商业模式研究范文

导语：如何才能写好一篇商业模式研究，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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商业模式是近年来管理学领域研究的热点。许多创业者尽管能够识别很好的创业机会，拥有丰富的资源，但仍然无法成功创业创业，究其原因可能是没有能够设计出合理的商业模式。彼得德鲁克曾说过，未来企业的竞争不再是只限制在产品或服务，而是商业模式之间的竞争。可见商业模式的地位将越来越重要，学者们对商业模式的探索也越来越深入。本文从商业模式内涵、商业模式的构成要素、商业模式的创新以及商业模式评估等方面对现有文献进行梳理，理清现有研究发展的脉络和不足，并对未来研究方向进行展望。

【关键词】

商业模式;内涵;构成要素;创新;评估

一、引言

自20世纪90年代，商业模式作为专业术语出现以来，围绕商业模式的理论探讨逐渐兴起。目前，众多学者探讨了商业模式的方方面面，在研究的深度和广度上均有很大的发展。本文系统梳理了商业模式的内涵、构成要素、创新以及评估这四个方面的相关研究成果，以期发现现有文献的不足，为后续研究提供更为丰富的视角。

二、商业模式内涵的研究

商业模式的内涵具有复杂性体现在商业模式是一个系统，研究者很难全面的去把握，因此也就出现对商业模式多种多样的解释，无法形成较为权威的定义。在整理已有的研究成果中，较为有代表性的大部分是从盈利模式、运营结构、战略方向以及系统视角来定义商业模式的。

（一）盈利模式

企业经营的目的是获取利润来维持企业的可持续发展，因此从盈利的角度去理解商业模式也体现了商业模式的最终目的。Rappa（2000）认为企业的商业模式的核心就是指导企业如何赚取利润，是企业赖以生存的模式，并详细地描述企业在价值链中如何获取利润。Timmers（1998）认为商业模式是包含产品、服务和信息的框架，并在其中对参与者的利益以及利润的来源给予了很好的描绘。Afuah和Tucci（2001）认为商业模式是企业获取利润的依据，他们认为，企业通过提供比竞争对手更大的价值来赢得顾客赚取利润。Itami和Nishino（2010）认为，商业模式应该是一箭双雕，既要满足企业当前利益与利润诉求，还要服务于企业未来的发展。

（二）运营结构

Amit和Zott（2001）认为商业模式的核心是为企业自身、供应商、伙伴以及顾客创造价值，并且将商业模式看成是联结各商业活动参与者交易的平台。Mahadeven（2000）认为商业模式的框架式由企业与商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流构成的。Magretta（2002）将商业模式与价值链结合，认为商业模式是描述企业如何运作的，并且以客户为中心为企业创造价值。Mayo和Brown（1999）提出商业模式是为了创建竞争力强劲的企业并保持企业的竞争力，为企业相互依存的关键系统进行的总体设计。

（三）战略方向

许多学者认为战略是与商业模式渐趋融合的。王伟毅和李乾文（2005）认为商业模式与战略有融合的部分，但是也存在着差别。他们认为，商业模式描述的是一个相互协调的有序系统而战略是将战胜竞争对手，获取良好的绩效为主要目的。但在很多时候，商业模式是与战略融合的。因此，从战略的角度来思考商业模式也是值得尝试的渠道。DussonTorbay（2002）等认为商业模式是对企业及其伙伴网络为获得可持续收益流，创造目标顾客群体架构、营销、传递价值和关系资本的描述。李振勇（2009）认为商业模式以实现利润最大化为核心，形成一个相互协调的，高效的，并且具有核心竞争力的系统，企业通过提品和服务为企业获取可持续发展的资本的整体解决方案。

（四）系统视角

Morris等（2005）将商业模式的主要定义进行归纳分为三类：经济类、运营类、和战略类，并认为应用一种整合的视角来对商业模式进行定义。Osterwalder（2005）提出商业模式是一个商业模式是一个概念性工具，它借助一组要素以及要素之间的联系，用以说明一个企业的商业逻辑。它描述了企业向一个或多个顾客群提供的价值，企业为产生持续的赢利性收入所建立的架构以及移交价值所运用的合作网络与关系资本。

虽然学者们从多个侧面给予商业模式解释，但是本文可以发现在解释商业模式时逐渐倾向于“盈利模式+运营结构+战略方向”这三种视角整合来认识商业模式这一概念。因此本文认为商业模式是用来描述企业的盈利模式、运营结构以及战略方向的逻辑结构体系。

三、商业模式构成要素研究

基于不同的研究视角，商业模式构成要素存在很大的差异性。早期对商业模式的研究大多是将商业模式简单的罗列，没有突出关键要素。例如，Howitz（1996）提出了价格、产品、分销、组织特征以及技术五个要素。Donath（1999）认为，商业模式构成要素是理解顾客、营销战术、公司治理、内部网络能力、外部网络能力五个要素。

近年来，学术界对商业模式构成要素的研究逐渐倾向于将各要素之间形成一个逻辑结构体系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指导商业伙伴合作的价值网络建模，以及判断价值网络是否具有可持续性的盈利能力研究。e3value的根本贡献在于提供了一种以价值为主线的研究方法，用于分析商业模式构成体系，并对体系中的价值交易活动建模，说明参与主体为谁提供何种经济价值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具体包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴关系、成本结构以及收入模型九个要素。

本文认为对于商业模式构成要素的研究要么简单化，要么太过于丰富，还无法将商业模式的构成要素准确、简洁、全面的概括起来。虽然学术界对于商业模式构成要素的研究参差不齐，但是也有许多交叉的地方，比如顾客，价值主张以及经济模式等，这些关键要素的重复出现，体现了企业在运营过程对哪些环节的关注度较高。根据王伟毅与李乾文对商业模式组成要素整合的进行分析，学者们对构成要素的研究大多来源于案例的归纳总结特别是电子商务领域的案例，这样对商业模式构成要素的理解就存在很大的局限性。

四、商业模式的创新研究

商业模式创新作为商业模式理论研究的重要组成部分，也是学术界研究的热点问题。众所周知，创新是一个企业生存和发展的灵魂。企业要想持续赢利并能在市场上占有一定的生存空间，就需要在商业模式的设计上持续创新。本文从商业模式创新的概念和商业模式创新的途径两个维度来对国内外相关的研究成果进行归纳。

（一）商业模式创新概念的研究

现有对商业模式创新概念的界定呈现多元化的现象。本文根据文献[12]、[13]以及[14]整理了主要商业模式创新概念（见表1）。

表1商业模式创新概念概览

ily：宋体;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋体;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]卢小平.广州汽车：后来居上[J].大经贸，2007（3）

作者简介：

金晶（1990.02-），浙江宁波人，厦门大学经济学院2013级在职研究生，现供职于中国工商银行股份有限公司宁波分行东门支行，研究方向：金融理论与实践。

由表1可以看到，对商业模式创新的解释大部分围绕价值链、战略以及系统的视角来界定。虽然学术界对于商业模式创新概念在研究视角上存在许多分歧，但这也为深入研究商业模式创新这一领域提供了更多的思路。

（二）商业模式创新途径研究

1.从商业模式构成要素的角度

商业模式是可以分解为若干的关键要素的，从这些要素入手来设计商业模式，也是对商业模式创新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商业模式”的概念，他们认为改变要素之间的关系是很重要的，并提出每个原子商业模式具有战略目标、营收来源、关键成功要素和必须具备的核心竞争力这四个特征，企业可以改变原子商业模式的组合方式来构成新的商业模式组合时，往往会忽略商业模式的整体性，这给商业模式创新带来了难度。Osterwalder（2002）指出，在商业模式这一体系中企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式的创新。

2.基于价值链的商业模式创新

迈克尔・波特认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值活动构成的。按照其提出“价值链分析法”，企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。价值链将企业所有的利益参与者都纳入其中，再进行优化排列。企业可以集中优势资源专注于价值链上某几个环节，在这几个环节上寻找利润增长点。企业也可以对价值链的某些环节的顺序进行重新排列。在价值链中，企业要处理好与上下游企业的关系。在衡量企业资源和外部环境条件下，对价值链优化整合可以给企业带来超额利润。高闯、关鑫（2006）认为，在明确的外部假设条件、内部资源和能力（企业被界定在某一产业内）前提下，企业商业模式是企业价值链的一个函数，并可以将其看做是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效地制度安排的集合。

本文通过对商业模式文献的梳理，发现对商业模式的创新研究尚处于起步阶段，有很多不足。学者在对商业模式创新的研究汲取了对商业模式定义和构成要素等的相关研究成果，但还很不成熟，并且商业模式创新的理论研究在实践中的操作较少，缺乏实践的支持。从价值链和构成要素的角度进行商业模式创新的观点固然很新颖，但是价值链和构成要素是由许多变量组成，这给管理者在实践中带来很大的困难。

五、商业模式的评估研究

目前大部分的学者都致力于对商业模式定义、构成要素和创新等的研究，而对商业模式评估这一领域的研究相对较少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）从创新（内部技术创新和外部创新）、经济控制、功能整合、供应链或价值链整合以及投入来源五个方面来对商业模式进行评估。本文根据Morris等（2003）提出的内部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡积分卡来评估商业模式的基础上，利用主观测量法和客观测量法尝试建立了商业模式匹配度测量指标体系（见表2和表3）。

表2商业模式匹配度客观测量指标

总体来说，客观测量法所使用的指标虽然难以获得，但是其测量准确性相对较高;而主观测量法的测量结果带有很大的主观性，导致测量结果模糊不清。

六、未来的展望

商业模式的理解一直都没有明确，学术界无法给予正式的地位，甚至有些学者认为其只是“纸上谈兵”而已。国内外对商业模式的研究日趋增多，并且越来越深入，可见商业模式的重要作用已经得到社会各界的认可，不是只有修辞学而已。

本文通过对商业模式定义、构成要素、创新以及评估的综述和

概括，也为日后商业模式研究提供了很好的思路，但是要想确立商业模式在理论界的地位，还需要学者们多多努力，来进一步解决在研究商业模式时出现的质疑和争论。本文认为未来至少可以从几个方面对商业模式进行深入的研究：

第一，准确界定商业模式的定义。目前，学术界对商业模式的定义有许多不同角度的解释，拓展了商业模式的研究视角，但不利于商业模式的深入发展，因此，在理论研究方面，首要任务是进一步厘清商业模式的定义，这会给商业模式构成要素、创新以及评估等的研究带来直接的影响。

第二，现有研究对于商业模式评估的关注度不高。目前，对商业模式的研究大多集中于定义、构成要素和创新的研究，为了形成对商业模式更加系统性的研究也应对其评估问题进行探讨。

第三，本土化研究。对于商业模式的探讨具有理论和现实的意义，但是，目前国内的研究较少且不够充分。中国的文化有其独特性，我国的学者应借鉴国外的优秀研究成果加以本土化，使商业模式的研究具有很强的理论意义和实践价值。

参考文献：

[1]田志龙，盘远华，高海涛.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006（1）

[2]Timmers P.Business model for electronic markets [J].Electronic Markets，1998（2）

[3]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）

[4]张敬伟，王迎军.基于价值三角形逻辑的商业模式概念模型研究[J].外国经济与管理，2010（6）

[5]Mahadan，B.Bussiness models for internetbased ecommerce：an anatomy California Management Review[J].2000（4）

[6]Magretta J.Why business models matter[J].Havard Business Review，2002（5）

[7]王雪冬，董大海.商业模式的学科属性和定位问题探讨和未来研究[J].外国经济与管理，2012（3）

[8]王伟毅，李乾文.创业视角下的商业模式研究[J].外国经济与管理，2005（11）

[9]方志远.我国商业模式构成要素探析[J].中山大学学报，2012（3）

[10]王水莲，常联伟.商业模式概念演进及创新途径研究综述[J].科技进步与对策，2013（12）

[11]王迎军，韩炜.新创企业成长过程中商业模式的构建研究[J].科学学与科学技术管理，2011（9）

[12]郭毅夫，赵晓康.商业模式创新研究及发展展望[J].企业活力，2012（3）

[13]欧阳峰，赵红丹.商业模式创新研究的演化路径与展望[J].科技管理研究，2010（12）

[14]王雪冬，董大海.商业模式创新概念研究述评与展望[J].外国经济与管理，2013（11）

[15]王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009（12）

[16]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理―一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006（11）

作者简介：

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摘 要 在企业竞争的过程中，商业模式已经正得到了人们越来越多的重视，随着经济全球化，市场化，信息化等，企业之间的竞争已经不仅仅是产品之间的竞争，还是商业模式之间的竞争。本文将对笔者所在企业的商业模式进行研究。

关键词 商业模式 策略

杭州永莹光电有限公司自2003年成立以来，一直致力于光学非球面压型技术的理论研究和试验，在该领域上已经掌握了一定的领先工艺。根据对现有热压成型光学非球面产品的生产和销售，公司已经拥有完善的原、辅材料，成品质量验收管理制度，建立了集企业管理、生产、经营的大量数据和信息。为了能够获得更先进的技术和提高技术装配水平，推进质量技术管理标准化、现代化、国际化，公司斥资从美国引进三台精确度达微米级的加工设备和相应高精确度的测试设备：1）哈斯数控卧式车床；2）哈斯立式镗铣加工中心；3）三坐标测量仪。公司还自行研制开发精密热压成型非球面太阳能聚能透镜生产线三条，以满足大批量生产的要求，开拓国内外市场。为满足市场不断变化的需求，公司以企业为主体、市场为导向、加强前沿技术研发，运用新技术、新工艺、深入开展有关太阳能节能的关键光学器件和技术研究，开发符合市场需要的新产品，提高产品在市场上的竞争力。热压成型光学非球面太阳能聚能透镜是市场需求很大的新产品，根据客户提供的技术信息, 利用企业现有资源，通过企业研究开发机构进行新产品自主开发，提高产品竞争力的综合研究开发与管理，建立完善的质量管理和质量保证体系，并且如何更好的做到既自行研制开发，又自行生产销售商业模式。

一、商业模式概念和发展背景

1.商业模式概念。商业模式是企业市场价值的实现模式，是一个完整的产品、服务和信息流体系，其中就有每一个参与者与其在其中起到的作用，而且每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在2006年公司专门成立一个“太阳能节能新产品委员会”，根本任务就是接受各类人员关于太阳能节能产品的建议，组织具体建议的收集、完善和实行新产品的开发。太阳能节能新产品委员会由五个人组成，生产部工程师、财务人员、采购人员、销售人员、市场调查专员各一名。根据委员会对各项提案的评价，对新产品开发项目提出正式建议。组织商业可行性研究，生产部门工程技术人员进行材料加工可行性讨论。采购和销售人员分别提供有关原材料价格、产地、性能品种和市场销售价格、市场适应性等情况，由财务人员负责对该项产品开发所需费用进行估算，同时就新产品的综合成本提出咨询。根据可行性研究结果，委员会起草报告，提出正式建议：对热成型光学非球面太阳能聚能透镜产品研制开发立项。目前企业经营环境发生了激烈的变化。主要包括：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，达到适应经营环境的深刻变化。其中包含很多个要素的参考模型：价值主张、分销渠道、消费者目标群体、客户关系、核心能力、合作伙伴网络等方面的要素。

