财务预算的主要特征范文

导语：如何才能写好一篇财务预算的主要特征，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业集团 财务预算 问题 研究

1.什么是企业财务预算

企业财务预算是企业通过最高权力执行机构对企业未来在某一段的时间经营内进行财务计算和经营决策。企业财务预算是企业发展重要的方向标。是建立在业务预算和资金预算上所作的现金流量安排，并会将已发生和损耗的资金做出预计，他最多考虑的是企业所带来的利润和风险因素，基本涵盖了企业经济活动的各个环节。企业在每个年度计划中以预算为重要参考依据实施性的财务管理模式，其主要特征都是为了企业经济活动而开展的，在预算执行过程中，企业财务实施方案强调了财务的重要作用，奖励财务科室的中心地位，从而会使企业的各项工作都达到了一个新的水平。

2.企业各财务预算内容

2.1业务预算

业务预算是企业在生产经营内对生产经营活动的预算。其中包括：在销售或营业的预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算和期间费用预算等。

2.2资本预算

资本预算是企业在预算内进行的投资项目的预算，主要包括：固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债卷投资预算等。

2.3筹资预算

筹资预算是企业在预算期间内需要借助各种款项而进行还本的付息预算，者根据企业决策资料和利率编制都有关。

2.4财务预算

财务预算主要是包括现金预算、预计资产负债和预计损益表等。主要是对企业的资金整个调控进行管理依据，并在各种预算上给出参考和分析编制等。这些预算通常都会在经营预算、生产预算和产品预算等资料中进行。

3.企业集团财务预算中出现的问题

3.1预算制度没有得到企业的重视

在现在很多的企业中，财务预算制度并没有得到应有的重视。很多企业也没有建立健全财务预算制度。企业集团对已财务预算的随意性比较大，没有很好的执行起来，使得企业预算成为摆设。

3.2没有完整的财务预算网络

企业财务预算如果有一个较好的网络就可以在平时的工作时事半功倍，而缺乏一个预算网络就会在预算控制、采购预算和销售预算工作效率不理想。在预算资金的收支方面，如果没有一个良好的管理网络，就会造成随意支取性大，使用混乱，挪用各种资金情况时有发生，从而导致现金流量资金不足，企业支付能力较差，靠着收债和借贷维持企业的运作。

3.3企业的预算依据不充分

在企业很多不成文的体系中，有很多制定的预算内容条款还不是很完善，很多客户信息和往年的数据都不详细，这在信息的使用度和可靠性上已经大打折扣了，追究其原因还是企业在预算上没有足够的重视，导致预算数据不充分。由于企业没有建立完整的客户档案，对于客户的信用状况缺乏评估，但是仍然会给客户进行贷款，很多账款难以要回来，授信管理缺失严重，造成了企业财务问题一个重要问题。

3.4财务人员权限管理不集中

有很多企业都是由国家拨款建设的，通过有效的控制对整个市场产生一定的影响。但是有的集团会有垄断情况，就会使得整个集团的产权关系不明确，领导对整个集团的财务信息包括对负债和现金流都不清楚。而其下设科室企业管理不到位，不能有效果的实行整个战略目标，各管理层为了自身利益而采取利益自管，从而使得资金损失严重。而很多企业在预算时都没有考虑到此问题。致使庞大的资金和成员都得不到合理的资源配置，导致企业运营效率地，集团的资本平均收益也不高。而企业低于公司分布较多，财务管理难度很大。

4.企业集团财务预算问题的主要措施

4.1建立企业集团财务预算预警系统

财务风险对于企业未来的发展都有很大的危害，为了有效的使得企业将风险压到最低，企业可以通过财务预算来防患于发生。首先要在企业的生产和销售的环节进行监督，最后通过总结得出预警结果，这样不仅可以避免企业财务危机来到，也对危机的出现进行预测和经验总结。

4.2建立面向市场进行预算的理念

企业财务预算必须与市场接轨，建立基于市场进行预算是现代财务预算的发展趋势，而且预算指标也要经得起市场考验。企业财务预算的基础是建立在一系列销售预算上的，根据以往的销售情况，预计新的销售额，并在一定时期对销售预算、生产预算、各项成本和采购成本，经过最后的预算才能定下来。销售预算是通过预计销售额和单价进行计算的，可见整个企业预算是建立在市场的情况下而估算出来的。所以，企业只有在财务预算的编制过程中，对市场的变化情况有着合理的分析，才能保证预算的指标数值准确。建立完整的市场信息资料系统是提高企业财务预算指标的重要因素。

4.3落实管理制度

提高企业的预算能力与约束力相结合的管理方法是企业生产经营的围绕预算而开展的，在企业的整个预算中想落实经营实施时，强调企业管理预算目标是一切经营的标准，企业集团内部要有强有力的管理机制，各企业部门在经营和其他活动中，要严格执行，围绕预算有效开展活动，企业管理机构按照预算的实施方案进行管理，严格执行预算中的每一条，认真反应和监督所有执行情况，在必要的时候采取有效的手段，将企业最优秀的管理方案和制度始终贯彻于企业整个财务活动中，最终形成了有效的企业预算管理方法。

4.4提高企业财务预算化信息化管理化

在搞好各种管理后，对与子公司建立一套完整的预算化系统是十分必要的。首先财务算软件与实用生产软件相连，财务预算软件与各种销售、供给和生产经营等都有着最新的数据，对于各种动态的变化都非常的及时，使得子公司的资料及时传到总公司，从而制定各项预算信息都能根据最新资料，使得企业按照科学的合理的轨道前进。其次，在财务预算上将预算系统与财务部软件相连，这样便于财务及时查阅最新的财务会计信息，有效的帮助了企业实行很好的决策能力，增强了企业的竞争力。最后，通过财务预算系统与外部网络相连，实现各种财务信息与业务流程互相沟通，避免了财务风险的提高，提高了预算的实用性。进而在引进最新的国内外最新的财务思想，使得企业财务走在技术的最前端，合理配置预算资金，将统筹做到最好。

5.结论

企业集团财务预算问题会在不同的情况下有着多种的表现，但是只要我们不断洞察最新的变化，掌握一定的财务预算发展规律，优化企业的财务管理，增强企业竞争力和风险意识，保证经营的有效开展，实现企业的利益最大化，为我国的经济发展做出应有的贡献。

参考文献：

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【关键词】 医院；预算工作；成本控制

一、医院预算工作重要性

医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。医院预算工作一般包括预算收入和预算支出两部分。预算收入主要是指医院的经营收入等，预算支出主要是医院的日常支出。医院一般都是国家兴办的，不是以营利为主要目的，是事业性质，同时又具有公益性质，所以医院的预算管理和企业的预算是有很大区别的，预算目的、原则和侧重点都是不一样的。医院的预算主要应侧重于业务预算、责任预算、决策预算和财务预算等四块。医院的预算工作是为医院提供了一个共同努力的方向。预算可以将医院的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使经营目标进一步具体化，并落实到医院的各个部门，这样医院的领导层和全体员工就有了共同努力的方向。通过制定合理的预算，可以对市场做出预测，并确定努力方向，合理的控制收入，有计划的安排支出，防止意外发生。在预测的执行中，可以根据预算调整经营，并通过对发生事件的分析、对照，找到解决的途径。预算可以真正的做到事前预测、事中控制、事后控制。同时，预算还能帮助医院控制成本。通过对下一年度做出预算，定下经营指标并逐层下达，并据此控制成本。

