公共管理战略范文

导语：如何才能写好一篇公共管理战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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所谓公共管理是指以政府为核心的公共组织以有效促进公共利益最大化为宗旨，运用政治的、法律的、经济的和管理的理论与方式，民主运用公共权力，并以科学的方法依法制定与执行公共政策、管理社会公共事务、提供公共物品和公共服务的活动。在20世纪70年代末兴起了新公共管理运动，新公共管理是一种以采用商业管理的理论、方法及技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量为特征的管理主义。

新公共管理运动首先在英国的撒切尔夫人改革中运用，很快扩展到欧美各国，并取得了很大的成效。而在差不多同一时期，以社区警务战略为主的第四次警务改革浪潮席卷欧美各国，在20世纪70年代后期，美国休斯顿警察局首先实施社区警务战略，欧美、日本、新加坡等国也纷纷实行社区警务。社区警务战略认为社会是产生犯罪的根源，抑制犯罪的主力军也在社会。警察的社会公仆角色重新占领上风，警察在回归社会的同时，其打击犯罪的作用非但没有减弱，反而得到进一步加强。这次改革以警察科学理论的反思与突破为先导，以社区警务为主要内容，以全社会的力量打击与预防犯罪为重点，追求历史上“自我警务”、“人人皆警”的传统模式，形成主动提前式警务风格。

新公共管理运动兴起和社区警务战略的实施绝不仅仅是在时间上重合那么简单，新公共管理运动兴起的背景在于官僚制问题重重（效率低下、人浮于事等）；各国财政赤字增加，公共服务效率低下和无法维系，影响经济发展；新技术革命使西方国家进入后工业社会，迫切要求更加高效、灵活、透明的政府型态；经济全球化要求西方政府进行积极的改革，以提高自身的竞争力，适应经济全球化的发展。而社区警务战略实施的背景在于20世纪20年代至50年代，汽车、车载无线电台和电话这三项科技成果在警务工作中得到应用和普及，警务工作以快速反应机制与模式为取向。但与此同时，警察对技术的过度依赖以及专业化的倾向，使得警察在许多社区内出现了一种孤立无援的状态，这种孤立随着60年代城市问题的大量涌现而变得更加明显，民众与警方之间矛盾加剧，造成民众对警方的信心危机。为此，警方不得不对单纯追求警务现代化和专业化的警务机制进行反思，试图改变已恶化的警民关系及以案件为中心的被动反应式警务，使警察回归社区，依靠公众，预防犯罪，重塑警民关系①。新公共管理运动和社区警务战略实施的背景都与之前过多的强调行政专业化、技术化有关，行政上的官僚制和警务上的专业化使得政府和警察疏远了公众，拉大了与公众的距离，导致行政效率低下和犯罪率上升，在这种情况下强调以“顾客导向”为重要内容的新公共管理运动和改善警民关系为重要内容的社区警务战略就应运而生了。

社区警务运动是涉及警察组织内部与外部的一场综合性改革实践，在组织内部，以管理主义为指导原则，倡导合理授权，实行参与管理，积极引入企业化管理方式；在组织外部，以公共选择理论为指针，寻求建立警民之间同伴关系，试图通过警民携手合作，共同鉴别影响社区品质的问题，进一步找出问题的根源，再由警察与群众共谋解决对策，达成增进整个社区治安的最终目的。可以说，西方各国社区警务改革体现了对经济、效率与效益等多元价值目标的追求，包含了警察组织内部企业化，外部市场化、社会化等改革内容，蕴涵了管理主义、公共选择、社会控制等理论原则，是西方各国行政改革的重要组成部分②。警察部门改革属于公共部门改革的重要部分，在新公共管理浪潮冲击下各国都对公共部门进行改造，新公共管理运动对公众需求的强调与社区警务对公众安全需求的重视是一致的，新公共管理运动的内涵中包括有社区警务战略的思想。

二、社区警务战略改革是新公共管理运动的一部分

作为席卷全球的新公共管理运动深刻影响了各国公共部门的变革，警察部门自然也深受其影响，奥斯本和戴布勒在《改革政府》一书中提出了新公共管理运动中公共部门改革的十大原则：（1）起催化作用的政府：掌舵而不是划浆。（2）社区拥有的政府：授权而不是服务。（3）竞争性政府：把竞争机制注入到提供服务中。（4）有使命的政府：改变照章办事的组织。（5）讲究效果的政府：按效果而不是按投入拨款。（6）受顾客驱使的政府：满足顾客的需要，而不是官僚政治需要。（7）有事业心的政府：有收益而不浪费。（8）有预见的政府：预防而不是治疗。（9）分权的政府：从等级制到参与和协作。（10）以市场为导向的政府：通过市场力量进行变革③。

在新公共管理之前的传统公共行政强调行政的专业化和官僚等级制，新公共管理运动则重视“顾客导向”，即要求政府站在公众立场思考，把公众看作最宝贵的资源，通过直接与公众互动，了解公众需求，针对公众需求生产和供给公共产品和公共服务；为公众创造利益和价值，并尽可能地减少公众成本，通过多元化、便捷化公共产品和服务的提供，获取公众的最大满意度，并以公众的满意作为政府的基本目标。④社区警务战略的实施也遵循了这一原则，以社区为导向，即以社区的治安需求为导向开展警务工作。一方面是警察立足于社区，以提供全方位的警勤服务为先导，改善和密切警民关系，实现警民携手、并肩合作，治理日益严重的社会治安问题；一方面是强调以防为主原则，社区警务的着力点在预防犯罪上。注重社区预防、控制犯罪机制的建设，与公众共同寻找分析和解决滋生犯罪的各种隐患，还社区以安宁⑤。

从社区警务战略的基本内涵可以看出，社区警务要求警察要立足于社区，依靠社区社会化力量进行警务工作，这与顾客导向中充分重视公众需求，依靠公众的支持和参与，重视社区内的社会化力量的特点是一致的。新公共管理运动的理论基础之一是公共选择理论，公共选择理论是用经济学方法研究政府的管理活动及各个领域公共政策制定和执行的理论，公共选择理论在用种种经济学方法分析了政府困境及其原因的同时，提出了解决问题的独到办法。它认为：“没有任何逻辑理由证明公共服务必须由政府官僚机构来提供。”既然政府内部问题重重且历次改革收效甚微，那么最好的出路是打破政府的垄断地位，建立公私组织之间的竞争，从而使公民得到自由选择的机会。按照该理论，政府警察部门的作用是有限的，社会治安管理的主体不只是警察部门，各种非政府组织和各种社会团体甚至私人组织也参与社会治安管理。在整个社会体系中，按照国家和社会的分离，政府与市场边界的划分，公域和私域的调整，不同的治安管理主体对应着不同的治理对象，发挥各自的作用，政府警察部门将本不属于自己或者自己无力独自承担的更多职责分担给其它社会组织和公众，只做他们不能做、做不好的事情，如对多发性抢劫、等恶性案件的场所进行深夜巡逻等，单凭公民个人的资源不能解决，互相联合又不太可能，应该由政府的警察部门负责。

其次，虽然治安服务属于公共产品，政府是主要提供者，但不是惟一提供者，不排除利用市场的手段由其他社会力量来提供。即在治安产品的提供上可以引入竞争机制，将部分治安产品的生产向社会开放，以契约的方式（如治安承包）引入多元生产主体，营造一个竞争的局面，以提高公共治安产品提供的效率，竞争最明显的好处是提高效率，萨瓦斯的研究表明，公营部门提供服务的成本费用平均比承包商提供服务的成本费用高出35%—95%。这对传统的警察业务必须全部由国家警察包办的认识提出了挑战。除属于国家警察权范畴的强制措施和执法活动外，警察的管理、保护、救护、服务等职能都可以由社会其他组织来履行的。