2.商业模式的发展背景。公司设有营销部，由笔者带队，董事长兼总经理姚祖义先生以其丰富的人脉资源全力支持。目前在国外设立了美国、德国二个办事处。自公司成立以来，已到国外参展十余次。在国内积极参加相关产品展会，引来法国、美国、以色列、德国等近十个国家和地区的客户，同时也正与一批潜在的客户进行产品试样和沟通谈判，其中包括卡塞格林系统研发机构，市场势头十分迅猛。 如今随着科技的发展，互联网技术逐渐的平民化。一是信息化，越来越多的企业不断的在关注于企业的网络环境生存和发展。而且如今很多现实中的经营活动已经到虚拟世界中，如网络购物、网络银行、网络教育、网络拍卖等等方面的活动。形成于无店铺经营、而且能够与客户直接双向沟通的商业模式，从而大幅度地降低企业的流通费用与经营成本，并且大大提高运作效率。二是企业经营的全球化。随着各种技术的发展，人与人、国与国的交流日益频繁，地球已经逐渐变成地球村，使得世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快，如企业的生产经营全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等当面以前所未有的速度在全球范围内流动与转让。三是市场化。当人们的生活水平得到大幅提高时，使得如今的市场已成全方位的买方市场，消费者在追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，并成为新的趋势。如今做价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者往往注意产品的设计、造型的创新，使得对商品的要求越来越高。

二、企业的商业模式策略

1.企业项目产品的市场营销策略。一是根据项目产品的特殊性能，采用高位定价策略，开拓高端市场。做到以市场为先导，适当改变产品性能，以适应市场需求为目的。二是利用公司在热压玻璃成型非球面透镜国内领先的优势，自行设计加工高质量产品，为国外的太阳能设备公司研制热压成型光学非球面太阳能聚能透镜。在小批量研制时，可订一个高价，通过高价小批量逐步推进的战略，使公司随时了解国内外市场反映，采取对策，避免该产品大批量生产带来的风险。取得一部分高额利润，然后扩大生产降低成本，把价格降下来，以求扩大市场，采用以高质量、大批量生产降低成本的营销策略。三是由于热压成型光学非球面太阳能聚能透镜是一种技术性强的产品，要求生产企业在第一时间为客户提供服务，为客户开发和研制系列热压成型光学非球面太阳能聚能透镜产品，且产品初期的研制定价相对较高，另外由于产品处于投入期，公司需要收集大量的信息，以进一步改进产品的质量和性能，所以公司选择采取短渠道流通，即公司直接为太阳能设备生产者开发和研制系列热压成型光学非球面太阳能聚能透镜产品，没有中间商的参与。四是营销手段采用告知性的广告和以政府公众、新闻媒体为对象的公共关系营销。通过在国内外光电、太阳能节能专业的杂志和会议上进行告知性的广告，可以让国内外太阳能设备生产者了解热压成型光学非球面太阳能聚能透镜已投放市场，解释产品的使用和保养方法，以及树立公司的形象和提高公司的知名度。通过建立与政府和新闻媒介等有关组织的联系，努力搞好关系，以求得其对热压成型光学非球面太阳能聚能透镜的了解，并大力协助公司提倡公众使用成本低但高效率的太阳能。五是扩大生产规模。在原有2条生产流水线，年生产能力60万套的基础上，增加3条生产线，实现年产热压成型光学非球面太阳能聚能透镜150万套。

2.项目获利方式和企业的发展计划。一是公司生产的项目产品具有明显的性能、价格优势，使其在市场销量猛增，而且由于技术的先进性，使得公司生产成本降低，公司通过项目产品的销售，实现公司的盈利和资金的不断周转。公司可以通过创新基金等有国家资助的项目的操作，来使得公司获得政府的资金上的支持。同时公司还可以通过专利知识产权的转让、许可实施，获得实施使用费，同时将部分专利进行转让，获得直接的经济效益。从而达到各种的项目获利方式。二是企业的发展计划。项目转变了企业的发展思路，同时及时的调整了企业未来的发展战略，给企业注入了新的发展元素，实现了企业的盈利，而且项目的实施调整了整个企业管理体制，为企业以后企业的快速发展打下了坚实的基础。截止2010年4月30日，科技型中小企业技术创新基金项目期内累计实现销售收入总额886.8万元（不含税收入），累计应计缴税金的总额为103.22万元，实现利润总额140.61万元，创汇14.64万美元。

参考文献：

[1]向阳.服务经济给管理者带来的新思考.天府新论.2007(4)．

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iPhone能够帮助运营商迅速积聚人气，迅速提高用户数量，但是由于其拥有的强大的应用平台和实行利润分成的盈利模式，使得运营商在合作地位上处于一个被管道化的状态。而传统手机又不具备有类似iPhone的这种魔力，并且和运营商在市场洞察上面临着分裂用户市场的危险。因此，鉴于当前中国3G终端的境况，破局的关键是由运营商主导推出一款全新的完全以消费者应用为主导，并附有高度的后续增值潜力(如Mobile Store等)的移动互联网手机。而这类型手机的佼佼者——iPhone，它的商业模式到底有多强的盈利能力、它的价值链是怎样运转的，分析清楚这些问题，就可以为Ophone们带来未来发展的启示。

iPhone的商业模式具有强劲的盈利能力

iPhone已经成长为苹果公司新盈利增长点。iPhone作为苹果公司继iMac、iPod后推出的又一个旗舰产品，承载在苹果公司在移动互联网领域的野心，并逐渐成长为整个公司新的盈利增长点。最近几年iPod和其增值产品占据了苹果公司50%左右的营收比例，是苹果公司主要的利润来源。但随着移动互联网的流行和手机终端的不断升级，高品质的音乐手机和丰富的移动下载功能成为了iPod强劲的替代产品。同时，iPod市场规模经过几年的增长，已几近饱和。

因此，iPod作为苹果的主要盈利产品，其营收比例在06-09H1财年中逐渐下降，在2009上半财年，占比已下降到38%，而传统的iMac系列在09年也呈现出疲软的状态，占到35%左右。但新兴的iPhone产品却成为不断扩大的增长点，自iPhone 07年问世以来，如今已在苹果营收体系的占比中扩大了近30倍，占到了15.1%，显示出iPhone及其所依附的移动互联网行业的强势动力。

图1：苹果公司2006-2009H1财年各产品营收比例

iPhone模式有极好的3G适应性

苹果公司的财季报告显示，3G版本的iPhone 3G和iPhone 3GS在销量上有着远胜2G版本的卓越表现，说明iPhone的商业模式在3G时代具有强大的生命力，得到了消费者认可。

从销售量来看，最新版本的iPhone 3GS在甫一推出的首个周末就狂销了100万台，而根据4月份苹果公司的财季报告，在2009年的第2财季(1、2、3月)苹果累计销售了3800万部iPhone。iPhone强劲的盈利能力可以从苹果公司自推出3G版本的iPhone 3G后的财务表现中看出。由于苹果公司是在2008年7月推出iPhone 3G，因此，华澜从苹果08年第四财季(7、8、9月)的数据开始分析。从图1中可以看到，在推出iPhone 3G的2008年第四财季，iPhone的销量比上一财季增长了861%，同期比较2007年的第四财季，销量也增长了516%，说明iPhone 3G拥有非常大的市场吸引力，而且由于结合了目前流行的3G移动互联网络，使得iPhone在销售潜力商业远远超过2G版本的iPhone。在图1中可以看到，在经过08年第四财季的爆炸式增长后，09年的1、2财季销量逐渐趋于平稳，但与同期销售2G版本的08年1、2财季相比，仍然具有高达88%和123%的增长率。

图2：iPhone销售量和增长率

iPhone作为一个划时代的产品，其在手机的功能设置、经营理念和盈利模式上都有独到之处，而在这三方面上与传统手机的不同，也正是iPhone商业模式的成功之处。在价值链上，程序开发者直接为App Store提品，运营商则是iPhone分享用户服务费的合作伙伴，而消费者是iPhone的直接购买者和使用者。

图3：iPhone的价值链和盈利源

功能设置——应用导向

iPhone在功能设置上以应用为向导、以用户为中心来考虑，宽大的屏幕契合了3G时代多媒体业务的需求，将创新的移动电话、可触摸宽屏iPod以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能的突破性因特网通信设备这三种产品完美地融为一体。iPhone还引入了基于大型多触点显示屏和领先性新软件的全新用户界面，让用户用手指即可控制iPhone。可以说，围绕用户需求和体验，苹果公司把iPhone打造成了包涵大量技术的尖端移动设备，重新定义了移动电话的功能。基于此，苹果iPhone 3GS被“消费者报告”(Consumer Reports)评选为今年智能手机第一名，而理由正是“优越的显示器，加上一流的多媒体、导航、网页浏览和电池续航力”。而iPhone设计的核心就是为用户提供最完美的应用体验。

经营理念——淡化运营商，强化终端体验

iPhone的经营理念非常强调利用iPhone和3G网络的结合，能为消费者创造的怎样的价值。具体说来就是：淡化运营商背景，强化终端体验。通过大量的手机应用程序，使用户不必纠缠于复杂的运营商网络选择，而仅仅是就自己手中的移动互联网手机所提供的应用程序或服务进行考虑：

我需要的服务：用户通过手机登陆App Store进行购买和下载；

对我有价值的服务：筛选和推荐、购买和安装；

我不需要的服务：卸载应用程序，同时也代表着我放弃了某类业务。也就是说，iPhone实际上将运营商原来的业务程序化，让抽象的数据业务落地为实实在在与用户接触的应用程序，通过选择某些程序来使用业务，而用户经通过数据流量的计费来和运营商接触，让运营商隐藏到iPhone应用程序和用户的背后，而把应用程序的开发者推向了前台。

借鉴iPhone的这种做法，Ophone和Uphone可以将各自运营商的通信、数据和视频业务应用程序化，即以手机中的应用程序来代表3G业务，使用户仅仅就Ophone和Uphone中可承载的具体应用进行考虑。这样就可以让运营商清晰地界定自己的经营领域：应用和网络两大块。

1)应用：具体的语音通话、数据和视频业务销售承托给类似于Mobile Market这样的应用程序商店，运营商把自己的传统的个人业务市场直接推向手机终端应用程序市场。Ophone和Uphone上丰富的应用可以有效提高用户对移动互联网使用的流量和黏度，提高3G网络的价值。

2)网络：将业务程序化后，运营商可以在程序销售后直接通过监测流量或时长等方式用户对其网络的使用状况，或者打包出售流量服务来收取网络服务费用。

这样就把传统的业务和网络服务费捆绑推销的方式分离开来，让消费者可以再3G应用市场自由地选择自己喜欢的业务组合，提高消费者购买业务的热情和需求。同时，运营商将应用程序(业务)外包给了广大的手机应用程序开发者，采取收入分成的模式获取利润。而这部分利润实际上是运营商在实行这种模式之前未曾触及的部分。另外，这种模式淡化了运营商，强化了手机终端的体验，使得运营商不必站在消费者评估的风口浪尖，以Ophone和Uphone这样的手机品牌为主导推广3G业务，让运营商可以在幕后安心地进行业务和网络运营。

双重盈利模式——程序销售和服务费分成

iPhone采用的是手机销售(独享)、应用程序销售(分成)和运营商服务费(分成)的盈利模式。iPhone采用运营商独家、捆绑销售的售机策略，促进iPhone与合作运营商网络之间的结合。同时，建立App Store，鼓励广大的手机应用程序开发者参与iPhone应用程序的开发，并采用三七分成的模式：程序开发者获得70%的收入，苹果收取30%的手续费。这种分成模式对程序开发者形成了巨大的激励，在App Store开放9个月后，已经创造了10亿次的下载量，有超过3.5万个应用程序。而服务费分成则是让运营商既爱又恨的模式。一方面运营商乐见用户因为大量使用应用程序而飙升的流量，而另一方面苹果公司却要求分得运营商网络服务费的一杯羹。但由于OPhone和Uphone由运营商自己主导，加上对产业链和合作伙伴强大的影响力，用户的服务费用还是由运营商自己控制。

那么，这种双重盈利模式到底有多大的盈利能力？华澜根据自iPhone 3G以来，苹果公司公布的营业收入分析，iPhone 3G的热销给苹果公司不仅带来了巨大的产品销售收入，更重要的是带动了以iPhone 3G为中心的价值链的活跃。据iSuppli调查公司估计，iPhone 3G的成本不到179美元，与售价199美元有20美元的差价，再加上运营商对iPhone的高额补贴，苹果公司已经能够从iPhone的销售上取得不错的利润。但事实上，iPhone真正的赢利点并不在于销售上，而是在围绕iPhone的整个价值链上创造价值。从图3中可以看到，在2008年第四财季推出iPhone 3G后，苹果iPhone的收入迅速上升，以平均56%的速度增长。但实际上，iPhone销量2009年第一和第二财季已经有37%和13%的持续下降，但iPhone整个产品的价值链仍然给苹果在两个财季带来了55%和22%的收入增长，说明iPhone价值链的增值潜力非常大，双重盈利模式带来的售机外收入是iPhone在经历金融危机的几个财季中保持快速增长的主要动力。

图3：iPhone收入和增长率

App Store：

iPhone凭借应用程序吸引了大量的拥趸，在提高iPhone知名度和销售的同时，也吸引了大量的手机应用程序开发人员加入到App Store。而与开发人员三七分成的模式对应用程序的丰富也有极大的激励作用。并且，大量的iPhone应用程序采取了灵活的盈利方式：

1)收费模式：直接对下载用户收费，赚取售卖费用；

2)免费+广告模式：免费提供程序下载，但程序中植入广告。实际上，iPhone应用程序的广告业务已展现潜力。据统计，iPhone顶级应用软件每天的广告收入为400至5000美元，平均有效千人成本不到2美元。已经低于Facebook或MySpace的应用软件。这种植入广告的免费模式，加上众多的App Store应用程序，使得iPhone成为具有竞争力和吸引力的广告平台。而App Store为iPhone带来的不仅是更强的盈利能力，更提升了iPhone的使用黏度和体验，并为移动互联网的运营商带来更多流量和增值。而且App Store提供的大量应用程序，也带来了运营商经营模式改革的思考。正如前文分析iPhone的经营理念所诉，Ophone和Uphone借鉴iPhone的模式，可以作为移动运营商新的业务销售平台，将业务分为应用和网络两大块。iPhone模式可以解决好应用服务和业务服务之间的问题。

-传统模式：

以销售业务为中心，套餐是主要构成。将提供的语音和数据业务打包成套餐，而这些业务的承载平台(手机中的应用程序)则外包给手机厂商，仅由运营商对个别程序进行定制。这实际上造成了业务提供者和平台提供者对消费者的分裂，三方缺乏有效的沟通。运营商根据通信市场开发和推广业务，手机制造商根据消费者市场研发和销售手机终端(包括内置的程序)，而用户则被分裂成通信市场上的业务用户和手机市场的消费用户。但这两个独立的市场本质上是消费者对移动通信(互联)网络的需求市场，而业务(应用)和网络的统一符合用户拥有更加流畅无缝体验的要求。但事实上，传统模式中两个市场对用户的分裂一方面使得各自在自己饱和的单一市场内同竞争者厮杀，另一方面也让用户体验的提升难以同步：业务的提升和平台的提升总是存在着时滞，对运营商提供的网络的应用创新集中于几家大型终端制造商，却放弃了广大用户、独立开发人员和专业服务公司对此参与的机会与贡献的可能。

