管部门先报市房地局初审，再报国家土地管理部门确认、审批；属于市人民政府或其授权部门批准设立的公司和企业集团，土地估价结果和土地使用权处置方案报市房地局确认、审批。

企业实行股份合作制改组、租赁经营和出售、兼并、合并、破产的，土地估价结果和土地使用权处置方案，属于中央单位的，报国家土地管理部门确认、审批；其他企业报市房地局确认、审批。

（三）土地管理部门拟文确认地价评估结果并审批土地使用权处置方案。市房地局根据批准权限对地价评估结果和土地使用权处置方案进行确认或初审，并签发土地使用权处置批准文件和地价评估结果确认文件。

（四）签订合同与变更土地登记。土地使用权处置方案得到批准后，采取国有土地使用权出让方式处置的，企业应持土地使用权处置批准文件和其他有关文件按出让审批权限与市或区、县房地局签订国有土地使用权出让合同，并按规定办理土地登记手续。租赁合同审批权限原则上与土地使用权出让合同审批权限相同，区、县属国有企业改革中涉及的划拨土地使用权租赁，可经市房地局授权后，由区、县房地局具体办理。采取国家以土地使用权作价出资（入股）方式处置的，企业应持国家土地管理部门或市房地局签署的土地使用权处置批准文件以及作价出资（入股）决定书，按规定办理土地登记手续。采取保留划拨用地方式处置的，企业应持土地使用权处置批准文件和其他有关文件按规定办理土地登记手续。

九、对土地权属不合法或有争议、未办理土地登记或未能提供土地权属证明，不按土地管理法律、法规和规章及本意见进行地价评估的，地价评估结果不予确认，土地使用权处置方案不予批准。

企业改革中涉及的土地使用权，未经批准擅自处置并发生土地使用权转移或改变土地用途的，属于非法转让土地或非法占地行为，应按土地管理法律、法规处罚。

土地管理部门违反本意见批准的土地使用权处置方案无效，其上级主管部门或所在单位应对有关责任人员追究行政责任。

十、市政府根据需要，可以一定年期的国有土地使用权作价后授权给经市政府批准设立的国家控股公司，作为市政府授权投资机构的国有独资公司和集团公司经营管理，由市房地局颁发国有土地使用权经营管理授权书。被授权的上述公司凭授权书，可以向其直属企业、控股企业、参股企业以作价出资（入股）或租赁等方式配置土地，企业应持土地使用权经营管理授权书和有关文件，按规定办理土地变更登记手续。

被授权经营土地使用权的国家控股公司、国有独资公司、集团公司须接受市房地局的监督管理。被授权的企业必须对土地资产保值增值情况提供年度报告；对企业土地股权的年度变化情况以及对土地资产处置的文件及时送市房地局备案；市房地局每年要对企业经营土地资产的情况和执行土地管理法律、法规的情况进行监督检查。企业违反土地管理法律、法规的规定以及超越授权经营的权限和范围使用土地或处置土地资产的，市房地局有权依法予以查处，并追究当事人的法律责任。

中央在京企业用地，其国有土地使用权需要作价授权经营的，按国家土地管理部门的有关规定办理。同时，企业应将土地资产保值增值年度报告、土地股权年度变化情况以及对土地资产处置的文件及时送市房地局备案。

十一、国有企业改革涉及集体所有制土地的，其集体所有制性质可维持不变；确需改变的，经市政府批准征为国有土地后，再依据本意见有关条款办理。

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【关键词】石油企业 管理 创新

伴随我国市场竞争的日趋激烈，石油企业在市场化和经济一体化的国际竞争中，为了求得生存和发展企业及需要加强企业内部的创新管理。管理创新是企业得以发展的重要主题，也是企业在面对企业和市场变化中做出的相应改进和调整，是一种综合高效的资源整合模式，既要强化内部资源的有效整合，还需要实现整体组织目标。

1 石油企业管理创新现状

1.1 创新意识不强

目前，大多数石油企业将创新作为口号，但在实际应用中，许多管理人员缺乏创新意识，整体创新意识不高，难以主动适应社会市场的变化及企业发展方式的转变。究其原因，主要是对创新缺乏正确的认知，对创新的认识还停留在“讲起来重要，干起来次要，关键时刻不要”的水平上，忽视了企业经济本质的内涵。

1.2 创新方法有限

石油企业鼓励创新的方式主要集中在管理方法和管理模式上，管理上的方法创新比较少，整体创新水平低下。创新的方法大多数是借鉴相邻领域的知识和技能，对石油企业来说实用性不强，从而在很大程度上影响了我国石油企业的国际竞争力。

2 石油企业管理创新存在的问题

综合上述我国石油企业的管理创新现状来看，我国石油企业的创新管理还存在诸多问题，归结起来主要体现在以下几个方面：

2.1 管理体制问题

大多数企业先行的管理体制存在问题，难以适应现代企业制度的需要，管理机构显得较为臃肿，制度规章过于繁多，责、权、利并未实现高度统一。另外从企业内部人力资源管理制度的角度来看，长时间以来的制度老旧，难以适应现代人力资源的开发，内部结构性矛盾逐渐凸显出来，从而严重制约着企业的生存和发展。