公共管理理论倡导利用市场和社会力量推行警务的社会化，以更好地维护社会秩序。对警察工作而言，警务社会化同样需要遵循市场规律，进行企业化运作，警察机关、警务工作和警务改革不应该只强调其特殊性而固守旧法。社区警务战略的理念基础之一就是犯罪的根源在社会，控制犯罪的责任也在社会，有效地遏制犯罪必须全社会参与，只靠警察想要有效控制犯罪是不可能的。西方警学家认为，对于控制犯罪来说，“警察只是刑事司法的一部分，刑事司法系统又是政府的一部分，而政府不过是社会的一部分而已”，“只有动员社会和公众参与，才能有效地控制犯罪”，这种深刻的认识是实施社区警务改革所依据的主要理念之一⑥。新公共管理理论倡导利用市场和社会力量推行警务的社会化，对当前实施社区警务和农村警务战略和警务改革发展的指导意义在于：1．政府服务的对象是公众，供养政府及其人员的所有经费又是取之于民的税收，纳税人有获得治安服务的权利，政府有向社会公众提供基本治安服务的义务。所以，基本警务保障和治安服务所需的资金来源，应当由政府提供，政府不应也无力大包大揽。2．对于基本警务保障和治安服务，也可以通过市场化运作的方式，吸引社团、企业甚至公民个人来提供。如私人戒毒所、治安承包责任制、社区矫治机构，甚至象西方一些国家的私人监狱制度，都值得借鉴。3．个人或者组织希望获得额外的、特别的警务保障和治安服务，如私人保镖，物业保安服务等，则个人或者组织理所当然的应当自己付费。4．鼓励警务“私有化”，即以商业运作的方式为公众提供安全服务并收取报酬获得收益⑦。新公共管理运动和社区警务战略都强调公共产品提供主体的多元化不只是巧合，实际上是新公共管理运动在政府警察部门的具体实践。

三、新公共管理运动与社区警务战略发挥了积极的作用

自从撒切尔夫人在英国开展新公共管理运动的实践以来，尽管有着对新公共管理运动的各种批评和质疑，但是无疑新公共管理运动产生了巨大的成效。从现代政治理论的发源地英国开始，新公共管理运动渐渐刮遍了大半个地球，成为西方公共行政领域的时代潮流。对公共管理的理论和实践，都产生了重大影响。从理论上讲，“新运动”打破了传统公共行政理论的政治、行政二分法模式，引进公共选择理论和新制度主义等方法。这场运动对西方政府公共管理实践成效显著：这场政府改革运动，不同程度解决了发达国家面临的财政危机和信任危机，提升了政府运作能力，回应了在全球化中保持国际竞争力的内在要求。具体体现为：（1）降低政府财政支出和行政成本。加拿大联邦政府在1985年的财政赤字占GDP的8.5%。政府实施了一个计划以重新获得加拿大联邦政府的财政，弥合财政分裂的状况。他们在3年内消除了赤字，实现了连续6年的预算平衡。通过运用具有高度透明性和参与性的模式，政府实现了减少20%开支的目标。“新公共管理运动”在一定程度上达到了削减经费，降低成本，增强能力的行政目标。（2）确立了为顾客服务的崭新行政理念。政府自觉地把管理职能定位在是管理的掌舵人而不是划船者。这样就超脱于具体事务之外，集中精力参与政府决策的制定，对一些能够外包的公共事务，可以让一些NGO机构去做。同时政府通过授权和分解责任，引入激励机制，对人员实行聘任或合同制，大大缓和了政府内部管理的紧张，用成绩来决定升迁去留，用市场的办法来解决行政问题。

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内容摘要：20世纪80年代中期，公共部门开始关注战略管理思维和重视战略管理途径。本文首先对发展较为成熟的私人部门战略管理理论进行较为详尽地解读，结合公共组织和私人组织的比较分析对公共部门战略管理理论选择进行论述。本文认为，公共部门应该在科学借鉴私人部门战略管理理论的基础上合理选择符合自身特点的战略管理理论。

关键词：公共部门 私人部门 战略管理

20世纪80年代以后，面对日益复杂的外部社会环境，公共部门管理者逐渐意识到运用战略管理的重要性。近年来，对于公共部门战略管理的实施，在模式、过程和方法上，学者们都有过较为深入地研究，但是对于公共部门战略管理理论的探讨却显得比较欠缺。虽然，公共部门和私人部门是不同类的组织形式，尽管公共部门兴起战略管理有着自身的背景和原因，但是，私人部门战略管理理论发展较为成熟，指导的战略管理实践活动也比较成功。公共管理者们应该认真分析和解读私人部门战略管理理论，在结合自身特点的基础上合理借鉴私人部门战略管理理论精髓，并能结合实践不断创新和完善公共部门战略管理理论。

私人部门战略管理理论的发展

私人部门战略管理是从20世纪50年代后期兴起的，战略管理实践发展至今已取得了较好的成绩。私人部门战略管理理论的发展大致经历了三个阶段：以环境为基点的经典战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论；以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。

（一）以环境为基点的经典战略管理理论

美国管理学家钱德勒于1962年出版了《战略与结构》一书，揭开了企业战略问题研究序幕。在这部著作中，钱德勒首次分析了环境―战略―结构之间的关系。在他看来，企业战略应当适应环境变化并满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。随后，学者们对战略构造问题的不同研究形成了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。尽管在这一时期，学者们的研究方法和主张不尽相同，但其核心思想都是一致的，我们称之为“以环境为基点的经典战略管理理论”，其主要的思想和观点主要体现为：企业战略的基点是适应环境；企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利；企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。

以环境为基点的经典战略管理理论提出和分析了环境与战略之间的关系，对于私人部门战略管理理论的发展具有卓越贡献。但是，该理论也存在不足之处：该理论仅从现有的产业市场出发，要求企业所要适应的环境实质上是已稳定的产业市场环境。这很可能导致企业所追求的市场生存与发展空间将十分有限，并且只能被动地适应环境，处于被动追随领先者的困境之中；该理论只是从企业的外部环境，即现存的、已结构化的产业市场环境来考虑企业战略问题，这可能会引发企业非理性的扩张欲望和扩张行为。

（二）以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论

20世纪80年代，迈克尔•波特在产业组织理论中的结构―行为―绩效分析范式的基础上，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略管理理论。竞争战略管理理论在一定程度上弥补了经典战略管理理论在企业竞争环境分析和选择的不足。该理论认为企业是一个“黑箱”，是同质技术上的投入产出系统，且企业资源可以自由流动，在投入与产出之间存在相对不确切的技术关系。他认为决定企业盈利能力的根本因素为产业的吸引力，强调产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构是战略分析的起点。

很显然，与经典战略管理理论相比，竞争战略管理理论在分析产业竞争环境上有了很大的进步，强调了分析产业结构竞争环境对于制定竞争战略的重要性。然而，同经典战略管理理论一样，竞争战略管理还是缺乏对企业内部条件的考虑，特别是内部差异的考虑。因此，对于社会中存在的一些现象，它还是无法解释。比如说为什么在一些不是十分具备吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在着？为什么在同一产业中，各企业的盈利水平会彼此不同？

