旅游企业绩效管理范文

导语：如何才能写好一篇旅游企业绩效管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:人力资源管理;特性;压力;创新;管理方法

在当代人力市场上，能力强的人往往更受雇佣者们的青睐。然而，虽然就业人员越来越多，真正符合市场需求的人却少之又少，存在着两者之间极不平衡的关系。同时，我国目前人力资源市场显现出一种不正常的“市场饱和”状态，在一定程度上也影响了其正常运转。企业要认识到，必须不断优化自身的内部人员管理体制才能够真正适应新的发展趋势，始终立于不败之地。

一、旅游企业人力资源管理面临的压力

(一)就业人员的高流动率

这一特征是人力市场之中普遍存在的一个问题。要想找到解决的具体措施，就先要搞清楚造成这一问题的原因。1．旅游业的行业特性我国当前已经发展成为世界第二经济大国，高速的经济发展模式也在很大程度上促进了我国第三产业的发展。由于人民生活水平提高，越来越多的人也愿意花更多的时间和精力来投入到旅游中，这就意味着旅游业对第三产业发展的重要性。越来越多的人都会选择从事收益更高的行业，旅游行业更加受到就业人员的青睐。此外，由于该行业自身也在随着外部经济环境的变化而进行相应的变化，所以这一特征也表现得更加明显。2．就业人员的特点就年龄来讲，愿意进入该行业发展的多为低于40岁的年轻人。由于年轻人接受新事物的意识和能力较强，而且在这个阶段的人大多都没有稳定的事业，绝大部分还处于创业和就业之间，而该行业则给他们提供了一个很好的发展平台。就学历来讲，由于该行业是近些年来新兴发展起来的行业，所需要的知识储备要完善一些才能够胜任这份工作。所以该行业内部人员多为专科、大学本科及以上学历的人员。3．旅游企业的经营特征一方面，由于该行业是一种服务类行业，囊括了人们日常生活的各个方面，涉及范围极广，这就需要企业雇佣各方面的人才，包括管理和劳务等方面的人才。除此之外还有一个因素在很大程度上吸引了就业人员，即该行业在给予从业人员较高酬劳的基础之上还充分锻炼了其职业能力。但是这也造成了另一个问题，那就是大大提高了该行业内部人员的流动性。另外，由于该行业自身的特点使得企业上层管理者与下层工作人员之间缺乏有效的沟通，而使得上级不能够掌握其真正的人员信息，从而无法进行完备的管理。4．雇佣人才不足对于旅游业来讲，由于其自身发展的特点和外部经济环境的不断变化，市场竞争激烈，高素质的人员流动性极强。旅游行业作为新兴产业，必然要求雇员具有相关的知识储备，除此之外还要有一定的实际工作经验，这就需要企业加大对内部人员的管理培训力度。(1)人才资源开发的地域分布不均衡调查资料显示，我国雇员来源主要分布在东部沿海和大多数南方地区以及部分北部城市。这其实与当地的经济发展水平有着莫大的联系。具体来讲，经济发展水平较高的地区相应的旅游业也发展较好，人们的思想开放程度也较高，对于该行业有较全面的认识。相反，一些经济不发达地区，旅游业也就发展低迷，人们的思想开放度不够高，造成了此方面就业人员较少的局面。另一方面，由于我国沿海地区以及南方地区环境质量较好，景点分布集中，这就为该行业的发展提供了有利的条件。这些因素都大大影响了该行业就业人员的分布情况。(2)人力资源整体素质亟待改善一方面，由于雇员人数情况不乐观的影响，我国旅游业的内部人力资源开发方面仍然存在大量的“低素质”人员。另一方面，由于该行业自身的特点，所以不可避免地会出现一系列“带关系就业”的情况，这也在某种程度上影响了其今后的发展。因此，我国该行业内部人员的整体素质水平亟待改善。

二、旅游企业人力资源管理的创新

(一)管理观念方面

企业要想做得好，首先要在管理方面做好工作，而要想提高内部的管理就要加强对人员观念的转变。由于该行业属于一种服务类行业，所以要始终秉承一种“顾客就是上帝”的服务理念。企业还要要求内部人员保持“必须不断努力提高自身的服务水平”的发展理念。由于激烈的市场竞争，企业上层管理者必须不断学习，积累更多的知识储备和工作经验，以便于日后做出更加明智的抉择。

(二)管理机制方面

首先，企业要给内部员工提供一个良好的工作环境，让其形成一个热爱这份职业的心态。其次，企业要加大对员工的培训力度，树立以人为本的科学管理体制，要充分意识到只有提高员工的整体素质，才能够真正维护自身的长远利益。另外还有一项重要的晋升管理，企业要充分挖掘人才，对于一些表现良好而且业绩明显的工作者要给予鼓励，提供更好的发展空间，从而在企业内部形成一个公平、公正的竞争环境。

(三)管理措施方面

1．有效的激励机制激励机制是每一个企业获得良好发展的必备条件之一。具体来讲，就是通过建立一套完备的奖惩制度以及其他一些措施来不断优化企业内部的人员结构。对于一些业绩较为突出的工作人员，企业要给予晋升的发展空间;而对于一些工作态度不积极的工作人员，企业就要实施一些必要的惩罚措施，来保障内部良好的工作环境。2．完善的培训机制由于我国旅游业内部从业人员的整体素质不够高，所以当务之急就是要采取一切积极有效的措施来提高内部工作人员的工作能力。其中最主要的方法就是企业投入一定的人力、物力和财力来加大对员工们的培训力度。具体实施的方法主要有派遣部分员工到国外优秀企业内实习积累经验，或者是在国内建立完备的培训机构，引进国外先进的管理和培训经验，不断优化和升级我国在该行业的管理机制。3．运用现代化的管理方法要知道，目前我国旅游业的发展还存在诸多弊端，最明显的就是在管理方面部分企业依旧沿用传统的方法来进行对内部人力资源的管理，从而使其呈现出一种僵化的特点。要想有效地优化和升级我国该行业在这方面的发展模式，企业必须顺应时展的潮流，积极采用科学合理的现代化管理方式，摒弃以往出现的一系列弊端，使我国在此方面的发展迈向新的高度。

三、旅游企业人力资源管理创新的途径

(一)管理者要与员工建立起相互信任的战略关系

这就要求企业管理者要加强与内部各级工作者之间的沟通与交流，建立良好的信任关系，时刻遵循以人为本的管理原则，使得从业人员充分意识到自己不仅仅只是企业内部的一员，更是决定企业今后发展的中坚力量，培养其主人翁意识，只有这样才能够真正有效地促进该行业的良性发展。

(二)建立并完善旅游信息网络，为员工们提供

一个良好的交流平台需要特别注意的是，这里的完善信息网络并不是单向的，而是管理者与员工之间的良性互动。管理者只有充分掌握员工的实时信息，才能够提高最终决策的准确度。另一方面，从业人员能够通过及时有效的网络信息系统来接受一些信息，做到充分了解管理者的意图，加强服务的质量，进而促进该行业的发展。除此之外，员工们还可以通过管理信息系统服务器提供的一些客户信息来掌握其要求，提高服务的水平。

(三)培养旅游企业家阶层，推动企业管理创新

要知道，决策者所做出的最终决策以及其管理模式是决定该企业今后发展的关键因素。换句话讲，只有精确的抉择以及高效地进行管理的模式才能够真正有效提高旅游服务业的质量。而且大量事实证明该观点是正确的，更有相关的专家学者对此做了大量的研究工作。所以，该行业要想获得长远的发展，就必须要在此环节把好关，培育更多该领域的优秀企业家，最大程度地提高上级管理者的自身素质。

(四)要注重企业的文化建设，培养员工的团队精神

在许多企业的发展之中，许多人都会忽视文化建设的重要性，其实这是不对的。只有搞好企业内部的文化建设，营造一个良好的文化氛围，建设学习型的工作机制，才能够辅助培训机构更加有效地提高员工们的综合素质，进而树立良好的企业形象，维护企业的长远利益。结语通过上述针对旅游企业内部人力资源管理方面出现的一系列问题及其解决的具体措施，我们可以很清楚地意识到当前我们应该朝哪个方向努力和怎样努力。只有这样，我国的旅游业才会得到健康的发展，进而促进我国经济的进一步发展。

参考文献:

［1］杨松．旅游企业人力资源绩效管理的创新思考［J］．品牌，2015(8):290－292．

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关键词：高职教育；旅游管理；校企合作

近年来，我国大力发展高职教育，出台了《关于大力发展职业教育的决定》（国发[2005]35 号）、《关于进一步加强高技能人才工作的意见》（中办发[2006]15号）、《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006]16号）等文件，并指出：要大力推行校企合作培养高技能人才模式，探索校企合作的持续发展机制，建立学校与企业之间长期稳定的组织联系制度，实现互惠互利、合作共赢。校企合作，作为现代的一种教育新模式,在国际上称为“合作教育（Cooperative Education）”，即学校与用人单位合作、共同培养具有全面素质人才的教育模式，是一种以市场和社会需求为导向的教育运行机制。它的基本内涵是校企产学合作，双向参与；实施的途径和方法是工学结合，顶岗实践；要达到的目标是提高学生的全面素质，适应行业发展对人才的需要。德国的双元制、英国的“三明治”以及澳大利亚TAFE体系都是校企合作发展职业教育的成功范例。

校企合作这种已经被发达国家实践证实的培养高技能人才的成功模式，也正在我国旅游高等职业教育界被广泛推广。为了解当前校企合作在我国高职旅游管理专业的开展现状、实施成果或做法，我们对武汉、上海、杭州、桂林等地的国内知名高职院校的旅游管理专业校企合作进行了调查，并赴桂林旅游高等专科学校、浙江旅游职业学院两所国内办学先进的高职旅游院校进行了实地调研。根据目前大多高职院校旅游管理专业的做法，校企合作取得了以下几个方面的成果。

一、旅游企业参与了院校的专业设置、培养方案的指导

这种合作表现为院校聘请旅游企业专家、企业技术权威、岗位能手等与学校专业骨干教师组成专业建设指导委员会，从而使企业广泛参与专业建设。这包括：为高职旅游院校提供企业所需人才的专业方向（岗位或岗位群）、人才规格及数量预测等需求信息，使院校能针对市场需求设置专业或专业方向，对准就业训练学生技能，指导学生对准岗位考取证书，确保学生将来能够高质量就业；对院校的教学计划或人才培养方案提出建设性意见，或者与校方共同制定教学计划或人才培养方案，使学校的人才培养方案更加合理；以及参与实训设施的建设、师资队伍的建设等。专业建设指导委员会已经成为了校企合作最基本、最常规的一种形式。国家教育部也下设了高职高专旅游管理类专业教学指导委员会，对各院校的教学和人才培养予以指导。