-iPhone模式：

以销售用基于移动互联网的解决方案为中心，iPhone本机和应用程序是主要构成。将业务和网络进行整合，淡化运营商的业务，强化iPhone本身的应用功能，将运营商隐藏在iPhone背后。从某种程度上来讲，iPhone成功地将运营商管道化，运营商不分享iPhone的销售收入，还要和苹果进行服务费分成就是例证。并且，从iPhone惊人的销量来看，随着iPhone在各国销售渠道的铺开，产生规模经济的iPhone成本将会进一步下降，销售收入也将会成为iPhone的主要利润增长点，而移动互联网的用户必将迎来新一轮的增长。

iPhone的强调应用和体验的理念值得借鉴，由于Ophone和Uphone有运营商主导在平台上具有很大的影响力和控制力，因此不用担心Ophone强大的应用市场和相应的商业模式会将运营商边缘化和管道化，相反，运营商通过自己建立Mobile Market等周边增值产业链，吸引并保留客户，增强自身网络的价值，同时也解决了3G终端的难题。

开发Ophone、Uphone等新型手机势在必行

冲击：

iPhone不仅自身具有强大的盈利能力，同时也对中国通信市场也存在着潜在冲击。华澜认为，iPhone若入主中国，其崇尚的利润分成模式将会极大削弱运营商的盈利能力和对3G产业链的控制力。由于iPhone具有强大的应用程序平台，可以为用户提供涵盖衣食住行的各种服务，而用户只需要下载程序或者通过注册就可以享受这些服务，这就绕过了传统的业务提供者——运营商，让服务提供者直接和用户接触。而运营商只能通过监测时长或流量的方式来收取渠道费，还要和iPhone进行分成，这样就可能会使得长久以来运营商独享的服务费利润和主导地位将不得不开放给厂商伙伴，而大规模iPhone模式的流行不仅会破坏现有的手机制造厂商的均衡，也会使得运营商难以避免地被管道化，成为iPhone强大应用业务平台的纯管道商，那么运营商花费大量财力和人力搭建的3G网络，却成为了送给iPhone用来笼络消费者和赚取高额利润的嫁衣。因此，要避免这种尴尬，中国的运营商就需要开发有自己主导的“iPhone”。

机遇：

如果中国运营商选择开发由自己主导的Ophone和Uphone，那么它们的产生必须带有革命性，要和传统的手机终端不同，否则就会造成资源的浪费。而自主开发和主导的Ophone和Uphone不仅能够拥有自主的终端技术平台，在一定程度上解除对国外掌握核心技术的依赖。此外，还可以借鉴iPhone的功能设置和应用模式减轻对3G业务发展的制约，增强终端产业的国际竞争力。

同时，iPhone与AT&T、T-mobile、Orange等运营商的独家绑定销售模式显示，iPhone可以利用其强大的吸引力带动用户选择运营商的网络，增强了运营商的竞争力。iPhone用户需要或者说可以创造大量的网络流量，对运营商的移动互联网的使用远远高于普通的智能手机。有数据显示，iPhone用户在装载的应用程序一般达到5到10个，而普通智能手机用户只有1到2个，而这些的基础就是大量的手机应用程序，这也是iPhone的生存之道。而中国的运营商通过开发Ophone们，完全可以尝试这样一条以完美的终端体验来吸引用户入网的道路。并且，由于Ophone完全有运营商主导，那么利润分成模式就不会是运营商的顾虑和障碍。

总结：

分析iPhone成功的经验，华澜认为，在3G时代，技术不是消费者关心的话题，3G技术在移动终端上具体应用的呈现，这些应用能为消费者创造比2G时代更多的使用价值才是重点。3G通信的核心不在于网速有多快，而在于运营商主导的整个服务网络能为用户提供怎样的移动解决方案，不管是基于个人的生活、娱乐、商务需求，还是集团企业的信息化需求，最终的整合的解决方案才是打动3G用户的根本。高质量的3G体验不仅需要基站的搭建，更加需要一个全新概念，以消费者为中心打造的终端，而iPhone在功能设置、经营理念和盈利模式上无疑是适应这种发展的。

篇4

1.分布式协作创新模式将成为主流趋势什么是分布式创新？简单来说就是公开创新，比如一家公司要进行创新发展，采用分布式创新相当于是指公司利用互联网技术构架一个崭新的创新模式，不仅可以利用公司内部人员进行创新，还可以利用外部人员共同进行创新，使大家共同采用分布式创新进行产品创新与开发。公司既为自身整合了资源降低了服务成本，还最大化的扩大了所服务的范围。最重要的是这种分布式创新可以有效提高公司产品开发和研究的效率和效益，这在未来将会是一种颇受欢迎的新型创新模式。2.组织网络化围绕公司核心业务开展核心工作，这种形式更像是一种开发的网状结构，它不仅可以在公司内部实现打破每个部门之间的壁垒，提高公司内部人员之间的工作效率，也可以寻求公司外部的非雇员的帮助，而所有人的工作重点，都是放在如何高效快速地完成这项工作任务上。3.更大范围地利用协作技术随着社会经济的快速发展，降低碳排放量和财务预算等问题，都将促使公司会大力提倡电话视频会议或者在家办公的新型办公模式，这种工作方式不仅可以为公司降低财务支出，也就进一步提升了经济效益，而且还可以有效改善世界的生态环境污染问题。据有关数据表明，当一家公司降低工作人员实际出差的频次和时间后，该工作人员的工作效率提升了近一倍，并且其产生的经济效益也比原来提升了80%。4.为了经济的可持续发展如今世界的生态环境问题愈加严峻。所以绿色降耗节能等技术逐渐被受到重视。为了最大化地提高能源消耗的效率，利用信息技术进行绿色生态革命，是在创新方面的一个大挑战。这对经济的可持续发展有着重要的积极意义，也为商业模式的创新开辟了一条新的道路。5.任何事情都将被视作服务时代的发展使得现在的人们对服务的要求和标准越来越高，在未来，服务不再是一个具体的产品或者商品，它会被很多新创造出来的各种形式的服务所代替，对于公司发展来说也是一个优势，公司不再需要进行大规模大资金的固定资产投资，而是可以灵活使用各种形式的服务来替代固定资产支付。原本公司内部大量的仪器设备需要每个月用固定的资金进行维护保养，今后就可以逐步使公司摆脱对设备仪器的养护资金负担，更有利于公司的轻资产发展。

二、自主创新与开放式创新相结合

目前企业的发展趋势主要是以开放式创新为主，而且在网络经济的发展趋势下，这种开放式创新也是被广泛应用的；但是，对于在我国发展时间不长的物流企业来说，还应该重视企业的自主创新的发展，或者也可以将开放式创新与企业的自主创新进行有效融合，使企业在发展中依靠自主创新实现自主控制，依靠开放式创新实现企业的发展目标。所谓自主创新，就是指拥有自主知识产权以及具备核心技术，企业依靠这个技术可以实现提升公司产品价值的目的。对于我国的物流企业来说，提升自身的自主创新能力，可以有效提升物流行业的竞争力，只有如此才可以在竞争激烈的行业中掌握主动权。在这里并不是说要排斥开放式创新，而是应该将这两者结合起来，最终实现企业的良性循环和可持续发展[1]。

三、重视源自低端市场的颠覆性创新

源自低端市场的颠覆性创新也是一种创新的趋势，它是指立足于低端市场，将简化过的产品通过自带服务属性进行包装，然后去满足特定人群的需求，以此来获取市场份额，但这种创新方式是具有很大的破坏性。低端市场、特定人群、特定需求等特点都是直接摧毁这个市场的炸弹，这就为各物流企业敲响警钟，一定要重视这种颠覆性创新对行业的影响和打击。物流企业来说，不仅要密切关注这种低端市场的颠覆性创新的发展，而且还要时刻对自身的自主创新进行不断的创新改革。只有加强企业的自主创新能力，并结合开放式创新模式，才能更好地为行业和企业自身规避这种潜在的风险。使我国的物流行业和企业有更加长久稳步的发展[2]。

四、技术创新与营销创新相结合

信息技术的发展为社会的生产发展带来很多变化，这也是商业模式创新的缘由。这种变化也为人们的生活带来了各种变化，为了更好地适应时代和生活的变幻，企业需要在本身技术创新、组织创新的基础上，进行整合式创新的新型商业模式创新[3]。我国的物流企业应该积极地学习国外同行先进的技术和经验，并且可以利用当今国际上前沿的信息技术，不断提升物流信息化的技术创新和发展，在不断加大创新投入的同时，做好技术和市场创新的融合；同时要与以市场需求为导向的营销创新理念相结合，以加强企业与企业之间的链接和合作，进一步开展合作整合创新工作，有助于发挥双方在供应链各个环节中发挥积极的作用和优势。

五、重视绿色创新

在当今社会的发展趋势下，绿色环保、节约资源这种绿色发展模式是当今世界的发展潮流。对于物流企业而言，可以在企业发展创新中重点关注工作细节，譬如将节能减排作为企业发展中一个工作创新目标，可以在企业的运输环节进行创新，如可以通过建立仓管电商平台的方式，以有效缩短客户的运输距离，实现降低碳排放的目的；可以科学、系统化管理仓管运输清单，从源头上科学调整优化运输流程等等，通过以上措施和手段，不仅可以实现物流企业发展的自主创新工作，提高企业的工作效率，提升企业的经济效益，也顺应了时代的发展趋势和世界经济对于绿色环保的发展要求，从而达到在企业的创新工作中降低碳排放、保护环境的目的[4]。

六、结语

综上所述，环境问题已经成为影响企业创新发展的因素之一。尤其是对于当下的物流企业，不管是从企业经济效益的角度出发和人们的生活需求角度出发，还是从顺应世界的绿色环保大趋势的角度出发，在商业模式创新下开展物流企业的创新工作是势在必行。本文主要针对两个方面展开详细分析，一是和大家分享了商业模式下的集中新型创新趋势，为企业的创新发展提供多角度的发展方向；二是提供了切实可行的几种创新举措。总之，不管是自主创新和开放式创新的有效结合，以及将技术创新和营销创新进行紧密连接，还是要符合世界经济发展要求，大力提倡重视绿色创新，都将成为今后我国物流行业健康、可持续发展的大势所趋和必由之路。

参考文献：

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[3]马胜铭,沈文骥."互联网+"环境下物流园区商业模式创新研究—以玖隆钢铁物流园区为例[J].江苏商论,2019(8):4.

篇5

[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。

2我国战略性新兴产业的商业模式类型

2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。

21非主导型商业模式

非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。

22制造加工业型商业模式

制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。

221领导型

总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。

222追随型

在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。

23不匹配型商业模式

不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。

3战略新兴产业商业模式创新的必要性

战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。

31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式

战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。

32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成

商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。

33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。

当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。

4我国战略新兴产业商业模式创新的构建

基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。

41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新

战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。

411企业横向边界下商业模式的创新构建

企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。

因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。

412企业纵向边界下商业模式的创新构建

企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。

企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。

42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新

商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。

421先发企业商业模式的创新构建

先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。

这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。

422后发企业商业模式的创新构建

后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。

后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。

43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新

核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。

431苹果模式

苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。

433微软模式

微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。

同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。

5结论

战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。

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[7]陈志战略性新兴产业发展中的商业模式创新研究[J].经济体制改革，2012（1）：112-116

篇6

商业模式的构成要素

认为一个完成的商业模式应当包括消费者，顾客，联盟，供应商，产品，信息和现金流等六个要素。AltandZimmerman（2001）认为商业模式应该包括使命，结构、流程、收入、技术、法律。Afuah和Tucci（2005）则认为商业模式包括了客户、价值、范围、定价、收入来源、连接活动、实施、能力、可持续发展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）认为，商业模式的构成要素主要从收入、产品，商业主体和网络，市场细分等三个方面来体现。MarkJohnson认为构成商业模式包括了客户价值主张﹑资源和生产过程﹑盈利模式三个主要因素。Shafer等（2005）认为商业模式由价值网络融入、战略选择、创造价值、瓜分价值这四个部分共同构成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）认为，商业模式囊括了价值定位和业务模式两个基本部分。Mahadevan（2000）则认为商业模式是企业与其事业伙伴，将商业模式看做是一种在新经济背景下，进行价值创新的模式，是企业或者商业系统进行价值创造的一种逻辑范式。是买卖双方之间的三种“流”，即价值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）将商顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络是构成商业模式的四大要素。Lee（2001）认为商业模式的构成要素包括成本、收入、价值创造战略等三种模型。

商业模式研究的理论基础

AmitandZott（2001）把价值链理论作为商业模式研究的理论基础，依据价值链的概念和扩展的价值体系，把商业模式看做一个整体，这个整体又是通过对多种资源进行整合来实现企业的价值创造。价值链理论涉及到企业所有的价值创造活动，因而企业可以借此对价值链上各环节所涉及的价值创造活动进行细分、选择和定位，以及对企业内外部价值活动进行优化设计、重组、整合，以实现企业在商业模式上的创新，最终帮助企业持续获利。但价值链理论又与企业的资源论是密不可分的，因为价值链理论将企业看成是一个整体的活动体系，价值链各项活动的完成，都需要相应资源作支持。而资源论从企业内部的角度揭示了了企业获得竞争优势和赢得超额利润的源泉。商业模式与企业战略之间的关系是学者们研究的重要领域。由于商业模式概念是一个包含企业在内的更广泛的价值创造网络，因此，其理论基础离不开战略网络理论。Jarillo（1988）在《战略管理》上发表了题为“战略网络”的论文，提出了战略网络的概念，认为战略网络是一种关系网络，是企业获取生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”。Yip（2004）基于战略定位理论（波特1985，波特1996），指出战略是影响企业经营活动，决定企业竞争优势的重要因素，因而与商业模式紧密相连。Tmimers（1998）认为企业的营销模式包括商业模式与市场战略，因而商业模式隶属于营销模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）从认为成功的商业模式必须能够创造价值；区隔市场；定义价值链结构；估计成本结构与价值潜力；为公司在价值网络中寻求定位并形成竞争战略。Amit和Zott（2001）则基于交易成本理论，通过对企业与与上、下游交易活动的观察，提出商业模式是用来开发事业机会、创造价值的内容、结构与治理架构。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）则在交易成本理论的基础上提出了了管理效益，考察了网络组织的形式，认为网络的组织形式可以节约交易费用，进而提高组织效率。学界普遍认为，商业模式研究的理论基础是多样的，没有一种单一的理论能够解释企业价值创造的潜力。