（三）以资源、能力、知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论

进入20世纪80年代以后，在信息技术与全球化的带动下，公司竞争环境的变迁与过去相比更加快速且激烈，因此公司对于外在的竞争环境的分析和掌握也比过去更困难，越来越多的企业开始把目光从关注外部市场环境转向关注内在环境，特别是对自身独特资源和知识的积累。因此，以资源、知识为基础的核心竞争力理论在对主流战略管理理论的反叛中应运而生了。该理论越来越受到学术界的重视，并逐步发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿。该理论主要的观点有以下几个方面：每个组织都拥有着自己独特的资源和能力，这也是其制定战略的基础；在同一行业中相互竞争的企业不一定拥有相同的资源和能力；组织各自所拥有的资源是不能在组织间自由流动的，这种资源的差异性构成了企业竞争优势的基础。

与前面两种理论相比，该理论认识到组织内部资源，特别是独特资源和能力的重要性。强调内部条件和资源的差异性，如何对这些独特资源进行识别、占有与配置是制定战略的关键，也是追求组织持续竞争优势的基础，可以从自身环境和条件出发，既可避免非理性的欲望和行为，又能利用自身独特的资源制定积极的进攻型战略。

公共部门对私人部门战略管理理论成果的借鉴

公共部门战略管理是20世纪80年代后期才逐渐兴起的。公共部门战略管理和私人部门战略管理在价值取向、目标和主体等方面都存在着不同程度的差别，因此，我们是不能完全照搬私人部门的战略管理理论来指导我们的实践活动的。但是与此同时，也应看到，不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理都属于管理活动的一种，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理理论的。

（一）公共部门不能完全照搬私人部门战略管理理论

私人部门的战略管理理论对于公共部门的战略管理理论有很大的借鉴作用。很多学者都认为，公共部门的战略管理理论是在大力借鉴私人部门战略管理理论成果的基础上逐渐形成和发展的，但是必须明确，纵然私人部门战略管理理论已经取得了很大的成绩，但是对于公共部门来说，是不能完全照搬的。具体原因主要有以下几个方面：

一是价值取向不同。公共部门的公共性决定了它不能像私人部门那样仅仅追求经济目标。社会公平、正义等价值问题都是公共部门战略管理应该重点考虑的。因此，我们说两者的价值取向是不同的。

二是目标不同。确定组织目标是战略管理的关键问题。当然这个问题和价值取向有着非常紧密的联系。由于两者的价值取向是不同的，目标肯定也会有所不同。私人部门的目标很明确，那就是尽可能的提高组织绩效和市场份额，最大限度的创造组织的利润。然而，公共部门的目标却难以明晰地确定下来。我们都知道公共部门的目标就是要最大可能地创造公共利益，但是公共利益大多数是抽象模糊的，很多时候它似乎只是作为行政人员提醒自己负有公共责任以及必须为大多数人服务的一种象征符号。一般来说，这种模糊程度与公共部门的公共性也具有正相关的关系。公共部门的公共性越高，其目标也越模糊不清。此外，对于公共部门的目标而言，不仅是公共性对其有着重要的影响，公共部门的社会性对其影响也很大。公共部门与私人部门不同，它是以管理社会公共事务为轴心的组织，服务对象是广大的社会公众，服务对象的个体差异性大，需求的差异性也很大，应该提供怎样的公共服务，创造怎样的公共利益才是符合公众需要和社会需求的呢？这是一个模糊又不易问答的问题。当然，也是由于社会性的影响，公共部门的目标不仅显得难以确定，达到与否也将难以衡量。私人部门的首要目标是创造组织的利润，员工的绩效也是以对其组织所创造的利润为标准的，因为利润是以金钱价值来衡量的，因此组织成员非常清楚自己的标准和绩效水平，组织也可以用金钱价值来衡量组织目标的完成情况。而对于公共部门来说，目标不仅模糊，而且难以统一，不易测量，在处理议题的时候需要面临多方的张力，权衡各种关系，时常还会有很多冲突和矛盾产生，制定确定的战略目标确实不是一件容易的事情，且也较难找到明确的标准去衡量目标的实现程度。总之，由于价值取向、服务对象等多方的影响，公共部门和私人部门的目标是不同的，当然也就不能完全照搬私人部门的战略管理理论来指导公共部门的战略管理。

三是主体不同。私人部门战略管理的主体一般都是组织的决策者或领导者。在制定战略目标和实施战略管理的过程中，管理主体只需考虑组织的绩效水平和盈利水平，相对公共部门而言较少受到外界的约束和影响。然而，公共部门战略管理的主体是由代表组织内、外利益和权力中心的人组成的战略管理小组。也就是说公共部门战略管理的主体是一个多元化的主体群。由此可以看出，两者的主体属于完全不同的概念范畴，管理主题在制定战略、组织战略实施、战略评价时所考虑、权衡的内容是完全不同的。

（二）公共部门可科学借鉴私人部门战略管理理论成果

如上文所述，由于价值取向、目标和主体的不同，我们不能完全照搬私人部门的战略管理理论。但是，由于两者具有大致相同的一般管理职能，都面临类似的外部宏观环境，所以我们认为，公共部门是可以科学借鉴私人部门的战略管理理论成果的，具体论述如下：

一是管理的一般职能相同。不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理，都属于管理活动。只要是管理活动的一种，就都具有管理的一般性质和管理的一般职能。也就是说，都是一种群体通过决策、组织、领导、控制和创新等各项职能活动去合理分工、协调资源，从而实现组织目标的活动。因此，不论是私人部门的战略管理，还是公共部门的战略管理都需要合理运用管理的各项职能去实现其组织目标，只不过两者制定的组织目标不同而已。

二是面临的外部环境相类似。不论是私人部门，还是公共部门，两者在制定战略目标、拟订战略方案时都需要分析环境。当然，这里所说的环境，不仅包括组织外部的环境，还包括组织内部的环境。两者的组织内部环境是不尽相同的，但是面临的外部环境，特别是外部宏观环境是大致相同的。外部宏观环境具体包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境等（PEST）。虽然如上文所述，组织内部环境十分重要，但是不代表组织外部环境就不需要分析和考虑了。私人部门需要分析外部环境来掌握市场情况，制定相应的战略赢取市场份额，获得高额利润；公共部门同样也需要分析外部环境来掌握社会和公众的需求，制定相应的战略尽可能多地提供公共产品和公共服务，从而实现社会长期、稳定、和谐的发展。因此，从管理活动的一般职能和大致类似的外部环境来看，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理理论成果的。

结语

公共部门和私人部门是不同的组织。公共部门战略管理途径的兴起不仅仅是对私人部门战略管理的简单回应，它有着自身的背景和根源，因此，公共部门不能完全照搬私人部门战略管理理论来指导实践。但是鉴于私人部门战略管理取得的卓越成绩，公共部门是可以科学借鉴私人部门战略管理的成功经验的。因此，我们认为，公共部门应在科学借鉴的基础上合理创新战略管理理论。总之，本文希望通过对私人部门战略管理理论的深入解读，引发大家对公共部门战略管理更多的思考，能够结合公共部门的特征合理创新适应公共部门需要的战略管理理论，从而能够指导公共部门的战略管理活动。

参考文献：

1.陈振明.公共部门战略管理[M].中国人民大学出版社，2004

2.[美]保罗•C•纳特，罗伯特•W•巴可夫.公共和第三部门组织的战略管理：领导手册[M].中国人民大学出版社，2001

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一、实行公共人力资源管理的紧迫性

中国事业单位的产生与计划经济体制分不开，政府作为一切社会经济流动的唯一主体，直接配置社会全部资源，直接组织和管理社会生产活动，直接控制整个社会活动的运行。计划经济体制下的政府公共管理弊端主要表现为三方面：首先，权力过于集中，人、财、物、技术和信息分配权利高度集中，缺乏分权机制，地方的积极性无法充分发挥；其次，机构臃肿，效率低下，人浮于事，无法达到专业协作并形成统一市场；第三，政治民主化、科学化、制度化薄弱，尤其是公共政策的科学化民主化程度低，难以制定出合理、全面、正确的计划和政策。

