资产的管理流程范文

导语：如何才能写好一篇资产的管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：产业投资基金 流程 风险管理

一、导言

随着我国经济的飞速发展，经济一体化和全球化的特征日益明显。囿于我国的经济发展程度，在现阶段，新兴行业的兴起、发展水平的参差不齐与传统行业面临升级的现状，以及各行业孕育着的大量投资机会与投资资金短缺相并存的现状势必在一定时期内长期存在。因此，引入产业投资基金作为新兴行业发展的助推剂和传统行业升级转型的加速器，同时引导投资资金向价值洼地合理流动，以扶持和平衡经济的发展水平就显得尤其必要。鉴于此，笔者以产业投资基金的概念为切入点，试着探寻并厘清产业投资基金的运作流程，进而找到风险防控的各个关键环节，从而针对性地提出防范措施，以最大程度发挥产业投资基金在行业发展和产业升级过程中的作用。

二、产业投资基金概念

产业投资基金在国外通常称为风投和私募，一般是指在被看好发展前景的实体资产需要资金支持的关键时刻，向具有高成长潜力的某类行业中未上市企业进行股权或准股权投资，并参与被投资企业的经营管理，以期所投资企业发育成熟后通过股权转让实现资本增值。其投资以实体资产影响整个产业链上下游环节的良好生产预期和发展预期为依据和评估标准，并由政府根据行业的发展趋势和发展水平进行合理、有效引导，从而促进企业和行业的长远发展。

三、产业投资基金的运作流程

产业投资基金运作的流程主要有四个方面：融资、投资、股权持有和退出四个阶段。

1.融资。融资阶段是筹集产业资本投资的过程。投资者将资本转移到产业投资家那里，并委托管理运作。

2.投资。投资阶段就是由产业投资家根据自己的判断和行业的发展趋势，把手里的资金配置到既有良好发展前景又需要资金支持的企业中，企业家利用获得的投资基金将手里的资源如人力资本、技术以及资金等进行有效融合、整合，以使产业投资基金投资的企业或行业得到良性发展。

3.股权持有。股权持有阶段指的是产业投资家投资到企业的资金使之得到了平稳快速的发展，甚至是增值。这样就使得其投入到企业的资金得到了价值重估和溢价的可能，从而得以按投资的约定对存在增值和溢价的投资对象企业进行股份化的改造，并在其中持有股权。通过股权持有，激发了产业投资基金投资的热情，同时亦使投资资金得到了合理的配置，打通了资金输入端与资金受让端的通道。

4.退出。退出是指实现资本价值的终极阶段，企业家将投资的收益回转给资本的原始提供者以及产业的投资家。同时，整个投资过程最重要也是最后的环节就是退出阶段，前面所有的准备都只是为了实现这一阶段的投资收益。退出成功与否直接决定于收益，只有这样才能进行下一轮的产业投资，实现资本的良性、高效运转。

四、投资基金风险管理的应对措施

1.规范信息披露制度，加强监察与惩罚力度。良好的信息披露制度与规范的资金审计制度可以对产业投资基金的良性运转起着有效的保护作用。在此制度的监督下，产业投资基金管理人必须持续对基金的经营和管理作出改善，方能更好地保护基金其他股东的权益，同时更好地保证产业投资市场稳定高效的发展。在信息披露体系不够完善的当下，应该努力对产业投资基金信息披露的内容和范围进行探索和调整；对重大投资事项必须经过投资基金董事会集体决策、商讨并核准完才可以进行投资。同时对披露中出现的违法违纪的现象必须进行惩罚，并建立赔偿机制，通过法律的手段让投资者可以保护自己的利益不受侵犯，用严厉的法律机制来打击披露方以及寻租人的违法、违规行为，从而保证信息披露的真实性和准确性。

2.项目团队建设机制。产业投资基金的落地必须依赖一个个项目组的努力方能正常开展投资活动，因此，建设一支具有全局视野、具备前瞻思维、工作踏实、运转高效的团队就显得尤为重要。一支有凝聚力、有事业心的团队，是产业投资基金得以良性运转的不可或缺的坚实基础。

3.制定多元化的项目投资形式。通过专注于不同领域的各项目团队的细致考察、调研，以及进行投资可行性分析，将基金分散投入到不同领域具有良好发展前景的企业中，进行多元化的尝试，可以将风险分散开，从而使得风险收益的比率得到改善，亦可有效化解外界各种不确定因素带来的不利影响。在进行投资选择时，必须注意下面几个事项。首先，将资金分散开来，应用到不同的领域，根据不同领域的发展情况，制定出要投入的资金额度和投资的方式，这样就能避免因为投资方向单一带来的风险。其次，对于同一领域不同产业来说，因为企业发展阶段的参差不齐，应该进行筛选，根据各优质企业对资金需求的差异情况进行分散投资，这样就可有效避免因为其中个别经营不善所带来的困境，使投资收益得到最大化的实现。再次，要防止因为高层自身的因素导致基金利益受损的情况。产业投资基金投资时，可以和被投资的企业分段进行协议的签订，并明文规定分段投资条件和地点、额度等等，通过制度的力量制约管理层，避免出现委托风险。最后，对那些资金需求大、风险大的项目，还可以采用“抱团”的投资形式。多个产业投资基金一起投资，满足项目资金需求的同时，既将风险分散到各个产业投资基金中，亦使各产业投资基金成为一个共同体共享收益成果。

4.建立声誉资本。产业投资基金得以良性发展和运行，必须仰赖产业投资基金管理人和企业家两端的合力，才能正常运转。而决定两端能默契融合在一起的关键点和契合点，当数声誉为第一要素。一方面若产业投资家之前失败的案例过多，那么就很难建立好的声誉，投资者也会对其能力产生质疑，这对产业投资基金的筹集是一个巨大的打击；另一方面，产业投资家若声誉不佳，或信誉额度积累不够，就会让被投资企业的原有管理层将之视为入侵的野蛮者，不配合其对企业的投资行为，这将使产业投资的效果变得不稳定，从而影响投资收益的实现，进而影响产业投资市场稳定、持续、长效发展。

5.以股权换资产。此类方法多为以稳健见长的产业投资基金所运用。这类基金公司以长期持有股权并持续支持被投资企业的经营管理活动，追求投资收益的长效化、稳定性为依归，而不以短期的盈利退出为目的。由于其不以追求高收益为目的，因而在投资决策时更为清醒和谨慎，较少冲动，考虑也更为全面，从而减少了因决策失误带来的风险。但也正因此，这种方法对于基金公司的资产管理水平、资产运作的经验、投资决策的水平有着更为严格的要求。

总而言之，尽管当前我国投资基金已经有了一定发展，但是因为投资环境的不成熟，制度的不完善等客观因素的制约，发展仍然较缓，管理仍欠规范。本文试图通过对产业投资基金运作流程和风险管理措施的分析与梳理，以期抛砖引玉，吸引更多人才投身于产业投资基金的行业中，更好地促进投资基金管理的可持续发展，推动投资基金风险管理意识的觉醒，从而更好地服务于我国的社会主义建设。

参考文献

[1]尚虹.证券投资基金公司风险管理探析[J].金融经济，2010（2）：56-58

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一、 引言

对企业本质特征的认识是企业管理理论的基础，企业的基本单元及其抽象是什么，不同的社会学、经济学和管理学派均提出了不同的观点，比如社会系统论观点、规模经济和交易理论观点、人与组织互动观点等，他们分别从不同角度对企业本质分析及其相关管理问题提出了各种解答。其中基于流程的视角是近些年来快速成长的一个观点，这一领域的研究者们尝试建立一个完整的理论体系，把企业的整体和组成、企业的物理基础设施和抽象的信息、参与企业运作人和所有运作资源、以及企业间的关系统统归结为流程，即全面流程管理思想。在这一思想体系下企业的一切皆是流程，从最高层的全行业完整的多组织价值链，到中层的各种运营管理，直到底层的操作活动，均被看成是不同层次、不断交户、具有移动特征的流程。企业的竞争力被看成具有差异化优越特征的流程及其管理能力。在更为激进的观点中，原来意义上的产品和服务统统被看成是流程的副产品，而流程才是企业真正的产品，竞争能力的产生就是依靠流程并产生流程（for processes， by processes）。比如Microsoft之所以在桌面软件领域取得无以伦比的竞争力，并非因为制造了windows操作系统和office系列套件，而是因为它拥有产生这一软件的卓越流程；GE公司之所以取得电气行业的一流地位，并非其制造了某个具体的产品，而是因为其拥有了具有不断创新能力的价值增值流程，或者说是拥有以可持续价值增值流程为表现的企业能力载体；在服务型企业，流程视角更加容易理解，服务本身就是一种流程，外包服务本质上就是提供流程租借。部分流程基因观点还认为流程好比生物的基因，基因与生物环境交互从而决定了生物的特征，而流程（企业基因）与企业环境交互则决定了企业的绩效表现，核心价值链流程相当于企业的关键基因；非核心流程则被认为是产生企业非本质特征的辅助基因资源，比如基础设施或一些行业共享资源的相关流程。流程视角的支持者们认为一个优秀的企业必须建立在优越的流程资源动态交互组合基础上，价值链流程是所有其他流程的演化依据，或者说是种子（seed）流程，其他流程围绕价值链流程并响应环境变动因素演化出新的流程，即流程变革或流程优化，企业的生存就是流程互动演化进程。基于全流程管理的观点，尽管目前未必会被所有管理理论和实践者所完全接受，但这一视角至少为进一步深入认识当今组织敏捷互动、边界模糊、快速变革环境下的企业管理理论与实践问题提供了一种有效的概念思考方法，正如物理学的大统一理论未必可以直接用于设计制造汽车，但却从根本上影响了整个物理学理论的演进。基于全流程视角的管理理论认为企业的各种运作均被统一于“流程”概念，尽管这一全流程管理理念未必需要在企业实际运营的每个具体的日常活动中当作标准化的思维模式，但却至少为高层管理提供了一种战略思维演进依据。基于波特价值链模型思考的企业价值形成分析方法是现代基于全流程管理思想的一个标志性起点。在此基础上，流程思想向外延伸到企业间协作关系，向内深入到具体的底层运作分析。国外部分研究机构，比如BPMI组织正在尝试研究解决如何克服中间层企业元素的复杂性问题，试图将高层的波特价值链流程模型与底层的Robin Milner移动流程演算体系相结合，参照关系数据管理系统原理，建立全面的流程管理系统，被认为具有严密数理逻辑基础的流程观点。尽管过去认为严密的数理逻辑并不一定导致有效的企业管理，但缺乏数理逻辑必然是现在很多管理理论的硬伤。事实上目前的数理逻辑之所以难以直接支持企业高层管理，是因为环境的复杂性和决策的紧迫性，支持能力的瓶颈在于计算能力和环境分析能力的不足，随着IT技术的不断发展，数理逻辑方法与高层管理的距离正被不断拉近，严密的数理逻辑方法被认为是未来管理的潜在趋势之一。

