采购管理心得范文
时间：2023-07-19 17:36:57
导语：如何才能写好一篇采购管理心得，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
针对电力物资采购管理中存在的问题，企业需要采取有效的措施进行创新，以适应新形势下企业的发展要求。例如，企业在实施物资采购管理的时候，可以通过监督进行严格的管理作为前提条件，以采购人员对各项规章条例的严格遵守作为基础，保证采买的安全性和标准性，才能为企业获取更高的经济效益奠定良好的内部管理基础。企业实现对物资采购管理的创新，可以在管理的过程引入新的采购管理模式，应用先进的技术实施招标采购等。
1.1 引入新的采购管理模式
1.1.1传统采购管理模式的不足
电力物资采购管理的程序包括很多不同的内容，例如，采购计划的提出—采购计划的下达—询价采购—入库验收—结算等。但是，传统的电力物资采购管理模式属于人为性的随意采购，采购人员占主要的因素。例如，采购人员在实际的采购过程中，可以自己决定或者按照企业的指定选择购买产品的商家和产品的价格，具有较大的随意性。而且，大部分企业的物资采购都应用一事一议性招标。换一种说法就是，电力企业在物资采购管理中，如果需要的物资用量较大，就会临时组织招标。这种招标方式存在较大的弊端，不仅不能实现全过程的竞价采购，还不能保证采购产品的质量，会造成企业中发生腐败现象。
1.1.2 新物资采购管理模式的应用
针对上述中所指的物资采购管理模式中存在的弊端，需要企业对物资采购管理模式进行创新。例如，某企业在实施电力物资采购管理的过程中，应用了计算机系统进行管理，通过网络间的竞标，获取物资的供应权。这种管理模式具有独特的特点和作用，可在一定的程度上消除传统物资采购中出现的问题。新的物资采购管理模式主要包括物资管理、物资招标和物资供应中心。不同的中心机构发挥了不同的作用。例如，物资招标中心主要负责在计算机网络中录入电力物资采购计划，并且通过网络实现对物资采购信息的及时，统计采购物资，并且对供应商进行评价。物资的管理和供应中心主要是负责对电力物资采购计划进行审核，核对电力物资的库存，按照企业招标中心的采购结果实现对合同的签订，在电力物资入库前进行验收和结算，最后进行仓储保管和物资的发放。这种物资采购管理模式的应用不仅可以在企业的管理中建立完善的采购管理机构，还建立了科学的物资采购管理信息系统，可以实现对企业整个电力物资采购管理环节的全部覆盖，降低了企业物资采购的成本，有效的保证了采购产品的质量。
1.2 应用先进的技术实施招标
采购企业在进行电力物资采购管理的时候，应用新的物资采购管理系统，一项关键的因素是实现对电力物资采购订单的电子化处理。除此之外，企业在实施电力物资采购管理的电子化的同时，可集成财务管理系统，对企业中不同电力物资采购业务的财务情况进行全面的掌握。应用电力物资采购管理系统可以统计和对比采购过程中各种不同的采购订单、发票和结算单，发挥成本较低、选择比较多样和过程透明简短的特点，实现对电力物资采购管理的事前预测、事中控制和事后分析，为企业内部供货的准时性提供了有效的保障。库存管理是企业实施物资采购管理的一项重要组成部分，该环节的工作业务量比较大。在企业中建立信息化的物资出入库管理制度，可以对物资库存数量进行准确的掌握，及时了解电力物资的入库和出库实时动态变化，保持企业库存信息的真实性和准确性。而且，企业物资采购管理应用计算机技术进行网络招标，主要是利用虚拟世界的传输功能作为平台进行采购，通过网络实现采购人员和采购商家的交流沟通，避免了监管力度不足所产生的随性操作。整个采买过程是面向社会的，竞标的过程具有公开性和透明性特点，实现了对电力物资采购操作的规范化管理，从根本上实现了对物资采购资金的投入。
2、结语
篇2
关键词：项目管理：采购；供应商管理
信息系统行业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。企业需要采用采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。要选择合适的供应商，并依据合同进行有效的管理。
采购过程是项目管理的一部分，是组织对提品的组织所提供的最终产品的控制，控制的是提品的组织提供的最终产品，考核的是提品的组织提供的产品是否满足采购的要求，提品的组织是否具有提供满足采购要求产品的能力。
对于信息系统项目采购过程是从多个候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件的过程。
1 采购过程
(1)确定采购范围
项目组根据项目需求情况，确定项目采购范围，包括所需采购设备的品牌、名称、型号、配置、数量等相关内容。一般采购内容来源于项目合同、方案、计划等。
(2)制订采购计划
项目采购范围确定后，要求定义采购的接口管理和干系人，包括采购人、验收人、安装人、测试人，以及相应的时间等的计划。
(3)选择最合适的供应商
一般在已建立的合格供方库中选择供方。也可采取采购招标的方式筛选和推荐新的供方。具体招标方式可采取谈判招标、邀请招标方式进行。
(4)签订采购合同
①在签订采购合同之前需要与供应商协商好的内容应包括(但不限于)以下主要方面：
采购金额和付款方式；
产品部件交付方式和交付日期；
违约处理：
验收计划；
维护计划。
②采购合同
双方根据采购合同谈判的内容，起草好采购合同。起草好的合同要通过评审，对于发现的问题要及时解决，问题解决后方能签定采购合同。
(5)采购物品验收
①产品到货时，采购人通知项目组进行产品外观、数量、型号等方面的验收。验收的步骤和内容包括(但不仅限于)：
检查产品名称、规格型号、数量、价格是否与采购单相符；
检查产品外观有无破损，磕碰之处；
检查产品标识是否存在；
检查产品随机附件及数量；
检查产品随机资料；
产品安装调试是否符合要求。
②如果验收人员在验收时发现采购物品存在缺陷，则项目组应当视问题的严重性与供应商，给出合适的处理措施。
如果采购物品存在严重的缺陷。则退回给供应商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。
如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。
⑨验收通过后，需由项目组签字确认通过。
④如果采购项目属于客户资产，需要客户签字作为财务部付款的依据。
⑤对干验收合格的产品，在投入使用后，如果发现该产品实为不合格品，应将验收过程视为出现重大质量问题。
(6)产品迁移
采购产品被接受后，需要进行安装调试并被纳入到项目中来。交接活动应在项目计划中进行文档化，产品验收后的交接工作主要包括：
①配置管理
采购合同中必须明确说明项目的配置需求，以保证供应商所遵循的标准和项目的配置标准致。产品交付后，应根据项目的cM计划置于配置管理下并纳入相应的基线。
②集成和安装
主要是产品安装调试。采购计划必须根据实际情况定义以下两类可能的任务和步骤：如何把供应商交付的产品与项目自己开发或另外采购的组件进行集成，或者如何为运行使用进行产品安装。
③培训
采购计划中应确定培训需求，如果培训由供应商提供，还应写入采购合同中。
④维护和支持
根据双方签订的《采购合同》中供应商维护计划(如维护方式与响应时间)，应在免费维护期内对所提供的产品进行维护，供应商应在项目验收后向项目组保证履行维护职责所需的资源和行动。一般包括：
必需的维护设备，如：设备，工具等；
必须到位的维护人员，要确定维护人员名单和职责；
培训维护人员。
2 供应商管理
(1)供方评价的时机
①与任何供方进行第一次合作之前，必须对供方进行评价。
②在出现下列情形时，必须对该“合格供方”进行重新评价：
供方在提品或服务中出现重大问题：
供方本身发生重大调整、业务变更；
市场发生突变或重大变化。
(2)供方评价的内容和方式
①供方评价的内容以及需提供的资料，即供应商评估标准，主要评估因素有：
供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求?
