企业战略管理知识范文

导语：如何才能写好一篇企业战略管理知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 项目管理知识 企业战略 发展

中图分类号：F830 文献标识码：A

一、建立企业项目管理的方法和过程

企业项目管理战略规划的第一个任务是建立或明确企业项目管理的方法和过程，项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。

项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。

二、管理方法与业务流程的集成

企业项目管理战略规划的第二个任务，是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。以项目管理为核心的业务流程是基于项目管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。

比如，在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且，部门和组织进行调整，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与Focus PM方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。

三、选择项目

项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。

项目的选择是项目型企业业务能力的关键。项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机，进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。

在项目选择过程中，对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。IBM公司的一位资深项目经理说过：“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。当发现项目与初始计划有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以按照计划进行。项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。

四、实施过程

项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。在建立企业的项目管理方法和业务流程中，企业管理层和业务人员进一步沟通了企业项目选择和项目执行的目标。

五、小结

总而言之，项目管理方法和业务流程推广应用将整体提升企业的项目管理水平，并提升企业的运营管理能力。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）

参考文献：

[1]桂维民，杨乃定，姜继娇. 基于战略视角的企业项目管理模式研究[J]. 中国软科学. 2004（05）.

[2]赵明. 我国任务驱动型企业的战略管理特点分析[J]. 商业文化（学术版）. 2007（04）.

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关键词 企业管理 战略层面 文化价值

中图分类号：D923.42 文献标识码：A

企业是最基础的市场主体，也是最主要的市场主体。自改革开发以来，各种规模的企业就成为了国民经济的重要支柱，在我国社会经济发展过程中扮演了最为重要的作用。进入新世纪以来，世界经济开始趋向一体化，我国的企业面临着严峻的国际竞争；国内市场经济发展突飞猛进，社会形态和社会经济都发生着翻天覆地的变化，一成不变只能让企业坐以待毙，创新发展才是企业永葆活力的重要源泉。在这种形势下，企业文化成为了企业间竞争的正负手，对企业战略管理起到非常重要的决定性作用。

1相关概念综述

企业战略管理是现代企业管理理论中的重要组成部分，它主要针对的是如何制定、实施和评价企业发展战略，研究的是企业发展过程中综合性决策问题，是在当前竞争背景下诞生的重要经济学和管理学理论。相较于企业其他具体的管理活动来说主要特征就是宏观性，它在每一个细节中都有体现，但是却不拘泥于细节，而是着眼于大局，从整个企业的宏观角度来看待企业发展问题，关心的是企业在激烈市场竞争大潮中的存活能力和长远发展的稳定性。

而企业文化则是一个抽象的概念，它是企业在发展过程中形成的有别于其他任何企业的独特的企业成员共有的基本理念和对企业的认知，它主要关注的是价值观等方面精神层面的问题，对企业发展起到重要的推动作用。

2企业战略管理和企业文化的关系

企业战略管理和企业文化之间内在是一致的，二者都是为了提升企业的效益而进行的日常管理活动；都推崇创新，不赞成一成不变；都与社会环境的变化紧密相关，社会经济和社会形态发生变化，这两种模式也会发生极大的变化。但是二者也存在根本上的差异，主要表现在以下几个方面：

（1）二者关注的角度不同。企业战略管理更加注重的是企业的外部适应问题，而企业文化则更加注重内部协调。上文中提到，企业战略管理是在竞争环境下才诞生的，所以其关注的重点是企业的外部适应问题，重视的是企业在市场中是否具有竞争力的长远考虑，而企业文化则是充实企业内涵的内部协调问题，是一种更易被接受的相对柔性的管理。

（2）二者关注的重点不同。企业战略管理研究的是企业发展中的“事”，其主要内容以事务性居多，而企业文化研究的重点却不是“事”，而是“人”，是如何通过建立起企业人与人之间的组织氛围来促进企业事务的发展。这两项工作只有共同完成好了，企业的可持续发展才能够真正实现，企业才能够获得内外兼备的良好发展契机。

3企业文化对于企业战略管理的重要影响

（1）企业文化对于企业战略的制定产生重要影响。尽管对于企业来说，其根本目标还是要营利，但是企业是由人构成的，企业的发展也是要由人来实现的，所以以人为本的企业文化的形成，更加有利于企业战略的制定。良好的企业文化能够更加敏锐地发展企业自身的优势和问题，能够在企业长远战略制定层面更加有的放矢，从而使企业决策更加客观有效。并且企业文化对于企业战略的制定起到的作用是最重要的，因为无论战略如何变化，员工总是倾向于最初制定的战略。

（2）企业文化对企业战略的实施产生重要影响。仅仅制定出完善的企业发展战略，做好战略管理是远远不够的，还需要保障其实施。而企业文化恰恰能够调动起企业自上而下的积极性，促使全体企业成员能够更加积极有效地对决策者的决策进行贯彻落实。这是因为企业文化本身就带有激励、积极、引导、辐射等作用和属性，企业文化的成熟与否也是企业战略能够顺利实施的重要要素。

（3）企业文化对企业战略的变化产生重要影响。由于企业发展战略是一项长期的规划，所以一般情况下已经考虑到了发展过程中的种种问题。但是由于谁都无法预言未来，所以战略也是要不断进行调整的。在企业战略变化过程中，很容易产生各种问题，很可能引发混乱。而成熟的企业文化能够让企业员工以更加平和的心态面对战略的变化，利于企业战略的顺利实施。

4结语

当前我国已经迈入了“十三五”发展时期，面临着激烈的国际和国内市场竞争，面临着通货膨胀的市场压力，在看似繁荣发展的表象下，我国的企业发展实则步履维艰。在这个已经不能单纯靠企业效益致胜的大时代里，企业的管理水平高低已经成为企业间竞争的正负手，而是否有优秀的企业文化也成为企业管理是否健康科学的重要评价标准。近些年来，国内很多企业都开始注重企业文化建设，但是从整体上看，对企业文化的认识仍然停留在比较初级的阶段，企业文化对企业效益、企业管理的影响作用也并没有充分发挥出来。未来市场竞争会越发激烈，想要在市场竞争中占据一席之地，探索企业文化建设无疑是另辟蹊径的创新改革措施。并且企业文化不仅能够应用在企业发展中，还能够进一步在军队建设、国家建设中体现价值，是今后我们应当重视的重要课题。

参考文献

[1] 方振邦.管理思想百年脉络―影响世界管理进程的百名大师[M].北京：中国商业出版社，2004.

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企业想要提升知识管理工作质量，必须要建立完善管理体系，以此作为管理工作顺利进行的基础。企业根据自身发展规模，并结合发展规划决定是否建立专门管理机构或者是部门。另外还需要配备相应管理工作人员，保证其具有专业管理能力，并给予其一定的行政权力，或者是其直接受企业高层领导指挥，保证其工作的顺畅性和有效性。企业所建立的知识管理部门主要是针对企业生产发展现状，制定一系列知识产权管理战略和各项具体规章制度，并监督其实施程度。同时还负责对企业内知识产权的申报、保护工作，并积极开展知识产权管理战略与策略研究。另外，内部知识管理部门还需要加强企业范围内员工知识管理意识的培训，并增设维护各部门以及总体知识产权文献数据库。

2.加强企业知识文化建设

企业知识管理工作的实质就是将知识转化为效益，整个过程的实施主要还是依靠企业内部知识人员，为保证其工作效率的提升，要求企业必须要建立与知识工作氛围相关的企业文化，为工作人员营造一个良好的组织氛围。加强企业知识文化建设，是保证企业内知识工作人员可以完成对各类信息的共享和传播，同时还可以激发员工创新意识和动力，保证由知识到效益的转化过程更为顺畅。企业知识文化的基础是建立在员工相互信任的基础之上，因此企业必须要通过创建文化氛围，鼓舞员工进行合作和创新，通过企业所提供的知识交流机会，增强彼此之间的了解和认识，进而可以不断提升工作效率。

3.建设完善客户管理体系

企业进行知识管理战略模式的研究，还需要加强对客户资源的管理，建立完善客户管理体系。企业必须要加强对零散知识信息的整合，将客户资源、技术资源、人力资源、信息资源以及产品资源等多种有关企业发展的信息进行有效规划和管理，通过信息技术平台的有效整合，形成组织记忆。另外，对于新的项目与知识资源要通过汇总、联系、提炼等步骤将相关知识信息传达给工作人员，并通过其努力将知识信息转化为企业效益，为实现企业的可持续发展提供更多助力。

