采购管理模式范文

导语：如何才能写好一篇采购管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】供应链 采购 管理

随着我国经济的不断进步，消费者选择的多层次以及消费者需求的多样性发展，企业未来只能选择供应链管理模式，这是一个优胜劣汰的过程，选择抓住机会逆流而上，或是选择被市场淘汰。目前供应链管理模式下的采购管理已经在企业中得到运用。采购管理在供应链管理中占据重要地位文章在通过对采购管理的定义以及传统采购管理与供应链管理模式下的采购管理的对比中提出了传统采购管理的不足，以及正在被供应链管理模式下的采购管理所一步步取代中，物竞天择，适者生存，本文认为供应链模式下的采购管理很有必要。

一、分析传统采购的不足

传统采购以申请为依据，以填充库存为目的，这从很大一定程度上导致采购的实际结果和企业本身的需求目标发生偏离，造成不必要的浪费，增加企业成本。传统采购一般是通过在多个供应商之间进行询价、比价、和商务谈判来完成采购任务。因此，本企业通常会保留企业自己的一些相关的信息，以求在采购过程中占据主导地位；并且由于我们是在多个供应商之间选择，供应商之间存在着竞争关系使他们也会保留一些信息希望以此来战胜对手。传统采购一般都是一锤子买卖，这次合作之后下次就会继续寻找新的合作伙伴。不能建立长久的合作关系，换言之，这意味着公司需要花费长期的时间去寻找短期的合作，无形中浪费了企业的时间和成本，还使采购过程更加注重价格，而轻视甚至忽视产品的质量，增加采购成本和后期工作量。

二、分析现代采购的优势

现代采购模式也就是供应链管理模式下的采购是指供应链内部企业之间的采购。我公司的采购需求可以直接在向供应链内部的供应商发订单，供应链内部供应商通过订单向我公司发货。这与传统的采购相比不会刻意的为了填充库存而进行采购，大大避免了库存的浪费；而且由于是供应链上的企业，一定是本企业的长期合作目标，彼此之间的利益也就是共存的，所以从很大成分上可以保证采购的价格是互利的，产品的质量也是最优的。虽然采购的概念和形式没有变化，但是采购的本质已经发生了很大的变化。从一个利益相悖，对抗竞争的情形变成了互利共赢的合作形式。

三、供应链模式和采购的关系

供应链是指商品到达消费者手中之前各个相关企业的连接或者企业业务之间的连接。包括供应商，制造商，分销商和零售商组成的一个功能网络结构。因此供应链就是企业为了满足消费者随着时代的进步以及社会的飞速发展而产生的多样化多层次的需求，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足顾客的需求。采购是一个商业性质的有机体，而供应链模式下的采购是供应系统上第一部分也是最重要的组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键，也是减少企业多余工作量的关键，只有减少企业不必要的浪费，包括时间，金钱，精力，才能使企业充满活力与激情去面对社会大环境所带来的压力与挑战。

四、供应链管理模式下的采购的要求

采购管理是供应链管理的第一个环节也是最重要的环节之一，它是架在供应链企业之间的桥梁，没有这座桥梁，制造商就没有原材料，分销商就没有产品，供应商也失去了存在的意义。在供应链管理模式下，采购工作的管理也要细致入微，才能更好的配合企业其他部门完成任务。

（1）合理的数量：采购部门要及时与生产部门进行沟通，保证生产部们能够按时高效率的完成生产任务，同时尽量避免采购数过多造成库存积压提高成本。

（2）准确的时间：采购部门与供应商要约定准确时间，避免浪费时间成本。

（3）便捷的地点：交通便利的交易地点是保证采购过程顺利进行的基础。

（4）安全的来源：采购部门的员工一定要保证供应商的来源以及供应商的材料安全，以免造成不必要的损失。

五、如何在供应链管理模式下实施采购管理

（一）采购工作以订单为准则按需采购

传统采购模式中，采购部门更多的是为了完成工作而工作，不考虑企业是否需求以及需求多少，盲目的认为库房是满的工作就很出色。采购部门与企业的生产部门基本上是零沟通，采购部门不能很好的了解企业生产部门的需求而盲目的填满库存势必会造成企业成本不必要的浪费。根据订单进行采购可以使采购过程变的目标明确，按照生产部门的需求订单采购，供应商按照企业采购部门进行配货，这样不仅可以减少不必要的浪费，同时保证了工作效率。

（二）加强与供应商的联系

传统采购管理部门与供应商的合作只是单次的合作关系，一次交易之后就没有了后续的合作。对产品的质量不能及时监控，很多企业只能采购后进行把关，这导致了生产效率的低下，很大程度会降低企业的运行，不利于企业的良性发展。加强与供应商的联系，加强双方的互动关系，可以使双方更明白彼此的需求，同时为双方更好的服务。这是一个互惠互利的过程，强强联合，势必更强。

（三）从单次交易变成长期战略合作关系

传统采购模式中供应商与企业之间是单纯的买卖关系，不能达成利益共识，甚至有时候双方的利益是相悖的。供应链模式下，双方建立战略合作伙伴关系，共享经营成绩，而不是对立的利益关系，有助于提高供应商与企业之间的互动，提高供应商的代入感，使供应商有意识的降低双方成本，严格控制产品质量等问题。供应商与企业的长期战略关系可以有效提高供应链的效率，提高企业的竞争力。

（四）采购管理的信息化

供应链信息的准确流畅是供应链的基础，加强采购的信息化管理，可以提高采购的工作效率，同时也会提高企业的快速响应能力，也就使企业具备了与同行业其他企业的竞争能力。

虽然供应链管理模式下的采购管理在我国还不太成熟，但是很多先进的企业已经开始将供应链管理这种思想运用到了企业中，并且取得了很好的成绩。随着社会的进步，消费者的消费需求差异化越来越明显，企业只有提高自身的工作效率才能追赶上消费者的需求，满足消费者需求是一个企业能否长远发展的准则。

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关键词:生产 物资采购 企业管理

采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的,由于生产型企业管理的复杂性,虽然一些研究者对采购管理作了初步研究,都强调了对采购管理的研究,但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。

一、生产型企业物资采购的流程

生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异,而且即使在同一个企业内部,不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下,这种差异主要表现在采购来源,采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异,但归结起来,其基本采购流程主要由以下几个程序组成。

1、在项目、生产、组织、设计完成以后,物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划,利用技术部制定的材料清单,将生产计划拆分成材料需求计划,并结合现场的实际需求,同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单,转发至采购部门用来作为采购业务依据。

2、采购员收到原材料采购计划或请购单后,在原有的供应商中选择诚信良好的厂商,通知其报价,或通过招、议等形式询价,并通过各种渠道了解可能的供应商后,将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。

3如果供应商能够满足订单的要求,它将返回一张订单确认通知,这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求,它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格,同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合,采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后,由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生,材料计划员必须再和采购员联系,采购员再与供应商沟通,上述过程不断重复进行,直至最后签订供货协议。

4、签约定货后,应依据合约规定,督促厂商按时交货。货到使用单位后,使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。