供应商的产品部件的质量是否令人满意?
供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意?
供应商的供货周期是否可以接受?
供应商能否提供较好的服务(维护)?
供应商的信誉如何?外界对其评价如何?
供应商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证?
②供方评价方式
各项目组根据采购需要提出候选供方名单；
篇3
［关键词］供应商；信息化；采购管理；供应链
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0062-02
随着经济全球化的日益深入,企业的经营日趋国际化,企业所面临的市场风险也随之加大,对于企业而言,要想扩大经营,必然离不开上游供应商的支持,而供应商的质量好与坏直接关系到企业的生产经营,因此加强供应商的管理对于企业而言具有十分重要的意义。企业与供应商的关系一般可以分为两种,一种是合作型的供应链关系,企业与供应商之间存在着合作关系,但是,彼此之间并不存在直接信息交流。另一种是信息共享型的供应链关系,企业与供应商存在直接的信息交流,并且随着交流程度的加深,合作关系也更为密切。企业与供应商之间,加强信息交流,是实现信息化管理的重要手段之一。企业与供应商之间应该形成一种伙伴关系,相互信任,相互帮助,信息公开,风险共担,这就意味着企业与供应商应该形成一个直接面向市场与客户的动态联盟。
1 供应商信息化管理的重要意义
企业与供应商之间应该实现信息共享,这是对供应商实现信息化管理的第一步,也是与供应商实现战略合作伙伴关系的重要步骤。企业与供应商之间应该就产品制造、设计以及新产品研发等方面达成共识,只有在信息共享的基础上,才能够形成信任,进而共同承担风险。同时,企业应该跳出传统的组织界限,实现与供应商的信息整合。采购与供应商之间的关系若想长久,必须具有足够的信任,而信任正是在信息共享的基础上实现的。企业与供应商之间并不存在竞争关系,在利益目标上两者是一致的,供应商的资料不应该对企业完全保密,企业也应该向供应商提供企业内部的财务资料。信息共享,有利于降低交易成本,同时增加供应商的合作信心,共同与企业进行新产品的研发。
行业信息通畅是跨企业流动,因此供应链系统应该具备信息实时传输的能力,支持远程数据访问,数据分布处理以及集中处理的能力,而建立这样一个互动的信息系统,需要企业与供应商相互配合。企业与供应商之间的战略合作伙伴关系始终处于不断地磨合状态,企业必须与供应商进行定期的信息交流,这是采购管理过程中十分重要的步骤,通过回顾合作过程,确定新的合作计划。企业应该建立专属的供应商数据库,将相关的供应商信息进行整合及统一管理。供应商数据库中不仅应该包括供应商的基本情况,还应该包括供应商的信用记录,例如历次发货情况、收款情况等,企业也可以根据需要增加其他信息,例如谈判记录以及采购品行业的基础性研究报告等。
2 供应商交货期的信息化管理
对于供应商交货期的管理是企业采购管理中一项十分重要的内容,交货期提前或是延迟,对于企业正常的生产经营都会造成影响。交货期太早,必然会增加企业的仓储成本及物资耗损；交货期延迟,必然会造成企业生产计划难以执行,产品质量不稳定,失去有利占据市场的时机,以及企业信誉的损失。假设某产品的月需求量是1万件,交货周期为1个月,那么企业的库存应该维持在1万件左右,如果交货期缩短为半个月,那么库存也应该相应地缩减到5000件。由此可见,库存比例应该与交货周期保持一致,其有利于降低企业的管理成本。交货周期越短,企业的管理成本也就越低,从而整个采购成本也会降低。因此,作为企业应该与供应商之间加强信息交流。不仅如此,随着市场逐渐趋向于买方市场,顾客的需求更为多样,缩短交货期,有利于迅速抢占市场,增强企业的竞争实力。对于供应商交货期的信息化管理,应该从以下几方面入手：首先，企业应该对自身的生产进度进行科学的计算,设定正常的延误值,并且将市场可能存在的变化因素计算到采购计划之中,这样计划交货时间与实际交货时间之间不会出现较为严重的误差。其次,在采购前应该对供应商的信誉以及供货能力进行全面的了解,重视对供应商来源的评选,在签订采购合同时,应该严格按照法定程序,明确交货期限、交货办法,以及违约责任。最后,建立完整的供应商信息档案。这样不仅有利于降低交易风险,同时也降低了交易成本。由此可见,交货期信息化管理是一种主动的管理模式,对于供应商企业是无法控制的,但是企业可以控制好自身的生产计划,对于可能出现的风险,应该有应对的能力,这就需要对交货期问题进行科学的分析,并且深入分析与时间有关的相关信息,找出其不稳定的根源。
3 供应商用户库存的信息化管理
篇4
说到采购管理变革，人们最多想到的是流程或组织架构变革。确实，
跨国采购管理咨询往往集中在“战略采购”和“集中采购”方面的变革。
其理论依据是专业人做专业事的社会分工原理和分享最佳供应商，及服务协议的追求。可万变不离其宗，供应商和买手无论是在以上哪一种状况下都掌握比采购管理者多的市场信息。采购管理者虽然掌握绝对的管理权，但信息权的缺乏，让他们难以管理到位。
当采购管理者在审核采购订单时，如何负责任地签字？如何在不与买手冲突的情况下，询问采购细节？这一切问题都集中在信息的拥有权上。让我们看到采购管理咨询变革的核心不是流程和架构，而是市场信息权。
信息权被供方掌控
供应商掌握优势信息可以操纵价格，偷工减料。买手掌握优势信息，可以欺上瞒下，收受回扣。2001年经济学诺贝尔奖指出：当这种信息不对称存在时，必然导致逆向选择和道德问题。逆向选择指的就是劣币驱逐良币，质量差的产品会中标。至于价格欺诈给买方带来的损失更是无法预估。诺贝尔奖获得者的解决办法是在合同中加入激励条款，鼓励供方提供更多的信息，以达到信息平衡。这无疑是与虎谋皮之举。我不告诉你赚的更多，为什么要告诉你？
在有效的采购管理过程中，市场信息权必须转移到对采购管理者有利的一方。
首先是价格信息权的争夺。以前的方法有比价、招标、反向拍卖。大家都知道这里同样存在欺诈：围标就是一个常见现象。因为入围供应商之间的熟悉程度比我们想象的要更深。因为只要入围，入围成员信息就有可能被买方某些人出卖给其它成员。于是串通在所难免。在此，信息权并没有真正转移到采购管理者手里来，只是形式上拿到“密封”的标书。其内容早已不密封。
其次，是产品质量信息权的掌控。毫无疑问，无论是招标还是比价都无法解决这个问题。含铅涂料问题说明供应商永远在使用材料上比采购管理者掌握更多的信息。
一个成功管理案例的启示
十年前，我刚刚就任某世界500强企业采购主管。手下有一个负责采购配件的采购员。从工程师那里反映他采购的东西太贵。可工程师去询价也不比他的低多少。工程师们很郁闷。一天，我在拜访他的一个供应商时，供应商跟我反映他每次要收取20%的扣点，比供应商赚的还多。可这个供应商供应的品种太杂，以国产配件为主，标准难以确定。这个采购员由于有某个更高层领导撑腰还特别牛，当我有一次询问他某个配件为什么一个月还没有采购回时，他居然拍着我的桌子，说我不懂业务。我笑着告诉他，24小时之内，我会让他知道什么叫懂业务。我立即翻看了他两年来的采购订单。选定日本NHK轴承为突破点。理由是标准一定，价格稳定，商本市只有一个。我的原则是，处理一个采购员不可以仅凭一张订单来说话。所以，查了两年的情况。以前工程师向商询价，商不报价。而那个采购员并不直接从商买，而是透过一个中间公司买。这个公司一向对工程师报高价。我利用个人资源，让五个不同的公司就这两年我们采购的品种向NHK商询价。当我第二天把比价结果放在他面前时，他只剩下一个选择:辞职走人。事后不久，一次酒席上碰到。他主动走过来和我碰杯：咱们心照不宣好了。看来他还认为我会掌握更要命的信息。
