简述采购管理的原则范文

导语：如何才能写好一篇简述采购管理的原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：煤化工企业；进口设备；采购管理；成本控制

中图分类号： F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0029-04

随着我国社会主义市场制度不断地健全，全球经济化水平加快，煤化工企业竞争压力也开始增加。这样的经济背景下，不只是为煤化工企业发展带来巨大的竞争力，还为其进入国际化发展提供了机会。为此，在这样的情况，美化工企业作为一个跨学科、跨专业的相互结合的技术密集型的行业，其经营管理过程需要各种机械、电子、化工等多个方面的设备产品，在煤化工企业数据处理、开发建设方面需要一些高、精的生产设备，这些设备光依靠国内制造企业满足是不足的，还需要引进国外先进的设备、机械以及化工等机器。而进口设备采购管理则主要是运用各种采购方式来获取国外的资源、服务，从而依靠国际贸易规则，对采购活动进行有效的管理的过程。对于煤化工企业来说，进口设备的合理采购管理，有助于提升煤化工竞争力。因此，合理、科学、有效的实行煤化工进口设备的采购管理已成为其发展的关键性问题。

一、采购管理定义及重要性

（一）采购管理的概念

采购是企业为了实现经营目标，在现实市场环境下，根据企业的经营能力，运用恰当的方式和策略，通过付出相应的费用而向外界获得材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

（二）采购管理的重要性

1．采购管理是生产正常进行的基本保障。保证生产是采购管理的一个基本任务，也成为对整个企业运营具有决定性作用的重要职能。采购部门也不再只是一种单纯的行政性供应中心，而是企业真正的利润中心之一。

2．采购管理是企业竞争能力的重要方面。采购管理的目标就是想法设法加快物料和信息的流通，充分发挥供应商的作用，缩短交货周期、增加送货频率。由于采购过程都有一个比较长的周期，需要接触外部供应商，不确定因素较多，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，如果采购管理在效率上跟不上，很可能形成供应需求的薄弱环节，影响企业在市场上的竞争力。

3．采购管理是企业质量管理的起点。企业进行加工生产，采购物料的质量是一个基本的保证，采购管理供货质量上起到决定性作用。如果采购管理跟不上，采购物料的质量不能保证，就好像盖楼房根基不稳固、建大桥偷工减料一样，这样的企业无法在市场上生存。

4．采购管理是降低企业经营成本的重要方面。在生产制造加工型企业，原材料成本占的比重最大，因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购管理的目标就是降低采购成本，减小开支，用较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。如果不能行之有效的进行采购管理，额外增加了采购金额，就是增加了企业的生产成本，必然降低了企业的利润。采购管理水平的高低直接影响产品的质量和成本，对企业至关重要。

二、煤化工企业进口设备采购现状分析

（一）煤化工企业进出口设备采购特点

煤化工企业进出口设备采购共以下方面特点：一是投资金额大。煤化工企业所需要的设备有的需要几百万，有的甚至几千万元，比如说煤化工企业的一台型压缩机组就会高达五千万元。二是集中度高，投资取向明显。煤化工企业一般都是以化工生产为单位的单位。三是煤化工企业的进口设备技术含量高，构造复杂。

往往一台化工设备的机器涵盖多种系统、功能，并且还具有许多庞大的配送的系统、技术以及机械。四是煤化工企业具有通用和专业设备共同交织在一起，比如说专用的化工机械设备以及通用的机械设备，像汽车、计算机等。五是对于煤化工进口设备的采购往往都是集中在年初、年末，为此企业的采购主管以及工作人员对采购计划下达比较紧。

（二）煤化工企业进口设备采购设备流程

煤化工企业进口设备采购业务审批流程上存在繁琐的领导审核，整个流程大约有6到7个人需要签字审核。因为我国多数的煤化工企业进口使用了较为方便的ERP系统，所以节省了人力来回跑签单的时间，但另一方面因为没有员工直接的催促，煤化工企业进口企业领导很可能不会第一时间审核相关单据。实际上过于复杂的审核流程大大降低了采购效率。现阶段，我国多数煤化工企业进口设备采购流程如下：

图1 煤化工企业进口设备采购一般流程（自上而下）

从图1可以看出，审批流程的复杂不仅仅在于审核人数，更在于审核次数。预算审批完毕后进入采购实施阶段，并需要进行询价采购。在供应商的选择上，由设备服务采购员自主选择至少三家机械设备单位。在收到三家设备单位的报价后再上报采购部领导审批。在这个过程中，对供应商的选择是没有专人进行监管的，如果发生“围标”、“串标”的行为，是无法被发现的。