5、厂商交货检验合格后,随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确,并填写物资采购验收单并与发票(附材料清单)一起到财务部门挂账后付款。付款时,采购部门填写付款申请单,然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者,应依据合约退货,并立即办理重购手续,予以结案。

二、生产型企业的物资采购管理模式

生产型企业物资采购有以下两个特点:

1、采购物资的多样性:一方面,企业产品与其他工业产品相比,体形格外庞大,因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件,且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准,为了符合企业设计的要求,同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十类五万多个品种。另一方面,由于企业设计者的水平技术高低不同,欣赏水平和爱好存在差异,以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同,使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化,并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。

2、物资供应的多变性:企业产品的生产地点是统一的、固定的,使用单位是全方位的,这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品,生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动,需求的规格也是多变的,由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到,直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作,从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化,而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要,否则可能会造成生产的混乱。

三、供应链的生产型企业物资采购管理的特点

1、基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次

(1)技术层次上的采购管理:供应链管理应该服务于企业的目标,即满足客户的价值要素,因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以,在供应链管理条件下,企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据,通过有效的经济管理活动,为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发,企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。

(2)战略层面上的采购管理:供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的,企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境,管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题,它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此,企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时,应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系,以此解决采购技术层次上的问题,满足采购企业的供应需求。

2、采购管理模式的关键点分析

传统物资的采购模式下,采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素,甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此,企业为了取得价格上的优势,一般多采取多货源采购策略,通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下,采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分,产品的质量对总成本也有相当的影响。

高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期,导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下,产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争,企业需要快速响应顾客需求,在这种情况下,交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此,采购方制定采购策略时,肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此,在供应链管理的基础上实行采购管理时,选择和评价供应商时,要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。

3、系统模型设计

在系统模型设计中,首先要进行需求和市场分析,根据供需对比情况选择供应商和采购方式;接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议,进行合作试运行;然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴,签订长期合作协议,进入正式合作阶段。双方开始正式合作后,采购就是在既定的合作协议框架下进行,无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单,供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中,采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划,保证供需一致、平衡。

四、结论

过去的几十年中,大多数生产型企业采购采用传统的方式,即整个供应链的采购过程由一系列相互独立的买卖子过程构成。材料管理不仅包括采购,还包括库存管理、供应配送管理等活动,采购活动与这些活动相联系,大大提高了采购效率。现在许多企业都意识到采购活动不断与其它活动直至整个供应链密切结合对子生产型企业圆满实施的重要性,正因为如此许多企业更加注重采购管理的研究。

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一、集中采购和分散采购方式比较

采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。

（一）集中采购方式的特点

商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。

（二）分散采购方式的特点

商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。

二、商业银行采购管理现状及存在问题

经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。

（一）规章制度不全面，信息共享程度较低

目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。

一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。

二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。

（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离

部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。

一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。

二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。

（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准

采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。

一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。

二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。

三、商业银行完善采购管理模式的措施建议

集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。

（一）优化采购管理组织架构

商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。

一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。

二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。

（二）健全采购管理制度体系

商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。

一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。

二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。

（三）加强采购信息化管理

商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。

一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。

二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。

（四）建立采购考核评价指标

采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。

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介绍了集中招标采购模式、分散招标采购模式的主要区别，阐述集中招标采购管理模式的集中含义，同时提出了实行集中招标采购管理模式的主要思路。

关键词：

集中招标采购；分散招标采购； 思路

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）02001701

在进入21世纪的今天，招标采购已广泛应用于国际国内的多行业、多领域项目，并成为企业采购的基本方式之一。招标采购模式也得到了不断的发展和完善，尤其是近几年，一些国有大中型企业的采购管理模式发生了根本变化，经历了由原来高度集中统一的采购，到分散的、多部门的招标采购，再回到高度的集中招标采购的曲折历程，集中招标采购模式已经成为未来企业招标采购的发展趋势。

综观我国大多数国有企业，其招标采购发展仍然比较缓慢，招标采购模式比较落后，以分散招标采购管理模式为主，其特点主要是招标采购机构设置重复，招标采购工作各自为政，招标采购程序不规范，招标采购成本较高，效率低下，监督管理难以有效进行。相对于分散招标采购模式而言，集中招标采购模式则更公正、高效、严密和透明，可以有效降低招标人的招标成本和投标人的生产成本及交易成本。

1集中招标采购模式、分散招标采购模式的主要区别

1.1采购组织机构不同

分散招标由企业各个具备采购职能的部门组织，按照招标程序独自进行招标采购活动；而集中招标将各个分散的采购职能集中到一个统一的组织，统一的组织往往只负责招标采购活动，活动较为单一，且有一批从事招标的专门人才，有利于集中力量做好招标工作。

1.2采购效率不同

集中招标采购具有较高的效率，能够发挥规模效应，减少机构重叠、人员臃肿的局面。而分散招标采购的弊端是以随意，分散、低效、无序的方式进行采购，无统一安排，效率低、成本高、缺乏比较，招标采购的标的物价格、质量无竞争性，采购渠道单一，企业采购支出增加。

1.3对投标人的约束机制不同

在集中招标采购模式下，由于采购规模扩大，有效投标人的数量也会相应增加，对合法投标人的约束机制便可建立，从而有效降低企业采购价格。在分散招标采购模式下，各个独立的企业部门通常采用邀请招标的方式，向有一定关系的供应商发出招标邀请，人为地将投标人的数量局限在一定范围内，甚至有些供应商仅限于与本单位有关联的企业。而集中招标则一般采用公开招标的方式，凡是资质合格的供应商均可按照程序参加投标，如此便能吸引更多的、更大范围的投标人参加投标，供应商数量大大增加，增强了招标采购的竞争性，逼迫供应商在确保有利润的情况下，为争取中标，尽可能报出自己的合理低价，招标人的采购成本也得以降低。

1.4投标人参与的积极性不同

投标人在招投标过程中要承担一系列的成本，在前期，投标人主要负担与招标人之间发生的交易成本，如：信息成本、谈判成本、拟定招标文件的成本等，中标后，投标人还需要承担启动生产线的成本、生产单件产品的可变成本、工人的劳动工资等生产成本。在分散招标和集中采购两种模式下，固定成本是没有发生很大变化的，只有减少生产成本和交易成本，投标人可获取的利润才能增大。而集中采购可随着产量变大而使单位生产成本降低，集中招标采购优于分散招标采购，投标人就有“动力”参加招投过程。

1.5产生漏洞和问题程度不同

分散招标易导致企业各部门在类似项目的评标方法制订环节存在较大的漏洞和问题。各招标部门对招标标的物的描述不统一、不清楚，不能有效地将招标人真正需要的标的物的特性和要求进行描述和表达，缺乏合理、科学的分类管理标准。从而带来不同的招标结果。集中招标则便于统一项目的评标标准和方法，能够科学合理地分类，避免相关的漏洞和问题。