二、旅游企业成为了院校的师资培养和供给基地

教师是旅游高技能人才培养的关键，建立一支高学历、高技能的“一体化”和“双师型”的师资队伍是旅游高职院校重中之重的任务。以企业为师资培养和供给基地，“走出去、请进来”、“内培外引，专兼结合”，是很多院校在师资队伍建设方面采取的措施。具体表现为：一方面，旅游企业接受学校教师到企业挂职锻炼（学习），甚至聘请一些资深教师兼任企业顾问（服务企业、行业），即所谓“走出去”；另一方面，旅游企业为学校派出员工作为学校的兼职教师，承担一部分课程尤其是实践性强的课程或技能培训课程的教学任务，即所谓“请进来”。旅游业是一个实践性很强的行业，学校教师到企业参加生产实践，可丰富在校教师的行业实践经验，提高教学效果；企业技术权威、岗位能手到学校给学生上课，传授实战经验，可弥补校内教师的不足。通过校企合作，学校建立了一支结构合理、相对稳定的师资队伍。同时，旅游企业还可以请学校对其员工进行服务意识、团队建设等思维意识、职业素养方面的培训。

据桂林旅游高等专科学校郝庆智老师介绍，该校积极派出教师到社会上、行业里参与各种社会活动，比如2006年在桂林永福县举办的首届“国际福寿节”派去师生完成“百岁千叟宴”项目，获得好评，并在2007年正式受邀参加了第二届“国际福寿节”。而在浙江旅游职业学院承办的“2007年中西部地区旅游职业教育师资培训班”上，笔者则了解到，该校仅旅行社管理专业就聘请了20位“行业名师”来校授课或讲座，他们都是知名旅游企业的总经理、部门经理、行家能手。同时，校内教师也以深入企业开展培训讲座、参与企业经营管理、参与行业考评等方式积极服务企业、贡献社会，该专业有11名老师担任浙江省全国导游人员资格考试考评员。

三、旅游企业开辟为院校的校外实践基地，为学生提供实践锻炼的岗位

这是目前校企在旅游人才培养实施过程中的最主要合作形式，也是大部分院校与企业合作的最常见做法。高技能人才培养离不开配套的实习实训场所。在进行实训基地的建设过程中，仅仅依靠学校单方面的力量是难以达到预期效果的。通过院校与旅游企业合作，资源共享，企业为学生提供观摩见习（也叫走岗实习）、课外锻炼平台、贴岗实习、顶岗实习等机会，把企业经营设施设备、工作岗位乃至现场运营管理过程提供给学生进行真刀真枪地实战体验和锻炼，以提高在校学生的实践动手能力。这也被形象称为“学校建在企业中”。

这种形式也是院校实施“工学结合”人才培养模式的主要手段。“工学结合”，即学生在校内学习一段时间后，到企业实习一定时间，然后再回到学校学习，工学交替，半工半读。2000年教育部把大力推进工学结合、半工半读的人才培养模式纳入职业教育的工作重点，并将其作为了创建示范性职业院校的一项重要内容。

四、旅游企业以就业式实习、订单培养等方式解除学生就业的后顾之忧

人才培养最后是为了就业，高职院校人才培养的质量也要通过就业率来体现，与企业签订协议为学生谋好出路也是当前校企合作的一个重要方面。

就业式实习，也即企业为院校的“实习就业双基地”，除为学生提供观摩见习、课外锻炼平台、贴岗实习、顶岗实习等机会外，企业可优先录用合格实习生，学生在毕业实习或者顶岗实习阶段就实现“预就业”了。这种合作方式极为普遍。

订单培养，则是学校与企业签订协议，学校的学生就是企业的准员工，企业以对学校赞助、向学生提供奖学金等方式建立企业冠名班，学校与企业共同管理，按企业要求共同制定培养方案，在一定程度上参与该专业的办学（招生、教学、实训、甚至学生管理），企业的技术骨干人员与学校的专业教师共同完成教学任务，针对性培养适合该企业需求的员工，毕业生经考核合格后直接进入该企业工作。如，桂林旅游高等专科学校与澳门酒店管理集团合作的“环球班”（桂林环球大酒店）和“桂山班”（桂林桂山大酒店）；浙江旅游职业学院与杭州旅游集团合作开设“西溪班”（浙江西溪国家湿地公园），与开元旅业集团组建了“开元班”，都非常成功。但这种合作大多是一次性的或几年一次的，班级、人数也不多。

五、企业通过赞助冠名、注入股份等形式校企联合办学

这种做法中，一般是学校提供场地，旅游企业以赞助冠名、注入股份等方式，为院校提供实训设备、资金、技术等共建实训室，或者组建股份制教育合作机构，乃至进校建立生产实习基地。

其中，旅游企业赞助的合作形式，基本上是企业对学校一种定向的社会助学公益活动，多为以企业商标或企业名称冠名学校的办学部门、教学大楼、实训室、校内道路的名称，以激励学校的人才培养，或设立冠名奖学金，以激励学子勤勉学习。这种校企合作也可以认为是企业树立形象、扩大知名度的广告行为，也是较普遍的一种合作模式。据调查，有旅游公司、景区、酒店共多家单位在浙江旅游职业学院设立了企业奖学金，还有14家单位在该院设立高达146万元冠名“奖教基金” ；新疆喀那斯丽景山庄、银星酒店等多家企业在乌鲁木齐职业大学旅游学院设立了企业奖学金；上海纽斯黛莉餐饮管理有限公司在黄山学院旅游学院设立“纽斯黛莉”冠名奖学金。当然，企业也享有在学校培训员工、优先招聘录用毕业生的“回报”。

股份制项目形式，则是企业以设备、资金、技术等多种形式向高职院校注入股份，组建教育合作机构，联合办学，企业对高职院校承担管理职能，以主人的身份直接参与办学过程，分享办学效益。这种合作中，企业是通过参与办学来参与学校人才培养，企业对学校的参与是全方位的整体参与、深层参与，参与高职人才培养本身就是企业的一部分工作和企业份内之事。

至于企业进校建立生产实习基地，也即“企业办在学校里”，是由学校提供场地，企业提供资金、设施设备与技术人员，在学校内建立生产实习基地。这个基地，既是学校的学生实习基地，又是企业的生产基地或经营机构。学生以企业准员工和学校实习生的身份进入基地学习，企业又可在基地生产或经营，校企双方最终实现利益共享。由广西维伯教育管理服务有限公司投资的校企合作项目桂林旅游高等专科学校酒店管理实训大楼暨国际交流中心、浙江旅游职业学院的“旅苑酒店”就是这种形式的一个成功尝试，值得借鉴。但股份制项目形式以及旅游企业进校建立生产实习基地在旅游界还少之又少。

以上是当前高职旅游管理专业校企合作实施的主要经验。但同时我们也了解到，大多高职院校旅游管理专业的校企合作只是采取了上述方式中的其中一种或几种而已，还比较单一、处在表层，甚至难以维系或流于形式而名存实亡。而从“院校教师赴企业挂职，企业与院校合作培养学生，为院校提供兼职老师、科研或项目合作，资金和设备等资源共享，院校为企业培训员工，教师受聘为企业顾问” 全方位和从“企业提供人才需求信息――共同制定人才培养计划和方案――参与人才培养的授课、实习等教学实施――录用毕业生”全过程的校企深度合作几乎没有，合作效果受到制约。

参考文献：

[1]高鹏：我国旅游高等教育现状浅析，《浙江旅游职业学院学报》，2008年01期

[2]赵金玲：旅游职业教育与校企合作，《职业技术教育》，2000年19期

[3]桂林旅游高等专科学校网站（）

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［论文关键词］高职院校　酒店管理　企业会计　教学

［论文摘要］文章从高职院校人才培养目标，各个专业面对社会需求开设非专业课程的必要性以及对酒店管理专业开设的“旅游企业会计”课程，教师应采用什么样的教学方式、方法几个方面，系统阐述了企业会计在非专业教学中如何提高学生的理解、掌握、运用能力。

20世纪末，我国高等教育进行改革，把中等教育、高等普通专科教育向高等职业教育转轨，使高等职业教育迅速崛起，在一定程度上提高了层次，引起社会重视，同时也给高等职业院校从培养目标、教学模式、教学方法上提出了新的要求。

一、高职院校人才培养目标

按照社会的各种不同需要培养各种有用人才是教育体制改革的最终目的，高等职业教育的崛起及其进一步发展，将极大推进中国教育体制变革，在人才培养上将更加突出人才规格的专业技能性和岗位指向性。

高职院校以就业为导向，注重社会对人才的基本需求，构建综合型、应用型人才培养模式，强化学生理论基础知识教学和动手能力的培养，即在培养学生理论知识、思想品德等全面素质的基础上，注重培养学生“会动脑”，具有思考判断能力；“会动口”，具有沟通表达的能力；“会动手”，具有操作实践能力，充分调动学生的主动性，体现学生的主体地位和主人翁精神，为步入实际工作岗位打下坚实基础。

二、酒店管理专业开设“旅游企业会计”课程的必要性

人才培养模式是在一定教育理论、教育思想指导下，根据特定的培养目标和规格，以相对稳定的教学内容和课程体系为依据，对不同类型专业人才确定的教育与教学模式。进一步完善课程体系建设是构建人才培养模式的核心，高职院校要进一步发展，在教育模式、专业领域课程设置上就要完全摆脱传统学科教育的模式。

高职院校专业领域课程设置要符合人才培养的目标，学生的个体发展是与社会的发展交织在一起的，人才知识结构的确定不但要符合学生身心发展的规律，而且还要适应社会发展，使学生的知识水平、技能操作、职业行为、自我发展能力等得到全面提高，以满足学生职业发展的需求。同时，高职院校专业领域课程设置还要满足岗位技能需求，体现专业知识、应用知识与技能操作的系统性，对学生的职业生涯规划和职业选择起到良好的导向作用。因此，高职院校各专业在开设专业课程之外，还要开设非专业的技能性、实用性课程，以满足高职院校培养综合型、应用型人才的需要。如酒店管理专业的学生，大部分就业岗位主要是旅游企业、宾馆、酒店等单位，并不直接从事会计工作，但酒店管理专业在开设专业课时，也要开设“旅游企业会计”课程等非专业课程，让学生了解、掌握宾馆、酒店的经营管理理念，为将来更好地发展打下良好的基础。

三、酒店管理专业“旅游企业会计”课程的教学方法

1.提高学习兴趣，采用启发式教学方法。对酒店管理专业的学生来讲，“旅游企业会计”是一门全新的课程，也是会计入门课程。在教学中，教师可采用启发式教学方法，使学生对会计有基本的概念，产生兴趣，引导学生从实际生活中去认识、发现会计现象，体验会计问题，再结合旅游企业经济活动过程，让学生去学习、思考会计知识。笔者在讲授课程时，为了让学生了解会计与我们生活的紧密相关，提出学生在家是否注意到在日常生活当中有会计问题发生的问题，好多同学都想到了父母每月的工资、开销、结余，还有同学联系自身说出自己每月生活费用如何利用的问题，这样引起学生学习会计的极大兴趣，也明白了社会人要掌握一些会计知识才能更好地理财和生活。联系酒店管理专业特点，提出假如你是某酒店部门经理，总经理让你承包中餐部或西餐部，要求你一年上交一定数额的利润，你能不能去承包的问题，同学对此问题产生浓厚兴趣，有的同学说能包，有的同学说不能包，有的同学提出了一年能有多少顾客，给工人薪水等问题。通过问题，引导学生理解、掌握利润的含义、构成，预算一年必须做多少业务、接待多少人次顾客、成本费用控制在什么水平，才能完成总经理下达的利润指标。再提出假如你是餐饮部经理，你能拿出一套餐饮成本控制方案吗？每个餐厅的保本销售额为多少？这些与会计密切关系的酒店管理专业的问题，学生会积极思考，发现只有通过学习会计知识，才能解决这些在实际工作中必须面对的问题，从而激发学生学习的兴趣和好奇心，促进他们潜在思维能力的释放和创造性思维能力的提高。