2.2 管理机制问题

长期以来企业的管理机制不灵活，缺乏内部激励因素，主要体现在负激励较多，正激励较少，造成企业内部主动因素少，被动因素多；此外由于受企业内部管理的限制，企业管理机制大多数是指定的多，而真正落实的却很少。

2.3 观念问题

在企业管理中“等、靠、想”的思想较为普遍，整体市场化意识和改革意识、忧患意识有待加强，主要表现为部分职工对收入期望居高不下，还保留着传统计划经济时期的思维习惯，认为企业应该包办一切，自身的忧患意识不强，承受能力较差。

3 石油企业管理创新的重点及途径

3.1 转变传统思想，确立管理创新的思想

只有从思想上确立创新意识才能实现企业管理创新，思想决定行动，观念决定出路，管理思想的创新是企业管理的先导，只有通过管理思想上的创新才能够真正引导企业在其他管理活动上的创新，从而实现企业的核心竞争力。在具体的实践中不仅要在石油企业内部切实倡导管理思想的创新和转变，还要通过学习、教育和培训的方式，加强对企业内部管理能力的培育，引入新的管理理念，达到开阔企业领导层和管理者的目的，拓宽企业管理层的视野，广泛树立起市场观念、竞争观念和效益理念，从企业的战略发展的角度分析企业的管理模式，通过管理理念和思想上的创新，充分适应快速变化发展的企业内外环境。

3.2 进行企业管理组织的创新

企业管理组织是实现企业管理的重要方面，管理的目标得以实现需要有相应的管理组织创新作为保证，组织机构也是实现企业发展战略的关键保证也是企业运行的重要支撑。传统的石油企业组织机构庞大，非生产性冗员较多，难以适应当前市场经济体制的整体发展。近几年来随着石油企业内部机构设置和组织结构的而调整，进行了一系列的内部机构变革和资产重组，精干主体、剥离辅助、压扁管理层次及精简管理人员等举措，这对于企业管理的创新具有重要意义，这不仅大大提高了劳动生产率还有利于企业经济效益的提高。

3.3 实现管理制度的创新

一部分石油企业重组改制以后，公司结构和管理模式都应该发生相应的调整，保持原有的企业管理制度，不利于企业实现经济上和行政上的相互独立，党群组织上还是一个系统。理顺企业内部关系，接触制约石油企业发展的体制障碍，是当前石油企业实现管理创新的重要一步，因此企业必须从现代企业管理的角度出发，针对改组后的石油企业的现状和特征，建立新的管理体制。

3.4 实现管理方法上的创新

石油企业管理停滞不前，与当前企业的管理方法落后密不可分，改革开放以来，石油企业开始注重引进先进的管理方法，例如全面质量管理、定制管理等较为先进的方法。但由于企业内部缺乏新型的管理人才，引入的管理方法不能得到切实的贯彻。尤其是现代信息技术时代的来临，信息技术引入到现代企业管理中已经成为当前企业管理发展的重要趋势。因此在管理方法上通过引进新的模式和方法，培养一批具有创新意识的管理人才，从而有利于实现管理方法上的创新。

3.5 实现管理技术上的创新

管理技术上的创新，主要是指石油企业充分发挥知识、技术的创新，通过引入新的技术，应用创新的知识和技术、新的工艺，采用新的生产方式和经营管理模式来提升产品的质量，从而开发出新的产品，为企业的发展提供新的服务，占据市场并且实现市场价值。

3.6 人力资源管理创新

人才作为企业发展的不解动力，石油企业要在激烈的市场竞争中取胜，就需要强化对人的管理，通过管理创新，以人为中心，健全企业内部人才管理的监督约束机制，从而最终培养一批具有创新意识的优秀人才。

综上所述，基于目前我国石油企业管理创新的现状，我国石油企业在管理上还存在着亟需解决的诸多问题，主要体现在管理观念和内部组织和制度的建设上，因此针对当前的问题和石油企业的具体情况就需要从观念上切实转变意识，明确创新意识，将创新管理的落到实处，培养优秀的企业管理人才，适应现代企业的发展。石油企业要在市场全球化和经济一体化的国际竞争中，求得生存与发展，最重要的是要在企业层面进行管理创新，管理的新生力量在于不断创新，管理创新是企业生存和发展的主题，这对提高石油企业管理创新的能力和水平具有重要意义。

参考文献

[1] 张红丽.供应链管理模式下的采购管理研究[J].决策探索，2007，（3）： 24-25

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国企管理创新的范畴

1．经营思想和管理理念的创新

受计划经济下管理体制和运行机制的影响，我国国有企业逐步形成了具有中国特色的管理理念，但在市场经济和国际经济一体化发展的形势下，这种理念已不再适应新的需要，其存在的主要问题是：缺少明确的经营管理理念；理念定位不当，引起经营管理的挫折甚至失败；缺少现代管理意识，缺乏技术创新的自主精神。这种状况尽管在近几年有了比较大的改善。但是国有企业的运行惯性往往又使得这种转变变得缓慢。因此，国有企业必须大力倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。

