采购管理的步骤范文

导语：如何才能写好一篇采购管理的步骤，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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大唐国际发电股份有限公司张家口发电厂 河北张家口 075133

[摘要]随着我国社会主义市场经济体制的不断改革，企业的物资采购管理体系越来越完善，很多企业都进行了物资招标采购方案的优化，进行招标采购管理各个环节的协调，这就让企业更具市场竞争力，能够有效率的进行日常运作，有利于进行物资供需的了解，有利于针对市场变动行情进行发展策略的改动。招标采购管理效率的提升，有利于提升采购的透明度，从而实现企业采购成本的降低，对于企业的可持续发展影响深远。

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关键词 ]招标采购；管理效益；市场化竞争；企业发展；物资质量

前言

从字面意义上分析，物资招标采购就是针对不同的物资供应方，做出对于企业最合理、最有利的选择，这个模式应用的前提是完全市场化竞争，公司需要针对不同的物资供应渠道进行组织及其引导，确保不同供应者之间合理、有效的竞争，最终的目的是缩减企业的物资成本，从而提升企业的综合效益。

一、现代市场招标采购的优点

1、公司进行招标采购是非常有利于其自身的生存发展的，首先这是由于招标采购的公开性，其面向社会整体，公司将需要采购的物资信息公布于众，这样符合要求的相关人员及其单位都可以参与招标采购活动，这就实现了物资来源渠道的扩大，有利于进行市场潜力的挖掘。

通过对招标采购方式的应用，这有利于进行企业各个工作步骤运作成本的控制，可以有效的进行采购腐败情况的控制，并且进行采购方式的优化，也有利于进行物资采购质量的控制，让不合理的采购状况大大减少，这样也有利于实现企业基础成本的控制，并且这种方法的应用可以保证不同供应商之间的有效竞争。企业进行采购管理方案的定期优化，有利于实现整体采购成本的优化，有利于减少影响采购质量的各种负面状况，也有利的保护了计采人员，有利于物资采购不同程序的协调，有利于企业内部各个工作步骤的协调管理，让事后检查与事前预防很好的结合起来。

2.招标采购是企业在运作，实际上也是市场进行宏观调控的，让物资的材料成本更贴近现实，很好的摆脱人为的不良影响因素，让价值链条发挥应有的作用。在投标过程中，一些供应商会进行自身成本体系的核算，比如供应成本、真实利润等，会进行标书的认真填写。在这种情况下，标书的中标与否完全取决于产生自身的性价比，包括产品的价格、企业形象、售后服务等情况，这些客观的情况都如实的反映在招标采购中。

在企业的发展过程中，物资招标采购扮演的角色是非常重要的，特别是近几年来，我国社会主义市场经济体系不断完善，物资招标采购体系在我国市场越来越完善，越来越多的企业完善了物资采购管理体系的应用步骤，这有效促进了企业成本的降低，保证企业经济效益的提升，有利于实现企业资产流失的控制，更好的进行企业腐败情况的预防及其治理，有利于实现企业基础成本的控制。

3.通过对企业招标采购方案的优化，能够提高物资的采购质量，能够进行设备及其相关材料成本的控制，也能够增强采购风险的防范能力，通过对物资招标制度的强化，有利于实现企业各种物资成本的降低，缓和企业的发展压力，缩小基础成本，提升企业的经济效益。

二、建设企业招标采购管理队伍与健全企业招标采购体系的必然联系

在企业的整个发展历程中，物资招标采购管理扮演着非常重要的地位，为了与未来的市场经济发展相接轨，企业必须建立符合自身性质的现代物资招标采购管理体制，以实现招标采购体系的健全，促进不同工作步骤的协调。这自然就离不开企业招标采购管理队伍的建设。

目前来说，有些企业的招标采购依旧存在一些弊端，比如有的企业进行合同管理的物资采购控制，其物资采购职能部门，货比三家，确定好采购的要素，再利用合同谈判的方式，进行物资采购数量、价格、质量等的确定，这种方式的确能够降低成本，并且能够确保物资的质量，但是这种方式也是存在很多缺点的。这种方法的应用是非常考验业务员个人能力的，企业物资采购的工作效率，物资价格的高低水平，都要受到业务员个人能力的影响，这是由业务员操作能力、思想素质、消息灵通度等控制的。这种方案的应用，容易导致社会市场不公平、不合理的状况，有的人员钻管理的空档谋取私利，比如进行感情采购、关系采购等等。这些方式的存在，也容易出现采购漏洞，滋生企业的腐败现象，从而导致资产的流失。

为了应对这些不利影响，为了确保企业的合法经济效益，企业应该做好招标前的准备工作，做好批量采购，充分利用规模效应的优点。这时企业就需要按照国家招标投标法的要求建设一支合格的招标采购管理队伍，严格按照国家的招标要求进行招标。招标采购管理队伍的建设，应该注重业务人员自身工作素质培养，进一步的落实物资的采购责任制度，实现质量检验制度、价格管理责任制度等，形成一整套完善的采购质量责任保证体系，最有效的降低采购不合格率。这也需要进行企业民主管理的强化，满足现代企业的发展形势需要，保证企业的良好发展。

企业招标采购管理队伍的建设必然要放在企业整个招标采购大环境下，这需要企业进行招标采购体系的健全，按照公平、公正、公开的原则，进行招标采购的集中化处理，保证不同工作模块的相互制约、相互监督，实现招标采购制度体系的规范，保证审核环节、审批环节、监审环节等的协调，保证采购质量的提升，进行整体采购成本的控制，满足采购队伍建设的需要。上述几点是采购管理效率提升的关键之处，正因为采购管理的优势地位，才需要我们应用更好的采购管理方案，以适应现代企业的招标采购管理需要，这离不开现代企业的内部管理。只有实现企业招标采购管理的内外结合，才能够更好的适应多变的市场需求，满足企业的长期发展需要。

三、现代企业招标采购内部管理体系的强化

企业招标采购管理队伍的建设固然重要，但是要把它放在企业招标采购的整体环境下，才能突显其重要性，而企业招标采购体系的建设，必然离不开企业招标采购内部管理体系的强化。

现代物资招标采购管理的内部强化，主要是针对企业的内部员工、内部制度等的强化。在物资招标采购管理中，业务人员的作用是尤为重要的，公司要确保物资招标采购人员具备良好的工作作风，具体踏实的工作态度，有不断学习的能力，能够不断进行自身知识结构的优化，遵循企业的发展理念，履行好自身的工作任务，做好企业的物资招标采购管理，从而实现企业物资招标采购体系的健全。

企业作为招标方，必须明确所需物资质量及其价格的关系，价格固然重要，质量也是同等重要，公司要按照合理的标准进行公开招标，这就需要进行企业物资公开招标采购的强化，比如在公共通讯媒体上进行招标广告的发放，保证物资需求信息的公开性，落实好供应商资格审查程序，将运作不合理的供应商排除在外。

企业要做好相关的物资招标承诺，中标的标准并非是最低价格，价格过低，质量很有可能不能保证，价格过低，供应商难免在产品生产过程偷工减料，这就不利于产品质量的控制。

为了提升企业的招标采购管理效益，企业需要合理的解决合作纠纷问题，比如资金纠纷问题，这种问题多是企业自身债务债权控制不得当引起的，处理不当，会导致招标采购缺乏效率，因此，企业需要做好债权债务的控制工作，进行不同形式的融资控制，保证企业物资招标采购的良好运行。

在这个过程中，进行企业内部管理体系的健全是必要的，只有落实好企业的管理制度，才能保证企业内部工作步骤的协调。为了保证招标采购工作的良好运行，企业要树立好良好的招标采购管理意识，进行物资计量的控制，做好质量检验工作，进行入库工作的良好控制，保证中标物资购进工作的良好运行，进行实际物资购进与标书约定情况的对比，防止出现腐败情况。