（三）煤化工企业进口设备采购设备问题

由于种种历史的原因和以往体制的原因，煤化工企业进口设备采购管理问题比较多，如一是观念陈腐，对采购的认识有误区。一般煤化工企业进口设备采购管理层认为采购就是买东西，对采购环节严防死守，对价格的要求非常高，对采购的技术性和应有的地位缺乏认识。采购的工作经常会遭受企业内部各个部门的质疑和不解。企业采购人员的组成多由领导的关系人员组成，设置多重职位监督管理采购权限，上级领导经常越权指挥。二是采购违纪违法现象屡有发生。煤化工企业采购管理人员同时又是采购监督人员，他们既承担者管理监督职能，又直接越权参与采购业务。这种操作模式，缺乏互相制约的机制，难以充分体现“公开、公正、公平，阳光采购”的采购原则。虽然煤化工企业采购管理制度规范严格，仍然是流于形式，致使采购的监督管理存在重大隐患和缺位，这样不利于采购业务中有关环节的相互制约和监督，容易诱发腐败。煤化工企业各个层面上常常将采购项目化整为零、串标围标，严重损害国家利益。

除了以上以外，煤化工企业进口设备的采购管理还存在以下几个方面：一是对于进口设备的采购过分地比较供货源的价格，影响了其与供应商之间的和谐关系；二是煤化工企业进口设备采购业务审批流程不合理，往往造成企业采购不流畅。三是煤化工企业进口设备采购管理制度不合理，其制度执行不好。

三、改进煤化工企业进口设备采购的对策

针对煤化工企业进口设备采购管理中存在的以上问题，我认为，要提高煤化工企业进口设备采购工作的效率，增加员采购工工作的积极性，杜绝违法乱纪现象的发生，采购管理工作需要从以下四个方面着手：

（一）提高对采购管理的正确认识

要想改变煤化工企业进口设备采购认识的误区，就需要对采购管理重新认识。让煤化工企业所有的管理者都从战略上重视进口设备采购管理，把进口设备采购策略和合作伙伴的选择、评估作为企业整体战略的一部分。煤化工企业把精力更多的投入到经营上面，将煤化工企业进口设备采购变为战略采购，主要通过与供应商建立起战略合作伙伴关系，供应商的资源为我所用，来提升企业的经济增加值和核心竞争力。另外，对于员工的观念问题，首先企业高层领导要统一观念，然后通过开展培训统一员工对企业采购管理的认识，转变员工的观念，从意识上重视采购管理，让煤化工企业进口设备采购管理方式决定深入人心，减少了实施的阻力。让煤化工企业进口设备所有的工作员工认为：采购不仅仅是买东西，也是企业经营的一个核心环节，与生产管理、营销管理并称企业管理的三大核心功能。并煤化工企业进口设备采用管理工作应从宏观层面审视采购内部控制管理工作，并纳入重要的企业议事日程。

（二）优化采购业务审批流程

针对于多数煤化工企业采用了现代化的ERP系统以及针对其进口设备采购的物料品种多的特点，煤化工企业优化采购业务审批流程中采购物资由企业物资保管员利用ERP系统下订单，最大程度实现信息共享，从而提升企业对采购成本的控制和管理能力，提高采购所在供应链的运行效率和效能。采购员进行统计整理，形成采购任务，针对既定的进口设备购任务进行采购的策划和计划，再由采购员向供应商下正式订单，若是没有长期合作的供应商，则设计采购招标书，招标公告并要求各个供应商投标，实施招标采购。为此，煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化，如下图：

图2 煤化工企业进口设备采购业务审批流程优化

（三）控制采购成本

煤化工企业生产经营中的成本控制也是关键的一环。经营效益的好坏与生产成本能否有效控制密切相关。若采购成本高，生产成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企业进口设备采购成本控制是企业增效的最佳途径。为此，如何控制进口设备采购成本成为进口设备采购各级管理人员重要工作，工程可以通过供应商会议、质量小组等方式组织实施供应商改进，提高供应商质量，改善供应水平，控制、减少所有与采购相关的成本，包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本的控制与降低，可采取提高采购工作效率、定期谈判、优化供应商、实施本地化、与供应商共同开展改进项目等多种途径。间接采购成本控制与降低包括缩短供应周期、增加送货频次、减少进口设备库存、实施来料免检、循环使用进口设备包装、合理利用相关的政府有利政策、避免汇率风险等。

（四）建立完善的采购管理制度

煤化工企业进口设备采购建立完善的采购管理制度，既是满足提高进口设备采购管理水平的需要。也是完善现代企业制度的需要，同时更是全面提升企业经营管理水平的需要。建立完善的内部管理制度体系，通过内部管理制度来规范和管理采购程序和标准，并开展定期的评价和维护，必将为进口设备采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求；建立完善的内部控制制度，能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态，确保采购业务工作有章可循，有法可依，促进进口设备采购工作的规范运转。

煤化工企业要制定完善的采购管理制度，首先要以《中华人民共和国政府采购法》、《广东省政府采购工作规范》和相关采购办法为采购管理制度的指导规范；根据企业相关情况，上要承接进口设备仓库、设备部、后勤等需求部门相关管理制度，下要结合财务部相关管理制度；结合自身特点，规定以采购金额的多少作为区别实施采购方式的标准，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购和定点采购等六种采购方式。详细说明采购流程、报销流程，阐述清楚企业对于采购的重视程度、违反采购制度需要承担的责任和后果，让进口设备采购部的每一名员工都能够熟悉采购管理制度，熟练依照采购管理制度办事。