进入新的世纪，社会领域的变革己经成为制约中国整体改革事业的关键因素。事业单位的发展和变革，己经成为今日中国面对的最紧迫的时代任务之一。高素质公共人力资源是公共社会生产力发展的重要基础，是事业单位提高生产力的关键性要素。这种时展的大趋势和人才竞争的新格局，既为我国加快发展提供了机遇，也使我们面临这更加严峻的人才竞争的挑战，尤其是对于改革仍然比较滞后的事业单位，如何面对人才竞争的挑战，制定安全的人事管理措施成为亟待解决的迫切问题，体现在：第一，随着中国加入世界贸易组织，以人力资源为核心的竞争已经达到白热化程度，特别是发达国家凭借强大的经济实力和优越的工作、生活条件，在全球范围内“掠夺”各类高素质人力资源，而目前我国事业单位的人事管理模式依旧落后，难以留住人才；第二，私营企业的管理人才和先进的管理方法和技术对事业单位产生了较强的示范效应。

公众对事业单位所提供的公共服务，如义务教育、社会保障、廉价住宅建设、医疗服务、社会福利、社会治安等，提出了新的要求，表现出更为具体和强烈的“顾客至上”的取向，对事业单位所提供公共服务的期望值越来越高，这些都对事业单位形成了巨大的需求压力和竞争压力。因此，事业单位引进公共人力资源管理促进生产力，以改善服务和提高组织绩效己显得迫在眉睫，势在必行。

二、实行公共人力资源战略的必要性

1、组织发展的需要

组织发展的原始动力来自于组织成员对组织目标的期望；而组织成员的劳动积极性，和对外部人才的吸引力是靠着员工的不同层次的需要不断得到满足而得来的。员工的这种满足和个人价值能否实现关键在于组织人力资源产品与服务的提供。其中包括：薪酬、培训、激励、晋升等等。

2、员工发展的需要

员工作为一个理性的个体，对组织所做的贡献是有着内在的动力因素的，除了对组织价值和文化的认同外，更有如何完善自身素质，提升自身能力，促进全面发展，在伴随组织发展的过程中，满足更高层次追求。

3、面对外部竞争的需要

在日益激烈的市场环境中，不可避免出现目标重叠或利益冲突的情况，产生竞争关系，由于人力资源在人力开发和经营上所具有的先进合理性才能使竞争中处于主动和优势地位，为避免由于人力开发不足带来竞争中的劣势，作为有目标的组织积极引入人力资源管理是唯一选择。

4、满足客户需求的需要

持续的向客户提供更好的产品和更优良的服务是一个组织存在和发展的必要条件和价值表现，只有在组织中的人充分发挥主观能动性的条件下才能保证产品的质量和服务的水平。而目前来看最适合用来调动人员的途径和方法就是人力资源管理。

5、建立和提升组织文化，增强组织凝聚力的需要

组织文化是长期形成的、稳定的文化观念和历史传统及特有的精神网格，包括指导思

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想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德观念和风俗习惯等等。良性的组织文化会对组织的生存与发展起到积极的促进作用。而组织文化正是人力资源管理的核心组织部分。当组织成员以共同认同的价值观和行为规范指导其行为时，正式组织与非正式组织的重合性增大，会使组织的凝聚力和竞争力成几何倍数增长。

6、人力资源开发的需要

依据员工的需求与组织发展的要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计和规划的过程，通过提升员工的能力实现员工与组织的同步成长。作为人力资源管理体系的子系统，人力开发系统起着“加速器”的作用，是持续增加员工专长与技能的保证，这是传统人事管理难以达到的作用。

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一、硬――树立威信+加强统御力

班主任的威信只可拥有不可借用，管理班级工作该出手时必须出手。因此修练内功是做好班级工作的必要前提，硬要硬得有底气。首先第一项基本功就是要善于观察，也就是要做到进门三看：看表情、看桌面、看地面。俗话说“出门观天色，进门看脸色”这么说来，观察尤其重要。每天进教室我会有针对性地看，孩子始终是孩子，他们不可能像成年人那样善于掩藏心事。关注了学生的表情，就很容易关注学生的心，然后及时走进学生心中，问题就能消灭在萌芽状态之中。相信每个学生都有他的长处，每个学生都有积极进取的愿望，我们应善于发现学生的闪光点，帮助他们长善救失，接纳每一位学生，再差他们也是父母的孩子。因此，作为班主任的我们，学会信任更应体现在班里的后进生身上。

其次看桌面，是看学生的桌面是否干净、整齐。我一直认为，一个人的生活习惯，直接影响着他的生活质量。三看，地面是否打扫干净。地面的洁净度反映着当天清洁值日生的责任度。经常这样看，然后比较，孩子们的责任感就慢慢培养起来了。

有人说“习惯不是铸就你，就是毁灭你。”对这句话我从未产生过半点怀疑。我国教育家陈鹤琴先生则说：“习惯养得好，终生受益，习惯养不好，终生受累。”我的课堂规是学生在课前必须做到“三有”――有书、有笔、有本子。如果没这“三有”，我就不上课，以防上课时，要做题了就听到一阵嘁嘁嚓嚓找笔找本子的声音。这样课堂效率哪里来呢？

一是“动口”。一个好的教师首先必须是一个言语大师。比如实在有调皮的，我也不说讨厌，我说那个不十分可爱的孩子！就像看电视，碰到厌恶的节目，我不说讨厌，而说我不会欣赏。你还别说，当语言和缓的时候，心情也好了。正如有的老师说的，一句刻毒的话出口，也会在自己心灵上留下划痕。我们老师不经意的一句话，可能会创造一个奇迹；老师不经意的一个眼神，也许会扼杀一个人才。

二是“动手”。这里的“动手”，不是打人，而是手勤。我经常说“跟我来，从来不说“给我上”， “跟我来”这三个字有时很有效。有时看见地上一张废纸，我从来不说你把它捡起来，我肯定先是弯腰去捡，在很多时候，在我弯腰捡的时候，我是抢不上的，因为他比咱伸手更敏捷，咱认识的不认识都是这样的，我发现只要我们老师手勤一点，行动就是最好的老师。

三是“动脚”。这种说法或许有点牵强。但我以为一个脚不勤的班主任不能展开工作只是闭门造车而已。

二、软――知人善用

有效利用“鲶鱼效应”营造班级“竞争圈”。

运用“鲶鱼效应”，通过个体的“中途介入”，对群体起到激活竞争的作用，在班级管理中，可有效地激活班级竞争机制，增强学生的忧患意识和竞争意识。我通常会先了解学生的优势与长处，再安排到适当的班级岗位上去，这样才能知人善用。我们班推出了班级承包制的宗旨：我们的信仰是劳动最光荣；我们体现的是劳动最有价；我们的追求是劳动最无价；我们的思维是能力有限，创造无限，以此来鼓励承包者完成承包年限，做好承包区工作。采用分层评价机制为三个步骤：一是由责任人自评，二是由负责班干部评，三是在期末时由全班同学进行无记名评价。其中一、二两个步骤实施的具体情况记录在“班务包干‘日日清’记录卡”上。为了进一步激励学生更好地落实完成自己所承包的责任，我们在分层评价机制的基础上，采用了更为细致的量化评价机制。结合这两个方面的评价，每个月总结一次，评出最佳承包者。年底评优评先时，根据“优秀”获得次数的多少，从多到少进得评比，甚至可以破格确定为优秀分子。灵活发挥好“上下贯通，左右协调”功能