进行招标工作内部考核制度的强化，需要引起相关监督部门的重视，保证招标工作的良好运行，做好违规操作的控制工作，做好相关责任人员的考核工作。对于工作状况不符合合同规定的人员，需要进行责任的考核，属于招标工作失误情况的，需要进行招标领导小组成员的考核，对于验收失职情况，需要进行相关业务人员的考核，按照其情节的轻重缓急，进行罚款、职位调离等的处罚。

企业需要进行招标工作财务监控的优化，针对信誉好、物美价廉的供货单位，优先使其获得资金支付优势，这也需要企业以不同付款方式进行购进价格的制定，保证其公平性及其合理性。

在企业的物资管理过程中，进行招标采购制度的推广是必要的，在物资采购过程中，需要进行竞争意识的引入，完善好竞争机制，从而适应市场对于企业的要求，进行采购渠道的多元化开拓，进行采购质量的优化，保证采购资金的节约，进行采购成本的降低，保证企业采购行为的规范，保证采购监督的积极强化。

四、结语

通过对物资招标采购管理方案的更新，企业的基本成本会得到有效的控制，这对于企业的可持续发展意义重大，通过对现代企业物资的招标采购优化管理，可以有效整合内外部发展条件，抓住市场发展趋势，提升企业综合效益。

参考文献

[1]原崇安.企业物资招标采购的对策[J].中国科技信息,2009(15).

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公路工程是一项施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整个工程成本的60%左右，同时公路工程材料质量优劣直接影响着公路工程质量和工程效益。而材料采购环节，作为公路工程成本控制的重要环节，重要性显而易见。材料采购成本主要包括：材料购买价格、材料运输费用、材料存储和保管等费用。由于受多种因素影响，公路工程材料采购环节一直是公路工程管理中的薄弱环节。公路工程主要材料采购成本控制要点主要表现为以下几方面：第一，材料购买价格控制。第二，材料运输费用控制。所以，在采购材料的同时应对运输条件、运输路线等因素进行充分考虑，从而合理组织运输。由于材料采购量大，所以在采购材料时应与供应商家协商，将运输费用包含在材料采购费用内。另外，在采购材料时，应遵循就近采购的原则，这样能够有效降低运输成本。

2、公路工程主要材料采购管理中存在的问题

2.1缺乏完善的采购管理制度采购管理制度，能够有效约束材料采购管理工作，若是采购管理制度不完善，那么必将对材料采购管理工作造成严重阻碍。材料采购工程主要有材料采购部门或人员负责完成，与工程其他部门缺乏紧密联系，若是采购管理制度不完善，就无法有效约束材料采购部门或人员，加上与工程其他部门联系不紧密，确实其他部门的信息支持，这样一来材料采购环节中就极易发生问题，例如材料采购人员以公谋私。2.2材料采购管理信息化水平较低随着科学技术的进步，实现信息化管理是材料采购管理的必然趋势。但是，当前我国许多工程中的材料采购管理工作仍然采用传统的手工操作管理方式，这种落后的管理方式已经不再适应现代化材料采购管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相较于信息化材料采购管理，传统的管理方式成本费用过高，不具备较好实时性和动态性，非常不利于材料采购管理工作的进行和发展[2]。2.3没有科学制定材料采购计划材料采购计划与公路工程施工设计方案有着紧密的联系，是根据施工设计方案计算出材料采购成本，确定材料采购数量，而后结合工程实际情况以及计算的材料采购成本和确定材料采购数量制定出材料采购计划。如果制定的材料采购计划不科学，且采购部门或人员依旧按照该计划执行采购工作，那么必定对材料采购管理工作以及工程成本控制工作造成严重的影响。

3、加强公路工程中主要材料采购管理的控制措施

3.1建立完善的采购管理制度公路企业应建立完善的采购管理制度，对采购管理工作程序进行具体规范，要求采购管理部门或人员严格按照规章制度进行工作，禁止在采购管理工作中出现随意性、消极性或是以公谋私、公饱私囊情况。以完善的采购管理制度为基础，建立责任制度，让材料采购管理人员充分明确自身的职责、工作方法、步骤及对材料的质量要求和保证质量应采取的措施，从而对材料采购管理人员的行为进行引导和制约，促使材料采购管理人员真正做到职责明确、分工合理、规范有序、流程清晰。3.2建立材料采购信息管理系统公路企业应建立材料采购信息管理系统，以此实现材料采购信息管理信息化。材料采购信息管理系统主要由以下几个子模块系统构成：计划采购系统、价格分析系统、合同管理系统、质量跟踪系统、库存管理系统等。传统的手工操作管理方式即落后又无法满足企业发展需求，所以建立材料采购信息管理系统势在必行。实现材料信息化管理能够具有高实用性、易操作性、可共享性、可升级性等特点。高实用性不仅能适应材料管理工作的实际业务流程，还能很好的满足企业发展需求。建立材料采购信息管理系统，能够有效降低材料采购成本，提高材料采购工作效率，从而为材料采购管理工作的顺利进行与完成奠定坚实的基础。3.3加强提高材料采购管理人员的综合素质材料采购管理人员素质高低在很大程度上决定着材料采购管理工作的优劣，因此，公路企业应积极展开各种教育培训活动，要求材料采购管理人员积极参与，通过培训着力提高材料采购管理人员综合素质。还应结合工程实际制定相应的奖罚机制，通过定期或是不定期的工作检查和工作效果考评，激励材料采购管理人员的竞争意识，促使材料采购管理人员的潜力得到最大限度的发挥[3]。

4、结语

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关键词：供应链；采购管理；竞争优势

采购管理就是对采购活动进行计划、组织、协调和控制，做到保质、保量、经济、及时地从外部获取生产经营所需的各种物品和服务，以确保企业经营目标的实现。采购管理作为企业经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解市场动态信息，获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的桥头堡。供应链的大潮在当今的企业界势不可挡，现代市场的竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，更是企业所在的供应链之间的抗衡。

一、供应链环境下采购的新特性

供应链环境下的采购管理就是通过利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流，实行计划、组织，协调与控制。供应链环境下企业的采购方式有别于传统的采购方式，其呈现出以下的新特点。

(一)采购信息的公开性。供应链管理是计算机网络及电子商务时代的产物，是以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提，实现了采购信息的公开化。采购业务的实现，是通过利用发达的信息技术，采用有效的信息而建立采购管理信息系统来实现的。信息化的采购扩展了企业的采购面，加速了信息的传递。采购信息化及采购信息的网络化获取，极大的丰富了企业信息的获取数量和信息的获取质量，降低了获取成本，提高了采购效率。供应商管理信息化则是企业通过网络技术将供应商信息与采购信息连接起来，通过信息畅通来加强与供应商的合作。

(二)采购程序的透明性。供应链环境下的企业采购是一个相对标准的程序，在当前竞争的社会，采购越来越多的受到企业的重视，采购程序在不断的发展中，逐步形成了一个规范的流程，整个采购程序对企业来讲是透明的，是一个必需接受监督的过程。

(三)采购选择的广泛性。供应链环境下，由于计算机网络技术的发展，使得供应商的选择具有更广阔的范围，由于信息获取的公开性，使得有更多的供应商可供选择，根据需要采购的物资，既可直达源头，寻找生产商，又可根据费用情况，选择经销商，采购可以有多种选择，只要以总成本最优为原则进行考虑即可。

(四)采购过程的延展性。供应链环境下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对采购过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本最优的目的。这里采购过程的管理已经不是企业自身采购过程的管理，而是延伸到上游的供应商和下游的产品，是对整条企业供应链的管理。