（五）监控采购管理制度的有效执行

在建立了完善的煤化工企业进口设备采购内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，企业纪检监察、审计等监督管理部门要切实发挥监督的职能作用，定期对采购项目进行审查；对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。另外，还可以通过制定内部控制管理考核及其责任追究制度来强化执行力，明确相关部门及员工在内部控制管理工作中应承担的责任，加大员工内部控制管理制度执行情况的考核力度，对工作责任心不强、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人员进行责任追究，并视情节轻重予以通报、警告处分或给予必要的处罚来增强了各级管理人员的内部控制管理意识，以此来提升煤化工企业进口设备采购管理人员的业务水平和对内部控制管理制度的履行意识。

参考文献

[1] 钱芝网．采购管理实务[M]．北京：中国计划经济出版社，2008．

[2] 丰景春．项目采购管理与评估[M]．郑州：黄河水利出版社，2003．

[3] 诸祝军、肖朝阳．关于设备采购管理的认识[J]．中国科技信息，2009，（15）．

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关键词：技术管理；作用；内容；划分；对应关系

项目施工管理是以工程投标，施工准备阶段生产要素的组织和施工条件准备，施工过程中的质量、工期、成本的控制，生产要素的动态管理以及交工验收管理为主要内容的施工全过程的管理。而技术管理作为项目施工管理的一个分支，与合约、工期、质量、成本、安全等方面的管理共同构成一个相互联系、密不可分的管理框架。技术管理工作直接参与到工程的计划、组织、指挥、控制和协调管理工作之中，加强建筑工程施工技术管理是保证建筑工程质量的必然要求。技术作用的发挥，除决定于技术本身的水平外，极大程度上还依赖于技术管理水平，没有完善的技术管理，先进的技术是难以发挥作用的。

1 项目技术管理的重要性

技术管理研究源于20世纪80年代初，技术管理作为专有词汇也是在该时期出现的。技术管理是一门边缘科学，比技术有更广一层的含义，即使技术贯穿于整个组织体系，使过去仅表现在车间及设备等方面的技术也可应用到财务、市场份额和其他事务中，将技术的竞争优势因素转为可靠的竞争能力，搞好技术管理是企业家或经营者的职责。

各工程项目均为典型项目，在实际工程项目管理中存在技术管理部门和人员。同时，可在很多与工程项目管理相关的期刊、文章中找到关于项目技术管理重要性的论述。技术管理在施工项目管理中是施工项目管理实施成本控制的重要手段、是施工项目质量管理的根本保证措施、是施工项目管理进度控制的有效途径。应说技术管理与项目各项主要目标都强相关。

2 项目技术管理的作用

分析项目技术管理的作用，离不开项目目标实现，技术管理的作用包括保证、服务及纠偏作用。利用科学手段方法，制订合理可行的技术路线，起到项目目标实现保证作用；以项目目标为技术管理目标，其所有工作内容均围绕目标并服务于目标；在项目实施过程中，依靠检测手段，出现偏差时要通过技术措施纠正偏差。

技术管理在项目中的作用大小会因项目不同而不同，举例比较，建造一栋单层的房屋建筑，与建造一栋20层的高层建筑，两个项目中的技术管理作用肯定是后者要大。如果建造100层的超高层建筑，技术管理将起决定项目成败的作用。作用大小不同，但作用性质相同。技术管理作用是以科学手段，提供保证项目各项目标实现的方法，是其他管理无法替代的。

3 项目技术管理的主要内容

从项目技术管理时间性看，项目技术管理贯穿于工程项目实施的全过程（施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段）；从内容看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。

目前，工程项目技术管理包括的主要内容有施工组织设计（方案）管理、技术文件管理、工程技术资料管理、计量器具管理、试验管理、工程技术档案管理及科研开发管理共7项内容。这些工作内容与项目目标均相关，只是相关度不同。对于质量、安全、成本及工期目标应属于强相关。

4 项目技术管理的划分

以上论述从项目技术管理的重要性、作用、内容出发，证明了项目技术管理的存在。前文已提到，在项目管理理论中，包括时间管理、范围管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、综合管理、质量管理及成本管理9项内容。可发现这些管理有的是项目目标，如质量管理、时间管理。有的是工作内容，如采购管理、人力资源管理。按此分析，可把项目中管理划分为目标型和内容型，目标型管理与内容型管理不是并列关系，两种类型管理相互交叉，可用经纬线形式表示，纬线方向表示目标型管理内容，经线方向表示内容型管理内容，绘制成平面图如图1所示。

以采购管理为例，作为内容型管理中的一项，要包括供方的资质审核、合同签订、进场检验以及合同结算等，该工作内容目的和原则均为实现项目的质量、成本及时间等目标。内容型管理与各项目标均相关。而目标型管理，以质量管理为例，要从范围管理开始，覆盖人力资源、采购及沟通等所有内容型管理，才能构成质量管理的全过程。将质量管理进行放大分析，其中包括策划、执行、检查及改进，通过PDCA循环，以实现目标。如图2所示的质量目标实现，技术管理存在策划环节。

