旅游企业经营管理范文

导语：如何才能写好一篇旅游企业经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[论文摘要] 通过对旅游企业经营管理现状的分析，研究发现旅游企业经营管理中存在的若干问题，找出解决问题的途径。从而使旅游企业的管理者从中受到启发，进而完善管理体系，使旅游企业得到更好的发展，从而使旅游业这一朝阳产业更加蓬勃的发展。

旅游业是一个综合性产业，是以为旅游者提供服务为核心，并以此使相关企业紧密联系在一起的产业，它涉及多种行业群体，构成复杂。因此，旅游企业是涉及食、住、行、游、购、娱等多个行业，并专门为旅游者提供导游、咨询、交通、住宿等服务的经营性组织。旅行社业作为旅游企业的重要组成部分，亟待进一步的改善。

一、我国旅行社业现状分析

1.从市场结构上看

从20世纪80年代开始，以三大社为代表的中国旅行社产业集中度不断不降。随着越来越多的投资主体的进入，这种产业态势的分散化仍然在进行中。值得注意的是，市场竞争的结果使得一些大型旅行社特别是大都市和沿海经济发达地区位居“双百强”前列的一些大型旅行社，重新呈现出基于市场竞争基础上的规模化发展态势。

2.从表面上看

全国旅行社业处于微利运行状态，但是考虑到企业避税，国有企业激励约束机制不健全、法人治理结构不完善等原因，中国旅行社业还是有较大的利润增长空间的，否则就无法解释为什么一方面行业利润越来越低，另一方面进入主体越来越多的“市场悖论”。在今后的一段时间，中国旅行社业的利润增长空间将主要由“制度创新利润”构成。

3.从实地调研看

中国旅行社业的竞争力结构呈比较明显的非均衡态势。这种不均衡表现为地区性的东中西部的差异，也表现为不同企业之间——比如国际社与国内社之间经营管理水平和竞争能力的差异。

4.从能力、品牌、网络结构上看

从产品创新能力、品牌建设、网络构建等企业核心竞争力要素方面分析，中国的旅行社距离国际同类企业还存在着相当大的差距。

二、我国旅游企业经营管理中存在的问题

1.旅行社从行业的状况来说，发展迅猛，但仍有问题

(1)总量与结构

从目前来看，总体判断是总量不足结构不均。由于旅行社的数量与旅游需求的发达程度直接相关，虽然总量上看规模不小，但不是旅行社的旅行社多了，不像旅行社的旅行社多了，而真正符合旅游发展需求的旅行社数量不足、结构不均更加突出，普遍是小、散、弱、差，大家在重复的市场上推销重复的产品，拉重复的客户，形成低层次的竞争。

(2)价格与质量

(2)正是因为处在低层次的竞争，所以“价格下降，质量不稳定”是普遍存在的问题。价格的下降有合理的因素，因为市场开放了，经营单位多了，自然引起价格下降。虽然消费者得益，但价格的急剧下降使得质量也下降，造成质量不稳定。

(3)规模与网络

从目前来看，中国是旅游大国，但不是旅游强国。我们现在还没有一家可以和旅游大国地位相匹配的旅游企业。旅行社的“大”是体现在“小规模、大网络”上。我们国家现有的大旅行社是计划经济的产物，不是市场经济的结果，不具备网络经营的协调性和营销的一致性。

(4)规则与秩序

从1997年开始，中国开始严格规范旅行社的行业管理。中国属于发展中国家，又基本处于市场经济的初级阶段，规则是秩序是必要的。但毕竟目前还是处于一个秩序比较混乱的阶段，这是因为处于发展早期，又是社会的总体转型时期，这种混乱只是暂时的。随着政府的管理与服务职能的转变，这些现象会逐步好转。

(5)信息技术的应用深度和应用效果

我们的差距还是明显的：我国旅行社信息技术普及程度低，目前只有为数不多的旅行社采用信息技术；旅行社与饭店业、交通运输业等相关部门和旅行社之间的联网系统尚不发达；旅行社与世界上影响巨大的计算机系统缺乏足够的联系，网络工作也只是刚刚起步。之所以有如此差距，有旅行社企业自身的原因，也是产业关系和宏观制度环境方面的原因，比如在现付款难以实现，网络价格不透明，预期收益与现实收益之间存在差距。②

(6)旅游企业管理中存在的其他问题

a.在人员素质方面

旅游从业人员观念陈旧、缺乏信念。只看到眼前利益，不考虑长期性发展，严重缺乏集体主义观念和主人翁责任感，在工作中忧患意识不强，没有竞争的危机感，没有长远的发展思路；知识结构不合理，复合型人才少。一是人员知识结构单一，文化知识面狭窄，只能应付原有的、简单的基本工作，业务公关、综合分析、信息管理等人才缺乏。二是随着新业务的开展，旧的理论知识不能满足现实需要，部分员工缺乏知识的更新，满足于现状，不思进取。

b.财务方面也存在诸多问题

管理模式僵化，管理观念陈旧；财务管理薄弱，资产管理不严；内部控制制度缺失，财务监控不力；筹资能力差，难以满足旅游企业发展的要求；投资决策者随意性大，缺乏科学性等。

c.在营销方面仍然存在许多问题，其主要表现为

①在市场营销中存在盲目削价竞争问题。许多旅游企业把降价作为主要竞争手段。抛开套汇问题，这一报价远低于成本。从表面上看，通过套汇赚取差额后，旅游企业仍然有利可图。如果以这样的营销战略长期进行营销，只会影响旅游企业的产品形象，损害旅游企业自身利益。另外，外团降价还会影响国内旅游收入。

②旅游市场营销存在忽视售后服务问题，导致游客流失。现代旅游市场营销中，旅游产品是一个包含核心产品、有形产品和附加产品的整体概念。它不仅要求要给予旅游者生理上、物质上的满足，而且要给予旅游心理上、精神上的满足。 这就要求旅游企业把游客视作“上帝”并为之服务，否则必将被市场所淘汰。现在绝大部分旅游企业没有一个较好的旅游产品售后服务体系，许多旅游企业认为这根本没有必要。

三、综上所述完善旅游企业经营管理中各方面的问题

1.面向21世纪的中国旅行社业经营发展策略

(1)建立更加开放的旅游市场体系。在这方面的政策取向应该是鼓励和扶持旅行社在全国范围内设立跨区域的分支机构，促进人力资源生产要素的全国性流动，并在旅行社连锁经营和特许经营等方面给予更为宽松的产业环境，同时给予相应的制度援助。为促进分工体系的调整，国家旅游主管部门需要努力推进地方旅游市场对外地开放。

(2)加强企业管理工作，全面提高竞争力

企业是经济运行的微观基础，加强企业管理、提高旅行社竞争力是搞好旅行社业的根本。旅行社不同于普通企业，其投入主要是人力资源和知识，产出主要是服务，可以说是典型的智力产业。因此，旅行社管理应坚持科学管理和人本管理相结合，特别是要做好人的工作，既要调动经营者的积极性，更要调动员工的积极性，充分发挥人力资源在知识经济中的作用，全面提高创新能力，优质服务能力和市场营销能力，形成具有我国特色的旅行社管理模式。

(3)加强旅行社管理高层次人力资源培训工作

在今后的一个发展阶段，旅行社业尤其需要懂得计算机、外语、旅行业务和专业知识的复合型的金融、投资、战略管理、人力资源管理、市场开发与管理方面的高层次人才。我们可以联合中国官、产、学、研各方力量，组建“中国旅游发展研究院”，作为旅游业的产业发展研究、企业管理研究、人力资源开发的运作平台。