三、新――敢于变革+勇于创新

无论是温和的变革还是激进的变革，一个班主任想要保持持久的领导力必须敢于变革勇于创新，这也是时代提出的要求。

为了调动全体学生的积极性，挖掘每个孩子的最大潜能，我从实际出发，在班里开展评选“班级之最”活动。我根据班级大多数孩子的特点，设计出了最佳评选项目。这项活动的开展，极大激发了大家的积极性，同学们纷纷举手推选每一项他们认为最胜任的人。于是，在我班的墙报上出现最能吃苦的芦雪彤，说话是最幽默的闻博宇，最诚实的盖奕含，最会跳舞的杨舒涵……这一活动使每一名同学都是有展示自己的机会。我给学生的学习和成长创设了一个宽松的氛围，精心设计了许多活动，使其成为“助长剂”。师生共同制定“章程”。

结合我们班学生的实际情况，充分体现素质评价的导向性、激励性，采取多元化的评价方法，以便让学生及时记录并从不同角度了解自己在学习方面的表现，此举有利于坚定学生矫正自己不良学习行为的信心，增强其耐心，巩固其恒心。

四、协――化解冲突+调适人际

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管理者是人为因素的主要影响者，而员工的能力与素质也决定了企业战略发展管理的长期性和效益性。（1）员工的能力影响企业战略略管理的实施现如今的教育制度培养了一批又一批的“高智商，低情商”的社会人才，从校门走出的大学生们往往具备很强的理论性思维能力，却缺少实践能力和创新能力，如果一个企业的员工全都缺乏创新力，那么，长此以往则会导致企业战略管理方面的弱化。所以，企业在进行员工招聘时，不能只看中他们的学历和学习背景，更要考察他们的社会实践能力和处理突发事件的能力，以此，才能提高企业战略管理的效益。（2）员工的心态影响企业战略管理的实施员工的心态决定了他们工作的进度和效率，优秀的企业员工除了要具备良好的工作能力外，还要具备良好的心态来配合管理者进行企业战略的制定和规划。反之，如果企业员工的心态是消极和低迷的，那么在优秀的管理者也无法管理出优质的企业，自然对企业的发展产生影响。

二、企业战略管理人为因素的讨论

1.加大薪酬奖励，鼓励管理阶层基层更好的工作薪酬奖励是每个公司的必行法则，金钱的利益往往是很强大的，企业领导可以制定完善的薪酬制度，给企业带来经济效益和巨大发展的员工给予旅游、红包或是一个房子、一辆车等重大奖赏，领导只有懂得运用这些小资产的投入，才能调动企业人员的积极性，从而为企业发展带来更好的效益。

2.设立完善晋升机制一个企业员工的发展看重的是晋升机制，晋升平台的完善，才能使企业员工更好的进行工作并为之努力，企业可以根据员工的这一特点，建立晋升机制，为能力高的员工制定合适的岗位，让他们在合适的岗位中更好的发挥主观能动性，带动企业战略管理的经济效益和社会利益。

3.传载优秀的企业文化企业文化是被员工所认可和共同遵循的认知，只有优秀的企业文化得到传承，才能感染员工的内心。优秀的企业文化是一个企业的重要资源，只有将优秀的企业文化贯通到企业的员工当中，才能促进企业战略管理的优质运行。

三、结束语

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一．建筑企业国际工程发展现状

我国对外经济合作企业是在既缺资金、又缺人才的情况下，开始对外承包工程业务的。1978年，对外承包工程新签合同额为135万美元，2007年达到776.2亿美元，完成营业额为406.4亿美元（见图3－1）。

数据来源：商务部对外经济合作司历年《中国对外承包工程、劳务合作和设计咨询业务统计年报》

虽然同发展中国家的承包商相比，我们具备一定的优势，但同欧美大型国际承包商相比，我们的劣势也非常明显。中国建筑企业在参与国际工程建筑项目时，不仅要与国际承包商共同迎接具有共性的挑战，而且还将跨越我们自身不足带来的障碍。

二．提升企业国际竞争力的策略

1制定符合宏观经济形势企业长期发展战略

企业要根据全球经济一体化、区域经济一体化的宏观经济大背景和国家“走出去”战略，通过与国际标杆建筑企业的比较，制定完善的科学发展战略，并依照经济形势的变化和企业实力的变化，修订和完善战略中不合适的部分，为企业整体发展战略服务，才能为企业培育国际竞争力提供基本条件。

2提升核心技术，加大企业科技投入

必须坚定不移地走自主创新之路，大力培育自主核心技术，适应国际工程项目功能新、体量大、施工难度大的新趋势，加大建筑科技资金投入的力度，提高建筑管理的科技含量，运用计算机网络和多媒体技术等现代科技手段，科学地进行工程报价、设计和管理。

3.构筑人才优势，建立以人为本的国际化人资体制

中国建筑企业要取得跨国经营的成功，应培训和锻炼一批懂外语、通商务、精技术、会管理的复合型国际工程管理人才，从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。建立、完善国际化人才的引进、使用、培养与激励机制，培养和造就一支有理想追求、市场意识强、熟悉国际规范与国际惯例、具有较强国际化运营能力的职业经理团队和国际化人才队伍。

三．强化建筑施工企业的战略管理意识

1战略分析研究

1.1市场分析

市场经济条件下，企业面对的是稍纵即逝、变化莫测的市场。唯有了解市场，研究市场，挖掘市场，企业才能有效的应对市场。目前，国家或地方每年投资兴建的建设项目虽多，但分布的地域及其数量和比重极不均衡。认真研究国家宏观政策，分析比较企业各个时期所承接项目在地域、工程类别的差异性和国家(地方)投资与企业的占有率，就可以明确企业的经营现状，研究企业的经营优势与劣势，有针对性地制定企业经营和发展对策。

1.2竞争对手的分析

由于施工项目分布的不固定性，决定了竞争对手的分散性和不确定性。了解竞争对手，包括了解其管理手段、技术水平、竞争能力、社会关系、公关策略等。同时也应了解在同一市场各个竞争对手的市场份额等，做到知己知彼，明确差距，制定相应的改进措施，提高竞争力。

1.3业主分析

业主即建筑业的顾客，能够赢得业主青睐，就赢得了市场。综合不同业主对施工企业的技术、管理、质量、造价、服务以及业绩和品牌等多方面的需求层次，分析业主的投资能力和对项目社会经济效应的定位，以便采取相应的经营手段，制定合理的投标策略，灵活机动，为业主服务。

2提高决策能力

决策力是指企业的决策意识和决策能力。建筑施工企业属于资产回报率较低的行业，如果在企业发展和多元化经营上定位不准，决策不慎，或经营过程中盲目求大，忽略资产质量，都可能导致企业的衰落，甚至破产。企业的领导核心只有具备了较强的洞察力和决策力，方可在建筑市场激烈竞争中，对企业的发展、结构调整、资本运营等方面做出稳重、明智的决策，使企业在竞争中扬长避短，具有较强的把握机会和承担风险的能力。

3增强竟争能力

施工企业的核心竞争力是指企业在施工技术、项目管理、经营手段、质量安全以及品牌效应等方面所具备的特点和优势，以及保持竞争优势的能力。施工企业必须进行长远规划和阶段性的安排，致力于开发适应工程项目需要、具有自主产权的新技术和新工艺，占领科技制高点，形成以高新技术为核心的技术优势；实现企业管理信息化和施工项目信息化建设，形成以项目成本管理和信息化管理为核心的管理优势；精心塑造别具一格的优质工程和独特服务，形成以先进质量和安全保障体系为核心的品牌优势，不断提高企业创新能力和竞争能力。