二、医院预算管理的问题及解决策略

1．预算管理重要性的意识问题。自上世纪二十年代，全面预算管理在通用电气、通用汽车、杜邦公司中诞生以来，很快就成为现代大型企业的标准作业程序，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，全面预算管理已处于企业内部控制系统的核心位置。经济发展的实践证明，现代企业的经营管理正在向以财务管理为核心的方向转变，现代财务管理的核心则以全面预算管理为其主要特征。正如著名管理学家戴维・奥利所言，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。虽然很多学者都注意到了预算的重要性，但是在现实工作中往往不能做到足够的重视。年底各个医院都在做新一年度的医院预算管理，但这并不表明管理者确实认识到了医院财务预算管理的重要性。要加强对预算管理的重视，并且要根据不同的医院做不同的预算。经济管理中的预算管理是重中之重。不同性质的医院应有不同的预算原则，一家医院的不同时期，预算原则也应有一定的差别。一般来说，“以收定支”是预算管理的一个基本原则。“发展经济”是预算管理的必要原则，因为医院要发展，经济要提高，工资要上涨，价格要消化，财务预算没有一个合理的增长幅度肯定不行。“平衡利益”是预算管理的和谐理念，预算管理只有达到平衡各方利益，实现社会、患者、员工利益共赢的局面，才能真正促进医院发展。其中“成本控制”非常重要，医院本身是微利行业，没有强有力的成本控制，预算管理难以实施。

2．预算制定问题。由于部分医院在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与医院长期发展战略不相适应。在没有战略指导的环境下做预算管理，就不可避免地会重视短期目标，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的发展战略难以适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期目标的实现，因而导致无法取得理想的预算效果。《指导意见》指出，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。医院的预算编制应该是让所有员工都参与，当前的预算基本上就是财务部门的事情，财务部每年会根据需求，为部门编制不同的采购、维修、收支等计划。预算管理需要收集信息。正确判断与预算有关的信息，才能最大限度地接近真实。从医院角度看，哪些项目和科室应该迅速做大做强，哪些科室只能缓慢发展或需要整合，都关系预算管理能否落实到位，需要信息真实采集。所以，只有让所有员工参与进来，获得的数据才是真实有效的，并且通过预算的编制工作，员工也可以了解到医院的长期发展战略，并共同为之努力。

总之，从宏观上看，医院经济和预算受国家政策影响较大。国家经济发展，重视百姓的健康水平，加上新农合政策的实施，城市居民医保的推进，都是预算的利好消息。但社会物价上涨，人工成本增加是利空消息。只有妥善做好预算工作，妥善安排好资金，才能做到未雨绸缪。

参考文献

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【关键词】事业单位，财务管理，对策

所谓事业型单位主要是一种社会保障服务机构，其基本工作范围是促进社会事业的发展和进步。事业单位的体制决定了它的会计核算方式不同于企业单位，又与行政机关有相当大的区别。目前事业单位在财务管理方面存在着对内控制度不够重视、事业单位预算管理水平相对较低、内控监督机制不够健全等一系列问题。这些问题的存在，直接影响事业单位的改革和发展，认真研究事业单位财务管理中存在问题势在必行。

1、事业单位主要特征及财务管理特点分析

事业单位和企业单位的显著区别在于其具有下面几个方面的本质特征：第一，属于非盈利单位，这种类型单位本身不会创造财务。第二，有上级主管部门和国家财政部门拨款维持事业单位的正常运行。第三，事业单位从企业会计的角度上来看，不具有所有权权益以及出售和转让、清算等财务管理问题，但是资金支出却要遵循管理部门制定的相关制度。

从事业单位自身的特点来看，其财务管理的主要特点则体现在下面几点：第一，事业单位财务管理更加精密和规范，并且随着市场经济改革的不断深入，事业单位财务管理开始逐渐遵循市场原则，从而强化对事业单位的财务管理。第二，资金管理成为事业单位财务管理的核心要点。十以来，政府全力打造节约化社会，同时事业单位的资金流向还受到采购部门和会计核算中心等部门的监控，而且事业单位的服务性收入也被纳入到财务监管，基本解决了过去事业单位财政支出和收入受控程度差的问题。

2、目前事业单位在财务管理方面所体现出来的问题

2.1对内控制度不够重视。由于事业单位明显的受到了传统思维运营模式，对于财务管理的工作重视程度并不够，认为仅仅是后勤工作，对于事业单位的服务和工作起不到推动作用，所以很多事业单位不同程度忽视了财务管理，让内部控制制度难以执行或者存在着不少的漏洞，很容易导致国有资产的流失。

2.2事业单位预算管理水平相对较低。预算管理能够有效提升财务管理水平，然而当前事业单位在预算管理方面却存在着不少问题，主要体现在下面几点：第一，预算编制不够科学合理，没有计划。要想搞好预算管理，编制的科学性和合理性无疑极为关键，可是在很多事业单位都忽视了预算编制的重要性，甚至缺乏相应的预算编制体系，只有到用的时候才会做预算，而且很多预算不切合实际，或者方法不够正确，让预算编制变成了一种形式。第二，在预算实施的过程中，由于预算编制的不够科学，再加上在执行过程中出现明显的主观因素的影响，所以不可避免的会出现严重的偏差，甚至出现随意进行财务决策和投资以及支出的问题。极大的浪费了管理资金。第三，对于预算的监督体制不够健全，一些预算编制不能够充分考虑资金的支出是否合理，另外对于预算资金的流向也没有进行有效监督，缺乏对资金使用效率的科学考核，这些无疑都会降低预算管理水平。

2.3内控监督机制不够健全。现在对于事业单位的资金使用监督方面相对匮乏，这导致了资金的使用缺乏了相应的外界压力，这就很容易导致事业单位中的国有资产出现不同程度的流失。再加上当前事业单位内部会计制度存在着一定的漏洞，这样就会让内部控制制度难以发挥其监管效应。况且最好的制度设计也需要相应的监管制度给予配合，如果缺乏相应的监管制度自然难以保障财务管理制度的有效实施。

3、提升事业单位财务管理水平的几点建议

3.1构建完善的资产控制体系。资产控制体系的完善需要从下面几个方面着手：第一，对现有的固定资产管理制度进行改革。实施钱物分开管理，管理人员和使用人员相互监督，并采用逐级负责并责任到人的制度。另外还要明确不同部门的职责，对于固定资产转移需要办理相关交接手续，同时要对报废进行严格管理，要在财务部门进行备案和报审。第二，要加强固定资产的预算和审核管理。对事业单位涉及到每一个具体的固定资产投资项目，财务部门要和其他的相关部门制定预算方案，从而杜绝固定资产投资决策错误而导致的浪费。第三，要对新增固定资产进行验收。对每一种固定资产进行等级，同时对于相应的质量、生产日期、原值等项目进行验收，并确定计提减值期限和大修周期，然后填写验收清单，才能够最终进入财务台账。