在这个例子中，我在本市有五个公司的朋友是关键。他们充当了我的市场调查员。但如果要求所有的采购经理都拥有像我这样土生土长，且有开过公司的背景是不可能的。我们在此研究的是如何让每一个采购经理，即使是新手都拥有这样的资源。
一个采购管理IT项目缺陷的启发
三年前，我正在风风火火地做着大部分管理咨询公司不愿意做，甚至不愿意提的变革管理咨询时。有一天接到来自法国某连锁百货全球采购中心的电话。对方查到我在做变革管理咨询，要求我帮助实现一个采购IT项目的落地工作。
IT项目经理接待了我：最近我们百货的采购出口量不断下降，原因在于百货的品种规格太多，难以统一，退货就多。为解决这个问题，我们在法国设立了一个设计部门，就是买一支笔也把形状、颜色设计好了放在IT系统里，让供应商可以直接看到。这样就减少了差错。可系统设计好了，却在实施上踌躇不前：如果放在网上的信息有没有包含在内的材料参数，供应商是否可能捡最便宜的材料给我们？所以请我来帮忙出主意。我指出，这里的问题是，技术指标我们可以设计的非常细，但成本指标、材料参数，供应商永远比我们懂得多。所以这个系统设计有缺陷。
那么如何让买方也了解产品成本、材料等质量方面的问题呢？这可是在招标中设专家组也难以解决的问题。因为专家组也可能不够专业或者被买通。
网络技术解决了信息权转移问题
上述两个例子体现出价格、质量、成本方面的信息不对称困扰着采购管理者。在采供双方要想达到信息平衡是不可能实现的。我们认为由信息不对称造成的问题，只能由相反的信息不对称来解决。流程可以变，组织架构可以变，信息权也要变。
篇5
1.流程国家电网公司所要求的物资集约化管理，以节俭、约束、高效为价值取向，达到降低成本、高效管理的目的。而电力物流管理不仅涉及众多电力物资供应渠道，物资种类、物资规格千变万化，生产建设与业务经营都也涉及物资的消耗，如何顺利开展电力物资的集约化管理对调配中心而言就显得非常迫切。首先，以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。业务流程是企业运作的生命线，想要实现集约化管理就必须从流程改革入手，对业务流程加以规范整合，摈弃浪费人力物力与成本的程序，首先在运营上实现企业的“瘦身”，然后在实际操作中反复实践，为企业取得最佳经济效益谋得一个良性的框架。其次，创造性使用信息技术，使集约化经营取得突破性进展。
在调配平台信息化的浪潮下，今后的业务流程将以信息技术为主要手段，例如尽快推出电子商务网上采购，同型机协作网管理等，尽力挖掘集约化管理带来的潜力与效益。再次，优化要素配置，提高经营回报。集约化管理的一个重要目的就是提高效益，扩展业务品种，保证服务质量。除了要求在经营上投入较多的要素外，经营要素的不间断调控和整合也是实现这一目的的必要手段。在经营要素优化的背景下，企业的运营与管理才能事半功倍，能提高运营的总效益。在集约化管理的模式下，经营要素的配置也将更加合理、高效。如此形成的良性循环对于企业发展管理而言，不啻为一大助益。集约化强调集中管理、统一标准，遵循“公开、公正、公平”三公原则，对于企业实现高效率、高效益作用重大。
2.优点实施“物资集约化管理”是国家电网公司“集团化运作、集约化发展”的必然要求，也是电网为实现“一特四大”战略，推进“两个转变”，落实“四化”工作，实现跨越式发展的迫切需要。物资集约化管理能全面提升物资管理水平，推动和谐高效统一的电网的建设，是现代企业提高市场竞争力不可或缺的管理模式。这种管理带来的好处不言而喻：第一，能够建立物资集约化的管理机制。比起原来散乱无序的物资管理制度，信息化平台下的物资管理显得更加秩序盎然、井井有条。国家电网公司通过对物资管理工作的合理监督指导，使规范化的物资管理制度得以建立，物资的采购、仓储与配送井然有序，应急物资、废旧物资与档案资料的管理也实现了程序化。
在应对日益严峻的物资供应状况时处理能力大幅度提高，突显了集约化管理的优势。第二，推进了调配中心分公司的建立，实现了物资、物流的专业化管理。这样不仅理顺优化了管理链条，同时还提高了工作效率和管理效能。物资分公司根据公司物资调配管理制度，制定物资调配管理工作制度和实施细则，明确业务流程、工作要求和节点计划，并且配合物资部对物资调配工作进行指导和考核。物资分中心还负责组织开展仓储网络规划与标准化建设，组织开展公司范围平衡利库工作。总而言之，物资分中心的建立有利于稳步推进统一结算，实现系统物资信息“一本账”。第三，达到资源的优化配置。集约化管理下的资源配置较以往不仅范围扩大，同时在资源的配置上也更加合理、科学、高效。在管理标准化、平台信息化的支持下，资源的调配整合更加具有全局观，不仅能实现配置最优化、效益最大化，还能对新应用平台的创建提供参考依据和实践资料，为日后电力系统全局资源的规划配置提供发展桥梁。第四，强化物资需求计划管理，实现电网工程的典型设计和标准化建设。物资的采购必须以合理清晰的计划为依据，作为物资供应链条中关键的一环，物资需求计划管理地位十分重要。计划不仅要对物资购买需求进行严格规划，同时对于物资的规格与质量也要严格把关，这样才能从计划管理阶段保证物资需求安排的正确性与合理性。我们只有从管理方面全面统筹推进电网建设的典型设计和标准化建设，才能最终实现电力企业效益的集约化。
二、电力物资的采购与管控电力物资的采购模式
经过长久磨合实践，现大多采用集中采购模式。集中采购模式优势与问题共存，需要不断完善。集中采购有四种比较明显的优势。第一，节约采购成本和交易费用。同种产品的批量采购在价格上就比分批采购具有优势，同时大宗订货能在交易中取得价格的主动权，降低交易费用，在确保供应充足的前提下，集中采购确实是物资采购方式的不二首选。第二，物资质量能得到保证。集中采购易于推动供应商在产品技术、质量、服务方面的变化革新，对于保证物资的可靠性和稳定性具有重要意义，同时还能使企业获得供应商的优厚待遇。第三，减少资金的占用。集中采购便于依据进度、库存灵活把握物资采购时间，既可以保障供应，又可以尽量避免资金的长时间占用，对财务管理也有好处。第四，获得供应商资源。集中采购能与供应商建立长期的合作联系，对买方而言，能够积聚宝贵的供应资源。总的来说，集中采购规模大，采购效益明显，透明度高，在实际工作中，很受企业青睐。虽然集中采购优势颇多，但是也存在着一些值得普遍关注的问题，最典型的就是“集中腐败”。这种现象在电力企业物资购买过程中屡禁不止，采购人为了从集中采购中谋得利益，利用各种手段与供应商达成协议，收取回扣或者贿赂等。如此情形下的集中采购，在质量规格上难以得到保证，为日后物资在各种工程中的调配使用埋下了隐患。