目前引入基于流程的新型思考模式并非企图采用大统一方法完全取代以前所有的经营管理理论，一般认为流程思考模式为以往的经典管理理论提供一种新的诠释视角和优化思维方法。比如，流程管理思想将原来的资产管理进一步深化理解为“流程资产”，企业的人、财、物、基础设施和知识积累均可以被归纳到不同的流程中，企业的资产管理就是流程的管理，企业之间的兼并运作就是企业间各种流程的交互合并或演进过程，用学术化的词语表达，即：“流程演进(process evolving)”，企业的各种要素被进一步被抽象为：移动流程（mobile process）。企业的流程资产通过各种流程移动获得资产积累和快速变革能力。基于全流程的管理理论尚未完全形成体系，本文仅尝试探索在全流程管理思维模式下如何进行企业流程资产管理，既考虑环境变革促动下的流程创新，又兼顾保护和发掘现有流程资产的潜力。这一思路的实现一方面起源于经济环境需求的拉动因素，一方面是流程支持技术能力的推动作用，企业需要有能力以根本性的全局价值链增值流程为基础导向，对作为企业能力载体的流程资产进行交互演进和动态创新。文章先回顾了业务流程资产管理的演进历程，然后分析新型电子商务的经济与技术环境下企业流程资产管理的新需求的和技术可能性，最后展望了相关领域的最新研究动态以及未来可能的趋势，旨在为管理理论研究者和企业实践者提供一种新的审视企业流程资产管理战略实施的参考型框架。

二、业务流程管理思想及其支持技术的演进

业务流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程以及对业务流程资产优化组合及其相应的管理，业务流程是对组织内外各种资源间运作逻辑的抽象和视图刻画，企业所有运作资源均分别分布于各种具有动态交互能力的流程上，流程是各种资源资产最自然的动态有机组合方式，流程更加强调了是资源组合的动态特征。正式成为管理理论的流程管理思想则起始于以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手工化的流程资产管理及局部优化为主要实现手段。流程管理理论随着信息时代的到来而日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段使在信息时代初期[4]，信息技术先是作为流程资产自动化协作的使能器(enabler)，将原来部分依靠手工实施的流程管理转化为自动化流程。随着信息技术进一步发展和企业运营环境变迁，流程管理目标逐渐向追求流程资产的价值效果提升转变，出现了以客户为导向、以企业价值增值分析为主要手段的业务流程资产改善与重组技术，但这一阶段的流程管理技术仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程资产的动态优化能力不足。当市场需求出现高频率波动甚至市场方向发生根本转变时，流程固化集成技术的弊端逐渐显露。进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，并逐渐成为可迅速供给、日趋廉价的普通商品，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业意识到单凭信息技术对流程资产进行自动化改造和固化集成都难以应对市场波动和来自更广范围的竞争，企业间协作伙伴关系顺畅化管理难度陡增，这些问题均直接影响到企业的可持续竞争优势。因此目前的流程资产管理及技术方法均期待着新的突破，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与者、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程资产管理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程资产进行新环境下的价值挖掘。业务流程管理在目前的环境中出现了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商业评论上撰文指出现在的时代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企业新型竞争力的来源？第三代流程管理技术的倡导者Howard Smith和Peter Fingar认为“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企业竞争优势的根本载体是卓越的流程资产管理能力。回顾上个世纪九十年代的流程管理，当时以IT支持下的流程资产变革管理为主线，在取得以BPR理论为代表的理论突破之后，却又迅速遭遇阻碍，高达70%的BPR失败率促使研究者们对流程资产管理与优化变革理论本身进行反思[3]，预示着流程变革理论及其支持技术自身同样需要重大的优化和变革（reengineering the reengineering）。流程管理的演进历史到目前为止可以概括为三大阶段：

1、泰勒和福特时代的流程资产管理技术：局部流程的手工化结构改善.

早在上个世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，将流程中原来分散隐性的经验资产集成提炼。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，首先创建了第一条大规模生产流程（流水线作业模式）。泰勒和福特时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。泰勒与福特时代的流程管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的基本思想与方法，如隐性经验知识向显性流程知识转化、流程细分、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。由于技术背景的局限性，尤其是缺乏信息技术的支持，当时的流程管理能力非常有限，期待着突破性技术的出现，计算与通讯技术的发展是泰勒与福特时代流程管理向信息时代流程管理的主要推动因素，带来了流程管理能力的一次阶跃。

2、信息时代初期的流程资产管理技术：从流程自动化到流程再造

上世纪中叶计算机发明，标志着信息时代开始，计算、存贮、通讯和微控制等技术迅速发展，信息技术很快被引入流程管理领域，这个时期的流程管理强调利用信息技术对传统流程的自动化改造，从底层的车间操作流程自动化逐渐延伸到中层的部门级运营流程集成、参谋部门辅助流程集成、再到高层决策与协调流程集成。信息时代初期60年代的业务流程管理并未改变当时广泛流行的阶层制组织结构，流程管理边界主要局限于阶层型组织的各级单元内，以单元自动化为特征，信息技术的主要作用是将单元流程内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等作业任务逐步自动化，以高效的数据处理与分析能力获得某个局部领域暂时相对的效率优势。例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。70年代流程管理开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期；而美国AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系统则利用了当时相对强大的远程通讯能力在采购管理领域首先实施电子化和自动化改造，ASAP可支持分布式采购流程管理，取得了长达将近10年的竞争优势。随后由于信息技术在这些局部流程管理应用中所取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPII等被应用于车间调度、库存管理、预测项目管理、质量管理、服务中心批处理等局部流程领域。到了80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了以信息技术支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等计算机集成制造系统(CIMS)为主导的流程管理支持技术；跨组织流程的信息则出现了EDI支持技术，以电子化商业语言的标准化沟通方式协调企业间业务流程协作。80年代末90年代初，Hammer等提出了业务流程重组（BPR）思想[7]，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程资产管理领域进入了瓶颈阶段，紧迫需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程资产的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程资产重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法[6]。BPR理论一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。BPR理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程资产运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使能器，以求企业整体运营绩效指标得到巨大和突破性的改善提高。然而在实际BPR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多地研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系，尤其是它忽视了对既往流程投资的保护和再利用，这些既往投资被称为legacy process， 这些流程包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、Six Sigma等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。90年代流程管理实施技术以ERP为代表，早期的ERP属于局部流程固化的企业内部集成技术，在模块选择与参数设置方面已经具有微动态柔性特征，ERP的实施一般需要在BPR的辅助下推进。BPR理论的发展是信息时代初期结束的标志，虽然BPR理论被许多企业所抵触，然而BPR理论的失效现象却意味着新一代流程管理技术的诞生。

3、流程管理技术第三波的兴起：以流程资产重用技术为基础的流程创新

90年代ERP系统进入鼎盛时期，而互联网技术也同时迅速在全球普及，企业以ERP系统作为内部流程资产集成的主要工具，全球大多数先进企业进行了适合信息时代加速期运营环境特性的流程调整或重构，互联网强大的全球通讯能力使得复杂型跨组织流程成为可能。到了90年代末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全IP化”(everything over IP， IP over everything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全价值链范围(end-to-end)柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统（heterogeneous systems），它们之间存在不同的技术与业务语义本体（ontology）差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware， EAI， Workflow等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的SOA（Service Oriented Architecture）结构为基础，出现了Web Service、Biz talk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnet PIP标准、供应链管理领域参考模型SCOR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。在企业内部流程集成方面，ERP、EAI等技术，尽管声称具有柔性，它们只是相对于过去非组件化的信息系统是一种飞跃，这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被Peter Fingar等称为“湿混凝土型一次性柔性”，因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。针对这一问题，有学者曾试图以循环反复的BPR加以解决，但实际上每一周期的BPR的需要花费漫长的时间和巨大的投资，尤其是对既往流程资产投资的破坏作用巨大，企业难以承受如此伤筋动骨的不断巨变型改造，因此BPR快速反复实施的现实可能性很小，企业只能在基本框架流程不做重大调整的前提下进行BPR之后的BPI，仅在局部对流程进行微调，或者对流程的部分参数进行重设置，这些调整尽管起到了局部绩效改善的效果，却难以从根本上在全价值链范围取得敏捷适应动态变化的柔性能力，难以既保护过去的流程投资又能及时响应客户需求的最新变化。针对这些涉及组织内外动态协作环境变化因素的流程管理新问题，国际上众多流程管理研究者和机构分别进行了广泛深入的探索，新一代流程管理体系被Peter Fingar等研究者称为“流程管理的第三波” [8]，实现以流程资产重用为基础的流程创新，相关研究正在全面推进。按照Gartner等组织预测，新一代较为成熟BPM技术将在5-10年内出现，Howard Smith认为现在BPM的发展将决定今后50年IT在企业管理中的应用趋势。

三、 新型电子商务环境下的全流程资产重用与价值再现

在全球化经营和互联网逐渐普及和能力提升的今天，企业运营所处的社会和技术环境发生巨大变革。市场需求因素是新一代流程管理技术产生的根本拉动因素，如全球化、大规模客户化背景下，客户需求多种多样、波动因素复杂，企业难以预测市场变化、难以实施平缓管理、跨组织协作关系频繁、参与者关系多变、需要在全价值链范围进行流程资产的动态管理，依靠旧有技术难以有效协调。信息技术的发展是新一代流程管理技术产生的推动因素，如：更高的计算与存储能力、更强的网络沟通能力、以及新型信息资源管理技术、平台技术、流程智能技术、流程元模型技术、系统集成与多方动态协调等技术的出现，使得市场因素带来的新型流程管理难题得到可能的解决方案。正因为新型业务流程管理所处的社会经济环境的变迁和信息技术支持体系能力的提升，未来的业务流程资产重用技术至少需要具备如下几种能力特征：

1、直接支持企业战略目标的流程资产管理能力

按照哈佛学者诺兰（Richard L. Nolan）的信息技术被业务系统吸收演进模型[12]，由于信息技术支持能力的渐进性，业务流程管理技术的发展历史遵循着由底向上逐步延伸集成的演进模式，即最先从车间层具体作业流程的自动化开始发展，先后经历了部门内集成、跨部门流程集成、企业内全局流程集成、再到目前跨组织流程整合，因此以前大多数流程管理支持技术在起源上存在缺乏全局思考和难以直接支持战略目标的局限性，缺乏战略资源的思考理念。尽管企业在进入全局流程集成阶段以后，流程资产管理已经开始日趋强调客户导向和企业价值增值目标，但这一目标的实现仍缺乏有效的实施技术支持。在过去普遍流行的阶层制类型组织结构体系环境下，流程管理与企业战略的对应方式通常是：高层战略目标按照阶层型组织结构逐级向下分解到底层流程的运作目标，而后再由底向上沿着组织结构的框架逐级组配集成，组织结构中的中高层战略管理层与底层运营层之间的层次距离造成具体流程与企业总体战略对应上的间接性，这种非直接的对应形成方式使得具体流程的实际运营状况与企业战略存在脱节风险。因此新型的流程管理需要具有从企业战略到业务流程的直接转化能力，并可支持实时动态的流程资产变化与重用管理。