2集中招标采购管理模式的集中

集中招标采购模式的集中主要表现在物流和信息流两个方面。

（1）在物流方面，项目实行集中招标采购前后，项目（主要包括设备、材料等）的库存可发生明显变化，现行的分散招标采购，项目中标单位往往急于交货拿款。有的项目采购后根本没有使用，一直保存在库房，甚至长期闲置不用；而一些单位却急需某种规格的设备。各个库房的信息沟通不畅，出现大量的库存，导致整体采购成本上升。在集中招标采购模式下，统一订购设备，并从全局考虑优化交付顺序，按照现行较为先进的“零库存”理念，可将大部分库存存于供应商处，按照实际需要，从而降低及时采购的机会成本。

（2）在信息内容的完备性方面，分散招标采购模式下，招标机构一般只能掌握采购项目的规格、数量、供应商、交货期、价格等方面的简单信息。而在集中招标采购模式下，招标机构可搜集包括关于供应商、交易本身、设备本身和各分子公司需求等多方面的完备信息。如设备方面的信息，包括所有的商务参数和技术参数，即报价、内陆运输费用和保险费、交货期、付款条件、供货范围、备件、维修工具和消耗材料、提供设备备件及售后服务情况、技术服务和培训费、设备运转期的运转和维护费用等商务参数，容量/能力、经济性能（包括热耗、电耗、效率等）、可靠性、主要参数和其他重要性能指标、寿命（包括易损件）、结构特点（含材质、配置）、运行特性、检修条件、制造质量等技术参数。在信息标准化程度方面，由于投标的需要，设备的供应商都会按照招标机构的规定采用同一种格式填写，由此带来信息标准化程度的提升，这对相应信息的采集、存储和挖掘利用起到了推动作用。在信息利用水平方面，招标机构可从获得的供应商、交易、设备和需求等大量的标准格式信息中挖掘知识、提炼理论。如目前国内的变压器厂家一般不能像国外厂家一样提供设备生命周期费用的指标，而如果招标机构对设备生命周期内的重要节点信息（如客户需求、监造、交付、质量追溯管理、售后服务等重要结点或阶段）进行处理并结合局部的抽样调查，则可以从用户的角度得到这些设备的生命周期费用，为将来合理评标奠定坚实的基础。

3实行集中招标采购管理模式的主要思路

（1）统一意识，企业领导层和各职能部室要统一意见，充分认识到现行分散招标采购模式存在的弊端，为实行集中招标采购模式扫清各种障碍，积极建立集中招标采购管理的组织机构，重点是建立招标管理、招标运作、招标监督三权分离的招标组织机构，规范和完善招投标组织体系；

（2）建章立制，完善企业招标采购管理制度，合理确定招标采购范围、招标条件，规范招标采购程序，实现招标采购管理合法化、制度化，招标采购程序标准化，招标活动规范化；

（3）充分利用信息技术，建立招标计算机管理系统，实现招标采购管理的升级；

（4）建立企业评标专家库，加强对评标专家的培训工作，提高评标专家的业务水准和法律意识，提高评标工作质量，使企业招标评标工作更加公平、公正，杜绝暗箱操作，降低法律风险；

（5）建立企业评标管理办法体系，使评标管理办法既符合国家法律法规的要求，又充分结合实际，针对企业的采购项目特点，以规范管理和便于操作为指导原则，实现公开、公平、公正的企业招标平台；

（6）建立有效的招投标监督机制，以企业现有的监察审计力量为基础，建立企业自主的监标人员库，加强对招标工作关键环节的监督工作，降低企业招标采购中的不正当的人为因素；

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[关键词] 电力 采购管理 创新

一、我国电力企业采购管理存在的问题

电力企业的物资采购部门与其他物资采购部门一样，经历了由计划经济向市场经济、由物资资源缺乏向物资资源极大丰富的转变。由于大企业管理僵化，在采购管理中严重表现出机械性，具体表现在:

1.采购需求计划分析模糊

目前企业采购需求分析所做出的采购单，采购部门很少对它进行分析。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制表格也不是他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。

2.供需关系不稳定

电力企业物资现行采购与供应商的关系往往是短期的、松散的、竞争式的关系，双方重视的都是短期的优势，缺乏长期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能识别制止伪劣供应商进入企业采购市场，增加了采购工作的风险，导致采购方不断更换供应商，代价高昂，价格成为以牺牲价值为代价的谈判焦点，双方库存增加，而且当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，有些供应商可能离开，而留下的供应商已不为优秀，当市场状况好转时，原来委曲求全的供应商，必定会连本带利来向采购方要回，造成采购方成本暴涨。

3.价格管理手段单一

采购人员不对供应商成本进行科学合理分析，在谈判过程中采取简单粗暴方法随心所欲压价，或一律直接采取招标手段。当采购价格大大低于市价时，经常造成买方断料或缺货;这种不择手段的作法虽然使企业获得了合同，但一味追求价格会使得产品质量下降，导致经常的退货，造成各种管理费用增加。而经常性的退货，会造成经常性的计划变更，增加生产装置成本，影响交货期，成品品质超群不良率加大，客户投诉及退货增多，降低信誉和产品竞争力。

4.采购评估体系、机制设计不完善

没有建立对供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理只是主观臆测。对重要物资的采购活动没有采购评价过程。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全。

二、电力企业供应链管理下的采购模式分析

20世纪80年代起，“横向一体化”的思想日益兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿企业之间的“链”。由于相邻的节点企业表现出一种需求与供应的相互对应关系，当把所有相邻企业连接起来时，便形成了供应链。为了使这条链上的企业能协调运作，共同受益，产生了供应链管理。供应链管理是当今国际企业管理的重要方向和重要领域，也是我国电力企业采购管理创新的一个重要经济背景。

采购是供应物流与社会物流的衔接点，它是依据市场需要、企业生产计划所要求的供应计划制订采购计划，并进行原材料外购的作业层，需要承担市场资源、供货商家、市场变化等信息的采集和反馈任务;同时，还要重视采购的决策。而采购决策内容除市场资源调查、市场变化信息的采集和反馈、供货商家选择等外，重要的是决定进货批量、进货时间，从而使企业在生产不受影响的同时，有效降低成本。基于供应链管理的现代采购观念认为:企业的核心是营销，在提供使客户满意的竞争性产品或服务的同时，要实现利润最大化。因此，对采购的质量、价格、收益和时间等因素的评价，必须根据它们与公司在市场细分、附加价值、前置时间及对顾客需求的反应性等方面制定战略和相互影响来进行，其中重要的一点是建立有效的对用户要求做出反映的采购权利与责任制，一种能最大限度降低采购成本，并使商品采购实行“以需采购”的原则，制造订单产生于用户需求，然后由制造订单驱动采购订单，由采购订单驱动供应商这种采购供应链模式，使供应链系统准时响应用户需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。在供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单;质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如:定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。这里的采购业务流程重组己经不仅局限于一个企业的内部，而且延伸到企业外部的合作伙伴，体现供应链管理合作竞争的特点。依靠信息技术的支持，使经营模式发生了根本的变化。不言而喻，在这个模式下，信息沟通、经营成本、库存等都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。这也是协同商务的一种体现。但由于订单驱动下的采购管理，需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到一个合理的经济订货批量，使总成本最小。

