采购管理方案范文

导语：如何才能写好一篇采购管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、政府采购信息化建设的总体目标、建设原则和基本思路

（一）总体目标

政府采购信息化建设必须坚持以科学发展观为指导，始终体现“寓管理于服务，以透明促规范”的理念，结合电子政务和电子商务建设，以信息化手段，建立和完善以政府采购网站为平台，以采购执行、采购管理、在线服务和决策分析为主要内容的政府采购信息管理系统，打破各类采购机构自成一体、封闭操作的现状，逐步建成覆盖省、市、县（市、区，下同）三级政府采购监管部门、集中采购机构、社会（中介）机构和其他采购当事人，涵盖政府采购预算执行管理、采购活动组织实施、采购资金支付和征信评估等整个政府采购流程，实现省、市、县三级政府采购信息的集中交互、统一和互通共享，最大限度地方便采购单位和供应商获取采购信息、参与采购交易和享受公共服务，达到政府采购规范化、标准化、精细化管理，以及“依法采购、廉洁采购、科学采购、和谐采购”的目标，为建立全省统一开放、透明规范、竞争有序的区域性政府采购市场奠定基础。

（二）建设原则和基本思路

政府采购信息化建设应按照“以省为主、分级组网、高效链接、资源共享”的原则，由省财政厅会同省政府采购中心，与各级财政政府采购管理部门和集中采购机构等共同建设，并实行分级维护，分工管理，共享共用。

“以省为主”是指由省财政厅“金财工程”领导小组统一为主负责全省政府采购信息管理系统的总体规划、软件开发、标准制定、运行监管、推广实施和技术支持等工作。具体由省财政厅政府采购监管处牵头组织，并会同省财税信息中心、省政府采购中心和招标确定的软件开发公司组织实施。

“分级组网”是指由各市、县财政局应按照省财政厅“金财工程”和本方案的总体规划及建设要求，负责市级政府采购门户网站和县级子网站的硬件建设、系统维护和业务监管等；对部分采购规模较大、技术力量较强的县，经市级财政部门同意，也可以建立县级政府采购门户网站，并结合实际选用自建自管或主机托管、虚拟主机的方式。同时，各地可以根据本地实际工作自行增设有关专栏，完善功能需求，办出地方特色，公共性栏目、主要业务、技术标准和基本业务流程应做到全省统一。

“高效链接”是指省、市、县三级网站及系统管理软件之间有关技术标准、数据标准、接口标准必须统一规范，功能不交叉重复，数据交换顺畅，业务无缝衔接；内外网之间数据能及时交互；客户端采用浏览器方式，用户界面友好统一、方便协调；与中国政府采购网及其他相关网站的链接做到高效、畅通。政府采购信息统一由浙江政府采购网站与其他政府采购指定媒体进行交互和。

“资源共享”是指各级政府采购的供应商信息、商品价格信息、评审专家信息和其他资源信息等，应当按统一的代码体系和标准进行分类、征集、审核和注册登记，并分级考核评估和维护管理，共同在一个网站管理系统平台上运行监管，实现政府采购的信息互联互通和资源共享共用。

二、政府采购信息管理系统的主要内容

政府采购信息化建设的核心，是要建立一个覆盖全省各级政府采购当事人、监管部门、各类采购项目和整个采购过程的政府采购信息管理系统，实现“一网实现、全程服务、实时监控”的目标。政府采购信息管理系统按网络环境不同，可分为“内网系统”和“外网系统”两大系统。

“内网系统”是指网络环境搭建在省政府政务外网（相对因特网而称内网）上，以采购预算执行管理为主要内容的政府采购业务信息管理系统。具体包括：采购预算管理（追加调整）、采购预算执行管理、采购文件备案管理、采购结余清算（对账结算）、采购信息统计五个应用子系统。“内网系统”同时作为“金财工程”的财政管理子系统，自动实现与财政预算项目管理、国库集中支付等子系统的数据交互和资源共享。

“外网系统”是指网络环境搭建在因特网上，以采购活动执行和管理为主要内容的业务信息管理系统。具体包括：采购机构内部管理、单位自行组织采购、网上委托、采购活动管理（含网上招标、投标、开标、电子辅助评标）、供应商管理、商品行情管理（含价格分析）、专家管理（含专家自动语音通知系统）、协议定点采购管理（含协商采购、竞价采购、直接订购）、网上询价采购、质疑投诉管理、合同履约管理、文档备案管理、考核评价管理、远程视频监控、预警分析管理等十五个应用子系统。系统相对独立于财政管理系统，但统一纳入“金财工程”管理。

三、政府采购信息化建设的基本要求

政府采购信息化建设是一项整体性、系统性极强的工作，应当实行“一体化”的建设要求，确保政府采购信息系统建设的统一管理和有序发展。

1．规范全省政府采购基本业务需求

规范业务需求是政府采购信息一体化建设的前提。政府采购信息管理系统所依据的业务需求不是手工流程的简单照搬，而是要按照《政府采购法》的要求，结合信息技术的规律对业务需求进行重组和优化，建立符合信息化管理、统一规范的基本业务流程、采购代码体系、文书样式和表证单书，以确保政府采购信息管理系统的科学、规范、统一和高效。各地应结合实际业务需求，抓紧对已有的工作规程进一步梳理和细化，对常用的政府采购名词概念和指标口径予以规范和统一，形成依托信息管理系统下的新型政府采购业务操作模式。

2．建立统一的政府采购标准规范体系

标准规范体系是政府采购信息一体化建设的基础。要在现有信息系统的技术标准体系基础上，继续完善相关数据标准、接口标准、代码体系、技术规范和项目管理规范，统一规范技术平台和数据交换平台，建立全省统一的标准规范体系，健全硬件网络技术规范和数据安全保障体系，为应用系统的整合和建设，确保数据安全、实现信息共享打下坚实的基础。

3．实现全省政府采购基础资源共享

在统一数据标准的基础上，实现全省范围内的政府采购供应商库、专家库、商品库、机构库的信息共享。通过全省共享基础信息库建设，建立全省统一的分类登记、注册准入和考核评价等机制，实现供应商、专家等信息的“一地注册，全省通用”，以及各类采购业务资源的跨地区使用，促进全省政府采购的诚信体系建设。

4．建立全省协议供货统一交易平台

基于基础资源的全省共享，以全省协议供货商品的网上集中交易为突破口，探索建立覆盖全省的网上集中采购市场，充分发挥政府集中采购的规模效应，增强政府采购的竞争性，为供应商提供更加广泛的政府采购市场和平等竞争机会，使采购人更自主、快捷地采购到“质优价廉”的商品和服务，有效节约采购成本，提高资金使用效率。

5．建立全省政府采购数据交换平台

基于全省统一的数据标准，搭建以省为主、以市为辅的政府采购数据交换平台和适度集中处理的数据中心，实时采集、整理和汇总分析各地的政府采购业务数据，以业务数据的全程处理和深化挖掘为依据，实现采购业务的全程监管，逐步建立全省政府采购数据统计查询和分析监控平台，为科学编制采购预算、制定政府采购政策提供有效依据。

6．统一各级政府采购信息数据接口

政府采购信息管理系统的数据标准和软件开发要留有扩展接口，以方便系统升级、整合需要和与其他应用软件及系统管理平台的数据交换。在此基础上，各地可增加地方性的扩展指标，以满足不同需求。

7．建立统一的系统安全体系

安全体系建设是政府采购信息一体化建设的重要组成部分。政府采购信息安全体系应与软硬件系统同步规划、设计和建设。在建立健全安全管理机构、人员和制度的同时，应加强技术安全体系的建设，建立从设备、网络、系统软件、数据库、系统应用等多层次的安全体系和安全机制，严格控制对各业务、数据和资源的访问权限，并建立统一的数字认证（CA认证）制度，建立完整的安全记录、严格的访问审核和时间戳功能等，保证数据生成、存储和传输的安全与可靠。