4.结束语

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关键词：企业管理 知识产权 战略

2004年9月，上海市知识产权局在国内率先出台了地方性知识产权战略纲要，成为我国确立知识产权战略的先导，标志我国知识产权制度新的发展。“入世”以来，我国面临了诸多跨国知识产权争端，从2002年DVD产品在欧洲遭海关扣押，到2003年思科在美国华为软件和专利侵权、日本丰田诉吉利公司商标侵权和不正当竞争等，反映中国知识产权保护国际化的代价。对此，企业管理中确立知识产权战略成为当务之急。

知识产权战略是企业战略的重要构架

在现代管理中，企业战略是企业基于未来内外部条件变化作出的预先安排。不同企业，战略层次不同，一般分为公司战略、竞争战略和运营战略三个层次。公司战略是公司高层指导和控制公司行为的纲领，解决公司经营理念、产业范围、资源分配和国际化等问题。竞争战略是企业产品或服务的市场竞争。运营战略指上述两大战略的贯彻或流程。因此公司战略和竞争战略构成企业战略的框架。

公司战略是总战略，可表现为：稳定性战略，指企业持续性地向同类型顾客提品或服务。增长战略，指提高销售额，扩大顾主和市场份额等。收缩战略，是减少经营规模或范围。组合战略，是指同时实行上述若干战略。以上战略由企业利用已掌握的资源，分析优劣而确立。

竞争战略由美国哈佛大学工商管理学院Michael Porter提出，他认为，管理的成功取决于选择正确的战略，而正确的战略与组织和产业的形势相适应，也就是能建立起保持高于产业平均生产水平的竞争优势。他总结道：管理必须选择一种能给企业带来竞争优势的战略，诸如成本优先、别具一格或专一化战略。成本优先必须是成本的领导者；别具一格战略强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计技术专长或不同凡响的商标形象；而专一战略则集中在成本专一化和差别化的空间。不管采用何种战略，要保持竞争优势，一方面要跟上产业演变的步伐，另一方面必须阻挡来自竞争对手的侵蚀。企业建立某些障碍使仿制者难以得手，可利用专利或版权减少仿制机会，或与供应商订立专供合同来限制其向竞争对手供应渠道等。因此，竞争战略体现了公司战略的动态变化，也是公司战略确立和调整的核心。知识经济条件下，拥有知识产权成为企业的核心竞争力。知识产权战略是21世纪企业战略的先导，是企业立足市场的利器。

知识产权战略要求企业考虑知识产权的开发、利用和保护，并将其上升为战略来设计，建立相应的知识产权管理制度。知识经济时代，知识产权成为新的经济增长点。知识产权对经济的增长不会自然产生，它要通过制定和实施知识产权战略，优化资源配置，激发创造热情，保持竞争力来实现。知识产权管理制度是知识产权特有属性在管理行为中的具体化，成为知识经济环境下企业管理的新形态。

通常，知识产权管理可从下列几方面展开：制定战略。根据不同的知识产权类型制定相应的知识产权战略，如专利战略要求确立专利开发、调查、申请或实施等制度；商标战略要求商标设计、注册、使用和保护常规化；版权战略把握版权的使用和保护。设立管理部门。在组织构成上按不同知识产权类型进行分组，并将其归属相关的部门，如将其隶属于研发部门或法务部门等。管理制度的建立。知识产权制度的建立可细化成几个部分：新员工的知识产权背景调查制度；知识产权资料管理制度；知识产权奖励制度；知识产权培训制度；知识产权审检制度，包括产品、合同等的审查和检验；保密制度，如与员工订立保密协议，在规章制度内确立保密条款等；评估制度，主要指知识产权评估的标准和程序。知识产权战略是企业管理的重要构架，是知识经济环境下企业经营的要义。

知识产权战略的迫切性

21世纪是知识经济社会，知识经济是用更先进的技术提高生产效率，创造出更多的产品。谁掌握最新的技术、知识，谁就具有更强的竞争力，集中表现为知识产权的掌握量和先进度。其特征是创新导致价格倍增，资本追逐知识，知识对价值的贡献比重增加。创新是企业的生命，创新的产生和成长依赖知识的滋养和孵化。企业为追逐利润在此表现的更为突出和迫切。知识产权成为企业的核心竞争力，世界五百强企业发展的进程是对此最好的诠释。在国内，且看各跨国集团在我国的跑马圈地，占山为王，多半凭借知识产权优势占领市场。如，早在1994年，百事可乐与四川天府可乐合资，百事以参股60%控股，并停用“天府可乐”，使被认为民族饮料象征的天府可乐悄然退出市场，而百事可乐行销市场。1999年，北京亚都科技集团被微软以侵犯软件著作权为由；继而思科公司对我国著名软件企业华为公司提出侵犯知识产权指控。微软则利用其技术优势，形成在我国软件行业的高端市场。2004年初，德国汉高公司收购上海轻工集团“熊猫”品牌，启用汉高牌并停用“熊猫”。这些案例凝聚了我国自有品牌痛失市场的教训，也是跨国企业成功发展的惯用模式。这种模式的背后是企业知识产权战略的支撑。在知识产权战略的引领下，这些企业在新兴市场的开发上循序渐进，先是放水养鱼，继而步步为营，最后达到市场通吃的目的。

我国企业要立足于市场，不断提升竞争力，必须确立知识产权战略。知识产权战略是知识经济对企业管理的新要求，是知识经济环境下企业发展的必然。就国内企业而言，海尔集团不断发展之路就是很好的证明。海尔借助自有知名品牌和不断创新的技术，研发不同市场的产品，将市场拓展于全球不同的地区，使其成为中国知名品牌的一面旗帜。相反，急功近利的模仿与复制，除了遭受侵权之诉之外，永远只能给别人做嫁衣，替他人打工。

此外，确立知识产权战略，也是市场的呼唤。“入世”以来，国际知名品牌大举进入我国。2001年，世界五百强企业对我国投资达468.8亿美元，其中已有400多家进入中国。世界五百强是代表了全球先进生产力水平及企业组织管理水平和经营理念的强势企业群体。这些企业在对我国进行投资的同时，大量申请取得知识产权，企图建立和维持对相关领域的独占。但是，近年来，我国经济持续增长，一大批国内企业在竞争中壮大。这些企业重视技术创新，致力于发展自己的品牌。他们利用劳动力和原材料方面的优势，日益成为跨国企业的有力竞争对手。跨国企业在知识产权方面，采用综合战略措施，用商标、专利、版权及商业秘密立体交叉地展开对我国市场的争夺攻势，使我国企业面临诸多跨国企业的知识产权争讼。我国企业要在此环境下生存，必须寻求包括知识产权战略在内的各种途径，确保市场地位。在国内外企业云集的我国市场，市场呼唤企业尽快建立自身的知识产权战略，保护我国经济良性发展，更为企业赢得一份竞争的席位。

我国企业知识产权战略的定位

在纷繁复杂的知识产权纷争面前，我国企业只有建立多方位、立体化的知识产权战略系统，才可能在日益激烈的竞争中化被动为主动，提高企业的核心竞争力，保持企业的持续发展，实现利润最大化。为此，企业的知识产权战略着力定位于知识产权的研发、取得、合法有效的利用和保护若干方面。具体概括如下：

品牌战略

知识经济时代，企业的品牌战略要求企业在市场营销方面确立全面的品牌意识，打造自有品牌，制订和采取保护品牌的制度与有效措施。

首先，强化商标意识，着力打造民族品牌，争取市场；同时，落实自有品牌的合法使用和法律保障制度，建立一套商标开发设计、申请和保护机制。将品牌的开发和利用列入企业目标管理的项目之中，并由企业研发部门、法务部门等职能机构将其制度化进而监督实施。

其次，洞悉市场竞争动向，尤其是竞争对手的发展状况，掌握跨国企业在华的商标战略，修正自己的商标战略。利用国内外市场资源，进行跨国经营，使品牌向全球发展，以商标的国际化带动知识产权战略。品牌战略一个不容忽视的内容是对驰名商标的保护。在我国，长期对知识产权缺乏了解，对商标的保护往往被忽略。我国具有悠久的历史，数百年来历炼了众多的民族品牌、字号，成为赢得市场的金字招牌，如“五粮液”、“同仁堂”、“吴良材”等等。其中一些是未经注册的驰名商标。一些投机取巧者在国内、外抢先注册，使这些品牌本应有的市场受到限制，甚至被扼杀。企业对驰名商标管理，一是形成制度化的使用机制；其二在遭遇被抢注时，快速反应，熟练运用驰名商标保护制度。