3.2进一步加强财务预算的执行和控制。财务预算执行控制需要下面几点着手：第一，要完善事业单位预算的编制工作，要对事业单位的资金使用进行科学合理的计划和预算，并明确具体的预算管理重点，一旦确定就不能够随便更改。第二，执行预算修改众多领导审批制度，解决单位领导能够对预算编制随意更改的问题，同时要严格执行相应的预算标准程序。对于重点预算项目一旦出现不符合财务管理制度，就一定要拒绝支付。第三，要注重对预算执行的监督检查工作。财务部门在这里要起到带头作用，每个月度以及季度都要对预算进行严格检查，财务主管部门要对预算的执行情况进行全面监控。对于专项经费要进行专项审计，对于挤占或则挪用不在预算中的经费，一定要坚决杜绝。

3.3完善内部控制体系。内部控制体系需要从下面几个方面来完善：第一，要构建严谨的岗位责任制度，并且责任到个人，形成各司其职和协调配合的工作秩序。同时还要坚持授权、批准和控制等权力和其职务不能够兼容，要施行分离制度。对于涉及到大额资金的只服务，需要采用集体决策和审批制度。第三，要对其他相关费用进行严格控制。比如会议费、招待费和车辆燃油费等日常消耗费用的控制要进行创新。可以通过建立相关费用的开支标准来进行明确，防范这些费用得不到有效遏制。第三，要构建完善的内部控制度，比如建立岗位责任制度、现金管理制度、票据管理制度以及内部稽核制度和审计制度等，从而不断提升事业单位的财务管理水平。

参考文献：

[1]王蕾;加强和改善事业单位财务管理方法探讨[J];中外企业家;2014（07）

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论文高校预算管理比较启示

论文摘要加强高校预算管理是提高高校整体管理水平,促进高等教育事业健康发展的关键。本文通过对中美高校预算管理的比较探究,提出了如何借鉴美国高校预算管理的成功经验,促进我国高校预算管理水平提高的策略建议。

高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划,是高等学校日常组织收入和控制支出的依据,也是一个学校的规模和事业发展方向的综合反映。高等学校预算管理是依据学校预算,通过财务活动对学校的教学、科研、行政、后勤等各方面的业务活动所进行的管理和监督,是高校有效配置教育资源,提高办学效益的重要手段。随着我国高等教育体制改革不断深化,高校财务预算管理也越来越受到人们的关注。美国市场经济发达,高校办学历史悠久,在适应市场经济方面积累了丰富的经验,对中美高校预算管理进行比较分析,借鉴美国高校预算管理的先进经验,对于有效解决教育事业经费供需矛盾,提高我国高校的预算管理水平有着非常重要的意义。

一、美国高校预算管理的主要特征

(一)专门的预算管理机构

美国高校普遍设有专门负责管理学校预算性资源的预算办公室,通过科学预算,随时向学校管理部门提供准确、及时和有意义的预算和财务信息;为学校提供财税、财务政策和实践以及管理和分析等高质量的财务咨询;管理学校及各单位预算的制定过程,最有效地利用有限资源,支持学校的教学、科研和公共服务活动。

(二)严格的预算编制及控制程序

美国高校预算编制的过程也是学校规划事业发展的过程,因此高校预算设有严格的预算编制及控制程序。美国高校预算年度一般为每年7月1日到次年6月31日,预算要提前一年编制,即每年4月份开始编制下一年度预算,层层审查论证,不断完善,最后报至州长,州长最迟必须在每年6月份确定各高校下一年度预算。州长批准的预算各高校必须严格遵守,不得随意更改。为严格控制预算,高校财务处下设有专门的控制办公室,校内各预算单位均设有预算员,负责执行本单位的预算,任何单位都不得突破预算。

(三)较高的预算编制参和度

美国高校在预算制定过程中,一般会应用参和法、咨询法等鼓励部门和员工参和预算编制,有的学校还专门成立了由员工组成的预算和财务重点项目委员会,负责推荐校园的重点项目和相应的预算方案。

(四)“保障重点”的预算制定原则

美国高校在制定预算时遵循一个非常重要的原则,即预算中要优先体现校长的愿望,对当年学校优先发展和保证的重点项目要给予优先保障,从而使有限资金发挥出最大的效益,促进学校发展。

(五)合理的预算分析法,灵活的预算调控功能

美国高校进行预算决策分析时,通常选择在办学宗旨、办学条件、教育质量、一般支出水平等方面对等的、类似的同等院校作为参照物,采用对比分析法来评价高校预算决策的正确性。此外,把预算看作是学校对可用资源进行调控的经济杠杆,对于那些有社会需求、有发展前景的项目增加预算,对那些失去社会需求或是评估成绩差的项目减少预算,以保证学校的正确发展方向。

二、中国高校预算管理的主要特征

(一)实行统一领导,集中管理或分级管理的预算体制

我国高等学校预算一般实行统一领导、集中管理的预算体制,规模较大的高校实行统一领导、分级管理的预算体制。统一领导是指学校在统一的财经政策、统一的财务规章制度下,把整个学校的财务收支列为学校预算管理对象,制定统一的财务收支计划,实行统一预算,统一管理。集中管理是指在统一政策、统一制度的前提下,由学校进行预算编制、执行、控制、调整及评价分析的管理,从而形成财权的集中管理、财务规章制度制定和执行的集中管理以及会计事务的集中管理。分级管理是指规模较大、管理水平较高的学校,在建立健全财经规章制度、明确校内各级各单位权责关系和学校统一领导的基础上,根据财权划分、事权和财权相结合的原则,预算分别由学校和各级各单位(二级单位或基层单位)分级管理。二级单位或基层单位只有相应的预算管理权,没有预算的调整权。

(二)坚持“量入为出、收支平衡”的预算编制原则

我国高等学校预算必须在年度开始前编制,预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的总原则。收入预算坚持积极稳妥原则;支出预算坚持统筹兼顾、保障重点、勤俭节约等原则。也就是说,编制预算要以收定支,收支平衡,既要考虑学校事业发展和建设的需要,也要考虑学校财力的可能,决不能超越财力的可能布置预算和搞赤字预算。收入预算坚持稳健性原则,意在核实收入,为确定支出预算打下基础,同时也避免产生赤字隐患。在编制支出预算时,要体现出预算年度学校整体的事业目标,突出教学、科研这一中心地位,充分考虑学校的财力,正确处理“基本运转”和“发展建设”的关系,在确保基本正常运转的前提下,合理布置事业发展支出。对于设备购置项目布置要统筹规划,突出重点,逐年解决。对非重点项目,则要从紧布置。学校事业的发展、计划和预算布置,必须和国家计划和学校财力相适宜。

(三)多样的预算编制方法

我国高等学校预算编制采用灵活多样的方法,主要包括增量预算法,复式运算法、零基预算法等。增量预算法是指以上年支出基数为基础,增加相关的变动因素(如物价上涨因素、工资增长因素等),下达各部门预算指标的预算编制方法;复式预算法是把支出预算分为经常性支出和建设性支出两部分,在确保经常性支出的前提下,布置建设性支出;零基预算法是指在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,根据确定的目标,重新审查每项活动对实现确定目标的意义和效果,并在成本效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,据此进行资金和其他资源的分配。由于零基预算能够体现公平和效率原则,增强资金的使用效率,增加预算的公开性和透明性,因此,我国高校已开始使用零基预算法进行预算编制并且正在不断完善之中。