旅游业是当今市场条件作用下的新兴产业，是一个非常宽广的行业，它有相当大的发展空间和潜力，是名副其实的朝阳产业。旅游企业的经营管理直接影响旅游业的发展，旅游企业经常会面临许多的问题，那么旅游企业要创造更大的经济效益和社会效益，必须不断地加强旅游企业的经营管理，不断地去发现问题、解决问题。

参考文献:

[1]李开元:旅游学概论.南开大学出版社,2003年12月

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[关键词] 精细化管理 旅游企业 携程 如家

精细化管理是一种管理理念和管理技术，它通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理是企业为提高效率、提高产品和服务质量为目的，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

在我国，首先是制造型企业成功运用了精细化管理。在海尔工厂，企业对员工的每一种行为都进行控制，工作期间员工的每一分钟都被严格统计，包括去卫生间的时间长度都会记录下来。在IBM，销售上也使用精细化管理，销售员每天几点在拜访客户，谈了多久，吃饭花了多长时间，都要统计和计算。

现在，我国的旅游企业也引入了精细化管理模式，并取得了明显的经济和社会效益。最有代表性的是携程企业和如家快捷连锁经济型酒店对精细化管理的运用。

携程有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。制造业大规模集中的管理模式，能把握好细微的环节，为此，携程将服务流程分割成若干环节，一环紧扣一环，在标准化动作中大幅提升效率。自2000年就开始将平衡记分卡、六西格玛管理模式（6Sigma）等精细化管理理念引入携程。

2000年携程开始使用平衡记分卡管理呼叫中心。呼叫中心拥有1600名员工，1100个坐席，是携程主要的业务处理部门。在其2005年5.56亿的收入中，有70%的业务由呼叫中心承担。如何对这个人数庞杂、业务繁重的的业务部门进行管理，也就成了携程管理的重中之重。

2000年，携程使用平衡记分卡来进行精细化管理。平衡记分卡就是一个计量体系，用数据化的指标全面衡量呼叫中心每个人、每个团队的业绩，一般的情况是，除销售之外，比如做技术、客服的员工到底做得好不好，没办法准确衡量，常常是老板说好就是好。平衡记分卡就是要对员工的工作进行客观衡量，使得各司其职。比如衡量客户服务好不好，不能只依靠客户满意度调查，客户是否满意受很多因素影响，态度不好会影响，同样产品价格太高也会影响，这样就分不清到底是谁的责任，甚至引发各部门相互推托。采用平衡记分卡，把客户感受分解成每个部门都要分担的因素，客服部有服务态度、服务技巧、服务准确性，价格部有价格因素，销售部有酒店的覆盖面，等等。

总体讲，平衡记分卡分四个维度：客户、财务、流程与效率、学习和成长。四个维度相互制衡。比如衡量销售部不能只是销售业绩，如果为了销售指标而不注意人才培养，那就会损伤到整体得分。而如果为搞好客服，单纯增加工资，财务就受到损失；反过来，为了财务上的节省而压缩人手，服务质量就必定下滑。一个部门领导肯定不愿意把自己的人才输送给其他部门，但在平衡记分卡上加上这一条，就不得不照办。这四个维度就像让员工和部门坐上翘翘板，四个方向都要使力，不要让哪一头翘的特别高，这样企业才能平衡有序的发展；同时，在不同阶段，可以通过调整四个维度各项指标的权重来配合不同的战略。比如对客服，一度采取的策略就呈现渐次下降的梯度:品牌要最好、服务要最好、产品要不错、而价格只需要不比对手高。

如果说平衡记分卡是种考核方法、指明用力的方向，那六西格玛就是用来改进管理的工具。2003年携程内部开始试行六西格玛管理。

六西格玛这个术语来自制造业，是统计学名词，六西格玛指3.4%的几率；每百万次中出现少于3.4次的差错就达到六西格玛标准，六西格玛管理体系的目的就是不断提高产品的合格率，使次品率降到百万分之几的等级上。

六西格玛项目可以按照以下步骤实施:

定义：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；测量：量化客户CTQ，收集数据，了解现有质量水平；

分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；

改进：针对关键因素确立最佳改进方案；

控制：采取措施以维持改进的结果。

六西格玛管理理论旨在提高管理效益，以使工作更为精确。携程借用过来，要像“制造产品一样制造服务”，把差错率不断压低到更低的水平。在携程内部，精细化管理或者6西格玛已经成为一种弥漫在携程空气当中的文化。

在与客户接触最密切的携程呼叫中心，考核内容细致到了客户等待时间、得到预定确认时间，以及能否提供最新信息、能否满足特殊需要等指标。考核的目的不仅仅是鞭策员工使之努力工作，更重要的是发现管理中不合理的因素。质量管理之父戴明说的一句话：员工出问题，85%的原因是流程的问题，而不是员工的问题。管理者就是要不断改进流程，而不是一味地驱使员工。六西格玛管理就是要发现管理过程中出现的的问题，改进流程，从而提高产品和服务质量。

在携程呼叫中心，精细化管理体现在以下细节中:

比如，要把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内，接听比例从80%提高到90%以上，所有的呼叫中心管理中最辛苦的一条就是控制85%的电话要在20秒内接通，这叫做呼叫中心的servicelevel。而携程一般都做得比这个数字略高。

比如，呼叫中心服务客户的电话时长本来是200秒甚至300秒，经过不断锤炼，已缩减到今天的150秒左右。

比如，在核对客户名字的时候，统一用拆字法而不是组词法。这就避免各种了中文里千奇百怪的核对方式并行，使服务规范化。

比如降低客户预订酒店时遭遇满房的比率，要分析是白天高还是晚上高？是哪些酒店高，跟星级有关吗？跟地址有关吗？跟酒店合作关系有关吗？跟价格有关吗？分析数据后，发现症结，解决问题。

有的项目很虚，比如提高客服员工的咨询正确率，就分析在什么问题上容易犯错，哪些人容易犯错，哪天的哪个时段容易犯错。发现入职三个月的新员工最易犯错，那就在旁边安排一个老员工随时辅导；本来三个月可以出师，就改变为四个月。发现每天三点、六点容易犯错；因为三点太累了，就在三点前安排10分钟休息；因为六点快下班了，就在六点把班次调一下。

在携程在系统内的电脑界面设置，按钮的摆放等都下了工夫，甚至能节省一两秒的好方法都及时采用。例如手机与卡号的捆绑，解决了客户网上注册的程序，也免除了客户记住卡号的麻烦，预定结束后马上发短消息给客户做确认都是携程的首创。

每周的例会上都有大量的来自预定员和客户的建议反映上来，使携程在服务的细节管理上不断推陈出新。但无论那一种项目，思路都是要不停地往细处分解问题，把大问题变小，把虚问题变实。而创新是无止境的，使用六西格玛对服务的方方面面做了很多改进。

对每道工序、每个细节的理性解剖，为携程带来了高度的客户忠诚度。客户拨打携程的服务电话没有心理障碍，这便是携程最大的成功。

携程尝试的六西格玛项目“大多数”都获得了成功，指标一般会提高50%以上。按照携程的测算，这些项目仅2004年的直接效益就有几百万元。

平衡记分卡、六西格玛管理模式等精细化管理实践构成了携程企业的核心竞争力，也是其他仅从模式上效仿携程的后进者难以超越携程的根本原因。

旅游业作为一个传统行业，利润率已经相当稀薄，综合毛利率大多不足10%，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高企，门店的管理维持运营成本高昂。而携程企业在精细化管理等科学的管理模式的支持下，携程的业绩在旅游领域一路领先。在2000年携程公司成立之初，身处媒体中心北京的E龙在知名度上远远优于携程。正是在此后几年长跑中，携程运用平衡记分卡、六西格码等精细化管理，并培养了一大群认可如此模式的服务团队，携程在销售额及品牌认知度上都远远抛开E龙：同样定位旅游电子商务的e龙旅行网至今没有盈利，2005年的亏损额扩大到2004年的3倍，营收规模上落后于携程的差距不是缩小、而在扩大，在纳斯达克市值仅为3亿美元，是携程市值的五分之一。