二、供应链环境下采购管理的竞争优势

供应链环境下的采购管理就是要充分发挥整条供应链的作用，必需保证整个供应链的各个环节都是高效运作的。因此，我们必需根据供应链的要求来进行采购管理，做好采购的基础工作，进行有效的采购管理，发挥供应链环境下采购管理的最大竞争优势，帮助企业在竞争中取得先机。

(一)帮助企业控制采购成本。采购成本的杠杆作用显而易见，采购是成本控制中最有效的部分。许多管理者在控制成本时，常常把注意力过分集中在减少人力成本、降低管理费用上，这样会带来人员素质下降、管理水平降低等副作用。相对而言，在采购成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引进新的供应商参加竞标，寻求替代原料等都是常用的降低进料成本的有效方法。

(二)帮助企业缩短市场反应的响应时间。供应链管理的主要目标之一就是加快物料和信息的流动，提高企业市场反应的灵敏度。物料的加速流动能够提高生产效率，缩短企业对市场反应的响应时间，能够及时的向客户交货，为客户提供满意的服务，而让客户对企业更有信心，从而提高企业的竞争力。企业通过让供应商提供及时有效、保证质量的产品和服务，来推动整个企业流程的加速。从而可以有效的促进企业缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，同时增强企业的市场应变能力。

(三)帮助企业转变经营方式。供应链环境下采购管理的重心之一就是对供应商进行管理，积极有效的供应商管理会对公司的经营方式产生很大影响。现代企业发展的一个趋势是把主要注意力和资源集中到企业的核心业务上，而把非核心业务外包给其他企业来承担，这样可降低企业成本，提高整体质量，缩短交货时间，提高竞争力。此外，通过与供应商建立良好的合作关系，企业可以获取更好的产品和更多的服务，这样可以帮助企业提高质量、降低成本，生产出优质的产品，占领和扩大市场，取得企业的竞争优势。

三、供应链环境下采购管理需要注意的问题

在供应链环境下，企业通过有效的采购管理方法来减少库存,降低采购成本，提高企业经营效益，真正做到增收节支。企业也逐步由库存采购转向订单采购，有被动采购转变为主动采购，在这个过程中要注意几个问题。

(一)赋予采购应有的权力。企业可以成立专门的采购职能部门具体负责采购工作,赋予采购应有的权力，采购职能部门由公司领导直接负责，其他部门只能提出需求计划，不能插手采购事务。专业化的高素质采购队伍对实施高效采购至关重要。采购职能部门有权根据要求决定货源、价格及协作关系等事宜。建立对供应商进行管理和综合能力评价体系。通过体系对供应商进行优选，动态管理供应商。另外，定期接受企业其他部门对采购的评价和合理化建议，进行自我改进。

(二)确保采购计划的严密性。只有制定严密的采购计划,才能确保订单采购有计划、有步骤的实施。制定严密的采购计划首先要根据企业自身特点和流程需要，利用abc分类法对不同产品进行分类,制定出不通产品的相应采购计划。并对采购计划的严密性进行跟踪，对不够严密的采购计划进行及时的修改和补充。所以，必需重视采购计划的制定。

(三)供应商选择的重要性。订单采购要求供应商要少而精，因此对于企业而言，仅仅获得潜在供应商的名单是不够的。必需要广泛收集有关的信息，以充分了解供应商，并进一步根据本企业的需要对供应商进行评估，对供应商的供货能力、管理能力、规模、财务状况和经营业绩等进行综合评估。将那些不符合要求的供货商剔除，对剩下的供货商进行进一步了解，确定符合本企业要求的可供选择的供应商，进行最后的竞争性谈判，选定最终供应商。

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关键词：一汽―大众；企业采购；管理研究

中图分类号：F407 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）01-0014-02

对企业而言，采购环节是企业在运行管理过程当中十分重要的一个部分，而就我国目前的企业采购管理过程来说，却存在着一定的弊病与纰漏。这些弊病和纰漏在一定程度上限制了企业的发展，对企业的发展造成了不可估量的损失。同时，这些弊病和纰漏的产生，会逐渐地蚕食企业，进而令企业走向下坡路，甚至是面临倒闭。对于这种状况我国已经有相当多的学者对其进行了研究和分析，找到了其中所存在的一部分问题并进行了解决。本文在这些研究基础上，进行了进一步的探讨与论述，加入了个人的观点，并通过具体实例展开验证与阐述，以期为企业的发展打下良好的基础。

一、企业简介

一汽―大众汽车生产制造企业是我国一家实力比较强的汽车生产公司，其属于汽车生产制造企业，该公司在1991年2月6日创建，是由多家国内国外企业共同创立而成，在我国是首家根据经济规模进行创建的汽车生产企业。一汽―大众汽车生产制造有限公司近些年的生产规模也在不断扩大，拥有的生产基地由原来的一家转变为三家，员工数量也在不断增加，达到了1万人以上，已形成规模化和批量化生产模式，每年生产的汽车类产品为公司带来了巨大效益，公司的整个生产和制作工艺优良，产品的种类相当丰富，而且企业具有较强的产品研制和开发的能力；产品被销售到20多个省、直辖市、自治区，部分产品出口国外，一汽―大众汽车生产制造有限公司产品已经达到国内国际标准。因而该公司先后荣获“国家级先进企业”“国家突出贡献奖企业”等殊荣。公司秉承的宗旨是质量兴业和顾客至上，进而企业营造“忠诚、严格、不断学习”的企业导向和文化，为客户提供优质产品和服务，因此这就使得该企业在社会和行业中树立了良好的信誉。不仅如此，公司注重产品的研发，在其创业历程的二十四年里，公司先后推出了多款具有本公司特色的汽车产品，受到国内外客户的好评，也因此打下了良好的发展基础。

二、一汽―大众汽车生产制造企业采购管理过程中存在的问题

目前，随着一汽―大众汽车生产有限公司的逐渐发展，其在管理方面也进行了进一步的优化处理，其中就包括一汽大众生产制造有限公司的采购管理环节。但是，尽管在优化处理过后，该公司的采购环节得到了一定程度的进步，却依旧存在着以下几方面的问题：

（一）采购管理相关制度不明确

通过在各种网站及相关文件中研究发现，在一汽―大众汽车生产制造有限公司中，管理人员在企业的管理方面仅仅关注于汽车的生产制造，而在一定的程度上忽略了在汽车生产过程当中比较重要的采购管理环节，因此没有制定相应的采购管理改革理念，这就导致企业在采购管理制度方面缺少革新，没有得到进一步的完善。正是这种不完善的采购管理制度导致一些采购人员在采购过程当中，经常会出现这样那样的问题。例如在一汽汽车企业曾出现的采购部部长杨宏伟案件，尽管其被当地检察院带走，但是其做法为企业带来了一定的成本上的增加以及经济上的损失。甚至更有一些其他采购人员为了贪图便宜，采购一些质量稍次的材料或者是设备，进而影响了一汽―大众汽车生产制造有限公司产品的质量，为企业的良好发展埋下了隐患。

（二）采购管理体系不健全

由于我国汽车生产企业的发展历程相比较其他国家而言，时间尚短，起步较晚，这就导致在企业管理方面的理念及经验，没有国外其他汽车企业的理念及经验丰富。而对于一汽―大众汽车生产制造有限公司而言，其是由多家国内外相关汽车生产有限公司相互联合投资进行生产的，但是在企业的管理方面，却是由国人占主导，例如一汽企业采用的是国产化工作为导向的采购管理模式，但是这样的模式造成了一汽―大众汽车生产制造有限公司的采购管理系统，在一定程度上出现了缺失，这样的缺失直接导致了在企业采购的过程当中没有办法进行合理的管理与科学的监控，增加了企业对采购管理的管理难度，进而影响了企业采购的最终质量与成效。