四、政府采购信息管理系统的项目管理

政府采购信息化项目必须严格按照一体化建设原则和规范的项目管理程序进行科学管理。政府采购信息化项目作为“金财工程”的组成部分，由省财政厅为主进行全省统一管理，并按“以我为主”的方针进行总体的规划、设计，在自主拥有知识产权的前提下通过政府采购方式委托软件公司进行全省统一开发，各地免费使用，既避免各自设计开发造成软件互不兼容、数据难以共享，又防止项目多头管理和重复建设，减少建设成本，提高建设效率。

各级财政部门作为政府采购的行政主管部门，应承担起本地区的政府采购信息化建设工作，负责对各政府采购业务应用部门提出的项目需求进行分析、审核、汇总和协调把关，并坚持上下联结、横向联合，按照政府采购信息一体化建设的要求，为主负责对全省政府采购信息管理系统的推广、实施和应用维护。同时将政府采购信息化项目纳入到当地的“金财工程”进行统筹安排。省金财办将对各地推广、实施、维护和建设管理等情况进行统一考核。

目前已建成政府采购信息管理系统或网络平台的地方，要按照全省统一的技术方案和建设标准进行适当改造或升级；正在建设的，应进行必要的规范和整合，其业务应用软件的开发质量和相关数据标准必须符合全省信息一体化建设的要求，确保政府采购公共信息资源的互通共享以及网上政府采购市场的统一；尚未开始建设的地方，原则上不得再另行开发和建设政府采购信息管理系统，应统一推广使用全省的政府采购信息管理系统。对全省信息管理系统一时难以满足的功能需求，可在该系统基础上结合本地实际自行组织二次开发，同时将二次开发的项目报省财政厅备案。

全省政府采购信息管理系统建成后，各级集中采购机构、社会中介机构和单位自行组织的政府采购业务必须纳入同级政府采购网站和信息管理系统进行统一操作和管理。鉴于全省大部分地方的政府集中采购机构纳入当地公共资源交易平台办公的现状，全省政府采购信息管理系统中的集中采购机构办公平台系统将尽可能满足公共资源交易统一平台的业务需求，做到统分结合、主动接轨。各地集中采购机构不得另行开发建设独立的政府采购信息系统。

五、政府采购信息管理系统的推广与实施

系统的推广实施是信息化建设取得成效的关键。全省政府采购信息管理系统将按照“统一领导、分级负责、分步实施、逐步到位”的原则，在省财政厅的统一领导下，计划分为两个阶段在全省范围内进行推广和实施。

（一）第一阶段：率先在省级单位中全面实施

“内网系统”于20*年底正式应用和实施以来，系统已覆盖到所有省级单位，并实现与财政预算指标管理系统和国库集中支付系统之间的链接和数据自动交换，经过近3年的使用和完善，目前系统已相对成熟稳定。

“外网系统”计划分三期、用5年左右时间建设完成。其中一期项目（包括委托采购、自行组织采购、协议定点采购、专家管理、集中采购机构内部采购业务管理等多个子系统）已于20*年上半年在省级单位中进行全面试行，目前省级70%以上的政府采购业务已实现上网运行，基本实现了采购办、采购中心、采购人、供应商、专家之间的网上协同办公，为实现政府采购主要业务的“一网实现、全程服务、实时监控”奠定了基础。个别县的推广试点工作也在顺利、有序进行。

（二）第二阶段：逐步向市县进行推广实施

在省级和部分市县试点的基础上，自2009年开始，计划用3年左右的时间，将政府采购信息管理系统的“内网系统”和“外网系统（一期）”推广部署到全省大部分市县（2009-2011年推广实施计划见附件2）。力争通过3年努力，逐步建立以“浙江政府采购网”为中心，省、市、县三级互联互通、共为一体的政府采购网站平台，初步形成一个全省统一开放的网上政府采购市场。

各市县推广实施的具体实施时间及项目由各地财政部门结合当地实际，并征求集中采购机构意见后报省财政厅确定。为确保试点成功，对列入试点的市县，省财政厅将安排一定的政府采购信息化试点工作经费予以补助和鼓励。

（三）项目建设的经费保障

各地应按照全省政府采购信息一体化建设的总体规划和软硬件系统建设标准，抓紧制订本地区的政府采购信息化建设和推广实施方案，并按照“统一、合理、节约”的原则，按规定编报项目预算，安排和落实一定的项目建设资金及日常维护工作经费，确保项目的顺利实施。

系统软件：由省里通过政府采购方式择优确定技术开发公司，统一组织开发，并自主拥有知识产权，所需经费由省财政统一承担并支付，各地按一体化的要求免费部署使用；市县如需对系统软件作二次开发，经费自行承担。

系统硬件：由各地参照省里统一的建设标准，按规定采购、部署，所需经费自行承担。各地应积极利用现有的设备资源和信息资源，不片面追求最新技术和产品，防止重复建设和损失浪费。采购规模和业务相对较小的县，建议不独立建网，可以充分利用市级的网络设备和资源，以“子网站”的形式进行部署。

系统维护：系统专业技术服务，原则上由省里通过政府采购方式统一确定专业技术服务团队及其服务范围和费用标准，由各地自行委托其维护管理并按标准支付服务费用，或自行组织其他技术服务团队进行日常维护管理。

各地应安排一定的系统推广应用和培训工作经费，保证采购单位、采购机构、有关监管部门及工作人员，以及广大供应商能熟练掌握和应用政府采购信息管理系统，确保信息化建设取得实效。

（四）推广实施的技术保障

承担系统建设和推广实施的技术开发公司（**网络通信有限公司），应抽调精干力量组成专门的推广实施小组和技术服务团队，根据省财政厅的统一部署和确定的推广计划，结合各地实际有针对性地制订相应的推广实施和技术服务方案，按计划、有步骤地做好系统的推广应用工作，为各地推广应用政府采购信息管理系统提供有力的专业技术保障。

在系统试运行期间，技术开发公司应积极配合省财政厅和试点市县做好对系统运行的跟踪监测，按实记录运行效果，定期提交系统运行报告，并及时总结试点经验，进一步完善项目需求和系统功能，不断优化政府采购信息管理系统，保持系统的普遍性、适用性和先进性。

六、加强组织领导，精心组织实施

政府采购信息化建设是一项涉及面广、技术复杂的系统工程和基础工作，也是深化政府采购制度改革和建立服务型政府的一项主要内容，事关长远，意义重大。全省各级财政部门和集中采购机构要统一思想，提高认识，切实加强组织领导，明确职责分工，确保工作的顺利进行。

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【关键词】医用耗材；采购；管理

一、引言

医用耗材（一般耗材、高值耗材）是医院维持正常医疗活动、确保人民群众身体健康的必需品。随着医疗手段和医疗市场的不断发展与变化，医院所用医用耗材的种类也日益繁多。如何即能满足医疗需要，又能保证产品质量、科学管理、降低医院运营成本、提高效益是每个医院管理者都应考虑的问题。因此，医用耗材的采购方法及细节管理对医院的生存发展具有重要意义。本文总结我院多年来的医用耗材采购以及管理，并结合其他医疗机构的相关经验，现对医用一般耗材与高值耗材的采购方法及细节管理优化方案进行了阐述。

二、医院医疗耗材的分类

医院所涉及的医疗材料一般分为医用高值耗材和医用一般耗材。一般耗材的主要特点是价格低廉，临床需求量大。其代表性耗材主要有：输液器、无菌注射器、医用纱布、手术器械、缝合针等。