同样引入精细化管理而获得成功的旅游企业还有如家连锁。如家与携程企业格局大不一样，如家是一家连锁企业，从2002年创建至今，如家连锁通过自建直营店和特许加盟方式建立起约200家分店（包括在建项目），遍及30个城市。该公司的营业额超过了1.3亿元，实现利润1600万元。当国内一般酒店客房的平均出租率只有50%左右的时候，如家的客房平均出租率一直保持在90%以上。如家连锁在规模不断扩大的同时用精密的标准化管理来保证服务质量。

在三年多的操作中，如家陆续总结出了16本厚厚的标准服务手册，有销售手册、服务手册（前台手册、客房手册、餐厅手册、安全手册、工程维护手册、礼仪手册）、硬件手册（硬件文字手册、硬件照片和图片手册）、人事管理手册、VI标准手册、开业手册、财务管理手册、英语服务指南等。形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都有必要做到全面统一。甚至于每一个动作眼神都能在相对应的手册里找到规范，如：店员应在10步以内对客人进行目光关注；在5步以内对客人问候；与客人说话，第一句话和最后一句话都是店员说的。手册的制订、编写及修正完善都由一个专门的品牌小组来进行，如家每半年会就16本标准手册的改进开一次会，保证标准适应经济型酒店市场的新变化。今年3月的会议上，仅就前台服务的标准，就收到近90条修改意见，最后有20多条被增加到新版标准当中去。硬件标准也是如是，书架要做多高，床头什么颜色，不是谁随口说的，都按照标准来；每过两三年，如家会请专家对这些标准做调整，调整以后，新的规定就又是标准了。除了做运营文件汇编，品牌小组还会监督执行，明察暗访考核300多项指标直接与店长的绩效挂钩。店长经常要对员工进行培训，以确保如家的标准化。

在精细化管理的的支持下，如家在经营形势极为低糜的酒店业中获得了骄人的业绩，它在在常规管理的基础，将常规管理引向深入，以最少的资源获取最大的企业总体效率。所以，精细化的科学管理是企业生存和发展的基础，是产生财富的源泉。

传统的旅游企业，由于体制的原因，管理都是松懈和粗放的，而这一点恰恰是导致旅游企业效益低下的根本原因。精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。现在，旅游企业发展进入微利时代，靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在，我们必须向管理要效益，旅游企业需要精细化管理。

参考文献:

[1]汪中求:《精细化管理》,2005.5

[2]马蕾:《东方企业家:如家的加法和减法》，2006.6

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对于一个企业来说，它发展的好与不好，主要是受到其管理的水平的高低的影响，所以在企业的发展过程中，加强其经营管理水平尤为重要。而在当代很多企业的发展过程中，企业的经营管理水平或多或少地存在这样或者那样的问题，比如效率低下，观念匮乏，缺少人才培养机制等等问题，这对于当代企业的发展都是非常致命的问题。本文对现代企业经营管理中的一些问题进行归纳、总结和分析，并提出相对应的解决办法。

关键词：

现代企业；经营管理；问题；对策

一、引言

对于一个企业来说，它发展的好与不好，加强经营管理水平尤为重要。而在当代很多企业的发展过程中，企业的经营管理水平或多或少的存在这样或者那样的问题，比如效率低下，观念匮乏，缺少人才培养机制等等问题，这对于当代企业的发展都是非常致命的问题。

二、现代企业经营管理过程中存在的问题

（一）企业经营管理观念匮乏

在当代的所有企业中都存在很多的部门，但是很多企业无法实现部门之间的协同效应。按照企业管理中的原则，一个公司不是某个部门可以全盘做完的，所以需要进行分工，每个部门按照各自的职能分工，负责部门的工作内容，实现各自部门的工作目标，这是很切合实际，也是效率最高的。在现在很多的企业当中，企业分完工，分完部门之后，就完事大吉了，好像每个部门只要自己完成自己的事情，就可以使这个企业运行的很好，从而带动企业走向巅峰。成功的企业经营管理者，不仅仅需要把公司内部进行部门分工，而且需要引导各个部门之间相互协作，这样才能使得公司的大小事务能够被更加有效率的完成。从目前大多数企业的经营管理状况来看，有效引导各部门的协作，使之达成协同效应在公司管理层面是非常奇缺的。不单单是表现在高层面的管理阶层，在各个部门之间也同样存在。企业想要发展，就需要各个部门协作，而不是单打独斗。

（二）当前企业经济管理过程缺乏对优秀的培养机制

人才是第一发展力，特别是高端人才力，这对于一个企业来说，同样也非常适用。很多企业非常注重人才的招聘，到各大高校去不断筛选，经过初试、一面、二面、三面、终面，最终确实招到了大量有潜力，优秀的人才进入公司。但是一个人的成长是需要培养的，不是拥有优秀潜能的员工，最终就能够发展成为一名优秀的员工，这还是要靠环境来进行培养的。往往很多企业把人招进去，不注重对人才的全方位的培养，新人可能刚开始会进步很快，但是当遇到了一个瓶颈之后，人就会产生畏难情绪，综合素质难以再提高。而往往在这个时候，企业也不会想办法去帮助、促进员工跨过瓶颈，同时也不会去招进一些有经验的外部优秀人才来增加内部人员的危机感，故而循环下去，公司永远会停留在当下。

（三）经营管理过程中缺少核心竞争能力

当代社会是一个竞争的社会，就像赛跑一样，你不进步，后面的人就会赶上来超过你。现在很多企业被一些新的企业所淘汰，就是因为它没有竞争的意识，缺乏竞争的实力。对于一个企业来说，面临的竞争主要包括以下六个方面：创新能力的竞争、人才的竞争、网络的竞争、成本的竞争、品牌的竞争、服务水平的竞争。这六方面的竞争做的好，企业就会不断往前跑，把别人甩在后面，这六方面做的不好，就会被别人反超过去。而这六个竞争恰恰与企业管理者的经营管理水平是相关的，管理者的经营管理水平高，则这六个竞争力就会提高，反之，则会比不上别人。目前很多当代企业的管理，就是因为管理水平低下，引起竞争力的低下，使得很多老的企业不断被新的企业所淘汰。

三、加强现代企业经营管理的几点办法

（一）对企业的经营管理体系进行优化

首先，提高企业经营管理水平的方法之一，应该是对企业经营管理体系进行优化。所谓的对企业的经营管理体系进行优化，是指提高企业高层管理者的管理水平，能够做到全局掌控，能够对公司的远景有深刻的认识，能够促进各个部门间的协作，将公司拧成一股绳。同样也要使下面各个部门的管理者有管理意识，不仅加强自己部门的管理，也从全局出发来加强与其他部门的协作。对企业的经营管理体系做到优化，要使得公司能够按照自己的实际情况，发挥自己公司的最大潜能。因为毕竟对于一个公司来说，管理水平的提高，最终目的还是在于公司业绩的提高。

（二）加强企业的内部控制

企业的内部控制对于企业的经营管理水平的提高，也是非常重要的。对于企业，要不断优化企业结构和制度，加强企业内部的风险控制，提高企业员工的工作积极性，不能使企业内部人员像一盘散沙，也不能使企业内部出现不同的漏洞，使大家不停的钻公司的漏洞去为自己谋私利。

（三）优化企业的人力资源

人力资源对于一个企业来说，是至关重要，也是不可或缺的。对于企业来说，不仅要学会如何选拔招进人才，也要学会如何留住人才。要不断提高员工的福利，能够使得员工有留下来的意愿，特别是对于综合素质非常高的人才。企业同时也要学会如何激发员工的积极性，让员工能够以最大的热情和潜能去完成工作。一个斗志满满的员工和一个死气沉沉的员工，对于一个企业来说，哪个更加有价值呢？我们谁都知道答案。

四、结语

综上所述，现代企业经营管理水平对于现代企业，特别是对于我国正处于转型中的国企来说非常重要。作为企业管理者，应该非常乐意地去学习和接受企业管理的观念，将企业不断做强做大。

参考文献

[1]陈霞,杨昌仁.浅析加强企业经济管理的有效策略[J].现代经济信息,2011(10):12-13.