2.采用通俗讲解的教学方法，便于理解和掌握。“旅游企业会计”教材中，会有许多会计专业名词，这些名词对于酒店管理专业的学生来说，理解起来就有些难度，教师在实际讲授过程中，要对专业名词通俗讲解，以免给学生带来心理负担，总觉得会计专业知识很难懂，从而失去学习的信心。如在学习“会计对象”“会计要素”“会计科目”等专业名词时，学生都理解不了，为什么社会再生产过程中的资金运动，称为“会计对象”，要具体化就称为“会计要素”，再按不同经济内容进行分类又称“会计科目”，针对这个问题笔者采用通俗易懂的方法进行讲解：学院培养教育的学生总体称为“会计对象”，按系部对学生具体进行划分称为“会计要素”，各系部把学生按专业、班级进行分类称为“会计科目”。学生对身边事物都是很容易理解的，通过这种方法对专业、难懂的名词进行的讲解，效果很好，有利于学生对专业名词的理解和掌握。

3.明确教学重点，采用重点式教学方法。对比会计专业的学生和酒店管理专业的学生在学习企业会计时，教授目的是有所不同的，会计专业的学生是为了学好“如何做账”，而酒店管理专业的学生是为了学好“如何算账”。在讲授“旅游企业会计”时，教师在授课过程中，要结合专业的培养方向和就业需求，有侧重点地来讲解教材。如“旅游企业会计”教材大致可以分会计核算基础理论部分、会计核算一般业务部分、旅游企业利润核算部分、财务会计报表部分，在授课过程中，教师对于第一、二部分，要以通俗易懂的方法给学生进行讲解，使学生了解，掌握会计的理论概念和基础知识；对于第三部分，采用启发、举例等形式，对旅游企业如何增加收入、控制费用、提高利润等重点进行讲解，教会学生在今后工作中“如何算账”；对于第四部分，也是有重点地讲解如何分析“资产负债表”和“利润表”，对于怎样来编制报表不做重点讲解就可以。采用重点式的讲解方法既保持了会计体系的完整性又突出了旅游企业和酒店管理日常业务核算，便于学生掌握学习重点，也达到了酒店管理专业设置“旅游企业会计”课程的目的。

综上所述，酒店管理专业开设“旅游企业会计”课程，是高职院校人才培养目标所要求的，教师在授课过程中，要从学生、专业和培养重点的实际出发，采用适应酒店管理专业学生学习的方法进行讲授，以达到教学预期目的。

［参考文献］

［1］侯颖.旅游企业会计［M］.大连：大连理工大学出版社，2008.

［2］邹广严.关于构建应用型人才培养模式的若干问题［J］.中国高等教育，2009（23）.

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关键词：国有企业；政治关联；董事会结构；公司治理

中图分类号：F271.5文献标识码：A

收稿日期：2013-04-25

作者简介：文学（1977-），男，湖南益阳人，首都师范大学政法学院教师，法学博士，研究方向：政治学；郝君富（1978-），女，辽宁东港人，对外经济贸易大学保险经济学院教师，经济学博士，研究方向：金融学。

一、引言

近年来，企业与政府之间的政治关联（Political Connections）与公司财务学的交叉研究已成为公司金融领域的一大热点研究问题。“政治关联”，通常用于表征的是企业与政府之间存在的关联关系。大量研究文献表明政治关联将通过影响企业的融资机会、市场准入、财务危机救助、税收待遇等方面对企业的经营绩效、公司价值带来重要影响。Jayachandran（2006）、Goldman等（2009）的研究表明，即使是市场经济和法律体系都非常健全的美国，政治关联对企业经营行为和经营绩效的影响也非常重要[1-2]。当前我国的经济体制正处于转轨阶段，不完善的法律环境和市场经济制度使我国企业与政府之间的政治关联更紧密和复杂。夏立军和方轶强（2005）、俞鸿琳（2006）等指出，公司治理在一定程度上是公共治理的衍生物，在我国，政府行为几乎影响到包括董事会、股权制衡、激励机制、控制权市场和经理人市场在内的所有公司治理机制有效作用的发挥[3]。由于我国政府在社会经济生活中扮演着重要的角色和特定的制度背景，企业与政府之间的政治关联也将构成影响公司治理效率的重要解释变量之一，因而，对政治关联和公司治理展开系统的交叉研究已成为两大热点领域进一步深化研究的客观要求。

本文选取现代公司治理体系中最重要的董事会要素，试图研究政治关联是否会对董事会这一重要公司治理机制的治理效率带来显著影响。基于当前“地方政府行政干预”这一地方控股国有企业所面临的最主要的外在治理环境背景，提出“制度背景——政治关联——董事会结构——公司治理”的这一分析框架，主要从公司治理视角研究地方控股国有上市公司与政府之间的政治关联水平对公司治理机制，即董事会结构的有效性是否有显著影响。基于以往研究，本文在实证研究中，（1）进一步改进了政治关联指标的量化度量，以进一步提升实证回归结果的有效性，并将企业的政治关联进一步细分为与地方政府、中央政府的政治关联水平，与内部董事、独立董事的政治关联水平；（2）从公司治理的角度，董事会的“人文结构”特征是影响董事会治理效率的重要方面，基于制度分析和研究假设，实证检验政治关联对董事会“人文结构”特征的影响，以期进一步丰富董事会结构及董事会内部治理机制问题的研究。

二、制度背景、理论分析与研究假设

我国自20世纪80年代开始推行中央政府与地方政府的财政分权和行政性分权改革，使地方政府获得了对地方经济的管理权并逐步发展成为相对独立的经济体，在GDP至上的政绩考核体系下，各地方政府之间展开了一场激烈的“政治锦标赛”。特别是1994年分税制改革以后，在地方财政支出压力进一步增大的情况下，各地方政府具有强烈的动机通过加强对地方控股国有企业的行政干预和掠夺使企业的经营行为服务于地方政府的公共政策目标和官员的政绩目标。

目前我国相当一部分上市公司仍呈现出国有控股和“一股独大”的普遍特征。“一股独大”原本有利于调动大股东加强对经理人的监督，降低成本，但国有股委托人又存在“所有者虚置”问题，因而导致了上市公司的“内部人控制”问题，同时具有“政府干预”与“内部人控制”的双重特征[4]。特别是我国地方国有企业形成了更为复杂的“全民所有者——中央政府——地方政府”的多层委托关系，地方政府作为国有企业的第三级委托人，其在委托企业的人时，为便于将社会性目标内化到企业，更倾向于任命现任政府官员或具有政府从业经历的人员担任公司管理层，以使企业与地方政府之间形成更为紧密的政治关联关系，这自然导致与政府关联紧密的人更可能在地方政府的干预下成为真正控制地方控股国有企业的“内部人”，形成企业管理层与政府之间紧密关系的利益脐带，“内部人”也越有能力依托地方政府的支持采取更有利于自身控制的董事会结构，如在董事会中引入更多的政府官员背景董事。根据Fan、Wong和Zhang（2007）[5]的研究，如果董事会中引入太多的政府官员，虽然拥有丰富的政治资源，但欠缺职业经理人的管理能力，董事会的专业性不强，从而会导致较差的公司治理水平，无助于甚至会损害公司业绩的改善，即政治关联越强的地方控股国有企业，董事会的人文结构特征将越不合理，董事会无法发挥应有的监督和咨询职能，甚至将纵容与政府存在紧密关联关系的“内部人”与地方政府官员之间的“合谋”，为更好地满足双方各自的利益目标服务，造成对国有上市公司中小股东利益的重大侵害。因而地方控股国有企业的政治关联将通过弱化公司董事会人文结构的专业性，制约董事会治理机制作用的发挥，降低董事会这一最重要的公司内部治理机制的治理效率。

因而，在上述分析的基础之上，本文提出如下基本研究假设：地方控股国有企业与地方政府之间的政治关联水平越强，董事会的人文结构特征越不合理，董事会的专业性越差，董事会内部治理机制的治理效率越低。

三、研究设计

（一）研究样本与数据来源

本文选取2007-2010年我国A股地方控股国有上市公司作为基本研究样本①，同时采取以下筛选程序：剔除同时发行B股和H股的公司样本；剔除2006年及以后上市的公司样本；剔除金融类公司样本；剔除政治关联信息、财务数据缺失或出现异常值的公司样本，最终观测值样本为1 916个。公司CEO、董事长及其他董事会成员的个人简历及行政级别资料主要根据WIND数据库中的“公司深度背景资料”进行整理获得，公司财务数据主要来自于国泰安CSMAR数据库。

（二）主要变量指标的度量

1.自变量。本文将“公司CEO、董事长或董事会成员现在（或曾经）在国家各级行政系统任职”视为存在“政治关联”②。为更准确揭示地方控股国有企业不同政治关联强度的影响，本文借鉴王庆文、吴世农（2008）对政治关联的度量，对每家样本公司按年构建政治关联综合评分。首先，对公司CEO和董事会成员的个人行政级别进行赋分③[6]。赋分标准设置为“无任何从政经历为0分，具有行政部门工作经历但为副科级以下为1分，副科级为2分，正科级为3分，副处级为4分，正处级为5分，依此类推”。而后将公司所有政治关联个人的行政级别得分进行简单加总，计算得到每家公司各年的政治关联综合评分（PC）。在此基础上，为进一步细化考查不同来源的政治关联对董事会结构的影响，对政治关联评分做如下进一步的细分，见表1。

除此之外，借鉴Fan等（2007）的研究，本部分选取以下可能影响公司董事会人文结构的变量作为模型控制变量，见表2。

2.因变量。国内外学者以往对董事会结构治理效率的研究，集中于董事会的规模结构、董事会中独立董事的比例、董事长与CEO是否两职合一这三个重要方面的治理效率，但尚未得到一致性的结论。本文认为，还应关注对董事会“人文结构”特征的研究。董事会的“人文结构”特征主要体现为董事会成员的年龄、性别、学历、专业背景、管理经验等。董事会成员的人文结构特征可能决定董事会成员所具有的专业素质及能力，而董事会的专业素质和能力正是董事会监督、评价职能有效履行的基础，对董事会的治理效率有重要影响[7]，同时还将对董事会的顾问、咨询职能的发挥产生重要影响。Bhagat和Black（1999）甚至认为董事具备专业知识与经验对公司绩效的影响比独立性更为重要[8]。而且，政治关联对董事会结构及治理效率的影响，可能正是主要通过对董事会人文结构特征的影响实现的。因而，本文将因变量设定为反映董事专业能力背景的董事会“人文结构”特征，具体选取了包括董事的平均教育水平、具有财务背景、法律背景、科研背景、技术背景、国际背景、企业高管经历背景的董事人数及具有上述六种专业背景的董事的总人次数等主要相关指标，见表3。