高值耗材一般指分属于专科使用、直接作用于人体、对安全性有严格要求，且价值相对较高的医用耗材。目前，医疗过程常用的高值耗材主要分为麻醉材料类、心脏介入类、外周血管介入类、人工关节类、消化材料类等。另外根据高值耗材的特点，高值耗材又可分为通用高值耗材和跟台高值耗材。通用高值耗材是在手术前即可确定的耗材，主要包括人工晶体、人造血管等；跟台高值耗材是根据病患实际情况，在手术过程才能确定型号规格的耗材，主要是一些植入类材料。

本文搜集了3家省级医院的每月医用一般耗材与高值耗材的库存量、耗材单价等数据，经过数据处理分析，得出了耗材的资金占用情况和库存情况（见下表）。由下表可看出，与一般耗材相比，医用高值耗材在各医院普遍资金占用较高，而库存量较低。鉴于此数据，针对不同耗材的情况，医院就应建立完善的耗材采购及管理方案，以降低医院运营成本、确保耗材的安全使用。

三、医用一般耗材的采购与管理优化

医用一般耗材，即普通耗材，一般具有以下特点：一是不直接进入人体；二是价格较低；三是使用量较大且频繁。对于此类耗材，一般采用定量订购的集中采购方式。我院对于一般耗材的采购，对于低值易耗品以及一些新增卫生材料，原则上主要是由使用科室向材料供应小组提出申请，经审批后方能购置。另外，对于各科室经常使用的低值易耗品，如注射针头、注射器、输液器、纱布、绷带、口罩、无菌手套等，最好每年进行一次招标。对于一次性医疗器械，如注射器、输液器等，因为它是直接接触患者的肌肉、血管、体腔等，对人体也会有潜在的危险，所以要严格控制此类耗材的安全性及有效性。招标产品也要确保既能满足临床医疗需要又能确保质量，尽量选择企业信誉好、服务周到、价格低廉的产品投标商为医院提供货源。采购工作要统一由耗材管理部门结合不同科室的使用情况，定期填写易耗品需求计划表上报采购部，待采购后统一发放给各科室。对于使用量大的一般耗材，加之其需求时间比较紧张的特点，一定要做适量的库存，以确保医院医疗的正常开展。库存管理人员也要按时查货，在发现库存量使用到小于低储量时，应立即联系供应商供货，以避免可能出现的断货。

四、医用高值耗材的采购与管理

医用高值耗材是手术中非常重要的耗材，虽然其种类较为局限，但型号规格各异。高值耗材的使用由于患者个体差异大，一般要根据手术过程患者的实际情况确定其型号规格，所以具有极大的不确定性。高值耗材出现短缺，也会直接影响临床手术的开展，增加手术的风险，延误患者的病情。

1.高值耗材的采购方法

高值耗材往往价格昂贵，这不仅会增加医院的经济支出，也为患者增加了医疗负担。为此，对于高值耗材的购置，我们在采购过程主要是首选生产厂商，其次是一级商，原则上不与二、三级商合作，以尽量减少采购的中间环节，降低虚高的医疗耗材价格，获得合适的价格。医用高值耗材的招标，要严格按照相关规定并于中标的供应商签订采购合同。医院也要加强对供应商的监管，仔细审查供应商的资历，也要对供应商进行相应的考核，对投诉高、产品质量不合格、供货速度慢的要根据情况取消其供货资格。

高值耗材临床需求量大、流通快，但价格高，如果盲目增加库存量不但会增加库存量、增加库存成本，也会影响其使用的安全性。所以对于此类耗材，一般保持3-7天的安全库存量。由于高值耗材缺乏有极高的风险，医院也应该了解同类耗材其它供应商的相关信息，也要密切了解院里临床的动态，与临床、供应商保持交流沟通，以在临床需求量增加、突发事件、供应商供货缓慢的情况下，能在较短时间内联系到供应商供货，确保正常医疗工作的运行。

2.高值耗材的管理优化

由于高值耗材的单位价值高，许多耗材也只能在手术过程中确定其品种规格，对于此类耗材目前许多医院都采用“零”库存的管理方式。但对于“零”库存管理的高值耗材，采购部门需要对供应商的可靠性和送货时间进行全方位的考察。对于“零”库存管理的医用高值耗材，应确保供应商在临床紧急需要时能在4-8小时内将耗材送至医院。这样不仅会为医院省去一定的资金占用情况，也确保患者能在尽量短的时间内接收到治疗。

对不需要在手术过程确定的耗材，如引导丝、介入类导管等，对于此类耗材，可运用二级库房管理原则，即在使用该耗材的科室储存一定量的产品，并安排专人管理，科室根据每月使用量，定期向设备科申请。库存管理部门也要定期检查此类耗材的库存量，确保库存达到最大库存水平，若库存量不足，应立即采购入库补充到库存点，如此不断采购入库确保临床的正常使用。

医用高值耗材的保管是临床医疗治疗好坏的保证。对于高值耗材，医院最好能建立单独的库房，保证其设备良好、安全监控到位以及管理的规范。高值耗材一般要将要存放在空气流通好、光线好、阴凉干燥的货架上，货架要远离墙壁、地面和天花板。室内温度和湿度一般分别在20℃和60%左右，但由于不同品牌耗材储存条件各异，库房最好选择各耗材交集的温度范围确定为库房的温度。库房内也要有防鼠、防尘、防潮、防火等措施，且禁止存放容易发生霉变、包装破损的物品。对于一些对储存条件有严格要求的耗材，管理人员要重点保管。耗材保管最好分区定位管理，根据临床使用情况由外向内摆放，以确保使用时的方便和效率。库房内高值耗材的摆放也要严格根据采购入库的时间顺序，以确保临床使用时能做到先进先出，并在产品过期后能对积压产品做及时的处理，万不可将失效、过期、包装破损、标识不清的耗材下发到临床使用。

五、小结

医用耗材的采购与管理，不仅关系到医院的医疗服务水平，降低医院运营成本，也有利于降低患者的医疗费用，减轻其经济负担。因此，医院医用耗材的采购方法与管理的完整规范对医院和患者都有良好的经济效益和社会效益。鉴于以上，各医院和诊疗机构应积极完善和规范医用一般耗材与高值耗材的采购方法和管理方案，以期能为医院的可持续发展和为广大患者的医疗服务做出应有的贡献。

参考文献：

[1]徐淑娟，刘吉祥.初探高职专科医用耗材的全程监控管理[J].中华现代医院管理杂志，2006，4（7）：94

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关键词：固定资产采购业务 采购资产处理

固定资产采购是物资采购的一个重要方面，加强固定资产采购管理将有利于规避采购申请不积极、相关责任人缺位，审批制度不完善导致“先斩后奏”等购置固定资产不规范的现象，同时加强固定资产采购管理将有利于加速资金周转，提高企业经济效益。随计算机信息技术的普及与发展，企业普遍利用财务软件来核算与处理固定资产采购业务。下面笔者对如何利用用友 ERP-V810 软件加强固定资产采购管理提出一些看法。

一、根据业务采购固定资产有以下两种可供选择的实施方案

企业一般可以根据固定资产业务多少及对固定资产不同的管理要求，来选择不同的采购固定资产业务处理方案。

（一）在固定资产系统处理固定资产采购业务

如果企业的固定资产采购业务比较少，不需要记录详细的固定资产采购合同、验收、发票、责任人情况，则可以选择此方案。在该方案下，企业的固定资产采购凭证在由固定资产系统生成，然后自动传递至总账系统。采用该方案的优点是涉及模块少，操作简便易行；此方案是在固定资产采购活动完成后的会计核算，无法根据固定资产采购程序，采取审批手续，确定相关责任人，导致固定资产采购方面管理不太规范。

（二）在供应链与固定资产系统处理固定资产采购业务

如果企业的固定资产采购业务比较多，需要追踪每一笔固定资产的购进、验收、发票、责任人情况则应选择此方案。在该方案下，固定资产采购凭证都由应付款系统生成，然后自动传递至总账系统，完成审核、记账等工作。该方案的优点是对固定资产采购的记录与核算比较详细与规范、采集信息多，较清晰的记录了固定资产的购进、交付使用、清查、登记等相关业务信息，确保固定资产采购管理规范化、细致化、责任化、流程化。改方案的缺点是业务处理涉及模块比较多，操作比较复杂，对财会人员的素质要求比较高。