(四)“两上两下”的预算编制和审批程序

我国高等学校预算编制和审批程序,可概括为“两上两下”。预算由学校财务处(室)根据各单位收支计划,提出预算建议方案,经学校最高财务决策机构审议通过后,按照国家预算支出分类和管理权限分别上报各有关主管部门,主管部门审核汇总后报财政部门核定预算控制数(一级预算单位直接报财政部门,下同)。高等学校根据下达的控制数编制预算,并经有关部门审核批复后执行。我国高校一般在年初编制预算,年内的工作按预算执行,但预算的准确性不高,财务部门不能有效控制预算。究其原因主要编制预算时的条件和执行时的条件发生了变化,无法按预算执行;各部门操纵预算;领导不严格执行预算,导致财务管理失效。

(五)严格的预算调整规定

我国高等学校预算在执行过程中,对财政补助收入和从财政专户核拨的预算外资金收入一般不予调整;假如国家有关政策或事业计划有较大调整,对收支预算影响较大,确需调整时,可以报请主管部门或者财政部门调整预算;其余收入项目需要调增、调减的,由学校自行调整并报主管部门和财政部门备案。收入预算调整后,相应调增或调减支出预算。

三、比较及启示

(一)科学合理编制预算,增强预算的严厉性

美国高校预算编制建立在近三年资料的基础上,根据历年支出情况,分析各项支出在预算中所占的比例,使得经费分配具有一定的相对稳定性,并且采用依据学生培养成本分配经费的预算办法,使得各院系预算分配更加科学合理。相比之下,我国大多数高校采用增量预算法编制预算,这种方法虽然简单,但无法编制出合理的预算分配方案,一方面加剧了资金供求矛盾,另一方面造成了有限教育资源的浪费,不利于合理控制支出,使预算失去了严厉性和有效性。虽然近年来一些高校开始推行零基预算法以提高预算的科学性,然而在实际编制过程中存在许多不足之处。如摘要:反映内容不全面,数据统计不完整、不真实;决策方案的制定和选择主观随意性较强等现象。美国高校预算年度和工作年度基本一致,而我国高校现行预算编制是按照公历年度进行,而学校日常工作是按照学期年度来布置的,造成收入实际使用会计期间和预算核算期间存在差异,增加了预算编制以及管理者监督和管理的难度。此外,许多高校都在每年十二月布置下年算编制工作,预算编制时间较短,一些项目缺乏具体科学论证,预算编制晚、时间短造成了执行预算过程中要求追加经费的报告不断,冲击了预算的正常执行,影响了预算的严厉性。为此,应借鉴美国高校作法,根据学校实际情况,针对不同预算项目的特征和规律,选择科学的预算编制方法;将预算年度和工作年度调整一致,增强预算的可行性论证,科学合理地编制预算;建立有效的高校预算管理经济责任制,明确学校及下属学院(部门)各安闲预算编制和执行中的职责和权限,将预算管理的责任层层落实到位,使预算得到切实执行,增强预算的严厉性和有效性。

(二)强化预算意识,健全控制体系

预算编制是预算管理中最重要的一环。在美国,高校预算编制有多方面人士参和协调、论证并接受有关部门监督,一经法定程序通过即成为法律性文件,必须严格执行。而在我国,预算编制基本上是由财务部门一家负责,在预算编制过程中几乎没有其他部门的参和论证,上至领导下至教职工对预算的重要性熟悉不足,甚至漠不关心。其结果导致财务部门在编制预算时凭经验靠感觉核定支出现象严重,既不准确又影响预算的权威性。大多数高校在预算下达后,没能实施监控、跟踪管理和指标考核,财务部门对各院系的预算执行情况心中无数。事中没有制定有效的控制制度,事后对于预算执行情况的分析不够具体,未能建立完整的预算控制体系,难以令高校的预算管理部门对预算执行过程中由于受到各种主、客观因素影响造成的变化进行快速反应。为此,借鉴美国高校做法,设置校长直接领导,由各个职能部门共同参和的预算管理机构,使预算更切合实际需要。同时,彻底更新财务人员及广大教职工的预算观念,提高全员预算意识,鼓励他们发扬主人翁精神,主动参和预算管理,为学校领导层的预算管理决策提供依据。建立健全预算控制体系,预算一经确定并通过审核后,各部门应严格执行,不能随意增减收支项目,如遇非凡情况确实需要调整预算的,必须按规定的程序办理,以维护预算的严厉性。财务部门要及时把握预算执行进程,严抓收入、支出、预算平衡的实现。

(三)预算编制、执行和监督适当分离

美国高等学校设有专门的预算编制机构,专门行使预算编制职能,预算执行由财务部门具体实施,预算监督除学生和教职工外,还有内部监督部门和社会中介机构等。分工明确的机构设置使得预算编制机构全面把握预算编制的政策和标准,避免了各单位在预算编制时千方百计扩大预算规模的现象,有利于内部各单位权力的相互制衡。而我国高校财务部门既负责预算编制,又负责预算执行和分析。为此,借鉴美国高校做法,依据相互牵制的原则将预算编制、执行和监督适度分离,部门各司其职,能够有效解决财务部门大权独揽的新问题,确保预算的有效执行和监督。

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【关键词】高校预算管理；现状；对策

据统计上级拔款收入总额2008年比2005年增长将近一倍，但面对高校日益增长的日常支出仍然是捉襟见肘。高校改扩建支出、教学设备购置更新、引进优势项目科研配套资金等等根本无法实现。为弥补这些资金缺口，提高资金的使用效率，做到开源节流、保证高校有限资源的优化配置，高等学校预、决算管理工作越来越受到高校领导的重视，成为高校财务管理工作中的重中之中。

一、我国高校预算管理现状及存在问题

1.预算编制程序不畅通。由于长期以来高校经费都是靠国家下拔，高校缺乏自主理财意识。编制预算时先由预算的执行单位、各二级学院上报下年度的预计支出明细，然后由财务依据历年的实际支出情况进行调整，最后报领导审批后执行。显而易见，在这种预算编制的程序下，其弊端主要表现如下：（1）预算的执行单位，各二级学院、系、部、处级单位在上报预算时，对学校的整体规划及发展方向缺乏了解，只是从局部利益眼前利益出发，尽量多争取预算资金。同时对下拔的预算资金缺乏管理意识，盲日使用资金的现象时有发生。（2）预算编制只由少数人来完成任务，基层员工缺乏对预算工作的了解，也不参与预算的编制的工作。造成在预算执行中，何时支付，有无预算资金支持，是否超出预算按排等等情况无法事前做到胸中有数，合理使用。预算、决算两盘棋不可避免。（3）领导只对财务调整后的预算进行审核，对于各预算执行单位、二级学院、系、部、处级单位上报的下年度预计支出明细缺乏了解，难以保证在全局的立场上对学校优势项目进行资金倾斜，优化资源配置以利于高校的长远发展。

2.预算编制的方法较陈旧。目前，高等学校预算编制方法很多，如基数法、零基预算、绩效预算等。基数法也称增量预算法，即在编制下年度预算时，以上一年实际收支为基础，并考虑下年度影响影响财务收支的各种因素，从而确定预算。这种方法比较简单，易于操作。很多高校财务预算的编制都是依据此种方法来编制形成下年度的预算数据。在这种预算编制方法下，基数本身是否合理无从考证，未来发展趁势是否会大大超出或低于基数也没人注意。如此周而复始，在不科学的基数上预测，只会造成更大的不合理，恶性循环。零基预算是指在编制预算时，一切从零开始，对原有的各项开支进行重新核定，根据其事业计划、行政任务和人员情况确定的预算。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标，为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱，以及用哪些量化的指标来衡最其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况，是一种“效益预算”。