（三）部分采购管理人员专业性有待提高

就目前来说，一汽―大众汽车生产制造有限公司的生产规模逐渐增大，人员逐渐增多，对于其人员的管理方面，一汽―大众汽车生产制造有限公司相关部门也受到了前所未有的难度与挑战。在人员的招募上，往往会存在着招募人员的现象，这就直接导致了对采购人员的招募并不合理与科学，一些专业性不强的采购管理人员，被吸纳到一汽―大众汽车生产制造有限公司的采购管理部门，甚至有一些采购管理人员其本身专业性并不达标，但却通过一定的“关系”和“手段”，也同样进入到一汽―大众生产有限公司，这样的采购管理人员，由于自身专业性的限制，导致其在采购管理过程当中无法进行更为细致的管理与监控，甚至一些管理人员在企业的采购管理过程当中会出现“吃回扣”等现象，给企业造成一定的不良影响。

三、解决一汽―大众汽车生产制造企业采购管理问题的对策

（一）健全采购管理相关制度

所谓的健全采购管理相关制度实际上指的是对现有的采购管理制度进行进一步的改革与创新，建立在实际的采购环节运行基础上，对所有的采购管理相关制度，展开进一步的验证与探讨（支撑性理论解释），并且相应地提高管理人员对于采购管理的重视；通过一汽―大众生产有限公司的企业管理人员在实际的采购管理过程当中发现的问题以及弊端，对现存的采购管理相关制度进行专题会议讨论，例如在会议上，将这些具体的问题提出来，并且对会议上的人员所提出的相关建议进行记录，会议过后对这些建议进行筛选，并加以实行；还可以建立制度监测中心，即对采购管理制度的具体执行状况进行严格的监督和管理，将制度程序进行明确，同时控制采购各个操作步骤的关键点，将采购制度明确到各个具体的岗位权限与责任上。此外，还可以建立一定的制度执行奖赏，对于制度执行能力较佳的员工给予一定的升职或者是加薪，而对于制度执行能力较差的员予以批评。进而通过上述三种方式，达到完善采购管理相关管理制度的目的（具体建议）。

（二）完善采购管理体系

上文提到，一汽―大众汽车生产制造有限公司采购管理体系不健全主要是由于我国汽车生产企业的发展历程较晚及管理理念和经验不足，所以针对于该问题所采取的具体解决办法是“学习经验，总结教训”。这里讲到“学习经验”实际上指的是，对于国外汽车生产有限公司的成功经验进行吸取，找到其在采购管理方面的成功之处，对其进行进一步的研究与分析，找到其成功的原因，并加以借鉴。而所谓的“总结教训”实际上就是对自己本企业的采购管理方面的不足及缺陷进行总结，找到存在于本公司的实际毛病并加以整改。同时，管理系统的管理理念要与国际的采购管理系统的管理理念相结合，只有这样才能够保证一汽―大众汽车生产制造有限公司的管理系统得到进一步的优化与升级。

（三）对采购管理人员进行科学审核与培训

由于采购人员专业性不强，会给一汽―大众汽车生产制造有限公司带来一定程度的隐患，甚至是巨大的经济损失。因此，在对采购人员进行审核时，需要保证审核的严格与公正，这就需要在审核的过程当中审核人员能够坚持本心，并且需要有一定的监管部门对审核部分进行严格的监控，进而保证的现象不会再发生，同时也在某些程度上对采购管理人员的专业性，进行了进一步的考核，当考核通过的采购管理人员进入到一汽―大众汽车生产制造有限公司内部的采购管理部门时，还需要对这些采购管理人员进行进一步的培训，主要是由于这些采购管理人员对于一汽―大众汽车生产制造有限公司的实际了解还不够，所以要将企业的文化内涵以及相关的规章制度进行告知，同时要将采购管理相关方面的知识对其进行灌输，进而保证采购管理人员，对于采购管理方面能够提高相应的重视，并且增强其自身对于采购管理方面的专业性，如此一来，就大大提升了采购管理的管理质量。并且，优质的采购管理能够使得人员在采购过程当中降低相应的成本，为一汽―大众汽车生产制造有限公司节约了经济上的开支。只有这样才能够保证，采购管理系统能够在采购过程当中起到一定的监管与管控作用，进而保证采购管理能够得到有效的实施。实行这样完善的采购管理系统，对于企业的发展来说，也起到了良好的促进作用，为一汽―大众汽车生产有限公司在未来的企业竞争当中增添了相当的优势。

四、结语

综上所述，随着一汽―大众汽车生产制造有限公司的发展规模的不断扩大，其管理项目的逐渐增多，在生产方面对于材料的应用和相关设备的采购也变得越来越烦琐，这就需要一个强大完整并且坚实可靠的采购管理系统对其进行支持。在进一步深入了解了一汽―大众汽车生产制造有限公司在采购管理方面的相关问题后，对这些问题进行了逐一解决。然而提供的这些解决措施，仍需要具体落实在实际的生产运行过程当中，并且对采购管理系统进行一次自上而下的全方面改革，才能实现对一汽―大众汽车企业采购管理方面的优化。随着时代的进步和科学技术的发展，我国的汽车行业也受到了一定的影响，无论是在市场经济上或者是在企业发展前景上都有着良好的动向。

参考文献：

[1] 文庭孝，王尧，刘璇.基于网络链接分析的企业网站关联图绘制实证研究――以汽车企业网站为例[J].情报科学，2013，（4）：63-68.

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关键词：供应链；石油企业；采购策略

【分类号】：F274；F426.22

1. 前言

我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。

2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位

采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同

时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。

3. 供应链管理下石油企业的采购策略

3.1 实行合理的采购流程管理

在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升

3.2 科学制定供应商量化评价指标体系

选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。

3.3 与核心供应商建立战略联盟

供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。

与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。

3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期

制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。

3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用

供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

3.6 实行精益化库存管理

JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。

4. 结束语

石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。

参考文献：

[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）

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油田的物资采购管理是企业生产经营管理过程中的基本环节，受到企业的广泛重视。本文浅析了石油企业物资采购的管理模式，提出了更适合企业发展的方法。

关键词：

物资采购；价格管理

物资采购管理是企业对整个采购过程进行策划和管制，是整个企业生产经营管理过程中的基本环节。随着经济的发展，石油企业的物资采购管理已由单纯的购买转变为合理的采购，也就是选择满足需要的产品，运用合理的销售管理系统，在适当的时间，通过可靠的供应商，获取“价优质高”的产品。在中国，各种物资的采购成本高达企业销售成本的70%。由此可见，油田企业的物资采购管理成为整个物资供应链中“最具价值”的环节。科学管理物资采购的最终目的就是使企业最大限度地实现自身经济和社会效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1目前石油企业物资采购的“瓶颈”

随着中国加入WTO，国内石化行业逐渐开放，外资石油巨头通过与国内企业合作，加快步伐进入中国市场，企业提高自身竞争力成为在经济大潮中谋求生存和发展的关键。目前，采购与生产出现脱节现象，采购不能及时满足石油勘探、开采、冶炼作业的需求。而在采购中，方式不够灵活，缺乏专业的采购人员及采购部门，公司对于市场价格波动掌握不到位，导致定价部分商品存在盲目性，造成采购物资质量不平稳。选择供应商进行招标是普遍采购形式，但由于供应商较多，经常以“比价”来选择供应商，价低者中标，这就造成供应商只注重产品价格，对所供应产品偷工减料，造成“价低质次”。

2油田物资采购的模式

油田物资采购的价格管理涉及面广泛，这就需要更加简化的操作程序，密切各部门之间的联系，增强信息网络建设，运用高科技尽可能减少降低整个采购过程中人力和财力的消耗，形成有效的物资采购申购价程序，提高管理效率。物资采购的模式主要包括基本模式和辅助模式，这两种模式在采购过程中相辅相成。