二、两种方案在用友U8.10的软件环境下的设置与业务处理

5日，从某机械制造有限公司购置一条包装生产线，型号YHA_001，购买价格110000元（不含税），增值税进项税额为18700元。我单位已用转账支票支付货款。（注：购销合同号：CG0001；增值税发票号：01560002；转账支票号码：1180003）

方案一：在固定资产系统处理固定资产采购业务

该方案主要启用固定资产和总账处理模块。业务操作步骤如下：

（1）新增固定资产卡片：会计员在“财务会计―固定资产―卡片―资产增加”，选择资产类别，进入卡片增加界面，输入卡片编码、增加方式、开始使用日期、使用部门、原值、增值税等信息，并保存卡片。

（2）固定资产制单处理：保存卡片，此时如果在“选项”中勾选“业务发生后立即制单”，则会自动生成带有增值税抵扣的会计凭证。（如果“选项”中未勾选“业务发生后立即制单”，保存卡片后，可通过“财务会计―固定资产―处理―批量制单”生成该凭证）。

方案二：

此方案，将固定资产购进业务与企业供应链管理相结合，其流程与方案一相比具有明显的区别。除了要启用总账系统、固定资产系统，本方案还需要启用采购管理、库存管理和存货核算、应付款管理等其他子模块。业务操作步骤如下：

1、固定资产采购订单处理

采购员在“供应链―采购管理―采购订货―采购订单”中，新增一张采购订单， 把“业务类型”修改为“固定资产”，填制并审核一张单据号为CG0001的采购订单。

2、固定资产到货及入库处理

采购员在“供应链―采购管理―采购到货―到货单”中，根据采购订单生成并审核到货单。库管员在“供应链―库存管理―入库业务―采购入库单”，按到货单自动生成采购入库单，补充入库仓库为“固定资产仓库”，保存并审核该单据。

3、录入采购专用发票并进行采购结算

采购员在“供应链―采购管理―采购发票―专用采购发票”中，单击增加，根据入库单或者采购订单拷贝订单基本信息，修改发票号为：01560002，保存该发票。在发票的上方菜单栏单击“现付”按钮，打开采购现付窗口，输入结算方式、原币金额、结算票号，单击“确定”完成该发票的现付处理。单击“结算”，完成采购增值税发票结算。

4、生成固定资产卡片处理

会计员在“财务会计―固定资产―卡片―采购资产”打开“未转采购固定资产订单列表”，选择未转资产“包装生产线”，单击“增加”，在“采购资产分配设置”窗口完善资产类别、使用部门、使用状况等信息，单击“保存”，完成固定资产卡片录入。

5、应付单据审核与固定资产制单处理

财务经理在“财务会计―应付款管理―应付单据处理―应付单据审核”审核固定资产采购付款单据信息。会计员在“财务会计―应付款管理―制单处理”生成采购固定资产凭证。

三、两种方案的异同点

（一）相同点

（1）都增加了一张固定资产卡片。固定资产卡片是用来登记固定资产信息资料的卡片，是固定资产进行明细分类核算的一种账簿形式。它记录着固定资产从进入企业到退出企业的整个生命周期所发生的全部信息资料情况。固定资产卡片是企业核算与管理固定资产的必要手段。因此，不管是选择哪一种方案，软件系统都会产生一张记载其相关信息的卡片。

（2）都传递了一张采购固定资产凭证到总账系统。业务子系统是协助账务系统进行账务处理的附加系统。无论业务处理手段如何变化，其新增固定资产的业务本质将不会改变。

（二）不同点

1、员工分工不同

方案一：业务处理基本上由资产会计人员一人完成，不需要其他部门与人员的协作。

方案二：业务涉及采购部、仓管部、财务部，需要多人协助完成该业务。

2、固定资产卡片增加方式不同

方案一：手动增加一张固定资产卡片，需手动填列固定资产相关信息。

方案二：由采购订单生成固定资产卡片，只需完善资产类别、使用部门、使用状况等辅助信息。

3、制单处理不同

方案一：是根据固定资产卡片信息从固定资产系统生成固定资产增加凭证。

方案二：根据固定资产采购发票生成凭证，生成的凭证来源于应付系统而非固定资产子系统。

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    1.1采购和供应商关系的转变

    供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。

    1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

    在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

    1.3采购管理的重点转移

    采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。

    1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

    过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。

    1.5库存管理方式也发生改变

    在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。

    2供应链管理下采购管理具体的实施策略

    2.1采购管理策略制定的关键要素

    采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

    2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

    过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:

    (1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

    (2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。

    (3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。

    (4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。

    (5)和供应商共同提高经营利润。

    (6)实施供应商的风险防范方案。

    供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

    2.3对库存管理要精细化

    库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。

    3结论

    总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

    参考文献:

    [1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).

    [3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).

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关键词：物资采购 采购管理 管理模式

一、引言

企业的物资采购部门是为企业的正常生产提供物资基础的部门，同时也是企业生产资料引进的重要环节。因此，为了提高企业效益，物资采购工作也成为了压缩企业生产成本，提高企业资源利用效率的一个关键对象。这要求企业在物资采购管理过程中应该制定符合企业具体生产需要、满足企业发展需求的物资采购管理策略，构建起完善的物资管理体系，这样才能提高企业物资采购的整体效益。

中条山有色金属集团有限公司成立于1956年，是以铜为主，多业并举，集铜的开采、选矿、冶炼、加工贸易、发电运输、建筑建材、机械制造、科研设计为一体的大型企业集团，为我国重要的产铜基地之一。该企业近年来通过分析企业自身的生产特点，结合企业生产实际，提出了加强企业物资采购管理的相关策略，形成了相对完善、合理的企业物资采购管理模式。本文以该公司的物资采购管理部门的管理模式为分析对象，详细分析其在企业成本控制以及保证企业正常生产中所发挥的作用，为其他企业的物资采购管理工作提供参考。

二、中条山有色金属集团有限公司物资采购管理现状

中条山集团公司物资设备部负责集团公司生产经营和重点工程建设所需物资、设备的采购、供应工作，负责集团公司物资供应系统管理工作和集团公司废旧设备、废旧物资的回收、利用工作。

2011年，实现采购总额为6.89亿元，供应总额为5.56亿元。组织招标采购195次，招标采购金额56446万元，招标采购占采购总额的98%。全年共实现市场采购价差效益1802万元。

在物资设备采购上，主要采取招标采购、询价采购和单一来源采购三种方式。招标组织形式为：委托招标和企业自主招标两种形式；招标具体形式为：公开招标（网上招标信息）和邀请招标两种形式。

三、中条山有色金属集团公司物资采购管理策略体系

（一）加强采购前的管理工作

当前，部分企业领导或者企业的项目管理人不重视采购工作中的成本控制问题，有的则单纯的认为采购所花的钱越少越好，对采购工作的实际运行情况不予重视。所以，要从本质上对采购管理工作予以改变，达到节省企业成本、提高企业利润率的目的，不能单一的从管理形式上进行改革，还必须从采购管理模式以及针对企业具体采购流程形成针对性强的管理策略。在采购过程中，企业的管理层必须从企业战略发展的高度对采购工作予以重视，基于整体、长期规划与控制的方式对采购成本予以控制。然后将其详细分解为具体的工作，并交由各级管理部门予以执行。同时，通过强化控制、监督工作，让采购模式的作用充分发挥出来，这样才能提高企业物资采购的质量。