技术创新战略

创新才有发展。企业若要长远发展，首先要培养创新能力，鼓励开发研制自己的核心技术。在思路上，将跟踪和模仿为主的初级模式调整为以自主创新为主的发展模式；在资源分配上，加大技术投入，提高开发费用在销售收入中的比重，完善研发机制，突出研发与技术升级的地位。

另外，在专利已经划地为牢条件下，企业可以通过对引进、消化、吸收及再创新，开发围绕核心专利的应用性专利技术，形成对原核心专利的包围，利用交叉许可，谋求自身的发展空间。企业还可以采取企业跟随战略，把握市场技术动向，注意新技术对市场的潜在影响，分析新技术与企业产品的延伸可行性，认为有市场价值时跟随开发。

企业可以充分利用公有技术，结合企业特点进行技术改造，特别是注意追踪了解新近失效的专利技术，发现有应用价值的及时利用加以开发。总之，技术创新可以有多种途径，但确定创新战略是第一步。

专利、商业秘密保护战略

“入世”以来，美、日等技术大国屡屡利用知识产权大棒对我国提起专利侵权之诉。据报道，近三年来我国企业因知识产权纠纷引发的经济赔偿累计超过10亿美圆。面对跨国企业来势凶猛的知识产权策略，实施专利保护成为企业发展的护身符。

在企业内部设立专门的知识管理机构，构建知识产权保护网络。开通专利文献检索渠道，了解最新专利信息；对相似技术由专业人员进行侵权分析，避开侵权技术；了解本行业技术发展趋势，确保企业技术研发的方向和合法性。

普及知识产权常识，增强员工知识产权保护意识。将知识产权保护制度的遵守列入员工目标管理和绩效考核项目，使之成为日常的工作规程。

加大专利申请力度，对专利及早申请，并在基本专利四周设置大量技术原理基本相同的不同权利要求范围的权利，以增加专利申请的数量，扩大专利保护的权利范围。一些企业已经取得了可喜的成绩，如：就2003年，华为公司申请专利达1551件，中兴通讯达640件，占了我国IT行业专利申请的半数；在数字电视行业，康佳和创维也突破跨国企业的专利围困，申请一批核心和专利。

商业秘密往往不被重视，一般只在发生损失时，才仓促应对。事实上，商业秘密的分布非常广泛，不仅指技术秘密、技术诀窍，更大范围地存在于企业商业运作中的各种经营信息，如客户名单、货源渠道等；而且，在创新过程中形成的大量初级技术尚不足以专利来保护的，往往成为商业秘密保护对象。如软件企业的源代码等。

近年来，因企业员工流动而造成商业秘密泄露案件时有发生，显示出企业的战略盲区。首先，企业应加强内部管理，制定严密的保密制度，订立保密协议；并将商业秘密保护作为企业保卫工作的目标管理和绩效考核项目之一。其次，强化对企业员工的职业道德教育，落实泄密后的处置方案，构建企业安全防范网络。同时，在引进人才时，除了解其教育、技术等背景外，还应审查其带有的技术或秘密的知识产权状况，在掌握其合法性的条件下再决定是否引入，也是商业秘密战略的内容之一。商业秘密保护战略更大限度的构筑起企业的知识产权保护网。

总之，知识产权战略成为21世纪企业的鲜明特征，是知识经济对企业提出的客观要求。知识产权战略要求企业加强知识产权战略管理，树立品牌意识，洞悉发展趋势，立足技术创新，健全保护机制，构建起立体化的企业知识产权保护体系。

参考资料：

1.（美）斯蒂芬・P・罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社，2003

2.尤建新、雷星辉等著，《管理学概论》，同济大学出版社，2003

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关键词：知识管理战略；竞争优势；高新技术企业；景德镇

一、景德镇高新技术陶瓷企业实施知识管理战略的必要性

景德镇高新技术陶瓷企业涉及面十分广泛，包括多孔陶瓷、耐磨陶瓷、介电陶瓷及陶瓷粉体等工业陶瓷企业、技术含量高的日用陶瓷和建筑陶瓷企业、陶机设备、墨水企业、喷釉机器人企业，也包括为陶瓷行业服务的互联网平台，另外还有新材料企业。在知识经济的大背景下，作为知识型企业，景德镇高新技术陶瓷企业的竞争力主要集中在自主研发能力、人力资源以及显性知识和隐性知识的运用能力，而这些能力的培育离不开知识管理战略的实施，景德镇高新技术陶瓷企业实施知识管理战略的必要性主要体现为以下几点。

（一）提高景德镇高新技术陶瓷企业创新能力

当前陶瓷市场竞争日趋激烈，供大于求，但是，特、优、新、精产品仍供不应求，尤其是高档建筑陶瓷和卫生陶瓷。“白热化”的竞争对企业创新能力提出了更高的要求。在促进创新上，知识管理能够降低创新成本，提高创新效率，有利于创新成果转化。知识管理是企业增强自主创新能力，增强企业核心竞争力的必要手段。目前，景德镇高新技术陶瓷企业技术创新能力相对较弱，如何通过知识管理，有效取得、整合现有的知识及快速地获取新知识，开发新技术已成为景德镇高新技术陶瓷企业必须重视的首要问题。

（二）提高景德镇高新技术陶瓷企业响应能力

陶瓷市场是典型的买方市场，陶瓷产品消费者越来越注重产品个性和服务，企业必须以更快的速度来缩短产品开发周期和增加消费者满意度。企业需要对客户需求进行及时分析，而做出针对性的产品研究开发、生产和营销方案。而这一过程离不开知识管理，通过内部组织之间的知识交流及共享，可以企业正确、及时和系统处理客户问题的能力。

（三）提高景德镇高新技术陶瓷企业工作效率

由于陶瓷企业创业门槛较低，陶瓷企业知识性员工很容易自主创业，导致景德镇高新技术陶瓷企业知识性员工流失严重，很多隐性知识会随着人才离开而流失，通过知识管理将员工隐性知识挖掘显得尤为重要，有效的知识管理能促使将企业知识体系化和规范化，能够保证陶瓷企业设计和技术的沉淀，知识存量丰富、知识地图路径清晰的知识库，能够帮助员工加快知识获取速度、提高工作效率。

（四）提高景德镇高新技术陶瓷企业员工学习能力

作为专业性强、技术尖端的企业，景德镇高新技术陶瓷企业的人才培养是一个长期、持续的过程。知识管理能够促进学习型组织的形成，可以提升员工素质，挖掘员工潜能和创新能力，使员工养成良好的学习习惯，有益于企业学习文化氛围的建设。知识管理能够促进隐性知识的挖掘，保障企业知识的完整性，实现经验和技术的传承与突破，帮助员工成长，满足企业的持续性人才需求。

二、景德镇高新技术陶瓷企业实施知识管理战略的关键影响因素

知识管理战略的成功实施在于知识集约、应用、交流、创新整个过程的有效运作，以及实施知识管理战略的环境。景德镇高新技术陶瓷企业实施知识管理战略的关键影响因素包括信息技术、人力资源、组织结构、企业文化、企业外部环境五个方面。

（一）信息技术

运用信息技术推进信息资源管理是实施知识管理战略的基础。信息技术是知识管理的基础，是实现知识积累、存储、交流的重要手段，也是显性知识编码化的途径。一方面，信息技术使企业内部组织结构扁平化，消除了员工相互间的交流障碍，营造了知识共享环境。另一方面，通过外部网络系统，企业成为网络组织，实行技术、信息、资金和人才的资源共享，优势互补，以适应市场需求。然而，从总体上看，景德镇高新技术陶瓷企业对信息技术的运用尚处在起步阶段，一是掌握计算机软硬件技术和网络知识等信息技术的管理人员和技术人员相当缺乏。二是企业高层重视不够。虽然绝大多数高新技术陶瓷企业已接通互联网，但没有真正利用网络资源加强企业管理。

（二）人力资源

知识型员工是企业知识管理运作的主体，制定知识管理战略,是知识管理活动的具体实施者，决定着知识管理的方向、效率及最终成果，如知识转移、知识转化、知识创新等等。知识型员工与团队的思维、智慧、心智模式和创造性等素质会直接影响到景德镇高新技术陶瓷企业知识管理模式的具体实施。因此，人力资源是实施知识管理的关键环节，景德镇高新技术陶瓷企业必须建立与知识管理相适应的人力资源管理模式。从培养创新型知识型员工为目标出发，重构其人力资源管理新模式。

（三）企业文化

企业文化对企业成员具有引导作用、约束作用、协调作用和激励作用等。景德镇高新技术陶瓷企业的企业文化反应了企业的管理哲学和核心价值观，对培养企业知识型员工的归属感、积极性和创造性起到重要作用，这也就是其成为企业知识管理战略模式影响因素的原因。