由以上分析可发现，内容型管理还缺少如技术管理、检查监测管理。对于工程项目，还有更多的项目管理目标和实际存在的内容型管理，将其补充完善后，可得到与实际工程项目相符的项目管理经纬图（图3）。

在工程项目中，技术管理作为内容型管理，不可或缺的一项。其为项目目标管理的开始，是内容型管理的基础，策划技术路线决定了人力资源、材料设备、风险防范及检验手段等系列管理内容。越复杂、科技含量越高的项目，技术管理的重要性体现的越充分，如在超高层建筑工程项目、大型桥梁市政工程项目中，技术管理将起决定性作用。技术管理主要应包括为完成各项目标而进行技术路线策划、方法选择和改进等内容。

5 工程施工技术管理过程监控

施工企业技术管理工作的重点是放在施工项目部，对于企业总体技术管理来说，项目部是反映技术管理水平的窗口，所以对项目部技术管理实施情况的监控是施工企业技术管理工作的重要手段。实施对项目部施工过程技术管理监控的主要内容如下：

5.1工程项目技术管理组织和职责监控

对项目部技术管理岗位设置、人员配置及执业资格、岗位职责和工作分工等进行监

督，确保项目部技术管理体系健全，技术管理职责全面，人员分工明确清晰，标准规范齐全。

5.2 施工组织设计编制水平和有效性监控

施工组织设计是项目施工管理的大纲，科学、经济、合理、可行的施工组织设计是项目部有效实现各种管理目标的良好保证。

5.3 项目现场施工技术执行情况的监控

人们常说：“上有千条线，下有一根针”。无论是国家标准规范、企业管理目标、施工组织设计等都是为项目现场组织施工服务的；反过来说施工过程中也要执行国家标准规范、施工组织设计，以实现管理目标。

5.4 施工项目部涉外技术管理情况监控

项目部在开展技术管理活动中除进行项目部围绕工程施工的技术工作之外，还有一些技术工作要与外界进行沟通交流，例如：建设单位、设计单位、勘察单位、监理单位、政府技术质量主管（监督）部门等等。项目部的涉外单位在对工程进行监管时，所涉及到的一些专业技术性内容。

6 定位技术管理的意义

项目经理与部门经理对项目技术管理的认识存在差别，产生原因主要源于岗位环境，项目经理看重结果，部门经理考虑流程、制度的作用。但可肯定彼此均一致认同技术管理对应工程项目目标，发挥着不可替代的作用。

准确定位工程项目中的技术管理意义在于以下几点。

（1）工程项目技术管理人员在项目中的作用将会得到普遍认可，有效消除对技术管理人员的不公平待遇，充分发挥技术人员的作用，不断提高改进技术管理工作绩效，培养技术管理人才。

（2）将形成工程项目管理结构变革，以工作内容命名职能部门，使各职能部门的管理职责及工作内容更清晰，并增加各职能部门间的合作配合默契程度，为共同的项目目标而努力。

（3）为推行合理的绩效考核打下基础，并以此为契机推动公司整体人力资源管理水平，为培养、留住各方面人才起良好的促进作用，推动公司健康发展。

7 结语

综上所述，将项目施工管理理论与工程项目实际相结合，在完善项目施工管理内容的基础上，准确定位技术管理，健全合理的项目组织结构，明确技术管理与项目各项目标的对应关系，明确技术管理人员的职责，以促进与项目其他管理人员共同发挥作用，对实现工程项目的各项目标，提升项目施工管理水平具有深远意义。

参考文献：

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一、案例简述

最近几年来，随着国家经济建设的发展，人民生活水平的提高，成都地区的移动话务量呈逐年递增的态势。市场需求的旺盛给四川移动在成都地区的网络建设带来了巨大的压力，为了吸纳更多的客户资源，同时也为了给客户提供更加优良的网络服务，为日后的其他业务发展作铺垫，四川移动在2007年启动了成都地区的主打工程建设———“室内覆盖工程”，该工程主要集中在大成都地区的人口稠密区域、政府机关、学校和写字楼等。各系统集成商原则上根据四川移动划定的区域进行前期的市场协调和后期的工程组织施工。本工程项目为一揽子包干工程，集成商需完成室内覆盖市场协调及工程建设的所有相关工程，包括传输线路工程、传输设备工程、机房配套工程、主体设备及分布系统工程。

二、项目启动过程

启动过程即确定一个项目或某阶段的开始并要求着手实施的过程。一般包含客户识别需求、可行性研究、立项、初步集成方案及项目章程确立等。许多大型的项目都分为若干个阶段。本次工程由于规模和投资都相对比较大，故分为若干期分期实施。在这一阶段，我公司专门制定了项目章程，对项目经理进行了任命，并明确了项目经理动用项目组资源的权利。同时还确定了项目架构，本次项目实施在公司层面上以矩阵型项目管理架构为模型搭建。具体结构如下图：