2．经营战略和战略管理的创新

企业的发展战略，作为一种全局性的、长远性的决策，直接决定着企业发展、决定着企业未来前景。而经营战略和战略管理，其核心就是使企业自身条件与环境相适应，求得企业长远的生存与发展。计划经济下的国有企业没有自主的经营战略和战略管理，如果说有的话，也是应付官员意志的策略。转轨过程中填补这个空白，基本上取决于政企分开和市场化的程度。战略管理是国有企业在市场机制下的自主行为，对战略管理的行政性干预会造成不顾管理整合的战略性失误而又不承担责任。企业战略大体上可分为三个层次：发展战略是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置；竞争战略是公司内某些战略经营单位(SUB)的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争；经营功能性战略是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其它各级战略服务。经营者需要具备市场意识和对环境与管理的敏感性，采取战略分析、战略选择和战略实施的步骤，通过优势、劣势、机会、威胁(SWOT)的比较建立核心能力，对投资收益、风险、利益相关者的反应和可行性做出评价，并能领导、组织、管理好战略变革的过程。

3．组织结构和管理结构的创新

知识经济时代，信息技术的发展使领导知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，造就了一种崭新的组织结构——扁平化的组织结构。在扁平化的组织结构中，等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，是减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员的紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。它不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。在组织机构和管理结构的创新方面应该以建立和完善现代企业制度为目标，精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，通过社会化协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使企业的中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展。管理组织的扁平化、信息化消减了中间层次，使决策层贴近执行层，使公司组织结构向扁平化发展。在国有企业管理创新的过程中，还应该特别注意企业内部经理人员的优势互补和才能的平衡。

4．管理规范和业务流程的创新

过去企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理流于形式。在国有企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据经营战略，对管理规范和业务流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。尤其是信息技术和计算机管理的引进，要求公司内部的信息传递和对信息的编纂整理具有更高水准，通过合理设置管理职责、管理程序和信息流程，形成公司完整、健全的反馈和控制网络。公司通过ISO系列以质量保证体系为主线的认证，特别是近期推行的TSl6949的认证，对有效实施管理规范和工作流程优化发挥了重要作用。

5．管理方法和管理技术的创新

自改革开放以来，国内企业比较重视引进先进的管理方法和技术，例如全面质量管理、定置管理等在全国造成过广泛影响，然而由于缺乏制度性保证，有些已经流于形式。近年来，物料资源规划(MRP)、制造资源规划(MR——Ⅱ)、企业资源规划(ERP)、计算机集成制造系统(CIMS)、计算机辅助技术CAD、CAM等都得到一定程度的应用，并结合企业情况创造了许多管理方法。企业引进或创造的管理方法能否得到持续、有效的运用，又对企业制度创新进程中各项制度的相互适应性提出了新的挑战。

此外，搞好人力资源开发，提高管理者素质，在建设好企业领导班子的同时带好职工队伍，使企业的发展具备人力资源和管理素质上的保证，也是国有企业管理创新的题中应有之意。

转贴于

管理创新过程中要注意的问题

1．妥善处理好提高企业管理水平与深化国有企业改革的关系

国有企业管理创新与国有企业改革是互相依存的，必须协调推进。一方面，企业改革的方向是建立“产权明晰、权责明确，政企分开、管理科学”的现代企业制度。股份制改造只能为转换企业经营机制提供前提条件，是否能建立起规范化的现代企业制度，形成健全的企业经营机制，还必须依靠企业自身继续努力，加强企业管理，进行管理创新，形成一套科学的管理制度，提高企业管理的现代化水平。因此。在进行国有企业改革过程中，还必须提高管理水平，创新出与社会主义市场经济相适应的管理制度和管理结构，这既包括建立起科学的高效率的法人治理结构，也包括根据现代企业制度的要求改革企业内部的管理组织结构，以及建立现代化的各类专业管理制度。另一方面，企业改革能为推进企业管理创新和管理现代化提供良好的企业制度基础，增加推动力。要提高企业管理现代化水平，必须深化企业改革，建立现代企业制度。

2．处理好提高管理水平与技术进步的关系

企业技术创新为管理创新提供了物质技术条件，形成了相应的技术能力保障机制，而企业管理创新是企业技术创新活动在组织管理方面的保证，形成了相应的组织管理能力保障 机制。企业具有多高的技术水平，就需要多高的管理水平，而高水平的管理又需要高水平的技术支撑。进行管理创新、推进管理现代化，必须与技术创新、技术进步结合起来，同步进行，统筹考虑。有些企业只注重引进先进技术设备，而不注意掌握创新现代化的管理方法，结果影响了先进技术设备性能的发挥，造成了巨大的损失和浪费。我们应该吸取这种经验教训。