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信息技术、互联网和电子商务的发展正在快速改变旅游产品消费者的行为，同时也深刻地变革着旅游企业的运作方式，一批以互联网为平台的在线旅游企业正在崛起，例如携程旅行网、去哪儿网、艺龙旅行网、同程网、驴妈妈旅游网、途牛旅游网等，它们独特的商业模式吸引着学界和业界的广泛关注。企业的商业模式不是一尘不变的，它随着内外部环境的改变而不断创新和发展。本文则试图分析和比较这些在线旅游企业商业模式的创新路径，从而让我们对在线旅游企业的发展有更深刻的认识，同时也将有助于我们更好地洞悉信息技术推动下旅游产业链的变革方向。

1 概念的界定

1.1 在线旅游企业

关于携程旅行网、去哪儿网、艺龙旅行网、同程网等组织，学界和业界有众多表述，如：在线旅行服务商[1]、在线旅游网站[2]、旅游电子商务企业[3]、互联网旅游企业[4]等，因此，关于此问题的看法并没有统一的认识，但是学界和业界更多将其称之为在线旅游企业。本文所研究的在线旅游企业是指以互联网为平台，为消费者提供机票、酒店、度假产品等旅游产品的企业。本文选择的研究对象主要是国内较有影响力和代表性的在线旅游企业。

1.2 商业模式及商业模式创新路径

商业模式的基本含义是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱的（Timmer，1998；Linder et al，2000；Amit et al，2001；Rapper，2001）[5]。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构，解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。[6]从国内外的研究成果来看，商业模式研究已经具有一定的深度，从早期的商业模式概念、要素、分类研究逐渐转向商业模式创新研究[7]，其中，商业模式创新的路径研究是研究的焦点。

关于商业模式创新的路径研究，比较有代表性的是基于商业模式构成要素的创新路径研究。例如：Osterwalder（2004和2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。[8]魏炜、朱武祥认为，商业模式调整、优化和重构可以从定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式以及现金流结构这五个方面的任何一个或者多个方面着手。[9]虽然迄今不同的学者对商业模式要素构成仍然存在不同意见，但大多数学者都认同产品（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。从商业模式的构成要素出发， 一些学者希望通过探讨提高原有要素价值的途径或是改变各要素之间关系的途径， 来实现原有商业模式的创新。[10]本文对在线旅游企业商业模式创新路径的分析就是沿用这一思路，立足于商业模式构成要素中的产品要素，通过分析旅游产品的创新，来探讨在线旅游企业商业模式的变迁。

2 在线旅游企业商业模式的类型

根据在线旅游企业所提供的旅游产品类别，本文将在线旅游企业商业模式分为三类，即：综合超市模式、搜索引擎模式、专业化模式。

2.1 综合超市模式

采用综合超市模式的在线旅游企业能提供较为全面的商旅服务，一般包括酒店预订、机票预订、旅游度假、旅游资讯等等，面向个人及团队等消费群体，涉及国内外、长短途等多种旅游服务。采用这种模式的在线旅游企业，他们所面对的消费者群体较为广泛，服务内容多样灵活，能够多角度满足消费者的旅游需求。这类企业中比较有代表性的就是携程旅行网。携程旅行网目前所涵盖的旅游产品除了上述的内容外，还涉及租车服务、火车票代购、门票预订等服务。另外，同程网、艺龙、悠哉旅游网、驴妈妈、途牛旅游网、欣欣旅游网的旅游产品虽各有侧重，但经过数年发展，也基本形成了旅游产品综合超市的模式。

2.2 搜索引擎模式

采用搜索引擎模式的在线旅游企业主要通过垂直搜索，提供机票、酒店、旅游度假产品的供应信息，包括产品的供应商及其价格，这类企业的优势在于旅游信息的集成与比较，为消费者减少了与旅行相关的多个产品的搜寻成本，其所吸引的消费群体也较为广泛。这类企业最为典型的就是去哪儿网。去哪儿网凭借其便捷、先进的智能搜索技术对互联网上的旅行信息进行整合，能够为旅行者提供国内外机票、酒店、度假、旅游团购及旅行信息的深度搜索，帮助旅行者找到性价比最高的产品和最优质的信息，为用户提供实时、可靠、全面的旅游产品查询和信息比较服务。1除此之外，酷讯网也完全采用了搜索引擎模式，为旅行消费者提供国内外机票、酒店、火车票、度假和旅游指南的专业搜索服务。淘宝旅行本质上也采用了这一模式，只不过它所搜索的范围仅限于淘宝网上线的商家。

2.3 专业化模式

综合超市模式和搜索引擎模式为目前影响力较大的在线旅游企业所采用，但是，在线旅游市场仍然活跃着一批规模相对较小，却在某一个细分市场有着影响力的新生力量。专业化模式就是指在线旅游企业提供的旅游产品与服务专注某一领域的模式，从差异化战略中寻找自身的生存之道。例如，飞票网开创旅游团购新模式，专注于自由行的套餐制作，将机票、酒店、餐饮、门票进行组合，以团购的形式为消费者提供低折扣高质量的旅游套餐。蚂蜂窝旅游网则代表了另一种专业化的服务模式，其主要提供的旅游产品就是旅游攻略，通过构建旅游社区，依靠注册用户提供的大量一手信息，为消费者提供国内外众多旅游目的地信息，并制作推出了各类目的地旅游攻略路书，成为众多自助游爱好者的旅行指南。2目前，活跃在市场上的大多数中小在线旅游企业采用了这一模式，比较有代表性的还有：穷游网、 在路上、途家网等。

3 在线旅游企业商业模式创新路径分析

上述分析了国内代表性在线旅游企业的商业模式类型，不同的商业模式其创新的路径又是怎样的呢？本节我们将选取三种商业模式中具有代表性的企业，从旅游产品和服务的创新视角来比较三种模式的创新路径。

3.1 综合超市模式的创新路径――以携程旅行网为例

携程旅行网成立于1999年5月，表二显示了携程旅行网自成立以来的旅游产品开发方面的重要事件。

表二 携程旅行网重要事件表 4

以旅游产品创新为线索，我们可以洞察携程旅行网商业模式的创新路径，如图一所示。携程旅行网的商业模式本质上是综合超市模式，通过旅游产品从核心业务向外围业务的扩展，不断增强其在旅游产业链上的领导势力。从旅游产品创新的角度来看，携程旅行网创新的路径主要有以下两方面：第一，拓宽旅游产品组合的宽度，从最初的机票、酒店预订业务，拓展到旅游度假、商旅管理，并形成企业发展的四大核心业务，再延伸至消费者旅行所需要的租车、景点门票、旅游社区、美食订餐等服务，提供消费者旅行过程中食、住、行、评的整体解决方案，从而增加了产品组合的粘度；第二，增加旅游产品组合的长度和深度，对每种旅游产品进一步细化，从国内到国外、从低端到高端、从个体到组织，增加消费者可选择的旅游产品项目，从而覆盖更多类型和层次的消费者。

从宏观上来看，随着旅游产品的不断创新以及技术的更新换代，携程旅行网在旅游产业链的后端粘合了大量的消费者，在产业链的前端还链接了众多的旅游产品供应商，从OTA7模式向OTP8模式的方向发展。

图一 携程旅行网商业模式创新路径

3.2 搜索引擎模式的创新路径――以去哪儿网为例

去哪儿网成立于2005年，是国内最早的旅游搜索引擎。表三显示了去哪儿网成立至今旅游产品开发方面的重要事件。

纵览去哪儿网的发展历程，从旅游产品创新的角度来看，其商业模式创新路径可以用图二表示。去哪儿网的创新的路径主要有以下三方面：第一，增加旅游产品和服务的搜索宽度，从机票和酒店核心搜索产品延伸至火车票、度假产品、团购产品的搜索，基本做到对主流旅游产品的覆盖；第二，增加用户自己生成内容的板块，如：酒店点评系统、攻略、旅图等，构建属于自己的专业而多样的旅游社区，增加用户粘度；第三，开发TTS系统，使更多旅游产品供应商接入去哪儿网，并在其网站上完成交易过程，从而增强对供应商的控制。因此，去哪儿网其核心模式是旅游产品的搜索引擎模式，但是在不断做加法的过程中，去哪儿网已不再单纯做搜索，而是转向对整个旅游产品供应链的控制和领导，即从SE11模式向OTP模式发展。去哪儿网和携程旅行网殊途同归，都向一站式的线上旅行平台发展。

图二 去哪儿网商业模式创新路径

3.3 专业化模式的创新路径――以途家网为例

众多中小在线旅游企业都具备专业化模式的特点，它们的产品较为单一，专注于某一细分市场，它们的商业模式创新路径既有个性，也有共性。本节以途家网为例进行分析。途家网成立于2011年12月，是一家高品质度假公寓预订平台，提供旅游地度假公寓的在线搜索、查询和交易服务。既为旅行者提供了优质的度假新体验，又为业主提供了灵活的闲置资产托管增值服务。12下表列出了途家网成立至今旅游产品和服务开发方面的重要事件。

在途家网短短几年的发展过程中，其专注于度假公寓房源的拓展，采用的方式是与房地产商以及中小型业主合作的方式，获得稳定的房源。从产品创新的角度来看，其商业模式的创新路径就是专注于度假公寓这一旅游产品，不断增加这一产品的数量，提升产品质量，并做到与其他在线旅游企业差异化。

这类企业往往成立时间晚于前面两种在线旅游企业，因此，他们在市场的夹缝中寻找生存的机会。它们往往不能成为旅游产品供应链上的领导者，但是他们却是这一链条上独特的一环。譬如，蚂蜂窝旅游网通过凝聚高质量的旅游爱好者群体，依靠注册用户提供的大量一手信息，制作旅游攻略路书，打造旅游社区，满足消费者旅游前信息搜索的需要，以及旅游后分享的需要。这种UGC模式，增加了旅游消费者对网站的信任，从而也粘合了众多的消费者。

另外，这类企业为了增加自身的生存能力，往往采用与其他在线旅游企业合作的方式。譬如，途家网与携程旅行网是战略合作伙伴，2012年5月，途家网还获得来自携程旅行网的投资，2014年1月，携程旅行网上专门开辟了“携程途家公寓”频道。另外，飞票网也是善于合作的在线旅游企业，其淘宝旗舰店目前一直排行淘宝旅行和聚划算生活服务团双第一，同时还与1号店、大众点评网、去哪儿网、当当网等国内知名网站的旅游频道进行全方位的战略合作。

4 三种商业模式的创新路径比较

通过以上分析，我们可以归纳这三种在线旅游企业商业模式创新路径的异同，如表五所示。

从以上归纳可以看出，早期发展起来的在线旅游企业往往采用综合超市模式和搜索引擎模式，这两种模式最容易形成行业中具有垄断势力的领导者，如携程旅行网和去哪儿网，这两种模式的创新路径往往是对旅游产品的全覆盖和对旅游产品供应商的控制，而一旦这样的企业逐渐巩固自身的平台后，其他在线旅游企业的进入将显得非常困难，因此，他们最有可能控制起旅游产品的产业链。对于后期发展起来的在线旅游企业，他们往往规模较小，走专业化的道路，寻找旅游产品供应链中的空白点，成为供应链上独特的一环。

5 结语

对在线旅游企业商业模式创新路径的研究，一方面让我们更清晰地洞察了这一行业的发展动向，另一方面也对在线旅游企业及旅游产业未来发展有一定的启示。

5.1 对消费者需求的无限挖掘是商业模式创新的基点

在线旅游企业商业模式创新的起点在于对消费者需求的无限挖掘。一方面，在线旅游企业通过不断开发在线旅游产品、提升用户体验来获得更多的消费者。以旅行者出行的整个过程来分析，每个细节需求都可能被转化为潜在的旅游产品，并被开发和推广。如携程旅行网将自己传统的酒店和机票预订业务已经扩展到了租车、订餐等一些边缘性的旅游产品；而去哪儿网则开发了签证搜索等边缘性的旅游产品。另一方面，随着旅游资讯传播方式的转变，旅游社区成为在线旅游企业战略重点，满足消费者旅游体验的分享，不仅成为在线旅游企业商业模式创新的核心，也成为其粘合更多消费者的必要武器。正如巫宁所言：Web2.0时代开启了一个用户贡献内容的时代，每个人都是传播者……网友们鲜活的旅游体验和独特的发现，引导着其他读者对旅游方式和旅游目的地的选择。[11]因此，在线旅游企业普遍转型为UGC模式。

5.2 对技术的洞悉和运用为商业模式创新提供支持

在线旅游企业商业模式的创新起步于信息技术的广泛应用，因此，技术成为其创新的支撑力量。例如，支撑去哪儿网商业模式的核心就是先进的智能搜索技术，在随后的商业模式创新过程中，去哪儿网的发展也离不开新技术的步步支持，如：旅游攻略在线制作工具、酒店点评系统、图片分享应用等技术，成就了去哪儿网商业模式中旅游社区的功能；开发去哪儿攻略、去哪儿旅行、去哪儿酒店、精品酒店、去哪儿兜行、去哪儿旅图六款APP，分别覆盖iOS、Android等主流智能移动设备，开辟了去哪儿网的MTA模式；开发的TTS系统则对旅游产品供应商进一步锁定，稳定了其一站式线上旅游预订平台的模式。

5.3 资本的投入是商业模式创新的催化剂

资本的投入往往是在线旅游企业商业模式创新的催化剂，在企业发展的关键时期，资本的支持使得商业模式创新得以持续。例如，携程旅行网和去哪儿网均获得多轮融资，并分别于2003年12月和2013年11月成功在美国纳斯达克上市；除了以上两家在线旅游企业巨头之外，其余主流在线旅游企业如途牛旅行网、同程旅行网、途家网等等，也纷纷通过融资来获得发展的力量。之所以主流在线旅游企业能够得到资本市场的青睐，就是因为其独特的商业模式迎合了市场的需求，并表现出强大的生命力，因此吸引了资本市场的关注；反过来说，也正是由于资本市场的支持，又成就了在线旅游企业商业模式的进一步演化。

5.4 合作是商业模式创新的趋势

在线旅游企业正在从初级的竞争转向竞争中的合作关系。在线旅游企业发展的早期基本上通过分割旅游产品供应链上的某些环节来获得收益，当更多的企业参与同一环节利益的竞争时，价格战和客户争夺战发生了。然而，随着旅游产品供应链上领导者的崛起，领导者与追随者之间的合作关系开始展开。例如，携程旅行网在2013年年底开始通过战略投资的方式，与一嗨租车、易到用车、途风旅游网、蝉游记等合作，弥补其价值链上的弱点；而去哪儿网则与携程一起合作，来弥补其在度假产品上的弱点；采用专业化模式的中小在线旅游企业更是需要学会合作，其合作的对象不仅仅是携程旅行网、去哪儿网这样的巨头，还有其他电子商务平台，如：淘宝网、京东商城以及一些团购网站。合作不仅仅局限在在线旅游企业之间，在线旅游企业与旅游产品供应商之间的合作也变得更为密切，如与旅游景点的合作、与酒店的合作、与航空公司的合作、与地方旅游部门的合作等等。

因此，我们认为随着在线旅游企业商业模式的不断创新，以及在线旅游企业之间竞争与合作关系的推进，将促使我国旅游产业链整体运营绩效水平的提高，并最终受益于旅游产品的消费者。