三、电力企业采购管理的约束机制

电力企业采购管理模式的建立还需有相应的约束机制，主要包括权利约束、监督约束和利益约束。

1.权力约束

电力企业采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利与义务，建立决策民主、权力受控的采购运行机制。首先要有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购活动进行集体、民主决策；其次要有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握，市场采购权由采购业务部门掌握，验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。

2.监督约束

监督约束包括两方面:管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励;对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购，阳光采购。坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化。通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大事前监督力度，做到防患于未然，通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。

3.利益约束

利益约束主要是从采购人员的业绩考评体系入手，通过业绩考评标准来从利益上实现对企业采购管理的约束。采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，也是防止业务活动中非职业行为的主要手段，甚至可以说是防止采购腐败最有力的武器。供应商给采购员“好处费”无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，却不能不体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会小得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

参考文献:

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关键词：医院；物资采购；管理

为了保证医院日常工作顺利运行，医院物资采购管理是一个非常重要的环节，不仅关系到医院对患者进行医疗服务，同时还会涉及医院的基础设施建设以及后勤保障等工作。所以，为了保证医院实现经济效益和社会效益的最大化，务必对医院的物资采购工作进行合理管理。本文主要结合笔者自身的工作，发现医院物资采购管理中的不足，并改进管理模式。

一、现阶段存在的问题

目前医院在对于物资采购的管理方面还有些不足，其中主要表现在以下几个方面。

第一，对于物资的采购以及物资的使用，医院方面还不能进行统一的管理。同时，进行物资采购时，不能进行集中购买，因此很容易出现一些问题，例如物资重复采购、物资浪费以及物资积压，最终难以保证医疗物资的质量。在固定物资管理上，重视采购，轻视保管。并且在购置固定资产以及医疗设备后，不能够做到及时入账，报废时不能够做到及时冲账，导致医院的财产状况不明确，不利于对医院财产进行考证和统计。此外医院物资的管理不严，虽然有物资管理系统，但由于不能做到数据共享，只能靠手工操作来修改各种数据，这样不仅会影响效率，还导致了数据的提供存在滞后性。

第二，资源配置的市场调查不够明确，科室的物资需求计划随意性普遍存在，很多物资采购回来后使用率低，闲置情况较多，造成医院资金浪费。配置过程中缺乏对合理性和实用性的考量，供给与需求脱节，缺乏后续的评估机制，常常是“先配置了再说”的只求拥有的乱象。

二、医院物资采购管理的创新之处

随着我国经济的快速发展，建设效益型、节约型医院成为了当前的发展主题。因此，为了使医院物资采购的管理水平达到一个新的高度，就应当对医院的人力、物力以及资金进行合理的配置，加强医院对各项物资采购的管理，规范的物资采购的程序，使得医院物资采购以及供应的工作效率得到提高，进而推进医院物资管理的创新。

（一）成立一个管理机构，健全管理机制

为加强医院设备的科学管理，医院应成立设备管理委员会，并拟定医院各类仪器设备管理的有关规定；统一调配使用仪器设备；论证仪器设备的采购计划；参与仪器设备招标采购程序；监督仪器设备购置经费的管理使用情况；跟踪检查分析大型仪器设备的使用情况；检查验收新的仪器设备的安装调试等工作。工作人员应对医院涉及设备管理的问题提出意见和建议。

为了保障医院物资采购工作，解决物资管理的问题，医院可以挑选一些有突出工作能力且为人正直的员工来对全院的物资采购以及供应工作进行复制。整合各级的采购行为，将全院所有行政物质和医疗设备集中由后勤保障部门负责采购、维护管理。接入互联网，并利于网上询价采购掌握最新信息。物资采购是医院的敏感工作，必须要加强对采供人员队伍的教育。组织物资采购人员进行学习，熟悉相关的政府采购法律等，要求他们依法办事，并且能够掌握商务谈判技巧，学会招标投标以及合同拟制等技能，能熟练地运用现代化的办公软件，对采购以及管理工作进行处理，尽可能地保障物资的质量，降低购买物资的成本。为了防止受到经济损失，一旦发现质量不达标或者不符合规定的采购物资，采购部门必须立即进行处理，要求办理退（换）货手续，然后立即通知财务部门扣回采购物资的账目款项；另外应当规范货款结付方式，除了一些特殊情况必须要用现金进行付款以外，所有的采购物资均采用行转账付款的方式。禁止物资采购人员私自以现金支付方式来付款。规范人员职责范围以及岗位工作制度，编写作业指导书，要规范物资采购与管理工作，例如采购计划、采购审批、物资管理、物资供应等。

纪检监察部门参与监督管理，对竞争性谈判和询价采购的物资采购过程进行监督管理，审计和财务部门强化对医院物资采购的全面监督与控制，就中小型医院而言综合管理机制是医院物资采购较为合适的管理方式。

（二）选择科学、合理的物资采购方式

为了降低成本，医院应当将不同的采购物资进行分类，依照分类然后选择最为合理的采购方式。比如对数量大的物资进行采购时，可以通过公开招标的方式，让供货商之间进行竞争，这样往往能够从中找到成本低并且质量有保障的所需物资。此外还有合同采购，对于经常需要进行采购的物资，可以与口碑佳、信誉好的供货商签订合同，进行长期合作。另外，还有一种采购方式，就是以最少的成本进行物资的采购，具体的做法是：进行物资采购时，应该至少选择三家供应商进行联系，然后对比物资的价格，在得到医院财务部门的批准之后，进行物资的采购。不过，还应当考虑物资的质量，尽可能保证物资的价格最低、质量最优。

（三）积极引进电子管理模式

随着网络技术的不断发展，电子商务、电子贸易应用的深化，物资采购的网上竞价机制也逐渐变得可行，开始成为一种新型的采购方式被一些医院所运用。网络竞价的透明度高，类似于网络淘宝，可供买家参考的商家和商品比较多，减少了在实际操作中的成本费用，可选择的空间比较大。但是网络采购由于无法接触真实的物品，很难确保设备的高质量。因此，需要参考其他客户的评价，锁定几家性价比比较高的商家，与商家建立网络联系，形成一个长期的物资供应关系。通过计算机竞价网络采购，买方和卖方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购方式，实现了日常化的竞价采购。采购过程中由计算机按照设定的原则来完成，避免了人的主观干预，使不正当竞争得到有效控制。网络竞价实现了物资采购的全天候竞价，始终保持最低价、高质量的采购，有效降低了成本。这样既避免了实际操作中的麻烦，也能够高效及时的获得供应商。因此要充分有效利用网络资源。在此基础上也需要培养一批具有高素质、熟练网络操作的员工。医院应该投入一定比例的资金，用于对于员工的培训，不定时的更新员工的技术，并建立员工考核制，调动员工积极性，建立高素质的员工体系。 （四）完善需求计划，增强可预见性