（二）优化产品类型，实现经济采购

1、不断引进新的渠道供应商，通过竞争降低采购成本

引进某企业生产的胺黑药，价格每吨降低2300元，产生价差效益8万余元。钎头、轮胎分别引进了国内生产实力较强企业的产品，某型铲运机铲斗引进了中钢集团铲运机事业部的产品。引进的新产品，不仅价格有所降低，而且试用后的质量反映良好。

2、保持合作关系稳定，降低客户更换风险

采购中涉及到的火工产品雷管、塑料导爆管等采购价格，依然延续在国拨价基础上下浮22%，产生价差近100万元。乳化炸药在山西的销售价是国拨价上浮15%。通过与供应商艰苦谈判，实现国拨价供应，节省采购资金170万元。钢材采购上，一方面现款提货，享受优惠价；另一方面对招标采取集团公司纪委监督，相关人员到运城钢材市场现场报价，现场决策采购，产生价差效益200余万元。

3、根据市场价格波动，实时调整采购成本

2012年初，对汽柴油市场前瞻性分析，预测春节后会有大的涨势。针对此，科学决策，采购部门在3月20日汽柴油调价前，储备汽油160吨，柴油1130吨，节约采购资金78万元。5、6月份，汽柴油零售价连续两次下调，充分利用库存，保持极低的储备，较好地规避了价格风险。面对石油市场的波澜起伏，灵活掌控采购时机和采购量，共创价差效益207万元。

4、实施进口备件的国产化，尽量降低采购成本

企业某工程的二期项目引进了一大批国外设备，对一些精度要求不高，但消耗大单价高的备件，尽量以国产化替代，综合考虑成本和效果。某型铲运机所用集电环，进口单价约5000元，国产仅2573元，实际消耗72件，降低成本17.45万元。同设备的齿轮联轴器，使用国内产品降本45.94万元。这些国产件不仅经济实惠，而且使用性能和寿命也不差于进口件水平。

（三）采购决策权与采购执行权分离

采购过程中，坚持决策权与执行权分离，相互制约，有效监督。采购计划逐级审核，实际采购执行必须符合或优于年初制定的采购方案和集团公司的批复意见并逐级审批。招标或询价采购方案确定后，由管理科统一组织招标或询价，业务科根据确定的采购方案、采购渠道和价格，与供应商签订合同，逐级审批后实施。在招标评委的选择上，严格从集团公司物资设备专家库中依法抽取，纪监部门进行全程跟踪监督。结合实际，采取“看样定货，超市选样招标，供方寄售零库存，材料成本测算，锁定费用、基价联动，确定基价、费用联动”等灵活多样的采购定价方式，对降低采购成本、加速物资流转起到了很好的作用。

（四）注重企业员工关怀，形成优秀的企业文化

1、加强职工队伍素质建设

以提高业务人员采购管理能力为目标，组织开展了“如何降低采购成本”、“招标采购常见法律问题案例解析”和“有效沟通”为主要内容的业务培训。加强后备力量培养，通过内部招聘、师带徒的方式形成技术力量强大的技术人才队伍。加强业务素质锻炼，在部门内部进行仓储管理技能比武，在管理部门进行业务科室台账展评，进一步促进了广大职工业务水平的锻炼和提高。

2、不断丰富职工文化生活

借企业举办职工运动会的机会，组织职工积极参与群众性体育文化活动。先后组织参加了羽毛球、乒乓球、扳手腕、毽球、趣味等比赛。每个项目，都精心组织，刻苦训练，积极备战，奋勇争先，不但提高了员工的身体素质，而且融洽了团队关系，有利于团队精神的形成。

3、加强企业廉洁文化建设

认真贯彻落实集团公司党委安排，组织开展了保持党的纯洁性教育活动。为进一步提高物资供应质量，加强物资销售管理，组织开展了“物资供应质量管理”和“物资销售定价管理”效能监察。根据实际情况和工作要求，对基层单位3名保管员进行了岗位交流，有效地促进了重要岗位人员的廉洁从业。

四、结语

企业的采购管理模式完善和改革是一项系统性强、复杂程度高、耗时较长的工作，在具体的实施过程中除了需要对企业的具体生产经营状况以及物资需求状况进行精心分析之外，还必须做好实施过程中的管理策略运用与执行度分析工作，避免急于求成，保证物资采购管理措施得以完全实施。

参考文献：

[1]华艳春. 浅谈适度集中物资采购管理模式[J].现代经济信息，2011（2）

[2]赵峰.供需集中度与战略采购[J].知识经济，2010（15）

[3]雷冰海，马会文.加强企业招标管理，控制企业采购成本. 大科技・科技天地，2010（6）

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本文就如何加强管道工程物资采购管理，如何降低物资采购成本，浅谈个人的工作认识，提出几点改进措施。

关键词：

管道建设；物资采购；采购成本；改进措施

1规范采购流程，加强制度管理

采购流程是采购活动具体执行的标准，是采购管理中最重要的部分之一。无章可循是物资采购的大忌，缺乏健全的规章制度和流程管理，物资采购过程就失去了管控，增加了物资质量、供货周期、价格、售后服务以及财务等方面的采购风险，甚至滋生采购管理人员的违法行为。因此，规范的采购流程，可以有效地规避采购风险，在程序文件的指导下，通过采用合理的采购方式，选择合适的物资供应商，在确保物资质量与供货周期的条件下，以最低的价格购入工程需求数量的物资，满足工程建设需要，有效降低物资采购成本。

2合理选择采购方式，加大招标采购力度

管道工程物资采购方式主要有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价和单一来源采购等。我国招标投标法、中国石油集团公司对物资采购的相关管理办法明确规定了采购方式选择的具体条件，在采购方式选择的时候必须遵循法律、法规以及企业内部的规章制度。招标采购是确保企业降低采购成本的最有效办法，遵循的是公开、公平、公正和诚实信用的原则。通过完善招标管理制度，增加供应商数量，扩大物资招标范围等方法，加大招标采购的力度，提高招标采购率，可以有效降低工程采购成本，保证工程质量。加强工程物资招标采购管理，要从招标采购的准备阶段、招标实施阶段和招标结束阶段这三个关键环节控制采购成本，最终达到降低采购成本的目的。

3发挥项目群优势，整合资源集中采购

目前在中国石油“建管分离”的管理模式下，长输油气管道建设项目，往往多个工程项目由建设单位集中建设，产生了项目群管理模式，相对于单个项目工程物资的采购，项目群集中采购体现了更大的采购优势。以钢管等材料物资的采购为例，管材采购具有数量多、金额巨大的特点，按照《中国石油天然气集团公司招标管理办法》、《中国石油天然气股份有限公司物资采购管理办法》、集团公司一级采购物资授权集中采购管理办法等相关管理办法的要求，钢管作为一级物资由集团公司授权组长单位集中采购，以物资采购总体计划为依据，结合项目群实际情况，发挥项目群整合资源优势，在保障工期的情况下，将建设期内具备采购条件的所有项目集合在一起，由具备资质的专业采购机构组织集中采购，以采购规模大、采购实施持续的特点取得采购的规模优势，对制造商产生持续的吸引力，从而获得较大的折扣和较低的价格，有效降低了采购成本。

4加强供应商管理，提高采购物资质量

质量管理是油气管道建设项目的管理重点，工程建设期间，物资供应的质量控制直接关系到整体工程质量控制，对物资采购成本也产生直接影响。如果物资采购时没有平衡好价格和质量的关系，一味追求低价位，没有质量保证，将会对项目日后建设和运营带来更多的成本投入，并埋下安全隐患，使采购成本控制达不到最终目的。由此看出，确定质量好、价格合理、信誉好、售后服务好的供应商是保证物资供应质量控制的关键，有质量保证为前提，才可以促使采购成本得到真正控制。建立企业库，设立供应商准入门槛，加强供应商管理，通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势，为企业创造价值。