注释：

1 引自去哪儿网

2 引自蚂蜂窝旅游网

3 表格中的信息来自各个在线旅游企业官网

4 信息来自携程旅行网、环球旅讯、腾讯网等网站

5 MTA （Mobile Travel Agency），即移动旅游服务商

6 UGC（ User Generated Content），即用户生成内容

7 OTA（Online Travel Agency），即在线旅行服务商

8 OTP（Online Travel Platform），即在线旅行平台

9 表格中的信息来自去哪儿网、环球旅讯、腾讯网等网站

10 TTS （Total Solution）系统，是去哪儿网自主研发的交易平台，为航空公司、酒店、商开发的在线旅游产品销售系统解决方案。

11 SE（Search Engine）模式，即搜索引擎模式

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关键词：商业模式创新；零售诊所；医疗保障

中图分类号：F724；F713 文献标志码：A 文章编号：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美国零售企业就开始建立零售诊所，引起了医疗服务体系和结构的创新。零售诊所是位于杂货店、药店或大型超市内，病人无需预约，由护士执业者或者助理医生提供基本医疗保障服务的经济便捷型诊所。零售诊所一经产生，就成为美国医疗保健体系的一种强劲力量。然而，它的发展并不顺利。从2000年诞生至今，美国零售诊所努力适应市场环境的变化，经历了各种商业模式的探索、演变、摈弃和创新，一直在寻找可持续的商业模式。更多内容，请参看笔者的《美国零售诊所的发展和启示》一文。

在对美国零售诊所的历史和发展历程有了全面系统的了解之后，本文认为美国零售诊所有两次重大创新：第一次是2000年5月首个零售诊所的设立。零售诊所是一种全新的业态，被认为是“破坏式创新”。这种商业模式发展到2008年，由于无法实现盈利，不得不寻求创新，开始了第二次商业模式创新。与美国相比，中国消费者医疗保障不足，价格敏感性更高；零售诊所的费用相对低廉，位置便利。因此，零售诊所在中国可能存在很大的发展空间。目前，我国的零售业还没有像美国大零售商一样涉足零售诊所，这个话题对于零售企业和学者都是全新的课题。美国零售诊所为我们提供了一个很好的研究素材。

一、相关文献回顾

（一）商业模式的定义

目前，商业模式的研究已经成为学术界的热点。然而，对于商业模式的定义还没有一个权威的版本。Alexander Osterwalder等认为，商业模式描述了企业所能为客户提供的价值，以及实现价值并产生可持续盈利收入的要素。包括九个要素：价值主张、目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作网络、成本结构、收入模型。从创业者的视角，Richard G.Hamermesh等将商业模式决策分为四类：收入来源、成本驱动力、投资规模和关键成功因素。Johnson等则指出：商业模式由四种相互关联的因素来传递价值，即：顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键过程。魏江等认为商业模式五要素是：价值主张、价值创造、价值获取、价值网和战略抉择。张敬伟等则指出，价值主张、经营系统和盈利模式是商业模式最为重要的三个要素，它们构成商业模式的基本内涵。虽然以上定义各有不同，但都认为商业模式与企业合作网络密切相关，是企业价值链互相协调、共同盈利的商业逻辑。

（二）零售业商业模式创新的研究

商业模式创新是指商业模式本身的重新构建和改造，商业模式研究的根本目的。与具体产品或服务的创新相比，商业模式创新涉及不同要素的改变，当然，这些改变不一定同时发生，而可能是逐渐发生的。目前对零售业商业模式创新的研究非常有限。Xavier等认为，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，这项研究为通过技术构建合作价值网络的战略创新提供了基础。Kaufman—Scarborough等认为零售业创新的机会在于与各种利益相关者的关系，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。李飞等认为，优化价值链、降低费用、建立新型合作关系是未来我国零售业盈利模式的创新性选择。芮明杰等强调，流通企业要实现从传统赢利模式向现代赢利模式的转变，必须加强战略联盟与协作，创建具有广泛资源支撑的经营网络。然而，原磊分析指出，目前商业模式变革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都还很不成熟，尚未形成一种能够得到普遍认可的权威理论。随着商业模式创新在零售业中的比重和作用日益增大，必须加强对零售业商业模式创新的研究。

（三）零售诊所的相关研究

一类是由媒体、公司和相关组织的新闻报道，以及由咨询公司和行业协会发表的行业报告。它们从整个行业的角度，分析了零售诊所的行业动态，及时提供了零售诊所的各种信息。例如，Rand咨询公司、Merchant Medicine咨询公司、Harris互动调查公司和德勤医疗保健方案中心、加州医疗保健基金会等，此类文献占到全部文献的90%以上。第一类是学术研究，主要有两项：（1）Clayton等认为零售诊所是对现有医疗保健市场的“破坏式创新”，提出了针对美国医改各利益相关方的解决方案，但并没有对零售诊所进行深入的讨论和研究。（2）Myron等认为在过去的40多年中，美国政府总是通过增加税收和赤字来解决医保问题，而企业总是通过不断创新来提高效率。零售诊所不仅有助于解决劳动力短缺、超支和先进技术采纳等问题；而且还迫使传统医疗机构进行创新。然而，这项研究也没有全面地揭示零售诊所的发展历程。总体上，学术研究比较有限，这反映出零售诊所是一个新现象，还处于引入期，这为本文提供了一个研究空缺。

综上，一方面，目前大多数商业模式创新研究都是文献综述或理论构建，缺乏基于行业或企业案例的实证分析，对于商业模式创新的影响因素、具体路径、相互关系还没有令人信服的理论解释，针对零售业商业模式创新的研究更为缺乏。另一方面，美国零售诊所是一项商业模式创新，是零售业和医疗保健业的交叉领域，不仅反映了“破坏式”创新的特性，而且也反映了零售业复合化和融合的发展趋势，应该引起大家的关注和研究。本文旨在探讨美国零售诊所2008年前后的商业模式创新活动。Johnson等的定义简单直观，涵盖了商业模式的所有内涵，它描述了商业模式各要素之间的结构，因此，本文以其作为研究框架，见图1。

商业模式的出发点是顾客价值主张，它是满足目标顾客的一项重要需要，具体反映为目标市场、定位和企业使命。只有在明确的顾客价值主张指导下，组织才可以通过盈利模式、关键过程和关键资源来实现组织目标。盈利模式包括收益来源、成本结构，以及与成本紧密关联的投资规模。关键资源包括人员、技术、产品、设施、设备和品牌等，以及它们的交互作用。关键过程包括培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务，以及公司章程和规范的制订与测量等。以上四个要素中，围绕着顾客价值主张，盈利模式是实现可持续商业模式的核心，而关键资源和关键过程是具体支持盈利模式的重要因素。下面，将对美国零售诊所2008年前后商业模式的四个要素进行比较，以揭示美国零售诊所商业模式创新的实质。

二、2008年以前美国零售诊所的商业模式

2000年5月，Rick Krieger设立了美国第一家零售诊所QuickMedx，即后来的MinuteClinics。第一家零售诊所的出现是由消费者驱动的创新，顾客因为自身需求难以满足，转而自己成为创新者，为市场提供服务。2005年，沃尔玛采取租赁模式进入了零售诊所市场。2006年，CVS收购了MinuteClinies。2000—2006年，零售诊所处于迅速扩张的阶段，从2008年开始，零售诊所进入到一个缓慢增长的阶段，零售诊所的商业模式也随之发生了重大的转变。以下分析2008年以前美国零售诊所商业模式的四个要素。

（一）顾客价值主张

零售诊所设立的初衷是为了向患者提供一种更为便捷、经济的医疗保健解决方案。然而，在2008年以前，由于美国没有实行全民医保，而是通过企业为雇员购买保险来承担主要的医疗保险责任。作为一种从基层产生的“草根式”的基本医疗服务提供者，零售诊所没有与相关的保险公司建立关系，不属于医疗保险涵盖的范围。因此，在起步阶段，很少有具备完善医疗保险的患者到零售诊所就诊。大部分零售诊所的目标市场是那些没有医疗保险，或者难以获得和支付医疗服务的患者。这些患者属于整个社会阶层的最底层，他们或者没有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意为他们提供完备的医疗保险。因此，通过较低的明码标价，这些患者全额支付自己的医疗保健费用。在这个阶段，零售诊所被视为是“低端”的、为金字塔底座服务的基本医疗提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售诊所的主要收益是单一来源，即从为病人治疗中获取收益。因为零售诊所的客流量远低于运营者的预期，这个阶段商业模式的最大问题就是无法盈利。一般而言，每个病人光顾零售诊所一次的费用在55～65美元之间，是医生提供服务的费用的1/3。根据MechantMedicine的报告，零售诊所每小时必须接待2个病人才能实现盈亏平衡。然而，即使是零售诊所排名第一的MinuteClinic平均每小时也只有1.1个病人来访。因此，较低的病人数量与价格，使得零售诊所的收益非常有限。而零售诊所是典型的高固定成本行业，主要是租金、人员薪酬和其他设施的投入，这些费用大约占总成本的85%。而变动成本很少，包括检测成本和易耗品等。平均一个450平方英尺的零售诊所的固定成本是60万美元。很显然，单一收益无法承受高昂固定成本。因此，零售诊所需要不断融资以满足资金需求。因此，早期由创业者创立的零售诊所，无法维持下去，必须寻求资金支持。风险资本和大型零售企业开始进入，这导致了下列关键过程和关键资源的形成。

（三）关键过程

2008年以前，零售诊所的运营主要有两种形式，一是以CVS、Walgreens、Target为代表，药店零售商拥有零售诊所，但其作为独立子公司运营；二是以沃尔玛为代表的租赁模式，即零售商不直接拥有和经营零售诊所，而是由承租人全权负责诊所运营的所有责任和风险。作为工会、社会组织和其他公众经常攻击的目标，租赁模式可以使沃尔玛有效规避零售诊所可能带来的医疗诉讼风险。在这个阶段，零售诊所是由护士执业者或助理医生提供诊断，这导致了人们对其质量、后续跟进和转院服务的担心。这是病人选择零售诊所的主要障碍。在此期间，医院系统和医生对零售诊所都持有非常强硬的反对态度，总体的外部环境对零售诊所的发展都不太有利。

（四）关键资源

2008年以前，零售诊所发展的关键在于资本。2005年以后，由于私人投资者难以获得充足的资金，很多诊所被大型连锁药店收购或退出市场，一些风险资本也开始进入这个市场。然而，即使是实力雄厚的药店连锁企业和风险资本主导的零售诊所市场，如何盈利问题也没有解决。而商业模式能否存续下去，核心是必须找到盈利模式，并且围绕盈利模式进行其他要素的创新。这是2008年后美国零售诊所商业模式创新的根本原因。

三、2008年至今美国零售诊所的商业模式

经过2006—2008年的迅速扩张后，大型零售商难以赢利，它们开始调低对零售诊所的期望。很多零售商不得不关闭诊所或者放弃开设新诊所，早期进入的一些风险资本也退出了市场。但与此同时，更多的公立医院进入了零售诊所市场。2008年后，零售诊所进入缓慢发展期，零售诊所增长速度的放慢预示着新商业模式的演化，零售商和其合作者在努力适应市场环境。具体而言，商业模式四个要素的变化如表1所示。

（一）顾客价值主张

无论数量还是单价，早期的低端消费人群都不足以支持零售诊所存续下去，零售诊所必须发现或挖掘新的市场。作为与终端消费者最为紧密的零售企业，它们发现，慢性病治疗费用日益高涨且饱受诟病，而且这个市场的医疗保健服务非常有限，于是，零售诊所果断地进入了这个市场。2010年4月1日，MinuteClinic宣布将引入一种新服务——轻松检测，帮助糖尿病、哮喘、高胆固醇和高血压的病人改变生活方式。此后，其他零售诊所纷纷开展其他的类似服务。这是一个非常庞大和稳定的市场。零售诊所为所有将便利作为首要考虑因素的消费者提供服务；其业务也从“低端”向“上游”扩展，提供从基本医疗保健服务到更复杂的慢性病治疗以及整形手术等。

（二）盈利模式

由于单一收益来源无法弥补高昂的固定成本，零售诊所面临两种选择：增加收益或降低成本。零售诊所的性质决定了不能通过提价，只能通过增加服务或顾客数量来增加收益。因此，保持合理规模，利用现有资源就成为零售诊所的战略考虑。具体体现为从2007年开始，零售诊所与医院的广泛合作。与此同时，面临患者的不断抱怨和零售诊所体现出来的勃勃生机，医院、协会和医生都逐渐改变了对零售诊所的敌对态度，这充分体现了“不能打败它，就加入它”的战略思想。一些医院开始与零售企业合作，或者直接开设零售诊所。例如，2008年，MinuteClinics开始与Cleveland Clinic合作开设零售诊所；沃尔玛与各地医院合作，创立了联合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名医院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分别开设了两家零售诊所。此后，越来越多的医院与零售诊所合作，或直接开设零售诊所，这将成为零售诊所的主要的商业模式。

医院与零售诊所合作有两个原因：第一，零售诊所代表了新的顾客来源；第二，通过跟进或辅助治疗服务，医院可以增加其下游的业务。与医院合作后，零售诊所成为一个分流病人的网点。病人到零售诊所看病，当需要进一步医疗服务时，零售诊所可以提供相应的转院和后续服务。在流感高峰期，这也可以分流当地医院急诊处拥挤的人群。因此，零售诊所与医院合作可以获取信誉，而医院也因此获得了更多的客流量，这是一个双赢的战略。2008年以后，零售诊所的收益来源开始从单一来源变为损失性收益来源，虽然零售诊所无法直接获取理想的收益，但是它们能够帮助医院获取更多的客源，提高病人满意度，从而增加整体的市场份额和收益。

（三）关键过程

根据各种研究，阻碍患者到零售诊所就诊的最重要原因就是对其质量和“以药养医”的担心。随着医院越来越多地与零售诊所合作或直接开设零售诊所，零售诊所的治疗过程和质量得到了更多的保障。其中，美国医疗协会了指导零售诊所运营的原则，该原则对零售诊所的服务范围进行了界定，并且强调治疗的连续性和质量。它们还帮助大型药店下属的零售诊所建立了全国质量建议委员会，该委员会由全国知名的医生组成，帮助零售诊所提高质量，并对其绩效进行评价。这些服务过程的改进使得人们逐渐打消了对零售诊所质量的质疑，增加了零售诊所的病人数量。

同时，零售诊所的运营过程开始使用远程医疗模式和电子医疗系统等先进技术。例如，MinuteClinics投资1500万美元，购置了医疗协议软件。沃尔玛也开始尝试远程医疗商业模式，与戴尔等公司合作，推出整套电子医疗系统。利用信息通信技术，该模式将诊所与当地家庭医生和急诊中心联系起来，医生通过观看视频，指导零售诊所的护士进行诊断。这些质量原则、标准协议、电子医疗记录系统在零售诊所的应用，会减少人们对零售诊所质量的质疑，促进更多人使用零售诊所。