（1）基本模式中所涉及到的对象有最终用户、物资管理、物资采买、价格管理、物资采购监督。由物资管理部门依据用户提出的需求，根据所需物资的特性、年用量、采购金额拟定采购方案，由组织部门组织物资管理、价格管理部门和相应的业务部门，对所采购物资的价格进行调研和审核，审计部门负责监督全过程，最终由采购管理部门根据呈报材料做出决定。

（2）辅助模式是一种虚拟模式，是由油田建设的雇主方组织整个工程项目的设计和规划，将采购的相关材料提交油田工程造价的管理部门，价格管理部门根据预先设定，编制商务底标，招标的同时委托承包方购买所需材料及相应设备，保证工程作业的正常运行。

3油田物资采购价格的管理策略

油田物资采购价格，是市场营销中较为敏感和较难控制的因素，而价格管控策略直接关系生产者、经营者和消费者三方的权益。如何更全面地掌握采购价格，关系着企业是否能够保持良性的循环和强劲的市场竞争力。采购价格策略既是对已完成物资采购的汇总，又是提前预估未来的物资采购，是制定合理采购方案并有效实施的重要步骤。如果要获得良好的管理效益，一是要降低物资采购管理成本，避免中间环节的浪费，二是要提高物资采购管理效率，实现整个过程中各个环节的高效运转。

（1）规范化管理。首先，充分发挥价格管理的“控制权”，这可以大大提高物资采购的管理水平。油田企业的核心层必须要按照价格管理的有关规章条例，以身作则，严格要求下级，形成服从的自觉意识，高标准、严要求，最终提高整体管理水平。其次，建立健全的价格管理和约束机制。根据实践经验，下级工作的效率与绩效与领导的适时激励成正比关系，这就需要调动企业工作人员的积极性，充分发挥每一管理环节的人力资源。建立有效的监督机制，包括审计与监察物价、定期评估价格管理效益，掌握完善的信息，及时发现问题并解决问题。

（2）分类式管理。油田物资采购项目较多，将需要采购的物资进行分类管理不仅可以节约成本，还可以方便管理人员及时了解各类物资价格的涨跌情况。分类化管理物资主要指客观科学地分析各类物资在采购中所占用的资金比重，并整理出详细的采购单价目录。根据实际企业生产情况，可将油田企业采购物资大致分为四类：第一类是用于建设大型油田项目的机械设备和材料，这类属于特别重要的物资，物资单价较高，资金占用比例最大。第二类是用于油田建设项目设备配件和基础材料，这类属于次重要物资，平均单价较低，资金占用的比例较大，通常进行批量采购。第三类是不常使用的设备和材料，但也属于重要物资，单价很高，采购量较小，资金占用比例小。第四类是普通物资，属于一般消耗品，单价很低，资金占用比例最小，每年采购的次数并不多，所以投入的管理精力相对最少。

4结语

油田物资的采购管理对提高企业的经济效益发挥着举足轻重的作用，现今经济发展迅猛，企业间竞争越来越激烈，油田企业要想获得生存和发展的机会，就必须要创新和改革管理理念，对物资采购进行客观的分析和科学管理，有效的提升企业整体的管理和控制能力，从而最大程度地降低企业的经营风险，提高企业的竞争力，最大提升企业的经济效益，有利促进整个企业的发展。

作者：李征 单位：中石化西北油田分公司物资供应管理中心

参考文献：

[1]吴聪.中国大型石油企业现代物流系统构建模式探讨[J].北京：物流技术，2004（3）：55.

[2]韩艳冬，杨勇，朱敬华.对管道工程物资采购价格管理的探讨[J].石油石化物资采购，2011，(4).

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［关键词］供应商；信息化；采购管理；供应链

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0062-02

随着经济全球化的日益深入,企业的经营日趋国际化,企业所面临的市场风险也随之加大,对于企业而言,要想扩大经营,必然离不开上游供应商的支持,而供应商的质量好与坏直接关系到企业的生产经营,因此加强供应商的管理对于企业而言具有十分重要的意义。企业与供应商的关系一般可以分为两种,一种是合作型的供应链关系,企业与供应商之间存在着合作关系,但是,彼此之间并不存在直接信息交流。另一种是信息共享型的供应链关系,企业与供应商存在直接的信息交流,并且随着交流程度的加深,合作关系也更为密切。企业与供应商之间,加强信息交流,是实现信息化管理的重要手段之一。企业与供应商之间应该形成一种伙伴关系,相互信任,相互帮助,信息公开,风险共担,这就意味着企业与供应商应该形成一个直接面向市场与客户的动态联盟。

1 供应商信息化管理的重要意义

企业与供应商之间应该实现信息共享,这是对供应商实现信息化管理的第一步,也是与供应商实现战略合作伙伴关系的重要步骤。企业与供应商之间应该就产品制造、设计以及新产品研发等方面达成共识,只有在信息共享的基础上,才能够形成信任,进而共同承担风险。同时,企业应该跳出传统的组织界限,实现与供应商的信息整合。采购与供应商之间的关系若想长久,必须具有足够的信任,而信任正是在信息共享的基础上实现的。企业与供应商之间并不存在竞争关系,在利益目标上两者是一致的,供应商的资料不应该对企业完全保密,企业也应该向供应商提供企业内部的财务资料。信息共享,有利于降低交易成本,同时增加供应商的合作信心,共同与企业进行新产品的研发。

行业信息通畅是跨企业流动,因此供应链系统应该具备信息实时传输的能力,支持远程数据访问,数据分布处理以及集中处理的能力,而建立这样一个互动的信息系统,需要企业与供应商相互配合。企业与供应商之间的战略合作伙伴关系始终处于不断地磨合状态,企业必须与供应商进行定期的信息交流,这是采购管理过程中十分重要的步骤,通过回顾合作过程,确定新的合作计划。企业应该建立专属的供应商数据库,将相关的供应商信息进行整合及统一管理。供应商数据库中不仅应该包括供应商的基本情况,还应该包括供应商的信用记录,例如历次发货情况、收款情况等,企业也可以根据需要增加其他信息,例如谈判记录以及采购品行业的基础性研究报告等。

2 供应商交货期的信息化管理

对于供应商交货期的管理是企业采购管理中一项十分重要的内容,交货期提前或是延迟,对于企业正常的生产经营都会造成影响。交货期太早,必然会增加企业的仓储成本及物资耗损；交货期延迟,必然会造成企业生产计划难以执行,产品质量不稳定,失去有利占据市场的时机,以及企业信誉的损失。假设某产品的月需求量是1万件,交货周期为1个月,那么企业的库存应该维持在1万件左右,如果交货期缩短为半个月,那么库存也应该相应地缩减到5000件。由此可见,库存比例应该与交货周期保持一致,其有利于降低企业的管理成本。交货周期越短,企业的管理成本也就越低,从而整个采购成本也会降低。因此,作为企业应该与供应商之间加强信息交流。不仅如此,随着市场逐渐趋向于买方市场,顾客的需求更为多样,缩短交货期,有利于迅速抢占市场,增强企业的竞争实力。对于供应商交货期的信息化管理,应该从以下几方面入手：首先，企业应该对自身的生产进度进行科学的计算,设定正常的延误值,并且将市场可能存在的变化因素计算到采购计划之中,这样计划交货时间与实际交货时间之间不会出现较为严重的误差。其次,在采购前应该对供应商的信誉以及供货能力进行全面的了解,重视对供应商来源的评选,在签订采购合同时,应该严格按照法定程序,明确交货期限、交货办法,以及违约责任。最后,建立完整的供应商信息档案。这样不仅有利于降低交易风险,同时也降低了交易成本。由此可见,交货期信息化管理是一种主动的管理模式,对于供应商企业是无法控制的,但是企业可以控制好自身的生产计划,对于可能出现的风险,应该有应对的能力,这就需要对交货期问题进行科学的分析,并且深入分析与时间有关的相关信息,找出其不稳定的根源。