从图中可以看出，本次项目笔者所在公司参与的人员较多，涉及到的职能部门相对也比较多，包括了工程、市场和后勤等部门。在制定项目章程的同时，我们还制定了项目的初步范围说明书，根据甲方的具体工作安排和需求，对项目的范围，项目的初步风险识别，初步的工作分工，验收办法及公司高层协调等问题做了初步的说明，并具体制定了大致的市场协调界面以及工程施工管理流程。最终通过初期的各项充分准备，使项目得以顺利启动。

三、项目计划过程

计划过程即进行有效的、可执行详细的计划，保证实现项目目标。计划过程涉及到项目的整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源、沟通管理、风险管理及采购管理九大知识领域。由于此项目的重点关注对象为时间管理和质量管理，故而在此重点介绍一下笔者所在公司在这方面所做的工作。在项目的规划过程中，我们详细地完成了公司在此项目中所有工作的WBS的制定，并且对各个细小的工作包进行了排序，最终形成了统一的市场和工程实施进度表，以保障后期工作的顺利开展。所谓质量规划，就是识别哪些质量标准与本项目有关，并且确定如何满足这些标准要求所需的过程。在此项工程的质量规划过程中，我们落实了关于线路工程、配套工程、设备工程等相关的质量管理办法和工程实施规范，通过此手段为后期的项目实施质量保障提供有力的依据，并且制定了相应的质量提高与改进措施。通过一系列的规划工作后，项目形成了应有的规划文档，使得项目得以顺利实施。

四、项目执行过程

项目的执行过程就是项目经理协调相关人力及其他资源完成项目计划的相应工作。在此项目的执行过程中，人力资源、车辆资源、各单项工程施工等过程都比较顺利。但是工程的实际进度与计划进度依然存在很大的偏差，市场谈判的资金压力比较大。造成此后果最大的原因，笔者觉得有如下几点：

1.由于此项目的采购管理采取的是集中采购的管理办法，工程物资的价格虽然得以下降，但是供货周期过长，导致延缓工程施工进度。

2.对项目风险预知不够，此项目涉及到的项目干系人比较多，情况多变，施工环境复杂，导致施工难度增大，从而影响工程进度。

3.项目沟通计划不充分，特别是对市场和工程之间的沟通不够，市场的网点相关信息与实际不合，导致施工人员徒劳无功，最终延缓了工程进度。

4.与甲方的沟通不到位，导致市场垫支较大。但幸运的是，通过各方多次的工程协调会的努力，这些问题都一一得以解决，最终工程得以顺利实施。

五、项目监控过程

项目控制过程即监控项目按计划实施，必要时采取纠正措施。控制过程主要包括进度控制、成本控制及质量控制等。主要包括下面两个过程组：

1.对照项目管理计划和项目实施基准来监控正在进行的项目活动。

2.对妨碍整体变更的因素加以影响，以做到仅实施获得批准的变更。在本项目的监控过程中，结合甲方的具体要求，我方依然重点关注了项目进度控制和质量控制：

（1）项目进度控制

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括：对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。

本次工程实施一直按照既定的进度计划执行，在甲方下达最新的进度要求后，我们及时更新了项目的进度计划，保障了工程进度的顺利进行。

（2）项目的质量控制

项目质量控制即在项目实施过程中监督项目质量的一种活动。很多公司认为公司职员对质量问题负主要责任，而与管理层无关，这种看法是错误的。全面质量管理是强调追求良好的客户满意度、注重质量的预防措施而不是结果检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义和检测列表为依据。在实施此项目的过程中，公司本着对客户负责、对自己负责的原则，对项目进度、项目成本和项目质量都进行了有效控制，公司中高层领导多次到施工现场检查指导工作，同时甲方引入监理公司全程跟踪，以保障工程实施及项目管理的质量。

六、项目收尾过程

收尾过程包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或者结束已取消的项目的各个过程。这一过程一旦完成，就证实了该项目或者该项目过程已经完成。项目的收尾过程分为项目收尾和合同收尾，项目收尾是为了完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或阶段所必须的过程；合同收尾是为了完成与结算每项合同所需的过程，包括解决所有遗留问题并结束每一项与本项目或项目阶段有关的合同。

本类项目整个业务流程已经非常成熟，本次项目的收尾过程主要有竣工资料的提交、现场初验、初验会议、初验付款、决算送审、工程移交和终验付款等过程，每个过程都对项目的顺利收尾有重要的影响。为此项目组在计划阶段就对收尾过程所需文档及相关材料做了详细的计划安排。此外，还有另外两项工作在项目的收尾阶段非常重要。

1.客户满意度

项目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。本次项目我们制作出项目团队外的所有项目干系人的客户满意度调查表，最终根据调查表的结果向各方提交最终的调查报告。