3.预算管理体制亟需改进。高等学校预算体制是处理校级和二级单位以及基层单位之间的财务关系的各种制度的总称，是高等学校预算编制、执行、决算以及实施预算监督的制度依据和法律依据，是学校财务管理体制的主要环节。我国高等学校目前所实行的预算体制其主要特征是把整个学校的财务收支列为学校预算管理对象，实行统一预算、统一核算、统一管理；二级单位和基层单位在校级统一政策、统一计划和统一制度的前提下，实行集中管理或分级管理。但是目前我国大多数高校的预算管理还只停留在形式上，并未形成一个目标明确、程序严密、机构完备、制度健全的管理体系。预算只表现为财务部门编制的一份年度财务收支计划，预算执行变动频繁、随意性大，对预算执行结果没有严格的考核制度，使得预算控制流于形式。

二、完善我国高校预算管理的措施及对策

（一）改进预算编制流程，形成良性循环

高校年度预算的编制不是几人、几个部门就能完成的事情，它需要决策层、各部门管理者、基层工作人员共同参与，形成自上而下、自下而上的良性循环。具体流程如下：（1）编制预算前的准备工作：预算编制前财务部门需将今年总的收入情况向各预算编制单位进行简要的介绍。将各预算编制单位前3年的各项实际支出分项目进行汇总后报各预算编制单位，做为编制预算的参考。（2）预算编制：预算编制流程如图1所示：

图1 预算编制流程图

图表来源：笔者自行编制

（二）试行零基预算编制方法

编制预算的方法很多，有基数增长法、弹性预算法、零基预算法等。下面仅就零基预算法做简要的介绍：（1）零基预算基本编制方法。一是提出预算目标：学校内部各基层预算编制单位根据学校预算期的总体目标规划和本部门应完成的具体任务，在分配和讨论的基础上，提出必须安排项目及其确切数额。二是开展成本――效益分析：每一个预算编制单位都要对编制的预算项目进行分析，考虑其所需经费开支，该项目存在的理由、人员情况及费用开支分类、每个项目的不同开支水平所带来的不同产出。简言之就是进行成本效益分析，对每一预算项目的所费和所得进行计算对比，以其计算、对比结果来衡量和评价各该项目的经济效益。三是分配资金：根据可能确定的资金，在优先安排人员经费和经常性经费等刚性支出后，将各项目按轻重缓急进行排序，最终决定哪些项目可以分配到资金的，哪些项目不能分配资金而应予以取消。（2）零基预算的优点。有利于提高员工的“投入――产出”意识；有利于合理分配资金；有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。有利于提高预算管理水平。

（三）提升预算管理力度的对策

1.建立职责清楚、分工明确的预算管理机构。首先，建立预算管理委员会。预算管理委员会在贯彻执行国家有关预算法律法规、方针政策的基础上审查批准学校关于预算的规章制度、预算编制的方针、原则；审查学校预算草案，向校领导提请学校预算；审查和向校领导提请学校预算调整方案；审查和向校领导提请学校的决策；对预算的编制、调整、执行和决算实行监督。其次，预算具体编制单位。财务处是预算的具体编制及执行单位，负责编制学校的预算，决算草案；学校预算的事中控制、监督及会计核算；定期向上级主管部门及预算管理委员会报告预算的执行情况；遇临时调整预算时，提出具体调整方案及资金筹措措施；拟订学校预算的各项规章制度。再次，基层预算单位。各二级学院、处、室是基层预算编制单位。按规定向学校财务部门提交本单位的预算安排和决算执行情况。编制预算调整申请，上报财务处。最后，预算监督管理机构。教代会、纪监委、审计处是预算监督管理机构，全面监督预算的执行情况；审议学校预算、决算草案并提出质询及修改意见供预算管理委员会参考；对预算执行过程中发现的问题进行审计并向预算管理委员会提供审计报告；对违返预算管理制度的行为报告预算管理委员会并按制度规定给予相应处理。

2.建立、完善预算考核及奖惩制度。预算的执行与控制要使其正常运行必须建立在规范的分析评价和考核的基础上，必须建立健全业绩考核和奖惩制度。由于大部分人的努力工作程度受业绩评价和奖励办法的影响，因此规定明确的奖惩办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。是调动全体员工努力工作、实现预算总目标的有力手段之一。

3.进行预算分析。预算分析分为收入预算分析和支出预算分析。一是收入预算分析，即将具有可比性的实际数与预算数相对比，获取预算执行的对比结果。收入预算的分析，包括如下两个方面：其一，经费超收（减收）情况分析：通过实际收入与预算收入的差异来比较，差异如若为正数，即经费超支，表明预算估计较为悲观，实际组织收入的工作比预定目标好；若为负数，即经费减收，表明预算估计过于乐观，实际组织收入工作比预定目标差。其二，收入预算完成率情况分析：通过实际收入数除以预算收入数的百分比来比较，如若收入预算完成率等于100％，表明完成了预算；大于100％为超收；小于100％为减收。一般来说，收入完成率越高越好，它标志着组织收入措施落实得好，资金供给有保证，但该比例太高时，应分析原因，看是否在测算收入时过于保守。二是支出预算分析，包括：其一，经费超支（节约）情况分析：通过实际支出与预算支出的差异来比较，其差额可以从整体上说明实际支出是否大于预算支出。若为正数即经费超支，若为负数即经费节约。其二，支出预算完成率情况分析：通过实际支出数除以预算支出数的百分比来比较，如若该项比值等于100％为完成预算；超过100％的部分为超支率；不足100％的部分为节约率。一般来说，支出预算完成率愈低，节约率就愈高，经济效益就愈好；反之，则经济效益愈差。三是投入报酬率情况分析：投入报酬率是分析考核资金的利用效果的一个重要指标。在投入报酬和投入额的联系中既考核了报酬，又考核了投入额，是一个综合性指标。对于高校的投入报酬可以从改善高校教学环境的程度考虑。先进的教学设备能使教学更加科学，教学质量提高；同时也可以促进科研成果的形成。

综上所述，预算管理在高校中存在的问题因不同的高校情况各异，解决问题的办法也各不相同。预算管理作为高校财务管理中重要的一项内容，不容忽视。传统的财务管理工作中“重核算、轻管理”，“重决算、轻预算”，“重预算编制，轻预算执行、监督和控制”的作法应尽快改变。最大限度的发挥国家财政资金、自筹资金的使用效果，同时做好年终决算工作，查找预决的差异原因，防微杜渐，积累经验。最终形成“预算――监控――决算”一整套有效的核算方法，使预算编制有处可依，监控指标全面落实，决算检验预算编制的科学性、合理性，形成良性循环。

参考文献

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[2]陈东平，王德春．高等学校财务管理概论．北京：中国农业科技出版社，1998

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[6]凌斐.零基预算编制方法理论探析[J].江苏大学学报社会科学版.2003(10)

[7]张依群.试论高校财务预算管理的理念创新[J].教育财会研究.2004（1）

[8]刘丽.高等学校预算管理方法探讨[J].教育财会研究.2004（2）

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本文以下内容主要结合公司财务治理理论，对实施全面预算管理的内涵和运用进行分析比较，详细阐述全面预算管理在公司财务治理中所发挥的重要作用。