面对这种情况，电力企业展开了反对集中采购中商业贿赂的活动。物资调配中心以物资采购为基础进行运营活动，如果无法对物采购环节加以管控，不仅会影响调配中心的工作，同时对于电力企业的其他部门也会产生恶劣影响。调配中心不仅为电力系统的运作提供消耗物资，在突况下，还要保障应急物资的准确、及时到位，一旦物资采购环节出了纰漏，将会影响电力系统全局的稳定。因此，加强对物资采购环节的管控至关重要。不管是物资调控中心信息化平台的建设，还是物资的集约化管理，如果无法从物资采购的根源上进行把关，一切都将成为空谈。在物资管理平台信息化的前提下，严格把关，将采购的每一个流程都纳入监督，进行管控，根据采购物资的特点制定分级管理目录和与之相对应的管理流程，建立采购的全程管控机制。对调配中心所需的采购物资招标实行统一对外招标，统一规模采购，公开与供应商签约结算。通过集中招标、规模采购，降低工程造价和生产成本，利用信息化平台建立网上交易平台，大力推进阳光采购，保护供需双方的合法权益，促进物资采购的透明与廉洁。在物资采购的管控中，最重要的是具体措施的实施，对于商业贿赂的治理和预防也要纳入管控，强化集中采购的透明度与强制执行性质，严格把好采购环节的质量关、程序关、组织关。健全的集中采购机制，本身就是治理商业贿赂、杜绝不良风气和行为现象的有效措施，推行集中采购的透明化，实现物资采购的全程管控，也是对调控中心工作的大力支持。在集中采购机构治理和预防商业贿赂中应做到严格执法，准确把握集中采购机制发挥作用的着眼点，强化集中采购的强制执行性质，严格把好采购环节的程序关和组织关，真正实现稳定、有效、透明的物资管控。
三、小结
篇6
一、建立开源节流，创造效益的理念
随着我国经济、政治体制改革的不断推进，我国原有的一部分事业单位正在实行改制，这些事业单位体制已经从原来的事业单位改制为面向市场的企业性的经营组织。改制事业单位面对市场经济与计划经济时代相比较，其生存与发展的状况也发生了许多变化。（1）从外部环境看，改制单位所从事的服务性的工作，也已不再由国家实行统一的计划管理和调控，改制事业单位，其工作的状况与效益都会不同程度地受到市场变化的影响和市场竞争的冲击。（2）从单位内部的财务运行与管理的角度看，改制事业单位可能部分项目费用继续由国家财政予以支持；但是现在全部靠国家已经不可能了。首先，从思想上，必须改变以前那种大事小事靠国家，有钱没钱靠拨款传统思想。其次，改制事业单位要形成不要惧怕市场，敢于面向市场，要从市场要效益的思想。（3）面向市场，实行市场化的运作机制，参与市场竞争，改制事业单位要自主开展与本单位工作性质和职能相一致的业务活动，并在这种业务活动中创造经济效益，用以改善单位职工福利待遇和促进单位事业的发展。在这样的背景下，事业单位财务运行与管理树立面向市场，建立开源节流、创造效益的理念。
改制事业单位财务管理人员要自觉地把面向市场，开源节流、创造效益的观念贯穿于单位财务管理的全过程，改制事业单位的财务管理要从两个方面去做，努力在实践中提高自身的财务管理的能力。
第一，建立开源节流的理念。
对于任何一个改制事业单位来说，首先是开源问题：筹集足够的事业发展资金仍然是事业单位理财的头等大事。改制事业单位必须在现有的国家财力状况下，面对单位的运行与发展资金基本上不可能再依赖国家，等、靠、要基本上不可能的现实情况下，对于开源方面，改制事业单位的现在的财务管理人员要改变像过去那种只是被动地呆在财务岗位上，做一些资金收付的工作。财务管理更要建立面向市场开源的理念，要主动参与单位的各项管理和业务工作，要充分利用现有的资源，广泛提供有偿服务，帮助单位从市场中广开财源，逐步壮大单位的经济实力。其次是节流问题：改制事业单位要敢于从市场中广开财源的同时，更要通过单位的各项管理和业务做好节流的工作，现在财务管理人员要建立面向市场开源的理念，主动参与单位的各项管理和业务工作，如何从财务管理和业务工作发展角度，更好的做好单位的费用管控工作，加强单位的节流工作。
第二，瞄准市场调整资金配置。
在新的形势下，改制事业单位要借助自身具有人才优势、信息优势和科技优势，设法让这些优势转变成资本，转化为单位服务效益。善于围绕市场办事业，依托市场求发展，瞄准市场调整资金配置。要时刻关注市场需求，并根据不断发展变化的市场需求，发展与市场需求联系更紧密的那些服务事业，以达到促进事业发展和追求资金使用综合效益的目的。在这方面，改制事业单位财务管理人员要转变观念，树立和逐步强化市场意识和服务意识，积极拓展事业单位服务领域和范围，瞄准市场调整资金配置，做好相关方面的财务工作。
二、依法理财的观念
党和政府把依法治国，建设社会主义法制国家作为我国的一项基本方略，市场经济必须依靠法制才能很好的发展。面对市场经济的规律及其对事业单位带来的变化和冲击，改制事业单位的财务部门要逐步培养和牢固树立依法理财的新观念。对于改制事业单位来说，依照市场经济法律进行依法理财必须要处理好两个方面的关系。
第一方面，改制事业单位要依法处理单位与外部因素之间的财务关系，包括与其他往来单位和服务对象之间的财务关系。要切实解决好事业单位对外财务管理的问题，关键是要做到依法、依规收费和公开、规范收费程序。所谓依法、依规收费，就是事业单位服务收费一定要有政策依据，同时要通过一定的法律程序，不能仅仅依据单位自己的意愿随意收费，也不能越过物价部门擅自收费。所谓公开、规范收费程序，就是要将服务收费项目向服务对象公开，使他们在接受服务的时候能够明明白白，心服口服。事业单位服务收费涉及到千家万户，涉及到老百姓的切身利益，如何切实坚持依法理财，合理收费，关系到事业单位生存与发展的大计。
第二方面，改制事业单位要依法处理本单位内部的财务关系，在单位内部依法理财，同样是要体现公开、民主、规范的原则，做到公开理财、民主理财、规范理财。公开理财、民主理财，就是财务部门要增大单位内部资金分配和使用的透明度，注意听取单位内部干部和职工的意见，自觉接受他们的监督；规范理财就是严格按法定程序和单位内部制度办事，坚决杜绝资金使用和财务分配中的随意现象。
三、建立风险管理的理念
针对现阶段我国经济和社会发展的实际，改制事业单位的财务风险主要表现为：（1）市场波动带来的风险；（2）政策机制变化带来的风险；（3）资金使用和管理中的风险。这些风险管理对改制事业单位是非常重要，因此，对这些风险管理管控的好坏就决定改制事业单位的发展。
但是长期以来捧着铁饭碗的事业单位缺少竞争意识，长期与市场脱节，导致对市场的敏锐性不强，面对市场经济条件下事业单位的运行与发展竞争性不强。现在改制事业单位财务收支受到市场的影响，一是来自市场需求的变化，二是来自行业内部的竞争。这两个方面的因素都会导致事业单位在资金使用和管理方面产生一定的风险。例如改制事业单位一旦用于事业发展的资金投入过大而不能收到相应的经济回报时，单位经济利益就会受到影响，单位的事业发展也会出现严重问题。这样一类的事实和现象是屡见不鲜。
对于政策机制带来风险管理对改制企业尤为重要。政策机构导致风险就是指政府在不同的历史时期会根据客观实际不断调整政策方针，以保证宏观领域协调发展。这必然给微观领域中各行业带来利益变动，这种利益的不可测性就是风险。对于改制事业单位运行与发展的过程中，这种政策风险也往往是不可避免的。