3.模型设立。本文设置模型（1）和模型（2）对基本研究假设进行实证检验④，采用泊松回归法。

四、实证检验结果及分析

（一）主要变量的描述性统计结果

1.度量董事会人文结构的主要因变量的描述性统计结果。除给出全部样本变量的描述性统计结果外，本文还分别给出政治关联组（PC>0）和非政治关联组（PC=0）样本的描述性统计结果，见表4。

通过对上述政治关联组样本和非政治关联组样本主要变量描述性统计的比较可发现，政治关联组企业样本，董事的平均教育水平为3.432551年，低于非政治关联组的3.507818年。政治关联组企业样本中，具有专业背景董事的平均总人次数为11.55618人次，低于非政治关联组的11.89005人次，其中，政治关联组样本企业具有财务背景、法律背景、国际背景董事平均总人次数高于非政治关联组样本，而具有科研背景、技术背景、管理背景的董事的平均总人次数低于非政治关联组样本。

2.样本公司政治关联水平变量的描述性统计结果。从表5可以看出，我国地方控股国有企业的政治关联主要源于与地方政府和内部董事的政治关联水平。

3.其它自变量的描述性统计结果。从表6的描述性统计可以看出，非政治关联公司样本的ROA经营业绩指标的均值为0.410497，略高于关联组公司样本的0.0405901，即非政治关联公司的整体公司业绩水平高于政治关联组公司；非政治关联组样本公司的负债水均值也整体上高于政治关联组样本公司。除此之外，政治关联组样本公司的董事会规模、资产规模、第一大股东持股比例、上市时间各变量的均值整体上略高于非政治关联组公司。

（二）实证检验结果

1.以董事的平均教育水平（Education）和具有专业背景董事的总人次数（SpecialistB）作为因变量的泊松回归结果（见表7）。

表7的实证回归结果表明，地方控股国有企业与地方政府之间的政治关联水平在1%的显著性水平下对董事的平均教育水平（Education）具有显著负面影响，而企业与中央政府之间的政治关联水平对董事的平均教育水平则不存在显著影响。同时，这种负面影响主要源于独立董事的政治关联水平，内部董事的政治关联水平对董事的平均教育水平不存在显著影响。从董事的专业经历背景来看，地方控股国有企业与地方政府之间的政治关联水平在10%的显著性水平下对董事会具有专业背景董事的总人次数（SpecialistB）具有显著负面影响，而企业与中央政府之间的政治关联水平对具有专业背景董事的总人次数则不存在显著影响。同时，这种负面影响主要源于内部董事的政治关联水平，独立董事的政治关联水平对董事会具有专业背景董事的总人次数不存在显著影响。

上述实证回归结果验证了本文的研究假设，即地方控股国有企业与地方政府的政治关联水平越强，企业的“内部人”越可能采取更有利于自身控制的董事会结构，导致公司董事的平均教育水平更低，董事的专业经历背景越欠缺，董事会的专业性更差，无法充分发挥董事会应有的监督、决策和咨询的职能。进一步，政治关联水平越强的公司，董事会成员的平均教育水平越低主要体现为独立董事的平均教育水平越低，而政治关联水平越强的公司，董事会成员的平均专业经历背景越欠缺则主要体现为是内部董事的专业经历背景的欠缺，即政治关联水平越强的地方控股国有企业越可能形成内部董事缺乏专业管理经验背景、独立董事平均教育水平较低缺乏监督能力的董事会人文结构，致使董事会的专业性更差，将无法发挥董事会对经理人应有的监督作用，助长了企业的“内部人”控制，弱化了公司治理的效率。

此外，从模型其它变量的回归结果来看，公司规模、第一大股东持股比例、总资产报酬率、上市年指标等控制变量与董事会成员的平均教育水平在1%的显著性水平下显著正相关，而董事会规模和公司资产负债率对董事会的平均教育水平则不存在显著影响。同时，董事会规模、公司规模控制变量对董事会成员的平均专业经历背景在1%的显著性水平下显著正相关，而第一大股东持股比例、资产负债率、总资产报酬率、上市年指标等控制变量对董事会成员的平均专业经历背景则不存在显著影响。

2.政治关联水平对董事会所拥有的具有财务、法律等六大专业背景董事人数影响的泊松回归结果（见表8至表10）。

（1）表8表明，地方控股国有上市公司的政治关联水平对董事会结构中具有财务专业背景董事的人数并不存在显著影响；地方控股国有上市公司的政治关联水平对董事会结构中具有法律专业背景董事的人数在1%的显著性水平下存在显著负面影响，企业与地方政府的政治关联水平越强或独立董事的政治关联水平越强，董事会中具有法律专业背景董事的人数越少。

（2）表9表明，地方控股国有企业与地方政府的政治关联水平在1%的显著性水平下对董事会中具有科研背景董事的人次数（Research）具有显著负面影响；地方控股国有企业与中央政府的政治关联水平在10%的显著性水平下对董事会中具有科研背景董事的人次数（Research）具有显著负面影响，而这种负面影响主要源于企业独立董事的政治关联——独立董事的政治关联水平对董事会中具有科研背景董事的人次数（Research）在1%的显著性水平下具有显著负面影响。从董事的专业技术背景来看，地方控股国有企业内部董事的政治关联水平在1%的显著性水平下对董事会中具有技术背景董事的人次数具有显著负面影响，而独立董事的政治关联水平在1%的显著性水平下对董事会中具有技术背景董事的人次数则具有显著正面影响。

（3）表10表明，地方控股国有企业与地方政府的政治关联水平在1%的显著性水平下对董事会中具有国际背景董事的人次数（International）具有负面显著影响，而这一负面影响主要源于内部董事的政治关联——内部董事的政治关联水平对董事会中具有国际背景董事的人次数在5%的显著性水平下具有显著负面影响。从董事所具有的高管经历背景来看，地方控股国有企业与地方政府的政治关联水平在1%的显著性水平下对董事会中具有高管经历背景董事的人次数（ManagementB）具有显著负面影响，而独立董事的政治关联水平在1%的显著性水平下对董事会中具有高管经历背景董事的人次数具有显著正面影响。

综合上述实证回归结果，地方控股国有企业的政治关联水平对董事会的人文结构具有显著负面影响，政治关联水平越强的地方控股国有企业，董事会的专业性越差。同时从衡量董事会成员专业背景的六大具体指标来看，要重点关注（1）企业与地方政府的政治关联水平对董事会成员的法律背景、科研背景和国际背景的显著负面影响；（2）企业内部董事的政治关联水平对董事会成员的技术背景、国际背景和管理背景的显著负面影响；（3）企业独立董事的政治关联水平对董事会成员的法律背景和科研背景的显著负面影响。

（三）稳健性检验

为提高实证研究结果的有效性，在上文实证回归模型检验的基础上，本文从以下方面进行了敏感性测试：对于“政治关联”的界定既包括公司CEO、董事长的政治关联，也包括其他董事的政治关联。考虑到公司的关键高管人员（即CEO和董事长）在公司决策中的作用将更为重要，因而在本部分稳健性检验过程中，仅将政治关联界定为关键高管人员的政治关联，并计算关键高管人员的政治关联水平及对前文模型重新进行实证检验。同时，前文在政治关联评分的构建过程中，对公司CEO和董事会成员的个人行政级别进行赋值时，赋值的级距统一设定为1，而实际上CEO和董事会成员从政经历的经济影响程度可能与按统一的级距对其行政级别赋分后简单相加的得分并不一致，特别是当公司高管曾具有较高行政级别的从政经历时，其政治关联的经济影响很可能大于按级距1赋值的行政级别评分的影响。因而，为验证实证研究结果的有效性，这里改用公司CEO或董事个人政治关联评分的平方和作为整个公司政治关联水平的度量进行相关实证检验。上述检验结果与前文结论无本质区别。

五、结论

本文结合我国地方控股国有上市公司经营的外在治理环境，即地方政府干预背景，以地方控股国有上市公司为研究样本，将政治关联变量引入董事会结构的研究，通过建立“制度背景——政治关联——董事会结构——公司治理效率”的基本分析框架，实证检验了地方控股国有上市公司与政府之间的政治关联水平对董事会人文结构及公司治理效率的影响。主要研究结论为：地方控股国有上市公司的政治关联水平对董事会的人文结构存在显著负面影响，即政治关联水平越强，则地方控股国有上市公司董事会成员的平均教育水平越低，董事会的专业性越差，董事会的人文结构越不合理，董事会内部治理监督机制作用及治理效率越低下。可见，政治关联可通过影响地方控股国有上市公司董事会的人文结构特征弱化公司治理的效率。

注释：

①2006年我国基本完成股权分置改革，国有股份解禁后能够在二级市场上流通，与中小流通股东在追求市场价值最大化的目标方面更可能趋于一致，这对国有上市公司的投资行为可能产生相应的影响。同时，我国自2007年开始实施新会计准则，因而，为尽可能剔除股权分置和会计准则差异对研究结果的可能影响，本文选取了2007年至2010年四年的样本数据进行研究。

②以往文献中，很多学者对政治关联指标的度量，将CEO及董事会成员具有的人大代表或政协委员身份也包括在内。本文考虑到多数企业高管是因所在企业经营业绩好、社会影响力大而当选为人大代表或政协委员的，而不是相反，因而如果将CEO或董事会成员的人大代表或政协委员身份包括在政治关联指标的度量内进行研究，可能使回归分析产生较为严重的变量内生性问题，因而本文并未将其包括在内。

③考虑到政治关联影响的滞后性，本文按照年初时公司CEO、董事长和董事会成员当时或曾经在国家行政系统任职时的最高行政级别对其进行政治关联赋分。

④因本文将同时用前述八个因变量对模型进行检验，因而在下面的回归模型中统一用Dep代表因变量。

参考文献：

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[6]王庆文，吴世农.政治关系对公司业绩的影响——基于中国上市公司政治影响力指数的研究[C].中国第七届实证会计国际研讨会会议论文，2008.