在流程运作与企业战略之间形成直接快速对应能力改造的初期，企业流程管理实践开始试图突破原有的企业组织结构形式的限制，按照企业战略目标、对企业内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程。一开始企业内这些按照价值链设计的跨部门流程的运作依靠多部门间的协作参与完成，企业原有的组织结构可能会作适应性调整，但并不需要作根本性的变革；而后随着企业跨部门间流程的数量增多和交错关系复杂化，导致原有的阶层型组织控制结构难以同时为多条复杂交错并行的价值链流程提供有效的资源支持和能力协调机制，企业中高层管理重点逐渐转向了基于价值链能力的战略管理，原有的部门界限被逐步模糊化，组织结构需要按照价值链的自然形式重新划分整合[22]，而非过去层次型组织结构中的按照职能的专业化划分。这也转变也正是大多数BPR项目的主要任务和难点。与跨部门间价值链交错复杂化趋势相伴随的是企业组织结构的扁平化。企业组织可视性结构的扁平化是企业内价值流程优化整合的外在表现，扁平化分布结构是信息技术支持下企业价值链流程动态能力整合的结果也是其后续改造的基础。组织扁平化最重要的贡献是企业高层战略目标与底层运营能力单元的距离被拉近，能力单元自身即为流程或企业总体流程的组件，企业更加有效地实施基于战略价值的流程资产管理，战略与流程的对应直接化。在21世纪，这种组织部门单元间的边界模糊化趋势扩展到企业级组织间的边界模糊化，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程，企业间多角色协作战略的实现同样需要企业间的跨组织流程具有迅速直接与之对应的能力。

企业竞争优势有生化（vitalization）并非来自于战略本身，而是如何执行战略，即具有准确有效快速直接战略对应能力的流程资产管理，以应对大规模客户化情景（scenario）和复杂动态环境下，客户价值变迁、流程导向转变、参与者更换、运营资源变化、流程结构变更等多方面的“实时变革”（change on the fly）问题。相关支持技术刚刚起步，理论和实践上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理与战略直接对应的管理技术与工具研究中，尝试先在扁平化组织、网络化组织内提供支持高层战略对流程运营体系的直接操控管理能力，而非过去手工化漫长的逐级流程管理意图传递与分解。中高层在流程管理系统的辅助下，可以根据企业战略意图设定，利用流程资产积累与创新，直接自动部署具体的业务流程排布；在其成熟之后还将可以依靠流程管理系统屏蔽组织结构间的差异，对各种类型企业进行战略到流程的直接排布，并积累不同环境的流程知识。目前出现的部分探索性实现策略与技术包括：高层视图技术、高层流程监控接口技术、流程外包决策支持技术、流程设计与实施并行工作技术、流程组件低耦合热插拔技术、基于Pi-calculus的流程移动交互行为表达技术等，而其核心引擎为流程管理系统(BPMS，Business Process Management System)。同时为了避免底层具体的常规化非战略性流程干扰高层战略流程的决策，底层将通过透明化公共流程规范化将底层的复杂度屏蔽，避免底层非关键复杂度因素上浮到高层流程与战略决策。好比赛车手主要关注于提高驾驶能力而并不需要详细了解汽车复杂的发动机制造技术一样，企业管理者将可以专注于战略的中高层管理，而并不需要知道底层通用的非战略流程的实施细节。这一机制的实施主要依靠底层流程的专业化外包或产业的公共流程服务体系，租借外部流程资产实现。BPMI组织于2000年起，开始以业务流程资产重用与协作为出发点对这种基于BPMS的流程管理技术进行了探索，2001年公布BPML（Business Process Modeling Language）草案，2003年公布了BPQL（Business Process Query Language）草案，正寻求更广范围的探索改进，目前尚未完全成型，这种技术设想的起源是受关系数据库技术(RDBMS)对关系数据管理原理的启发，BPMS用流程（过程）演算数学体系表达流程间复杂的交互行为和状态变迁，并对高层透明。BPMS作为流程管理引擎，对流程资产进行全面管理，支持高层流程设计与底层流程布置的直接并行工作，通过提供高层视图对战略语义进行转换，旨在实现流程战略表达对流程直接实时操作的动态管理。该方法具有对流程资产进行动态敏捷实时地发现、设计、布置、优化、变革等多方面直接并行操作等能力。这一技术目前尚处于试验阶段，相关的流程语义等技术标准需要产业间多方漫长的协商方可建立，其核心引擎需要进一步优化，真正实现流程资产的敏捷重用创新，并与企业战略进行直接对应还需多年的努力。

2、支持流程资产的全价值链全生命周期管理

全价值链流程资产管理：波特的价值链模型为企业价值与客户导向的战略级流程资产集成提供了参考性思考框架，企业认识到局部流程资产的优化未必带来全局的价值优化，单纯的流程运作效率不等于运营效果。在信息技术促使企业扁平化的趋势之下，企业业务流程资产集成逐渐突破部门界限，企业内跨部门的全企业范围流程资产整合成为克服过去企业内信息与流程孤岛危机的主要手段，下一步将继续迈向整个产业相关范围的跨组织流程的互联互操作整合，以追求协作化网络绩效为导向，把产品（或服务）的最初原材料供应商到最终客户的整个价值链参与者有机整合起来，产业价值链范围成为流程管理的新边界。未来的企业运营需要更多地考虑产业全局价值链因素。在整个产业价值链上运作的流程管理，需要充分利用客户、各级供应商、协作伙伴、分销商的以各类流程为载体的核心能力资源（尤其是信息资源）。各方通过流程资产能力的有机整合，应对客户动态需求变更，降低整个价值链的波动风险，并以此作为流程资产价值增值的主要手段之一。BPR理论的发起者Hammer等在近两年发表的文章中均指出了在跨越整个产业价值链范围实施流程管理的紧迫性、Champy在2003年则提出了X-engineering的概念，强调企业应围绕客户需求拉动为核心，从整个价值链、需求链上进行流程管理，以更低价格，更高质量、更好的服务满足客户动态的需求。随着价值链的交错延伸，企业实际运作在价值网之内，在网状企业协作关系环境下，还要求流程管理系统具有网络化流程管理能力[17]。尽管波特的价值链模型在企业价值形成机制的高层描述了企业全局流程资产分析的基本框架，但这仅仅有助于企业在高层形成非常抽象概括的增值流程思考的参考模型，如何将高层概念化的价值流程模型具体化为可操作的运营流程，并自动转化，是未来流程管理技术需要解决的又一重要问题。

全生命周期流程资产管理：未来的流程资产管理在要求流程管理在具有综合性、全局性的同时，还需要具有时效性、动态性，以获得对环境变化因素的敏捷响应能力。因此流程管理不但需要实现空间坐标上的全价值链流程（end-to-end）整合[13]，而且要在时间坐标上实现流程生命周期内(lifecycle)的价值整合。在对全价值链流程的全生命周期管理中，流程的跨组织、跨地域、跨技术种类特性均已成为流程管理的常态特征[23]，处于生命周期各阶段的各种流程系统之间需要进行频繁的并行协调。以往的流程管理以由内向外的延伸集成为主要步骤，而在全价值链环境下，流程的参与者更多、更复杂，并且由于分布在各处的各个参与者流程资产可能具有各自独立的产权属性，过去在“一致所有权”环境下的流程资产集成与重组方法部分失效，流程管理呈现以由外向内协调管理为主的趋势。一般认为未来的流程分布与集成模式是：在高层价值链管理上的集成化，在底层价值增值环节的分布化。面对这一趋势需要在底层实现流程资产的组件化，形成具有柔性和移动特征的流程能力单元，能力单元之间表现低耦合特征，方便实时无延滞的动态重组（change on the fly）；在高层则完成各种流程能力单元之间的协调型有机整合，通过高层整合并实施实时化的动态调整，取得整个价值链生命周期的动态适应性，满足多变的大规模客户化需求。克服以往的ERP系统仅仅具有流程实施前柔性、而缺乏实施后柔性的缺点，实现全价值链全生命周期的柔性能力特征。流程资产的生命周期管理包括：在全局流程范围内进行流程发现、流程设计、流程部署、流程执行、流程交互、运营、优化和分析。新的流程管理技术必须能支持生命周期各阶段并行工作（design by deploy）。

3 流程资产重用和潜力挖掘

多年来在流程管理领域同时存在着两种截然不同又具有互补特征的管理方法：以TQM、BPI为代表的渐进型流程改善和以BPR为代表的扬弃型流程管理。BPR强调直接以高层价值链导向为目标进行根本性的流程剧烈变革，彻底否定现有的业务逻辑，因此一般较少保护既往的流程投资。而BPI则以现有的流程资产为依据，在接受目前基本业务逻辑框架的基础上进行流程资产的局部优化。BPI尽管保护了既往的流程资产却忽略了流程基本逻辑过时情境下的变革需求，难以应对环境的巨变，或者说长期微小量变积累成的环境质变。研究者们努力尝试对两者的优势进行融合，最初 的尝试是BPR之后进行BPI，在环境发生巨大变化时再次进行BPR，并不断循环。这一方法的确既保护了流程资产的既往投资又考虑了变革因素，但却难以适应高速变革的动态经营环境。在高速变革环境中，这一方法的使用使得BPR周期缩短，结果就变成了以旧式流程技术支持下的频繁BPR，企业难以承担经常性的彻底变革压力，因此使得此方法在快速动态环境中失效。针对这一问题，新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层流程运作分开，称作为透明化的流程变革，即：将企业的各种流程看成能力资源，底层具体的流程单元运作基本不变，当高层出现战略流程重构时，只需对高层流程进行组件化重新排布，包括流程间的切换和流程间连接关系的路由，因此可以充分利用既往的流程资产，在底层的实际操作者甚至感觉不到企业整体流程已经发生的变化，从而克服了BPR中最难以解决的“人”的因素。这一方法运用的前提是：底层运作流程的效率经过多年优化，已经几乎没有进一步可改善的价值，并形成具有卓越运作效率特征的组件化分布流程资产，企业的价值增值已经在很大程度上只能依靠高层价值链关系的重设来获得整体经营效果的提升。事实上以往的BPR理论出发点就是高层的价值链导向，然而却缺乏底层可重用高效率分布型流程资产进行支持，原来的BPR实施被迫牵涉到底层流程资产的彻底打乱重建，既往的流程资产投资极度受损。新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层分开，组件化的插拔特征，使得高层可以通过流程资产的重用，直接快速应对环境的变化因素，而底层则可以在新技术的推动下、在高可控的局部范围进行绩效改善。这一方法在很大程度上可以解决人为的流程变革难题。可支持流程重用的流程资产管理技术已成为市场的迫切需求。