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【关键词】专业性；品牌化；网络；定制化服务；酒店管理

现阶段，酒店企业的发展在面临机遇的同时也面临着严峻的挑战，酒店企业要在当今的市场竞争中占据优势地位，不断向前发展就应该不断创新管理模式，革新经营管理的形态与方式，积极投身到全球化的竞争大环境中。主动了解、把握、迎合市场新的消费需求，提高酒店企业的综合竞争能力。所以，酒店管理人员应及时关注并认真分析酒店企业经营管理的发展新趋势。

1.酒店企业经营管理的专业化

现阶段，酒店经营管理活动趋向专业化。这是受“大而小，小而全”酒店经营现象影响所催生的趋势。当今的酒店企业如同一个小型社会，这个社会中包括了顾客的需求，包括了企业的效益，包括了市场效益等。酒店企业已经不能等同于传统意义上的酒店企业，而是更侧重于自身的个性化与专业化。

科技的发展与社会的进步在满足人们物质需求的基础上又为人们带来了新的旅游需求。大多数的人已由物质性消费向享受性消费过度。人们大都希望通过旅游来缓解工作压力，放松自己，犒劳自己，很多旅游应运而生。例如，商务旅游、度假旅游、会议旅游等。酒店为了适应市场和顾客的要求，就应该有着明确的市场定位，了解顾客的真正需要是什么，在此基础上开发特色的服务，使酒店的经营管理趋向专业化，以此服务于不同的市场。

酒店企业为了进行专业化经营，就需要选择某一个特定的细分市场，并根据该市场的要求，通过富有个性化的特色产品等来争取特定的目标市场的顾客。这样，可以避免雷同并在市场竞争中占据一定的优势，赢得顾客的支持。

2.经营管理与网络联系日益密切

在网络信息时代，网络信息技术便显得尤为重要。在酒店经营管理当中，网络信息技术的应用和普及对酒店经营管理环境产生了重大的影响。酒店市场的变化会影响酒店经营管理的营销方式。对酒店管理者来说，酒店管理者可以通过互联网了解顾客的需求，并借助忽略网为顾客提供丰富的酒店信息，让顾客在了解酒店信息之后，进行网上预定。当然，互联网还能起到良好的宣传效果，酒店企业可以通过互联网增加自己的影响力，扩大自身的销售范围，增强自身的信息处理能力与传输能力。

当然，酒店企业在网络信息时代中除了要增强自身的竞争力，用综合实力在酒店市场中占据一席之地之外，还应该了解协同合作的重要性。酒店的经营管理活动既需要竞争又需要合作，需要借助互联网进行市场共享、信息共享、突出个性、协同合作。这样，才能促进酒店企业之间的公平竞争，同时还能大幅度降低酒店企业的销售和推广费用，起到事半功倍的效果。因此，酒店的管理者应利用互联网开发迎合消费者需要的新产品，并通过互联网扩大自身的影响力，将自己酒店的专业网络与其他全国性的旅游网络、国际酒店网络等结合起来。这样便可以形成一个覆盖范围广泛、信息资源丰富、信息传递方便快捷的服务体系。真正提高酒店企业的经营管理水平与服务质量。

3.打“品牌”战，树立良好形象

“质量战”与“价格战”向来是酒店企业经营与管理常用的战术，但是这些战术却不是持久的，只是暂时的。质量战可以你优，我更优；价格战可以你低，我更低。这些战术并不会为企业带来长久的效益，所以逐渐被新一代的酒店企业淘汰。

对酒店企业来说，品牌战才是最长远的战术，拥有自己的品牌才能形成客源，才能在市场竞争中占据一席之地。除此之外，品牌可以使酒店具有较高的声誉，为酒店带来源源不断的顾客。对消费者来讲，他们大多喜欢有品牌的酒店。以7天、如家等连锁酒店为例。这些酒店价格既亲民，服务态度又好，又具有品牌优势，所以会使宾客对酒店产品产生依赖感，更能吸引宾客。所以，这些酒店往往能借助品牌为酒店带来经营管理、技术、财务等多方面的优势，使酒店在现代化的营销和管理中获得极大的收益。

在网络信息时代，品牌对酒店的生存和长远发展尤为重要。酒店管理者应重点研究树立品牌的策略，用品牌来树立良好的形象，在消费者中树立企业信誉，巩固自己在市场中的地位。

4.服务模式趋向定制化

笔者在分析酒店经营管理发展趋势中发现，现阶段，大部分的酒店经营管理的服务模式趋向定制化。所谓定制化服务主要是指酒店会根据编好的顾客信息，为顾客提供个性化十足的服务，既“一对一”服务。如今，酒店经营管理活动并不单纯是“经营”与“管理”，在其中多侧重“服务”，用服务来打造自身的品牌特色，吸引“回头客”。大部分的酒店已经进入了个性化的服务时代，这些打着“顾客第一”口号的酒店会根据顾客的需要，为顾客提供标准化、规范化的服务，并在此基础上为客人提供有针对性的个性化服务。定制化服务模式越发明显。

在酒店经营管理过程中，以服务取胜才是重中之重，才是明智之举。个性化服务包括在定制化服务当中，是酒店标准化服务的延伸。顾客在消费的过程中会收获宾至如归的感觉。为了多吸引顾客，赢得顾客的支持，酒店企业应掌握提升定制化服务质量的技能。例如，将服务与技术相结合，利用高科技来提升定制化服务的整体效果，并借此发现顾客的喜好和兴趣从而提供针对，避免一刀切的服务模式。

总而言之，现阶段的酒店经营管理活动趋向专业化、网络化、定制化以及品牌化。这些是酒店企业致胜的法宝，也是酒店企业得以长远发展的支持。对我国本土酒店企业来说，要想在国内占据一席之地，并在此基础上开拓国际市场就应该顺应时展的潮流，明确与规划发展目标与方向。

参考文献：

[1] 关晓军.酒店管理直面信息时代[J].旅游管理，2001（2）

[2] 冯国珍.21世纪饭店经营与管理发展趋势[J].旅游管理，2000（2）

[3] 邹统钎.入世后我国饭店企业参与国际竞争的步骤与方式[J].旅游管理，2000（6）

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这与厚重的齐鲁文化积淀相关。

山东一直是中国的“文化中原”。山东的文化像中华文明一样，保持了较长跨度的连续性，商业文化则一直保持了它的厚重和坚韧。

进入新的历史时期伴随着中国经济改革发展的潮起潮落，鲁商文化不断丰富和深化，“文化力”。大幅度提升，成为企业生存发展不可或缺的重要因素。

张明，山东嘉华文化国际旅行社总经理，一个领导着4家旅游企业的知名企业家，将他的哲学理念运用到企业经营管理中，使嘉华国旅在取得良好经济效益的同时也建立起了厚重的企业文化。

张明认为，一个企业要成为行业的领跑者，必须要有“瓷实”的企业文化。企业要有文化首先要求企业领导者有文化。这个“文化”不仅指书本知识，更重要的是精神境界。

济南大学中文系毕业的张明算得上是个文化人，但他并不满足已有的知识，而是如饥似渴地读书再学习。

在张明的办公室和卧室里摆放最多的就是书。他每天睡觉前必须读个小时的书，每天早上5点起床后读一个小时的书后再去跑步。他读书涉猎广泛，中外经典、语言文学、自然科学、社会科学。