4.保证优质服务

信誉和品牌是提高企业竞争力的无形资产。因而认真履行合同条款，烙守承诺，提供各项优质服务，建立稳定的客户网络至关重要。在工程竣工后，必须建立业主档案，制定用户投诉、工程回访和保修制度。保证优质的服务，企业才能得到持续的发展。

四．加强国际金融外汇管理能力

1.合理评估经济风险

经济风险是指企业所处的经济环境中由于汇率的意外变化而使企业的营业额受到影响，或者是它的国内经济投入和产出的价格相对于其他方面价格的变动而产生的影响所带来的风险。作为一种潜在的风险，经济风险直接影响到我国对外承包企业在海外的经济效益和投资的经济价值。分析经济风险的目的在于评估由于意外的汇率变化使企业未来现金流量发生的变化。

2.建立长期经济战略，确保货币增值保值

相对于外贸公司来说，我国对外承包企业在使用金融工具套期保值时有以下特点：

第一，外购施工机械设备的套期保值工作主要由国内母公司运作。这是因为我国对外承包企业在海外承揽项目的资金在现阶段主要来源于国内银行，用于项目建设的外购施工机械设备一般由国内母公司代购并代垫资金，所以外购施工机械设备的套期保值工作主要也就由国内母公司运作。

第二，工程的收入保值和成本保值常常相互分离。工程收入是随着工程的进度逐步获取，通常都长达数年，对工程收入的保值只能根据施工进度情况分阶段进行，其保值的对象一般都是当地币结算的部分。但工程成本中需要保值的是那些大部分在工程初期业已支付的外购机械设备及动员费等，其保值的对象是所支付货款的外汇部分，期限一般都短于一年。由于工程收入与成本的时差大，保值对象不同，所以工程的收入保值和成本保值常常是相互分离的。

篇7

一、我国寿险公司战略管理的必要性

(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划

首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。

以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。

(二)战略管理符合保险行业的特殊性

保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。

(三)公司的不成熟需要战略管理的支持

保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。

二、我国各寿险公司当前长远战略分析

(一)从企业愿景看公司战略

各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：

1.顾客

即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。

2.产品和服务

根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。

3.市场

即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。

4.技术

即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。

5.对生存、成长和赢利的关注

中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。

6.基本信念、价值观

泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。

7.定位

平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。

8.对公众形象、社会影响的关注

生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。

9.对雇员的关注

正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。

各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。

(二)实际问题体现

保险公司的战略要看它们公开信息中的明确阐述，更要关注公司的实际运行情况。从2008年人寿保险公司原保费收入分析，国寿股份一家占到市场总保费收入的40.28%，前五家寿险公司的保费收入占总保费收入的78.54%。市场份额差距显著、外资公司背景差别大，按理保险公司各自资源优劣势有很大不同，公司战略目标也应有自身特色，但从我国目前情况看，公司战略雷同现象却较严重。而且雷同的战略导致了雷同的行动。近两年井喷式增长的投连险大大压缩了保险的保障成分，许多保险公司盲目跟随资本市场，实现暂时保费规模的虚增长，但随股市的下跌出现亏损、不负责的承诺予投保人的收益无法实现，破坏消费者眼中保险业形象的同时更损坏了保险公司的品牌。没有一个正确的指导战略，不负责任地盲目跟随，无法培养公司竞争力，如此下去只能使得其市场份额逐步缩小，毫无发展前途。

总体来看，我国寿险公司要想长远发展，应该加大战略建设的力度，放远眼光实施战略管理。在有确定合理战略的前提下制定各职能战略，指导人才引进、业务开发与运行、公司治理等具体行为。通过制定适合公司实情的战略、完成战略实施、评价结果，用战略管理的方法管理公司，指导公司向着既定战略发展。

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【关键词】供应链供应链管理企业发展研究

一、引言

21世纪以来，随着信息技术的迅速发展、市场竞争日益激烈，供应链管理作为现代企业管理的思想和方法不断地发展。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，成为企业发展的巨大推动力。

二、供应链管理战略

供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑管理的事关全局的核心问题。认识和制定供应链管理战略，就是要解决企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。

2.1供应链管理从运作层向战略层的转移

供应链管理经过几十年的发展，现已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐认识到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，不能仅仅将其看作是一种操作方法，而应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑。

目前虽然绝大部分制造企业将供应链管理列为关键或重要管理活动，但是只有极少数的企业达到了世界级水平，大约有75%的企业在平均及以下水平。一个主要的原因是，50%的企业虽然大多数有供应链的计划，但没有正规的供应链管理战略。其他原因包括：缺乏应用和集成技术的能力，改革关键流程的阻力，跨职能的障碍，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标等。

以上情况反映出一个问题，即供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出的绩效不成比例。产生这些问题的原因并不是供应链管理理论本身有什么大问题，而是企业没有将它看做企业战略的一个组成部分。因此，需要一个从全局的角度进行规划的战略性思考，才能彻底解决上述问题，因为所有这些影响供应链管理绩效的因素都不是哪一个部门能够解决的，也不是一蹴而就的。

2.2建立供应链管理战略系统的主要内容

2.2.1组织战略

供应链管理是一种不同于一般管理的模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去只在一个企业内部发生的管理行为不一样。供应链管理是同一供应链上的所有结点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中各种资源进行集成，并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地位的一种管理模式。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部将起到计划和协调的作用。

2.2.2改革企业的经营思想

创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别主要有：传统企业的目标是为了销售而制造，而供应链企业的目标是按订单安排生产；传统企业的管理目标是减少与优化库存，而供应链管理的目标是创新；传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量，而供应链企业提高效率的主要方法是提高企业的柔性。因此实施供应链管理只有在经营思想上提高认识，才能制定出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。

2.2.3共享信息战略

企业能够共享信息是供应链的优势。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时制定及调整它们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意彼此开放，并且愿意及早进入供应链。

2.2.4利用先进技术的战略

企业从物流过程自动化、企业资源计划系统等基本技术做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，随着技术的发展，向新的、更先进的技术推进，为供应链获得优势。

2.2.5绩效度量问题

系统运行绩效是执行层努力的结果，绩效度量是保持战略层和执行层迈向共同目标的黏合剂，绩效度量是实施任何一种战略主要内容之一。

2.2.6供应库战略

为了保持企业具有较大的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为战略。通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合中的应用，因而把与供应商关系看作是高度战略化的工作。

三、供应链的发展趋势

随着科技的进步和经济的发展，企业所面临的竞争环境已经发生了很大的变化。企业经营模式的进一步发展和通信技术、运输技术的不断进步，使得供应链及供应链管理也在不断的演变和发展。

3.1供应链管理绿色化

供应链管理绿色化，就是要发展绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，因此，企业要从整个生命周期来考虑供应链，企业在设计、生产、物流等各个环节要考虑消耗的能源，要减少对环境污染。要让环保理念渗透到整个供应链管理中。

3.2差别化与定制化供应管理

按照顾客的需求来响应、定制化供应链，强调顾客或消费者差别化，企业生产产品定制化，差别化与定制化，把供应链跟别人区别开进行针对性管理。

3.3面向顾客的价值流管理

首先要从顾客考虑，提供给顾客价值是非常重要的，从供应链的时间和成本来考虑，关注顾客的价值流。

3.4集成化供应链动态联盟

在日益激烈的市场竞争中，单个企业难以取胜，往往要多个企业即与本企业经营内容相关的上下游企业结成“联盟”，“盟友”即是供应链上的成员。集成供应链就是这样的企业联盟。目的是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器。企业要从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标组成的，通过实时信息的共享来实现集成。