四、新一代流程资产重用与价值再现的支持技

新型业务流程资产所处的信息技术环境：目前的企业信息环境经历着整个体系结构的变化：底层的基础设施层，正朝着以网格(grid)[11]和peer-to-peer技术为代表的分布计算和分布存储发展；网络向自组织结构发展；移动网络将更多分布流程中的流程单元、组织、机器系统、人汇合进全球网络；主动服务系统(proactive service system)可以提供实时的监控、协调、进程控制、意外处理等。尤其是grid的出现使得信息技术服务成为较为廉价的商品，信息技术基础设施可以像电力能源一样即用即付(pay-by-use)。在软件应用层面，软件的可视性加强；组件化结构使得即插即用型应用服务得以部分实现，用户对流程中组件的运行具有更高的可视性；Web Service技术使得各类应用服务可被全球企业网络间更广范围的用户（流程）所调用，实现异类分布应用和组件网络之间无边界化且具有互操作能力的无缝联接；尽管Web Service属于SOA（Service Oriented Architecture），离理想化的完全POA（Process Oriented Architecture）[19]体系尚有距离，但它作为POA的先导，已经成为跨系统、跨部门、跨组织业务流程联接的有效手段之一。其他一些原来的主流应用软件也逐渐向网络化发展，比如传统的以企业业务集成为主的ERP系统内增添了网络组件以支持部分跨组织、跨系统的应用集成或协调管理；随着应用层的网络化，应用层的安全和服务管理变得更为重要。在业务流程管理技术层面，则利用底层基础设施和中间应用层的网络化支持能力进行新的流程设计、运营和管理。业务流程管理支持技术的不断演进使得企业高层可以更有效增强以卓越流程为载体的企业核心竞争能力。具有标准化的流程管理平台和流程描述方法正在形成，新的流程管理网络化平台使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联，具有跨越部门、企业、地域、异类系统本体（ontology）差异的互操作能力，更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力。[21]

原有流程资产协调技术的能力扩展：随着信息技术支持能力的不断增长，新型流程管理方法与技术正在孕育，而同时现存的各种在过去信息技术水平下出现的各类流程资产协调管理技术也正不断进化，不断加入新技术的特征。一方面是因为流程管理技术提供商希望在推出全新的流程管理技术之前依靠原有的技术产品继续获利，为下一代流程资产管理技术积累投资；另一方面由于新一代流程资产管理技术的尚未成熟，主流引擎技术以及标准化尚未确定，冒然投入具有较大市场风险。因此原有的一些流程管理技术系统提供商采取了过渡策略，出现Extended ERP、Extended Workflow、Extended EAI等。比如，以前的ERP以企业内部业务集成为主，而目前也出现网络化趋势，如SAP的xAPPs、PeopleSoft的AppConnect等，这些跨系统平台使得来自不同供应商的各种优势流程模块可以实现基于Web Service标准的集成，在异类环境中获得一定的可扩展性。基于松散耦合SOA的Web Service被认为是新一代流程管理的技术先导，利用组件化服务互操作技术标准，包括XML语法、SOAP消息交换、WSDL服务描述、UDDI服务注册，把应用和组件转化为服务描述，实现动态自动的服务发现与调用，服务具有可视性，支持更广范围的互操作，提供敏捷服务，并且开发成本较低、还可以充分利用既有系统的潜力、具有高的适应性、动态能力、创建和修改便捷，支持大范围的异类系统兼容，使得相关的流程可以有更多类型的参与方、流程资产具有变革的柔性。Web Service是复杂业务流程集成的有效工具。但Web Service与第三代流程资产管理技术尚存在不少区别，主要是对流程的直接支持能力，和体系差别（SOA vs. POA）。原有各类流程管理支持技术的发展趋势包括：流程与底层技术分离，透明化，提供参与者接口、平台中立、标准化、meta-language、即插即用、组件化等。这些旧有技术的扩展形式将会暂时和全新的流程资产管理技术共同形成解决方案市场。

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【关键词】 县级供电企业； 固定资产管理； 改善建议

一、引言

（一）研究的背景和意义

县级供电企业在国民经济中发挥着重要作用。农村电力市场在电网经营中占据较大份额，县级供电企业经营面积覆盖国土面积的80%，县及县以下售电量占全国总售电量的近50%，全国农电工总人数约达到52万人。

县级供电企业的综合管理、安全管理、经营绩效是电网企业管理的主要组成部分，固定资产管理是综合管理的重要内容。全国县级供电企业的固定资产约达到6 000亿元，受传统管理思维习惯的影响，该部分固定资产的管理模式较为落后，存在多方面问题，越来越难以适应资产精细化管理的要求。

本文从实际出发，全面、详细地对县级供电企业的固定资产管理现状进行分析，透视其存在的问题，并在此基础上提出建议，以期有助于县级供电企业改善其固定资产管理模式，推动县级供电企业的健康发展，进而促进整个电网企业的快速成长。

（二）固定资产管理的内容

《潮州饶平供电局固定资产管理办法》中指出，固定资产管理包括固定资产增加管理、固定资产减少管理、固定资产变更管理以及固定资产日常管理。

二、县级供电企业固定资产管理存在的问题

县级供电企业与一般企业不同，在固定资产上具有资产规模大、价值高、资产结构和分类复杂、分布地域广泛、变动频繁、更新快等特点，而且资产的生命周期比较长，一项电力资产完整的生命周期历经规划、设计、建设、购置、运行、维护，直至退役报废，时间跨度大多在十几年甚至数十年以上。但是受传统管理思维习惯的影响，县级供电企业的固定资产管理一直采取基于职能部门分工的“条块化”、“分段式”的粗放、落后的管理模式，存在诸多问题，已严重阻碍到企业管理水平的提升，企业目标的实现以及资产保值增值、经济效益的提高。

（一）原始资料不完整、基础数据不健全

县级供电企业固定资产卡片的填写不完整、不规范，原始数据准确率较低。部分资产卡片存在“打包入账”情况，造成固定资产在分类、折旧年限上出现错误。以潮州饶平供电局为例，2009年仍未能根据工程结算书编制工程竣工决算报告，特别是交付使用资产明细表，在中介工程竣工决算审计中也未指明需编制决算报告，所以入账时需打包入账。在清产核资工作中，发现打包入账的固定资产，由于难度较大，潮州饶平供电局一直尚未做拆包处理，造成固定资产分类上的混乱，严重影响固定资产的分类管理。

（二）固定资产管理不到位、固定资产账卡物不符

县级供电企业的固定资产管理执行缺位，造成固定资产价值管理与实物管理脱节，固定资产实物的修理、技改、调拨、报废等信息反馈不准确、不及时，使得固定资产台账信息滞后，甚至与实物资产的现实状况不符。部分县级供电企业借用市一级供电企业的资产或者存在市一级供电企业甚至省级总公司的投资，将对应的固定资产制成卡片、计入自己的明细账中，造成重复入账的问题。

（三）固定资产管理信息化水平低下

县级供电企业的固定资产信息化管理普遍存在着一种现象：可用于固定资产管理的信息化系统偏少，已经使用的系统由于整体从业人员能力偏低而难以推广。

（四）固定资产存在闲置状况

县级供电企业固定资产投资决策中对投资的经济效益结果考虑的程度不够深入，固定资产实物使用保管部门在提出固定资产更新改造的需求时，并没有紧密联系需改造固定资产的实际状况，没有从切实提高固定资产的利用效率出发，再加上很少重视基建成本的控制，盲目追求大而全，所以造成部分新投入或者新改造的固定资产出现闲置状况，重复建设、无效投资现象严重。

（五）经营性支出与资本性支出未严格区分

县级供电企业由于历史遗留原因，经营性支出与资本性支出未进行严格区分，而这部分问题清理起来难度较大，因此一直未作处理。特别是在部分技术改造项目的修理费、材料费上，形成大量的账外资产，不利于固定资产的后续管理。

三、县级供电企业固定资产管理问题分析

（一）供电企业固定资产管理特点所致

供电企业由于经营特点与经营范围的原因，使得其固定资产管理具有一定的行业特点。其一，供电企业资产量大，且增长速度快，为满足现代经济发展所需电力，供电企业的固定资产每年增幅达20%以上，造成了供电企业固定资产管理的困难；其二，供电企业固定资产管理部门多，管理环节多，在很大程度上加大了固定资产管理的难度；其三，由于供电过程中需要对供电线路、变电所等重要组成部分进行扩建、技改、定期大修、检修、日常维护等工作，使得供电企业固定资产变动频繁，造成供电企业固定资产管理难度进一步加大。

（二）县级供电企业固定资产缺少业务流程化管理所致

县级供电企业对固定资产缺少业务流程管理，如未建立相应的在建工程项目结算决算流程、固定资产报废流程、资产再利用流程等，造成管理上出现漏洞。有部分县级供电企业已经对固定资产实施业务流程管理，但却无法在固定资产的整个生命周期整合各个业务流程环节，实现固定资产价值流、物流、信息流的三流合一。

（三）县级供电企业相关领导和各管理部门重视程度不够所致

县级供电企业相关领导对固定资产管理不够重视，致使工作松懈，企业单纯停留在固定资产的卡片管理，忽略了固定资产的过程管理。固定资产的管理涉及基建部门、财务部门、生产部门、物资管理等，各个部门按照固定资产管理的职责分工分别承担固定资产管理的某一阶段或者某一方面的管理维护职能，由于各相关管理部门重视力度不够，没有完全掌握本部门固定资产的实际状况，使固定资产管理出现一系列问题。

（四）县级供电企业信息化支撑力度不足所致

县级供电企业作为最基层的供电单位，新信息系统的推广应用往往是最后一批。县级供电企业在之前很长一段时间都是依赖手工进行管理，传统的管理思想和管理模式对信息技术的应用存在抵制，这给信息化系统的推广带来很大障碍。

（五）县级供电企业固定资产管理人员素质偏低所致

县级供电企业固定资产管理人员大多停滞于传统的管理思想，没有站在固定资产全生命周期的高度考虑固定资产管理问题，满足于之前的业务流程，无法驾驭新的固定资产管理系统。虽然近几年供电企业通过在各大知名高校招录应届大学毕业生，整体上提高了固定资产管理人员的素质，但分配到县级供电企业的优秀人才依然很少，影响了县级供电企业的固定资产管理水平。

四、县级供电企业固定资产管理改善建议

（一）强化资产统计评估与清算，为固定资产管理打下基础

县级供电企业为更好地实施固定资产管理，首先要对现有资产进行统计评估与清算，以此为固定资产管理打下基础。完善固定资产卡片的填写，提高固定资产卡片的信息准确率。在进行统计评估清算时，可积极采用现代条码与信息库系统进行，利用信息条码对每一件固定资产进行编码并录入数据库，准备统计固定资产。另外，在清产核资工作中，对于打包入账的固定资产，县级供电企业应积极进行拆包处理，有效加强固定资产的分类管理。

（二）以现代条码技术与软件进行固定资产管理

利用条码技术与软件相结合的方式能够很好地解决县级供电企业固定资产数量多、变动大、部门泛、价值高、使用周期长、管理难度大等问题，同时实现固定资产的信息化管理。固定资产条码管理系统将原来分散的管理信息集中起来，组合成一个具有整体功能的管理平台。每一件固定资产进入系统后系统会给出其唯一标识的条形码，此条形码相当于固定资产的身份证。在资产盘点时能够通过条码识别设备准确地识别资产的相应信息，减少人为错误，对每一件资产了如指掌，大大提高县级供电企业在资产管理上的效益。

（三）再造业务流程

县级供电企业应从固定资产全生命周期管理出发，对各项核心业务流程进行梳理和流程再造，以核心流程贯穿固定资产管理的全过程。通过协调各具体业务流程之间的衔接关系，特别强调流程中的跨部门协作，完善跨部门交接的流程关键节点设计、相关职责以及交接控制点，形成流程之间的紧密结合，建立完善的闭环管理机制。