3 供应商用户库存的信息化管理

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关键词：电力经营；电力物资；制度管理；重要作用；物资采购管理机制

物资制度管理是电力经营中一个非常重要的内容，其在电力企业的生产、运输环节中的物资采购、运送、仓储和供应上发挥作用，需要具有一定的组织性和计划性。电力企业归属于资源企业类型，电力物资成本通常在整个电力的生产和投入中占据相当大的比例，因此合理的物资制度管理对于企业节省资源、缩减生产成本、提高产品质量、促进资金快速周转、提高企业盈利意义重大。

1.电力经营中物资管理制度存在的普遍问题

1.1.物资采购管理机制不够健全

目前，电力经营中物资采购管理的局面普遍存在对产品供应商的监督和管理欠缺的现象，供应商的分级和分类呈现混乱状态，从而导致供应商和物资采购部分缺少稳定的关系链和导向性，最终面临重新选择供应商的局面，这会使大量的人力、物力和财力遭到破坏，使采购成本大增。另外，还有一种情况是财务部门进行监督的部分是采购部门的采购，对于供应商供应物资的质量和价格并未实施监督程序，这是物资采购管理机制的漏洞，容易导致企业耗费在供应商方面的成本大增。

1.2.询价和采购操作不甚合理

对供应商以及产品进行选择是物资采购中比较重要的部分，选择稳定的供应商能在很大程度上提高采购的效率，而适当的产品价格也是提高采购收益的根本，因此，这项工作在电力经营中非常重要。电力经营中在对比较重要或者产品价值比较高的物资进行采购时，需要按照采购的管理，选取3家以上的供应商，并对其产品质量和供货价格进行认真比对，做出最终选择。但是纵观先进电力企业中的采购行为，大都缺乏操作上的合理性，采购流程比较随意，没有按照既定规则进行处理，一般都是对单一的供应商进行考察，对价格和质量进行简单了解之后就发出采购订单，缺少认真筛选的程序，采购流程非常仓促，导致采购成本大幅提升，采购质量却是难以保证的。

1.3.询价力度不足，产品价格没有保障

电力企业在选择供应商时，缺少对供应商提供的价格和产品质量进行认真选择和比较的步骤，这很容易导致采购价格不符合市场行情，出现虚高的状况。很多电力企业在进行采购时，对整个价格市场都不是很了解，有的只是单纯依靠历史价格的走势来确定采购价格，发出询价单据，这种方式缺乏严谨性，而且长此以往，会造成统计数据不准确，出现恶性循环，使物资成本增幅偏大。

1.4.物资预算体制不够健全

在很多电力企业中，领取和消耗物资的程序通常就是获取物资管理部门的签字，因而就会出现有些企业为了追求物资的外在如档次和高价位等，忽视了企业实际的需求和采购计划的规定，进行物资采购时只考虑到所在部门的需求，追求“高、大、上”，特别青睐于高档次高价格的产品，针对这一点，财务部门缺乏及时的控制，物资消耗部门缺少合理的呈报规范，最终使整个采购过程陷入恶性循环，使物资成本出现不必要的耗费。

1.5.退料规定不够规范

较强的连续性是电力企业在生产经营中比较突出的特点，电力的消耗与生产要时刻保持高度的一致性，因此考虑到这种情况，电力企业在制定物资采购计划时，会要求采购物资的数量多于实际的需求，而对于退料问题却通常没有考虑周全。企业在进行退料时，需要使用红字发票冲回，手续比较繁琐，涉及的程序比较多，工作任务难度比较大，因而许多企业会出现物资积压的状况，一旦得不到妥善的处理，就会导致资源浪费的现象出现。

1.6.物资管理人员业务素质偏低

电力企业采购物资的数量通常很大，而且每天都需要进行补充，因此在对物资进行保管和供应的过程中，常常会出现一些违规操作的现象，如假公济私等，这将严重影响物资管理的正常秩序。另外，电力企业物资管理人员还存在业务水平不高的情况，物资管理的技能和理念比较欠缺，有关的管理知识比较匮乏，且相关领导对员工的专业培训和教育不够重视，导致整个物资管理水平呈现出较低水平，这也是电力经营中物资管理工作存在问题的一大主要原因。

2.加强电力经营中物资制度管理的有效措施

2.1.强化管理计划制度，合理控制库存，减少资金占用

有关管理计划物资的手段有很多种，而最需要注意的就是对效益规模标准的坚持，这是有效缩减库存的重要方式。大量电力企业的生产实践都表明，很多企业中的物流利益产出都是效益规模。出现这种状况的原因在于物流的综合成本比较大，而物流是企业实现效益规模的领域中最容易的一个部分。企业物流活动在统一计划实行的综合层面上，可以使物流效益变大而节约物流成本，达到实现经营规模效应的目的。集中订货是企业获取价格优惠的重要渠道，可以有效降低采购产品的成本，这是大规模采购过程的一个重要优势。工资供需计划的编制是管理计划中的一个比较重要的内容。一般计划物资可以分为两类：一是物料计划；二是设备计划。依据时间又可以分为三类：一是年计划；二是月计划；三是临时计划。执行物资管理计划时，要注意有所根据，这是物资管理部门进行汇总平衡的重要依据。

2.2.加强管理采购制度，缩减经营成本

物资在电力企业内进行流通的步骤主要包括采购、运输、仓储、销售，其中采购是物资流通中最为关键的步骤。在采购过程中，几种比较重要的影响因素是供需情况、运输价格、技术成本和用户习惯使用的方式。采购过程的持续需要多个部门之间的合作来对决策进行判断。在采购过程中，采购集中化是比较关键的，采购业务的流程要具备标准化的特征，监督职能也是采购审计必须要认真执行的，这是确保采购过程得以合理控制的重要因素。采购过程中，需要做到：做好物资管理的集中工作，也就是对物资进行统一的管理，切实保障采购计划的实施，最大限度地提高工作效率。对采购渠道进行统一管理，强化部门的专职化管理职能，对于物资的耗费情况，物资管理部门要给予真实的反馈，同时要对耗用规律进行把握，做好成本的控制工作。另外，要明确物资的管理责任，强化有关工作人员的责任感，通过采取切实有效的手段，来对生产原料的及时供应进行保障。

2.3.强化信息管理搜集，提高物资工作效率

信息标准化是物流现代化服务的一个很重要的特征。通过信息化管理系统，可以完成网络招标、价格查询、信息共享、资料搜集以及数据传输工作。而要想良好应对物资服务的市场竞争，就必须建立起完善的物资信息体系，强化服务能力，加强市场反应能力。因此，在实际的物资管理工作中，有必要通过运用现代化的管理方法，来保障物资管理的标准化实施，提升物流管理的技术能量。企业在对物资管理进行信息化处理的过程中，一定要借助于计算机系统，使物资管理实现科学化，有效改善人工管理物资的多重问题，即一方面使员工的工作量减少，另一方面也为员工创造了大量的时间用于对本职工作的加强和改进，可谓一举多得。

2.4.改进物资结算方式

一是要正确使用物资，确定物资价格时一定要和物资公司进行协商谈判，而最终决定的结算价格就是最终价格，确定之后要在内部进行的通报，由财务和审计部门共同监督执行，而且在一段时间之内不得随意改动，物资公司的采购价格不管是高还是低，都不能改变结算价，物资公司需要独立承担盈亏，这样做的目的是有效削减采购成本，提高经济效益；二是要对计算所需程序进行必要的调整，有关部门需要去物资公司直接开票并进行结算，而后送往财务部门进行审批和报销。这样做的好处是可以有效掌握和理解结算的价格，从而实现对价格的切实有效管理和监督。