5增加研发力度，加大进口物资国产化

国产化降价法，是指通过将进口物资由国内厂家生产和供应，从而实现降低采购成本的方法。需要采购国外进口物资，通常是由于某些物资国内不具备生产能力或产品性能尚未稳定达不到设计要求，这些进口物资往往是工程项目所需的关键物资，这时就必须求助于向技术成熟的国家进口。进口物资采购价格和运输成本之高，办理关税等操作业务之复杂是可想而知的。此外，由于签订进口采购合同、不可抗力等因素影响，采购进口物资也加大了采购风险，提高了采购成本。如果进口物资是工程建设的主要物资，势必会大大提高采购成本，而国产化无疑是大幅降低采购成本一劳永逸的最佳选择。

6积极推行电子化采购，进一步降低采购成本

电子采购是指利用互联网和电子商务技术进行的采购行为，是一种网上交易，如网上招标，网上竞标，网上谈判等。通过电子化采购，提高了物资采购工作效率，降低了采购成本，包括人员出差调研成本，大大缩短了采购周期。同时，电子化采购，引进了监督机制，规范了采购管理，简化了采购流程，减少浪费，杜绝腐败，批量优惠，形成新的效益增长点。以中国石油能源一号网为例，能源一号网是中国石油根据国际企业间电子商务发展、针对能源企业优化产业供应链的需求适时推出的电子商务平台，主要包括采购方案、电子销售方案及电子市场方案三大核心服务。能源一号网作为中国石油物资采购管理信息化建设的载体，发挥了网络优势和信息优势，通过实施电子商务方案，规范了采购管理和流程，推动了管理体制的变革，通过整合供应商资源，大量缩减了中间环节，在获得采购价格优惠的同时，节约了采购成本，提高了采购效率。

综上所述，控制物资采购成本是工程建设项目采购管理的重点，降低采购成本的方法有很多，而成本管理是一项综合的管理工作，需要项目建设单位/业主进一步完善采购制度，遵循市场规律，建立高素质的采购团队，在积累经验的同时，不断创新方法，实现双赢。

作者：张莎莎 单位：中国石油管道建设项目经理部

参考文献

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关键词：石油管道；EPC采购;采购管理;模式

中图分类号：F407文献标识码： A

一、EPC模式的特点

1、在实施项目的过程中，EPC总承包商的地位很关键

EPC总承包商在实施项目时，全面负责采购、施工、设计，并对各分包商进行指挥、协调，其地位非常关键。另外在该模式下，总承包商的能力、管理风险的水平等都必须很高，且国际金融、采购设备的国际惯例等都要熟知。

2、更多限制了业主的权利

基于EPC的合同条款，在对工程项目进行实施时，通常情况下，是由业主、业主代表对工程项目进行管理，不再聘请工程咨询公司。业主在管理时并没肩一对承包商的工作进行严格监控，只是一个里程碑式的管理。其原因是工程的所有责任被EPC总承包商承担了。

3、业主项目动作的费用大大减少

通过EPC总承包模式的管理，不仅使业主建设管理人员不足的问题得到了解决，而且在没有足够的技术管理人员时，多个项目、大项目的建设，业主也能够同时进行开展。

4、总承包商的项目有较高的风险

与设计等的单项承包相比，EPC项目是比较复杂的，也有较大的风险，其原因是它所承担是整个项目的全部风险。因而在控制总承包的项目风险时，有较大的难度。

二、石油管道项目 EPC 项目采购管理所存问题

随着经济制度的完善，经济水平的提高，EPC 承包模式得到了广泛地应用，且 EPC 项目管理也更为规范以及成熟，在工程中该模式更是发挥出了其所特有的各种优势。然而就当前国内石油管道项目 EPC 项目管理情况来看，依旧和国际先进管理方式存在较大的差距，特别是采购管理。石油管道项目 EPC 项目采购管理所存问题主要表现为以下三个方面:

1、采购供应商。

在供应商的开发上，信息来源的随意性比较强，且可靠性也比较低，其来源比较片面，未实施相应的管理，在选供应商时缺乏相应的程序，存在较强的主观性，供应商的明确指标过于单一，其参考的标准主要为价格。在供应商的管理上，因采购只是有关部门的额外工作，对此难以就此对有关部门以及人员实施系统且全面地考核，同时供应商和企业间未构建长期有效的合作关系，在每次合作时这种合作关系均为临时性，而这也就很容易导致 EPC 项目不可通过合理且有效的方式确保和供应商之间的合作关系，使得供应商积极性得不到充分地调动，最终使供应受到严重的影响。

2、采购管理。

EPC 项目采购管理主要存在以下问题: 采购管理工作的作用以及地位不是很明确; 缺乏有关部门以及领导的支持; 交货期以及质量得不到有效地控制，通常情况下采取的是事后控制; 缺乏合理且科学的评价体系以及分析体系。除此之外，由于各方之间的这种临时关系使得项目各参与方和企业各部门之间缺乏相应的沟通，导致 EPC 项目采购信息的沟通流畅性较差，使得需求响应非常缓慢，在很大程度上加大了采购的难度。

3、采购组织。

在 EPC 项目采购管理中，还存在着一个严重的问题，即采购组织分散，而该问题的出现也使得部门设置发生重复，在规模采购上没有办法获得相应的折扣，人员数量不断增加，采购响应度下降，运营费用以及管理费用不断增加，采购变更难度加大，使得 EPC项目管理所存优势得不到充分地发挥，加大了项目核算以及考核的难度，项目部门以及个人责权比较难统一。

三、加强石油管道项目 EPC 项目采购管理的相关建议和措施

在项目整个进度中，采购作为一个重要的环节，为保证项目质量达标的一个基础。基于石油管道项目发展情况，结合其采购责任重大、采购量大、过程复杂以及管理环节比较多等特点，在实施 EPC 项目管理时，可从以下几个方面入手。

1、 采购流程的优化与供货商的管理及选择

1.1流程优化。

把采购纳入到 EPC 项目设计中，不仅可确保采购货物以及设计的质量，同时在一定程度上还可减少成本，加快项目进度，继而进一步对投资进行有效的控制。在管理过程中，首先应制订一个全面且系统的采购计划以及清单，对采购流程进行优化。在采购招标前，所准备的招标文件必须要信息全面且完整，基于招标文件，且结合供货商投标书制定采购合同，在此需注意的是该合同应综合考虑设计、运行、施工、竣工以及调试等方面的要求。在编制好采购文件以后，采购人员应牵头进行组织，并发放相应的招标书，且审查以及澄清投标文件，健全合同文件，签订合同，使其生效。当招标采购合同在具体实施时，应指定相应的技术负责人以及商务负责人，于合同签订前商务负责人对外实施招标采购方面的工作，合同生效以后技术负责人对外实施合同执行方面的工作。

1.2供货商的管理以及选择。

选择供货商的时候，应综合考虑其管理情况、技术情况、财务情况、物流能力以及生产能力等。在供货商的管理上，应对其实施资格认证、评定以及选择，构建一种战略性供货商、优先供货商以及关键供货商关系，以此降低采购费用以及采购风险。