篇5

关键词：平衡记分卡；企业；绩效管理；应用

企业作为市场主体之一，随着市场经济的发展，我国企业规模在不断扩大，企业绩效管理问题也受到了高度重视。就当前企业绩效管理工作来看，企业绩效评估体系比较单一，只重视企业当前的绩效，绩效管理与人力资源管理工作脱节，忽略了长远利益，从而不利于企业的可持续发展。平衡记分卡作为一种战略的绩效评价方式，它是根据企业的发展情况来制定相应的考核，在企业绩效管理中有着重大作用和意义。

一、平衡记分卡的介绍

平衡计分卡法作为一套有效的绩效评价体系，其最突出的特点就是将企业的发展战略与企业的业绩评价系统紧密地联系起来，实现了企业长远发展与企业绩效的有机结合。平衡记分卡从企业的财务、客户、业务管理和人员的管理四个方面来构建衡量体系。平衡记分卡的应用使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具，同时，在平衡记分卡体系中，企业管理者可以站在全局角度上开展企业管理工作，使得企业领导者拥有了可以平衡长期发展和眼前利益、内部目标和外部目标，确保企业持续发展的管理工具。平衡计分卡方法打破了传统企业管理单一地关注财务指标的业绩管理方法的界限。平衡计分卡认为，传统财务会计模式只能评定企业已经发生过的资金状况，因而具有滞后性，无法评估组织将来的战略性投资。平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。

二、企业绩效管理中应用平衡记分卡的必要性

绩效作为人力资源管理的核心，就目前来看，我国许多企业对绩效管理的认知还不够全面，对绩效管理的定位存在一定的误区，错误地将绩效管理等同于绩效考评或者业绩考核，认为这只是人力资源部门的事情，致使其他部门直线经理不重视绩效考核工作。同时，当前企业绩效管理形式化相当严重，口头上重视绩效管理，实际上却没有具体落实下去，考核指标设计不合理，只注重财务指标设计，对非财务指标不考虑，绩效考核只看重结果不重视过程。在这种情况下，很容易引起不公平待遇，使员工产生不公平感，这种只顾结果不看过程的绩效考核很容易造成人才的流失，从而不利于企业的发展。如果企业要想稳定的发展下去，消除不公感，绩效管理改革势在必行。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套战略绩效管理体系。在这套绩效管理体系下，可以有效地落实企业各项战略措施，有效地解决了制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏洞”。同时，通过平衡记分卡，为企业财务管理、人才的培养、客户服务以及内部运用提供了管理工具，将企业各项工作纳入到正规轨道中来，实现外部与内部绩效之间的平衡。

三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

1.财务方面

企业财务业绩指标可以有效反映出企业的盈亏状况，对于企业而言，若企业财务业绩指标设置不合理，势必会影响到企业战略的制定，从而不利于企业的良性发展。在企业财务业绩中，利用平衡记分卡，构建合理的财务指标，如利润率、资金流量、项目盈利性、营业收入、资本报酬率、经济增加值等，可以有效地评价企业的经营成果，多方位衡量分析企业财务目标，进而获得需要关注的财务业绩指标，判定企业价值创造的能力。

2.客户方面

企业作为市场主体之一，在竞争激烈的市场环境下，企业在争夺市场占有率的同时，也必须积极地寻找一切潜在的客户，维护好现有客户关系。对于企业而言，企业没有稳定的客户群，企业就难以获得良好的利润，而拥有稳定而忠诚的核心客户群将是企业在这个充满竞争的市场中可持续发展的保障。对企业而言，客户满意会增强客户对企业的信任，可以使企业能够获得稳定的盈利，因而向客户提供全面的优质服务是企业提升自身竞争力的有效途径。在平衡记分卡体系中，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标，如品牌认知度、顾客满意度、服务效率、价格水平、市场份额、客户保有率等。因此，应用平衡记分卡可以为客户提供更好的服务。从客户角度给自己设定目标和评价指标，保证企业的工作成效。

3.内部经营方面的应用

企业能够在这个竞争激烈的市场环境下稳定发展的关键在于企业内部经营，企业内部经营的好坏直接关系到了企业的自身的发展。它可以让越来越多的客户和潜在客户认识到企业的发展潜力。在企业内部经营中应用平衡记分卡中，管理者要确定企业组织内部的核心流程，并通过核心流程帮助企业组织提供价值主张，以稳定并提高市场占有率，实现企业对良好财务收益的期望。根据平衡计分卡，同此密切关联的要素有产品品质、事故应急处理速度、产品研发和更新换代能力、科研创新能力等。同时，平衡记分卡的出现促进企业组织结构的调整、生产流程和管理机制的规范化，从而提高企业内部经营水平和质量。

4.在员工培养与学习中的应用

企业员工作为企业发展的根本，企业员工能力、素质的高低都关系到企业发展的前景。而不同的职业对企业员工能力的需求也会不同，而在传统绩效管理中，企业对员工的绩效考核只看重结果，不看重过程，这种绩效考核忽略了岗位的差异性，从而容易引起绩效考核的不公平性。同时，在这个竞争激烈的市场环境下，落后就意味着竞争力不足，能力有局限，而企业员工只有不断学习，不断改进个人绩效，才能更有效发挥自己的作用。企业在员工绩效管理中，应用平衡记分卡，它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素，运用平衡计分卡设定学习与成长类指标，用来评价员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力，从而更好地激发员工的工作积极性，稳定企业人才。综上所述，平衡记分卡是一种有效的评估和管理体系，它的出现为企业财务管理、内部运营、客户以及员工四个关键因素提供了管理工具。在企业绩效管理中，企业只有根据自身的战略目标来进行管理，才能实现企业战略目标，才能使绩效管理在真正意义上成为提高企业业绩的有效管理方式，为企业带来更好的经济效益。

作者:张俊洲 单位:崇左供电局

参考文献:

[1]杨琳霞.平衡记分卡在高新技术企业业绩评价中的应用[D].对外经济贸易大学,2006

[2]史丽萍,蔡歆.平衡记分卡在供应链企业绩效评价中的应用[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2003(2):84-86

[3]欧阳峣,生延超.平衡记分卡在旅游企业绩效管理中的应用[J].淮海工学院学报(社会科学版),2006(1):50-53

篇6

关键词：高速公路;发展转型;绩效;管理

笔者所在的福建高速公路公司，管理着超过5000公里的高速公路，总资产达到3200亿元，拥有1.3万名员工，是全国第4个实现“县县通高速公路”的省份，路网密度达到每百平方公里4.1公里，居全国各省第2位，达到发达国家水平，高速公路建设标准化管理实现全覆盖，并被交通运输部在全国推广，正加快由建设为主向建管并重的发展阶段转化，企业经营管理职能日趋强化，笔者认为，这一趋势也代表了全国其他省级高速公路公司的发展方向。与之相适应的，高速公路公司员工绩效管理有必要及时作出调整和优化，具体来讲，就是以绩效管理的目标任务为导向、以各个环节工具的有效运用为基础、以科学配套的薪酬管理机制为保障，创新改革高速公路绩效管理模式，助推企业发展转型。

一、从企业发展转型出发明确绩效管理的原则

高速公路管理是一个系统工程，涉及建设、养护、运营、路政、安全、机电信息化支持等多项职能，兼具政府行政职能和企业经营管理职能，绩效管理既要做到全面覆盖、标准统一，还要做到各有侧重、体现公平，最大限度激发各业务领域、各管理层级干部员工的工作积极性、主动性。总的原则应该是：顶层设计。国内高速公路公司大多采取总分公司的管理架构，要体现企业发展的步调一致、标准统一，进而确保企业发展稳健有序。企业绩效管理的设计也必须坚持顶层设计原则，体现整体性、统一性和可比性，便于同一层级不同企业之间的考核评价。效益导向。高速公路公司由原来的建设为主转向建管并重阶段，最明显的变化是，由建设阶段的“花钱”向运营阶段的“赚钱”转变，要求我们坚持“节流”与“开源”并重，“降本”与“增效”兼顾，切实增强效益导向，调整和优化绩效管理的指标体系。面向市场。高速公路所有经营活动均围绕“车”和“车主”的需求展开，绩效考核也要紧紧围绕上述需求进行科学设计，通过考核这一“无形的手”引导员工，通过自身的努力，更好满足车、人的多元化需求，实现企业的业绩增长，这是我们设计员工绩效考核的根本出发点和落脚点。分级开展。刚才讲到，高速公路公司多采取总分公司管理架构，为提高管理效率，必须实行分级合理授权管理，绩效管理中也要坚持在总部框架下，各单位结合自身实际，分层逐级细化考核指标，一级考核一级，下级对上级负责，以各层级业绩指标的完成保障全公司经营目标的实现。考虑差异。高速公路管理内容繁杂，以笔者所在公司为例，组织架构上既有机关处室，又有专业实体公司，还有各路段分公司；管辖路段上，既有山区高速路段，又有城市周边路段，还有旅游景区路段等；管理重点上，既有以服务为主的收费站，又有以创效为主的销售主体（加油站、餐饮店、汽车维修店）等，绩效管理既要体现公平公正，又要各有侧重、有所区分。

二、研究采取客观有效的绩效管理工具及方法

从绩效管理的流程上看，主要分为四个环节：目标设定、绩效考核、薪酬兑现、效果评估。随着企业职能的转换，企业经营管理将更多地面向外部市场，从这一角度来讲，要更多的通过市场化的思维和市场化的工具，增强绩效管理效果。在目标设定环节，按照“契约精神”，实施合同管理，从原来的“下指标”转变为“谈指标”，探索自上而下、自下而上并行的指标确定模式，自上而下是指由总部按照规划目标或者政府主管部门分解下达的阶段性（一般为年度）关键业绩指标，根据同比增减幅，层层分解下达至各基层单位；“自下而上”即各基层单位根据各自经营运行实际，对上级分解下达的业绩指标进行全面系统评估，提出完成任务需要上级提供的政策支持，上下协商一致写入绩效合同，并严格执行。在绩效考核环节，深化实施360°全方位立体式考核评价。为体现绩效考核的客观公正，可以考虑设立绩效考核委员会，由公司领导、中层干部、基层员工按照一定比例组成，赋予相应权重，通过上级评议、同级评议、自我鉴定得分共同组成绩效考核得分，对于面向客户的服务类业务和岗位，可以适当增加客户评价方面的分值。在薪酬兑现环节，将全体员工薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬两部分，按照职务越高、绩效薪酬比例越高的原则，分级确立绩效薪酬权重。为使员工绩效相互间具有可比性，可以采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑(KPI小项绩效分值×KPI小项权重)×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重。无论采取何种管理工具和方法，其核心都应该立足于企业整体绩效的不断提升，而不是在具体的指标设置和得分上斤斤计较，这一点要在绩效管理的全过程牢牢把握住。

三、探索完善与绩效管理相匹配的薪酬机制

考核的目的是“量化薪酬”，只有实现薪酬与考核的有机结合，才能真正发挥绩效管理的导向作用。根据北京睿信致成咨询管理公司的研究成果，当前企业绩效和薪酬管理总体呈现四大趋势，即全面薪酬管理体系，宽带型薪酬结构，雇员激励长期化、薪酬股权化，弹利制度。结合高速高速公路公司的人员架构和管理模式，笔者认为，可以探索尝试用前两种模式，即全面薪酬管理体系和宽带型薪酬结构，来匹配新的绩效考核管理体系，使考核结果更具导向性、激励性。一是推行全面薪酬管理体系。突破传统的单纯以货币形式薪酬，尝试补充非货币性报酬，这些非货币性报酬，也称为“内在薪酬”，包括更为优越的工作环境和条件、良好的工作氛围、定制化的培训机会、更加丰富多元的晋升通道等，即整体上将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬两部分，两者共同组合形成“全面薪酬”，通过充分发挥内在薪酬的灵活、经济等优势，一方面节约员工货币性薪酬开支，另一方面增强员工自我认同感和薪酬体验，提高员工队伍的整体凝聚力。二是配套实施宽带型薪酬结构。即逐渐改变原有带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，对部分薪酬等级和变动范围进行重新优化组合，简化层级，但拉长各层级的变化范围，比如，由原来的ABCDEF六种岗级对应六种薪酬等级，简化为ABC三个岗级，每个岗级分设不同的奖励基数，比如设为A1、A2、A3等若干小等级，同为A类岗级人员，根据考核对应A1、A2、A3等不同奖金数，由原来的“同岗同酬”转变为“同岗异薪”，变成相对较少的薪酬等级以及相对较宽的薪酬变动范围，根据考核量化取薪，实现考核和薪酬兑现的精细化管理，提高薪酬考核管理的精准度，激励员工向本岗位先进指标看齐。三是建立开放公平的绩效管理沟通机制。企业管理不能搞“一言堂”，员工绩效考核更不能搞“一言堂”，无论多么科学的绩效考核机制，肯定都会遇到某些“机制失灵”的特殊情况，这就需要赋予基层单位和各级员工相应的“申诉”权利，在制定考核文件之初就要充分考虑到一些非人力所能为的“例外事项”，考核时经由被考核单位和员工提出、经上级单位绩效管理委员会审批后，予以考核剔除，最大限度维护绩效管理权威和公平，也为我们持续优化绩效管理提供相应的参考和借鉴。总之，绩效管理要始终体现“以人为本”的企业管理思想和精髓，在各个环节中都要坚持管理者和员工的共同参与。

四、结语

绩效管理作为企业整体经营管理的一项重要内容，不可能一成不变，也不可能一劳永逸，要时刻紧随企业职能和目标任务的变化而变化。本文立足高速笔者所在的高速公路公司的转型发展需要，对调整优化绩效管理进行了初步探索，以期起到一定的参考借鉴作用。

参考文献：

[1]高速公路企业运营管理中的绩效考核研究，常玉霞，城市建设理论研究，2012(19).