医院的行政采购主要负责本院的行政物资采购管理。在每年的定期工作中根据医院的具体需求，对于所需要的项目进行具体的分类，说明采购的依据、采购数量、采购用途、基本价格等，并且对于所要求采购的物资进行一个必要性的说明，以确保物资的实效性。形成后的年度物资计划交由物资管理部门主管进行审核、批示。最终实现物资集中采购。集中采购的设备物品，由于需求量大，因此会与固定的合作单位，签订时间不等的合同。但是由于物价等不稳定因素的存在，如何在市场发生价格变动时做到供货价格遇涨不涨、遇降不降，这就需要行政采购部门等其他相关部门有远见的预见医院未来几年的发展趋势。完善信息管理系统，建立需求分析、预测模式，利用历史数据分析、预测所需物资的规模和基本的价格变动情况，做出一个基本的情况变动表。

（五）对采购人员实行考核、激励和评价机制

对于采购人员的考核，医院必须要重视起来。并且应该制定相关的规章制度，来对采购人员的行为进行约束，保证在物资采购过程中，不会出现采购人员弄虚作假现象。每一个任务由一个人或者小组完成，内部的项目资金、项目资金分配、使用情况都要进行一个详细的汇报，并且要确保物资设备的安全性和实效性，不断地跟进后期的工作。这样使每一个员工明确自己职责，自己的任务自己负责，防止工作中的推卸责任，实现了工作的保质保量。同时，还应当培养采购人员专业能力，对其专业能力进行考核，对于医院的整个运作以及物资储存的情况，采购人员一定要了解，只有这样才能够防止在进行物资采购的过程中出现问题。对那些考核成绩优秀并能够为医院做出实际贡献的优秀采购员工，医院应当给与精神方面或者物资上的奖励，从而提高采购人员的工作积极性。对于考核不合格或者未能完成规定任务或者有违规行为的采购人员，应该依据医院的相关制度对其酌情予以惩罚，或者直接辞退。

医院物资采购管理是一个新兴的课题，涉及到财务、物流、信息等多个领域。虽然目前物资管理已经在不断的规范化、制度化，但是仍然需要立足自己的本职工作，发现其中的不足，多思考、多学习，不断推进医院物资管理创新。

参考文献：

[1]马亚丽.医院物资采购管理模式及效果评价[J].医院管理论坛，2013（30）.

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内容摘要:供应链管理是一种集成的管理思想和方法,供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。传统的采购模式存在着交易成本大、采购质量难以控制以及供需双方关系对立等问题。而市场需求多样化的特征促使企业转变采购模式成为必然,供应链采购可以在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料,极大地提升了企业的竞争力。

关键词:供应链管理 传统采购 供应链采购

问题提出

市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理作为一种集成的管理思想和方法,覆盖了从供应商到客户的全部过程。随着科技进步和市场环境的变化,市场已由生产导向型转变为需求导向型,需求的多样性显现,企业之间的竞争表现在采购、生产及销售整个环节。为了在竞争中取得优势,此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调,以及供应链系统应对最终市场多变需求的角度进行研究。

基于供应链管理视角,现代采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变,即选择合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,按合适的质量,并通过合适的供应商获得。企业组织也将逐渐形成强大的职能部门和能力,以支持采购在市场上的准确定位,有效地获得产品和服务。

供应链管理概述

供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构(见图1)。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。

供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动,而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。 供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理的目标就是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place),并使总成本达到最佳化。

传统采购模式存在的问题

传统采购把重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,比较重视供应商的价格比较,质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制的,交易过程的重点放在价格的谈判上。因此,在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等反复谈判,并且多头进行,最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同,订单才能确定下来。传统采购模式存在的问题主要有以下几点:

采购过程中,采购、供应双方都不进行有效的沟通。供应商的选择、价格的确定,多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。因此,需方为了通过供应商的多头竞争,从中选择合适的供应商,往往会保留自己的许多信息。同样,供应商为了在竞争中获胜,赢得市场份额,也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通,很少披露乃至不披露有关信息,所以,供需双方交易成本较大。

没有给予供应商产品质量保证方面的技术支持和信息反馈,质量控制靠采购部门事后把关。在传统的采购模式下,因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,因而相互工作是不透明的。因此,质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关,以达到降低采购风险的目的。也就是说,在传统物资采购模式下,供需双方基本没有质量控制方面的合作。

供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系。在传统采购模式下,供需关系是临时的或短期合作的关系,也就是一种简单的买卖关系。采购中,需方更多的时间消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,往往频繁更换供应商或只考虑当前行情,调整采购计划和库存储备量,供需双方缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制。

供应链采购的特点

供应链采购(Supply Chain Procurement)是一种供应链机制下的采购模式。采购不再由采购者操作而是由供应商操作,称为供应商掌握库存(VMI)。其原理是,只要用户把自己的需求信息向供应商及时传递,由供应商根据用户的需求信息,预测用户未来的需求量,并根据这个预测值需求量制定自己的生产计划和送货计划。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比,发生了以下方面的转变:

(一)从采购管理转变为外部资源管理

在传统的采购模式中,采购管理注重对内部资源的管理,追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧,缺乏与供应商之间的合作。在供应链管理模式下,转向对外部资源及对供应商和市场的管理,增加了与供应商的信息沟通和市场的分析,加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作,实现了超前控制及供需双方合作双赢的局面。所谓外部资源管理是指制造企业在采购业务活动中,通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段,把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管,促进供应厂商产品质量改善和及时供货,实现供需双方长期互惠合作的一种新型供应管理方法。

和供应商确立互惠互利的长期合作伙伴关系,以保证供需双方合作诚意和共同面对问题、解决问题的积极性;同供应商进行信息共享,并在供应商需要的时候,提供技术支持、教育培训支持,使供应商能不断提高和完善质量保证体系,按要求提供合格的产品和服务;参与供应商的产品设计和产品质量控制过程,变事后把关为事前共同商定质量标准、事中参与、事中控制和实时监管;协调供应商的计划,确保供应链正常稳定的供应关系,维护供应链整体利益;建立具有不同层次的供应商网络,并通过实践逐步确认长期合作伙伴,并减少供应商数量,致力于与少数供应商建立战略伙伴关系。

(二)从为库存采购转变为为订单采购

在传统的采购模式中,采购的目的就是为了补充库存,即为库存而采购,采购过程缺乏主动性,采购计划较难适应需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动紧紧围绕用户需求而发出订单,因而不仅可及时满足用户需求,而且可减少采购费用,降低采购成本(见图2)。

如全球最大的PC供应商戴尔公司认为自己没有库存,如果有库存的话,那库存的只是信息,从来不库存具体某个东西,而是库存某个信息,把信息库存起来。首先,没有订单不采购。如果顾客不下订单,戴尔就不会去采购原材料和零部件;其次,库存的只是信息。什么时候需要什么货,什么时候会断货,什么时候能够入库,把这些信息库存起来而不是具体的东西;最后,装配时邻居供货。戴尔的装配不需要很多加工厂,因为现在是用OEM的方式来做,就是接到订单以后,去采购一些零部件,然后进行组装,它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”,距离很近,可以就近采购。

(三)从一般买卖关系转变为战略合作关系

在传统的采购模式中,与供应商的关系是一般短期买卖关系,采购理念停留在压榨供应商、频繁更换供应商上,无法共享各种信息。在供应链模式下,与供应商建立长期合作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系,共享库存和需求信息,共同抵御市场风险,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。它表现为制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易费用;长期的信任合同取代短期的合同和比较多的信息交流(见图3)。