一、全面预算管理的涵义

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：

利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。著名管理学教授戴维•奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

因此，笔者将全面预算管理定义为：全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，全面预算管理是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

二、全面预算管理的特征

全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：

1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2.机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5.科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

6.整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。

三、全面预算的编制内容及管理框架

全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。

全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。

四、全面预算管理与财务治理

（一）组织结构与财务治理

财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是公司股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对公司财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对公司财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足全面预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对全面预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将全面预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由公司各业务单位和部门组成。

（二）财权安排与财务治理

“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在公司治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“公司财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“公司财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。公司内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。

全面预算管理制度强调协同作用，并使责、权、利相结合原则真正落实到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的权、责、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和有效执行，使决策、预算、执行与结果得到高度协调和统一。

从全面预算的内容可以看出，全面预算管理已涵盖公司投资、融资、经营和财务活动的全部。对不同预算层次的职责安排，实际上就是对财权的一种划分。比如规定：

董事会是预算管理的最高决策机构，负责公司全面预算管理工作。具有公司发展战略和规划制定权、年度预算指标审批权、年度预算方案审批和预算方案调整权、年度预算执行情况审查权和预算考核办法和奖惩方案审批权等。

预算管理委员会在预算组织体系中居于核心地位，是预算管理的最高权力机构，在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜，对公司预算管理制度、年度预算目标和指标体系具有制定权，对年度预算编制和调整具有组织实施权，对各基层单位预算执行情况、完成情况具有监督审核权，以及基层单位激励奖惩权等。

（三）财权约束机制与财务治理

委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现公司利益的最大化。

公司财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现公司内部激励与约束机制。

建立行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的重要组成部分。为确保公司全面预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对公司内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。

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[关键词]新时期；高校；财务管理；创新

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.004

[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-000-02

1 新时期高校财务管理工作的主要特征

1.1 新时期高校办学财务风险增加

近几年，随着市场需求的增加，各高校的办学规模也在不断扩大，特别是在高校可以独立招生、自主办学以后，高校进入快速发展时期。然而，高校的收入来源主要是财政拨款和学杂费用，这些有限的资金根本满足不了学校扩张的需求。于是很多高校就开始想办法吸收资金，多渠道进行融资筹资，资金多数来自银行信用贷款，还款资金来源则是下一年的拨款费用和学杂费，高校从以前的存款户变成现在的贷款户了。与此同时，随着高校办学规模的不断扩大，贷款数额逐年增长，财政拨款等资金来源又受各种政策制约，高校财务压力增大，为财务管理工作带来很多隐性风险，不利于高校的正常发展。

1.2 信息技术的运用是高校财务管理工作的机遇也是挑战

21世纪是知识经济时代，网络信息技术已成为高校发展和建设的重要力量，很多高校在教学、人事、财务、固定资产和学生收费等方面都实行了网络化管理。网上缴费、多媒体教学、在线查询和实时监控等现代化手段在高校得到广泛应用，信息技术使财务管理工作更加方便快捷，加快了高校的发展步伐，同时也对财务管理的安全性和内部控制也提出了更高的要求，存在着效益与风险的矛盾。如果高校财务管理体系不够严密，内部控制制度不够健全，很容易出现财务漏洞，为财务管理工作带来难度。此外，信息技术的应用使单位的一些学历低、学习能力差的人不能适应发展要求，新时期财务相关人员应该是懂专业知识又会应用信息技术的新型人才。

2 目前高校财务管理工作存在的问题分析

2.1 高校缺乏健全的财务管理制度

财务管理工作的顺利开展离不开管理制度的支撑。但研究表明，很多高校缺乏健全的财务管理制度，对制度的重要性认识不到位，管理工作中透明度不高，无法对财务资金进行有效监督管理。很多高校在进行财务管理时都是结合自身情况采用的“统一领导、集中管理、集中核算”和“统一领导、分级管理、一级核算”两种财务管理体制，这两种管理体制的弊端就是容易受自身条件的限制，权限划分不是很明确，容易出现权力真空，在工作实践中存在缺陷，这两种体制不能很好地将学校领导的统一性与院系管理的相对独立自主性进行有机结合。

2.2 高校财务管理内部控制乏力

新环境下，高校不再单一依靠国家财政拨款，而是多元化、多渠道筹资，这种情况势必会加大单位资金流动量，如果高校没有建立完善的内部控制管理制度，很容易出现内控管理混乱，严重影响单位资产的安全。比如：“小金库”“公款挪用”“账外资金”等一些不合理现象都严重影响着学校的经济发展，给高校造成一些不良影响，导致出现财务管理混乱的局面。

2.3 高校财务预算管理不完善

财务预算是对单位未来财务活动的具体规划，是控制财务活动的重要依据。一些高校对预算的编制、约束、执行和评价都不尽合理，很容易出现预算赤字，执行力的缺乏更是导致制度形同虚设，预算超支、随意支取等现象经常发生，在一定程度上削弱了预算管理职能，降低单位资金使用效益。

2.4 高校财务管理信息化建设存在的问题

信息化时代下，高校财务管理信息化建设是提高财务管理效率和服务质量的必要手段，在高校财务管理中也发挥着越来越重要的作用。经过几年的建设，各高校信息化建设已基本满足需要，但仍存在一些问题，一是无法保证财务信息的绝对安全，财务信息风险主要来自人为操作不当和网络环境，比如：操作失误导致的信息丢失，病毒软件带来的侵扰等都使财务数据暴露于风险之中，一旦出现问题损失极大且恢复成本很高。二是财务信息建设缺乏相应的高素质人才，信息化建设不同于传统财务工作，它需要一支既懂财务、经营管理又要熟悉了解计算机的应用以及掌握网络信息管理技术，同时还能根据特定项目或者数据进行分析和阐述的高素质复合型人才，而这些人才正是目前各高校普遍缺乏的。三是高校财务信息化平台建设没有统一的标准，由于我国高校财务信息化起步晚，尚未有信息化的标准和规范，各职能部门的办公系统由不同公司根据部门工作需要开发，系统间缺乏数据接口，部门系统间的数据形成信息孤岛，使财务信息化建设增加难度。

3 关于高校财务管理工作创新的思考

3.1 健全财务管理制度是规范高校财务活动的保障

要按照统一领导、集中或分级管理的原则，规范内部财务治理体制和运行机制。首先，树立科学的财务管理理念，以绩效为导向，采用管理会计理论体系中“成本与效益相比较”的理论进行成本效益管理，转变重核算轻管理的观念。其次，根据实际情况建立健全学校财务管理制度和内部控制制度，并建立考核机制，实行量化管理。由于财务制度的刚性与原则性，例如：专项资金投入与使用必须遵守的程序、科研经费的跨年度使用等问题，加大了预算的编制、执行和资金支出工作难度。各高校领导应重视这一问题并规范管理，一定要适应新常态下财务管理制度的发展与改进，正确预算、正确投入、算好每一笔账、花好每一分钱，同心协力，少花钱多办事，推动学校的建设与发展。最后，学校在讨论决定、拟定实施重大经济决策事项时，应充分论证，必要时应进行专业咨询，明确财务、审计、纪检监察及相关业务部门的职责分工，形成决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的运行机制。