2.项目评估经验教训总结

项目结束时对项目实施过程及项目管理过程要进行综合评估，以确定项目运作是否成功，对于项目成功影响或者失败影响的时间都要进行纪录，进入相应的文档库，以备日后类似项目使用。特别是对于项目失败影响的事件要加以详细分析，避免日后再出现类似情况。

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关键词：事业单位；预算；管理

中图分类号： F811.3 文献标识码： A 文章编： 1673-1069（2017）05-36-2

1 事业单位预算管理模式的现状

事业单位的资金的来源渠道较多，包括财政收入、事业收入和其他收入等，合理的预算管理可以有计划地对资金的筹措、分配、使用做好统筹安排，为计划的实现和事业活动的发展提供资金保障。

1.1 事业单位现行预算编制方法简述

现阶段事业单位的预算编制主要采用以零基预算法和基数增长法的相结合、自下而上、逐级汇总的方式。采用零基预算法的预算编制主要是要求各部门根据来年的实际需求编制并逐级汇总，不考虑历史数据，重点分析和研究每项支出的必要性和支出的数额，以成本效益原则为先，决定资金和资源的分配。但实际操作中零基预算法的基础工作显得细致而复杂，因此为提高编制效率，部分事业单位在预算编制的过程中也会参考基期数据。

1.2 事业单位现行预算执行管理简述

预算执行将预算编制的内容付诸实施，也是事业单位预算管理中的重要环节。预算执行不仅与预算编制的情况密切相关，还与国家的政策紧密联系，直接关系到事业单位的公益服务水平。近年来，事业单位形成了涵盖了国库集中收付、政府采购管理、预算执行情况报告、政府会计核算管理等方面的预算执行管理体系，规范了预算执行行为。

1.3 事业单位预算绩效评价机制简述

事业单位绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对事业单位实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的全面、综合的评价。绩效评价的对象包括政府性预算资金和部门预算资金。目前事业单位的绩效评价的重心主要为项目支出，本着科学规范的原则对项目预算编制和执行进行定量和定性相结合地分析，并对项目活动的支出及产出配比进行评价。

2 事业单位预算管理模式存在的问题

2.1 预算编制方法所存在的问题

不可否认，采用零基础预算法与基数法相结合的方法，可以紧密地结合两者的优点，零基预算法在预算编制过程中摒弃前期工作中的不合理因素，由基层单位根据实际需求参与预算编制，有利于提高预算执行的积极性。基数增长法在基期成熟经济事项预算编制上发挥着重要作用，仅需对新增业务进行分析预测，在前期基础上进行调增，提高了预算编制效率。

但两者之间结合程度和方式在实际操作中却不易把控，如果编制时间不足，即使采用零基预算法也会因为信息搜集工作不充分或缺乏精确地预测而导致预算编制精确性差，而过分依赖基数增长法使历史数据中的不合理之处在预算编制中继续保留。同时，零基预算法由各部门上报预算，但在预算资金的分配上存在主观性，容易引发部门之间的矛盾。因此，为获得资金保障，相关部门就会过分强调即期利益，容易滋生短视行为，不利于事业活动的可持续发展。

2.2 预算执行上存在的问题

预算执行情况上存在的问题主要分为以下两个方面.

一是由预算编制不精确造成的，由于预算一经批准必须严格执行，如对成本上涨估计不足将导致该事业活动无法完整实施，倘若该事项属于优先级事项，那必定会压缩其他事项的支出，影响其他事项的完成情况；如对成本过于高估，多余的资金就需要一些预算外的项目来进行消化。因此预算编制的不准确容易导致事业单位随意改动支出内容，提高费用标准，扩大支出范围等。

二是由于对预算执行过程中缺乏有效监控，现阶段预算批复后，预算控制工作交由财务部门负责，但由于财务部门专业知识的局限性，无法对各类支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能对预算执行情况等常规数据进行分析，所以预算执行的监控是流于形式的。这样会导致事业单位不能及时发现预算执行过程中出现的问题，缺乏过程性的监督会降低预算资金使用的有效性，也将导致预算调整的滞后。

2.3 预算绩效评价存在的问题

现阶段部分事业单位预算绩效评价体系尚不健全，主要集中在以下四个方面。

①预算绩效评价覆盖面较小，部门事业单位仅对项目支出进行了绩效评价，而对于基本支出却没有行之有效的预算绩效评价体系。

②预算绩效评价主要为预算执行结束后的阶段性执行情况分析，绩效评价机制并未贯穿到预算执行过程中，缺乏事中同步预算绩效评价。

③绩效考核和评价的指标体系较为单一，基本都是由一些通用指标组成，缺乏一些具有行业专业性的定量指标。

④预算绩效考评的透明度不高，仅财务人员和单位领导掌握，预算执行经办人员并未得到预算绩效考评结果的反馈，不利于有效利用考评结果优化来年预算编制。

3 关于事业单位预算管理模式的思路

预算管理是每个部门相辅相成，环环相扣的流程，需要的信息量很大，任何环节的缺失都有可能导致前述所说的部门沟通不畅、预算数据不精准、预算执行随意，资金有效性低，绩效考评流于形式等问题。而大数据时代的来临可能会让我们的预算管理更加精确、严密和完整。