（四）优化固定资产管理组织架构

以基本不改变目前县级供电企业的部门架构设置格局为原则，建立以“流程管理”为导向、流程与职能结合驱动的跨部门协作管理模式，提高县级供电企业管理层面和各个部门对固定资产全生命周期管理的重视程度。具体组织架构可分三个层次设置：

第一，决策层。成立资产全生命周期管理委员会，其职责是按照县级供电企业的整体发展战略，从全局利益出发，对整体工作实行统一指挥和系统管理，制定资产全生命周期管理策略。

第二，管理层。县级供电企业设立固定资产管理常设办公机构（如资产管理小组等），对决策层负责，进行资产全生命周期管理的日常协调和管理工作。

第三，执行层。县级供电企业的执行层按照管理层制定的工作目标、流程、制度规范和完成指标开展工作，制定执行层的业务流程及作业标准，执行标准化、规范化作业，落实固定资产全生命周期管理的各项任务和目标。

（五）建立评估考核制度

将县级供电企业固定资产管理工作绩效评估指标分为三个层次建立：首先，针对固定资产全生命周期管理整体策略目标，确定衡量资产管理整体表现的最重要的顶层绩效指标；其次，围绕县级供电企业与资产全生命周期管理紧密相关的多个核心业务能力及主要流程确定关键绩效指标；最后，根据管理需要将核心业务流程分解为具体子流程，并确定衡量子流程对应业务的关键绩效指标。

（六）构建信息系统

县级供电企业应积极改变传统的管理思想和管理模式，充分利用信息技术进行固定资产管理变革。固定资产管理系统必须由业务应用层、管理层及战略决策层组成。

其中，业务执行（应用）层信息化的主要功能是，实现资产实物管理和价值管理的高度统一，提高资产管理的规范化、标准化和精益化水平，并实时采集业务信息，为管理分析及战略决策提供及时、准确的信息支持。

管理层信息化的主要功能是，在业务应用层信息化的基础之上，收集、整理和提炼业务信息，满足县级供电企业相关业务主管部门的分析及考核需求。

战略决策层信息化的主要功能是，通过建立决策支持模型，为县级供电企业的固定资产策略提供强有力的信息支持。

（七）加强固定资产管理人员培训

县级供电企业固定资产管理人员整体业务水平偏低，无法满足现代社会对供电企业管理的要求。所以，要想做好县级供电企业固定资产的管理工作，必须适时组织固定资产管理人员进行业务学习，采用多种形式加强相关人员培训，培养出一支足以胜任本职工作的专业化队伍，这在目前会计制度和会计处理方法更新频繁的时期显得尤为重要。

【参考文献】

［1］ 张志广.浅析如何做好固定资产管理工作［J］.经营管理，2010：138.

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关键词：财务;管理;流程;业务;信息

秦山地区核电企业改革将原有三家电厂整合在一起，而各家电厂存在多方面的差异，如各电厂的堆型不同，人员结构不同，管理流程不同，财务状况不同等。面对这么多的不同，财务管理流程该如何优化和趋同，是摆在财务人员棘手的问题。

财务管理流程是财务部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。它是连接业务流程和管理流程的桥梁。财务流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，将直接影响管理活动的质量和效率。

一、核电企业改革财务管理流程中出现的难点

1.财务管理流程与业务的融合较难深入

客观上，由于财务知识的专业性和业务处理专业化的要求，非财务人员很难理解专业的财务信息，造成财务信息的相对独立性。另外，由于公司的需要，要求财务管理系统相对独立，这使得财务管理流程很难与业务做到无缝连接。

2.财务管理流程的信息载体不完全统一

财务管理流程是通过信息系统实现高效快捷的管理。财务信息系统是财务管理流程的载体，各家电厂财务信息系统的不统一，造成各家财务管理流程想统一却一下无法做到。

3.财务管理流程中采集数据的口径不同

各家电厂财务管理流程的趋同，应建立在财务数据统计口径一致的基础上。如果基础不同，就很难深入到管理流程的统一。

二、核电企业改革中财务管理流程与业务融合的分析

财务管理流程涉及业务的方方面面，但财务管理流程对业务的介入并不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节介入。笔者从以下几方面进行重点分析：

1.全面预算管理流程与业务的融合

全面预算管理是企业经营管理中重要的管控手段。它以企业发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础，贯穿生产经营活动的全部过程。

预算管理流程从预算编报到立项申请，再到预算执行，每个环节都与业务密切相关。有人说起预算管理，感觉就是财务部门牵头管的事，业务部门只是配合完成。其实，预算数据执行是以业务为主导的，不是为了预算数据的完成而完成。脱离业务基础的预算，是失控的预算，是没有效力的预算，这样的预算管理反而是企业管理的一种负担。

首先，预算管理是全公司对各项业务的全过程管理。在预算管理流程中，预算应与具体业务之间形成互动，既不让预算牵制业务的开展，同时也让业务在有计划的前提下更好地开展工作。预算是财务与业务部门沟通与协调的过程，使业务部门明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，并统一认识。让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。这些才是预算管理的真正内涵，而不只是为了迎合预算数据的完成。对于预算实际执行数与预算数之间产生的偏差，应从业务层面进行分析，寻找原因，改进工作。通过预算与业务的融合，让预算真正发挥“管理”的效应。

2.固定资产价值管理流程与业务的融合

固定资产价值管理流程中预算、立项、执行各环节，应保持环环相扣。如果出现脱节，会造成预算环节判定的固定资产、立项环节判定的固定资产和实际固定资产明细之间不存在对应关系。并且出现固定资产和存货资产之间相互混淆的现象。要改变现状，应从主要的业务环节着手，明确各环节中相关管理部门的职责，保证在实际管理过程中流程的连续性。并由一个归口管理部门对固定资产价值管理流程进行全过程监管，进行从始至终地跟踪管理。

另外，由于各家电厂固定资产的分类口径不同，固定资产目录及范围的不同，使得基础数据统计口径的不一致，增加固定资产管理流程统一的难度。针对现状，应结合各电厂固定资产的特点，区别共性的分类和个性的分类，即考虑财务对外报表统计数据的需要，又要考虑业务层固定资产分类管理的需要。在兼顾财务与业务两方的需求，提高固定资产管理水平。

3.财务管理信息系统与业务的融合

随着现代企业管理的需要，财务管理信息化是发展的必然趋势。目前，核电企业财务管理信息系统中的预算管理、资产管理等系统中穿插了业务的要素，但是并未完全形成和业务系统的直接对接。财务信息系统与业务信息系统不在同一平台，自成体系，限制了进一步提升管理的空间。

通过建立统一的信息平台，使财务数据来源直接与业务系统相连，将财务信息与业务信息进行集成化管理，以实现财务管理流程与业务的有机融合。

三、结论

从企业经营管理的流程顺序来看，业务是前端，财务是后端。业务是财务的基础。若只是“就财务论财务”，是不能满足企业精化管理的需要。

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关键词：资产 信息 全寿命 管理

一、电网企业资产特点及管理现状分析

加强固定资产管理是提高企业经济效益的前提之一。电网企业的固定资产具有地点分散、种类繁多、产权复杂、规模巨大、变动频繁等特点，固定资产管理历来是电网企业经营管理的难点，如何完全实现资产账、卡、物一致是困扰资产管理人员的难题。

二、利用信息技术实现资产全生命周期管理

江苏省电力公司近年来为实现 国家电网公司提出的“资产优良”的目标，按照公司信息“集中集成”的统一部署，积极探索资产的信息化管理，针对电网企业资产的特点及管理现状，优化资产管理的流程，有效利用先进的财务管理信息系统（简称FMIS3.0），建立了科学合理的资产管理信息平台，做到资产信息的实时共享，从而有效实现了固定资产的全寿命实时管理。

（一）“以资产项目管理为主线”

从管理的需求出发，“以资产项目管理为主线”的业务流程本身可以细化为工程项目的前期准备、工程项目的建设和工程项目完工等三个阶段。每一个阶段又是由若干具体流程组成的。公司把组成资产项目管理整体流程的每一个分流程按照业务流程的基本走向，大致分为横向业务流程、纵向业务流程和横、纵混合业务流程三类。其中，横向业务流程是指在同一层级（省，或市，或县）的不同部门（发展策划部、基建部、财务部等等）间流转的业务流；纵向业务流程是指在同一层级或不同层级（省、市、县）的同一部门内流转的业务流；横、纵混合业务流程是指在不同层级（省、市、县）下的不同部门间流转的业务流。

（二）“以生产系统为纽带”

1、以生产系统为纽带，将财务系统采用的固定资产格式、标准、口径与生产系统统一。在各系统尚未集成前，各部门只考虑自己需要制定本部门的数据格式、标准与口径。对同一项资产数据，不同部门有不同的格式、标准与口径。首先，财务部门以往对固定资产的实物管理比较粗放，存在为一条线路上的所有资产仅建立一个资产卡片的情况，而生产部门却对一条线路上的每个资产单元（例如杆塔）都会分别建立一个设备台账，这就会在将来出现生产部门提交某个杆塔的技改或报废申请时，财务部门无法直接更动相应的杆塔价值，而只能对该杆塔所隶属的线路进行部分增值或报废处理，从而引发固定资产“账、卡、物”不一致情况的发生。其次，生产部门与财务部门确定一项固定资产的方式不同。生产部门以设备生产厂家主要以及设备出厂编号来区分每项固定资产。一般来说，设备生产厂家以及设备出厂编号这两个数据组合在一起能够唯一地确认一项固定资产。而财务部门出于其结算方便的需要，只根据设备的归属地及资产名称来辨认一项固定资产。如果生产运行工区自行更换变电站的主变电器，即用工区内的另一型号的主变电器备品来取代原来运行的设备，在这种情况下财务部门无法区分这两个设备的不同，只能把这两个不同的设备等同对待。久而久之，财务部门的“账”就会与设备部门的“物”之间就会产生很大的分歧。

2、改变资产信息流动模式，使固定资产信息在各部门间的传递由传统纸质方式转为信息系统中的数据流方式，这样一来，既提高了信息传递的速度，又有效地防止了信息失真。原来在“集中集成”之前，生产系统要根据基建部门提供各种纸质材料建立资产台账，人工传递资料的环节往往耗时过长，导致竣工决算、资产入账时间滞后。此外，由于资料以纸质形式流转，各部门在使用、翻阅过程中存在人工错漏的可能。“集中集成”之后，项目系统的设备清单与基本信息直接将项目系统中的项目物资需求清单自动转入生产系统，一线专职人员仅需对设备进行复核，随后再完善设备台账信息即可。这就避免了以往因为人工疏漏而可能发生的设备现场清点结果与实际情况有出入，或是人工录入错误的问题，确保了设备的实际数量与型号信息的一致性和准确性。

（三）“以财务系统为核心”