所谓资金使用和管理中的风险，是指事业单位在资金投放使用和管理过程中由于某些不可控的因素而可能带来的风险。事业单位的建设与发展通常总会呈现出某些阶段性，在不同的阶段，资金的需求和投放也往往会各有不同，一旦关键的时刻资金需求不到位就有可能给单位事业的运行与发展造成风险。
篇7
1有关后勤物资采购和供应链管理的含义
1.1供应链的含义
关于供应链的含义,最早的观点认为它是企业生产中的一个内部过程,把企业从外部采购回来的原材料经过生产转换及销售这类活动,然后传递到用户或者买方。随着经济的发展,供应链的观念也在发展变化,有观点认为供应链与供应管理和采购相关,主要用来表明与供应商相互之间的关系。目前来说,供应链通常指在生产和流通过程中,围绕着核心的企业集团,通过控制物流、信息流和资金流,首先采购原材料,加工制成中间产品和最终产品,最后通过销售渠道送到消费者的手中,这种把制造商、供应商、分销商、零售商和最终用户连接为一个整体的功能网链的模式就是供应链,这时的供应链更加注重核心企业的网链关系。
1.2供应链管理的含义
通过利用计算机网络技术对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行全面的规划,并且还要进行组织、计划、控制和协调的管理模式就是供应链的管理,主要表现为集成化、同步化和整体化。供应链管理的理论来源于物流管理,因此供应链管理的思想经历了由传统物流管理到供应链管理的变化过程,目前的观点认为供应链管理还应包括业务流程的整合过程和组织间的协调活动。
1.3基于供应链管理的后勤物资采购
基于供应链管理的后勤物资采购包含了后勤物资采购、供应链和供应链管理这三个方面的内容,通常可以这样定义其含义:后勤物资采购形成的供应链,以满足铁路部门的后勤保障需求为依据,通过执行组织、计划、控制和领导等职能,对采购中的物流、信息流和资金流加以控制,把物资及时供应给有需求的铁路部门,这样的一个联系制造商、供应商、分销商和铁路系统最终用户的网链结构模式就是后勤物资采购供应链管理。
2基于供应链管理的后勤物资采购的意义
2.1有利于建设现代化的铁路后勤
近年来铁路部门提出了全面建设现代后勤,推进后勤建设又好又快发展的新要求,该要求是为了适应国家和铁路建设的新要求、交通运输发展的新变化、坚持经济建设与交通发展的方针。要想全面建设现代化的铁路后勤,最本质的要求就是全面落实科学发展观,使科学发展观真正落实到后勤的各个方面,集中力量解决影响和制约后勤发展的各种矛盾,推进管理的科学化进程。作为铁路后勤的重要组成部分,物资采购把供应链管理的思想引入到采购的全过程,从而有利于及时发现物资采购中出现的新问题,并且寻找物资采购的新思路新途径,从而促进后勤建设的发展,保障其现代化的实现。
2.2满足铁路系统大后勤的发展要求
铁路系统的大后勤建设是发展现代化铁路后勤的重要推动力,也是后勤发展的必然趋势。建设现代化后勤的本质要求就是坚持具有中国特色铁路发展新道路,坚持后勤建设与国家经济的发展相融合,集中精力构建新型的物流体系。对基于供应链管理的后勤物资采购的研究,立足于铁路系统的物流体系建设,通过引入一些先进的技术、手段和理念,依靠社会保障资源和国家的物流体系,逐步形成现代化的物流体系,实现了供应商直达配送的保障,对现代后勤建设的发展起到了积极的作用,有利于铁路系统大后勤的稳步形成与发展。
2.3实现后勤保障效益最大化
后勤保障的终极目的和追求就是实现保障效益的最大化,这也是铁路后勤发展的内在要求。作为我国铁路现代化建设的重要内容,后勤建设必须要坚持效益优先,要坚持投入少、效益高的后勤建设与保障发展道路,做到整合资源、勤俭建设和集约发展,尽最大努力实现后勤建设的质量、速度和效益的统一,做到更好更快的发展,坚持综合平衡的原则。供应链管理的理念渗透到后勤物资采购中,有利于科学化的进行采购,有利于效益最大化的实现,从而保证了物资采购科学健康的发展,提高了保障的效力。
3在供应链管理条件下优化后勤物资采购
3.1从思想上提高认识
供应链管理具有科学性,要从思想上提高认识。后勤物资采购品种多、采购量大和涉及面广,必须要重视管理工作科学化的实现,要对物资采购的管理科学化进行不断地探索。供应链管理强调战略性的、全局性的观点来处理和看待问题,要做到各节点间相互融合的统一整体性。后勤物资采购的出发点是供应链,通过供应链的相关概念指导物资采购,从而适应市场经济新体系,推进采购的科学化进程,实现效益性和经济性的有效统一。因此要从思想上加强全局认识,使铁路用户、供应商和采购单位处于一种相互联系的整体中。作为经济链中的一个重要节点,物资采购需要把采购过程中的采购单位、铁路用户和供应商看成一个统一的整体,要放弃自身利益,实现整个过程合理化和科学化的管理。以整体性和全局性为基调的供应链管理方式,合理的优化了各节点的运作过程和运作方式,实现整个系统的最优化,保证供应链的最佳状态。
3.2灵活运用各种政策
在后勤物资采购过程中要注重管理的有效性,灵活的运用各种政策。供应链作为一个纽带,把铁路部门和供应商紧密的连接在一块,形成了一个双赢的系统。铁路和供应商在这个系统中各取所需、各谋所利,这种关系在平时的物资采购中更为凸显。铁路部门要想使后勤物资的质量更好、保障效益更高,应在采购供应链管理中对需求方面加以重视,努力创新寻找新突破。可以采取让供应商在早期进行参与的策略,让他们能够准确的获悉铁路系统对物资的功能、质量和数量上的各种需求,从而使物资生产和供应更加具有能动性和客观性,确保供应链更加合理科学。在市场经济活动中铁路部门作为最终的用户,需要采取灵活的方针策略,保证物资供应最大效益的实现。
3.3明确供应链管理的目的性
后勤物资采购的供应链管理,必须先要满足铁路后勤的物资供应需求,还要把效益科学和保障有力作为主要目标。供应链管理的目的主要体现在三方面:首先是适时适量,作为后勤物资采购的关键因素,适时适量也是实现保障有力的重要依据,通过对组织、计划、控制和协调等活动的管理,确保铁路部门需求得以及时满足,同时也达到了效益最高和资源库存最小;其次是质量保证,质量标准作为铁路后勤物资采购中的重要保证,要求所采购的物资必须具有质量稳定性,质量过高和过低都不是最终目的,过低就满足了各种需求,而过高会造成相对价格比较高,增加了购买成本,也会造成浪费;最后是费用最节省,后勤物资采购的整个过程都要考虑到效益的问题,在购置费用较少甚至短缺条件下更应考虑该因素,在供应链管理的全过程与各个方面,都要坚持勤俭建设、艰苦奋斗的原则,要充分运用各种采购策略,尽量降低总费用,在保障各种需求基础上,实现各利益关系的互赢互利。
本文主要讲述的是铁路系统的后勤物资采购问题,通过分析后勤物资采购的含义内容,提出了在供应链管理条件下的物资采购问题,并对该问题进行了分析研究,提出了基于供应链管理的物资采购的对策,为后勤物资采购提供了有效的建议,对加快后勤现代化建设具有重要的作用和意义。虽然供应链管理应用于后勤物资采购的历史比较短,但是其前景是非常广阔的,也一定会取得更大的发展突破。
参考文献:
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[2]刘洪民.高校后勤物资采购供应商的管理初探[J].经济技术协作信息,2010(15).