在供应链管理模式下,采购工作必须做到准时制,即供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货,从而在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料。其中,对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是订单驱动,用户需求订单驱动制造订单,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。这就使销过程一体化,采购管理由被动(库存驱动)变为主动(订单驱动),真正做到了对用户需求的准时响应,从而使采购、库存成本得到大幅度的降低,提高了流动资金周转的速度,进而提升企业竞争力。

参考文献:

1.潘文富,黄静.经销商与厂商共赢之路[M].电子工业出版社,2005

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6.潘文富,黄静.当前局势下的经销商管理[J].中国畜牧兽医文摘,2009

7.李永庆.钢铁企业经销商体系建设与管理[J].发展,2009(5)

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摘 要：本文通过阐述我国核电业企业发展所面临的机遇和挑战，指出了核电企业发展的现状和为此采取的措应对措施，通过对国外与国内核电企业采购管理现状的研究，分析了核电企业采购成本管理创新的必要性，并对核电企业采购成本的管理模式提出了创新性的研究。

关键词：核电企业；采购成本；管理；创新

一、我国核电企业的发展面临着机遇和挑战

我国的核电是新兴的电力企业，只有短短的十几年的发展时间。通常情况下我国核电站的发展需要大量的投资，需要消耗大量的时间，同时还需要引进国外的技术和设备，所以很难形成规模式的发展，造成初始电价较高，在竞争时处于不利地位。

1.核电企业发展的现状

1.1核电站的投资大，周期长，成本高。核电站是一个复杂的工程，5年左右才能建立起一个双堆核电站，更是要耗费40亿美元，这对电价的影响非常大。

1.2现如今电力改革不断深入，厂网分家、竞价上网已经迫在眉睫。以往是国家根据电厂投资和建设情况核定电价，现在电站都在相对公平的市场中相互竞争，竞争情况日趋激烈，因此需要深入发掘自身的潜力，千方百计降低成本，以此达到一个具有竞争力的电价。

1.3世界的经济形势和能源供求关系的变化加大了核电企业运营成本的压力。由于我国并未全面的掌握核电技术，对于国外的技术和设备依靠性较大。同时，在全球经济危机下通货膨胀加剧，公司各方的采购价格都在提高，这使得核电站的运营成本逐年递增。

1.4核电站建设和运营都需要大量的人才，但是人才的培养同样需要大量的投入，同时人才的流动性比较大，这也在一定程度上增加了公司的管理成本。

1.5核电站的采购成本一直居高不下，核电企业是新兴的企业，发展时间短，因此没有形成固定大量的供应商，采购的渠道相对单一，很容易形成较长时间的采购周期和大量的库存，造成资金运转不灵。这些因素，对核电站的建设运营产生了很大的成本压力，这就对公司的成本管理和精细化管理提出了新的要求和挑战。

2.我国核电企业应对机遇和挑战的措施

2.1采用统一标准规模化的核电技术

折旧费在核电站发电成本中占有一大部分，因此必须在建设期就开始进行进行成本的控制。而成本控制的一个最好的方法就是采用统一标准化的设备技术，只有设备统一才能进行核电站设备的资源共享；只有形成规模效应，才能在技术服务、设备采购等方面形成集约效应。

2.2采用国内的设备备件，大力发展国内技术

我国秦山核电一期是属于国产技术原型堆外，大亚湾核电站、岭澳一期、秦山二期核电站都是基于法国第二代压水堆的技术基础上建设的，主要设备在欧洲生产和采购，技术服务由AREVA-NP和EDF提供。严重的依赖国外的后果就是成本高。因此，进行核电设备制造、备件生产国产化，技术服务国内化是减少初始投资，缩短建造周期，降低造价的必然选择，更是核电站运营时运营成本降低的必经之路。

2.3核电站检查修理由国外负责到国内负责

我国核电站的发展相比国外还比较落后，为了保证前期建设的质量与效果，都是采用国外的技术和设备。因此，设备的检查与修理同样需要外国的专家，而启用国外的专家耗费的成本是相当高的。为了降低成本，增强市场竞争力，我国应该培养大量的相关人才，使核电站检查修理由国外负责到国内负责。

二、核电企业采购管理的现状

1.国外核电企业采购管理的现状

核电产业在欧美等国已经发展了多年，如今已经形成了一个比较规范的供应市场。一方面供应质量比较稳定，通过相应的质量管理体系来约束供应商，有些国家还通过法律来保证核电站设备的质量；另一方面价格比较稳定，供应渠道比较稳定，通常只要不发生特殊情况，协商好一定的交货期，都能保证核电站的供货。因此，项目采购比较容易实现按部件采购管理模式，相应的采购费用也不会太高，质量也可得到保证，工期也可得到控制。

2.国内核电企业采购管理的现状

我国的核工业起步晚、规模小，目前国内核电站的供应市场很有限，无法形成有效的市场竞争，因此采购主要是从国外成套采购。核电站项目采购管理国内尚无按部件采购管理模式的成功经验。

三、核电企业采购成本管理的创新

1.企业采购成本管理的创新

1.1 做好采购的预算。采购的成本控制要开始于采购成本的预算，这有助于及时的了解采购的成本。采购人员要依据所采购的物资材料的供应商价格，物资材料的运输成本等，分项列出采购成本，形成采购总成本，以此作为成本价格的依据，最后用采购成本比较法进行对比核算，最终确定出合理方案。同时要注意把握好采购的时机，利用好供求，季节等因素。

1.2 建立健全采购成本管理制度。健全和完善的采购管理相关制度，能够达到事半功倍的效果。因此一方面要学习和掌握相关的法律法规：另一方面要加强采购人员遵纪守法的意识，培养采购人员的主人翁意识，发挥制度本身的约束作用，用制度去警示人、教育人。

1.3 实行统一的采购。企业实行材料设备的统一采购，可以提高采购的效率。与固定的供应商建立良好的合作关系，通过大数额的采购方式，可以与供应商达成一个有利于企业自身发展的采购价格，并能得到供应商的良好的服务。这样一方面降低了采购成本，另一方面提高了采购的效率，有利于企业采购陈本的控制与管理。

1.4 在采购环节中创新性的应用招标手段。采购招标是竞争采购的科学方法，它是在市场经济发展中逐渐发展起来的，相比传统采购它具有公开化与透明化的特点。

1.5 对采购人员实行绩效考核制。采购过程中，采购人员素质的高低将影响最终的采购效果。要建立采购人员绩效考核制，以此来规范和约束采购人员的行为。另一方面，当今市场上采购渠道多种多样，采购的价格具有很强的变动性，因此一个号的绩效考核制度可以降低采购成本，有助于材料与设备采购工作的良性发展。

2.核电企业采购成本管理的创新

2.1建立健全全面采购预算管理制度，控制核电企业的成本

核电站的成本管理需要全面采购预算管理制度的支持，全面采购预算管理制度因其具有全面性和先见性，对于核电站的成本具有有效性的控制力。采用全面预算管理制度的同时要依据基本的控制原则；采购预算只是一个控制数，而不是支出的最终数值；要按需授权，按授权批准，一切管理走程序。