（四）关键资源

医疗服务的购买与其他购买行为的最大差异是病人是基于对医生的信任来消费的。早期零售诊所病人数量远远低于预期就是源于病人缺乏对零售诊所质量、安全和服务的信任。因此，如何取得病人的信任就成为零售诊所能否成功的关键。2008年后，与医院的联合品牌、医疗协议和标准、医疗规程的建立都使得零售诊所具有了一定的信誉和保障，成为重要的核心资源。截至2012年6月29日，美国共有1351个零售诊所，这些诊所分布在39个州，由107个运营商经营。其中，40个运营商是零售企业，有89个医院和零售诊所建立了合作关系。

四、主要结论

（一）美国零售诊所两次商业模式创新新的驱动力不同

第一次商业模式创新是顾客驱动的，第二次商业模式创新是零售企业、医院、私人零售诊所运营商共同驱动的，出现了多种组合形式。美国零售诊所商业模式的创新先是业态创新，即零售商店铺内出现了诊所，然后在信息技术（电子病历、远程医疗模式）的推动下，体现为技术创新，最终商业模式的各个要素都发生了相应的改变，体现为商业模式的创新。

（二）美国零售诊所商业模式创新的实质是合作网络创新

从2000年至今，零售诊所经历了从早期的创业者发起的企业，到零售商拥有的诊所，医院拥有的诊所，或者这些类型的组合过程，这是零售诊所逐渐构建合作网络的过程。与医院合作的零售诊所成为当前主要的商业模式，这种模式反映出利益相关者管理的原则，即将竞争者变为合作者，这会极大地促进零售业竞争力的提升，这种趋势将会持续下去。目前，商业世界正在经历着从冲突和竞争向合作和共同进化转变，合作网络的创新将会极大地促进零售业竞争力的提升。因此，如何构建合作网络关系是商业模式创新的关键，而这也是零售企业创新的机会和来源。

（三）美国零售诊所商业模式创新的关键资源和关键过程发生了重要的变化

2008年前后，零售诊所从运营独立的业务，变成医院医疗服务的一个分支，形成了一个更加完整的产业链。零售诊所是该产业链较低端的环节，与整个医院一起，提供连续、完整的服务。质量原则、标准协议和电子医疗记录系统对零售诊所发展至关重要，它们是零售诊所商业模式创新的技术促进器。今后，零售诊所将会更多投资于这些设施，远程医疗商业模式将会更加可行和普及，这在某种程度上符合Barras的逆向产品周期理论，即信息技术是服务创新的巨大推动力。

跨国零售商的一个主要特点就是不断进行商业模式创新，总是以较低的价格推出新的产品或服务，从而获得持续的竞争优势。与它们相比，我国零售商缺乏竞争力，一个主要原因就是缺乏商业模式创新。我国零售商应该密切关注国际零售企业的动态，重视商业模式创新，提高风险承担度，尽快制定发展零售诊所的战略。

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关键词：手机游戏 商业模式 设计

引言

据相关数据预测，2014年全球手机游戏市场规模将达到114亿美元。尽管移动游戏市场炙手可热，中国手机游戏开发商的成绩却不尽人意。调查显示，截止去年11月底，中国手机应用开发者总数接近100万人，近70%手机游戏开发商亏损，仅13%实现盈利，显然中国手机游戏开发商正处于尴尬地位。如何促使手机游戏盈利与有效保证用户留存，成为手机游戏设计的当务之急。本文从商业模式与手机游戏设计的关联性着手，视图阐述手机游戏设计中商业模式的表达，探讨商业模式对手机游戏设计的影响。

一、商业模式和游戏设计

商业模式是各个行业都火热讨论的话题，游戏行业也不例外。Geoffrey Colvin（2001）直白地认为商业模式就是赚钱的方法。《商业模式新生代》中将商业模式描述为企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。不管概念是从哪个层面出发表述，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。

回归到设计层面的描述，在游戏设计中，以用户为中心的游戏设计（user centered game design）由兰津（Yolanda A. Rankin）等人提出，包括观察研究――概念――原型――测试这四个阶段作为流程。设计的过程往往是从用户研究和观察开始，商业模式的设计也是如此。商业模式设计可称为商业模式创新，亚历山大・奥斯特瓦德提出的如何进行商业模式创新中，包括六种设计领域常用的设计方法和工具：客户洞察（Customer Insights）、创意构思（Ideation）、可视思考（Visual Thinking）、原型制作（Prototyping）、故事讲述（Storytelling）和情景推测（Scenarios）。在此之前，魏德海管理学院的教授佛雷德・科洛皮（Fred Collopy）和理查德・博兰（Richard Boland）针对商业模式创新提出了一种被称为“设计理念”的方法，这种方法与传统商业管理领域流行的“决定理念”不同。“决定理念”只关注分析、决策和优化，然而在充满着复杂与不确定的商业世界中有目的性地探求全新的、有竞争力的成长型模式，需要的是设计方法。

在简单的概念层面，商业模式与游戏设计似乎并无关联。但设计流程上，商业模式创新与游戏设计采用了相同或相似的方法和工具，同时设计方法也用作指导商业模式创新。

二、商业模式与手机游戏设计存在内在关联

依据“价值创造”这一核心，通过分析手机游戏盈利来源可将目前手机游戏商业模式分为如下三大类：1.付费下载模式，游戏明码标价，下载前要求玩家使用信用卡或通过其他渠道付费；2.增值服务模式（IAP），免费体验游戏追加应用内付费下载内容，包括激活关卡、购买付费道具等；3.广告模式（IGA），真正意义上的游戏免费体验，单纯的依靠游戏中植入的广告盈利（表1）。

分析以上常见的三类手机游戏商业模式：付费下载型手机游戏对手机游戏的各方面的设计都有较高的要求，其特点是用户感知强，具备良好的用户体验。虽然与付费下载型手机游戏相比，增值服务模式与广告模式的优势在于免费，但随着免费游戏的数量逐渐增多，这种优势带来的竞争力会逐渐减小。因而，要利用免费模式获得成功，设计师需要在设计环节就让游戏极具吸引力，足以让玩家投入大量时间。另外还要创造出可支持大范围虚拟商品经济的游戏世界，进而吸引玩家心甘情愿为其付款。采用广告模式的手机游戏，不可忽略如何提升用户下载量，毕竟影响力是手机游戏依靠广告收入商业模式建立的基础。

游戏设计是设计游戏内容和规则的一个过程：创建能激起玩家通关热情的目标，以及玩家在追求这些目标时做出的有意义的决定需遵循的规则。显然，如何盈利是游戏规则的一部分，同时杰西谢尔（Jesse Schell）在他的著作《The Art of Game Design》中也明确表示游戏设计师的基本素质包括对商业知识的摄入，并指出游戏开发过程中设计师必须考虑到商业与市场的因素，并且将这一点整合到游戏设计中。因此，如何提升用户下载量，以及如何在游戏中以尽量不影响游戏效果的形式穿插广告，这些与盈利相关的要素都是手机游戏设计过程中需要谨慎考虑的。

综上所述，无论游戏设计者为手机游戏投放市场选择何种商业模式，应该有针对性的回归游戏设计本身。我们有理由相信商业模式与手机游戏设计存在内在关联。

三、商业模式对手机游戏设计的影响

（一）商业模式在手机游戏设计中的表达

杰西谢尔（Jesse Schell）将商业与市场描述为过滤游戏的好坏漏斗的之一，认为它与感觉、受众、创新、体验、技术等同样重要，只有当设计师的设计足够好的时候才能通过这些漏斗的过滤。以国产游戏《保卫萝卜》为例，《保卫萝卜》定位面向大众市场，其价值主张为益智休闲类塔防游戏，渠道通路包括ios，android，pc三种平台。游戏画面精美、容易上手、老少皆宜，可爱的游戏角色设定和音效大大的增强了游戏的趣味性，一经推出就俘获超高的下载量。

《保卫萝卜》采取的增值服务模式和广告模式两种商业模式结合的盈利方式，使得《保卫萝卜》拥有来自玩家和合作商家两方面的盈利来源。分析《保卫萝卜》的商业模式在手机游戏设计中的表达：

1.广告模式，《保卫萝卜》广告内嵌的巧妙在于广告形式不突兀、广告内容用户不反感，广告位置不影响用户体验。广告位放在主题关卡选择最前和最后的位置，用户在选择游戏关卡的过程中能够自然的看到广告。虽然这意味着广告点击率会达不到合作商家的理想效果，但这样的设计丝毫不影响进行关卡选择中的玩家。（图1）

2.增值服务模式，《保卫萝卜》采用免费增值的盈利模式，免费下载为其吸引了大量的游戏玩家，游戏中内置物品吸引玩家购买，其内置商店设计思路比较巧妙，物品的获取来源有两种，一种是玩家在游戏闯关过程中随机获得，但获得速度慢。一种是需要通过商店购买立即获得。商店中的物品无论玩家是否买卖都对游戏本身的娱乐性不会打任何的折扣，这种“没有强迫，充分诱惑”的内购形态恰到好处的照顾了玩家的体验。（图2）

（二）盲目追求盈利对手机游戏娱乐性产生消极影响

美国经济学家凡勃伦提出凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销。它是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。增值服务模式的游戏大多在游戏中内置商城，商城内不同金额的物品能促使玩家达到不同级别的效果。用以满足渴望在游戏进程中加快升级速度或希望通过消费达到其他目的的玩家需求。

增值服务商业模式是由PC平台游戏商业模式延生而来，以PC游戏《暗黑3》为例，围绕利益而设计的游戏系统已经让大部分玩家察觉到，购买道具与游戏是否过关有着直接的联系，由此削弱了游戏本身的乐趣，造成玩家的失望。游戏盲目追求盈利的最终后果是迫使设计初衷与游戏乐趣相违背，影响玩家体验和留存率。

“凡勃伦效应”在游戏中的应用情况等同于现实生活，但即便是高端玩家也有消费底线，日益激烈的手机游戏竞争环境已经让玩家学会了挑选和比较。著名游戏开发者格雷格・理查森（Greg Richardson）的观点，开发者应基于盈利系统去创造真正的游戏乐趣。再看前文中分析的《保卫萝卜》，其设计不为盈利妥协用户体验，不为盈利降低游戏趣味性，在盈利与用户体验两方面的平衡中，开发商舍弃短暂的收益保全游戏体验，《保卫萝卜》明智的取舍成就了它今天的成绩，也有力的证明了格雷格・理查森（Greg Richardson）的观点。

总结

篇10

【关键词】商业模式 核心资源 运营模块 盈利模式 战略定位

一、商业模式理论基础

（一）商业模式的概念

早在1939年，奥地利政治经济学家、创新经济学之父约瑟夫？熊彼特就已经提出：“产品和价格的竞争很重要，但更重要的是来自供应源、企业和技术之间所具有的商业模式的竞争。这也是商业模式一词最早的来源。

关于商业模式的简单定义，现在主要有以下三种观点：第一种观点认为所谓商业模式，其本质就是企业创造价值、实现价值增值的方式；第二种观点认为商业模式的根本在于盈利，因此它是企业获得利润的盈利模式；第三种观点认为商业模式是企业自身的一套完备系统，是企业诸多因素有机地结合。

关于商业模式的具体定义，《中国商业评论》曾给出过这样的说法：企业所处的经营环境、企业要达到的财务目标，以及在给定的经营环境中实现既定的财务目标所需要的所有内部活动和能力。而当前学术界公认的商业模式具体定义是：企业为了实现价值增值的最大化，整合企业内部外部所有要素，形成具有企业自身核心竞争力的一套高效的商业系统，并通过该系统输出产品或提供服务，最终实现持续盈利目标的一整套组织设计的解决方案。通过这一定义我们可以看出，商业模式中，实现价值增值的最大化是商业活动的根本目标，系统、高效、整合是必备元素，核心竞争力是基础，持续盈利是商业模式的最终目标，将这些因素有机的结合起来，就构成了检验商业模式的唯一标准。

商业模式涉及企业的全部业务流程、企业的产品、企业提供的服务及实现方式、企业的收入模型、销售模型、客户模型以及物流管理模型等一系列关键环节，其中至关重要的有一下两点：

（1）商业模式与企业的发展战略是不同的。简单地说，商业模式是有机组合能够创造最高效益的各种要素；而企业发展战略则是服务于企业的发展方向与愿景的，它是在市场竞争中企业对自身发展方向的选择。商业模式偏重于企业的实际运营，包含更多的企业运营要素，而企业战略却包含了更多的远景规划，是在企业竞争层面中的优势选择。

（2）商业模式与盈利模式是不同的。盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构、甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。盈利模式是企业维持生存的根本，而商业模式是企业生存的平台。

（二）商业模式的构成要素

基于各位学者对于商业模式的构成要素理解不同，笔者在现有文献的基础上对于国内外学者的的观点进行了整理，基本有以下几种：①战略资源、消费者界面、价值网络、核心战略（Hamel，2000年）；②价值创造、目标顾客、参与主体、价值端口、价值目标、价值交换、价值界面（Gordijn等，2001年）；③市场定位、产品和服务组合、成本收入定价、核心竞争力、投资模式、市场范围（Morris，2005年）；④目标顾客、网络形态、成本管理、价值内容、伙伴关系、隔绝机制、业务定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企业价值、定位、关键资源能力、业务系统、自由现金流结构、盈利模式（魏炜、朱武祥，2009年）。

通过进一步研究我们可以发现，尽管各位学者对于商业模式要素的细分各有不同，但大多包含了如下几项：产品、服务、定位、业务模式、盈利模式、客户关系等。本文将以这些主要构成要素为基准，结合数字出版理论，最终对数字出版产业商业模式做出相应分析。

二、数字出版商业模式

（一）数字出版商业模式的概念及构成要素

数字出版商业模式是以将用户价值实现最大化，整合内外部各运营主体后，形成一个拥有核心竞争力的高效商业系统，并通过产品和服务，最终实现持续获利的一整套运营解决方案。

笔者结合商业模式构成要素，也将数字出版商业模式分为核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位等四个主要构成元素。

（1）核心资源。核心资源具体指代数字出版企业所具有的各种资源，可通过这种资源进行某些重要的商业活动，这种资源可包括产品或服务。

（2）运营模块。运营模块是指企业为获取盈利所进行的生产及商业活动，其中包括产品的生产流程、重要的客户关系以及核心业务等内容。

（3）盈利模式。盈利模式是指在确定运营模块中各个价值链所有权及分配权的前提下，通过企业各相关方利益分配格局的整合与分析，使企业最终获得盈利的方式，其中包括收入方式、成本结构、利润分配等。

（4）战略定位。战略定位需确定数字出版企业在市场上的主要业务、提供的服务及产品、所针对的客户群，以及企业的品牌及形象等。

（二）数字出版商业模式的分类

在《2007-2008中国数字出版产业年度报告》中国出版科学研究所课题组将数字出版商业模式分为教育出版、大众出版、专业出版等三个。

傅苄的数字出版商业模式将其分为数字图书馆、在线网络出版、电子书、移动教育、数据库、在线教育、在线工具书、电子杂志订阅、手机书、按需出版、多媒体在线电子书、图书搜索等12种。