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关键词：旅行社；平衡计分卡；绩效评价

一、文献述评

绩效评价是作为衡量组织或者个人的工作有效性的重要手段，目前经历了成本评价――财务评价――价值评价――战略评价等四个阶段。

20世纪80年代以来，我国企业的绩效评价大概经历了“大锅饭式的赏罚”阶段、“主观评价”阶段、“德能勤绩”综合评价阶段、目标与量化考核阶段四个阶段。目前，很多中小型企业的评价仍然处于“德能勤绩”综合评价阶段。目标与量化考核诞生于20世纪50年代的目标管理（Management by Objectives），传入中国后，迅速引起中国企业家的关注，它主要以目标为导向构建绩效评价体系，因其评价标准相对具体而且比较客观，被认为是绩效评价科学化的开始。

近年来，很多专家学者开始对旅行社企业的绩效管理进行研究。张晓明，何滢（2003）在对“平衡计分卡”评价体系和“经济增加值”评价体系进行分析后，设计了超额利润增长率评价法，以此评价旅行社的经营绩效和发展能力。谢宣正，林隽宇（2009）针对金融海啸背景下中小旅行社的绩效管理问题，基于平衡计分卡的四个维度构建了旅行社绩效评价体系，并进行了实证分析。杨军（2006）认为，导致旅行社绩效低下的根本因素是市场失灵，提高旅行社绩效的根本途径是改善制度安排的合理性。赵波，倪明认为（2007）我国旅行社绩效考核指标体系应该首先构建以流程为导向的矩阵组织结构，主张将“平衡计分卡”、“职称管理制度”与“三层次绩效考核指标体系”引入绩效考核指标中。范英杰（2009）认为旅行社集团对其各分社的绩效评价体系应综合考虑投资者利益、员工和旅游者利益、旅行社业务流程特征等因素。贾绪红（2012）将平衡计分卡的理念引入旅行社员工绩效评价体系中，并进行了实证研究。许红格（2013）将在旅游供应链中占重要地位的同业计调员的服务绩效进行了比较深入地剖析。基于员工维度的旅行社绩效评价已经逐渐进入研究视野。

二、旅行社员工业务特点分析及绩效评价现状

在我国，旅行社被认为是旅游业的四大支柱产业之一，具有非常强的整合能力，被誉为旅游业的龙头。根据旅行社的工作性质、内容和特点，其员工的业务具有以下特点。

（一）独立性

在旅行社的接待业务中，许多业务的开展通常需要员工依靠自己的工作方式独立地完成各自的业务指标。对此，旅行社需要加强对员工的管理，合理地调配人员，优化分配方案，通过合理的绩效评价体系促进员工的工作业绩。

（二）分散性

旅行社员工在工作中往往分散性地与客户进行接洽，缺乏比较直接地监督。因此，旅行社需要明确员工的工作要求和流程，针对分散的各流程完善评价细节，以期建立客观、公正的绩效评价体系，完善激励机制，维护企业声誉和顾客利益。

（三）流动性

目前中国旅行社产品同质化严重，员工流动的壁垒和障碍很小。除了在战略管理、产品开发、业务整合等方面进行改进之外，构建合理有效的绩效评价体系也是必不可少的一项重要措施。

旅行社员工的几项业务特征都在强调员工对旅行社经营业务的重要性。怎样开发和维护员工的工作能力和动力，是旅行社可持续发展的一项重要战略，而构建科学合理的员工绩效评价体系就是其中一项关键的战略之一。

目前，很多旅行社采用以财务指标为主的要素作为员工绩效评价的指标。然而，财务指标反映的是旅行社过去的经营绩效，具有滞后性，难以准确衡量需要良好过程控制的知识型智力型的旅行社员工。虽然旅游法对旅行社员工的相关收入作了界定，但是旅行社对员工的绩效考核和以前比变化不大。后勤管理人员的绩效考核主要按照出勤和工作量进行，计调岗位的绩效考核也是主要以出勤和销售量密切相关，导游岗位的绩效考核被很多行业导游认为是旅行社绩效考核里面起伏最大的一个岗位，如占据旅行社业务量半壁江山的很多中小旅行社的导游员绩效仅仅与工作量相关。不可否认，旅游行业是个充满魅力的行业，但是，目前的以财务考核为主的绩效评价方法直接影响到员工的绩效和企业的收益。

此外，外部环境的不确定性和复杂性，旅行社内部环境的特征等因素都会对旅行社带来深远的影响。目前，旅行社处在一个行业变革整合的关键期，能否在这个时期实现自身跨越和发展，需要旅行社与员工齐心努力。结合目前旅行社员工绩效评价的现状所带来的员工发展受损的后果，旅行社必须积极改善目前的员工绩效评价现状。很多研究已经将目前比较先进的战略与绩效管理工具引入到旅行社的经营管理活动中，比如平衡计分卡理论。

三、引入平衡计分卡理念进行旅行社员工绩效评价的必要性

美国专家大卫・P・诺顿和罗伯特・S・卡普兰发明了“平衡计分法”。1992年他们在发表的《平衡计分卡：驱动性绩效衡量》、《平衡计分卡的实际应用》中初步阐述了平衡计分卡，并在后续的《平衡计分卡战略中心型组织》、《平衡计分卡战略地图》、《平衡计分卡战略实践》等书中，将平衡计分卡理论逐步发展成了一个战略和绩效管理工具。

很多国内学者认为，尽管近几年我国旅行社在政策保障、纵向联合、集团化、内涵建设等方面有所突破，但是在战略确定，运营流程等方面仍然存在诸多问题。卡普兰认为，有效的战略实施需要员工的认同和参与，在良好沟通的基础上，通过学习使员工获得成长，将员工的个人目标和激励与战略挂钩。组织的战略实现需要员工自下而上的实施，在分析目前旅行社员工绩效评价现状之后，显然旅行社员工难以获取足够的动力以促进旅行社乃至旅游业的持续发展，从而难以使旅行社获得竞争优势，迈向旅游强国之路步履艰难。平衡计分卡恰恰就提供了解决这些问题的思路和方法。

第一，平衡计分卡的最大优势在于能从战略的角度整合组织内外部资源，通过在财务、客户、内部流程、员工学习与成长等方面的关注与平衡，使旅行社在流程管理、运营绩效等方面做出改进。

第二，旅行社行业正处在一个变革整合期，而且员工流动率相对较高，要在目前的行业推行平衡计分卡有一定的难度。平衡计分卡传入中国十多年，在中国已经有比较丰富的研究成果和部分有效的实践验证，即便是作为一种思路，也应该走进管理者视野，进驻管理者思维。很多人认为，平衡计分卡只适用于大型的成熟的组织，但是，从绩效管理的角度来看，作为一种比较全面的绩效衡量工具，平衡计分卡对提升旅行社的战略管理水平、改善工作流程、提升消费者满意度、增强员工的满意度、改善产品质量、增加经营收益等方面将会提供比较全面的理论指导。

第三，平衡计分卡理论目前仍然不成熟，它是一种成长中的理论，在很多实践方面需要旅行社根据自身行业的特点做出调整，并可能在实践中遭遇挫折。在 “互联网+”的时代，旅行社的管理者更需要从战略的角度用平衡的思维把握行业发展，关注组织要素中最具创造力的员工的成长与评价，将战略实施平稳落实到员工的身上。目前的很多研究已经尝试将平衡计分卡的理论分解到旅行社的具体岗位，一些研究证明，将平衡计分卡的设计延伸到部门和员工层面是可行的。

四、结语

在信息化的大数据时代，如果旅行社仍然继续使用传统的以财务为主要评价指标的绩效评价体系，在激烈的竞争中成长着的旅行社到底还能走多远？作为旅行社直接利益相关者之一的员工是旅行社最大的财富，是旅行社战略实施的基本单位，不管旅行社的自身规模和业务有多简单或者多复杂，在综合运用各类能力素质培养体系和激励机制的前提下，将平衡计分卡的理念和方法引入旅行社绩效评价体系势在必行。

参考文献：

[1]张晓明，何滢.我国旅行社绩效评价方法探索[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2003（02）.

[2]谢宣正，林隽宇.金融海啸下中小型旅行社绩效管理的调整和完善――以A旅行社平衡计分卡的构建为例[J].特区经济，2009（09）.

[3]杨军.影响旅行社绩效的深层次原因透析――兼与张辉先生和宋振春先生等商榷[J].旅游学刊，2006（01）.

[4]赵波，倪明.旅行社绩效考核指标分解探析[J].经济管理，2007（07）.

[5]范英杰.旅行社集团内部绩效评价体系研究[J].旅游学刊，2009（02）.

[6]范英杰，赵玉宗，马玉芳.基于员工维度的旅行社业绩评价体系研究[J].旅游学刊，2011（02）.

[7]贾绪红.旅行社员工绩效评价研究[D].青岛大学，2012.