3．加强企业管理基础工作是提高企业管理水平，迎接世纪挑战的必然要求。

任何新的管理思想的贯彻、管理方法和管理手段的运用，都要求有良好的管理基础工作来支撑。在新的世纪，在全球化的竞争背景下，更要求企业具有良好的管理基础工作。管理基础包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了管理基础，理顺了内部基本的生产协作关系，才可能进一步提高管理的层次和效率。但是当前许多企业对管理基础工作有所忽视，造成企业管理基础工作出现滑坡，例如上海市前几年对1771个工业企业的调查就说明了这一点：被调查的企业中，有比较健全的原材料消耗定额的企业只占61％；有比较健全的劳动工时定额的企业占74.4％；有比较完整的原始纪录的企业占37％；有比较健全的计量验收制度的企业仅占26.8％；实行全面经济核算的企业更是稀少，仅占到17.6％。而在武钢，尽管公司经过几十年的发展，在管理基础工作上取得了一定的成绩，积累了一定的经验，但是与国外先进公司相比，有些管理方式和方法仍停留在比较传统的水平上，先进技术应用不足，与世界发展趋势存在巨大差距。在这种情况下，加强管理基础工作尤为必要。

4．从企业长远发展着眼，提高企业核心竞争力

企业间的竞争归根到底是能力的竞争，培养和提高核心竞争力是企业一切工作的出发点和归宿，管理创新也不例外。管理创新工作要适应环境变化和自身成长的需要，求得企业长远的生存和发展。上海宝钢的管理实践先后经历了以生产为中心、以财务管理为中心、以用户为中心等发展阶段，最终确立了以提高竞争力为中心，实施流程再造，追求价值最大化，推动了企业的跨越式发展。武钢在管理创新工作中以提高企业市场竞争力为中心，通过管理创新工作，扎扎实实地为实现公司成为“国内汽车板生产基地和最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地”的长期发展目标而努力。

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摘 要 财务管理创新，是企业适应市场经济环境，提高市场竞争力的一个重要途径。本文笔者在实践经验的基础上，从创新财务管理理念、改革财务管理方法，推行精细化管理、创新财务管理体制、创新财务管理方式这些方面探讨推进财务管理创新，提升企业管理水平的途径。

关键词 财务管理 创新 体制

企业财务管理创新，是企业财务管理在管理能力、风险管理方法的积累之后，在相关因素的影响下，财务管理方法或财务管理方式上有了新的突破，有了自己独特的特点。所以，企业财务管理的创新，是推广一种有效的财务管理方式。同时，企业财务管理创新是企业在财务管理过程中，把生产、技术、经营管理等因素结合起来，淘汰原有的、不适合企业发展的财务管理方式。财务管理能力强的企业，能重新有效组合各种生产资源、实现资本结构的优化组合，能使企业适应可持续发展的需要。所以，本文笔者结合所在的港口企业的特点，在实践经验的基础上，探索推进财务管理创新，提升企业管理水平的途径。

一、创新财务管理理念

所谓理念，就是做事的方式和看法，而财务理念就是从事财务工作的想法。财务管理创新的决定因素是财务管理理念。随着世界经济一体化，企业国际化进程的不断推进，先进的财务管理理念的内涵和外延不断拓展。目前，企业管理非常重视战略选择和全面预算管理，从某种意义说，财务已经成为企业发展的龙头，做龙头不是一件容易的事情，做龙头就要有超前性、预见性和主动性，财务如何才能做到这三性呢，我认为是要靠先进的财务理念。所以，企业财务管理创新需要不断更新财务管理理念。

理念是行动的先导，但理念的创新与目标创新是分不开的。财务管理理论的逻辑起点是财务管理目标。财务管理目标，是企业对财务管理环境变化所做出的直接反应。二十一世纪，是一个知识经济时代，企业财务管理目标也应向高层次方向发展。原有企业管理目标由追求财务和自身利益的最大化，发展为最大程度利用知识资本，实现有形物质资本与无形知识资本最优组合的综合管理目标。

根据我国目前企业的经营状况，财务管理目标有着种种落后之处。为了适应知识经济时代的需要，企业财务管理目标也应在最短时间内，实现有形物质资本与无形知识资本的最优组合。我国企业应根据时代之特征，选择适合促进企业发展的财务管理目标。

为此，我国企业在财务管理目标选择上，应该遵循一些原则。首先，企业财务管理应该坚持相关性原则。所谓相关性原则，就是财务管理目标必需反映财务活动的基本规律，与财务管理工作紧密地结合，并且与财务关系人的利益直接相关。其次，企业财务管理必需坚持明晰性原则，也就是企业财务管理目标必需清晰，并且能够执行和可操作性；再次，企业财务管理还应该坚持精简性的原则，企业财务管理目标不应该太多，也不能只用一个目标来表达，应该有几项主要的指标。最后，企业财务管理还应坚持可分解性原则。也就是企业财务管理目标可以分解为几个人控制。有一些人专门负责控制财务管理目标的制定，有一些人专门负责监督财务管理目标的落实。此外，在财务管理目标制定上，企业应该坚持科学性和灵活性互相统一的原则，如根据不同时期的环境特点，制定不同的财务管理目标。

同时，企业还应不断创新财务管理目标。企业财务管理目标应根据经济和社会的发展不断变化。在当今的知识经济社会，企业业务流程、客户目标都发生变化，企业资本中占主导地位的是共享性和可转移性的知识资本。知识的更新速度加快，对企业生产经营管理活动有着深层次地影响。企业财务管理目标也应向实现向不断转变管理目标的方向发展。