在探索数字出版商业模式时，国内外学者分析了很多商业模式，如网上销售电子书的模式、数字图书馆模式、专业平台互动销售模式、原创模式、手机阅读模式、硬件捆绑销售模式等等。但这些商业模式之间界限模糊，尚不清晰。

按照企业利润来源，尚莹莹将数字出版盈利模式分为基于服务与产品两种。基于产品交易的盈利模式是目前中国数字出版企业最常使用的商业模式，是指间接或者直接销售数字产品获利的方式。基于服务的盈利模式是指企业通过提供按照客户某些需求定制的服务以实现盈利的模式。

数字出版企业商业模式的选择决定于企业自身的战略定位、内外部环境及核心资源所归属的领域，并非任何模式都能带来真正的盈利，在我国的数字出版产业中烧钱的不在少数，但终归只有成熟的商业模式才能给企业带着真正长久稳定与发展。

数字出版的盈利，不能只把着眼点落点眼前的利益上，而更应注重在流程中减少成本及在运营过程中各个环节中增加盈利点的可能。数字出版企业实现真正的盈利必须要发散思维、大胆设想，才能在市场竞争中形成具有较好发展前景的商业模式。

我们可以看出企业核心产品的价值链必须在整顿流程、完善机制、健全组织、促进竞争、发现资源的基础上才能转换为稳定的价值流，最终得以实现企业的盈利。忽视了流程中任何一点，数字企业盈利都能成为空中楼阁。在下面的章节中，我们会从数字出版发展较早的欧美数字出版企业商业模式谈起，总结他们的经验，提出他们的不足，并最终探讨出我国数字出版企业的商业模式。

三、美国数字出版发展现状

1971年，美国伊利诺伊大学学生哈特把部分版权过期的图书录入为电子文档，这在历史上被称为“古登堡计划”，为美国数字出版产业的开端。但由于受到技术条件制约，数字出版产业一直以来发展得相对迟缓。2000年3月，史蒂芬・金发表在亚马逊网站上的一本定价只有2.5美元的电子图书《骑弹飞行》，最终获得了超过100万美元的销售收入。至此，传统出版企业便对电子书引起了极大的兴趣，兰登书屋成为这方面步伐最快的人，先后成立了电子重印出版社、现代丛书重印出版社，并收购了两大数字出版公司，希伯里斯和“声频”公司的股份，涉足到电子图书市场的商业模式；时代华纳公司推出了自己的网站，小说以及少量电子图书为其主营业范围；巴诺书店则采用了可以方便读者采用多终端下载的清晰版式软件图书。

美国传统出版单位随着这股浪潮也都开始数字化转型的尝试。一方面，对数字化设施的建设以及数字技术的应用提高了重视，提升资源的利用效率；一方面展开新的数字出版业务，一些大规模出版企业开展数字出版项目、成立数字出版部门，数字化传统出版物并宣传推广延伸至互联网，以探求新的利润空间。

2006年底，据相关资料报道，汤姆森出版集团69.2%、培生教育集团50.4%、爱思唯尔集团70.3%的收入都来源自数字出版，并且美国出版企业80%以上都进行了电子书方面的业务。以约翰・威立为代表的数据库模式及以培生为代表的教育服务模式的商业模式逐渐成熟。

随着科技与内容的日渐融合，技术提供商也开始了内容资源的创造，并且为读者提供个性化、多样化的服务。这方面的表现以亚马逊kindle电子阅读器最为突出，笔者将在下一部分详细论述这一方面的发展。

本章主要介绍了美国数字出版产业的发展现状以及最为典型的三种电子图书商业模式。

从运营模式上看，亚马逊和Apple采用的是“终端+内容资源平台”的模式，而Google采取的是一种为用户提供图书搜索以及付费下载服务的数字图书馆模式，从内容平台的开放性来看，亚马逊Kindle是一个相对封闭的系统，只通过Kindle或安装Kindle应用的终端下载Kindle格式的数字文档，iBookstore也仅供支持ePub或PDF格式的电子书，苹果用户可以通过iBooks购买电子书，也可以通过出版企业开发的App进行阅读，还可以从互联网浏览器获得文字信息，Google 则未推出自己的阅读器软件，但差不多每种提供互联网浏览的数字设备都可以支持登录谷歌图书；从内容上看，Google电子书的内容资源最多，不过主要是版权过期的公版书，所以在电子书店里是免费的，拥有版权书数量最多的是亚马逊Kindle电子书店，而苹果在线书店的内容资源种类是最多的，包含游戏、电影、软件、音乐、图片等等。从盈利模式上看，亚马逊的销售收入主要来自内容产品和kindle终端，苹果的收入来自于iPad、内容产品以及其他服务产品收入，而Google的收入则主要来自于收费的广告服务，其次是内容产品和平台管理费用收入。如果把电子书店看作是一个实体的商店，Google更像是一个购物中心，收纳独立书商和出版商在其中开店经营，宣传和推广他们的品牌产品，苹果和亚马逊亦可以进入其中成为它的商户。

美国的数字出版经过十几年的发展已形成了成熟的产业链，并显现出“术业有专攻，联合推动发展”的特点。就电子书产业结构而言，其包括：内容提供商（麦格劳・希尔、培生、汤姆森等出版商）、电子图书销售平台（亚马逊Kindle电子书店、英格拉姆电子图书批发商、巴诺Nook电子书店等）、硬件生产商（Nook、Kindle为代表的E-ink阅读器和以iPad为代表的平板电脑设备）、图书数字化技术提供商（以Adobe等为代表的数字版权保护技术提供商）、移动运营商。产业链的各个主体根据在产业链上的不同定位进行有效分工协作，在商业模式上也各有其不同侧重，呈现多元客户价值而非单一模式，例如谷歌、亚马逊、苹果等企业都具有其独特的商业模式创新，培生、英格拉姆、麦格劳・希尔、爱思唯尔等企业的商业构建都源自的各自的优势而非一种模式。我国电子图书相对国外而言，产业链结构较不清晰，数字出版产业还持续着“上游冷、下游热”的局面。由于尚未开创出可以颠覆传统业务的商业模式，目前国内只有少数大型出版集团对电子商务平台和硬件终端商的合作做了大胆的尝试。

四、美国主要的数字出版商业模式分析――以电子书为例

亚马逊Kindle模式、苹果iPad模式、Google数字图书馆模式在美国的数字出版商业模式中具有非常典型的意义，这三种模式我们将在下文中逐渐展开。

（一）亚马逊Kindle模式――资源整合平台+Kindle终端

亚马逊作为一个美国最大的资源整合平台，凭借着kindle阅读终端，在走过了漫长的业务拓展与并购重组之后，现已拥有庞大的消费人群及数十万数字图书内容。数字图书出版业务在亚马逊公司的推动下走向了一个快速发展的通道。凭借着优良的配送及结算系统，亚马逊公司已成为世界上最大的数字图书销售平台。在亚马逊公司20年的快速发展史中，它被世人公认为是一家勇于扩展、具有战略发展眼光、拥有执行魄力及清晰思路的公司。

贯穿亚马逊整个运营版块的每一个经营环节都贯穿了满足消费者的需求、实现客户价值的最大化这一理念。首先，技术创新以提供更好的购买及阅读体验为出发点。在Kindle的发展过程中我们可以看出，亚马逊关注消费者的阅读体验，在消费者的使用舒适度方面不断改进，采用电子墨水技术，阅读体验更近于纸质书；内存达到16G，提供支持3G联网和Wifi联网两个版本。

其次，内容多样。目前亚马逊已经与多家出版社、报社、杂志社以及独立作者签订了合作协议，积累了大量的内容资源。同时，亚马逊提供很多增值功能服务，如方便读者多种文本格式相互转换的服务、方便阅读未加密格式电子书的服务以及个人上传制作电子书等服务。再次，个性化服务。只要是在亚马逊网站注册并消费的读者都可以终身享有购买的该本图书，就算是更换了阅读设备，只要登录账号就可以继续免费下载阅读该图书。另外亚马逊还提供了一系列服务，如消费者商品评价、推荐书目、章节部分预览、图书搜索等。

最后，考虑到消费者对于定价的接受程度。尽管Kindle比起Sonyreader功能更加先进，但是其定价也仅仅比Sonyreader高出59美元，从而以物美价不高的商品特质抢占市场。在图书定价上，均低于纸质出版物的价格，使消费者在选用时不会为高定价而纠结。

亚马逊更为重视与代工厂、运营商、提供商之间的关系。它为内容提供商特意设置了一套数字出版流程，使得传统出版企业能够迅速跨进数字出版产业。它还与Sprint公司（网络技术）和E-ink公司（显示屏技术）建立了长期合作伙伴关系。亚马逊还对零部件更新情况非常关注，只是为了提供给读者良好的阅读体验，及更好更全面地控制硬件的成本。

亚马逊Kindle作为其数字图书唯一的下载通道，使得亚马逊公司对于自己提供的内容具有很好的把控能力。一方面，亚马逊掌控了kindle store的关键流程，使这一商务平台的数字书刊上下架、营销推广、及客户管理等一切尽在掌握。另一方面，kindle store中电子书刊的定价权也由亚马逊公司定夺。为了争取到更多的消费者，保持读者购买阅读服务的活跃度及对商务平台的忠诚度，亚马逊的定价从来都只是维持低端的水平。

（二）苹果iPad模式――内容+iPad终端

2010年4月3日，美国苹果公司生产的iPad产品在美国市场上正式发售，仅仅在发售当日便对外销售了30万台，购买用户在当天就下载了25万余本电子图书，根据相关情况，IPAD模式的优点在于：

（1）强大的终端功能。该模式的核心就是平板电脑，该产品的目标群体是让用户体会到不同的阅读体验，是阅读变得更加娱乐化，基于此目的，苹果公司机一部强化了该产品的阅读效果，提升了相关的应用功能。IPAD注重多媒体的综合使用，将图片、食品和文字通过多种方式提供给阅读群体。用户可以通过IBOOKS程序将目前市场上最为畅销的图书置于IPAD的暑假之上，随时随地可以进行月度，最为贴心的是，IBOOK还允许作者对相关内容加注标示和添加书签，另外，IBOOKS还能兼容PDF格式的电子书。此外，诸如一键开机、重力感应等设计也为IPAD取得市场竞争优势提供了技术支持，这些不同于其他同类型产品的特殊体验使得客户更加具有偏好，及时IPAD售价将近500美元，客户的购买数量也超过了亚马逊推出的Kindle阅读器，尽管亚马逊的阅读器要比苹果IPAD低100美元。

（2）成熟的商业模式。Ipad+ibookstore是以音乐软件的基础上发展起来的，苹果公司为iPad+iBookstore模式积累了宝贵的经验，也提供了较为成熟的商业模式。品牌也产生了良好的影响力，商业模式也渐渐成熟起来，通过iTunes，苹果公司已经取得了较为丰厚的利润，1.25亿客户成为了潜在的市场，IPAD的发展基础是得天独厚的。iBookstore、iTunes同属半封闭性质的平台，苹果公司给予了出版商在定价方面的主动权，这对于出版商来说是充满有活力的。而在苹果公司之前，亚马逊公司对于电子书定价则采取了独断独行的态度，招致了大量出版商的季度不满。而苹果公司则与出版商定下了三七比例的分账模式。

iPad既不支持USB连接，也不支持数据线上网，因此很难通过直接复制来进行数据传输，数据的传输必须通过APP Store中的相关软件才能建立平板与电脑的联系，如果要享受ipad强大的功能，就要求客户前往苹果商店购买软件，这些软件必然是正版的，在很多情况下需要支付费用。这种设计一方面提高了苹果软件商店的访问量，培养了尊重知识产权的习惯，另一方面也保护了正版产品生产方的利益，因此苹果公司同出版商之间形成了良好的合作关系。

（3）多元的盈利模式。苹果用户购买相关网络产品只能通过APP STORE进行，价格参差不齐，当然苹果也会提供一些免费软件和免费游戏，但是这部分免费软件仅仅是一个抛砖引玉的作用，吸引客户通过付费享受相关服务。

苹果公司为了快速抢占付费电子书市场，对于出版商的利益十分关注，也出让了部分利益给出版商，保证了出版商的相关利益。根据苹果公司与相关方关于定价的合同，定为12.99至14.99美元之间，相对于亚马逊公司将电子书定价为9.99美元，虽然价格上具有优势，但是其他的性能使得亚马逊电子书在竞争正处于明显的劣势。苹果公司同出版商之间按照三七比例进行分账。近期苹果公司增加了报纸订阅的新服务，服务针对的人群就是电子出版商，苹果公司的收益来自广告收入，大约抽取三成到四成的利润。

未来，苹果IPAD还能实现3G上网的功能，网络费用将会以年化收费的形式存在，这将是苹果未来最重要的收入之一。

（三）谷歌电子书模式――数字图书馆模式

2010年12月6日为标志，电子图书市场中出现了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技术基础就是云技术，已经向市场推出了超过4000家的网络出版商，超过300万种电子图书与读者见面，如此之多的图书都可以为相关用户进行下载和购买，其中公共版权图书超过280万种，与苹果、亚马逊、巴诺书店分庭抗礼。谷歌公司对于电子书店十分重视，认为该系统能够成为一个温室，或者一个生态系统，该系统的长远目标是培养电子书的阅读人群，以形成潜在市场，这种模式与美国目前最大的网络阅读平台苹果与AMZON在本质上就存在着很大的区别。

（1）基于云储存技术的服务。谷歌书店的基础是云技术，电子书不在是通过有形设备进行存储，而是存在无形的网络之中，注册用户自带一个线上图书馆，通过注册GOOGLE账号便能够使用配套的检索装置，快速找到到他们想找的图书，在付费后就可以将相关书籍存储在“在线图书馆”中。阅读的方式也比较灵活，既可以在线观看，也可以下载后进行阅读。而阅读可以实现跨平台阅读，即跨平台的阅读进度存储。这种方式无疑增加了阅读的方便性，这是苹果以及亚马逊无法比拟的，后两种阅读方式必须先行下载，之后才可以阅读。云计算技术为读者和创造者提供了广阔的空间，不再受时间和地点的限制。

（2）海量内容开放。Google电子书店在内容上面的优势更加明显，受限是上线的超过300万众电子书籍，而在过去的流年时间里，Google公司借助图书馆计划成功完成了1500万册图书的扫描。但由于版权的限制，这部分图书还不能完全进行线上阅读，但是每年Google都将花费超过1个亿的美元来进行知识产权的和解，而相关协议只要通过法院认证，那么Google eBookstore就将出现上百种已经绝版的珍贵书刊。

（3）具有较高的开放性的阅读终端。谷歌并未生产属于自己的阅读终端，因此谷歌书店占有的大量资源可以在多大十余种电子阅读终端上进行阅读。亚马逊的出版商无需考虑客户的需求，只需按照协议来设定专门的格式，不仅如此其还设定了多项旨在触及出版商控制权利的规定，反衬出GOOGLE的强大优势。