2、确定高效的专业采购管理团队

EPC 模式下， 根据总承包商所属企业的行业性质及专业分工， EPC 的采购管理工作由EPC项目部下设的采购部门统一协调完成，具体的物资采购行为委托专业的采购单位实施。采购部门作为 EPC 项目部物资采购职能部门，全面负责 EPC 合同范围之内的项目所需材料设备的采购、 督办、 质量检验、 运输、 现场材料控制、物资仓储调拨、 合同管理及结算等采购管理工作。采购人员在 EPC 项目部主管经理的领导下， 依托采购分包商具体操作， 根据项目部的总体部署和施工要求， 对工程材料设备的采购工作实行统一安排、 统一协调、 统一管理、 统一调度。根据集团公司集中采购管理要求及项目高效管理的需求， EPC 项目部可委托专业采购单位实行集中采购和管理。 委托合同中划清采购工作范围， 明确工作权限， 受托单位进行项目采购管理和物流管理工作的具体实施。 这样 EPC 就不需要专门建立庞大的采购队伍， 而由采购部人员负责统联系、沟通管理。这种集中采购方式，既可以体现集中采购的优点，又可以发挥专业化公司的优势。以西气东输二线工程西段为例，按照国家对工程的总体目标要求，从 2008 年2月分四个地点同时开工，2009 年6月线路主体贯通，2009 年 12 月底具备投产条件。短短不到 2 年的时间内要完成2 700 km 线路工程、 22 座场站的建设。兵马未动，粮草先行， 管道局 EPC 总承包管理商采取上述采购模式， 迅速确定采购队伍及专业采购单位， 项目伊始即启动物资准备工作， 同时克服设计方案调整、 设计变更等不利因素， 保证了工程如期开工建设及工程线路、 站场物资的顺利、 及时到位。

3、合理建立管道沿线物资中转站

根据工程线路走向， 充分考虑社会依托， 确保物流管理及运输成本的合理化， 开工前对施工沿线进行了翔实考察。 提出建站方案，应用数学逻辑模型进行优化和论证， 最终确定要实施的中转站建设方案。 建设单位要根据工程工期、 规模及中转站的容纳能力提出中转站的正常运行方案和资源配置情况，必要时建立应急配置措施，确保实现工作目标。

4、加强与设计单位沟通，确保采购工作顺利实施

EPC 管理模式下，要充分发挥总承包商的集中管理优势。 采购工作往往受制于设计单位技术文件提交进度，一旦技术文件滞后， 就会影响采购顺利实施， 不可避免地会对现场施工造成影响，直接导致现场工序调整， 投入成本增加， 因此，采购与设计的沟通尤为必要。提前沟通、交流，可以将影响因素及时消化， 将其对工程的影响降低到最低程度。 对于特殊设备， 采购人员提前组织技术交流会，让设计人员提前熟悉设备性能，掌握市场行情，避免设计文件脱离生产实际。

5、实施标准化管理

中转站的管理工作要结合工程实际，根据EPC总承包商的统一管理要求编制相关程序文件及办法并下发实施。主要针对工程的物资质量管理、 单据处理、 安全控制等方面进行要求，统一有关标识要求， 确保物资中转站在工作过程中有章可循。为了保证现场物资管理优质、 高效开展，促进管理人员物资管理和服务意识不断提高， 对物资中转站的关键环节采取绩效考核的办法， 以提高整个工程项目的物资管理水平。

四、结束语

综上所述，工程项目采购工作是 EPC 项目管理的重要组成部分， 采购管理者需根据业主管理模式采用相应的管理方法和标准，及时创新管理理念，优化采购资源，发挥集中采购优势，在工程项目管理中发挥主导作用，为整个工程项目的成本、工期、安全及质量高效管理做出贡献。

参考文献

[1]王洪刚,陈. 石油管道项目中EPC采购管理模式分析与优化[J]. 交通企业管理,2014,05.

[2]贾旭,高鹏. 浅析油气管道项目物资采购管理中的风险控制[J]. 化工管理,2013,16.

[3]温珩. 电源类项目采购模式优化探讨[J]. 当代经济,2012,22.

[4]王佳,张丽. 我国国际管道工程EPC项目管理建议[J]. 合作经济与科技,2010,10.

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对于我国工程项目来说，由于工程项目的不同，采购流程也具有差异性，主要在采购的方式、采购的来源以及采购的对象等细节上表现出来。从整体来说，采购流程如下：

（1）完成项目施工方案设计后，房地产企业的材料员要按照项目的进度计划和材料的清单，对总计划以及分计划的采购部门进行材料需求的制定。

（2）采购员要按照材料的计划，采取议标或者公开招标的方式来确定材料的供应商。

（3）在供应商确定后，房地产企业要与供应商进行采购合同的签订，根据合同的内容，要提醒供应商及时的交货。另外，当货运送到工地后，就需要房地产企业派代表或者专业的工作人员同监理工程人员对货物的质量、数量进行验收工作。

（4）在确保货物合格后，供应商就要求买方开具发票并付款。

2传统采购管理模式的特点、缺点

（1）典型的非对称信息。对于传统采购管理来说，首先考虑的就是选择供应商的问题。一般情况下，在进行采购时，需要在多个竞争性的供应商中选择最好的供应商。同时还要求采购方要保留部分的信息，供应商获得的信息量越多，竞争的机会就越多，这样以来对采购方就不公平。

（2）质量验收检验的控制难度大。传统的采购模式，只能使用事后把关的措施对质量和交货期进行有效的控制。质量的验收检验是采购部门事后把关的重要工作，并且控制存在一定的难度。

（3）供需关系竞争大于合作。就传统的采购模式而言，双方的关系则是临时、短期的合作关系，竞争大于合作关系。在进行公开招标时，较多供应商是降低投标的价格而中标。供应商为了短暂的利益，就会致使产品质量进行一定的降低，更为严重的是供应商利用市场的突变以及采购方存在的困难来实施要挟行为。

（4）采购周期长以及响应用户需求能力迟钝。由于采购需要通过计划收集以及公开招标等过程，所以，采购的周期较长。另外，双方的合作较为短暂，若存在材料的增加以及减少现象，供应商不一定按照采购方的实际需求进行供货，则是根据合同进行供货，在一定程度上就会要求对方增加费用，使供应方得到更多的谈判筹码，这样就会对项目的工期产生严重的影响。

3供应链工程项目采购管理的策略

采购管理作为工程项目管理中的一部分，工程项目供应链制约着采购管理，然而工程项目供应链包括工程项目内部供应链、外部供应链。在个性化、多样化的市场中，采购管理要与多变、复杂的供应市场之间建立一种协调的物流供应渠道，这样以来就可以及时的进行货物的供应，以此满足客户的需要。对于采购管理来说，则战略层面的采购管理是工程项目供应链采购管理在进行外部资源管理的过程中，企业要考虑供应商的选择以及战略伙伴关系的因素，从而可以解决采购技术存在的问题，以此来满足采购供应的要求，另外，要禁止只是为了满足生产的供应而寻找战略伙伴。对于战略层面的采购管理来说，主要有以下几个内容：

（1）材料资源的集成。目前，随着科学技术的进步，市场的激烈竞争以及需求的多样化，房地产企业要以自身的资源能力在市场的竞争中很难的进行生存，因此，就要求工程项目采购管理对资源进行集成，通过采用外部资源来增加市场的竞争。

（2）信息的集成、共享。对于采购管理来说，信息的集成、共享是实施供应链管理的重要因素。由于供应商对市场的控制，房地产企业只有通过信息的集成和共享，才可以对市场需求的变化做出较迅速的反应，及时的发现市场存在的规律，从而确保企业的利益。

（3）提高房地产企业的业务能力。提高房地产企业的竞争力，可以通过提高房地产企业的核心业务能力来完成，对核心业务进行培养和开拓。

4供应链工程项目采购管理的措施

（1）与供应商建立战略合作伙伴的关系。在供应链工程项目采购管理的基础上，与供应商建立战略伙伴合作关系，这样以来房地产企业和供应商就会实现信息的共享、风险的共担以及共同获得利益等。对于战略合作伙伴的关系来说，则要求双方之间相互信任以及合作。所以，就可以体现出房地产企业工程项目与外部的资源进行集成和优化的特点。战略合作伙伴关系对采购管理两者的作用主要有以下几个方面：

1）供应商。建立战略合作伙伴关系，对整体的供应链采购管理增加责任感以及利益的共享，对未来需求具有预见和控制能力。与此同时，建立长期的合作伙伴关系可以确保供应方案设计的稳定性。