（四）组织结构

组织结构是知识管理战略运行的载体，只有合理的组织结构才能保证知识管理战略能够得以顺利实施。组织结构的好坏是影响景德镇高新技术陶瓷企业知识管理战略实施的重要因素。组织结构将会影响企业内的知识流动和知识创造，而优化新技术陶瓷企业的组织结构有利于其知识管理字战略的实施。

（五）外部环境

影响景德镇高新技术陶瓷企业知识管理战略的外部环境因素主要包括社会观念与社会习惯、意识形态、经济坏境、政治环境、法律环境、社会文化环境、产业坏境等等。以高技术、网络化、信息化、知识化等为特征的开放式的新经济成为时代主流。外部环境的不断变化，都会要求景德镇高新技术陶瓷企业知识管理战略模式做出相应的变革来与之适应。

三、构建景德镇高新技术陶瓷企业知识管理战略模式的具体策略

构建景德镇高新技术陶瓷企业知识管理战略，即如何从全局角度对企业内外知识进行管理。为高效创建、分配、获取和分享企业内外部的相关知识，并能及时利用这些知识解决实际问题，企业应该根据其外部环境和内部情况，制定企业知识管理的目标，构建企业的知识管理战略模式。通过上文分析可知，高新技术陶瓷企业知识管理不仅包括显性知识管理和隐形知识管理，还包含了对知识型员工的管理。建立良好的知识共享机制和企业文化，才能保障知识管理在景德镇高新技术陶瓷企业得到有效实施。

（一）与顾客关系方面

景德镇高新技术陶瓷企业应及时了解顾客需求信息，更加注重顾客的需求变化。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适。提供定制产品企业，重点满足特定顾客的独特需求，应该考虑个人化的知识管理战略模式。[5]

（二）产品设计方面

景德镇高新技术陶瓷企业应从设计师个人创意及经验主导向团队化的协同研发模式转变，加强研发、采购、生产和营销等各部门协同参与，共享设计资源，提高陶瓷产品设计开发准确性和产品研发速度。

（三）组织结构方面

一是组织结构扁平网络化，取消多余的中间层级。组织结构中应当有良好的内部沟通机制，方便成员间的交流、探讨、沟通及知识共享，便于团队精神的建立和推广。二是设立专门的知识管理机构，加强企业内外知识资源的管理，达到促进企业内外知识的生成、共享和使用的目的。

（四）企业文化方面塑造

有利于知识管理的企业文化，营造学习氛围是景德镇高新技术陶瓷企业知识管理模式实施的重要策略。首先，企业应树立知识就是资源，知识就是资本的哲学观，建立并营造良好的持续性学习的氛围。其次，企业应建立共享型企业文化。知识在不同部门、不同个体和不同团队之间共享，团队共享的同时又积极鼓励个人创新。最后，企业应建立创新型企业文化，建立客观评价标准，促进创新的激励机制和环境。

参考文献：

[1]王江.知识管理战略研究[J].科技管理研究，2008(7):389-400.

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篇6

关键词：全球化战略；执行力

中图分类号：F279.23　文献标识码：A　文章编号：1003-416112011)01―0129-04

随着国内市场的日渐饱和及众多国际知名企业的进入，我国市场已成为国际市场的一个重要组成部分，我国企业所面临的竞争格局更加复杂。一方面不得不将目光投向海外市场，寻求新的战略切入点，另一方面也不得不应对在国内市场上的外国企业的进攻，因此，在新的竞争格局面前，如何适时的转换战略并有效的执行战略目标成为当前国内企业在面临全球化浪潮时不得不思索的重点。

一、全球化战略视角下的企业战略管理

战略管理从过程的角度可以被定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学(弗雷德.R.戴维)。战略管理作为一个管理过程贯穿于企业整个经营过程之中，同时，在企业经营的某一个阶段，又需根据不断变化的环境因素，不断调整战略管理的目标、重点及难点，甚至需要改变战略方向，重新制定战略目标。

(一)战略制定

战略制定的根基是环境，包括企业内部环境与企业外部环境，也可以称为因素或条件。在企业进入国际市场时，与原本所熟悉的国内市场相比，外部环境有了明显的变化。这种变化涉及资本市场、技术市场，人力资源市场、商品市场、交易模式、顾客价值取向、消费者偏好、贸易壁垒、质量标准、当地的传统和习惯等一系列因素，进而影响到企业制定战略的依据。也就要求企业必须根据变化后的外部环境重新建立企业的战略目标，制定企业的战略计划、实施方案，架构企业的营销网络和销售渠道。当然，外部环境的变化必然促使企业内部环境的相应调整，如组织结构、部门设置、人员配备、资源计划、制度修订、薪酬体系、业绩考核、工作程序等。外部环境为企业制定战略提供了一个可选择的空间范围，而内部环境则为企业制定战略提出了一个约束条件。战略制定过程主要依据外部因素，但是也不能脱离企业自身的实际状况，突破企业当前的能力限制。

制定战略不是一蹴而就的，而是一个长时期的过程，需要企业对内外部环境进行充分的了解和准确的判断后进行研究作出决定。战略制定的过程本质上是一个执行的过程，制定的战略合理与否涉及企业执行能力的强弱，包括企业是否对市场进行了充分的调查、是否对信息进行了及时的加工与提炼、发现威胁与机会的能力、对市场的敏锐程度及企业自身的调适能力等。制定战略是企业实施战略管理的第一步，有效的执行战略制定过程是企业制定合理战略目标的必要条件，也是企业步入国际市场的先决条件。

(二)战略实施

战略实施的根基是人才。我国企业长期在本土作战，骨干人员对国内的市场环境和交易规则非常熟悉，深谙消费者的心理和需求，已经积累了许多和国内消费者打交道的成功经验。但是在进入国际市场时，面对陌生的文化隔阂、消费习惯、传统和各种贸易壁垒，如何将战略计划落实到位，达到理想的战略目标，确是一个难题，其中最重要的一项原因就是缺乏大量熟悉国际贸易事务，精通国际贸易规则，能融入当地文化，尤其是具有国外教育背景、工作经历和实际经验，通晓国际先进制造业流程和管理理念的高级管理人员、设计人员、技术人员。这一因素已经成为我国企业融入国际市场的一大瓶颈。因此实施人才的国际化战略是企业实施国际化战略进程中一项重要的环节。我国企业要想在国际市场争得一席之地，甚至站稳脚跟，必须做好相关人员的储备工作，实施人才培养、人才引进、人才转型战略。在具体操作过程中，可以通过三种途径，其一，将那些具有潜力的优秀员工和高级管理人员送到国外或目的市场所在国去培训，让他们尽可能在较短时期内熟悉当地的市场规则和消费文化；其二，吸引一部分具有实际工作经验的员工加入企业，强化企业的人才储备；其三、实施人员的本土化战略，吸收当地人员加入企业，作为企业与当地市场交流的桥梁。

战略实施需要企业根据战略目标，逐步执行战略计划，实施过程是否能够得到有效的执行关键取决于执行人员对战略意图的理解程度、态度的积极与否、执行能力的强弱。战略实施是企业执行全球化战略过程中的关键一环，执行过程的顺利与否直接关系到企业整体战略的成功与失败，企业必须给予足够的重视支持。

(三)战略评价

战略评价的根基是考评体系。战略计划在执行过程中需要很长的时间，执行的结果与计划的目标可能会有一定程度的偏差，这种偏离与预期结果的幅度大小需要一套完整的考评体系来衡量，按照考评体系的标准，如果这种偏差在可控范围内则不需要调整原战略计划，否则则需要将实际执行结果的信息反馈到决策系统，由决策系统调整原战略目标、战略计划和战略实施步骤。考评体系是一个复杂的系统，由众多相互关联的评价系统构成，譬如，业绩考核系统，薪酬系统，产品质量检查系统等。考评体系的核心部分是评价标准的制定。标准的高低、合理与否直接关系到了考评结果，更直接关系到战略计划的修正与否，战略实施的顺利与否。

战略评价是企业战略管理的最后一个环节，既是企业上一战略管理阶段的总结，也是企业下一阶段战略管理的开始，因此，战略评价起到了一个承上启下的作用。战略评价涉及众多的企业部门和人员，众多的利益、矛盾和冲突，战略评价的有效执行是企业战略管理不可忽视的一个阶段。