二、改革财务管理方法，推行精细化管理

推进财务管理创新，提升财务管理水平，还需要企业改革财务管理方法，推行精细化管理方式。

现代企业财务管理的一个基本要求，就是要求财务工作必需做透、做细，为企业管理者的经营活动提供详细、完整、真实的参考数据。对企业财务精细化管理，不仅能控制企业成本，有利于资源优化配置的实现，也能拓展企业的产品服务领域，推动企业健康、有序、稳定地发展。而且，财务精细化管理，可以促使财务管理人员更加清楚企业财务管理的过程，推动财务目标实现和管理水平的提高。

企业为了改革财务管理方法，推行精细化财务管理方式，作为财务人员应转变工作重心和工作作风。这要求财务人员把工作作风从机关型向服务型的方向转变，财务工作领域从事后的静态核算，向全方位、全过程的动态控制方向变化；记账核算型的财务工作职能，向经营管理类型的财务工作职能转变。

在财务管理工作中，基础核算工作是基础，在核算上要“精”。所以，精细化财务工作应该从基础核算工作开始。为此，财务管理人员应该向企业提供详细完整的数据，这样有利于财务评价和财务分析工作的开展。在基础财务核算工作中，财务辅助核算是重要的内容，它能为财务管理提供很多财务信息。如项目核算与管理工作，能使企业掌握项目的支出状况，为利润与成本分析评价提供数据上的支持。因此，财务人员应加强对财务辅助核算体系工作的重视，更新各个部门、各个项目的辅助项目，满足企业经营决策对财务数据的支撑要求。

在财务管理工作中，全面预算管理已发展为企业财务管理一种重要手段，对预算要“重”，即重视预算。因为全面预算是采用集成管理的模式，实现了资金流、业务流与信息流的集成及对企业各项资源的合理配置与整合。它通过组织预算编制、实时的预算控制、准确的预算分析、强化预算考核等方法强化企业管理，是提高企业效益的最有效的方法之一，对精细化财务管理有着重要的引领作用。

针对港口企业的财务管理创新，要加强全面预算管理，需要强化全面预算管理的理念，拓展预算管理的深度，探索成本定额管理，使预算编制、预算控制更为科学、合理。落实预算执行主体，加强对预算执行的监督，提高预算执行的刚性，增强预算执行与企业经济利益的关联度。

精细化的财务管理体现在许多方面，对于港口企业来说，建立和完善单机、单船、单货种核算评价体系是一种非常重要途径。要建立好这套核算评价体系工作，首先需要财务部门制定出《单船、单机、单货种核算管理细则》。在实施过程中，准确了解各个部门的基础数据难度比较大，受的阻力也比较多，这就需要公司管理层给予财务管理人员更多的支持。为此，企业可以成立一个由单机、单船、单货种核算领导小组，以及核算项目组，并且给这“三单”核算顺利开展，提供组织上和人力上的保障。通过不断完善“三单”核算体系，促进成本定额管理，使预算和核算更有机的结合起来。

财务管理工作，是为企业日常生产经营活动所服务的。因此，港口企业应逐步建立自己的财务分析体系，从财务方法、经营成果、财务状况、现金流量等财务视角来分析企业经营业绩。来为企业者管理者经营决策提供有力的支持。同时，财务精细化管理，需要财务人员对财务变动和重点业务进行跟踪，定期或者不定期向经营者提供各种财务分析报告，并对企业生产过程进行精细化分析，公示成本费用运行情况。此外，财务人员还应帮助经营者在精细化财务分析中，摸清企业经营成效，揭示企业经营活动中所存在的问题，提出经营活动的努力方向，为企业未来经营管理活动提供财务上的支撑。

在信息时代，港口企业可以借助信息化，开展财务管理工作。财务信息化建设的开展，可以为财务管理工作搭建一个良好的信息平台，推动财务工作现代化的实现，以及提高财务工作的质量。港口企业可以借助ERP系统，加快财务信息化建设，以项目建设为契机，融入财务管理理念和财务管理的需求，实现财务管理和生产经营的融合。实现了财务管理与企业生产经营融合之后，拓展了财务管理覆盖的范围，延伸了财务管理的“触角”。ERP系统的运用，对企业财务管理中的结构化的问题进行自动或半自动的实时处理，财务管理者可以及时、准确地获取大量所需信息，并根据企业的具体管理问题采用计算机工具、技术和方法建立模型，解决财务管理活动中的综合性问题，扩展了财务管理方法。

企业为了实现财务管理方法的创新，应不断学习新的财务管理理论。在知识经济时代，企业财务管理应从经验管理到科学管理、定性管理和定量管理、定性管理和定量管理的互相结合，从对物的关注到对人的关注，这些都体现了财务管理工作全方位的发展趋势和发展特征。在知识经济时代，企业财务管理方法也跟随着社会的发展，从简单投资、筹资、分配，发展为可以运用各种金融衍生工具开展投资和融资工作，这些都为港口企业的经营提供了多方面的财务理论支持。因此，我国港口企业在财务管理方法上，应跟上财务管理理论的发展趋势，向国际化的方向衍生。