1、生产系统与财务系统的联动实现了固定资产“卡”随“物”动，“账”随“卡”变，充分发挥了财务对业务实时反映、实时监控的作用。在“集中集成”之前，运行工区专职人员除了在项目完工后固定资产启动投运时要进入财务系统中填写固定资产卡片，其余时间里他们仅仅维护生产系统中的设备台账信息。也就是说，一旦设备发生了大修、小修、技改、报废等变动，生产部门的专职人员会负责及时把这些信息录入到生产系统，更新相应的设备台账。对于这些设备状态的更新情况，财务部门是无法及时了解的，只有等到生产部门通过人工方式传递纸质申报材料时才能获知并进行相应的账务处理。从资产实物的变动到财务上的反映之间存在着相当大的时滞，这个时滞就意味着账、卡、物的不符，比较典型的例子包括公司存在着一定数量的固定资产没有在财务账上及时地予以反映；实际上已经报废掉的资产却依然挂账，例如配电线路技改，只报新增资产而对拆卸下来的设备不进行报废，即使此后在盘点时发现了报废进行账目调整，具体报废的是哪些资产也已经对应不起来了。账、卡、物的不符严重限制了财务监督职能的发挥。“集中集成”后，财务系统与生产系统实现“联动”，这是实现财务与业务系统“账、卡、物一致”的前提条件和有力保障。

2、设备台账与固定资产卡片的信息同时对生产系统和财务系统公开，信息的透明使各部门的监督作用得以发挥，对固定资产的控制更为有效。“集中集成”之前，生产部门与财务部门之间数据分置，出现“信息孤岛”的不利情况。生产部门不知道财务部门固定资产卡片的内容，财务部门也无法得知生产部门设备台账的信息。这种信息不透明使部门间无法互相监督，也无法对固定资产状态进行实时监控。“集中集成”后，生产系统可以提供根据项目编号或设备编号查询财务系统中的固定资产卡片信息；财务系统可以通过项目编号查询生产系统中的设备台账信息，没有彼此系统的授权，任何单一系统均无法完成固定资产的变动业务。同时，生产系统与财务系统中的信息都对对方披露，大大提高了信息的透明度，形成了“以财务系统为核心”的实物流转与价值流转相统一的资产管理体系。

（四）资产管理信息实时联动

供电企业的固定资产具有其行业特殊性――规模庞大、量多价高、分布分散、变动频繁，仅仅依靠手工管理或者孤立的财务信息系统不能从根本上解决长久以来存在的固定资产账、卡、物不符的状况。“集中集成”后，财务系统与生产系统实现联动，设备状态的任何变动都会实时传递到财务部门，消除了财务部门固定资产账务处理滞后的情况。“账、卡、物一致”的实现，有力保障了财务对业务的实时反映、实时监督和实时控制的职能。具体的做法是加强实物流管理，围绕项目物资和固定资产实现对实物流转的综合控制管理。对于资产项目使用的物资从设计开始，到需求计划、招投标、采购、配送、入库、出库、安装以及运行过程中的后评估等阶段的资产全生命周期管理；通过工程概预算、物资采购预算来管理和控制物资费用的支出。对于工程形成的固定资产，实现设备变动和资产变动的联动管理，最终实现了固定资产信息的实时联动。

1、建立健全资产管理的组织机构和管理制度体系

组织机构是做好资产管理的组织保障。为了加强固定资产的管理，公司成立了以公司领导为组长、各相关资产管理部门主任为成员的资产管理组织机构体系，并细化了扬州XX供电公司固定资产业务的内部控制流程。各职能部门有明确分工，建立责任制，实行固定资产分工管理，并定期进行考核。

公司严格执行上级单位的各项资产管理规定，以国网公司、省上级公司的资产管理文件和制度作为资产管理工作的指引。建立起本公司资产管理制度体系。

2、优化固定资产管理流程

业务处理流程最主要的优势主要是通过将财务制度固化到信息系统中。公司通过优化公司内部固定资产管理流程，将科学、合理的固定资产管理流程固化到了FMIS3.0财务系统中，这样有效的保证了公司固定资产管理工作的固定化、标准化、科学化，从而为资产的科学管理提供了有效的保障。

结语：

扬州XX供电公司的固定资产管理模式，大大提高了供电企业资产管理的效率和质量，公司实行的“以资产项目管理为主线、以生产系统为纽带、以财务系统为核心”的“项目管理、资产管理、财务管理实时联动监控信息化管理模式”为我国电网企业利用信息技术实施固定资产全生命周期管理做了有益的探索。

参考文献：

1、毛洪涛，万云.企业最新制度、准则一深度阐释与案例分析[Ml.上海：立信会计出版社，2005：56]

2、李晓慧.电网企业固定资产管理浅析[7l，中国企业报，2004，00：4]

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[关键词] 资产全寿命周期；标准化管理；信息整合

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 033

[中图分类号] F273.4 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0063- 03

1 引 言

资产全寿命周期管理强调低成本及高效率的优化目标，通过资产各个环节管理工作进行统筹协调与优化，实现各个环节目标、流程、资源、制度、标准和方法的协同高效，控制运营风险。标准体系建设是资产全寿命周期管理优化目标得以实现的重要内容与基础。目前，国家电网资产全寿命周期管理各环节的制度标准及标准评价体系已经建立并实施。但是，由于缺少一个高效率的集成各环节信息的整合平台，使得资产全寿命周期管理系统内各环节和各部门的信息沟通效率低，部门管理者更多关注阶段目标以及需要解决的实际问题，标准化口径不一致。同时，由于不能正视和及时地分析资产全寿命周期管理系统内标准的分布和适用性，不利于各环节和各部门标准的补充制订和修改完善，影响资产管理的运营风险控制。因此，整合资产全寿命周期各环节信息以实现无缝衔接，提高标准化信息数据口径一致的准确性和及时性，是电网资产全寿命周期标准化管理的必要工作。

2 电网资产全寿命周期管理标准化体系与信息衔接

资产全寿命周期管理标准体系涵盖了企业标准体系中与资产设备管理相关的各类标准、规定和制度等规范性文件，从技术、管理和操作等各个层面，指导和规范资产设备从规划设计至报废处置整个寿命周期各阶段的业务工作。

2.1 电网资产全寿命周期管理标准化体系的两大子系统

从区分管理主体和管理目标的角度，资产全寿命周期管理标准体系分为实物管理部门资产管理系统和财务资产管理系统两大标准化子系统。

实物管理部门资产管理标准化系统涉及到资产管理的每个环节，由相应责任部门负责，基于企业标准体系，设计与实施标准化管理，实现各管理部门的阶段性目标。它的内容架构包括三个维度。一是要素维度，包括技术、管理和操作的管理标准；二是时间维度，按照从资产形成的时间顺序划分为规划设计、采购建设、运行检修、技改退役4个阶段；三是对象维度，包括输变电设备和二次设备[1]。

财务资产管理的标准化系统则以企业的财务管理部门为主体，对资产各个环节的标准化管理工作进行统筹协调与优化，实现企业全局层面的经营目标和战略目标。它的标准化系统主要指企业的资产全寿命周期管理评价指标体系，对实物管理部门资产管理标准体系中标准的适用性进行评价，以期为公司在资产全寿命周期管理领域补充制订和修改完善相关标准提供依据。

实物管理部门资产管理系统是财务资产管理系统的基础，其标准化管理信息数据的准确性和各部门标准化管理信息数据的协同性决定着企业资产全寿命周期管理最优化目标的实现程度。及时判断信息数据的准确性，实时分析信息数据的协同性，动态地调整某些部门或环节中的标准设计，是保证企业资产全寿命周期管理最优化目标实现的必要条件。

2.2 电网资产全寿命周期管理标准化体系中的信息衔接

电网企业资产全寿命周期管理工作是一项标准化的系统工程，其信息系统的建设与实施，已经在理论研究和实际工作中取得了突破[2]，为实物管理部门资产管理标准化系统和财务资产管理标准化系统之间的纵向信息链接，提供了科学的通道，使资产设备的实物管理部门和财务管理部门进行便捷性查询和目的性查询成为可能，提高了协同效率。但是，在实际运行中仍存在有碍于实现企业管理全局最优的管理目标的一些问题。

（1）部门间资产信息未实时共享，Y产数据联动不及时，在系统中新增或冻结大量未与资产卡片联动的设备卡片，给资产实时管控考核带来了一定不利影响。

（2）不能实时发现资产报废审批单信息与实际业务信息不对称的问题。报废流程完成之后，部分报废资产状态与变动方式仍为报废，需要手动恢复为在运，同时PMS系统中该设备卡片信息也需要返工进行再维护，导致开展资产报废环节工作存在滞缓，存在一定流程监测风险。

（3）各系统数据具发散性，随着资产全寿命周期体系建设的推广，各系统因口径不一导致数据无法顺利建立对应关系的问题逐渐暴露出来，缺少能够一体式集成反馈各系统数据的功能，对日后资产管理带来不便。

上述问题的解决，迫切需要资产全寿命周期管理标准化系统的数据信息能够实时全面的展示。在资产全寿命周期管理信息系统的基础上，建立标准口径对接一致的信息整合平台，从流程上将资产管理过程纳入信息整合平台统一管理，实时更新实物管理部门资产信息，才能真正实现实物管理部门资产管理系统和财务资产管理系统的无缝联动。

3 电网资产全寿命周期管理标准化体系的信息整合

资产全寿命周期管理的信息整合通过账卡物跨系统信息对接，统一口径，整改关联率，全方位实时展现资产状态。整体设计思路是对企业套装软件（SAP/ERP）中现有资产设备的各个管理流程（从资产新增到资产退役）进行串联，实现资产的闭环管理。实物管理部门资产管理标准化系统的专业性、复杂性和动态性，导致在财务管理标准化系统的运行中经常出现标准化数据的衔接断裂点，难以实现真正的串联。只有不断优化现有流程，才能实现资产全寿命周期标准化管理的信息整合。

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[关键词]医院财务；信息管理模式；会计核算模块

[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-080

1 医院财务资产管理信息系统与整合原则

旧财务资产信息管理模式为医院的经济管理带来诸多不便，当前的财务资产信息管理模式是封闭的，医院财务科独立的财务网络为基础，门诊、住院收费和药品管理系统都是子系统，经济管理、物资、耗材、固定资产等又分别在不同的电脑上独立进行统计与核算，没有形成数据信息资源共享。这种信息运行模式在实际工作中已经暴露出诸多缺点。旧的财务资产信息系统的管理模式最大的特点就是各个系统的分割独立，系统与系统之间没有形成一个整体网络，导致数据录入重复，大大降低了工作效率。在医院财务的处理上，很多情况下医院只能采取人工对账，不仅增加了工作量，也降低了数据的准确性。

医院计算机网络化管理的核心就在于财务资产信息管理，医院财务管理的过程就是把其他管理系统的数据进行分析，最终归并在财务系统上进行整理和加工。整合医院财务资产管理中的各种信息，就是要有效解决旧模式中分割的数据状况，全面考虑与财务相关的各方面数据来源。同时，医院财务资产信息管理系统所涉及的范围大、难度强、时间长，所以在医院信息系统整合时要从整体上进行规划，分步实施，逐步推进系统数据集成处理工作。在整合数据资源方面，要依靠充分的调研来设计方案。在了解医院实际情况的基础上，结合企事业优秀经验和创新理念，根据医院自身的管理特点和不同部门不同岗位的需求来制定工作流程分类汇总，形成医院的财务资产信息系统。医院财务资产管理信息系统要实行“一站式”，涵盖会计核算、全面预算、成本核算、工资薪金、科研经费和资产管理等内容，形成医院财务和资产管理共享数据、同步操作。