3.1 利用信息技术建立预算管理大数据库，提高预算编制的精确性

首先，财务系统与业务系统结合，形成共享数据库。整合单位各个方面的资源，范围涉及但不限于财务、人力、固定资产、材料、业务活动等，通过局域网和数据库技术的合作将上述数据进行整合，使得涉及生产业务的各个板块紧密结合起来。甚至可以联合互联网技术，因为事业活动并不仅仅局限于单位内部，通过互联网与单位外数据库的结合，更容易获取外部信息，比如说对外的招投标工作、燃材料价格变化动态、资产购置的询价比价等。

3.2 建立动态协同的数据库，保障预算执行的规范性

整合的数据库不应该局限于历史数据等固有资料，正如前述提到的现行的预算监控和预算绩效考评都存在滞后性，主要为事后监控和事后评价，使预算执行缺乏监督和约束。通过动态数据库，可以对预算执行进行流程化的管理，使得资金使用部门和单位负责人都能及时掌握预算执行情况，详细地了解预算的使用方向，如遇到外部环境变化和预算执行中资金使用不合理的情况，能及时地调整预算执行方向，真正意义上实现事中监督和事中考评，同时也便于在预算执行完毕的效评价中，快速、准确地定位预算执行中所存在的问题。

3.3 构建科学合理的事业单位预算绩效评价体系

现阶段事业单位的预算绩效评价体系并不健全，因此迫切地需要为不同行业的事业单位构建一套具有其行业特征的预算绩效评价体系。

3.3.1 丰富事业单位预算绩效评价体系指标

首先，可以完善与行业性质有关的专业指标，用于衡量专业事业活动的质量水平；其次，完善与行业性质有关的公益性指标，对公共服务的实现程度进行评价；最后，完善与行业服务对象有关的满意度指标，对事业活动的社会性进行评价。

3.3.2 完善事业单位预算绩效评价体系的流程

完善事业单位预算绩效评价体系的流程并为该体系制定一套完整的制度规范，制度流程，并明确评价目标和评价标准。同时，为该体系建立定期报告的制度，只有不断在时间中进行考评才能促进事业活动符合事业单位的生产发展的要求，更好地敦促预算执行部门减少浪费，实现预算资金的效益最大化。同时，为该体系增加监督环节，除了上级部门和相关职责部门具有知晓权外，主动接受社会公众的监督，使绩效评价更加透明化。

3.3.3 建立事业单位预算绩效评价体系的问责制度

为预算绩效评价体系建立科学的问责奖惩制度，如对绩效考评为优秀的项目则在来年的预算中考虑优先的资金保障；反之，对绩效考评不理想的项目提出整改意见和方法或考虑资金约束。

参 考 文 献

篇5

【关键词】 项目管理 影响因素 应对措施

1 建设工程项目管理的主要特征

1.1 权责明确

建设工程项目管理主要包括两方面的内容。首先，工程项目管理各个阶段的责任和义务都是通过规范的合同条例来确定的，同时，对于合同的履行过程，在项目施工进程中，管理人员可以起到相互监督和促进的作用；另外，为了更好的达到目标任务，在组建相关的项目管理组织结构时，如何进行人员分配应该经过详细的考量，使得管理人员各自的负责内容与权限得到明确。

1.2 管理内容繁多

建设工程项目从设计到施工完成全过程都是工程项目管理的范畴，在这之中有繁多复杂的管理内容，从项目的选择、设计、准备阶段开始，到后续的施工及验收。以及在施工过程中的质量监管、进度控制、项目结构组建等等许多方面。

1.3 具有既定目标性

在建设工程项目管理中，需要明确的质量和功能标准，明确建设施工目的，准确的工程周期和投资限额要求。在确定的项目限制条件制约之下，工程项目管理的目标就是合格的完成项目施工，得到应有的收益。

2 影响建设工程项目管理的因素

2.1 工程造价管理的影响

建设工程项目管理中，对于工程造价的管理是其中关键环节，因为工程的造价管理直接影响工程成本的控制效果，与建设工程的收益息息相关。很多施工单位在项目实施的过程中，只注重追求自身利益，不重视原料的采购管理，使得所购原料不符合工程施工标准，建造的项目不合格，造成资源的浪费。在施工过程控制中，缺乏明确的工程费用使用规范，资金使用缺乏有效的审核，造成了工程预算的大量消耗，影响企业效益。

2.2 工程进度控制的影响

建设工程施工进度控制是保障项目按时完成的基础，部分建筑企业在施工过程中，缺乏对施工过程的有效控制，从而影响了工程项目的顺利完成。建设工程的施工过程是一项系统的、综合的工程，需要多个施工单位同时配合施工，如果各个部门不能进行有效的沟通，施工工序安排不够合理，就会影响施工过程的顺利进行，难以及时的实现工程项目完工。同时，在多个工序同时施工时，如果缺乏有效的监督和控制，也会使得工程施工出现中断，造成工程项目不能及时的完成。另外，由于部分工程管理人员自身专业水平较低，不能对工程施工管理进行有效的执行，也会影响工程的进度，造成后续阶段管理困难。