港口企业财务管理方法的创新，还应该不断更新企业财务管理对象。知识经济时代的到来，企业经营从规模上取胜，向速度取胜的方向发展。传统的财务管理对象也从单一要素，向多要素的方向发展，而且，在知识经济时代，企业内部与企业外部环境都发生了很大的变化。在企业财务管理理论刚刚出现的时候，财务管理的对象就是用来购买原料和设备的货币；但是在当今时代，财务管理对象是风险资本，并且风险资本也是最具有影响力、最重要的因素。伴随着财务筹资、投资的国际化，财务管理对象也发展到企业所处的网络资源和企业管理内部。因此，根据企业竞争环境的变化，港口企业财务管理对象应从有形资本向无形资本、单一资本金向虚实结合的多维度资本，还有不确定性因素带来的风险资本方向发展，从而推动管理对象内涵不断扩大和丰富，把财务管理对象扩展到崭新的智慧资本等内容。

三、创新财务管理体制

创新财务管理体制，是推动财务管理制度创新，提升企业管理水平的根本措施。创新财务管理体制，需要企业加强风险管理。首先要对财务风险进行事前控制。结合当前国内企业经营管理的现状，可通过健全财务制度、加强内部控制的管理措施来降低财务风险的发生。其次，对财务风险进行事中控制。在生产经营活动中，运用定量和定性分析法，对财务风险进行观察、计算和分析，对财务风险状况进行监督，如若发现偏差，及时采取补救措施，调整财务活动，控制偏差，阻止或抑制不利事态的发展，将财务风险降低到可控范围之内，以减少损失和保证企业生产经营活动的正常开展。最后还要对财务风险进行事后分析。对已经发生的风险，要建立风险档案，定期进行总结，并从中吸取经验教训，以避免同类风险的再次发生。对已发生的损失，应及时处理，避免给企业今后的发展留下“后遗症”。并以财务风险分析资料为依据，制定今后的风险管理计划。

创新财务管理体制，提高企业管理水平，还需要企业加强投资管理。投资决策是企业最重要的决策之一。当企业开展投资项目时，如新投资项目、技改项目中投入的资本，其收益一般都是在未来才能实现。所以，企业对项目的资本投资肯定是有风险的。作为企业，应尽量降低投资项目的资本风险，以企业可持续发展为目标，建立“投资责任中心”来开展对各个项目投资资本的管理工作。如企业在选择投资方向上，应根据专业化和综合化互相统一的原则，发挥各个企业成员的专业优势，避免交叉经营、相互蚕食的现象出现。

四、创新财务管理方式，促进管理水平的提高

企业创新财务管理模式，应与管理水平提升密切结合，这样才能不断提高管理工作的深度与广度。结合港口企业的特点，主要可以在以下几个方面创新管理方式。

港口企业在采购供应系统可采取集中管理一体化的方式来管理。通过对原材料的集中统一采购，发挥价格比较优势，不断降低企业采购的成本。同时，企业应由物资供应部门，对物资供应业务负责和承担责任。物资部门可以根据采购工作实际，认真梳理工作流程，加强物资采购的管理，及时制定和完善一系列规章制度，规范比质比价采购工作流程，优化采购工作程序。而且，企业对资产、人员和场地开展整合，推行人员和资产的专业化分工。通过对有形资源和无形资源的整合，实现库存降低，降低资金占用，优化企业管理过程。同时，针对物资材料的分类分级管理，选择合适的物资类别实行“寄售管理”和探索与其他港口企业建立物资“共享仓库”方式。

资金是企业的“血液”，如何保证“血液”流畅，是财务管理的重要课题之一。港口企业具有投资规模大，资金需求量大的特点。这就要求我们必须抓住资金管理这个中心，采取创新管理方式，提高资金的效益和效率。因此，可以选择采取资金集中管理模式，统一融资平台，合理调剂余额，善于利用票据工具等。同时，可以利用现代管理手段、启动银企直联模式，实现资金灵活、高效的划拨，缩短资金在途时间。

港口企业还可以建设新兴的财务组织机构，根据现代企业应设置“集权为主、分权控制”的财务机构管理模式，对财务开展相对集权的管理模式。如在公司董事会下面专门设置财务管理委员会或财务管理公司，其主要负责人由公司主管财务的副总经理或者财务总监来担任，并且吸收子公司和分支机构的负责人和代表，担任财务管理公司委员会的会员，推动财务管理和会计核算功能的分开，从而实现财务专业化和财务机构的高效运转。

参考文献：

[1]魏群英.新世纪与财务管理创新.2000.1.

[2]张兆国，桂子斌.知识经济时代的财务管理创新.会计研究.1999.3.