张明对哲学颇有研究，特别推崇道儒、墨、法家思想，对著作情有独钟，而其读书悟道的精神更让人折服。

厚德载物，天道酬勤。天行健，君子以自强不息，地势坤，君子以厚德载物。

道可道，非常道；名可名，非常名。道生一，一生二，二生三，三生万物，万物负阴而抱阳，冲气以为和。人法地，地法天，天法道，道法自然。无为而治，无为而不为。生于忧患，死于安乐。这些哲理思想所透射出的精神折光，被张明很好地运用到了企业管理之中。

譬喻，他在长期研读著作中领悟了许多用于企业管理和市场竞争理念。在企业发展最困难的时候张明从未想到过放弃，因为他坚信：只要方向正确，坚持做下去就一定能够成功。他把提出的“思想政治路线确定之后，干部就是决定的因素”借用到企业管理上，就是重视对人才的培养和使用，使每一个走进嘉华国旅的人都能够人尽其才才尽其用。

譬喻，在长期的跑步过程中，他感受到自己跑步的最佳速度为每圈二分半钟，如果提高到二分钟，尽管速度提高了，但体力会消耗很大，影响一天的工作，时间长了甚至会影响到身体健康，如果放松到三分钟，尽管身体舒服一些但起不到很好的锻炼效果，还会养成惰性。由此他感悟到，做任何事情都要把握好一个度，也就是中国传统的“中庸之道”。因而他在给部门或员工制定工作指标时把握一个原则：不超出极限，但要有紧迫感，一句话，就是“跳一跳能摸到目标”。

由此看来，张明的这种企业经营管理已经跳出和跨越了单一传统管理的思路，而是从文化层面重新审视企业管理的每一个过程，把企业经营管理上升到 种综合性的层面来考虑，使之能够顾及企业经营管理领域中多方面的问题。

“与经济效益相比，我们更看重的是企业的文化品质。”张明话语坚定，掷地有声。

企业的文化品质是什么?说到底是企业队伍的品质。没有这个品质做内涵企业文化就是建立在沙滩之上。为了营造浓浓的企业文化氛围，建立一个学习型团队，打造企业的文化品质，张明把企业又化整理成“嘉华语录”，让公司员工共享。在近百条“嘉华语录”中，有中外经典、著作，中西方谚语还有一些是张明自己根据公司实际总结提炼的。这些“嘉华语录”，涵盖了企业宗旨、企业精神、企业理念、企业发展愿景、企业作风、工作态度和方法，以及世界观、人生观、做人原则等方方面面。他还坚持每月为全体员工上一次企业文化课，就像在中学里给学生上语文课，在黑板上写写画画，圈圈点点，从企业精神、企业理念、企业形象、企业道德、价值观念、到文化仪式、文化环境、文化网络、文化服务，讲得深入浅出，形象生动。

先进的理念一旦付诸实施就会产生无穷的力量。

凭借着独特的企业文化，张明和他的嘉华国旅一路走来，以优质产品和优质服务在山东旅游业界树立了自己的标杆地位打造出了自己的旅游产品和旅游服务品牌，实现了由国内旅行社向国际旅行社的成功转型，推动了由旅行社向旅游批发商的转变。

在打造服务品牌中，嘉华国旅倡导用心去做事，于细微处见精神。在嘉华国旅，最能守住的是“真诚”，最不愿丢失的是“信任”，游客的选择是他们最大的荣幸，游客的满意是企业最好的回报。只要游客需要，嘉华国旅的员工都会竭尽全力，真心服务。

嘉华国旅有一条不成文的规定游客出发前，针头线脑、晕车药、老花镜……领队和导游员都要准备的一应俱全。

嘉华国旅还有一条成文的规定重要团队归来，无论是白天还是夜晚，嘉华国旅的领导都会组织员工到车站迎接，问寒问暖，征求意见。

有付出必有回报。优质的品牌产品和品牌服务，为嘉华国旅赢得了诸多荣誉：旗下山东新闻旅行社，山东环球假日旅行社双双荣获“济南市十强旅行社”，连续三年被山东省和济南市评为“旅游消费信得过单位”，2006年 山东新闻旅行社又被评为山东省“十佳诚信旅行社”。张明自己先后被济南市评为首届“泉城旅游业十大标兵”、“济南市青年学术带头人”，2006年被评为“济南市十大优秀旅游企业家”、“济南市五一劳动奖章获得者”。

张明说，企业的品质通过牌子反映出来，就是品牌。品牌是根本，牌子是形式。也就是说，企业要打造品牌，首先必须要打造品质。他认为，一个品牌的产生，也就意味着一个品牌文化的产生，而要提升和发展这个品牌，就要不断为其注入新的文化内涵，形成企业的文化品质。

为此，张明正在筹划出版一本“嘉华文化手册”，汇总嘉华文化精华，规范员工的思想行为和价值取向 凝聚员工的心力，激励员工做山东最好的旅游，向着旅游批发商的企业目标奋力前行。

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《外国人在中国就业管理规定》29号，以下简称《规定》)自年5月1日在全国实施以来，各地、各部门努力工作、密切合作，使外国人在中国就业管理工作逐步纳入了法制化轨道，取得

了较好的效果。为进一步做好外国人在中国就业管理工作，现就有关问题通知如下：

一、来中国投资的外籍投资者，凡不直接参与企业经营管理的，不视为在中国就业，不持职业签证。凡直接参与企业经营管理，在企业担任管理职务的，按《规定》办理有关就业手续。

二、未持职业签证入境的外国企业常驻代表机构的首席代表、代表，凭《外国企业常驻代表机构登记证》、《外国企业常驻代表机构工作证》，申请办理职业签证及就业证。

未持职业签证入境，需在华常住参与企业经营管理活动的外商投资企业外方投资者、法人代表或外方高级管理人员(指外籍总经理、副总经理、厂长和副厂长)，凭企业的批准证明、营业执照副本和外国人就业许可证书(以下简称许可证书)，申请办理职业签证及外国人就业证(以下简称就业证)。

三、凡与我国互免签证国家人员来中国就业，原则上应持普通护照，凭签证通知函电及许可证书办理职业签证和就业、居留手续。对持用属免签证范围的护照(公务护照、因公普通护照)来华就业者，凭许可证书办理就业证。

四、已在中国某地就业的外籍人员，被派往本单位在异地的工作单位任职，其外国人就业证期限未满的，应到原发证所在地劳动保障部门办理就业证变更手续(就业证交回)，然后持当地劳动保障部门出具的就业证变更证明，到新任职地重新办理就业证(不需办理许可证书)；就业证期限已满的，应到原发证地劳动保障部门办理终止就业手续，并按《规定》到新任职地重新办理就业手续。

五、外国旅游部门在中国常驻代表机构的外籍工作人员入境就业，应按照《规定》办理在中国的就业与居留手续。其中，由该国旅游部门委派的本国工作人员，凭中国国家旅游局的签证通知函电及代表资格确认函向中国驻外使、领馆申请办理职业签证。入境后，凭代表证和职业签证向当地劳动保障部门申请办理就业证。

六、外国商会聘请外籍工作人员，凭聘用意向书、商会章程和国家民政部颁发的《中华人民共和国社会团体登记证》和外经贸部、民政部对拟聘用该外籍工作人员的审批文件，到劳动保障部门为拟被聘请的外籍人员申领许可证书，该外籍人员可持许可证书和通知签证函电到我国驻外使、领馆办理职业签证。入境后，按《规定》办理相关手续。