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纵观社会上的其他企业，企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。刚改革后的企业，更需要通过各种方式来提高职工个人能力，只有每个人的能力强了，企业团队的凝聚力才能变得更强，更有竞争力，企业的业绩才能蒸蒸日上。

1.绩效管理理论概述

1.1员工能力在绩效改进中的作用

个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同。个人的绩效又直接影响到组织的绩效。具体可分解为以下三个方面：

一是知识在绩效改进中的作用。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。只有具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，就会阻碍任务的完成，甚至不能够胜任这项工作。

二是技能在绩效改进中的作用。技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。

三是经验在绩效改进中的作用。经验是随着时间的推移在实践的基础上总结形成的。设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案 的效率和效果。它对很多工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。

1.2目标设定

要改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标。能力目标即是那些和员工完成工作以及创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。

怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应该符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表specific，是指具体的，M代表Measure，是指可度量的；A代表At_ tainable ，是指可实现的；R代表Realistic，是指“现实的”；T代表Time_bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务；可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度；可实现并具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能；有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好地对目标完成情况进行有效的评估。

1.3解决能力发展中存在的问题和障碍

（1）知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。

（2）技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。

（3）过程障碍。如果员工不能有效地处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。

（4）情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。

2.提高公路改革企业员工能力，改进绩效的对策

基于以上绩效管理理论，对刚改革后的公路企业，应该从以下几个方面来提高员工能力，改进绩效。

2.1坚持以人为本，引入激励机制，调动员工积极性

改革后要深入细致地做好职工思想工作，多正面宣传改革的必要性、正确性和导向性，帮助职工树立正确的信念，让他们相信公司的明天会更加美好。在做法上就是要体现企业分配的不同性，鼓励职工主动参与企业经营，工资与效益挂钩。在制度上要引入新的激励机制，收入与个人效用最大化的目标联系起来，工资报酬可采用“奖金+提成”的办法。奖金的灵活性最高，它可以根据经营业绩而经常变化，但奖金很容易刺激经理人员的短期行为，提成，即允诺员工的经营业绩与公司的业绩保持密切的联系，具有长期的性质。通过调整这两种形式的支付，可以在较大程度上实现对员工的激励。

在物质激励的同时，注重文化激励。企业文化不是企业搞文化活动、搞形象设计，它是一种价值理念。在平常的工作中，要十分注重培训工作，主要灌输企业文化，让每个员工服从企业文化，增强企业的凝聚力，树立立德、立信、立功的企业精神。“授人以鱼，莫若授人以渔”，坚持“最好的奖励是教育，最好的福利是培训”的思想，逐步通过培训、学历教育、正面宣传等形式来解决员工的知识障碍和技能障碍，最大限度提高员工的个人能力，凝聚他们的力量，调动他们的积极性，从而极大地提高公司的整体管理水平。

2.2合理制定发展目标，注重业绩考核

公司要制定长期目标和短期目标，年度目标和年中目标，及时向员工进行公布和沟通。制定目标时，要与当年经济形势和行业发展目标联系起来，特别是与员工激励机制结合起来，层层分解、层层落实，层层考核。从理论上讲，目标的制定要符合SMART原则，要利于考核，尤其是容易量化。比如说，今年根据公路工作会议的部署，要对某条干线公路进行大修，这个招投标任务就应该落实到工程养护部，让他们密切关注，制定切实可行的投标书，争取一举中标。这个目标就很细化，也很量化，容易考核，对拿到这个项目的员工可以进行奖励，而对没拿到这个项目的原因也可以进行分析，更可以进行相应的处罚，以示警戒。

2.3改革用工形式，建立以岗位工资为主的基本工资制度

着力推进用工制度改革，实行用工社会化管理。事业机构推行岗位管理，实行合同聘用制度，形式能进能出、择优录用、按岗定薪、岗变薪变的人事用工管理机制。企业用工实行全员社会化。通过建立新的人事用工管理体系和激励机制，促进人才合理流动。这是适应新形势的用工制度，不改变这个用工制度，而一味地套用事业单位的模式，必然会使企业丧失竞争力，也必然会重新走到“人员涣散，出工不出力”的大锅饭时期。

用工形式的改变，主要显示在工资制度改革上。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。岗位工资标准参照劳动力市场工资指导价位，与本企业经济效益相联系，与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。在员工整体收入水平上，可继续选择与事业单位同酬的策略，稳步过度，对现行工资制度进行较大改革，通过相对科学的岗位评估和业绩考核，以岗位、业绩定薪，优化收入分配方式，实现即期分配与预期分配、短期分配与长期分配的有机结合，工资、奖金、福利、保险等多种形式的合理组合，同时还包括培训补助、带薪休假、先进个人公费旅游及领导干部的交通、通讯工具费用补助等多种分配方式。

结合我们郑州公路行业的实际，可对企业员工定为两类，一类是企业，即一线员工，一类是内业，即机关服务人员。对一类员工以激励为主，固定工资占小头，绩效工资占大头；对二线员工

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关键词：人力资源规划；招聘；激励分配；绩效管理

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，企业通过对公司人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现企业的战略发展目标。但是在企业人力资源管理与政策的制定与实施过程中，由于受到内外部因素的影响，存在人力资源管理与政策无法实现其目标的可能性，为规避人力资源风险，实现经营发展战略，必须对人力资源管理活动进行风险管理和有效控制。

一、企业人力资源风险分析

企业的人力资源管理面临的风险源来自于各种内外部因素，风险点也是多种多样的，根据来源划分可以分为外部风险和内部风险。外部风险是国家政策、外部环境所引发的，这部分风险对于企业而言是不可控制的，因此本文将不对此类风险进行分析。而内部风险则来自于企业内部的制度和人员的管理，企业通过加强内部的管理，是可以有效防范和控制该类风险的，这也是本文将要探讨的重点所在。根据笔者多年的人力资源管理经验，可以将企业内部的风险归纳为以下五种：一是规划制定风险，人力资源规划是公司人力资源的整体规划和政策程序的设计，在实现过程中由于人力资源需求信息、供给信息和其他信息的不准确、不相关导致人力资源规划不科学、不合理的可能性；相关岗位设计不合理、岗位人员胜任能力不足等，致使人力资源规划无法实现或实现困难等风险存在。二是员工的招聘风险，企业要优化自己的内部人员结构，或者扩张企业的规模，就要不断的对企业的人力资源进行循环更替。因此，企业的对外招聘工作成为了人力资源管理的重要管理模块，也成为了企业人力资源管理的一个重要风险点。由于招聘中可能出现的信息不对称、招聘判别测评工具不是完全精确，影响对求职者的正确判断，有可能出现员工在签订劳动合同后和报到前产生违约的现象，也有可能出现对招聘人员判断不够准确，人员到岗后无法胜任所应聘的岗位等情况。三是员工离职风险，市场的激烈竞争导致了企业生存的压力加剧，很多企业的员工会在个人职业规划无法得到满足、或者劳动报酬无法得到满足的情况下选择离职。其中核心技术人员的离职，无疑会给企业发展带来很大的损失，会给公司带来泄密隐患、岗位空缺、人心不稳的风险，同时对未离职的员工产生负面影响，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。四是绩效管理风险，绩效考核风险是指绩效考核没有达到预期目标的可能性。员工的绩效管理是企业人力资源管理中相对复杂的管控手段，绩效管理的好坏直接影响员工对企业的认同感和企业对员工的客观评价，对企业和员工个人的影响都非常大。企业会根据企业自身的特征和员工特点设计符合企业自身需要的绩效管理体系，因此员工的绩效管理需要考虑很多方面的因素并综合考虑设计的指标，由于绩效考核政策制定及考核结果应用不当会使员工产生负面情绪，企业将面临员工对企业的归属感下降，工作情绪低落，工作效率降低以及企业出现不和谐不稳定现象等风险因素。五是劳务派遣法律风险，随着新《劳动合同法》颁布实施，对公司现有的劳务派遣模式进行了严格限制和规范，使得劳务派遣这种用工形式原来具备的一些优势将会削弱。新的《劳动合同法》规定企业的劳务派遣人员应该与企业正式员工同工同酬，规定了劳务派遣所适用的范围以及用人单位、劳务派遣公司的连带责任等。因此，企业有必要对劳务派遣用工方式在新《劳动合同法》框架下将会给企业带来的风险进行研究，并探索相应的对策来应对新时期的挑战。

二、企业人力资源风险防范

企业人力资源风险的防范应该以内部控制为主线，依据人力资源业务分类，通过梳理、整合、优化管理流程，划清部门业务间界限，明晰管理权限和责任，强化横向协同合作，解决工作中的交叉、重复和冲突，弥补制度制定缺陷和管理缺失，促进人力资源管理整体效能的不断提高和发挥。针对前述五类来自于企业内部的人力资源风险，通过科学的管理手段，采取相应的防范措施，可以规避这些风险，同对人力资源管理活动进行有效控制。

1.科学制定人力资源规划

企业首先应该有自己的发展目标，然后在企业战略的指引下制定符合企业自身需要的人力资源组织与发展规划。企业的战略目标决定了企业人力资源的战略目标，企业的人力资源管理部门应该对公司员工的结构进行合理的调整，对人员的数量和质量进行科学的配置，使人力资源管理系统化、科学化。同时，进一步优化人力资源结构，明确人力资源相关政策和程序的信息获取与沟通渠道，规划制定和实施中的有关内容应与员工传达与沟通，使企业人力资源政策能够有效传递至相关员工，保障人力资源规划实施的顺利进行。

2.建立科学合理的绩效管理体系

企业的薪酬管理和绩效管理制度是影响一个企业员工是否稳定，决定一个企业能否平稳运行的基础。因此，企业如果想要稳定员工，避免企业的优质人才流失，避免员工离职风险，应当通过公平、合理的薪酬管理制度实现优化绩效管理，通过优化绩效管理降低离职风险。通过对员工的岗位、职称、技能、学历甚至工作环境、工作难度等多方面因素的综合分析和综合评价，确立关键业绩指标，依据岗位价值体现，实现薪酬的激励作用，让人才的价值得到充分展现，实现企业内部的公平性。通过采取一系列有效措施完善企业整体的员工薪酬体系，同时通过公开、透明的监督机制，确保员工绩效管理的权威性。

3.建立多元化的员工激励分配机制

多元化的员工激励机制是一种非薪酬方面的员工激励措施。企业通过对员工除了发放薪酬以外，以奖金、补助、福利的发放等物质对员工进行激励，也可以采取对员工提供职业晋升的机会、开展员工培训、为员工提供旅游度假等措施对员工进行精神层面的鼓励。企业一定要将物质激励和精神激励良好的结合并弹性使用，当对人才的内外激励达到一定程度后，再为人才的发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才在不同阶段可以看到自己未来的一个走向和发展。

4.开展员工职业生涯管理

建立和制定人才职业生涯计划，为员工提供多种职业发展通道，使其在不同阶段不同时期都能清晰的看到自己的职业发展前景，可根据员工的自身发展和企业所需，帮助员工设计个人的职业发展规划与计划，为员工提供相应的发展通道并帮助他们一步一步的去实现自己的职业规划。使员工清楚自己目前的职业位置，自己的工作表现将和企业的发展、自己的发展紧密的联系在一起，时刻意识到自己的工作成果将影响企业的经营业绩，也影响自己的个人职业发展。企业通过为员工做好职业生涯管理，可以提高员工对企业的满意度，增强员工对企业的凝聚力，从而实现公司人力资源的可持续发展，也为员工实现了个人职业目标。

5.建立风险防控体系

紧紧围绕公司的规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等环节工作进行深入的流程完善和价值整合。制定和实施与公司发展战略相匹配的人力资源政策，实施科学合理的绩效管理和薪酬制度，引导员工实现企业目标。制定吸引和留住优秀人才政策，减少公司关键岗位人才流失，严格招聘考核程序，确保人员质量，加强后备人员储备，保证人力资源政策符合国家有关法律法规的要求，保障公司人力资源的安全，实现人力资源内部控制动态管理，提高人力资源管理的效率和效果，为人力资源政策目标的实现提供坚实保证。三、小结企业应随着市场的需求、人才的需求及时转变人才管理模式，从真正意义上做到“人性化管理”。对于企业所面临的人力资源风险，应该提高识别风险的能力，及时发现企业内部的风险源，通过科学、有效的风险管控措施，对已经发生或尚未发生的人力资源风险进行控制和防范。通过加强对人力资源风险的控制，进而提高企业的人力资源管理水平，优化企业的人力资源结构。只有拥有良好的人力资源管理，才能使企业在激烈的市场竞争中拥有核心竞争力，企业才能更加长远的发展壮大，而企业的员工也将在为企业目标奋斗的过程中实现员工自己的人生目标和职业目标。

作者:王冠来 单位:中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司

参考文献:

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[2]赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].人民出版社，1999.