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    1.1企业管理现代化以实现社会、组织和个人的共同均衡发展为目标正如管理学家巴纳德所指出,整个社会就是一个协作系统,是由物质、社会、人以及组织这些子系统构成的,在变化的环境中,承担最优化其他子系统,维持协作系统均衡这一有意识的管理职能的,就是以企业为代表的正式组织。这一职能角色的意义在知识经济时代背景下得以彰显,现代企业经营者在创造更多价值的同时,开始持续改进和平衡各方利益,并与政府、公众与非营利性机构一起努力构筑健康和谐的社会环境。因此,实现组织与社会、个人均衡发展的目标,既是由企业自身性质所决定,也是现代化背景下企业的一种自觉选择。

    1.2企业管理现代化的实质就是创新技术创新是企业实现企业管理现代化的突破口。随着知识经济时代知识生产力水平的提高,技术更新速度加快,产品生命周期缩短,企业间竞争也相应加剧,如果继续采用价格竞争和规模竞争手段,则会使个体企业的市场空间逐渐逼仄,生存环境日益恶劣,而新技术带来的经济租金和高附加值使现代化背景下的传统企业得以突破这一困局成为可能,而且企业普遍的技术创新会推动整体产业逐渐向高层次、高技术的产业价值链的升级,从而创造更加广阔的产业价值增值空间。要特别指出的是,企业技术创新必须要以企业现在拥有的要素为基础,现代化的技术创新并不意味着就要完全以机器和设备来替代人力资源,这样做的结果是以牺牲人的发展为代价的,这与现代化企业追逐社会、组织和人的共同均衡发展的目标相悖。商业模式创新是企业管理现代化的核心。企业管理的核心任务是创造价值,但是知识经济体系已经改变了价值创造的方式。企业只有开辟新的收入渠道、重构价值网络、重塑商业模式才能实现顾客价值和企业价值目标的双重实现。新型商业模式更强调企业之间的合作,过于关注价值在焦点企业、供应商、竞争企业、消费者之间的分配只会导致企业竞争行为的加剧,从而丧失顾客价值和企业价值,而对价值的共同创造的动机则使企业主动选择和其他主体的合作,这种基于竞争和合作的逻辑使企业更加关注价值的创造。

    商业模式的创新可以从多个方面,它既可能包括多个商业模式构成要素的变化,如调整或引入新的网络组织参与者,引入新的用户,设计新产品、改善产品性能等等。也可能包括要素间关系的变化,如重新设计和优化网络组织之间关系,改变参与者在网络组织中的角色和功能等等。管理创新是企业管理现代化的关键。管理创新包括管理方法和组织架构的创新。管理方法的创新是指把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、或管理要素组合)引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新可以体现在战略管理决策上,如战略联盟、战略平衡计分卡等创新性的战略管理思想和方法。也可以体现在各个业务层面的管理中,如在生产管理中,为了及时、迅捷、合意地满足消费者的个性化需求,企业可以采用准时生产、资源制造计划、最优生产技术、柔性制造系统、精益生产、敏捷制造等新型生产管理技术和手段。而组织架构的创新是指现代企业根据其战略目标和任务及内外环境的变化,而对企业组织结构的构成要素进行新的组合、构建和创新。

    1.3企业管理现代化以信息技术为依托日本管理学者野中认为,在知识经济时代,现代企业成功的关键在于能创造新知识,并在企业内和企业间迅速扩散新知识。以上提到的技术、商业模式和管理创新其本质都是企业知识的生产与再生产,对企业知识能否进行有效管理已经成为企业创新是否成功的关键因素,而知识管理的有效性又很大程度依赖于信息技术的发展和运用,因为只有在信息共享的条件下,才能有效地产生新的知识并扩散知识。但是知识管理并不等同于信息管理,因为一般所说的信息管理主要侧重于信息的收集、检索、分类、存贮和传输等,信息要转换为知识,还要和人类认识能力的结合。所以,企业要实现管理现代化,必须以人力资源开发为基础,以信息为依托,通过数字化、网络化、信息化实现信息共享,为高效率地产生新的知识打下了坚实的技术基础。

    2企业管理现代化的特征

    动态性。所谓管理现代化只不过是学者从研究目的出发而做的一种人为的划分,假如说企业管理现代化始于知识经济时代的开启,但是这个进程却没有终点,因为对于当下来说,任何时点都是“现代”。所以企业管理现代化的进程是伴随着经济的、社会的、技术、文明的深刻变化而动态地演化。

    系统性。虽然创新是企业管理现代化的本质和主要活动,但是企业管理现代化的外在特征并不表现为某个企业局部的技术或商业模式的革新,甚至也并不体现为单个企业整体的运营效率和投资效益的提高,而是最终体现在给整个系统增加的价值和收益。而要达到这个目标,其关键在于企业是否能和社会系统、人的系统、物质系统之间的交换达到平衡。

    开放性。企业管理现代化具备开放性的特征,一是体现在对内开放,企业打破内部的等级间的藩篱和职能部门间的区隔,实现知识和信息在企业内的无阻碍流动。二是体现在对外开放,企业通过建立和供应商、经销商的战略联盟,拓宽和消费者沟通渠道和沟通界面,实现知识和信息在企业间的低成本交换。