3.2 大力推进内部控制制度建设

财务管理的正常运行离不开切实有力的内部控制，在单位管理工作中，要把建立和完善以内部控制制度为核心的财务管理制度建设，作为扎紧制度笼子的关键举措来抓。按照有关规范要求成立由主要负责人牵头的工作组，针对自身的实际情况，制定可行性、适应性强的内控制度，加快推进内部控制制度建设。按照分事行权、分岗设权、分级授权的要求，科学合理设置机构和岗位权责，并要按照权责一致、有效制衡的原则定期评估风险、检查漏洞，确保制度有效执行。

3.3 全面加强预算管理，严格单位规范收入支出

新时期，高校财务管理部门应建立起有标准、有决算、有考评、有执行、有约束及科学规范的预算管理制度，加强预算编制、执行和评价管理，全面有效提高单位资金使用效益。实施全面规范、公开透明的预算制度，校内各部门的所有收支必须统一纳入学校预算，预算编制应遵循统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则，结合国家财政支出政策、学校事业发展需要和财力可能，科学编制事业发展规划，确保事业发展规划与财力相匹配。学校收入必须全额上缴学校，由学校统一管理，严禁设立“账外账”或“小金库”，对按规定上缴国库或财政专户的各项资金，应及时足额上缴，不得隐瞒、截留、挤占、挪用、坐支或者私分。

3.4 加快财务管理信息化建设和平台一体化构建

“互联网+”理念使财务管理模式跨越了时空的限制，利用互联网的平台和信息通信技术，进一步提升财务管理与服务的效能，财务工作将迈入“信息化+”的时代。高校财务管理也应该向开放化、智能化以及信息化发展，实现财务转型，由核算型会计向“事前预测、事中监督、事后分析”的管理型会计转变，从柜台内走出柜台外，为师生提供“专业化”“个性化”服务，从局域网拓展到校园网，为师生提供网上“一站式”服务，积极拓展财务服务的深度与广度。此外，各高校领导还应更新观念，重视财务信息化建设，加大资金投入，做好财务信息化建设的远程规划，加强制度建设和信息化的风险防范，确保信息安全，建设复合型的财务管理队伍，积极推进高校信息化建设。

完善财务管理信息化系统离不开平台一体化，通过高校的数字化校园建设和校园“一卡通”建设，对高校的管理信息系统进行整合，建立数据中心，实现财务管理信息和其他管理系统共享，通过一体化财务管理的实现，解决高校管理信息的实时提供和共享问题，防止信息孤岛现象产生，保障财务信息系统的安全、高效、稳定运行。

主要参考文献

[1]黎斌.对新时期高校财务管理的改革创新工作研究[J].新财经：理论版，2013（5）.

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关键词：全面预算管理；特征；对策

一、企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。它以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资本运作活动作系统而详尽的表述，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。

二、全面预算管理的主要特征

1.全面性。具体为全员性是指全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、绩效评价等均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理等。

2.机制性。指要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有效运转。

3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，能对企业战略发展起到全方位的支持作用。

三、企业全面预算管理存在的问题

近些年来，我国企业逐渐的意识到全面预算管理的重要性，开始积极的拓展思路，引进西方先进的预算管理的方法，在一定的程度上实现了企业稳步的内部控制管理，使得企业收到了相当大的效益。然而，由于我国的社会主义市场经济还不够完善，企业在发展过程中所遇到的问题比较特殊，再加上我国企业对西方的全面预算管理认识程度也不够深，没能够完全落实全面预算管理的精髓，仍旧存在着许多的弊端，主要体现在：

第一、对全面预算管理仍旧滞留在感性认识层面。通常说来，很多的企业并不能将全面预算管理深入到生产、销售、财务等企业运行的各个层面，仍旧仅仅简单的将全面预算管理等同于财务计划或者财务预算；此外，很多的企业并不能积极的调动企业的各个部门来参与全面预算挂尼龙了，仅仅是依靠财务部门一己之力来完成，经常出现孤立无援，难以实现既定的预算计划目标。

第二、企业的全面预算管理的执行力度不强，不能落到实处。国内很多的企业都认识到了全面预算管理的重要意义，也都或多或少的采取措施建立起全面预算管理的体系，然而，大部分企业并没能保证全面预算体系的实施，要么生搬硬套，要么流于形式，难以真正发挥出其效益。

第三、企业的预算编制过于主观，缺乏实际可行性。国内的有些企业确实认真的之行全面预算管理体系，也做了相关的工作，但是，由于企业的从业人员的素质有限，在实际制定预算管理的过程中，不能深入到企业的最底层收集数据，没有根据企业的实际情况来规划。除此之外，很多的企业在实际编制中，忽略掉企业自身的实力，而照搬其他公司的模板来应用到企业的预算管理中来；有些企业在制定全面预算管理时，也过于主观，搜集的数据不能真实反映企业的实际经营情况，最终使得全面预算管理编制同企业的实际应用大相径庭，难以指导企业的生产经营。

第四、企业没有行之有效的制度保证实施。全面预算管理的实施，关系着企业各个部门、各个环节的利益，必须要有强有力的制度来保证其顺利执行，在实施中，应当实时监控，出现问题及时的进行反馈，从而迅速的调整，使得全面预算能够指导企业的生产经营。然而，我国企业在实际的执行中，并不能严格贯彻全面管理的思想，不能够建立完善的监督制度，没有行之有效的保证体系，从而使得预算制度与实际的执行之间存在着巨大的差距，导致企业未能达到管理的目标。

四、解决全面预算管理中存在问题的对策

1.加强管理培训，提高管理者的管理水平

全面预算管理的实施，必须要仅仅依靠管理者的管理能力和实施能力，保证全面预算能够落到实处。因此，企业必须要向全体员工，尤其是企业的管理者进行全面预算管理的宣传，加强企业员工对全面预算的认识，使其了解全面预算对企业的重要意义，充分调动员工的积极性。除此之外，企业还应当加强员工或者管理者对实施全面预算的热情，使得各个部门，各个环节的员工、管理者能够相互配合，积极认真的对待全面预算的落实。

2.构建完善的全面预算管理体系，落实行之有效的预算管理制度，为全面预算的开展提供强有力的保障

从上面的论述中我们可以知道，全面预算管理的执行，是企业内部各个部门、各个环节的相互配合，包含从人力、财务、生产等等各个部门的相互协调，要素的相互流动，从而完成全面预算管理。首先，应当有专门的全面预算的执行机构，不能把责任完全的嫁接到财务部门，而应该成立单独的部门来执行和完成。其次，企业应当明确各个部门的职责，在全面预算管理体系的建立中应当履行的责任，应该承担哪方面的工作等等都要有详细的界定，从而使得各个部门都能够参与进来。再次，企业应该制定详细可行的全面预算管理的方案，建立完善的全面预算管理层次体系和制度体系，保障企业的全面预算顺利开展。最后，企业应该全力保障全面预算管理体系的执行力度，从预算的数据收集、资料挖掘、编制、反馈、调整等一系列过程中，都应该保证其顺利实施，为企业提供一份有效的可行的全面预算管理方案。

3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标

首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。

4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。

企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足企业需要。

5.加强预算过程控制，严格预算执行效力

预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。

五、结语

全面预算管理在我国虽然起步较晚，在具体的实施过程中还存在这样那样的问题，但随着我国企业对其理论的理解和创新发展，全面预算管理一定能够在我国企业中发挥其应有的作用。（作者单位：大连财经学院）