2.3 工程成本管理的影响

部分企业出于节省成本目的，采用不合格的施工材料，进而影响了整体工程的成本管理工作，造成一系列的返工行为，影响了整体工程的质量。与此同时，施工单位自身的质量管理体系不够完善，相关质量管理的责任没有得到有效的落实，质量管理工作缺乏足够的监督和管理，质量管理赋予形式，难以实现真正的管理目的。

2.4 工程安全管理的影响

工程施工过程中的安全问题也是需要引起重视，安全管理同时也是工程项目管理中的非常关键的部分。工程管理人员在进行安全管理过程中，要注意提高施工人员的安全意识，积极落实企业制定的安全管理制度，保证施工现场安全防护措施的有效性。建设施工工作属于劳动密集型工作，如果发生安全事故，就会对施工单位造成不可估量的影响。

3 提升工程项目管理水平的应对策略

3.1 促进工程成本控制管理

在进行建设工程成本控制管理工作时，管理人员需要制定出行之有效的管理制度，并且结合施工现场的状况，加强管理制度的执行性。对于工程施工中容易产生浪费的环节，需要有效的监管与审核，不断进行施工费用与预算的比对，从而提高施工原材料的利用效率。在施工现场要营造一个节约的氛围，倡导施工人员节约资源，有效的加强成本控制管理。

3.2 促进工程进度管理

在建设工程项目施工时，项目管理人员要对施工过程中的重要问题进行细致的探索，并且与其他的施工部门主动的讨论与交流，合理安排好施工计划，保证施工的顺利进行。在施工发生问题时，项目管理人员要积极的展开协调，争取在最快的时间内解决问题，保障施工过程继续进行。项目管理人员还要不断提升自身专业水平，加强对施工进程的控制能力，保证工程管理措施的施行。

3.3 促进工程质量监管

质量监管工作是保障工程质量的基础，工程管理人员要制定出规范的质量监管标准与管理制度。在工程建设过程中，组建一支高技术高水平的质量监管队伍，并且明确相关的监管责任，在发生质量问题时有确切的人员问责，保障相关责任管理规范得到落实。在进行施工材料选购时，要保障材料的质量符合工程要求，并且进场材料需要进行严格的检测。

3.4 促进工程安全管理

施工企业应该坚持把“安全第一”作为企业的经营方针，树立“所有事故都是能够预防并且避免的”的指导思想，全面推进零事故的教育活动。进行安全监管工作时，要在施工现场增加安全生产保护措施，并且要把安全生产理念深入到每个施工人员，增强施工人员的安全意识。在施工进行时，还要不断进行安全培训教育，提升施工人员的安全生产水平，在施工的同时做好安全监管工作。另外，管理人员还需制定有效的安全生产问责制，将安全生产的责任进一步明确，安全管理部门还需设立安全监管工程师和紧急救护人员，把安全健康与施工环境管理统一起来，最后实现工程的安全施工。

3.5 实行项目管理责任制度

建设工程项目一般规模很大、细小的项目工程较多，施工管理的难度较大。在精简主体的基础上，还需要进一步简化生产关系，缩减管理层次，工程项目管理有许多的管理要素。其中项目管理责任制和项目成本监管是工程项目管理的重心，它的落实效果，决定着工程项目管理的成败及工程项目的收益。

3.6 加强管理人员监督机制

人员的管理也是工程项目管理中很重要的一部分。因此针对人员的管理，首先要实行竞争上岗机制，制定公平、有效的竞争制度，在优胜劣汰的同时，及时引进优秀人才，补充新鲜力量，使管理部门保持活力，提高全体职工工作的积极性。其次，要建立监督机制，建立全面的质量监督与责任机制，推行目标管理，明确责任，加强相互监督。在建设企业的党政部门，施工部门，管理部门，后勤部门等各个单位，都要制定规范的规章制度，使各项管理工作有理有据。另外，还需要建立一些奖惩制度，严格执行，促使员工严格根据技术标准和规范进行施工，不断提升工程质量和施工水平。

4 结语

随着我国市场经济的逐渐发展，建设工程项目管理的专业化特点也渐渐凸显，这就要求建筑企业不断提高工程质量和服务水平，每个建筑企业需要为提高收益、减少成本和增加市场竞争力而不断努力。专业化程度的提高，将会使企业规模减小，所以企业更要集中力量充分利用可用资源，不断提升建筑工程项目管理的水平。在进行管理时，做好各方面的工作，增强企业在工程项目管理中的统筹能力，才能为其发展打下良好的基础，促使建筑企业的不断发展。

参考文献：

[1]贺松昌.建筑工程项目管理中的技术管理简述[J].沿海企业与科技，2010.

[2]方亚芳.建筑工程造价控制与管理在项目管理中的分析应用[J].四川建材，2011.