会计核算模块是整个财务资产管理信息系统的核心，包括总账处理、凭证及账表、出纳和资金管理、银行对账、票据和收入管理、往来款项及各个项目的辅助核算。资产管理模块主要包括采购计划、合同管理、固定资产、库存物资、对外投资和其他资产管理等内容。要把物资和固定资产进行规范统一管理，提高医院信息管理水平，就要把预算、会计核算等环节有机结合，数据共享。除此之外，还要把工资薪金管理模块、科研经费管理模块、成本核算管理模块、全面预算管理模块等相连接，搭建查询与申报平台，数据要及时同步更新，便于查找和查询相关数据。预算项目要与会计核算科目相对应，使数据始终保持一致，便于各种查询分析。在查询平台中，医院职工可以通过医院网站查询自己的工资、科研经费，医院的各个部门可以通过网站查询预算和奖金分配等。

2 医院财务资产信息整合方案

整个财务资产信息系统的建设要依照医院的财务各项工作流程进行，需要梳理原有工作流程，之后按照流程设计编辑软件。另外，要控制不同部门、不同操作人员的操作权限，根据以上原则搭建财务资产管理信息系统，分步实施财务资产信息管理，逐步实现财务资产信息系统的一站式和系统化。具体来说，整合会计核算、科研经费、预算和工资薪金等内容，既要汇集各个方面相关的数据，还要通过软件对这些数据进行无缝链接，这是会计工作信息处理的基础。医院的资产管理流程是从具体的资产使用科室到管理实物的各个归口管理部门，最后到财务部门的账务管理和支付款项。为了适应医疗改革需要，医院要定期进行成本核算和绩效考核，这些都需要数据的整合和共享。

医院根据财务资产信息系统项目的总体需求依照方案进行项目实施，按照实施原则，梳理了工作流程和操作权限，统一部门编码、人员档案等数据字典，清理了会计科目和往来款项，建立了完备的会计核算及辅助核算体系、预算管理体系、报表管理体系、固定资产管理体系。明确操作权限，制定了操作手册并通过项目实施的初始化、原型测试、系统并行等阶段顺利切换运行。下一步将继续实施资产管理模块及成本核算模块。财务资产信息系统的整合成效全面整合后的财务资产信息系统，通过理顺工作流程、提高工作效率逐步达到数据共享和促进管理的效果，为医院经济管理服务，为领导决策服务。

医院会计核算体系需要不断健全和强化，医院财务管理职能包括集中账务处理、统一基础科目设置、集中数据管理和实时查账，使会计核算、预算、科研经费、薪资、固定资产等多方面内容共同作用成为会计核算和财务管理体系。财务管理越规范，不同业务和人员之间的权责更明晰，这样的变革强化了财务管理的职能，创新模式后的财务工作不仅局限于登账、审核、记账和出报表，而是在一个科学合理有效的财务信息管理系统下的规范操作。

3 医院财务信息管理的保障

医院要在内部控制上提升服务决策水平，在形成财务资产信息管理系统之后合理应用，使医院的各项财务、资产管理流程趋于系统化、规范化。明确各部门、各岗位、各操作员的操作权限，财务部门负责监控和反馈共享信息，及时纠正各操作员的操作错误，尽可能地减少由于权责不明晰或者监控环节缺失而造成的财务风险，有效地减少各种不确定的损失，保证医院经济安全。整合后的财务资产信息系统能够在事前、事中和事后进行计划、控制和分析，实现了财务信息的集成管理，便于对大量的财务信息进行深层次的分析。创新模式下的财务信息是一些活的数字，便于查找、分析和利用，各个部门也可以针对财务管理提出宝贵意见和建议，探索更为便捷的数据处理方式，为医院领导层决策提供有用资料。

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关键词：信息化建设；行政事业单位；固定资产管理；大数据

行政事业单位是国家管理公共事务和发挥国家行政职能的公益性单位，其固定资产是用财政资金购置的，属于国家财产，因而做好行政事业单位固定资产管理是保证国家财产安全、避免国家财产流失的重要前提。现阶段，国家对行政事业单位的扶持力度加大，固定资产管理在行政事业单位发挥的作用不可小觑。随着各类设施的不断建设和完善，行政事业单位依然沿用陈旧保守的固定资产管理模式，难以适应当前的管理目标。在大数据背景下，固定资产管理模式对固定资产管理具有重要作用。大数据是网络时代下多种网络数据的集合，能在海量数据信息中发现数据的相互关联性，利用常规软件进行捕捉、集中整理，形成正确的判断结果。

1大数据背景下固定资产管理存在的问题

1.1固定资产管理制度不完善。固定资产管理的实际应用与固定资产管理制度息息相关。大数据时代，计算机软件和网络的介入，给行政事业单位的固定资产管理带来了便捷。固定资产管理的采购、配置、折旧、报废等流程，均需按照健全、完善的管理制度执行，这样才能有法可依、有据可查。现阶段，如果固定资产管理制度得不到及时更新，就难以与时俱进，会对固定资产管理造成极大困扰。在大数据背景下，固定资产的管理模式已经发生改变，需重新建立适应大数据时代的固定资产管理制度，为固定资产管理保驾护航[1]。1.2固定资产管理的应用流程不规范。部分行政事业单位的固定资产管理流程缺乏完整性和系统性，单位负责人以及固定资产管理人员管理意识淡薄，存在不重视甚至不管理的现象。行政事业单位购置固定资产的资金都是来自国家财政拨款，因此固定资产无人看管、任意处置、随意购置的现象非常常见。固定资产购置、验收、领用、处置、报废等环节没有执行相关程序，损耗严重，给国家财产造成了极大损失。在大数据环境下，管理中各个环节的相关数据通过计算机软件系统和网络传送，经过整合后，能够在计算机软件的应用界面上全部显示出来。如果有不按流程操作的环节，将难以通过财政和国有资产监督管理部门的审核，需执行正规的操作流程，使固定资产管理流程变得规范、完整。1.3固定资产管理职责不清，核算不规范。行政事业单位的固定资产具有品种多、数量大、放置地点零散、留存时间长等特点。大批固定资产分散到各个部门，使用人员不负责保管，专职管理人员不能兼顾每一台设备的运行，固定资产的购置和审批权限不分离，固定资产的保管和账务记录不分离，使固定资产总账与明细账不符，记账金额与固定资产实际价值不符。此外，行政事业单位财会人员仅根据单位领导意愿在年底编制购置固定资产的预算，没有结合财政制度和实际需要上报来年购置固定资产的预算金额，出现了盲目购置固定资产的现象，造成资源浪费。由于行政事业单位固定资产管理人员使用平均年限法计提固定资产折旧，造成每年的固定资产折旧额完全相同，但实际上固定资产在最初开始使用时期的磨损和最后使用时期的磨损程度不同。若每年按相同的折旧金额计提折旧，会导致固定资产剩余价值与实际价值不符[2]。在大数据背景下的固定资产管理模式中，计算机软件能够全程监测固定资产的数量、价值、存放地点等数据信息，为固定资产管理人员提供更直观的依据，有效避免固定资产管理有账无物、有物无账等账实不符问题。每年的损耗折旧程度不尽相同，需按照每年真实的折旧额计提折旧，从而有利于对固定资产进行科学管理。1.4固定资产的监督审查与管理问题第一，行政事业单位固定资产购置没有实行零基预算，为了完成上年度的购置计划，用固定资产剩余金额集中购置，这样容易造成超标以及重复购置，浪费资源。第二，在固定资产购置时贪图便利，没有选择价格合适的商品。大宗商品交易应该由单位领导签字并报上级机关审批，但部分单位领导往往自行作出决策，或者财务人员为了工作便利而没有上报处置。第三，固定资产管理人员仅关注总账与明细账金额是否相符，没有去现场勘查，不了解是否足额计提折旧，是否达到报废年限，不能及时发现问题并处理跟踪记录、固定资产存放、损毁等实际情况。做不到每月、每季度、每年盘点核查和日常监管及定期盘点[3]。

2大数据背景下固定资产管理的措施

2.1建立科学完善的固定资产管理制度。行政事业单位应建立适应大数据时代的固定资产管理制度，指导固定资产管理人员在固定资产购置、验收入库、领用、转移、折旧、清理、报废等过程中按规章制度办事。制定完善的固定资产制度能正确执行政府的规定，把控管理中存在的风险，高效使用固定资产，确保固定资产每个环节能安全顺畅运行。第一，利用大数据对固定资产的各项资料进行管理，固定资产的数量、金额、类别、存放地点等信息通过软件集中归集，进而清晰显示在系统中。第二，加强对固定资产内容的管理，管理权限、设备购置、人员配备、资料存储等按模块进行区分。第三，对固定资产进行管理。通过资产综合报表、资产折旧明细表、资产报废毁损报表、资产减少报表、资产明细查询报表、资产功能分类表等系统查询模块，对数据进行整合管理，明确管理人员的责任和权限，确保管理人员在相关制度的指导下，正确无误地完成数据统计，使大数据功能及技术得到有效应用。2.2改进固定资产流程。行政事业单位固定资产数量大、金额多、种类杂，需要完整明确的管理操作流程，提高固定资产使用效率，降低固定资产成本，合理降低固定资产损耗，保障固定资产的完整度。第一，购入固定资产管理软件，加强信息化建设，对固定资产进行编号，录入信息库，每个固定资产对应一张卡片，卡片上详细记录固定资产的型号、购买年限、金额、用途、存放地点、使用人等，对相应的固定资产形成影像资料，登记录入数据库，减少人工成本和材料成本。第二，通过系统建立固定资产总账、固定资产周转明细账、固定资产折旧明细账、固定资产报废毁损明细账，在计算机软件上形成基础数据。第三，在软件上升级管理职能，在月末、季末、年底自动生成数据报表，记录出库和入库信息，使管理人员明确固定资产使用情况，分析折旧和提前报废的原因，降低管理成本，及时处置管理损耗，为规避管理风险提供便利，使管理结果更加直观。2.3合理确定固定资产管理人员的职责权限。第一，利用大数据技术，整合固定资产购置、验收、领用、折旧、转移、报废等过程的操作数据，建立完整的数据库，将固定资产每个流程的运行数据都记录到数据库中，管理人员可以在数据库中监测到所有数据的变动情况，保证数据完整无缺，继而提升固定资产的整体效益。第二，提高领导的责任意识，避免部分领导出现重购置、轻管理的思想，严格按照财会制度执行政府采购任务，掌控每个环节，把国家的利益放在第一位。第三，建立绩效考核制度。利用大数据技术，把每项固定资产的使用责任落实到具体人员，实现全员管理、齐心协力、人人有责。第四，利用大数据技术，参照使用年限、磨损程度及时调整折旧率，确保每年的折旧额与具体的折旧值相符，折旧金额正确。第五，利用大数据技术，对全部固定资产进行监管，集中调配，降低固定资产的闲置率，严格监管员工调离时疏于盘点、清查、交接导致的固定资产流失现象，降低整体风险。2.4严格执行固定资产监督管理工作。行政事业单位应建立大数据网络平台，完善固定资产管理体系，加强监督管理。第一，基建、财务、监督、审计部门各有一套监管系统，并设有系统权限，设立相关管理员的密码，整个系统是一个整体，但是每个人的执行权限不同，操作流程也不相同，不利于数据共享。所以各部门应该职责明确，相互配合、相互监督，每一个步骤缺一不可。第二，固定资产采购、验收、核算、转移、报废等相关工作需取得相关凭证，手续齐全，各部门协同配合，各司其职，严格把控各个环节，避免出现疏漏。第三，培养利用大数据开展固定资产管理的人才，建立大数据管理理念，熟练掌握系统操作界面和录入、核对、审核、报批等实际工作，关键岗位职责不同，责任人不同。第四，实行大数据共享机制，实现信息流通，及时传递。在数据化建立过程中保护数据安全，避免数据泄露，妥善保管密码，避免非固定资产管理人员进入大数据信息管理平台。固定资产管理的各责任人和各环节的经手人要签字确认，环环紧扣，落实责任，严格执行各项管理制度，不得随意更改。

3结束语

随着大数据时代的到来，行政事业单位应尽快完善大数据平台，充分发挥大数据技术在固定资产管理过程中的巨大作用。建立科学合理的固定资产管理制度，完善固定资产管理流程，调整固定资产管理权限，建立固定资产监督体系，培养高水平的固定资产管理人才，以提高行政事业单位的管理能力和水平，保障国家财产安全，让固定资产发挥其应有的作用。

参考文献：

［1］黎小清.大数据下固定资产管理［J］.财会学习，2020（23）：169-170.