2.5.促进物资管理人员业务综合素质的提升

电力企业管理物资的水平很大程度上决定于管理物资人员的业务素质，因此要想完善电力经营中的物资管理，就必须要加强有关人员的教育和培训，具体来说，企业可以通过外派人员到先进企业进行学习的方式来吸收新的管理模式。此外，也可以定期聘请有关专业人员或者研究学者进行讲座，针对企业物资管理人员的能力状态来实施有针对性的教育，这样可以在短时间内就取得巨大的成效。另外，还需要尽力提升电力企业物资管理人员的职业道德和思想政治素质，让他们端正思想态度，热爱本职工作，时刻为公司的稳定发展思考，要引导其做到公平公正和廉洁奉公，避免现象的产生。除此之外，为了加强采购物资的透明度，有必要对有关信息进行公示。在进行大规模物资采购时，必须要实行招标，对于小规模物资的采购，要注意进行相互比较，并进行详细的记录。针对采购的情况，要施行定期的审查措施，且重点要放在采购过程是否足够公平公正上，这对于保障电力经营中物资管理工作的有效开展具有重要意义。

3.结语

我国社会主义市场经济的飞跃发展为电力企业的经营提供了机遇，电力企业若能良好把握，必定会获得经济效益的提升，而电力企业在日常的经营中，要想发展得又好又快，就必须依赖于物资管理工作的稳定和完善，因此企业的有关领导一定要重视加强物资制度的管理。

参考文献：

[1]徐茜，孙裕佳．电力经营中加强物资制度管理的重要作用分析[J]．山东电力高等专科学校学报，2011，14（6）．

[2]李健．电力经营中加强物资制度管理的重要作用探讨[J]．通讯世界，2015，（10）．

[3]朱昆．电力企业物资管理[J]．中国新技术新产品，2010，（1）．

[4]李成龙．对电力企业物资管理的探讨[J]．广东科技，2011，20（6）．

[5]陈洋．电力企业物资管理的问题分析与对策[J]．经济视野，2013，（22）．

篇9

关键词：设备制造 ； 再供货 ； 内容要点

中图分类号：TQ170文献标识码： A

Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.

Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points

1.引言

中国电能成套设备有限公司海阳项目部负责海阳核电项目1、2#常规岛及BOP设备的招标采购及合同执行工作。根据设备采购合同的要求，项目部代替行使海阳核电项目业主的权利，对供应商合同内各种活动工作进行管理，同时，并和海阳核电项目业主各部门及现场工程管理部门建立接口关系。自2007年12月与供应商签订首份设备采购合同至今，共进行了100多个的合同管理工作，而且多个合同设备已顺利交付，进行安装调试阶段，其中，也不乏出现设备再供货问题。

下面参照项目部工作程序，结合本人实际经验，对设备再供货问题处理的要点作简要探讨。

2.核电设备采购管理的特点

核电设备有其特殊性和特殊要求，其采购不同于常规电厂，更不同于普通设备。在核电设备采购中，首先必须遵照核全法规、导则的要求，其次要基于核电设备的特点和特殊要求，为此需要研究确定核电设备采购管理的政策，明确设备采购管理的目标、任务、采购原则。

现有核电设备采购模式主要分为两类，即：项目业主公司自主采购模式和外委总包（可以根据情况的不同划分不同的采购范围）采购模式，这在秦山二期、岭澳核电站、秦山三期、田湾核电站、红沿河核电站、海阳核电站一期的项目建设过程中都有体现，虽然采购的模式稍有变化，但都可以归结到这两种模式。

3.设备再供货问题在两种采购模式中的体现

由于设备采购模式的不同，再供货问题的处理过程中也会牵系到不同的管理单位。项目业主公司自主采购模式中设备再供货问题主要是项目业主公司内部各部门间的流程管理，如有相关的工程管理或采购管理单位，同时，也会参与流程操作管理，外部再供货申请最终也会归结到项目业主公司内部流程管理，外委总包模式中设备再供货问题主要是项目业主公司与总包管理单位或采购单位、现场施工承包商与总包管理单位或采购单位、现场调试承包商与总包管理单位或采购单位之间的流程管理，不管以何种采购模式，再供货管理都会经过严格的技术参数审查、流程管理、供货阶段设备质量管理等。

4.再供货问题流程的执行

再供货问题的发生主要存在于设计和建造阶段、调试阶段和试运行阶段，而造成再供货问题的发生的原因主要是以下几个方面：采购物项的补充采购和再供应采购、调试运行或维护需求项、设备厂家供货遗漏或增加项、现场设备缺陷原因补供项、工程施工过程造成设备缺陷补供项等。

4.1项目业主公司自主采购模式下的流程执行

流程的起动

设备供应商（由于损坏/短缺）再供货或修理的流程由下述文件起动

--设备采购管理单位和/或工程管理单位在交货、现场预制及安装过程中提出的NCR

--工程管理单位根据大宗材料短缺情况而发出的处理申请；

--项目业主公司要求设备供应商额外供应的材料、再供货或返修

4.1.1安装期间

第一步：当安装承包商发出NCR要求设备供应商追加供应材料，再供应或返修时，无论何方责任，由项目业主公司工程管理部门负责再供货的具体操作流程，填写有关的再供货申请单，再供货申请单后面须附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其编号以及一份技术规范书，后提交至项目业主公司采购部门。采购部门直接向供应商发起再供货需求，或通过采购管理部门发起再供货需求；

第二步：设备供应商在收到设备采购管理单位分发的再供货申请单后，须在现场规定期限内对再供货申请进行回复，回复的内容包括：设备材料描述，再供货流程涉及的技术、责任问题确认，再供货的处理意见和建议，修理计划或预订再供货交付日期、订单、变更建议、拟定价格以及附加其它意见等信息；

第三步：项目业主公司采购管理部门或采购管理单位在收到设备供应商回复的信息后，组织业主单位、工程管理单位等相关人员对设备供应商的处理意见及建议进行分析、评估，并最终达成一致；如果各方就再供货流程中涉及的责任及商务问题上无法暂时达成一致时，双方可以先行协商解决设备材料的修理计划、再供货设备材料订单和供货进度等问题，其它问题可以继续协商解决。

第四步：再供货协议达成后，设备供应商通知设备采购管理单位有关发货信息，预报现场交货日期、货物的详细描述，进行再供货设备的供货。

同时，如果针对某一引发再供货设备/材料申请流程文件的最终处理方案是在现场进行修理，则执行再供货现场处理流程（见下 第五步）

第五步：再供货现场处理流程：

设备供应商根据现场设备实际状态，安排人员赴现场进行操作处理或进行指导处理，指导过程中要对重要监督点进行见证。处理过程中要提供相应的处理方案或程序文件。施工承包商要对处理工作提供配合。

第六步：再供货返厂修理/替换流程：

如确认再供货设备需返厂修理/替换，经设备供应商确认后，由设备供应商组织进行相关工作。设备供应商可以提前将需返厂修理/替换的设备进行拆卸/发出，施工承包商参与配合完成相关工作，在处理过程中，设备供应商需进行必要的指导和监督见证，并提供相关的文件。

第七步：材料设备在现场交付并经验收合格之后，由NCR发起方向设备采购管理单位或工程管理单位申请关闭，NCR报批关闭后，由项目业主公司采购部门关闭再供货申请单。

4.1.2调试和试运行期间

第一步：当项目业主公司要求设备供应商额外供应材料、再供货或返修时，无论何方责任，由项目业主公司需求部门发起流程，填写有关的再供货申请单，再供货申请单后面须附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其编号以及一份技术规范书，后提交至项目业主公司采购部门。采购部门直接向供应商发起再供货需求，或通过采购管理部门发起再供货需求；。安排供应商进行相关的设备、材料再供货工作。