二、我国企业提升执行力的紧迫性

战略的错误可以导致企业经营的失败，但战略的正确却不能保证企业经营的成功，除了正确的战略之外，有效地执行战略是实现这一目标的重中之重。全球500强企业中，始终能保持这种地位的不到1／3；全球华人企业的平均寿命为10.3年；国内一些曾经优秀的民营企业最长经营时期也难以超过8年，相似的企业，相似的战略，有的企业经营成功了，有的企业却失败了，执行力的强弱是其中的根本原因。另据美国《财富》杂志的一项研究表明，战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素，在美国，大约有70％的企业失败并非源自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行，经过精心策划的企业战略只有不足10％得到了有效地执行。

执行可以认为是企业完成具体目标的过程，执行力就是企业完成这一过程的能力。企业制定战略的过程归根于执行；企业实施战略的过程归根于执行；企业评价战略的过程也归根于执行，可见，执行贯穿于整个企业的战略管理过程。有效地提升执行能力已成为我国企业步入国际市场、实施全球化战略的当务之急。

(一)提升执行力是企业实施全球化战略的需要

企业实施全球化战略需要重新审视自身的优势、劣势，重新发现面对的机会与威胁。这一切都需要企业通过分析市场，提

炼信息，分析对手，制定相应的策略和计划。只有对市场的深入了解，才能把握市场的方向，才能获悉顾客的需求及关注点，提供能够满足其需求的合格商品与服务，提高顾客的满意度，培养忠诚的顾客群，塑造企业的美誉度。国际市场竞争格局要比国内市场远为复杂，竞争也更加激烈，只有准确把握和了解竞争对手的战略意图、方向和策略，企业才能顺势而为、积极采取相应的对策，确立自身的竞争优势。要做到以上几点，企业必须做大量的市场调查，进行资料的搜集，整理、分析、归纳，了解产品前沿和行业态势。为此企业必须抽调更多的人力，配置更多的资源，按照统一部署，执行战略计划，保证战略目标的顺利实现。

(二)提升执行力是企业内部强化管理的需要

管理既是一门科学、也是一门艺术，管理的科学性要求企业在管理过程中采用科学的流程和方法，将企业有限的资源进行合理的分配以获得最优的效益。管理的艺术性就是在具体执行过程中必须时刻要调整，不能运用某一固定办法解决所有的问题，环境发生变化时，具体的管理措施也应该随之变化。这就是所说的管理无模式但有方法。提升企业执行力首先要从管理过程人手，强化各部门在组织、领导、协调、计划、控制、决策过程中的效率和力度。譬如，重新规划组织结构、调整部门设置、整合各种资源、压缩冗余人员、规范制度措施、减少不必要支出、挖掘企业潜能，向管理要效率，向管理要效益。企业的竞争不仅依靠产品的价廉物美、服务的完善与否，还要靠组织的效率与速度。严格地执行企业的上述措施，迅捷、有效地执行组织的决定、方案和策略便赢得了竞争的先机。

(三)提升执行力是企业提高竞争力的需要

企业经营如逆水行舟，不进则退，生存、发展及获利的唯一法则就是不断提高自身抵御风险的能力，提高自身的竞争能力，面对全球化的竞争格局，更是如此。进入国际市场，我国企业在面对机会增多的同时，面临的竞争压力也空前加大。我国企业进入国际市场的时间不长，也缺乏国际知名品牌及完善的国际市场营销渠道，在许多竞争领域存在先天性的劣势。面对国际企业巨头，只有不断地学习、调整，以适应国际生存环境，培育企业的核心竞争能力和成熟品牌，才会逐渐具有与其对抗的资本和实力。提高整体竞争力是一个复杂的过程，需要各部门相互配合、相互协调。不但要强化自身硬实力，譬如，极具优势的核心技术，充足的资源和资金实力；而且要强化自身的软实力，譬如，具有丰富经验的管理团队，充实的人力资源队伍，快速、高效、强有力的执行力文化。

三、我国企业提升执行力的重点和难点

Bossidy和Charan给执行力界定了三个维度：一是执行是企业战略的内在组成部分；二是执行是领导者的主要工作；三是执行力是组织文化的核心要素，这三个维度将执行力分解为三个主要部分，即战略流程、人员流程和运营流程。这两位学者首先将执行放在一个战略的高度而非战术层面来考量，认为战略管理过程中内含执行的因子，推动企业实施战略计划的无形力量是企业的组织文化，在强大、高效的组织文化的影响下，企业的各级领导者按照设计好的运营流程完成各自的任务，实现企业的战略目标。那么，从全球化的战略高度出发来分析企业执行力有无变化呢?一是战略管理内容更加丰富；二是执行人员更加复杂；三是组织文化更加多元化。其中，人员是执行的主体，提升企业执行力要从人员人手，而建立合理的绩效管理体系是提升执行力的保障。

(一)强化企业人员的执行力是提升企业执行力的重点

企业各个阶段的目标和任务都由特定的组织来执行。组织执行力度的大小、能力的高低、效果的好坏由员工个人的执行态度和执行能力决定。企业进入国际市场，随着市场的延伸，员工数量也在急剧增加，具有各种教育背景、技术背景、工作经历的员工组成了企业的员工队伍。由于各自阅历的不同，员工(包括领导层)对战略目标及任务的理解存在不同程度的偏差，由此造成员工执行态度不积极，心存抵触情绪，或曲意理解任务的情况出现，给企业的执行过程造成了很大的障碍。因而，提升企业的整体执行力，必须首先强化员工个人的执行能力，尤其是对于那些具有良好教育背景的知识型员工，他们具有很强的参与意识和独立思想，让他们不加理解、不加思考，盲目执行有关计划必然不会取得预期的结果。

强化人员的执行力，首先要端正员工的执行态度，其次要强化其执行任务的能力，企业通过公开工作计划、民主参与、任务详解，使员工对阶段性工作有了基本的理解和认同，工作的主动性和积极性就会得到提高，让高级员工经常参与到计划的制定过程中，有利于其工作经验的积累，整个组织的整体执行力就会得到提升。

(二)建立合理有效的绩效管理体系是提升执行力的难点

中国人力资源开发网在其"2004中国企业绩效考核现状调查”报告中指出，只有17.2％的企业对绩效管理体系的总体情况表示满意。绩效管理体系存在的主要问题分别是，55.9％的企业认为绩效管理体系没有以战略为导向；52.5％的企业认为绩效管理各个环节配合不好；40.9％的企业认为绩效管理体系设计不合理。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高，很大成程度上是因为企业制定的绩效管理体系不合理以及绩效管理实施过程没有得到很好的控制。执行最终要靠人来完成，马克思认为，人所奋斗的一切无不与他的利益有关。而建立合理有效的绩效管理体系是确保这种利益顺利获得的保障。马斯洛的需求层次理论也告诉我们，人是有需求的，需求是有层次的，不同员工的当前需求不同，满足当前需求能极大提高员工的满意度，激发其工作的积极性和主动性。

建立绩效管理体系，必须以战略目标为导向，采用合理的评价指标，设计完整的评价体系，能准确反映员工的工作业绩与报酬所得。在具体执行过程中，各个环节要保持衔接的顺畅，业务部门要确保数据的及时传递，考核部门确保信息的有效归纳，结果的客观公正。构建体系应征求员工的意见和建议，使大多数员工对体系的完整性、客观性、合理性表示赞同或不存异议。对于难以量化的业绩，企业要根据具体的工作岗位、能力要求、任务的繁重给以区别对待。

另外，在建立绩效管理体系时，要注意期望理论的运用，即：激励力量=目标效价*期望值，激励的力量对员工的执行力起正效应，效应的大小取决于目标效价、期望值两个方面，在激励过程中，要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。据有关资料介绍，如果没有激励，一个人的能力发挥只不过20％～30％，如果实施激励，一个人的能力可发挥到80％～90％，激励决定着员工的努力程度，努力方向和努力的持续时间。

四、全球化战略格局下我国企业提升执行力的措施

步入国际市场，面对多变的市场竞争环境和强大的竞争对手，我国企业如何制定、实施有效的长期发展战略、取得满意的战略效果呢?提升企业的执行力已经成为当前企业突破战略困局的关键。提升企业整体执行力，需要企业从多角度人手，进行