参考文献：

[1] 王化成，全面预算管理，中国人民大学出版社.2012年版

[2] 孙成德，关于企业财务管理思考，《现代经济》，2004（1）。

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金融危机对全球经济造成了很大的影响，在后金融危机时代，对于我国的企业来说，存在都很大的挑战性，市场竞争压力大、订单下降积压过多以及产品滞销等问题，都严重的阻碍了企业的发展。因此，针对这些状况，为了能促进企业的长远发展，企业必须要对自身进行改革，要针对市场的情况，以及自身实际经营状况进行改革创新，降低企业的生产成本，促进企业可持续发展，提升企业的经济效益，使企业能在竞争激烈的市场中更好的发展。

二、后金融危机时代下企业经济管理的特征

后金融危机时代下，对企业的发展提出了新的要求，企业的经济管理工作也发生了很大的变化，其主要特征有：首先是企业经济管理属于一项综合性的管理工作，在后金融危机下，企业现代经管理主要是以价值形式为基础，并且对整个企业进行综合性的管理，这是新形势下企业经济管理的重要的项目之一。能够对企业的生产经营过程进行全面合理的规划提升企业的经济效益。其次就是经济管理与的各项管理工作都具有联系性，企业经济管理活动涉及到对企业资金的应用及其调配，因此管理活动与企业各项管理工作都有着练习。这导致了企业的发展与企业人员自身的收入等有着很大的联系，所以要做好经济管理工作，以此来促进企业的发展。最后就是企业的经济管理财务指标直接反映出企业的生产经营状况。企业的生产经营状况是由年度以及季度等财务指标直接反映的。企业的管理者必须要针对财务指标进行经济管理目标的制定，调整生产技术以及营销策略，从而来提升企业的竞争能力。

三、后金融危机下提升经济管理的相关措施

1.更新企业经济管理观念。

在后金融危机时代下，企业要想更好的发展，首先要做的便是更新观念，并要将观念更新传递给每一个员工，让整个企业都进行更新。尤其是对于一些企业的领导管理人员来说，要利用新型的经营管理观念来营造出内部管理的环境。企业在更新观念的过程中，要适当的将自身的战略意识以及危机管理意识等观念融入其中，以此来保证高层企业的领导能够制定出长远的发展目标，以及完善的企业经管理目标等。对于现代企业的经济管理来说，管理的范围很大，涉及的领域也很广，所以企业要不断的更新观念，研发出新型管理技术。

2.创新企业经营策略。

企业要做好对经营策略的改革，改变企业的组织结构，利用柔性化以及虚拟化的组织结构来构建企业的经营管理，创新企业管理的弹性、宽度以及幅度。对于企业经营策略的创新主要是对企业的品牌以及经营联盟。前者主要说明企业要创建属于自己的品牌，改变传统代人加工的低水平生产模式，要利用自身的品牌来提升自身的知名度，促进自身竞争力的提升。后者主要是说明企业与其他相关企业进行联盟，通过生产、技术以及销售等方式进行联合，以此来建立一个固定的企业间经营联盟。以此来为企业赢取更高的经济效益。

3.建立健全财政支出约束机制。

企业必须要完善财政支出约束机制，以此来促进企业内部规范化的管理，加强企业公用车辆以及人员接待等相关性的管理，同时也要邮资费、电话费以及办公费等单项制度的管理。对于财政支出制度的行使，一定要以节约资金提升资金的使用效率为主，做好细节化的部门预算，完善部门预算制度，提升企业财务管理的预算能力以及计划能力。各个企业一定要结合自身的实际情况，面对预算定额的标准进行调整，对财政预算的执行情况进行分析研究。另外企业要建立财产物资登记盘存制度，针对自身的实际情况，选择固定的时间段进行实地盘存，并且对最终的审核结果进行处理。并且企业也要制定出内部计划的价值制度，企业进行材料以及办公用品的采购时，一定哟呵利用定额管理制度以及计划价格制度来对月末进行成本差异分摊。

4.提升企业对财务预算的认识度。

企业要想做好收支环节的控制，那么要建立完善的企业预算管理制度，并且在建立预算管理体系时，一定要与国家法律规定相互一致，避免与国家的政策相互背离，发生冲突，以此来促进企业的廉政建设，促进企业在市场中更好的发展，企业要充分的建立完善企业财务预算管理体系，促进企业对风险进行识别，能够采取正确的措施对各种风险进行处理。

5.财务管理信息化。

随着社会的不断发展，在后金融危机时代下，科学技术得到了迅速的发展，这为企业的经济管理创造了新的途径。现今很多企业在财务管理中都逐渐应用了网络信息技术，以此来取代传统的桌面式财务管理，有效的提升了管理的效率。利用计算机软件系统进行财务信息管理，有效突破了时间以及空间的限制，实现远程控制欲你管理，可以进行远程审计、远程查账以及远程保障等功能。同时也能够促使管理层对下层的分支结构继续宁财务的监控。现今的网络通讯技术可以实现网络财务的协同业务以及远程服务处理能力，促使企业的财务管理向着现代化集中化方向发展。企业必须要建立一个专用的财务数据库，能够利用一些财务管理信息系统对企业的经营状况进行决策，保证财务管理的严密性，避免随意性，从而来提升财务管理的效率。另外，企业实行财务管理信息化能够有效简化了财务人员的工作形式，为财务人员提供了管理决策的平台。软件具有财务分析的功能，能够针对企业的财务报表等对企业的财务状况进行全面的分析，以此将企业的经营情况用图表的形式展现出来。企业领导能够根据财务情况进行预测，从而如来制定出适合企业发展的策略。

6.重视协同效应。

企业在经济管理中一定要重视协同效应，以此来掌握好企业的各项资源。对于传统带我去企业财务战略的管理来说，与其他业务战略之间的联系不够，并且企业的领导者仅仅是重视企业的整体战略。但是在后金融危机时代下，企业领导职不仅要重视整体的发展战略，同时也要做好各个分业务的战略工作，在经济全球化逐渐加剧的情况下，在企业的生产中，将会逐渐的涉及到更多的产业群以及价值链，并且市场的竞争也越加的剧烈，这样企业必须要结合各种情况，在制定出一个整体的目标时，也要结合各个分项目的业务制定出发展的目标，要使其与总体目标相互协同，共同发展。对于协同的企业战略主要有两方面：首先是要与外部的业务相互协同，主要是下游以及经销商业务、上游与供应商之间的业务的系统，以此来实现企业对外财务资源价值的最大化。其次，就是要做好内部业务的系统，从而来实现对内财务管理价值最大化。协同的财务战略管理模式能够提升企业的竞争力，并且规避企业的经营风险。

四、结语

篇10

按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。

一、财务控制的概念需要重新定义

之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面：

1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。

根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是关系的确立又必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。

本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认CEO（首席执行官）与CFO在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。盖茨就颇有感慨地说过：“当战略大师不值得一提，当CEO方显硬功夫。”

从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。其次，财务控制目标促进企业战备目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。

3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。

4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。

二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位

我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策（这种观点可能深受著名管理学家H.西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”（参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。

财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（CEO），具体财务管理肯定与首席财务长（CFO）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。

所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。

三、财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：

1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。

2、授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

3、预算管理

预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。

4、财务结算中心

财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

5、财务总监委派制

财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。

6、业绩评价体系的建立

所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。