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篇8
[关键词]财务管理 信息系统 建议
财务管理信息系统,是利用先进科学技术和管理方法,能够为企业经营决策提供财务信息和有效支持的、基于计算机的系统;以期有效实现对企业财务管理进行科学合理的组织、实施、控制和监督,提高企业的经济使用效益。
一、市场经济条件下企业财务管理的目标
多元化企业生存和发展的关键是要有效益,财务管理的归结点就是要符合这一点,但在具体理解和表述上,有人认为我国财务管理目标应通过企业的有效经营,采用最优的财务政策,考虑企业资金的时间价值和风险价值的同时,实现企业财富的最大化;也有人要坚持把提高企业持久的良性增长盈利和抗风险能力作为企业财务管理的最终目标。随着企业财务管理预想的扩大和职能的转变,当代企业财务管理的目标也要注重提高自身效益,提升社会效益,实现多元化目标,简单来说,主要包括以下三个方面的内容。
1、效益目标。企业生存需要有效益,企业发展更加需要有效益支撑。效益目标既包括支撑自身发展的经济效益,又包括提高自身影响力的社会效益。各种效益的实现,离不开体现企业经济指数的财务信息,而实现财务信息有效使用的管理系统是决定其生存和发展的关键。
2、能力目标。企业效益的实现,一定程度上依托于科学、有效地组织企业的财务活动,通过有序管理、规范管理、瞻前管理,实现企业财务管理效率最大化,从而达到企业营运能力、偿债能力和盈利能力的不断提升。
3、协调各方利益目标。企业在注重自身发展和内部建设的同时,要加强外界的沟通、交流和协作,注重把自身财务管理与外部财务管理有机结合起来,协调和处理好自身与各方面因素的财务逻辑关系,切实保障各方面的利益,实现多赢格局。
以上三个方面的内容是密切相关、相互促进的,提高企业效益,需要企业正确开展各项财务活动,保证自身财务运作能力提升,并协调好内部各个财务环节,只有在操作模式上明确方向和目标,才能使实际运营中实现企业财务管理信息体统的完善性和实效性。
二、构建企业财务管理信息系统的几点建议
作为科学合理的企业财务管理信息系统,应结合形势发展,适时调整和完善,并应用于整个财务管理活动中,提高企业效益。
1、运用财务再生策略定位管理财务。再生策略与企业管理目标相适应,通过企业财务再生策略的实施,明确各个工作环节及相关人员的责权利,以集体智慧将企业财务管理信息系统所能达到的理想功能全部列出,通过综合评价和全面分析,筛选出基础的、核心的系统功能,将其优化组合成企业财务管理的新系统。企业的财务再生策略是对财务管理及财务因素的彻底性调整和财务资源的合理配置,主要是为了适应企业内外部影响因素的需要,要能够符合强化企业财务管理体制、强化企业财务血液补充机智、改善企业财务管理职能、提高企业应变能力、提升企业运作水平和效益。
2、拓宽企业的财务明细规范。企业的财务管理中的财务明细规范比较单一,多为突出资金使用与财务计划实现的平衡,为满足市场经济条件下企业改革和发展的需要,企业财务明细规范中应该注意一下几个方面的问题:一是与企业资本运作有关的问题,企业资本运作的目的是使企业增值,实现企业效益最优化,特别要求企业规范财务明细,分项列支、监督管理,资本运作方式的出现,有力地拓宽了企业理财的内容;二是与基建招标相关的财务问题,遵循节约和质量的原则,通过企业招标管理优化企业的资本性投资,提高投资效益;三是与环境资源有关的问题,企业要把环保概念渗透到企业的财务管理活动中,并作为企业理财的重要因素分析、解决。
3、保证财务信息可靠性。有效服务管理决策在日常的管理控制中,无论是在财务信息的收集过程中如何把握信息的精确性,还是在整理分析过程中能否作出精确可靠的决策,都必须依赖于财务管理信息系统的应用。要尽可能地避免导致管理决策的随意性,减少失误,把企业管理决策建立在客观、精确、可靠的财务管理信息依据上。要充分反映出时效性,能及时掌握当前状态的财务信息,有能对实时财务信息进行处理,通过及时处理财务信息,作出有效的决策,提高管理效率。要保证财务信息的完整性,以实现财务管理信息系统运行的全局性,为企业实施控制、达成协调或作出有效决策服务。
4、建立健全预警机制,实现网络共享。预警机制的建立,应加强信息的在线收集、分析和研判,并分类设定分级预警信号,建立多层次、多渠道的预警信息网络,从最基层的监测点抓起,层层落实,自下而上,形成信息链条,及时掌握各个环节动态,关注财务信息状态,确保信息的快速、畅通和跟踪。通过共享网络财务信息,使各级财务管理者和决策者及时收集和查看所需财务信息,适时了解财务运行情况,有效提高企业财务管理水平,加强各相关部门的沟通和交流,切实有效地发挥财务管理部门的作用,增强财务管理的科学性及反应系统的灵敏度。
5、加强财务管理人员队伍建设。要抓好企业财务管理信息系统的建设、维护和运用,必须建设高素质的管理队伍。企业不同领域的管理者要树立起整体服务和运用系统的观念,通过学习教育、积极创造条件、不断提高自身素质,培养良好的职业道德和自律意识。要构建全面而扎实的财务管理知识和方法,加强分析、解决实际财务管理问题的业务素质,全面提升,更好地为企业经营管理服务。当代企业财务管理信息系统应该从内涵和表现方式上突破,就是从财务信息的精确度、关联性和完善性以及财务信息的详实程度准确体现,达到这种程度,企业财务管理信息系统就一定会在企业管理与决策中切实展现实效。
参考文献:
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【关键字】供电企业；物资采购；创新途径
在现代的社会发展中，供电企业的工作就是为经济社会提供动力基础，而在这一行为的服务中，对于物资的消耗是巨大的，因此需要进行大量的设备材料选购供给，以保证电网建设以及技术改造、修理维护的需要，从而实现电网的稳定与发展。下面针对采购的管理创新途径进行简要讨论。
一、供电企业传统采购管理的特点
1.供电企业以往对物资采购管理的重要性认识不足，管理粗放，认为物资采购管理属后勤工作，未意识到物资的采购成本、资金占用成本和仓储成本已经影响了企业的经营成本。而仓库、店面对资金投入的占用额度，都占到了极大的比例，这一情况是制约现代电力企业发展的主要因素之一。
2.供电企业传统采购管理大多是按照项目建设所需设备材料和领导要求直接进行以价格为导向的采购，并通过大量库存储备来满足日常生产运维和应急抢修的需要，物资采购缺乏整体把控，没有制定科学的采购策略和采购计划，没有全方位成本分析，凭经验决定库存额度，缺乏对物资采购必要性和时间合理性的科学判断。
3.同一集团内各个供电企业自行采购所需物资，分散采购，未形成规模效益。不统一的采购形态会加重采购工作中的资金投入，因此属于不明智的策略。在过去的很长一段时间内，传统采购的分散采购形式，都给企业带来了大量的预算超额。
4.缺乏完善的供应商管理体系，对供应商的产品价格、产品质量、履约能力、履约表现等欠缺综合评价。
5.供电企业传统采购方式简单，主要是通过采购人员与厂商讨价还价来确定物资价格。由于采购方式的不规范，物资采购存在较大的廉政风险。
二、供电企业物资采购管理的创新要点
1.注重采购策略分析与计划管理
供电企业要对物资采购管理的重要性和作用有充分认识，注重采购策略分析，加强物资采购的整体把控，对采购什么、何时采购、采购多少应作科学的分析，及时掌握物资供应市场价格动态和企业生产状况，合理制定采购计划，尽量降低在建工程物资、储备物资的库存金额和库存量，减少资金占用和仓储成本，减轻供电企业的成本负担，从源头对成本实行有效制约。
2.加强采购集中度，形成采购的规模效益