四、结束语

随着科技的进步和经济的发展，供应链及供应链管理也在不断演变和发展。供应链管理得到国内外企业的广泛应用，加强和实施供应链管理，可使企业组织简化，提高管理效率，可从经营战略上加强企业的竞争优势。供应链管理能力已经成了企业的核心竞争力，成为企业发展的巨大推动力。

参考文献

[1]王凤山，叶素文.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2010.12

[2] Richard Owens，供应链中的IT应用[J]. IT经理世界，2011，15

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随着经济的发展与生产力的进步，生产关系也得到更大的优化，经济发展迅速的今天，企业利益主体之间的矛盾越显突出，并且向复杂的趋势发展。市场机制自身就存在很多不足之处，若是只靠市场机制对经济进行调节，根本不能促使市场健康发展，必须要工商管理的协助才行，其要求工商管理机制在市场经济发展的过程中，不断的自我完善，满足经济发展的需求，才能在市场经济中发挥管理、维护以及监督的作用。

二、工商管理对经济发展的促进作用

工商管理对经济发展起到促进性的作用，主要体现在三个方面，首先其能稳定经济大局，其次可让企业自行加强管理，最后能够保护消费者的权益，从而推动我国经济发展。

1.稳定经济大局

工商管理对经济发展具有重要作用，可促进企业的发展。在日常工作中，工商管理部门主要任务是协调好企业与执法部门的关系，使企业与执法部门进行良好的协作，处理好关系，从而使其自身的职能在企业当中得到体现。工商管理从改变工作方法开始，将服务机制做适当的调整，对经济大局起到了稳定的作用，有利经济的长期发展。企业管理者在发展企业过程中，要有促进经济发展的思想，此外，工商管理部门还要在执法过程中，了解经济发展的主要方向与趋势，将市场执法的方法与监管方式进行改进，打造一个良好的经济发展环境。企业的发展需要在稳定的经济环境下进行，工商管理对我国经济大局具有稳定的作为，保证了我国企业的健康持续发展。

2.企业加强管理力度

随着社会的发展，企业管理者对工商管理的认识度不断增强，重视工商管理在企业中的地位，并对其进行不断完善。工商管理工作中，应在实际研究这方面多下功夫，根据企业的发展情况，以及现如今的市场经济情况，对企业的各项制度与改革措施做适当的调整，按照相关规定严格执法，保证企业各项工作环节的顺利进行，并将服务纳入管理的范畴之内。一直以来，市场经济秩序的维护工作都离不开工商管理部门，因此，工商管理部门要肩负起维护市场经济的责任，正确引导市场发展，打造出一个健康的经济环境。企业生产经营在工商管理部门的管理之下，可自动加强管理力度，对不良的体制进行更改，维护企业的信誉，从而促进企业的可持续发展。

3.保护消费者的权益

在企业工商管理部门的多项工作当中，保护消费者权益是其中一项重要的工作，消费者对企业商品的满意程度，决定着企业的命运，因此，工商管理部门务必要重视消费者的权益。可采用消费者权益知识宣传的方法，来让广大人们了解到相关的法律知识，从而在消费中会使用法律武器来保护自己的权益不受侵犯，并对一些违法经营者勇于投诉举报。对企业来说，要求工商管理部门做好《劳动法》方面的宣传工作，可通过消费者，了解到企业存在的不足之处，从而进行改善。将保护消费者权益做为工商管理一项重要的工作，加大消费者权益保护宣传力度，对企业的发展具有重大意义。

三、结束语

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关键词战略成本；平衡计分卡；公立医院战略

成本管理（strategiccostmanagement，SCM）的理念是将成本管理与战略管理有机融合，对竞争环境变化所做出的持续适应性成本管理变革。平衡计分卡(balancedscorecard，BSC)作为一项广泛应用的管理分析工具，从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个维度体现组织目标的战略实施和战略修正过程，兼顾战略与战术、长期和短期、内部与外部、结果与动因、财务和非财务等各种要素，实现各方利益的协调、统一[1]。

1战略成本管理与传统成本管理的比较

传统成本管理着眼于短期，强调财务绝对成本的低水平，缺乏对非财务要素的管理融合，对长期规划、外部环境和风险因素考虑不足[2]。基于传统成本管理的短板，战略成本管理围绕组织的愿景目标，从时间、空间和业务流程方面重新审视成本管理，分析内外部环境的相关要素并采取相应措施。战略成本管理的核心是创造成本优势，提高核心竞争力，这是与传统成本管理单纯强调降低成本的显著区别。战略成本管理与传统成本管理方法的比较见表1。

2基于平衡计分卡的公立医院战略成本管理思路

公立医院要充分体现公益性，更好为群众提供优质医疗服务，必须站在长期和全局的战略高度，把发展摆在战略的首要位置，成本管理也要结合发展战略围绕医院的可持续发展开展。平衡积分卡的核心是“平衡”，即是在实现组织目标的过程中注重各个方面相关要素的均衡发展、统筹兼顾、协调推进，实现组织的健康可持续发展[3]。基于平衡计分卡的公立医院战略成本管理，就是战略成本管理的分析、制定、实施、评估和总结中要兼顾各方面的相关要素，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对成本动因、成本结构、成本行为、成本结果的全面分析、控制与改善，寻求长久的竞争优势，使医院有效地适应内外部环境的变化，注重创造竞争优势，保持并持续提高核心竞争力，实现公立医院的健康可持续发展。基于平衡积分卡的公立医院成本管理，将不同时期各项指标纵向对比，可以分析自身发展过程中哪些方面改进了、哪些部分退步了，及时分析原因，调整措施；将不同指标与行业、主要竞争对手进行比较横向对比，可以发现自身与平均值、最优值的差距，进而进行有针对性的分析，寻找差距，通过学习和借鉴，采取相应的措施和策略，不断修正战略，在发展中寻求平衡，根据政治、经济、社会环境变迁以及内部环境变化及时调整方向。