以下步骤类同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，

第五步：在现场实际交货并验收合格后，项目业主公司采购部门或设备采购管理单位关闭材料申请单。

4.2 外委总包模式下的流程执行

流程的启动

--施工承包商由于总包单位其负责的材料短缺而出现的再供货申请

--施工承包商在接货、现场预制及安装期间发出的不符合项或变更申请单

--总包单位有关部门自行发出的设备再供货需求

--调试期间由于出现意外工作发出的设备再供货需求

--用于安装或调试的备品备件、专用工具申请单

--生产部门在试运行期间出现的意外工作发出的设备在供货需求

流程的执行

第一步：再供货流程申请方（包括施工承包商、总包单位需求部门、调试部门、生产部门）根据以上流程启动的原因和总包单位采购部门进行沟通，由采购部门负责组织会审、判断，是否需要设备再供货。确认再供货需求后，由申请方正式发起再供货流程，填写再供货申请单，申请单内容包括相关的机组的信息、系统、申请人、日期、专业、申请性质、原因、原因相对应的文件资料证明、初步的原因分析、再供货设备的物资编码、设备或材料描述、要求数量、到货日期等，提交至总包单位相关工程部门进行审查；

第二步：总包单位工程部门接到再供货申请后，根据现场库存情况进行审查，若确认需要再供货，则提交至采购部门进行审批，如若不需要，则将再供货申请退回，取消再供货申请；

第三步：采购部门对工程部门提交的再供货申请内容进行审查，确认责任、供货范围以及是否在保修期内等信息，如若不同意，则说明原因，将再供货申请退回，若同意再供货申请意见，则发起内部再供货申请流程，内容与上一再供货申请类似，后提至商务合同部门；

第四步：商务合同部门审查再供货申请后，直接发至设备供应商；

第五步：设备供应商在收到商务合同部门分发的再供货申请单后，须在现场规定期限内对再供货申请进行回复，回复的内容包括：设备材料描述，再供货流程涉及的技术、责任问题确认，再供货的处理意见和建议，修理计划或预订再供货交付日期、订单、变更建议、拟定价格以及附加其它意见等信息；

第六步：商务合同部门在收到设备供应商回复的信息后，组织再供货申请关联部门的相关人员对设备供应商的处理意见及建议进行分析、评估，并最终达成一致；如果各方就再供货流程中涉及的责任及商务问题上无法暂时达成一致时，双方可以先行协商解决设备材料的修理计划、再供货设备材料订单和供货进度等问题，其它问题可以继续协商解决；

同时，如果针对某一引发再供货设备/材料申请流程文件的最终处理方案是在现场进行修理，则执行再供货现场处理流程（见下 第七步）

第七步：再供货现场处理流程：

设备供应商根据现场设备实际状态，安排人员赴现场进行操作处理或进行指导处理，指导过程中要对重要监督点进行见证。处理过程中要提供相应的处理方案或程序文件。施工承包商要对处理工作提供配合。

第八步：再供货返厂修理/替换流程：

如确认再供货设备需返厂修理/替换，经设备供应商确认后，由设备供应商组织进行相关工作。设备供应商可以提前将需返厂修理/替换的设备进行拆卸/发出，施工承包商参与配合完成相关工作，在处理过程中，设备供应商需进行必要的指导和监督见证，并提供相关的文件。

第九步：材料设备在现场交付并经验收合格之后，或现场修理、返厂更换工作完成，由采购管理部门进行确认，并对再供货申请编号记录后，进行关闭、存档，同时，抄送再供货申请审查流程牵系到的其它部门，关闭相关流程。

在外委总包模式下，有可能分别存在工程管理总包方、设计总包方、采购管理总包方、调试管理总包方，但在再供货流程中只是存在单位接口不同，大致流程是一致的。

5.结论和展望

设备供货工作贯穿于整个工程建设的始终。制定严格、规范的供货管理流程对后续设备制造、交付工作的开展具有重要作用。随着我国核电的进一步发展，将会有越来越多没有核电设备制造背景的企业进入核电领域，这些企业大多对核电的特殊要求并不了解，因此中国电能成套设备有限公司海阳项目部将加强对核电设备供货管理流程审查、规范工作，使设备招标采购、合同执行更为顺畅。

参考文献：

[1]程东平，孙汉虹，《核电工程项目管理》，北京，中国电力出版社，2006

[2]龚建备 《工程项目总承包管理的问题及对策》，中国工程咨询，2004 年第 4期，总第 44 期

[3]孙云根，《从秦山核电二期工程看核电设备国产化》，秦山核电二期工程建设经验汇编，北京，原子能出版社，2004 年 6 月

[4]吴丽娟，陈文，《浅谈核电设备采购管理模式》，《现代经济信息》2011年09期

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关键词：精益供应链 电力生产 采购管理 供应商

1.引 言

最近一项关于供应链和企业财务表现之间联系的研究表明：成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。由此我想到了公司近期倡导的精益管理理念和行动纲领。

面对国内电力市场日趋饱和的惨烈竞争和经济全球化的加快的局面，现在任何企业都难以单打独斗地存活于供应链网络之外，企业间竞争更多地表现为供应链之间的竞争。打造具有快速响应能力的精益供应链，是企业谋求更大的生命力和竞争力的有利手段之一。

2.精益供应链的概念和特征

精益供应链就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。

精益供应链具有以下特征：

2.1面向订单的供应链模式；实现“一个流供应，一个流生产，一个流分销”（参见MBA经典教材《六西格玛物流》）。

2.2结构体系简单

生产和经营过程更加透明；非创造价值的活动减少到最低限度；定单处理周期和生产周期缩短。

2.3动态联盟的组织形式

它是建立在“强-强”联合思想之上，使企业从“公司制”变成“联邦制”，使企业以最小的组织实现最大的权能。

2.4有着特殊性质的供应商管理体系；

首先供应商的数量将不断减少；其次供应商行业的结构以不同的层面联系起来；最后供应商获得竞争优势仍将以实现最优作业、世界级制造能力、将新技术和实际运用相结合、持续改善为前提。

2.5企业信息系统的开放式

集成化的供应链模式，企业之间要求有较好的信息透明度，供应商、制造商、分销商之间应保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链达到并行化、同步化。

3.精益供应链采购模式的设计

基于电力生产企业自身的特殊性以及国家控制性、政策性比较强的特质，使得他不可能像一般企业一样；电力企业生产是一种“倒逼”模式；因此有必要建立有效的供应链管理模式，以降低企业生产成本。

3.1基本思路

首先企业需要整合内部资源，贯穿起各个业务环节来提高效率。其次在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的精益供应链的敏捷制造。

3.2精益供应链采购模式

在精益管理系统的环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。如下图所示，主要功能模块如下：

3.2.1供应商计划

它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量，以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。

最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化的需求。

3.2.2订单驱动

供应链采购计划根据公司订单驱动模块提出的采购要求，而不是倾向于构造于庞大的集中采购中心或供应链模式，以最小的组织形式实现最大的权能。

3.2.3电子商务

采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。

4.展 望

基于公司目前的财务管理软件，寻找最佳的精益供应链采购管理模式、数据库机构、操作功能入口最后设计出适用、有效的功能模块。

用户通过设计的功能模块录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。

很多公司都在不断进行持续改善，很多公司在精益生产的实施上已取得了不错的成绩，但是精益生产的价值挖掘不仅仅是来自对自身生产工厂的改善，更多的是来自与供应商进行一体化的供应链优化和持续改善。在整个供应网络里，每个公司有自己的发展战略，但总体的战略方向应该是一致的。在建立起精益供应链系统后，企业才具有了抵抗行业风险的竞争力。

参考文献：