供电企业应优化采购组织机构，整合企业内各部门、各分子公司的采购业务和采购权限，明确采购的职能管理部门，实施集中采购，形成采购的规模效益，充分发挥省时省力节约的优势，建立专业、精干的采购人员队伍，规范采购行为，降低采购风险。
3.研究供应链管理理论，提高供应商管理水平
供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
在供应链管理要求下，物资采购成为企业实现价值增值的重要环节，不再是单纯的企业经营业务的辅助支持功能，而且随着采购职能战略地位的提高，它已逐渐成为企业外部资源管理和供应链管理的核心功能之一。
供应商是供应链上不可或缺的一环，起着举足轻重的作用，提高供应商管理与合作水平是采购管理工作的核心之一。企业选择供应商群体，根据采购情况对其进行分级，分为核心供应商、优秀供应商、一般供应商等，分层次、有针对性的处理与供应商的关系，巩固与核心供应商、优秀供应商的长期合作，互惠互利。
4.探索供电企业物资采购的新方式
目前供电企业物资采购方式包括招标采购和非招标采购，两类采购都应不断探索新的方式。
（1）探索非招标采购的公开方式，如公开竞争性谈判采购和公开询价采购，提高非招标采购的公开采购率，但同时应兼顾采购效率。
（2）建立基于互联网的企业采购平台，开展电子化招投标采购和非招标采购，降低供电企业采购成本以及供应商投标或竞价的成本。
（3）积极探索开辟电商采购渠道。紧跟时代步伐，加快对网络信息化采购形式的创建，培养合作伙伴。通过互联网低成本、高透明度、简便快捷的信息交流，开展网上采购。根据目前情况，首先通过网络电商开展办公用品、办公设备、家用电器的非招标采购是完全可行的。
总的来说，为提高供电企业的竞争力，加强物资采购管理，应当紧跟现代社会不断加快的发展步伐，结合科学技术发展的最新形式进行物资采购管理的创新途径探索，采购管理制度和采购方式应不断创新，才能够符合现代社会的发展要求。
参考文献：
[1]梁灿.浅析供电企业的物资管理状况[J].广东科技，2010，19（8）：121-122.
[2]朱义民.面向供电企业的采购增益法[J].现代商业，2012，（33）：141-142.
篇10
Abstract： Improving the quality of economic operation of coal enterprise is the goal that enterprises pursue. In order to make the enterprise management level fine， make the management level of different levels rising， the support of the management information system platform is a good way. Through the management information system， the basic data of financial management is continuously accumulated， and play its role in budget， early warning， statistics （scale） analysis， forecasting， decision-making， and evaluation. This paper puts forward the development of coal enterprise financial management information system. At present， the management information system is under development.
关键词： 开发；煤炭企业；财务经营；系统；构想
Key words： development；coal enterprises；financial management；system；idea
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）36-0108-03
0 引言
为贯彻落实开滦（集团）煤业分公司“以安全为统领，转观念、抓基础、树形象”的基本工作思路，经营管理树立“四个理念”、推进“四个转变”的要求，拟借助管理信息系统平台，通过对财务经营的基础数据的不断积累，发挥其在预算、预警、统计（对标）分析、预测、决策、评价等功能方面的作用，逐步使经营管理达到精细化，实现经济运行质量的全面提升。在前期充分调研的基础上，提出开发财务经营管控信息系统（以下简称“软件”）初步构想，供大家研究探讨。
1 开发软件的目的
主要目的有三个，一个是为集团公司，同时也是为煤业公司的财务预算服务，这是最主要的；第二个，为煤业公司对标服务；第三个，为公司的不同类别，不同层次的决策层分析提供支持。
2 软件管理的目标
以形成财会报表的脉络为基础，通过对各层次的煤炭产品收入、可控成本费用的管控，逐步使经营管理达到精细化，实现经济运行质量的不断提高，实现对各层次的管理水平的不断提升。
3 软件设计基本理念
设计理念是采用系统思维的管理理念，制定衔接有序的业务流程，实行科学规范的运作，实现经营管理达到精细化。
软件中具体体现的管理理念有：标杆管理；价值管理；预算管理；EVA管理；精益管理；BPR；ABC分析法；80/20原理等。
4 软件的总体架构
软件设计由低到高分成四个管理层次：班队（或工作面）级区科级矿业公司级煤业公司级。软件在煤业公司本部及所属各公司的机关和单位集中统一使用；同时，依据管理权限的高低，设定不同的可读和输入修改权限。
在数据的来源和汇总上，以形成财会报表为主脉络，通过各分支渠道的节点的逐级交汇，形成各管理层次的经营图表和财会图表。
管理层次的高低与经营管控成反比，与财会管控成正比。在班队和区科级管理层次上，软件设计要突出以经营管控为主的原则，以“按设计预算，按预算经营，按标准结算”（简称经营“三按”）和内部市场化精细管理和对标管理为重点；在矿业公司和煤业公司级管理层次上，要突出以财会管控为主的原则。
在确定的四级管理层次上，均有各自的个性化的需求，均要输入个性化的原始数据，输出个性化的图表。
5 软件设计的功能
在区科、矿业公司、煤业公司三级管理层次中，均应设置预算、预警、统计（对标）分析、预测、决策、评价等六大功能。
主要功能如下：
5.1 依照信息系统中存储的具有代表性的原始数据，为各层次管理单位或机构提供编制预算的基础，设计出财务预算管理软件，并对预算执行情况的深层次原因进行分析，因此要具有预算功能；
5.2 为各层次管理单位或机构提供年度、季度、月份、旬原始数据，完成统计分析；并要与上年度、季度、月份、旬数据以及效益年指标、全面成本管理指标、最大（高）指标、最小（低）指标进行对标比较，找出差距所在；因此要具有统计（对标）分析功能；
5.3 依据动态指标完成情况，并对照对标指标、预算指标预留一定比例的额度与之比较，当达到预留指标时进行报警，提前查找升降（或高低）的原因和不足，因此要具有预警功能。
5.4 输入各层次相关的计划数据，为各层次管理单位或机构的生产经营成果做出预测，因此要具有预测功能；
5.5 使用确定型决策分析技术，得出确定性的决策分析，因此要具有决策功能；
5.6 依据各层次指标和工作完成情况，对照各项目权重和分值，得出总分值，并进行排序，因此要具有评价功能。
6 软件设计思路