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饭店绩效管理以提高经营效率为目标，饭店管理者及员工在达成利益一致后形成的利益共同体，以此推动饭店经营目标的实现。饭店绩效管理其实是一个管理者与员工之间的沟通过程，整个过程以人为活动中心，通过对人的管理实现目标。饭店绩效管理的主要内容包括管理目标、考评制度、管理组织以及管理过程。管理目标是绩效管理的出发点和期望达到的结果，按层次分，又可分为饭店目标、团队目标、个人目标。长远的管理目标能保证饭店的长远利益，提高饭店的竞争力；短期的管理目标更具有针对性，能对管理中出现的问题作出快速的反应。由此可见，饭店绩效管理的目标既要有长期的又要有短期的，紧密结合长短目标，才能实现饭店的稳定发展。考评制度是为了考核管理的有效性，从饭店的实际出发，考核制度既要考虑饭店的内部因素，也要考虑外部因素，以提高考核的真实性，推进绩效管理的顺利进行。在考评时，要秉持客观、公正、开放的原则，不可因私费公，否者绩效考评会失去应有的作用。绩效管理需要有强有力的组织保障。这一组织不仅要有饭店的领导参与，也要有人事部门参与，同时还又要员工监督小组。这样才有利于寻找管理中的漏洞，优化管理过程。管理过程以持续的交流为核心，以考评为关键，以改进管理为目标。管理过程以饭店的战略目标出发，以合理的考评改进过去管理中的问题，进而有针对性对员工开展培训，提高员工的技能，或根据员工的表现作出相应的人动。

二、饭店绩效管理的主要方法

（一）目标管理法

目标管理法即根据一定的组织目标，每个员工根据自己的职责做出独特的成果以达成分目标，在相应的考核中要根据目标与实际成效的差距寻找不足和确立下以阶段的目标。目标管理法重视人的因素，以目标为联系手段，重视个人的成绩。目标管理法一般有三个阶段：设置目标、管理目标的实现过程、测评目标。在饭店的绩效管理中，一般由上级和下级商议实现目标的人物，目标必须是可实现的，可以根据具体情况修改目标。在目标的实现过程中，酒店管理者要充分给予任务实现者以充分的自由，但并不是说放任不管，一方面要定期检查，另一方面，要通报任务进度，同时还要帮助员工克服困难。在考评阶段，首先员工要总结自身完成工作的情况，提交纸质报告；其次，与员工一起探讨工作，查找原因；最后，要制定下一级段的工作目标，开始新的管理循环。

（二）360度绩效评估法

360度绩效考评法就是从多角度考核被考评者，通过总结经验教训，改变行为习惯，从而提高绩效。360度绩效评估可以从上级、同事、自身以及客户的角度做评估，这样能较为清晰地了解自己的不足，促进职业发展。在饭店管理中开展360度绩效评估对员工自身和饭店的发展有着重要的意义：一方面，对员工自身而言，员工通过多方面的评价能对自身有更加深刻的认识，有利于解决与饭店的矛盾，促进员工的职业发展；另一方面，对饭店来说，360度绩效评估有利于增强饭店管理者与员工之间的交流，提高员工的参与度，创建了良好的工作氛围，能够促进饭店整体运营效率的提高。

（三）经济增加值评价法

经济增加值评价法是指以增加值作为衡量员工工作效率的方法。在当前的市场经济中，只有收益高于投资时，企业的运营才有价值，因此，经济增加值评价法能较为真实的反应员工的价值创造力。经济增加值评级法反应的是资本的增加值，而不是企业的利润。在饭店管理中运用经济增加值评价法能够了解饭店的不同部门、机构、客户或产品的增加值，强调了增值资本的作用，能较为有效地做出激励。但是经济增值法只适用于成长期或成熟期的饭店，但次方法容易受到股东或投资方的影响，在实际操作中有一定的困难。

（四）关键绩效指标法

关键绩效指标法是指通过员工、部门、整体的利益需求，让各个因素明确责任。在关键绩效指标法的运用中，一方面，通过分析企业的战略目标明确企业的关键指标；另一方面，分析部门的职责、业务确定部门的关键指标；最后，根据个人的岗位职责、业务确定个人的关键指标。三个指标共同构成指标体系，指导管理者运用相应的指标进行绩效管理。饭店在制定指标体系时首先要明确饭店的战略目标和各部门的业务重点，然后确定相应的指标，并分析相关因素，确定任务实现流程，同时要确定评价细则，以客观、准确地反应被评价者的绩效。

（五）平衡计分法

平衡计分法从财务、客户等角度衡量绩效，不仅考核了企业前一阶段的经营状况，而且了解了企业的发展潜力，另外，从客户的角度考核能够充分考核企业的长期和短期目标的联系。在饭店考核中利用平衡计分法要从财务的角度了解饭店的财务收支情况，并作出相应的考核；从客户角度出发即要考核饭店服务的质量、性能；另外，还要满足员工素质发展的需要，让员工不断学习和创新，为饭店的成长做好充分的人力准备。

三、饭店绩效管理中存在的主要问题

（一）绩效考核缺乏系统性，对员工的行为缺乏引导性

一般的绩效考核以准确的数据测评员工的任务完成程度，但一些饭店的考核内容过少，而忽视了完成任务的过程、方式等方面的考核。例如，对经营部门的考核，需要依据毛利率、事故发生率、员工培训等。

（二）绩效考核缺乏正确的方法

目前的饭店对经营方面的考核依据定量数据，即单纯的收入和支出，对管理方面依靠定性，即通过谈话、座谈等方式考核管理者的业绩。这样被考核者的主体模糊，很不具体，会打击员工的积极性，对表现不同的员工不能起到激励或鞭策作用。

（三）考评结果不真实

目前饭店管理人员的考核的主观性太强，缺乏足够真实的参考数据，考评结果上很容易出现偏差。另外，大多数饭店的绩效奖励多为奖金形式，如果奖金差距过小，表现差的员工很难收到激励，大多采取无所谓的态度，缺乏连续性的奖励机制，在运行一段时间后，很容易出现包庇行为，考核流于形式。

（四）绩效考评信息的利用程度低

目前，饭店的绩效考核信息多用于员工的薪金分配，而在员工的晋级、培训等方面则很少得到利用，使绩效考核的其他作用成为摆设。绩效考核一方面要考评员工的工作，让员工发现工作中的不足和优势，扬长避短，改善员工的行为，最终实现员工个人发展的目标，可见其与员工的个人利益紧密相关；另一方面，对员工和饭店的考核不仅仅是管理部门的任务，这项工作需要不同部门的配合，在考核过程中需要不同部门的协调和沟通，以公平、公正的作出评价。

（五）对考核结果的反馈不及时

考核的最终目的是提升饭店的整体管理水平，实现经营目标。然而，考核部门对绩效考核所反映的结果缺乏足够的重视，只是简单地通告考核结果，而没有与员工面对面的交流，更没有与员工一切分析出现这种结果的原因。

四、提升饭店绩效管理的有效性的措施

（一）制定合理的绩效考核计划

首先，在制定绩效考核前要了解饭店的经营计划、部门的发展计划、员工的个人规划。其次，要积极与部门和员工沟通，让他们明确考核指标以及考核中可能出现的问题，积极制定问题解决方案。最后，认真审定考核计划并签署。例如，某饭店在制定考核计划时，首先要明确饭店本年度的经营目标为300万，其中客房部计划赢利100万，餐饮部计划赢利150万，其他部门计划结余50万，然后考核部门要主动与各部门商议计划的可行性，及时调整目标，最后敲定考核指标。

（二）在考核中及时与各部门、员工进行沟通

绩效考核是一种双向的、持续的沟通，而不应该是一种简单的填表、汇报。一方面，在绩效实施的过程中及时进行沟通，可以及时调整绩效计划。绩效计划不是一成不变的，在其实施的过程中很可能因为饭店的经营和个人的变化而变化，因此，针对不同的外部环境做出调整是非常必要的。另一方面，及时沟通能够让员工对绩效的实施有更加完整的认识。绩效的实施肯定不是一帆风顺的，管理人员要及时让员工了解绩效的实施，及时改进工作。第三，及时与员工沟通能够获得必要的考核信息，防止突发事件带来的问题。

（三）要客观、公正地采集绩效信息

绩效考核信息大多来自绩效实施的过程，评估者要及时记录，以提高考核的准确性。饭店属于服务业，其提供的产品时无形的，因此，评估者要针对不同员工的不同岗位观察和记录他们的行为，以此作为考核依据。如服务员，评估者要根据观察、顾客的意见等形式考评服务员的服务质量。如果是对于提供有形服务的，则要通过搜集具体的结果进行考核。如厨师，其提供的服务是菜，评估者可以根据菜的质量、顾客的反应进行考核。

（四）进行合理的绩效评价

在进行绩效评价时一方面要对被评估的岗位有所了解，以提高评估的准确性。例如，在对餐厅服务人员进行考评时，要充分了解其服务内容，不能一概而论。另一方面，在评估的过程中要充分听取岗位相关人员的评价。例如，在评估餐厅服务人员时，要充分听取餐厅经理的评价，以实现评估的科学性，同时还可以督促餐厅经理更好地完成本部门的工作目标。在评估的过程中，很难避免员工有不公平的感觉。遇到这种情况，员工可以拒绝在评估结果上签字，在规定的期限内可以到主管部门申诉，提交申诉报告，评估小组要及时作出处理，以保证评估的公正、公平，坚决给员工以满意的答复。

（五）做好绩效反馈工作

做好绩效反馈工作能够帮助员工认识自身的工作，提高对评估工作的满意度。一般情况下可以使用面谈反馈法。考核者要根据上一阶段的工作与被考核者展开讨论，即要让员工自己畅谈对上一阶段工作的认识，也需要评估者依据事实对员工的工作开展评价，防止反馈工作形式化。

（六）要正确运用考核结果

考核结果可以用来改进考核目标的制定、绩效奖励的分配、员工的调动和培训等工作，具有十分重要的作用。因此，考核小组要确保考核结果的科学性，为各个部门发放准确的考核结果，以保证相应工作的开展

五、结论