（4）销售渠道开放。GOOGLE BOOKSTORE，在市场开发的同时还在个性化定制方面做足了功课，出版商可以采用提成的方式赚取利润。通过该项服务，谷歌利用搜索引擎的优势有效地弥补了其在图书销售方面的经验欠缺。而且另一方面，谷歌还节约了大量的平台维护费用，有效地平衡了产品销售以及产品成本之间的关系。截至目前，GOOGLE已经开展同Powell’s Store、Alibris和美国出版商协会之间的全面合作。消费者能够从谷歌商店直接下载电子书，或者通过谷歌搜索进行图书检索功能，从合作商或者出版网站上直接购买相关图书，这是与亚马逊和苹果明显不同的地方。除此之外，谷歌还通过在blog或者门户网站上添置电子图书的快捷按钮简化购买的步骤，这些起到宣传作用的blog和网站能够获得谷歌的利润分成。

此外，谷歌不吝惜出让主导权和利润分配权，出版商在定价方面具有较高的自，而且经营方面也能够自己做主，谷歌按照一定比例同销售商和出版商进行利润分成。这些措施无疑会增加谷歌电子书店在市场上的竞争力。

五、我国数字出版商业现状及存在问题

（一）我国数字出版商业现状

随着社会经济的发展、互联网技术和移动终端硬件技术的提高和普及，我国的数字出版产业产值屡创新高，实现了跨越式发展，数字出版产业的商业模式不断创新，具体表现在以下几个方面。

（1）产值屡创新高。数字出版作为新闻出版产业的新兴力量，如今正彰显出强大的生命力，2013年已突破2500亿元。在从2006年至2013年的这八年中，我国的数字出版经历了一个长足的进步，基本上呈现出直线上升的态势。在我国政府的大力支持下，传统型出版企业转型升级更进一步加快，首批转型示范单位的示范效应明显且成效显著，见图3-2。互联网企业在这场科技与内容融合的出版革命中发挥了全产业布局的魅力，成为数字出版的主要阵地。

据统计，2013年我国数字出版产业的总产值达2540.35亿元，产业增长率继续保持高增长速度，达到31.25%。其中电子书（含网络原创出版物）达38亿元，互联网期刊收入达12.15亿元，数字报纸达11.6亿元。互联网广告、手机出版、网络游戏成为数字出版产业名副其实的三巨头，而电子书和在线音乐在版权保护未有开创性进展之前也仍保持着小规模的进步。

互联网期刊、电子书、数字报纸这三个与传统出版关系最密切的三个方向中，共实现产值达61.75亿元，占数字出版全部收入的2.43%。从这里我们可以看出，我国传统出版转型工作取得了一定的进展，但却仍需深入，需从内容上深挖掘，强化品牌效应，适当地在品牌方面进行设计与开发，方能在市场竞争中站稳脚跟。

进入21世纪以来，数字出版产业发展开始进入快速通路。据统计，2012年达1935.49亿元，2013年为2540.35亿元，远远超出其他行业增长率，为我国经济发展做出了不可磨灭的贡献，实现了数字出版飞跃发展。

（2）互联网技术快速发展，阅读终端设备不断创新。科技应用与创新是数字出版业不断发展的源动力。近两年来，以移动智能终端、搜索引擎、电子阅读器等为主的创新技术日新月异，跨屏技术、4G、大数据等理论与技术不断升级换代，使网民的应用体验得以快速提升。移动智能终端不断提高的阅读体验促进了以手机为代表的移动互联网从pc端的逐渐转移，同时也为智能手机在数字出版方向悄然孕育了一个具有极大消费潜力的市场。

伴随着移动应用市场的高速发展，基于各种需求的移动互联终端不断出现，现已涵盖了包括阅读、娱乐、购物、导航、社交等等，改变着人们的工作、学习、生活的各个方面。这些对于传统出版行业而言，移动互联网的发展为其转型提供了更为清晰的方向，互联网提供的新技术以及开辟的新媒介，为商家与客户之间的广泛交流建立了更便利的条件，从而扩充内容与体验，提供适合客户们所需要的服务与产品。

（3）跨领域出版不断实现，合作全面开花。产业协作是企业得到真正进步的重要标志，也是推动社会经济有序发展的重要因素。当今，数字出版企业之间的合作力度不断加强，协作的意识更为深入民心。一方面，其他企业随着媒介的广泛联合，积极地投入到出版领域，数字出版涉及领域得到极大的扩大；另一方面，传统出版企业之间合作共赢趋势不断深入，共建资源平台，共享优质产品，集中力量抓大放小、挑优剔劣，以实现资源的充分利用。总之，数字出版产业的整体规划布局得到前所未有的重视。因此，跨行业、跨技术、跨平台、跨领域的合作进一步加强，实现了资源共享、优势互补，在这样的环境下，产业融合加剧、强强联手局面不断出现。许多传统出版单位与技术公司不断沟通，甚至于直接入股技术公司，达到出版社提供内容，技术公司提供软件支持的最优效果，这种合作模式之下出现了不少经典之作。

（4）营销策略有所突破，新兴媒介助推企业转型。如今，人们获取资讯的形式多种多样，其快捷与便利是任何从前的时代所无法比拟的，多媒体新媒介的出现对于出版企业进入全媒体时代起到了推动机的作用，并且改变着产品的宣传推广渠道、营销传播策略。如天猫的出版社官方网站、微信的订阅平台、微店的销售模式等纷纷登上传统出版企业推广发行必修课名单。传统出版企业利用微信进行推广宣传、树立品牌效应、形成粉丝群体，将这一免费的宣传平台利用得淋漓尽致，并以开设微店的形式直接尝试实现销售的新渠道；许多的自媒体更是凭借微信这一平台推送自己的作品，充分地实现了自由自主地积累有共同需求的信息群，乃至打造专为自身需求的定制行知识信息群，从而最终实现自媒体的商业化运作；更有甚者，是如今众筹出版模式的出现，这更是充分体现出了互联网的魅力，《社交红利》这本书尚未出版就已在众筹网上销售3000余本，并最终实现了纸质出版，而这仅仅只是靠网络传播、吸引大众资金而实现的。

总而言之，现今的传统出版企业、互联网技术企业，乃至是个人自媒体都对数字出版的推广、销售与营利模式进行了创新和探索，并不断地展现出新的亮点，这些都与新媒介的发展不无相关，甚至于可说是齐头并进。

（5）数字出版保障体系逐步升级，支撑着数字出版产业稳步向前。2013年，我国数字出版产业方面的版权保护与标准建设取得了很大的进步，获得了较好的成绩，具体事项如《电子书内容标准体系》等四项电子书新标准正式，正式实施《计算机软件保护条例》《著作权法实施条例》《信息网络传播权保护条例》等三部修订条例，成立中国网络版权维权联盟；成立首都版权联盟等。

（二）我国数字出版目前存在问题

随着我国数字出版产业的日益发展，我国出版社在发展数字出版产业的道路上遇到越来越多的问题，其中主要涉及版权合同问题（即知识产权问题）、数字出版社运营管理流程问题、内部分配问题、自身供血能力不足问题等。

（1）版权合同问题。在出版社由纸质书籍转向电子书籍等数字出版的过程中，大部分都涉及了一个版权所有者的问题，在过去的纸质出版物合同中并无对数字出版物版权的详细说明，只是一语代过，这些合同严格来讲是不能够包含数字出版物版权的。正式的数字出版物，应在单本图书交易额巨大的时候，与版权所有者再签订附属合同，而这一方面的问题在目前仅仅是刚刚起步，由于涉及图书量达，跨越年代久远，所以这看似是可行，实则很难实行。这方面的工作涉及面广而布局凌乱，因此电子版权正规化的方案举步维艰。

（2）数字出版物运营管理流程问题。对于出版社而言，大都有比较系统的比较有质量的纸质图书存档管理，但对于纸质图书的电子存档来说，可就是相当混乱且损失严重的，出版物电子存档梳理工作相当烦琐。

（3）内部分配问题。出版社大多未对数字出版物利润有比较系统详细且成熟的分配方案，而对于曾经策划出纸质图书的编辑而言无外乎都是关心这两个方面的问题的：①出版电子图书是否会影响其纸质图书销售利润；②在出版电子图书之后是否能够获得属于自己的利润分成。内部分配方案总是难以得到合理解决的原因却也关系到多个层面：①数字出版物运营合作平台众多，它们虽大部分如今都已对出版社开放后台，但涉及的图书数量极多，若是以每本书为单位进行销售利润核算，这对于电子图书方面有限的人员配置来说其工作量不可小觑；②数字出版物合作运营平台虽多，但目前都是刚刚起步，其盈利大部分微乎其微，若再详细加以细分，其投入与产出比是否合理有待商榷。

（4）自身供血能力不足问题。数字出版由于大多涉及内容、技术与平台等几个方面，所以必然会涉及与方方面面的合作，这对于某个产业的有效建设与健康发展都是极为不利的，因此如亚马逊等公司正在致力于这件事情，发展出数字出版的全产业链。在下一章中，笔者会就数字出版商业模式的特点，对于数字出版产业建设中出现的问题做出一个合理的对策以及商业模式的构建。

六、数字出版商业模式构建及对策

如前所述，商业模式涉及企业的业务流程、客户流程、产品和服务、目标客户、服务提供方式、分销渠道、收入模型、物流管理模型等一系列关键环节，而在数字出版商业模式中四个重要的构成元素则包括核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位。结合这些内容，针对前一章提出的数字出版存在问题，笔者在下文中就数字出版商业模式构建给出以下几点主要建议。

（一）战略定位――走差异化的竞争之路

战略学专家迈尔・波特在20年前三大竞争致胜战略法宝，包括成本领先、专注化、差异化。究其根本，这三点都可以归结到差异化上来。战略定位的差异化能够让企业迅速立足市场，将企业产品及服务与竞争者区别开来。

（1）内容的差异化。从数字出版的整体环境来看，决定数字出版发展未来的并不是终端或技术渠道，而是用户的需求。用户的需求牵引数字出版行业发展方向，多层次的受众群体有着多元化的需求。数字出版不是简单地转化几本电子书，建几个数据库，而应是满足消费者阅读需求而生的一个产业，包括所有已知的和潜在的需求。因此，数字出版企业应当将消费者分成不同的群体，并按照各群体的需求特点，提供更加符合其需求的内容产品。

以出版专业出版物为例，专业出版物往往具有如下几个特点：①专业化程度高，出版门槛高，具有一定的刚性需求；②学术性强，读者面窄，编辑校对质量要求较高，印刷成本高，印数少；③专业出版物不会因为时间的延续而失去它的价值；④获利是图书销售的根本目标，因此图书经销商会努力追求图书上架的动销率、周转率，而销量不高的书籍将最早下架，这就造成了学术著作深受其害。专业出版自身所携带的特点，使得在传统出版方式中专业出版有着很多不利的条件，但是在数字化转型中，数字化出版发展为专业出版提供了很好的机遇，体现在具体以下三个方面。

第一，就国际上的出版局势而言，专业出版销售持续而稳定增长，占有全球前十大出版社销售业务的43%，其次是贸易（31%）和教育（26%）。而与此同时，全球出版巨头也已经逐渐探索出了数字出版的赢利模式，在专业出版业务遥遥领先的前提下，配套的数字出版也已经紧随其后，快马加鞭而来。而在我国，由于数字出版技术提供商具有技术优势，先发占据了主体地位，因此专业出版企业就必须主动适应变化发展，尽早在市场上占据有利地形。专业出版企业所具有的专业性资源越是丰富，也就是在企业主营业务中，专业出版业务比重越大，通过数字化转型后，形成的数字出版业务带来的收入越大。正是基于对这种观点的认可，国际上专业出版巨头们已经给自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，转变成了信息服务提供商。

第二，数字化出版与专业出版的有机结合，即数字出版的专业技术与专业出版的专业性、学术性、不可替代性的出版内容相结合，将专业出版的资源通过数字出版的IT手段封装再现，可以生成新型信息资源，例如专业信息数据库、专业信息共享平台和专业资源互动平台等。在新型信息资源中，将专业化的信息进行分类、索引，所有信息可以实现同类的纵向链接，也可以实现异类的横向贯穿，充分利用IT技术实现前所未有的资源调配，使得原来孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能够挖掘出更深层次的应用价值，提升了专业出版创造价值的能力。专业领域的数字出版提供给用户的不再仅仅是简单的电子书，而是可以按照用户的需求，提供某些问题的解决方案，特别是可以提供交叉领域内的综合性的有价值的参考信息。数字化了的专业出版企业，其主营业务不仅提供电子书的销售，更能够提供专业性的查询与咨询服务，有着更广泛的发展空间，能够实现企业自身的价值增值。

第三，专业领域的数字出版是基于互联网、IT手段来完成的出版活动。由于互联网是虚拟空间，没有物理空间的时空限制；又因将专业领域数字出版的产品“放在”互联网中，产品的销售成本和销售效率可以忽略不计，这为“长尾理论”提供了充分必要条件。非主流产品即需求不多、销量偏少的产品，在虚拟空间中获得了几乎无限制的存储空间与流通渠道，可以进行无限制的销售，这种销售形式所占据的市场份额，可以持平甚至超过主流产品所占份额，其带来的收入结果也类似。专业领域数字出版的产品多属于非主流产品，但在遍布全球的网络平台上，所获得的收益颇为可观。

（2）阅读终端的差异化。鉴于我国很多出版社是小型出版企业，因此大规模地研发阅读终端对企业发展来说并不是一个理性的选择。但针对某一具体内容或是具体课题的专项性研发还是有必要并且具有可行性的，提供阅读终端是将数字产品盈利扩大化的最直接途径。在具备合理研发条件的基础上，我们要针对不同的客户群进行阅读终端的差异化建设。

（二）盈利模式――寻找多元化利润空间

盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构，甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。针对出版社的业务模式，笔者觉得还是有很多的利润空间有待挖掘的，例举几种形式如下。

（1）成本的多元化。数字出版企业的成本可定义为：企业在生产数字出版产品和为用户提供所需服务时，必然要消耗一定的资源，所费资源对应的价值即为成本。例如数字出版产品中的电子书，其成本主要由两部分组成，内容成本和阅读客户端成本――硬件成本。

内容是数字出版的灵魂，内容成本包括支付给作者的酬劳及版权保护成本等。从支付给作者的酬劳上看，由于对电子书版权预期收益的不确定以及盗版的存在，国内很多版权拥有者对电子图书版权的出售并不积极。

从支付运营平台的费用来看，主要有一个是电子图书的制作成本，由于目前我国电子书行业缺乏统一的标准，需要多种不同的图书格式、流式、版式，因此就需要各个运营平台根据自己的要求制作相应格式的电子书，这其中就要收取一定的成本，一般为收入的5%左右；支付运营平台的费用中还有一部分是推广运营以及销售的成本，国内出版企业与运营平台之间分成比例不确定，运营平台大部分占收入的30%～60%之间。

（2）盈利渠道的多元化。从本篇文章之前的论述可以看出，目前数字出版几种比较常见的盈利模式包括：①生产者直接销售数字出版内容产品，包括电子书、电子文献、电子期刊以及信息资源数据库等；②销售硬件设备，包括阅读终端及相关配件；③提供数字出版服务，包括基本信息查询、解决方案、专业化咨询等；④广告收益⑤其他服务收益，如平台管理服务、信息服务、自动出版服务及自助服务等。