软件设计要有两条线，一条是经营，一条是财务；要依照经营和财务两条线作为设计软件的基本线路；但绝不是设计两个管控软件。整个软件的流程设计最重要。数据的录入，数据的流向，节点的设计，都要从经营、财务的角度充分考虑。整个业务流程是由各节点组成的，有的节点可能对应基层单位的一个区科，有的对应机关的一个部室；有些节点可能只代表一个数据来源，或是一个服务对象。有些节点即有经营的又有财务的，有些节点仅是财务，有些节点仅是经营。经营和财务数据既有相同点也有不同之处，在核算方法上是不同的，但它们的最基础数据的来源是相同的。软件要力求做到相互融合，有些数据可实现共享。
6.1 财会数据脉络的设计 财会数据的脉络，分为两条主线，一条线是收入，另外一条线是成本。
对于收入这条线，收入由销量和售价而来。销量又分动力煤和精煤销售量。销售量加上库存，构成生产产量。对于销售原煤的矿井，原煤生产量由各工作面产量而来。各工作面的产量是与每日产量、月份作业计划、生产衔接相联系的。对于销售精煤的矿井，精煤量由原煤入洗而来。由精煤等各商品量和灰分，可推算出原煤生产量。
对于成本这条线，就是原煤综合成本。综合成本由原煤制造成本、洗煤成本、管理费用、销售费用、财务费用等组成。其中最主要的是原煤制造成本、洗煤成本，而其中重中之重的是对可控成本的管控；尤其是对材料成本的控制。对材料成本的控制，依照企业管理部颁布的网上计划价格进行结算的材料费作为财务结算的依据。使用矿业公司内部计划价格结算的材料费作为内部考核结算的依据。人力成本、电力成本可细分到工作面。管理费用中的修理费、租赁费可细分到区科级。对于不可控成本费用的支出，财务直接入账。
6.2 经营数据脉络的设计 经营数据脉络，主要在矿业公司以下的管理层次，重点在区科级和工作面级。矿业公司依据生产经营预算指标，采用内部市场化精细管理的运行模式，将指标分解到区科和工作面。此管控软件，要与各矿业公司市场化管理软件相对接。其中成本中的重要指标运作方式为：
6.2.1 材料成本：采用矿业公司内部市场计划价格，明确规格型号、数量和计量单位。材料可分成三种：直接使用的新材料、加工制作的新材料、修旧复用的旧材料。这三种材料的全部费用，作为内部市场化考核结算的依据。
对于加工制作的新材料，经转换成物资计量单位口径后，核算成财务口径的结算价格。在工作面（或单项工程）核算中，要分别核算出新旧材料的投入比例；新旧材料分开核算汇总，其中：直接使用的新材料和加工制作的新材料等两项之和作为财务结算的依据。材料消耗的单价，既要有矿业公司内部市场价，又要有对物资公司结算的财务口径的单价；要能计算出每笔材料支出的单价差异。
6.2.2 工资成本：依据集团公司颁发的定员定编手册，结合各单位的实际状况确定。
6.2.3 电力成本：依据煤业公司下达的指标，结合各单位的电力计划价格等有关状况确定。
6.2.4 控制性费用：依据本单位内部市场化的价格进行相互结算。
这四项指标，均作为本单位内部考核结算之用。但有一些指标，如材料成本的规格型号、数量、计量单位（或经转换后）和工资成本及电力成本的数量等可作为财务结算的依据，可与财务脉络数据实现共享。
对材料等成本的对标数据，按照同口径、同级别、相类似的要求，对工作面之间、矿业公司之间、煤业公司与其他二级公司之间的不同类别指标进行对标，找出差距所在。
7 数据传递层次结构
在工作面、区科、矿业公司、煤业公司四级管理层次中，有区科、矿业公司、煤业公司三个管理层级，依照个性化的需求，设置不同的原始数据输入界面；各个工作面原始数据，由区科级层次输入；区科、矿业公司、煤业公司三级管理层次中，依照个性化的需求设置不同的输出界面，形成不同的图表。
7.1 区科级（包含工作面级）
7.1.1 输入
7.1.1.1 回采单位 ①设置的基础数据：各采面的槽口、走向长度、倾斜长度、倾角、煤层厚度、开采高度、采煤方法、回采工艺、推进进度、顶底板情况、水文、地质情况等；②输入的生产指标：产量或进尺；③输入的经营指标：依照内部市场化精细管理系统数据为准。其中：依照煤业公司要求的对标指标设置不同的管理对象，分别进行汇总；如坑木消耗等；材料费的价格执行矿业公司内部计划价格。④输入的其他资料：安全状况；生产机电事故情况；工作面的水文、地质变化情况；一通三防情况；等等。这部分资料主要用于分析影响生产、经营指标完成情况的程度。
7.1.1.2 掘进单位 ①设置的基础数据：各工作面的槽口、支护断面、支护方式、巷道倾角、掘进工艺、进尺、顶底板情况、水文、地质情况等；②输入的生产指标：全岩、半煤岩、全煤的掘进进尺；③输入的经营指标：依照内部市场化精细管理系统数据为准。其中：依照煤业公司要求的对标指标设置不同的管理对象，分别进行汇总；如钢材消耗、锚杆消耗等。④输入的其他资料：安全状况；生产机电事故情况；工作面的水文、地质情况；一通三防情况；等等。
7.1.1.3 开拓单位 ①设置的基础数据：各工作面的断面、支护方式、开拓工艺、巷道倾角、进尺、坚固性系数f值、顶底板情况、水文、地质情况等；②输入的生产指标：（按资金渠道分）生产、延深的进尺；③输入的经营指标：依照内部市场化精细管理系统数据为准。其中：依照煤业公司要求的对标指标设置不同的管理对象，分别进行汇总；如水泥延米消耗等。④输入的其他资料：安全状况；生产机电事故情况；工作面的水文、地质情况；一通三防情况；等等。
7.1.1.4 井下辅助单位 其中：地测科，对采掘开单位输入的各工作面的水文、地质情况进行审核，并对其总体评价。
7.1.1.5 地面单位 煤管科：各采掘工作面毛煤灰分；矿井原煤灰分；煤炭库存指标，如原煤、精煤等各产品；各品种煤炭销售收入指标，如各品种商品煤销售去向、数量、等级、水分、硫分、挥发分、发热量、价格、收入、罚款额等；
选煤厂：①原煤指标，各回采工作面的毛煤灰分计划；煤层煤样筛分浮沉试验；生产煤样筛分浮沉试验；矿井原煤灰分；煤层产比（产量）；②洗煤指标，原煤筛分浮沉试验数据（多煤种）；各种产品筛分浮沉试验数据；各种产品的产量、灰分、水分、硫分等。
7.1.2 输出 各区科，依照管理职责的要求和个性化的需求，从软件中生成管理报表和图表。
7.2 矿业公司级
7.2.1 输入 机关部门：均要依照工作职责的要求输入。
①调度室：各采面产量、产比；各掘开工作面进尺；②设备管理部门：租赁设备使用型号、数量、租赁费等；电费指标，如：原煤用电（采掘机运通地面单位分列）、洗煤用电、管理费用、销售费用用电等；③财务部：制造费用的相关指标，如机关材料费，其他支出的办公费、差旅费等；管理费用的相关指标，如设备修理费、办公费、差旅费等。④人力资源部：各类员工人数、应付工资；⑤经营管理部：制造费用的相关指标，如井下的外委工程费用；管理费用的相关指标，如建筑物修缮费等；⑥迁建部门：塌补费用指标。⑦办公室：招待费等。
7.2.2 输出 各机关部门，依照管理职责的要求和个性化的需求，从软件中自动生成管理报表和图表。
7.3 煤业公司级 ①输入：财务经营部，依照管理职责的要求录入煤业公司机关发生的所有成本费用。②输出：机关各部室依照管理职责的要求和个性化的需求，从软件中生成管理报表和图表。
8 与其他软件的链接
在煤业公司、矿业公司级层面上，有些业务大都运行着一些应用软件，如市场化精细管理、经营“三按”管理、物资、销售、洗选、薪酬、调度、通防、地测等管理软件，有的已运行多年，操作起来比较方便，数据真实，报表规范，软件已经相当成熟，被上下级认可；本次开发的软件需用的一些数据与这些软件的相关数据是相同的，要与这些比较成熟的软件相链接，实现资源共享。
参考文献：
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