资源的优化配置和内部管理的整合，具体可以从以下三个方面着手。

(一)培育企业执行力文化、提升组织执行力，建立执行性企业

文化是企业在长期的经营过程中形成的价值取向、经营理念以及经营风格的概括，是支撑企业长期发展的精神内核和动力源泉。不同的企业会有不同的文化，企业文化的形成需要长期的积累、沉淀和提炼。培育企业执行力文化需要企业各部门改变以往工作拖拉的态度，根据战略分解和任务导向，相互配合、积极协调、完成本部门的工作任务、实现阶段性战略目标。培育企业执行力文化，需要高层管理人员的倡议、积极参与和身体力行。许多企业领导认为执行是下属的事、属于具体工作，他们的任务是规划企业未来、设计企业战略，殊不知这些工作其实都属于执行的范畴。中层领导是执行战略任务的中坚力量和企业文化的推广者，他们既是战略的执行者，又是具体任务的制定者和责任人，因此需要正确理解战略意图、准确传达战略信息、及时沟通，了解执行过程中出现的各种问题和困难，解决员工的疑惑和不满。普通员工是企业文化的营造者和熏陶者，是任务的具体执行者，必须按照部门的安排和工作流程、执行工作计划，完成工作目标。企业的三级执行人员通过层层分工，在构建企业文化，建立执行性企业当中扮演着各自的角色。

(二)合理设计薪酬体系、进行员工职业生涯规划、提升个人执行力，培养员工忠诚度

员工是执行的主体，员工的执行动机、执行态度决定着执行的效果和执行目标的顺利实现。如何最大可能调动员工的执行动力、激发其工作积极性呢?首先要设计合理的薪酬体系，让员工感到公平合理，劳有所报，从而达到引导、激励员工的努力方向，这就是人力资本管理中的“愿力”管理。毕竟，对我国企业的大多数员工来讲，薪酬还不单纯是“保健”因素，在一定程度上承担着“激励”因素的作用。海尔原总裁张瑞敏曾说过：“除非我们把我们的绩效和员工的激励制度有所挂钩，否则我们的流程重组和任何市场新概念都不可能成功。”战略制定者要想使战略得到有效的执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。合理的薪酬体系使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上在促进企业战略目标的实现，从而实现员工与企业利益的协调一致，以保障战略的有效执行。

员工职业生涯规划与设计是提升员工个人执行力的另一重要举措，员工在执行过程中，都想通过努力工作得到职位的提升或岗位的轮换，从普通员工转换为骨干员工，从普通岗位升迁到重要岗位。企业要定期对员工进行必要的工作技能指导，培训和强化。一方面让员工感受到企业的重视和关怀，可以将此作为激励员工的手段，培养忠诚的员工；另一方面也可以帮助员工获得更多的工作技能，提升员工的执行力；还可以作为企业建设后备人才队伍的一个途径，提升企业整体执行力。

(三)健全内部执行制度、规范执行流程，提升执行效率

没有规矩，无以成方圆，实施内部执行制度是企业执行战略任务的保障。内部执行制度是企业为保证战略制定、战略实施及战略评价而制定的指导措施，是一系列指导意见、执行方法的汇总，分布于组织内部的各个执行部门。其作用是为了防范各部门在具体执行过程中自行其是、违背制度、盲目执行，保证对一些经常性的战略任务及时按照固化的模式和方法进行处理，提升执行的速度和效率。

规范执行流程是提升企业执行力的另一保障，战略任务的执行是一个复杂的过程，需要各部门之间的密切配合和相互协调，一个环节跟不上，整个战略任务就可能被搁浅。规范执行流程就是要从步骤、程序上保证执行过程的及时、有序、顺利和完整。规范执行流程有利于企业缩减不必要的执行环节、保证重要战略任务的优先执行和整个执行过程的流畅。健全内部执行制度、规范执行流程是一个问题的两个方面，制度保证了执行的规范化，流程保证了执行的顺利。

全球化是不可避免的趋势，企业进入国际市场，参与国际竞争也是必然的选择，在复杂的国际市场要站稳脚跟、企业必须从全球视角出发来进行战略管理，其中提升执行力无疑是当前的重中之重。提升执行力不但要提升员工个人的执行力，而且要从培养企业文化角度出发，提升企业整体组织的执行力，建设执行性企业。

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【关键词】中小企业；战略管理；内部控制

中小企业对于我国经济发展所发挥的重要作用已是无可质疑的，已构成国民生产总值的有力支撑和财政收入的重要来源。中小企业凭借数量众多、经营方式灵活、创新意识强等独特的自身优势，在拓宽就业渠道、增添竞争活力、推动制度变革与技术创新、促进经济增长等方面，发挥着不可或缺的作用。但关于中小企业的成长期短及在市场经济中面临残酷竞争时有些弱不禁风、不堪一击的问题，究其原因有很多。笔者认为最主要的是中小企业在规范的市场环境和现代企业制度中，缺少设计合理、运作规范的企业内部控制制度，尤其是不能从战略的角度审视其内控的建立和健全，中小企业就很难持久、健康地运营， 至于其经济效益的不断提升更是一纸空谈。

一、中小企业的发展需要有长期战略的眼光

阿里巴巴的马云提出“要做102年的企业”，这就是最实在的长期战略规划。中小企业实施“鼠目寸光”的短期战略，可以说是很难有所发展，甚至是有直接生存危机的。战略管理就是重大的、带全局性的谋划，战略管理是决定企业长期发展的一系列重大决策和行动，是企业在保持与环境的动态平衡中实现其宗旨的管理过程。

（一）从战略出发有助于促进中小企业的长远发展

全球经济一体化进程的加快，知识经济时代的到来，网络化的形成，信息传递程度的增加，使得国内中小企业面临着科技革命、网络革命、信息革命的重大挑战。同时，在建立现代企业制度和深化企业改革的进程中，还将面对多元化的产权关系和多样化的人文环境。所有这些外部环境的种种变化，都需要我们对以往的管理和企业的长远发展进行重新定位，这些从根本上体现了对中小企业实施战略管理的必然性。

战略管理注重对企业未来总体方面的谋划，着眼于机会与趋势， 而不是针对企业的个别困难与问题。它着重于企业的长期业绩与前途，而不是眼前的短期利润，其立足点是谋求提高企业的市场竞争力，使企业立于不败之地。

（二）从战略出发有利于中小企业的科学发展

现代企业管理面对来自各个方面的挑战，特别是管理人本化、信息化、知识化、民主化和高效化等深刻变化和创新理念，促使现代企业的发展总体上已从传统企业走向新型企业，从“硬件时代”走向“软件时代”，从经验决策走向科学决策，从传统管理走向现代管理。要提升企业的综合竞争能力，不仅需要制定正确的企业战略，科学地实施战略管理，及时把握企业外部环境的变化， 同时也需要优化内部资源的配置，从而取得内部资源和外部环境的动态平衡与协调，实现企业的新发展。

战略管理也是企业领导者在对企业外部环境和内部资源条件分析、预测的基础上，通过制定企业战略并付诸实施，从而保障企业生存和长期稳定发展的过程。它强调对企业外部市场环境的变化及趋势的把握，强调企业的长远利益，着眼于企业的战略发展方向，其目的是寻求企业长期稳定的可持续发展。同时，战略管理寻求企业内部资源和外部环境的协调，通过对外部环境因素的分析，对环境变化的预测，辨明机遇和威胁，并通过调整、优化等措施，寻求在未来时期企业与环境的协调。

（三）从战略出发有利于中小企业的资源整合

战略管理就是围绕战略目标有重点地配置资源，创造良好的战略实施环境。最主要的是培育战略支持型文化，倡导结果导向与追求卓越的精神，保证薪酬制度与战略业绩的紧密结合；制定有助于战略实施的政策和程序，建立内部控制机制以保证战略方向不偏离预定目标，发挥战略管理的领导作用，营造支持战略管理的组织氛围，适时进行战略调整。战略管理就是从长远的角度去认识、理解、解决中小企业问题，并持续贯穿整个企业的过程，而不是只强调阶段性的战略规划、战略目标等。

二、中小企业的发展需要有健全的内部控制规范

（一）中小企业内部控制现状

确切地讲，目前我国中小企业内部控制的现状是不容乐观的， 呈现出企业负责人等管理层本身的内部控制意识淡薄、组织结构设置不合理和不规范、 缺乏长远的风险评估制度、控制政策不健全和监督机制不完善以及信息沟通渠道不畅等主要问题。中小企业的内部控制不健全，直接导致了其会计信息的严重失真，更无从谈起对中小企业的长远规划。

在日常管理工作及内控制度的执行中，许多中小企业往往只片面关注经营效益，忽视对岗位设置、人员任用、会计账证、资产管理等企业基础工作的检查考核，不仅没有对基础性工作查疏补漏的意识，更是缺乏行之有效的内部激励机制对基础性工作实行奖优罚劣。由此引发企业基础管理不完善、经济业务不规范、会计核算不完整、资产运营效益低下等一系列不良现象的普遍存在。这些现象不仅为违法舞弊行为提供了可乘之机，给企业造成财产损失，而且严重影响着企业整体效益的提升和健康、可持续发展。