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（一）国企经营管理者

薪酬激励达不到长期激励效果国有企业的薪酬激励方式也仅仅是停留在以增加金钱收入的方式来实施，缺乏创新性，经营管理者受到这种薪酬激励方式的影响，在短时间内可能会为了管理工作而付出自身的精力，然而，从长时间来说，这种激励方式难以发挥明显的作用。由于长期实施这种单一的金钱激励方式，国企经营管理者往往将工作目标看得过于短浅，难以从长久的发展角度来规划企业的管理工作，企业的经营得不到很好的管理，也就难以实现长久的发展目标。

（二）国企经营管理者

缺乏职业推出制度保障经营管理者的工作动力除了当前的薪资收入之外，还需要有退休后的社会保障来作为依靠。现如今，社会市场经济的发展状况非常复杂，未来的发展趋势如何无法断言。许多国企经营管理者都会担忧自己退休之后是否能够享受到应得的社会保障。而我国的职业退出保障制度还不够完善，经营管理者对国有企业缺乏信心，也就难以将自己全部的精力投入到工作中，对于企业的发展和经营管理者自身的未来有着不利的影响。

（三）国企经营管理者

薪酬分配缺乏法律依据在国有企业中，经营管理者的薪酬分配虽然有相关的法律法规做出规定，然而由于法律所规定的内容过于宽泛，在实际的实施中存在困难，这就值得经营管理者的薪酬得不到很好的保障，其工作积极性得不到提高。许多专业能力强、工作积极的经营管理者难以依靠法律来索取自己应得的薪酬，而另外一些经营管理者却使用不恰当的手段为自己谋取多于自身贡献的薪酬，造成了薪酬分配不公平的现象。

（四）国企经营管理者薪酬决定机制不合理我国对于国有企业的经营管理者的薪酬有着一定的限制，要求经营管理者的薪酬不得高于企业普通职工人均收入的若干倍。虽然这项规定的本意是要降低我国的贫富差距，然而，这在一定程度上削弱了薪酬激励的作用，使得企业经营管理者为企业做出较大的贡献后却无法得到更多的报酬，降低了国有企业的发展动力。这也是导致国企经营管理者从一些不法渠道为自己谋其利益的原因之一。

二、为改善国企经营管理者薪酬激励，需营造良好的制度环境

（一）施行由出资人决定国企经营管理者薪酬的制度

针对我国国有企业现存的经营管理者自己决定薪酬的现象，必须对这种现象进行改变。可以在国有企业内部设立专门负责薪酬分配的部门，由这一部门来掌握国企经营管理者的薪资分配。并且要做到以下几点：首先该部门成员应当具有绝对的独立性，与经营管理者完全分开；其次该部门应当由专业的人员组成，避免对薪酬分配工作做出不合理的决策；最后，要加强该部门成员与经营管理者之间的交流沟通，使双方互相了解，加强工作上的配合。

（二）完善现有制度

实现国企经营管理者薪酬市场化自改革开放以来，我国的经济发展中，市场变化的影响越来越受到重视，国有企业作为经济中的一大组成部分，其发展不可能离开市场的影响。为了能够为国企留住更多的人才，以薪酬机制激励经营管理者，就要实现国企经营管理者薪酬的市场化，以市场的发展趋势为企业的发展方向的参考依据，将国有企业的发展、人才的聘用、薪酬激励制度与市场经济相结合，共同促进国有企业在市场经济中的进步。同时，薪酬激励要倾向市场竞争较大的行业，要与公共服务类行业区分对待，通过完善的激励制度，提升国有企业在经济发展中地位，增强国有企业的竞争力。

（三）优化国企经营管理者绩效考评

制度营造良好的薪酬激励制度，首先要做好对国企经营管理者的考评，这就需要国有企业能够拥有一套合理的绩效考评制度，才能够使那些为企业的经营管理作出更多贡献的管理者被认可，获得更多的薪资报酬，从而公平、公正地对待经营管理者，真正地发挥到薪酬的激励作用。对于经营管理者的考核不能只停留在短期内，更要注重其管理工作对企业发展的长期影响。考核的内容包含经营管理者的业务能力、付出的精力和业绩等多个部分。另外，考核过程中，要避免经营管理者对考评标准、考核过程的干涉，以保证考核的公平性。

（四）以其他薪酬相关制度为辅助

实现合理薪酬激励制度企业的正常运作应当是多个部门的配合与多种管理制度的结合，除了与薪酬激励直接相关的管理制度之外，其他管理制度也应当与该制度相互配合，共同发挥薪酬的激励作用，加强对企业经营管理者的刺激，使其具有更大的动力投身于管理工作中。

三、完善国企经营管理者薪酬激励制度的措施

（一）以合理的方案

提高国企经营管理者薪资水平国企的经营管理者通过自身的工作，为企业创造价值，为社会市场经济的发展做出贡献，使得企业不断地获得更多的收益，使社会经济不断地进步，同样的，企业也应当为经营管理者发放更多的薪酬，当经营管理者得到的薪酬与自身的贡献、企业的发展、社会经济的进步相符时，才能够受到更强的激励。

（二）实现国企经营管理者薪酬结构

多元化针对国有企业薪酬激励单一的问题，可以考虑实行多种激励方式并行的方法。一是企业为经营管理者提供基本的工资，这部分薪酬不会随着业绩、企业发展而变化，保障经营管理者获得最基本的报酬，二是企业为经营管理者提供短期内业绩奖励，使其受到充分的肯定和鼓励，三是企业为经营管理者提供一定的福利，留住更多的人才，四是对经营管理者的荣誉授予、表彰、提供培训深造机会等，为企业收纳更多的人才。除此之外，还可以实行股权激励等多种激励方式。

（三）合理选择国企经营管理者

薪酬激励制度国有企业的类型不同，面临市场竞争的环境不一样，所能够选择的薪酬激励制度也有很大的不同，企业应当根据自身具体情况，选择最有利于自身发展、最能激励经营管理者的方式，从而获得最佳激励效果。

（四）合理运用年薪制度

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（一）内控制度概述

二十世纪八十年代中期，我国开始引入“内部控制制度”的概念，之后对此概念做了不断的完善和阐述。

企业内部控制制度是企业内部进行的一系列内部管理和控制制度的总成，它是一个完整的严密的体系，用于规范企业内部资源和运行管理的系统化制度，已经形成了具有控制职能的流程、方法和措施。其中，成本控制是企业内部控制的重要内容之一。

企业内部控制是进行企业资源整合和规避管理风险的重要部分，也是成本管理的重要环节，有利于企业稳步健康快速发展，是实现企业可持续发展的保障。

（二）煤炭企业内控制度的意义

煤炭企业属于资源型企业，长期、稳定、丰富的煤炭资源供应是企业赖以生存和长足发展的首要保证，有了资源充足的供给，还需要对各类资源进行整合控制，需要有强劲的内部管理机制，才可以不断提升企业价值，提高企业效益。

健全煤炭企业的内部控制制度，不仅可以使煤炭企业对所有资源进行汇总整合，并根据市场变化和企业发展目标制定短期和长期的管理计划；还可以保证企业资产完整，保证会计信息合法公允，监督经济活动在法律允许下进行。总的来讲，企业内部控制制度可以有效提高企业的经营效益。

二、国有煤炭企业内部控制方面存在的问题

（一）国有煤炭企业对内部控制意识淡薄，缺乏核心

目前，我国部分国有煤炭企业对内部控制不够重视，没有形成内部控制制度的理念和相关工作流程，内部控制制度的建设不健全，满足于传统的企业经营管理模式，重视生产的供、产、销环节，而对企业的内部控制缺少把控，无法使企业的内部管理协同起来。

也有很多国有煤炭企业从建立初期至今，经过了很多年的努力，经历了从计划经济向市场经济的转变，各项制度随着制度和市场有所变化、完善和发展，规章制度也比较健全，但是没有把握内部控制的核心，即降低企业产品的生产成本，减少成本支出，提高产品生产效率，提升企业经营管理的效益。国有煤炭企业内部管理制度，没有进行全面和完善的把控，不仅危害很多个人的利益，也会影响企业本身的生存。