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关键词：组织行为理论　企业　管理

组织行为理论是以人为研究对象来研究企业管理的一门学科，在企业管理中应用组织行为理论对于企业的绩效的提高以及自身的发展都具有重要的促进作用。

1.应用组织行为理论管理企业的重要性

1.1组织行为理论是企业管理的基础

组织行为理论的主要研究对象是员工的需要、行为、个体与集体的关系以及人与人之间的关系的企业组织中的员工的态度、行为与业绩，组织行为理论的目标是从精神上与物质上对员工进行引导，促使他们对工作产生积极性，产生一定的工作热情，在工作中充分发挥劳动的创造性与主动性。根据理论研究对企业的生产环境、管理方法、管理思想与组织结构进行改进，对企业之间的关系进行改进，使其朝着企业的目标发展。

1.2组织行为理论能够加强现代企业管理制度的活力

现代企业管理制度是企业可持续发展的基础，组织行为理论是企业可持续发展的催化剂，两者相互结合，通过合理的搭配与均衡波动，能够有效的推动企业朝着可持续发展的方向前进。在企业的发展过程中，注重降低成本以获取利润、注重通过提高市场业绩来提高利润、注重引入现代企业制度是至关重要的行为，但是，企业的发展是以人为核心的，离开了人企业将不能良好的发展。在企业管理过程中忽视人的作用是一种脱离组织行为理论的短见行为，在企业管理中，没有组织行为学作为指导形成的制度是没有活力的。在企业管理中，管理者只有将企业管理制度的制定与组织行为理论进行结合才能给使其具有活力，为企业创造更多的利益。

2.组织行为理论在企业管理中的应用途径

2.1在对员工的工作态度进行充分了解的基础上进行管理

员工的工作态度包括三个组成部分，分别是员工的思想、感觉与行为。管理者应当认识到，在现实社会中，人们都忙碌于工作与家庭之间，家庭与工作常常处于矛盾的位置，因此，对于工作具有高度的责任感与组织归属感的员工往往会对其家庭的归属感产生抵消。在企业管理中，管理者应当认识到这种冲突产生的可能性，在管理中采取一些有效的措施使两者达到平衡，能够和谐的存在。在企业管理中，管理者应当了解员工的需求与工作态度，对其进行识别与判断，分析之后对其进行有效的管控，为企业吸收和留住更多的人才。

2.2根据员工的特点进行工作的安排

对员工的个性进行了解可以对员工在某个特定环境下将采取的行动进行预知。研究表明，对人的个性可以从外向型、宜人型、稳定型、开放型、责任型五个方面进行描述，这五项特征为一个连续的整体。每个人都具有上述五种特征的个性，只是在不同的个体中其表现的强烈程度不同。不同的个性特征适合于不同类型的工作，个性的特征将能够影响员工的工作态度与工作中的新闻给。管理者在企业管理中所承担的一项较为重要的任务就是在最大限度上让员工去做其合适的工作。因此，管理者需要对员工的个性进行充分的了解，清楚每个员工适合做什么样的工作。这种情况下，员工才有可能发挥自己最大的潜能为组织提供劳动。

2.3通过组织学习提高企业竞争力

在企业管理中，提高员工的认知水平、实现企业知识共享、造就知识型管理者、进行知识创新的一个重要途径就是组织学习。人的认知是对环境中的信息进行挑选、组织与解释的对环境认识的过程。当今社会中，无论组织与个人，都需要通过不断的学习来谋求生存与发展。对于组织来说，持续学习可以使组织成员有效的进行知识的学习、知识的共享，并将知识有效地应用到工作中去。员工能够在持续学习的组织中应用从竞争对手那里得到的相关信息来提高企业的竞争力。管理者应当在对员工的认知进行管理的过程中实践的效果进行反思，使员工能够在实践的错误中进行反思，得出错误的原因加以改正，而不是制造一种使员工担心受到惩罚的氛围。管理者应当通过建立员工共享知识与新的学习系统来促进组织学习，以此来提高企业的竞争力。

2.4进行有效的压力管理

在组织学习过程中，有些员工持支持态度，有些员工则持反对态度，个体的个性的差异化对组织行为产生影响。在组织中，员工的个性包括压力及压力的来源。在面临重要事情时，员工往往会产生一定的压力，在这种情况下，情绪往往会失去控制，这种压力可以导致挫折感与焦虑。人们对于压力的反应会根据个性的不同而有所不同。当人们在面临压力时，感觉自己所拥有的资源能够顺利的解决问题的时候会将压力变为动力，取得一定的成功，但是，在现实生活中，压力给人带来的往往是较为负面的影响。管理者可以通过组织培训与提供更加舒适的工作环境的办法来减轻员工的压力，使其能够充分的发挥自身的知识技能。

2.5加强组织行为理论在企业管理中应用的力度

组织行为理论的企业管理中的应用力度与企业的生产力水平相关，所产生的效果与管理者的能力与素质存在密切的关系。组织行为理论在企业管理过程中的应用是一个循序渐进的过程，需要按照计划于步骤有序的进行实施，不能在时间与空间上存在跨越。在这种情况下，组织行为理论才能给在企业管理中发挥其最大的作用。企业管理中应用组织行为理论是管理的需要。企业应当引进西方的组织行为理论，进行管理方法的创新，促进企业的可持续发展。

3.组织行为理论在企业管理中的应用实例