（二）中小企业健康发展亟待内部控制规范的建立

我国的内控制发展较晚，而且是随着改革开放的不断深入，而被动和适应经济发展需求而生的，有明显的滞后性。2008年7月的《企业内部控制基本规范》要求企业建立健全内部控制，提高企业内部控制与经营管理水平，促进企业健康可持续发展。规范将内部控制的作用深化，范围扩大至“提高企业经营管理水平”的高度，直接体现和渗透了战略管理的思想。

对于中小企业内部控制的观点，笔者比较赞同和丽芬（2008）把内控制分为内部会计控制和内部管理控制。和丽芬指出内部会计控制是与会计工作和信息直接相关的控制；而内部管理控制是与经营管理工作直接相关的控制，会计控制始终是中小企业内部控制框架的基础，也是管理控制的基础，管理控制与会计控制的互动结合，能最终实现内部控制的目标。

三、战略视角下内部控制的对策研究

（一）必须站在战略管理的高度制定内控制度

中小企业内部控制的建立就是要确保企业的基本目标：生存和发展。生存是前提，站在战略管理的高度就是要在考虑企业未来发展，对企业未来规划的前提下，如何保证企业的根本生存。其具体的目标为：财产物资的完整，会计信息的准确透明，生产经营的健康良性发展。

战略管理，就是在进行SWOT分析的基础上，确定企业的发展领域是朝行业上游发展，还是朝下游发展；是在原范围内发展，还是跨领域经营。其次要确定发展策略，是扩张还是收缩或是维持；还包括价格策略，是锁定高端客户高端定价，还是面向大众低端定价或是以独特产品或服务差异定价，必须要站在战略管理的角度，不是高高挂起、目空一切。以此为依据，中小企业在制定内控制度时，才能有宏观的把握、方向的指引、全局的考虑，能更有效地规范中小企业的发展。

（二）必须考虑战略管理的相关原则制定内控制度

建立中小企业内控制度，其中很重要的原则就是战略全面性原则。内部控制在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和企业全体员工，在对象上要覆盖企业各项业务和管理活动，在流程上应当渗透到决策、执行、监督和反馈等各个环节，从全局角度出发。

为确保企业内部控制制度的有效实施和在执行过程中的日趋完善，中小企业必须定期对其内部控制制度的执行情况进行检查与考核，以便观察制度的执行程度和执行效果，从中发现存在的问题，进而不断采取措施修正或调整有关偏差，促使企业的内部控制更加合理有效。通过对企业管理基础性工作的检查考核，建立相应的长效激励机制，并将两者结合起来，促进企业完善基础管理，不断促成企业经济效益的增长。

（三）内控制度的制定要“有主有次，重点突出”

内控制度的建立绝不能成为高高挂起的“看客”，是要有主要内容和次要组成之分的，而且对重点内容要有所突出。对于中小企业的内控制度，会计控制是核心和重点。中小企业内部控制应从最基础层面的内部牵制、会计控制做起，建立与之相关的货币资金控制制度、应收账款控制制度、成本费用控制制度等，另外，在会计控制基础上，建立组织结构的设计以及管理制度的设计，包括生产质量控制和人力资源控制等的全面控制。当然在“有主有次，重点突出”的基本原则下，要与企业的长远发展战略结合在一起，把长期战略目标作为旗帜、方向，指引企业的发展。内控制度约束和规范着企业的发展，可以说从战略角度对内控制度的制定，更大程度地促进中小企业的长远健康发展。

（四）建立内控制度长效持续的监督机制

要考虑对内控制度的长效持续监督机制――内部审计。内部审计直接对中小企业高管层负责并由其聘任，工作的重点要突出对企业的经营管理作出分析、评价和提出具体的管理建议，而不能流于形式。内部审计的目标就是要促进和提高中小企业的发展运行机制，功能多样化，业务拓展化，手段多样化。

（五）内控制度不是死制度，要“与时俱进”有发展

现在企业的发展，尤其是中小企业的发展，初期或萌芽期可能离不开“英雄时代”、“英雄人物”，这些创业者在某一方面一定有过人之处，但终究不能作为企业长远战略发展的可靠依据，要靠制度，靠体制。建立中小企业的内控制度，不是为了某个人或某一具体团体私利，而要从长远战略角度出发，全局性考虑其体制、制度，而且要“与时俱进”，随着经济的发展，有更新、有发展，不能落在企业发展的后面，成为累赘和包袱。内控制度要随着外部环境和内部环境的变化作出灵活调整，要始终能指引、规范企业的发展。

（六）注重内控制度的信息化手段

现代社会已进入了一个崭新的信息时代，建构良好的信息交流平台与顺畅的信息沟通系统，已成为我国中小企业内控制度不可或缺的内容。它将有助于中小企业及时把握其自身的运营状况和组织结构中所发生的各种情况，为企业的生产经营决策提供适时、全面和准确的各种信息，并使之快速在有关部门和人员之间沟通、反馈，从而大幅度提升企业内部控制的执行效率。在信息交流平台与信息沟通系统的建构中，企业的会计信息系统是整个管理信息系统中非常重要的组成部分。通过加强会计信息系统的自身建设及其与其他信息系统的沟通交互，不仅有利于中小企业组织处理会计业务、提供财务管理和决策信息，亦可辅助企业管理者实施控制，增进中小企业内部的控制效果。

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关健词：战略 成本管理

企业，一个营利组织，有着生存，发展、获利三大经济目标，目标决定企业的方向。当今制造业市场已趋于成熟，市场的竞争更加激烈，企业想得到更快的发展，获得更多的收益，在众多竞争者中赢得客户，有战略地发展，必须强化自己核心竞争力。除产品性能优，质量好，价格低外，良好的成本管理体系，是企业发展的基础。

成本，不是企业生产过程中车间的料、工、费的简单组合，成本涉及从产品合同订立、研发设计、到材料供应、质量检验、仓储管理、生产设计及运营 、服务等整个业务链的全过程，成本管理是对业务链中的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制一系列科学管理行为的总称。

战略是企业的方向，是企业实现最终目标的策略与行动方案，是计划性与应变性的组合，是随企业内外部环境的变化而调整规划的过程。企业资源的不同，面对不同的环境，会有不同的战略选择，战略的不同，成本管理方案的选择也不尽相同。

设备制造企业的产品不同于标准化产品，设备使用周期长，企业需要不断开发新的客户与新的市场，企业的发展战略也会采用市场渗透战略（老市场、老产品，新客户）、产品开发战略（新产品，老市场）、市场开发战略（新市场，老产品）与多元化战略（新产品、新市场）。现按业务流程环节分别阐述基于不同战略下的成本管理关注点。

一、营销环节的成本管理

营销是企业将产品推销给客户的过程，此环节成本包含广告宣传费、办事处网点费用、展览费、差旅费、运输费、服务费等。从内控管理角度，预防成本能降低业务效率的直接与间接成本，因此无论企业实施的是何种战略，对客户的前期信息收集分析不能少。在合同签订前，对客户的基本信息及信用信息进行了解，避免因客户的信用等影响销售款收不回或遭受欺诈；对客户的技术等要求进和评审，了解客户所需设备的性能，将生产的产品等，结合企业现有的成熟技术的特性进行分析，给客户提供合理化建议，尽可能将成熟产品与部件给客户展示，让客户满意，降低设计的风险。

对相关的费用，切忌盲目投入，需要有计划的安排，进行预算管理。对采用市场渗透战略时，就应强化办事处网点的作用，加大售后服务的力量，提高市场的信誉度与客户的满意度，扩大品牌的影响力，无形中让老客户成为代言人，从而影响市场中的其他客户的购买方向；对需要开拓新市场，或有新品投入市场，可以加大广告宣传的投入，设置新的网点，在新市场办理展览，推销企业的产品，吸引新客户。

在计划的同时严格费用审批权限，做到有的放矢。

二、研发设计环节的成本管理

研发设计是生产、采购的源头。研发设计环节主要有图纸与BOM清单的确定，一旦设计的确定，后期的生产制造很难改变设计的先天不足，而研发人员配备不合理，研发过程管理不善，设计的不合理等，势必引起创新不足或资源的浪费，后期的更改也会引起各项成本的增加，因此设计环节的计划与控制是关键，也是项目成本控制的起点。