［2］程志强，徐洁琳.基于大数据时代高校固定资产管理的思考［J］.产业与科技论坛，2019，18（17）：275-276.

篇9

1电力公司信息化可视化展示概述

信息化技术在电网的运行与管理中起到至关重要的作用，通过数字化的采集、加工、整理、分析、处理等实现对企业资产信息的整合优化管理以及共享，实现企业生产的自动化、管理的现代化以及决策的科学化。江苏电力在2013年立项开发了企业架构可视化平台，针对当时的架构元模型对架构资产维护、架构管控、架构查询与分析等功能进行设计与开发。通过健全的企业架构可视化平台实现对公司业务流程、逻辑模型、物理模型信息化架构资产实现可视化展示，通过强化数据的架构处理，逐步优化和深化架构资产管理，完善架构资产全生命周期管理体系，实现对架构资产的全面监控管理。

2企业架构可视化展示平台的应用

2.1企业架构分析

该平台业务上可以将企业信息化架构资产划分为业务架构、应用架构、数据架构、技术架构。在业务架构上，主要包括维护业务域、业务职能、组织机构、业务信息以及业务流程图等；应用架构则主要包括维护应用功能、组件功能、组件集成、应用服务、角色等；数据架构主要包括维护数据库、物理模型、数据主题、逻辑模型、数据集成等；技术架构主要包括技术域、技术能力、软硬件系统的维护等。通过对业务流程、物理数据模型、逻辑数据模型进行属性、描述等的设计，为企业架构管理奠定基础。

2.2维护业务流程

我司建构的企业架构可视化展示平台能够通过拖曳图元实现流程图的快速绘制。首先，新建流程的名称、英文简称、中文简称、时间以及相关描述字段。接着鼠标双击活动就能编辑名称或是在活动的属性面板中编辑其属性信息。在该业务流程保存后就会自动创建同名步骤，用户可以继续添加步骤或是对现有的步骤进行业务信息、关联任务、功能末级等的定义。在属性面板添加关联岗位信息，只需要双击岗位就能完成岗位的关联。接着我们需要设置关联项目任务，建立起活动与项目任务之间的关联性，若操作默认流程，那么相应地项目任务将会自动关联到活动中，而且操作人员还能继续添加项目任务。然后为活动关联末级功能，默认关联到活动的第一个同步步骤上。最后，我们选中流程的全部或局部，点击鼠标右键另存为片段。这样一个完整的业务流程图绘制就快速的完成了，在下次使用时只需将其拖到画布中即可，直接可以复用片段中的结构布局以及内容。

2.3维护逻辑模型

首先添加数据主题，明确维护数据主题与子主题之间的关系，接着就可以导入逻辑模型，打开末级数据主题，点击导入菜单就可以弹出逻辑模型页面，点击确定后就开始导入。接着通过编辑逻辑实体、关联项目任务、关联功能末级、管理物理实体、关联业务信息等步骤实现对逻辑模型的维护。

2.4维护物理模型

通过添加数据库、导入物理模型图、关联项目任务、关联组件功能末级、关联逻辑实体实现对物理模型的维护，建立起物理实体与逻辑实体之间的关联关系，为物理实体匹配同名逻辑实体。总而言之，该架构可视化展示平台实现对电力企业信息化资产的全面展示，有效保证信息化架构资产的实时动态化管理，为企业的可持续发展奠定坚实基础。

3结束语

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一、长安福特公司的固定资产内部控制分析 

 

（一）长安福特公司及其固定资产内部控制流程 

长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。 

长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在coso内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。 

长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）： 

1. 固定资产投资项目的决策 

 

2. 资产购置流程 

 

3. 资产处置流程 

 

4. 资产实物台账管理和报废流程 

（1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。 

（2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。 

（3）期末报告：按季向财务部报送报表。 

（4）盘点制度。 

（5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。 

（6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报废的程序。 

（7）通则。 

（8）记录：规定了固定格式。 

（9）/修订记录：规定了固定格式。 

5. 固定资产盘点制度 

（1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。 

（2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。 

（3）参考资料。 

（4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。 

（5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的会计处理。 

（6）记录：规定了固定格式。 

（7）/修订记录：规定了固定格式。 

 

（二）长安福特固定资产的内部控制特点。 

1. 注重流程管理 

从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。 

2. 加强固定资产实物台账管理

固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。

3. 注重固定资产的内部控制自我评价

内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。　二、仪征化纤股份有限公司内部控制分析

（一）仪征化纤股份有限公司及其固定资产内部控制流程

中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地。仪化股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(pta)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。

在内部控制方面，2000年中石化进行重组，中石化股份公司成为仪化股份的大股东。随即仪化股份进行了较大规模的财务纪律整改，逐步完善内控机制。公司每年都要组织财务大检查，并且定期聘请中介机构对下属公司的经营状况进行审计。

仪征化纤于2002年12月成功实施erp，erp建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外。在erp实施的过程中，投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计制度，将erp的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。

仪征化纤股份有限公司关于固定资产内部控制的业务目标、控制点及业务流程如附表（简要）：

（二）仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的特点

通过对仪征化纤股份有限公司固定资产管理业务流程的分析，可以看出该公司关于固定资产的内部控制有以下特点：

1. 围绕经营目标、财务目标、合规目标进行控制

内部控制目标是指导其设计和实施的根本指南。内部控制必须围绕所要实现的目标，才能找到企业管理、经营活动中与最终控制结果相关的因素。企业的控制活动是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致。企业内部控制的目标主要有保证管理政策的有效贯彻和实施以及管理效率和效果，业务活动的合法性和会计信息的真实可靠。企业要想使控制活动能够与控制目标保持一致，内部控制设计就要关注上述问题。

因此，该公司在阐述关于固定资产管理的经营目标、财务目标及合规目标的基础上，提出固定资产管理过程中可能出现的经营风险、财务风险及合规风险，围绕业务目标设计了有关固定资产业务流程步骤与控制点，可以保证关于固定资产会计信息的可靠性、企业财产的安全性和合法性。 

  2. 组织结构严密，岗位责任明确，强调授权审批控制

企业经营活动的开展具有很强的层次，权力的归属呈现出“金字塔”的特征。由于精力有限，上级管理者必须进行分权管理，这就产生了授权的问题，企业固定资产相关的业务活动也应该按照一定的审批程序进行。内部控制必须确定授权审批的程序、保证权力的分配与责任界定相配合，既要设计出合理的授权审批控制措施，又要保证授权活动的贯彻实施。

按照授权审批对象的发生频率和范围可以把授权审批活动划分为一般授权和特别授权。一般授权针对的是企业中经常发生、涉及范围较广的日常经济业务，其主要内容包括不同数额业务审批权的归属、授权审批责任的确定以及交易活动的具体审批程序，在实际工作中还会发生在同级别管理者之间，这也属于一般授权。在此案例中，比如，设备管理部门和固定资产使用部门依据有关单据对新增固定资产共同进行验收；固定资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部门审核，报公司分管副总经理审批后实施；关于固定资产的清查由设备部和资产财务部共同定期组织实施。

特殊授权针对的是企业中发生频率较低，较为重要的非常规活动，例如重大的项目投资决策、债券和股票的发行等等，主要规定了这些活动的决策程序、制衡机制和权责分布。例如，该公司关于固定资产报废的处置，单台原值在5万元以上50万元以下的固定资产由使用单位提出初步鉴定意见，公司鉴定组鉴定，报董事长审批；关于固定资产减值数额需经资产财务部会同设备部审核，报总经理班子、董事会审批，资产财务部根据审批结果及时计提入账。

3. 突出闲置固定资产的处置

企业闲置的固定资产是指连续停用1年以上或新购设备因计划变更不用以及技改等更换下线，仍具有使用价值的固定资产。闲置固定资产不仅占用了企业大量的资金，而且对于闲置资产不合理的处置将会造成资产流失，给企业带来较大的损失。因此，在此案例中，该公司对于闲置固定资产的处置从审批同意到妥善保管、到正确核算再到充分有效利用都作了相应的规定，并在此过程中注意各部门的有效制衡。

三、对长安福特公司和仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的评价

长安福特和仪征化纤公司均是国内同类企业中较为成功的企业，关于固定资产的内部控制制度均体现了重视流程

管理，重视it技术，注意授权审批，强调记录控制等内部控制的关键环节，其中值得借鉴和注意的有：

（一）关于固定资产取得的控制

鉴于固定资产投资本身所具有的投入资金多，影响持续时间长、回收慢、风险多的特点，决定了固定资产投资决策直接影响着企业未来长期效益与发展。因此，企业在进行固定资产投资决策前，应开展投资项目的可行性研究。可行性研究包括宏观与微观两方面的研究，在考虑投资项目满足社会需要程度的前提下，重点研究投资项目的必要性、技术上的可行性以及经济上的合理性等，在经过充分的技术经济论证和方案比较并经审查认定后选择最佳可行方案作为编制计划任务书的依据。也就是企业必须对固定资产的增加进行预算管理。

在这方面，长安福特公司突出了固定资产投资项目的决策，而仪征化纤公司对于固定资产的预算以及以各种取得方式增加的固定资产的验收、入库、保险控制较少涉及，容易盲目购建，造成投资失误，预算失控。

（二）关于固定资产使用成本与费用的控制

固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。会计系统对成本和费用的关键控制点就体现在上述成本费用的控制中。正确确认和计量固定资产修理费用，会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况进行预算控制；融资或经营租入固定资产的运输费用的核算，计入管理成本或固定资产成本；在企业中转移大型的设备需要雇佣车辆和人员的劳动报酬等。因此，在此过程中，主要是要划分资本性支出和收益性支出的界限，否则就会带来资本化利息计算不正确，资本性支出挤占生产成本或费用等问题。关于这方面的问题，在调研过程中，两公司均表示是严格按照会计制度进行处理的。 

（三）良好的企业文化和员工素质是内部控制有效实施的保证