3基于平衡计分卡的公立医院战略成本管理体系

3.1财务维度财务指标集中反映组织经济运营情况。战略成本管理下的财务指标，既要反映和引导发展，也要控制经营风险，体现的是发展视角和风险控制下的成本管理，因此，不能就成本谈成本，一定要将反映医院运营效率的财务指标体现出来。具体包括：（1）风险管理指标：资产负债率、流动比率，资产负债率越低，流动比率越高，医院的财务风险越小，负债所带来的财务成本也越低，但也可能说明没有很好地利用负债资金来发展促进自身的发展，因此从战略成本管理角度来看应该是维持在一个稳健的区间合适，根据经验资产负债率30%左右，流动比率在2~3之间比较合适；（2）资产运营指标：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转天数，总资产周转率、存货周转率是高优指标，其值越高说明资产配置使用效率越高，物质资料能迅速转化成生产力产生效益，即产出/投入比值高；应收账款周转天数是低优指标，其值越低说明应收账款的回收周期越短，坏账、呆账越少，既有利于缓解和优化现金流，同时可以将收回的款项用于医院经营投资活动产生收益，减少资金沉淀成本，降低坏账、呆账产生的风险；（3）发展能力指标：总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率，分别从资产总量、净资产增值、固定资产新旧程度三个方面反映医院的发展能力；（4）成本管理指标：预算执行率、成本收入比、百元收入药品卫生材料消耗、次均成本，预算管理是控制成本的重要手段，从有无预算、支出范围、数量金额、审批权限等方面规范和控制成本，将预算管理与成本管理有机结合起来在医院管理中实践中非常必要，预算执行率体现这种导向；成本收入比应该小于接近1合适；百元收入药品卫生材料消耗越低，体现医务人员价值的比重越高，医疗收入质量也越高；次均成本包括门急诊人次成本、每住院床日成本和每出院病人成本，反映的是单位业务量耗费的医疗资源。在医保总额预付制下实施DRGs支付是目前和未来的主流付费方式，保证医疗质量的前提下控制、降低药品、耗材成本成为必经之路。可以与供应商建立良好合作关系，及时沟通产品信息，保证和提高产品质量的前提下，减少中间流通成本；同时通过医院联盟、医管局实现集中采购，争取以量换价。在财务指标中我们没有把收入的增长单独体现，并不代表收入的增长不重要，而是因为收入的增长一定要与资产投入、成本消耗结合在一起，强调的是资源配置使用效率、收入质量、成本结构的优化，可以看到在资产运营指标和成本管理指标中都蕴含这种理念。3.2患者维度公立医院的宗旨是以患者为中心，为广大人民群众提供优质医疗服务，可见患者维度为医院战略发展的重要性。主要包括以下几个方面：（1）患者满意度：这一般是由第三方机构独立进行调查，通过量表形式反映患者对就医过程的环境、态度、流程整体感受；（2）患者疾病负担：包括每门急诊人次均费用增长率、每住院床日次均费用增长率和每出院病人次均费用增长率，反映患者不同时期就诊费用负担的变化，考虑到医疗技术的进步，社会经济的发展和物价水平的提高，提倡控制次均费用的过快增长，而不能简单地控制次均费用，根据卫计委相关绩效考核细则，门诊次均费用的增长控制在5%以内，住院次均费用控制在8%以内为宜。次均费用跟疾病结构和复杂疑难程度有关，可以借鉴DRGs评价中的疾病组合系数CMI；（3）公益性指标：每年科普、义诊、支边、帮扶的次数和受益群体数量，不同级别公立医院在履行公益性精神方面应该是有层次的，大型公立医院公益性应该体现在一二级医院难于做到的，如对社会的科普宣传、对基层医院的支持等。改善患者就医体验、控制次均费用过快增长和开展公益性任务，在短期内要增加成本、减少收入，长期看却可以树立医院品牌和良好形象，吸引更多患者选择就医，更好体现公益性，优化收入结构，促进医院健康可持续发展。3.3内部流程维度医疗业务活动过程在保证、提高医疗质量的同时，应该提高效率，减少无效和低效的作业成本。内部流程方面包括：（1）安全性：医疗事故率、诊断符合率，医疗事故率越低、诊断符合率越高，代表医疗质量越高，因医疗事故、差错带来的成本也越小。（2）效率性：平均住院日、每职工门急诊人次和每职工实际占用床日数，病床周转率反映平均住院日为低优指标涵盖了出院人次、病床平均开放天数和病床使用率三个指标，综合反映医疗流程效率；每职工门急诊人次和每职工实际占用床日数反映医院职工业务量效率指标，这里用每职工而不用每医生就是为了避免不同医院行政后勤人员占比差异而带来的误导。（3）职工积极性：用内部职工满意度衡量，员工是医院各项活动的执行者，他们的工作积极性无疑对医疗的质量和效率产生影响，因此必须将职工满意度纳入到流程管理中来，了解和听取普通职工的意见和想法，切实维护员工合法权益，增强对组织的归属感和荣誉感，提高他们工作积极性，从而发动员工的主观能动性来改善业务流程，优化医疗收支结构。医院内部流程的安全性、效率性和职工的积极性无论对“开源”，还是“节流”都有重要影响，是公立医院战略成本管理的重要方面。3.4学习与创新维度学习与创新是组织持续发展的原动力。医学是知识密集型领域，知识更新、技术创新层出不穷，医务工作者必须持续学习，积极开展科学前沿研究，同时承担各类教育教学任务。公立医院学习与创新包括几个方面：（1）培训次数：年人均培训（继续教育）次数，包括内部培训和外出培训，反映医院职工接受培训的强度。（2）教学能力：年开展继续教育项目、年毕业研究生数、教育培训基地数量（国家、省部级），反映医院在教学示范方面的影响。（3）学科建设：国家医学临床医学中心数、重点学科数（国家、省部级），反映医院学科建设方面的成绩。（4）科研能力：科研奖项（国家、省部级）、科研项目（国家、省部级）、SCI论文数、SCI论文平均影响因子，反映医院科研能力和水平。（5）创新能力：申请发明专利数、创新奖项（国家、省部级），反映医院创新能力。学习和创新的投入，对内将优化员工的知识结构，提高医疗技术水平，提升医院的核心竞争力；对外为推动科学研究进步、促进医学行业发展、培育医学人才贡献力量。学习和创新产生效应可能需要较长的时间，直接用成本效益或成本效应很难比较，从战略成本管理的角度来看，应该保持学习创新的投入保持稳步（如不低于收入的增幅）、持续增长，定期做好科研教学的绩效考核。同时严格人才选用、引进、选拔、考核机制，营造积极、向学、向研的学习创新氛围。

4运用平衡积分卡实施战略成本管理应该注意的问题

在实践中，不同科室由于历史发展、业务内容、人员构成等方面的原因，收支情况、成本构成的也不同。各科室应该结合自身的实际情况，围绕医院的整体发展制订科室战略成本规划，把成本管理融入到科室的长远发展中，提高科室核心竞争力。可以根据各单位的实际情况加减指标，并根据环境、发展阶段、侧重点给指标赋值，指导战略成本管理的规划、分析、实施、考核和反馈工作。很多指标由于医院和科室业务性质的原因，指标值差异比较大，只有级别、业务相似的医院指标才有可比性，比如骨科、心血管科的高值耗材比较多，其卫生材料比重比较大，内科往往药占比较高。医院层级不同，指标要求也不同，如二级医院的科研能力和创新能力，就不宜用获得国家和省部级奖项数量来衡量，可以调整为省、市级奖项。有些指标可以进行拓展，如患者满意度方面可以拓展为患者满意度、投诉频数和表扬频数。有些指标与疾病的疑难程度相关没有纳入，如疾病好转率，因为级别越高的医院其接受患者的疾病复杂程度越高，好转率、痊愈率可能不高。指标赋值方法可以采用将实际发生值与最优值（行业、政策）的比值乘于100，同时低优指标可以通过转化为高优指标进行比较。各指标权重根据医院发展目标和管理重点，可以通过专家咨询和统计学方法科学设置。5结语从医院发展战略角度出发，成本管理不能仅仅停留在日常耗费的成本控制上，而应该加强对人力资本、时间价值、知识创新、医患关系、业务流程、声誉品牌、文化建设、社会贡献等一系列要素的管理，既要在发展中降低成本、保持竞争优势，也要充分体现公益性。公立医院战略成本管理，需要根据实际情况从组织、制度、流程上加强建设，树立成本管理与当前相关、与未来相关、与人人相关的意识，持续关注内外部环境的变化，兼顾相关要素，将平衡积分卡指标值纵向、横向分析比较，不断学习、总结、创新，从而创造成本竞争优势、保持并持续提高核心竞争力，实现医疗卫生事业健康可持续发展。

参考文献

[1]熊焰韧,苏文兵.管理会计实践发展现状与展望——先进管理会计方法在中国应用状况调查[J].会计研究，2008（11）：84-90.

[2]王简.传统成本管理面临的挑战—现代企业的战略成本管理[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2002，17（2）：37-40.