当企业采用市场渗透战略与市场开发战略时，是以成熟产品面对新老市场的客户，技术的投入主要为优化产品的性能及节约产品的成本，提高产品的经济性与适用性，对客户的不同需求只需要细小的变化即可。即根据客户知识结构的不同，客户产品的要求不同，设计适合客户的产品。当产品的需求降低，激烈的竞争需要新产品来替代和开拓，应投入足够的资源与人力来进行研发，同时要考虑成本效益原则，对更新快的技术、人员配备强、企业暂时的资源与人力不足以应对的项目，应采用外购或外包来完成；对技术加密性强，使用周期长，企业资源与人员配备力量足，企业可进行自主研发。

三、采购环节的成本管理

BOM清单确定后，下一步工作就是进行材料与部件的采购。采购环节对企业产品成本及质量有重大的影响，包含采购计划的确定、供应商的选择、订单的发送、货物验收入库、发票的收集与采购的结算。采购计划的安排不合理，市场需求预测不准确，造成库存积压与短缺，可能会导致生产的停滞或资源的浪费；供应商的选择不当，招投标不科学，会导致采购质次价高的材料与部件。因此，企业在权衡价格、质量、数量及交货时间的因素下，以最佳成本为目的，寻求合适的供应商与采购方式，做好采购预算计划。

为提高采购业务效率，降低成本，采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购。在对供应商的科学评估基础上，确定合格供应商清单，建立并完善供应商的管理信息系统。企业根据市场情况及采购预算，选择适当的采购方式。当采购的信息需要保密，货源量大，需要获得高质量的货源时，可以采用单一货源策略，强化与供应商的关联性；当对价格的敏感度加强，所需货源紧迫，企业应采取多货源策略，预防供货中断及供应商的议价能力增强；从成本效益考虑，对一些标准化的部件，也可以采用由供应商交付一完整部件的方式进行采购。

当然，采购价格的选定，需要货比三家。不同材料采取不同的采购策略。大宗材料应采用招标形式；一般材料可用询价或定向采购的方式；零星材料，可采用直接购买的方式等，尽可能减小市场变化对材料价格的影响及采购过程中的操作成本。

好质量的材料是出优质产品的必备条件，预防成本的发生是为防范并降低未来发生更大的损失成本，企业应当建立严格的采购验收制度，特别对大宗材料、新产品所需要新、特材料要进行专门的测试，检查中的异常应立即报告，查明原因，及时处理。

四、生产环节的成本管理。

生产是将投入（材料、人工、其他资源及信息等）转化为产出（产品和服务）实现价值的增值的过程。作为设备制造企业，生产环节的成本含材料成本、分摊的各项固定成本、人员费用、设备耗材、调试费，安装费、维护费等。因设备的生产期间长，多条设备同时进行，企业应制定生产的流程计划及产能计划，有计划的分配资源与能力。通过引进新的生产设备和材料、增加员工或机器数量、加强对员工的培训等提高产能；通过分析资源的可利用性、员工的能力组合、设备生产量、使用的工具等，合理分配资源，降低各环节的成本。如在安装调试环节，成熟的产品，可以分配师傅带徒弟式，带领新员工熟悉产品工艺，性能；对复杂的很费人力物力的项目，可以以业务外包的形式，利用专业化的分工优势，节省人力等资源；对新产品的安装调试，可以发挥经验曲线效用，分配有经验的人参与，降低不必要的外部损失成本。

产品BOM清单属理论化的清单，还需要实践来修正。生产过程中可采用作业成本法，将生产的每个环节视作一项作业，将资源分配到每项作业中，在作业过程中，再将对生产作业的实际耗用成本分配至各个产品中。生产环节取得的数据及时传递给技术设计人员，对BOM清单进行修订与改进，在不断的改进中，消除浪费，使用BOM清单的设计越来越适合客户的需求。事前事中的预防与完善，会减少事后的惩罚与补偿成本。

五、仓储环节的成本管理

仓储活动是以购进材料验收入库为起点到仓库材料完好发出整个过程的管理活动，以物资的安全存储为要点，要有相应的存储设施，搬运、装卸、堆码的工具，还需要一定的人力对物品进行仓储安全作业，这些作业相应会产仓储成本外，企业的仓储活动还涉及仓储持有成本、准备成本、缺货成本、和在途存货持有成本等。

企业以最佳总成本为原则，确定最佳库存模式，根据企业产品耗材特点，选择不同的库存模式。对生产所需要大宗材料，采用经济采购批量模式，确定最低库存量，当库存降至最低库存时根据预算量及时采购补充，对标准件等零星材料可采用月度分批分次的库存管理模式；对特殊规格的材料可采用零库存模式，在需要时进行招标采购。

六、服务环节的成本管理

设备（产品）的质保期基本为一年以上，因各客户对设备性能了解的不同，客户员工操作技艺不同等因素存在，产品在质保期内会存在不同的故障，这需要相关部门人员协助客户解决，将引起材料、人工、费用等成本增加，这要求企业应对故障进行分析，分清责任，属于设备本身因素引起的，及时维修，更换材料，并将更换材料带回，查明材料损坏原因，向下追至供应商等；对客户人员操作不当造成的材料损失，应由客户承担，企业可以优惠价或成本价供给。

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一、组织管理是公司战略实施的载体

战略与组织是互相依存，共同实现的。战略是组织形成与发展的指引和方向，组织是实施战略的载体，组织管理要解决效率与控制的问题。无论是公司起步期的直线制、公司成长期的直线职能制、发展期的事业部、成熟期的矩阵式都体现了组织管理活动是适应电网企业发展的战略和环境而开展的。以国家电网公司为例，由于历史沿革，在公司成立初期，主要延续以往省为实体的运营管理模式，采用事业部为主的组织模式。但是要适应中国能源发展特征、满足电力供应需求，就必须要转变电网发展方式和公司发展方式，实施集约管理，发挥集团运作优势。公司实施“三集五大”建设，其核心是组织模式由以事业部为主向矩阵式转变，在职能管理上强化总部管理决策和资源调配功能，在业务实施上强调省公司责任主体的落实。需要指出的是，组织管理中没有最好的组织模式，与发展战略和环境相适应的模式就是我们需要的组织模式。2000年左右，由于电网薄弱、技术落后、管理基础不好，实施事业部组织模式是适合的；当前建设“两个一流”目标明确，坚强智能电网建设高速推进，信息交互技术广泛应用，实施矩阵式组织模式也是适应战略和环境要求的；随着公司转型升级，特别是国际化业务不断扩展，组织管理将可能随之调整，多维立体集团化组织模式有望应运而生。

二、组织管理是实现公司与员工共同发展的基础

对电网企业而言，运营和发展的基础是“事”的落实；对员工而言，成长和自我实现是个人的追求。随着公司发展阶段性推进，尤其是实施内涵式发展的成熟公司，人力资源逐渐成为公司的第一资源，人力资源管理逐步转变为公司运营管理的最核心业务，其核心就是实现“人岗匹配”。而这一切的基础便是组织管理。组织管理通过职责与权力系统、作业控制系统实现对“事”起源、发展、处理、办结的全过程界定，并为“人”的对接做好接口。今年以来，国家电网公司提出全面深化定编、定员、定岗的“三定”管理，这是电网企业发展方式转变的重要里程碑，随着机构、定员、岗位三大体系全面完善，公司运营管理水平将大幅提升，并为员工激励和职业发展提供有利条件，真正建立与世界500强第7位的国际集团公司相适应的管控机制。下一步应加快建设与“三集五大”体系相适应的业务流程和工作标准，推动公司向精益化、标准化管理发展。

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【论文摘要】 实施以经营使命为指导的企业战略管理，是企业发展的需要和走向成功的关键。战略的出发点是企业的经营使命，只有在经营使命的指导下才能准确地定位企业战略目标。企业战略的制定着眼于对企业产业结构、竞争对手、内部资源、企业文化的调查与分析，目的是通过对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现。

一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键

(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键

国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。

(二)以经营使命确定企业战略目标

企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接在一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。

企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确:一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。

二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析

企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。

(一)行业结构分析——明确市场定位

1. 产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。

2. 顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。

3. 市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。

4. 行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。

5. 市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。

(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略

竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。

1. 了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。

2. 了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。

(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势

企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。

1. 人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。

2. 技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。

3. 市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。

(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系

企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。

三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措

(一)要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。

(二)运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。

(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案

要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断

将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。

综上所述，经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。

参考文献

[1] 罗纪宁. 企业战略转型中的领导与组织策略集团[J]. 经济研究，2007，(2).

[2] 韦乐平. 增强自主创新能力 支撑企业战略转型[J]. 电信科学，2007，(1).