2.2建立供应商联合协会，提高设备采购和行业服务的效果

目前，我国核电站建设与发展过程中所需要的设备材料种类繁多，而相对的数量却不大，因而很难形成规模化的采购模式。这就需要在国内培养一些核电企业设备制造商，同时建立供应商联合协会，通过联合协会的约束力来提高采购设备的质量，提升核电企业采购行业的服务质量。

2.3建立完善的信息化管理系统，推广现代采购模式的应用

传统采购市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大，经常出现供不应求，或者库存积压，影响企业的经济效益。现代采购模式能有效地解决信息不对称的问题，避免过失而导致浪费，增加企业效益。在企业采购管理过程中应用信息化管理系统，可以有效的提高管理效率，控制采购的成本。

2.4规章制度的不断创新，提高物资采购的管理水平

当今社会，企业都在制度上不断的寻找自我突破，以达到自身管理上的成长。建立现代企业管理制度就是其中一个具体的方法，现代企业制度可以有效的解决企业管理上的一些问题，同时可以加强自身的监督和约束。注重企业的物资采购规章和制度，要不断的建立健全企业的规章和制度，提高企业的采购管理水平。这就需要企业一方面要建立健全并严格执行申购管理规定和采购程序管理规定，以此实现采购管理全过程各环节的制度化。另一方面要加强采购的监审工作，严明纪律，千方百计采取多渠道，少环节降低采购成本，保证公司生产和工程的物资需要。（作者单位：国核工程有限公司）

参考文献：

篇9

关键词：电子商务；财务管理；模式

一、电子商务背景下企业财务管理特点

从电子商务操作特点来看，电子商务背景下企业主要是通过互联网平台，运用信息技术手段实现商品交易。相比于传统交易形式，目的性是相同的，只是实现形式存在差异。电子商务背景下企业的经营发展，主要表现为以下几个特点：第一，虚拟性。电子商务是以互联网信息技术为支撑的，交易双方可以通过网络平台跨地域、实时的进行线上交易，这就使得电子商务保留了网络虚拟性特点；第二，开放性。电子商务交易能够跨越空间及时间限制，实现交易全球化；第三，无形性。可以用于电子商务交易的物品并没有固定的形态，且线上交易并不能实现物品的直接流转。即使买卖双方约定交易的物品是有形态的，也只能通过线下物流形式实现物品的配送，在线上交易以单据流转为交易依据；第四，安全性较低。基于互联网技术的电子商务平台在网络信息安全上一直饱受诟病，这也是许多电商企业都极为关注的重点问题和改革发展方向。对此，企业在实施财务管控过程中需要与传统形式区别来看，需要具备以下两大特点：第一，扁平化操作。随着互联网技术融入财务管理当中，其管理范围也得到了扩展，往往并不局限于财务部门内部，而是多部门联动。通过网络信息技术，企业财务管理的预见性增强，以真正实现事前管理、事中控制、事后反馈，从而提高财务管理效率；第二，远程控制。借助信息技术，企业可以实现财务远程控制，从而使财务管控可以扩展到企业每个关键点，保持各部门之间的高度协同性，真正意义上实现财务业务的一体化管理。

二、电子商务背景下企业财务管理模式构建

1.构建“零成本运营”理念

该“零成本运营”并非是企业零投入的意思，而是让企业可直接使用的资产总值与实际运行资产等值。在企业经营过程中，流动资金比例是衡量企业财务情况的一个重要因素，代表了企业未来时间段内偿还债务的能力。对此，企业在电子商务背景下，应创新财务管理模式，处理零成本运营理念，努力将资产流动性比例保持在1左右，提高资产周转率及企业规避风险的能力。

2.构建完善的网络财务模式

互联网信息传播速度极为惊人，企业需要构建完善的网络财务模式，提升自身处理信息反馈的能力。电子商务背景下，企业在财务信息处理过程中要充分考虑到网络特性，即在传统财务模式基础上，利用数据库、云服务等技术，将财务管理与电子商务进行有机整合，从而进一步加强信息流与财务流的管理，提高企业抗风险能力，与此同时，企业更要善于利用网络渠道增加融资途径，降低融资成本，并通过融资风险预警机制建设，排查企业融资风险，筛选出更为可靠、风险更小的融资方案。在此过程中，企业网络财务融资风险机制建设要在考虑企业成本效益的基础上，秉持“简单实用”的准则，选择易计算、易取得的预警指标，避免过于强化预警机制的难度，从而加大日常工作的难度。具体风险预警系统构架如图1所示。

3.构建信息化财务人员培养模式

任何的财务管理工作都需要人来完成，人才是财务管理的核心元素。对此，企业应构建信息化财务人员培养模式，提高企业财务管理的人才储备。具体来说：第一，针对岗位技能进行专职培训。企业在结合会计改革、会计信息化建设等情况下，定期让财会人员更新会计知识储备及信息化操作技巧；第二，开展多层次、多形式培训工作。企业可以通过内部培训、外部强化等方式增强财务管理人员的信息处理能力，这样不仅能够便于财会人员应对跨领域、跨行业的业务，更能够从容应对未来大数据发展带来的挑战；第三，转变工作方式，积极学习新型财务管理模式。随着电子商务的迅猛发展，多数企业将传统业务中的操作方式转移到网络环境当中，例如收付账业务、货物托运单据流转等。对此，企业工作人员应及时转变工作观念，努力学习新的财务管理模式，以适应新型工作环境，推动网络财务管理模式的有效实施。

4.构建信息化财务管理体系

第一，引入云计算服务。电子商务环境中，企业云平台建设已经变得尤为重要，其不仅成为了许多企业快速有效的财务管理工具，云计算更能够提升财务管理效率，增加财务信息数据的收集、整合效率。现如今，许多传统行业在引入云计算的物联网技术以后，大幅提升了财务数据的收集能力，实现数据处理及监管一体化，极大的提高了财务管理的综合能力；第二，更新传统ERP软件，对接网络财务平台。现如今，许多企业都引入了财务管理软件及ERP软件，但是随着企业对信息数据的收集要求越来越高，这两种传统软件已经无法适应市场发展需要，需要将两者进行宏观统筹及多层次管理，从而使企业业务管理平台及财务数据管理平台相结合，以进一步提高企业信息化财务管理能力；第三，强化网络风险管理。企业要充分考虑网络环境安全性，构建网络信息安全管理体系，提高安全风险预警机制建设，减少网络安全隐患的出现。

三、总结

电子商务环境让众多企业获得了新的发展机遇，面对新形势，当前许多企业已经开始将自己的业务转移到网络运营环境当中，并逐步开始淘汰以往落后的人工操作模式。在电子商务环境逐步发展普及的大背景下，企业为了更好的经营发展，需要不断创新财务管理模式，以“零成本运营”理念为基础，进一步构建完善的网络财务模式及信息化财务人员培养模式，促进信息化财务管理体系的不断完善，保障企业健康、稳定发展。

参考文献

[1]陈静.试论电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].企业改革与管理，2016，（12）：141-143.