（二）在人员方面，职工培训的支出成本和收益并不成正比

对企业职工进行培训，目的就是全面提升职工的全方面素质，不仅在理论上有所充实和发展，在实践中也必须有创新和成果；不仅忠于工作，还要在思想意识上有所提升。总之，员工培训需要达到多方面的效益，最重要的是提高员工的工作效率，以最低的投入获得最高的产出。

但是，从当前现状来看，国有煤炭企业员工培训并没有收到很大成效，对技术人员的培训也非专业对口，仅重视文凭，忽视了技术上的提升。

（三）审计人员风险意识薄弱，企业内控面临危险

在国有煤炭企业中，许多审计人员缺乏风险管理意识，对风险也缺乏预测，虽然企业内部设立了审计部门，但是审计制度不完善，审计人员综合素质不高，无法将国有煤炭企业内部审计的作用充分发挥出来。而且，在企业内部，审计人员受到诸多方面的影响，受管理者个人意志影响，或是出于个人利益考虑，导致工作缺少独立性和科学性。

这些现象的存在，使得国有煤炭企业财务管理混乱，给企业带来了很多不必要的风险。

（四）内部信息流通不畅，内部控制不合理

企业经营需要信息的流畅，从上级到下级的信息传达，从下级到上级的信息反馈、集中和汇总，对于企业的经营管理和科学决策有着非同寻常的作用。但是，在国有煤炭企业中，存在部门之间信息沟通补偿和信息阻滞的现象，严重影响了企业决策的科学性和合理性，不利于企业发展。

（五）负债经营导致财务管理高风险

在企业中，负债经营是财务运营的策略之一，但是，错误的投资和高负债经营都会使企业财务管理面临很高风险，是企业增多亏损，严重甚至威胁企业的生存。

三、国有煤炭企业内控制度建设的合理化建议

（一）加强内部控制管理建设，明确内控工作的核心重点

首先，国有煤炭企业要高度重视企业内部控制管理，将内部控制作为降低企业生产成本，提升企业综合效益最有力的手段，必须完善企业内控制度，发挥企业内控管理的重大作用。

另一方面，国有煤炭企业在完善内部控制制度过程中，需要不断明确内部控制的核心和重点，就是降低企业生产成本，提升经营管理的经济性、效益性和效果性。在企业内部控制制度建设中，要将成本控制作为制度建设的重要方面，发挥成本控制在成本管理和企业财务管理中的核心作用。

（二）有重点、有针对地进行职工培训，制定可行的绩效考核方案

国有煤炭企业在职工培训方面浪费了较多精力和资金，并没有收到预期效果。对此，企业在招聘时，就要有的放矢，避免盲目招人，职工入职后，就进行有目的、有重点的培训计划。对技术人员要进行实践方面的培训，提升技术人员的创新能力，发挥生产技术应有的作用，避免使培训成为公差旅游。

另外，对培训职工制定相应的绩效考核方案，定期对员工进行考核，对生产水平和专业技能各方面进行检验，计量职工培训的效益。

（三）强化内部审计人员工作，提高工作的独立性和科学性

对于国有煤炭企业内部审计方面存在的问题，领导者也应高度重视，审计工作直接关系到企业生产效益的核算。随着市场经济的发展变化，国有煤炭企业的业务也发生了变化，资产重组和改制等现象发生，内部审计的复杂性和隐蔽性增强。因此，要从法制上强化企业内部控制，将审计人员的工作纳入到企业的控制政策和监督程序中，明确审计人员的权利和相应的法律责任，一方面，保证审计部门和审计工作的独立性，另一方面，为企业政策的制定提供科学的和建设性的建议。

（四）建立内部信息系统，保证信息沟通顺畅

国有煤炭企业利用信息发展下的计算机网络技术，实时进行信息的汇总集中，保证信息的流通，为企业经营管理决策提供必要是依据，保证内部控制的有效性。

（五）加强企业财务控制，严格审批流程

为避免企业长期负债经营，国有煤炭企业需要对企业的财务进行严格控制，对每项支出费用进行审批。一是要限制财务审批的范围和权限，实行责任到人，减少资金投入和支出的漏洞。二是要进行问责，对违反相关规定和政策制度的人员进行惩罚。通过这两点，加强企业财务把控，保证资金安全运营。

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一、当前旅游企业财务管理存在的问题

（一）旅游企业战略定位值得重新思考

长期以来，我国的旅游行业发展迅速，进入门槛低，行业内企业管理水平参差不齐，近年来，新闻报道的导游打人，天价旅游产品等事件层出不穷，突显出一些旅游企业管理者无视企业品牌形象，追求短期利益，舍本逐末的战略定位。随着旅游业的不断创新发展，许多旅游项目已不是传统的吃住玩式的物质消费模式，新揉入了养生、保健、度假、休闲、人文关怀等精神消费元素。旅游不再是一锤子买卖，在粉丝经济盛行的时代，如何以良好的口碑，借助互联网平台的宣传，赢得更多的忠实消费者，是摆在旅游从业者面前的一道新课题。

（二）旅游企业经营风险管理有待加强

旅游企业提供的商品是旅游项目，旅游项目相对其他商品要灵活的多，包含吃、住、行、游、购等多个方面，旅游项目受到政治环境、经济环境、天气情况、风俗人文等多方面因素的影响，具有很大的不确定性，这些不确定性为旅游企业埋下了一定的财务危机，比如今年年初受中韩两国政治关系紧张影响，两国间的往来游客迅速减少，韩国出境游市场急剧萎缩，中国接待韩国游客也显著下降，对一些专注于韩国市场的旅游企业来说，甚至是灭顶之灾。如不能很好的识别应对这些风险，调整经营策略，企业经营必定受到严重影响。

（三）企业内部控制体系不完善

旅游企业服务的终端客户中存在大量的个人客户，往来结算时常采取现金结算的方式，资金监管存在一定困难。企业间的垫支，三角债问题非常严重，一些往来款项因对账不及时，账目不清晰，导致最终无法按照预期的时间收回，出现坏账损失。旅游景点、酒店、饭店、购物等相关场所对导游、司机的返佣回扣形式多种多样，实际结算价格较复杂，如没有建立完善的企业内部控制管理体系进行管理，较容易发生中饱私囊，侵占公司利润的行为。

（四）部分旅游企业财务机构不健全，财务人员专业素质有待提高

一些旅游企业、旅行社采用承包经营的方式，组织架构较松散，企业领导对财务管理工作重视程度不高，财务机构很不健全，不相容职务混岗。财务管理人员专业知识缺乏，财务管理制度混乱，使得这类企业的财务管理常常出现违规行为，直接影响到企业的盈利和发展。

二、加强旅游企业财务管理的对策与建议

（一）旅游企业要制定长远的可持续发展的战略规划

企业战略规划应该体现在企业的长远规划、未来目标上，应具有长期性、全局性，创新性、竞争性等特征。要抛开过去的传统认识，转变漠视企业品牌，追逐短期利益的思想。主动适应市场变化的需求，以消费者的需求为导向和落脚点，将企业的产品和文化注入日趋多元的市场环境，打造高品质的企业品牌效应，争取在激烈的竞争中占领先机。

（二）旅游企业管理中应加强风险管理

企业应对国家政治环境、宏观经济环境等多方面因素进行预测评估，根据评估结果适当调整企业经营策略。风险评估就是通过量化的测评风险发生的可能程度及及其造成的后果，科学的分析和评价影响经营目标实现的各种不确定因素，并及时采取有效的应对策略的过程。面对风险不仅仅要有心里准备，还应当建立完善的风险识别、风险分析和风险应对体系，才能保证企业经营目标的顺利实现。

（三）根据企业实际情况，建立完善的内部控制体系

将货币资金管理作为监管重点，货币资金的收付、保管只能由经授权的出纳员负责处理。会计人员对业务的收入、支出、债权、债务的处理加强稽核对账工作，保证往来账目清晰，记录准确。不得由一个人办理货币资金业务的全过程，避免舞弊行为的发生。有效落实各项管理制度，控制措施，内部控制是一个不断发展，循序渐进的过程，需要定期检查与评估内部会计控制是否有效，以发现其中的缺陷，采取措施加以弥补。

（四）建立健全的财务机构保障财务管理的有效实施

合理配置财务人员，实行岗位间的互相牵制，互相监督，才能充分发挥财务管理的作用。重视财务人员的学习培养，不断提升财务人员的专业素质。

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1.盲目照搬预算管理模式

随着我国各个行业的企业都在开展全面预算管理的热潮，许多企业开展与成本为导向的预算管理模式、以现金流为导向的预算管理模式以及以销售为导向的预算管理模式。不同的预算管理模式的出现给企业进行预算管理模式的选择带来了困难，目前许多旅游文化企业在实施预算管理的过程中，没有明确企业的目标定位与发展战略，选择不合适的甚至错误的预算管理方式，错误的预算管理模式与企业自身特点以及惬意的发展阶段存在许多不相适应的地方，给企业的发展和预算管理带来了巨大的风险和隐患，不利于旅游文化企业的健康发展。

2.缺乏有效的激励配套措施

旅游文化企业在实施预算管理的过程中由于缺乏健全的激励与考核机制，造成了预算管理的实施效果得不到实现。主要表现在以下几个方面，首先是缺乏配套的奖惩措施，没有相应的奖励激励机制，缺乏健全的预算绩效考核机制与企业预算管理体系进行衔接和挂钩，削弱了预算管理的控制目标。其次，旅游文化企业在进行以预算标准对企业的部门和个人进行考核时，存在过度强调客观因素对于预算绩效的消极影响，而避开主观因素的影响。另外，在进行预算目标考核的过程中，存在掺杂个人情感等因素，严重影响了企业预算管理的效果的实现。

3.缺乏对预算管理的重要性的认识

旅游文化企业对企业的财务预算管理的重要性和作用以及重视程度严重不足，没能够将企业的预算管理与控制作为企业管理中的重要环节和关键来抓。旅游文化企业对预算管理的概念认识不清楚。认为对企业的经营计划做好组织安排，就是做好了企业的预算管理和控制。这种观点没有将预算管理作为企业战略发展的重要工具。企业领导者和企业各级管理人员对企业预算管理与控制缺乏正确的、科学的认识，严重制约了预算管理与控制在现代旅游文化企业管理中有效作用的发挥。现代企业衡量企业管理水平高低的一个重要的标准就是是否实施全面预算管理，而目前许多旅游文化企业对预算管理认识不清，对如何组织和实施预算缺乏基本的认识，比如会影响旅游文化企业的健康稳定发展。

4.缺乏有效的预算执行和过程控制

旅游文化企业的预算管理的目标是对企业的管理、资金、成本等进行预算，并为旅游文化企业的各项经营管理活动的有效进行提供指导。但是，在旅游文化企业预算管理过程中，预算执行和预算目标考核往往流于形式，没能够真正发挥企业预算管理的作用。在旅游文化企业预算执行的过程中，预算管理目标的落实流于形式，对企业经营管理活动过程中的影响因素和环境缺乏思考。当旅游文化企业在经营管理活动中发挥重大变化的时候，旅游企业预算管理缺乏相应的应变机制，造成旅游文化企业预算管理执行缺乏有效调整。另外，企业预算管理存在的一个重要问题就是企业预算管理缺乏健全的管理制度和控制机制。旅游文化企业的预算管理制度的不完善、不健全，造成预算管理的完整性、规范性不足。在旅游文化企业的经营管理过程中，缺乏健全的预算控制机制，会造成企业预算管理的不理想，没有健全的预算控制机制，旅游文化企业在预算执行的过程中随意性较大，影响企业预算管理的严肃性和权威性。

5.预算管理的信息化建设有待加强

现代企业制度在旅游文化企业中的建立是伴随着信息技术的发展和现代网络技术的发展而进行的。当前，旅游文化企业在预算管理的信息化建设方面依旧存在着许多的不足，严重的影响到了旅游文化企业的预算管理的有效性加强。当前企业开展全面预算管理的信息化的一个发展方向就是企业上下采用统一的、高效的财务管理软件，实现旅游文化企业业务流程与企业的财务信息一体化的实现，许多企业还采用和自主开发了适合旅游文化企业自身特点的ERP系统软件，加大的提高了企业在预算管理信息化程度。目前，我国许多旅游文化企业在信息化建设方面的不足，制约了企业采购以及成本核算等环节的财务资金信息时效性，不利于企业的预算管理水平的提高。

二、改善旅游文化企业预算管理的建设性意见

1.企业应科学选用不同预算管理模式

作为旅游文化企业，其企业生命周期同样存在着初创期、成长期、成熟期以及衰退期等四个阶段，在旅游文化企业发展的不同生命周期中，其预算管理的核心是各不相同的。首先，旅游企业在初创期，必须以资本预算作为企业预算管理的核心，注重对投资的风险控制，防止大量的资本支出和现金流出，降低企业经营的不确定性。其次，当旅游文化企业发展到成长期阶段时，企业应该以销售为核心编制企业的预算，为企业的销售目标的实现，营销战略的实施以及企业市场竞争力的全面提升提供有效的预算管理支持。再次，企业当步入成熟期发展阶段时，旅游文化企业的预算管理的核心应该向成本核算转变。这一阶段，企业的市场占有率得到了保证，市场价格也趋向稳定因此，企业面临巨大的管理压力和成本压力。因此，企业预算管理在这一时期的目标应该将重点放在企业的成本控制上面，企业应该以成本控制作为企业预算编制的核心。以成本为核心作为企业预算管理和预算编制的核心，是大多数成熟期的企业的具有战略性意义的预算管理模式选择。最后，当企业步入衰退期时，企业面临市场份额的下降和市场占有率的下降，企业的销售业绩出现负增长态势，因此，在这一阶段，企业应该以现金预算作为企业预算管理的核心。有效的监控现金的有效回收和利用是这一阶段企业预算管理的关键所在。

2.加强对旅游文化企业预算管理的重视

旅游文化企业与其他行业企业相同，是市场经济的主体，是组织社会化的盈利性组织。因此旅游文化企业为了寻求生存和发展机会，必须不断的创新和改善企业的管理模式，树立系统的全局观念，重视企业财务预算管理与控制在企业经营管理活动中的地位与作用，建立旅游文化企业内部各个层级的预算管理机构，促进旅游文化企业预算管理实施的组织保障。另外，旅游文化企业应该加强对领导者、管理者以及员工的预算管理的观念的认识，提高企业内部成员的预算管理与控制意识，推动员工参与企业预算管理的责任感和积极性的提升使得全面预算管理和科学的预算管理模式在企业内部得到认可和深入推广。

3.完善预算管理相关激励机制建设

对于旅游文化企业内部而言，完善的预算管理制度和奖励机制对于提高员工参与热情，促进预算执行的有效性具有重要意义。旅游文化企业将预算方案分解时，应该将预算管理落实到各个预算责任中心、管理人员以及员工身上，充分的发挥企业全面预算管理的作用和效率。通过建立健全旅游文化企业预算管理与控制的激励机制，鼓励企业内部员工积极参与旅游文化企业全面预算管理，注重对企业员工的激励，营造旅游文化企业预算管理的环境氛围，提高旅游文化企业员工在预算管理执行中的责任心和自觉性。

4.完善预算审批制度和预算监督体系的建设