篇10

一、高速公路财务管理模式出现的问题

随着高速公路快速发展，原有的分散型模式已经不能适应时展潮流，各地不断摸索改革高速公路公司经营模式，不断拓宽筹集建设资金的渠道，促使高速公路公司也随之得到较快发展。高速公路公司可以分为两大类，本文主要对其中一类高速公路公司进行深入的研究，也就是路段公司，也可以称为“一路一公司”，主要是指负责某一特定高速公路的维修建设、收费以及运营。“一路一公司”的财务管理模式，从一定程度上来说在某段时期内促进了高速公路的发展，但是随着高速公路建设的深入发展，这种模式在经营过程中暴露出了一些问题。

(一)增加了经营成本。“一路一公司”的模式无疑是将高速公路路网分割成多个主体进行管理，这不仅不能形成高速公路路网规模，而且极大削弱了高速公路的高效性，这必然给社会资源造成巨大的浪费。从另一方面来看，“一路一公司”的模式实际也属于分散性经营模式，这种模式在一定程度上增加了高速公路的经营成本。

(二)管理水平有待提高。“一路一公司”的分散型经营模式等同于把高速路网分成了若干段，这也成为这种模式最大的弊端，每一个高速公路经营公司由于缺少必要的统一管理规划的观念意识，仅凭自身的需求，而在高速公路上设置收费的站点，这就可能造成收费站点过多或者过密，使高速公路的顺畅受到严重的影响，甚至造成负面的社会影响，加大了高速公路管理的难度。从广大的公路用户利益方面考虑，公路用户使用高速公路，是因为高速公路快捷，安全并且舒适，但是因为在行驶过程中需要多次停车缴费，会使公路用户产生厌烦的心理，对高速公路的评价也会降低;另外，在高速公路的管理中，由于各个高速公路建造的成本以及经济效益等都有所差异，这就会造成各个高速公路的收费标准不能统一，这也在一定程度上增加了高速公路收费管理的难度，进而导致很难提高管理水平。

(三)高速公路不均衡发展。在高速公路的建设中，由于需要建设的周期相对较长，并且投资金额相对较大，仅是依靠政府的财政支援是很难满足高速公路的发展需求，而贷款便成为高速公路建设过程中的主要资金来源，在高速公路的建设中，由于不同的公路项目所产生的社会与经济的效益也是不一样的，比如说:地理位置相对优越的高速公路在修建时，修建的成本比较低，而且在建成之后也会因为较高的交通流量，带来很好的经济收益，对于这样的高速公路路段在修建时，不管是贷款，还是以其他方式筹措资金都比较容易。反之，有些高速公路的修建不是以经济效益出发，而是从社会效益方面考虑，这样的高速公路修建成功之后，可能没有可观的经济收益，在修建时资金就比较难筹措，连贷款也比较困难。以此推论，作为各个高速公路公司在对高速公路的项目投入时，为了使利润得到最大化，势必会选择经济效益较好的项目，而不会理睬经济效益相对较少的项目，这就会造成高速公路不能均衡发展。另外，应现代企业制度的要求，政府不干预高速公路公司的经营行为，这就造成缺少一个机构对用于高速公路建设的资金进行统筹，比如说:偿还贷款以及管理沉淀资金等，从而使资金在高速公路的系统内部不能循环使用，增加了经济效益较差的高速公路公司的财务风险。

二、高速公路管理机构财务管理模式的设计

(一)革新财务管理模式。为了适应高速公路快速发展的需求，必须对原有的财务管理模式进行改革，一是把分散型管理模式变革为集中式财务的管理模式，从而适应高速公路朝着市场化方向发展。这种新的模式加强了管理机构对高速公路公司的资金与财务进行有效的监督与管理，并且这种集中的模式把各个高速公路看成是一个统一的整体，实现了高速公路的规模效益，可以把收益较好的高速公路费用补给收益比较差的高速公路项目中去，从而实现项目优势互补的局面，进而实现高速公路系统的均衡发展;二是集中式财务管理模式将改变各个高速公路各自为政的局面，对高速公路建设的资金进行统一管理规划，对于不合理建设管理机构有权利不批准，通过对财务的集中管理，能有效预防高速公路建设使用资金被非法挪用等情况的出现，更保证资金能充分合理利用，进而减少社会资源浪费;三是在新的财务管理体系的组建中，可以采取把各个高速公路改革为管理及后下属路段管理处或者是经营性的公司，从而对各个高速公路路段的收入以及债务进行统一的管理，进而提高管理水平。

(二)对财务资金进行预算管理。对高速公路的财务资金进行预算管理，进而使高速公路建设资金使用率得到有效的提高，减少财务经营的风险与还贷的压力，实行财务预算，也能在一定程度上防止建设与经营中的资金被挪用的风险。高速公路资金预算管理可以根据基本原则进行以下几个方面的调整:一是由各个路段或者是公司对下半年度的经费进行预算，其中包括了收入情况与支出情况进行预算，收入情况主要包括了高速公路通行费用的收入情况预算，支出情况预算主要包括专项项目经费支出预算、公用经费的支出情况预算等;二是高速管理机构要对预算情况进行最初的审核与汇总，并向上级报告;三是上级部门要对各个高速公路公司与路段的预算进行审批;四是年度预算结束之后，管理机构随机抽取部分被审计的部门单位转交给会计事务所进行审计，如果发现没有按预算执行的情况要给予严肃的处理。

(三)设立资金统一管理机构。设立高速公路资金统一管理机构，可以促使高速公路建设资金充分发挥出其重要的功效。统一资金管理机构的设立不仅对各个高速公路公司的财务使用情况起到了监督的作用，而且可以帮助各个高速公路的资金进行统一的管理，促使高速公路的资金得到有效的利用，既避免了高速公路公司因为缺少与银行等机构有效的沟通而出现大量资金闲置的情况，又可以给效益不好的高速公路增加建设与运营的成本。另外，设立资金统一管理机构，还可以促使高速公路公司由分散经营模式尽快改革为集中管理模式，这一管理机构承担了高速公路建设资金的集中调度与使用的权利，可以实现集中贷款与集中还贷，根据高速公路建设的需求有针对性地贷款，使贷款的灵活性得到加强。同时，对高速公路建设资金的统一管理模式，还可以使高速公建设资金预算更加精准，促使建设资金的预算更加稳定，并保障有足够的建设资金完成预算。

(四)拓宽融资的渠道。目前我国高速公路建设主要资金来源是靠政府财政拨款与银行的贷款，但是这两种资金来源已经无法满足高速公路快速发展的需求，政府的投入资金能力有限，而银行贷款又会给高速公路的建设带来很大的借贷压力，增加财务风险，针对这样的情况，高速公路管理机构可以采取拓展融资渠道的方式，推出新的融资模式，比如说:可以发行股票、放行证券以及进行经营权转让等方式进行融资，促使融资成本降低，减少财务风险，使高速公路公司提升核心竞争力。

三、结语