2）采购企业。建立战略合作伙伴关系，不仅可以使企业对采购管理进行更好的控制，还可以满足采购的需求，使不必要的产品检查得以有效的消除和减少。

（2）维护好合作伙伴关系。就供应链上的房地产企业而言，基本上经济都是独立的。由于一些利益和机会的诱惑，房地产企业可能会隐瞒一些信息，这样就会导致双方的战略合作关系产生破坏的影响，就会破坏对方的经济利益。所以，采购管理要集中在双方互相合作关系的维护方面。

5结束语

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【关键词】 物料库存;采购管理;问题;解决方案

一、PS公司基本情况

PS公司前身是广东某电子有限公司的通讯部。 2005年底与国外某公司合资成立PS公司。合资后的PS公司主要生产传真机、打印机等高科技通讯网络终端产品。产品出口北美和欧洲的多个国家。其中传真机的品种有80多个。PS公司的特点是单位产品价值大、产品批量小、品种多、生产工序集中、生产周期较长等。

传真机的零部件很多,一部传真机大概由300~500种物料组成。其中机板上的200种左右的物料基本上是通用物料,成品车间的物料有些是通用料,大部分是非通用物料。这样,80多个品种的传真机物料和半成品大概有近2 000种物料。

二、 物资采购现状及其存在的问题

PS公司现在使用的是金蝶K3 ERP系统。并且已经建立与采购管理相关的数据文件:物料编码、物料清单(BOM)、库存信息等。但是PS公司采购管理还存在较多问题。

(一)资料不完善

PS公司对基础信息资料管理不完善,导致信息分散、缺乏部分基础数据。采购计划的制订和执行过程中,需要大量信息,如库存信息、供应商信息、以及其他生产资料信息等,但PS公司却没有实现信息的共享和资源的优化配置,大大影响了采购管理决策的科学性。

(二)盲目制订采购计划

由于传真机物料种类繁多,采购需要的信息资料又不完善。采购部简单地将物料分为常用物料和非常用物料,对于常用物料采用定期大批量采购的方法。一般在每个月的月初就定下了下个月预测的生产量所需要的常用物料。对于非常用物料则根据生产需要安排采购。这样常用物料定期大批量采购导致有大量的物料积压,但是生产中可能因为缺少部分非常用物料而停产。

(三)物料库存过大

由于采购部门采用简便的方法来管理物料需求,而没有科学的计算成本,使库存量很大。从表1可以看出,PS公司的物料库存在2 500万元左右。使库存成本大大提高,运营资金大量积压在原材料上。如果有些物料更改,或国家出了标准而更改某些产品的设计,那么需要报废很多库存的物料。

PS公司物料库存价值相当于PS公司两个月的产品价值。(本资料根据PS公司2007年3月底的仓库报表整理而成)

三、PS公司采购管理改进方案

针对PS公司采购管理存在的问题,其采购管理应该在满足生产需要的前提下,以降低物料库存、减少资金占用为目标,具体来说应做好以下几方面的工作。

(一)完善采购管理的基本信息

1.完善供应商信息资料

供应商信息资料主要包括供应商编号、名称、采购周期、供应商供货能力、最低批量、定量倍数、订货成本、供应商的评估等级等。其中,采购周期决定了什么时候应该下单,供应商的供货能力也是一个重要的参考资料。如果供应商平均每日可供货的量大于平均每日生产消耗量,一般不需要特别关注;反之,需要提前通知供应商以便其提前生产。如果每天有固定需要消耗的物料需求则要求供应商加大供货能力,或寻找新的供应商。最少定量和定量的倍数都是物料需求计划需要考虑的因数。表2是部分供应商的信息。

2.库存费用资料

PS公司的库存物料的信息已经全部输入K3系统,各部门可以很容易地查到库存信息,但是没有物料库存成本的信息。库存成本是计算经济生产批量和经济定购批量的主要依据之一。表3是2006年财务部门计算全年仓库的开支。

库存成本主要是资金占用成本和仓库成本。其中资金占用成本采用一年期的贷款利率。2007年的一年期贷款利率5.4315% 。这样可以核定库存成本大约为存货价值的6%。

(二)物料需求计划的分类管理

一台传真机由几百种相关物料组成,其中大概有200多种物料是通用物料,这些物料会用在大部分品种的传真机上。另外,有1 000多种物料使用在不同型号的传真机上,不同物料采购周期不同,生产提前期不同,需用日期也不同。因此,要使各种物料能在需用日期配套备齐,满足装配或交货期的要求,又要在不需要的时期不要过量占用库存,靠手工管理是不可能进行如此大量数据运算的。就算全部使用K3系统进行相关运算,计划员按照每次运算结果的需求量去采购,其工作量还是很大的,而且采用的订货批量是系统计算的批量,可能并不是经济的批量。所以需要根据实际情况对物料进行分类管理。

1.物料的分类

根据传真机零部件的通用性、价值,结合ABC分类法的规则将其物料分为三大类。

(1)贵重通用物料:主要是单价在1元以上的通用物料,包括集成块、TPH、CIS、扫描组件、马达、PCB等。该类物料的特征是,通用于大部分型号的传真机,同时单价比较高,导致物料库存成本增加和库存资金积压。

(2)一般通用物料:主要是单价在1元以下的通用物料,主要包括各类板上的贴片零件、电阻、电容、二级管和螺丝、齿轮、贴纸等。该类物料的特征是,通用于大部分型号的传真机,同时单价比较低,大量库存对物料库存成本和资金积压不明显。

(3)非通用物料:指所有的专用物料,包括各种机型的外壳件和包装材料。该类物料的特征是,只能用于某种或几种传真机,每月需求量不大,并根据主生产计划中生产不同的型号而变化。

表4是三类物料的比较。

由表4可以看出,采购周期大于15天的物料基本上都是贵重通用物料。主要原因是一般通用物料属于低价的物料,供应商都会有一定量的库存。非通用物料则是由于PS公司为了适应中小批量的短期要求,采用了本地的供应商,能较快地根据PS公司的需求提供相关物料。

2.贵重通用物料的需求计划

贵重的通用物料,其需求量比较大,需求率也比较均匀。除了部分物料有最低采购量的要求外,基本上符合定量定购系统的前提条件。对于这种物料需求计划管理比较理想的解决方案是找到一个经济订货批量,使订货成本和库存成本在最佳订货批量上达到平衡,最终使总成本最低。也就是采用定量订货法。

采用定量订货法,需要事先确定好两个参数:每次订货量Q和再定货点R。每次订货点需要参考经济定购批量EOQ和供应商的最小订货批量。经济订货模型是使库存成本和订货成本最低的订货批量。其计算工式为:

EOQ =(2 DC3/C1)1/2 (1)

式中:EOQ――经济定购批量

D――需求量

C1 ――库存费用

C3 ――订货成本

再订货点R的计算公式为:

R=d ×(L+Ls)(2)

式中:R―― 在订货点

d ――日平均需求量(常数)

L ――采购提前期(天)

Ls――需要安全库存量的天数

经济定购批量可以采用式(1)计算,计算出来的经济定购批量需要和最低采购批量、定量倍数平衡,经济定购批量低于最低采购批量的,应该采用最低采购批量。有定量倍数规定的需要采用最接近经济定购批量的倍数采购批量。再定购点的确定可以根据式(2)计算。为了应付市场的波动和供应商供货的不可靠性,还需要设置一定的安全库存。安全库存可以采用统计分析的方法得到,但是计算起来比较复杂。可以采用紧急订货的采购周期的需求数量作为安全库存量。表5是部分贵重通用料的经济定购批量和再定购点的计算。

将表5算出来的数据输入K3系统,通过K3系统每天监测这类物料的库存变化,当库存水平降到在订货点R时,就按照确定好的采购批量Q进行订货。注意需要监测的库存水平包括在库库存和在途库存水平。

3.一般通用物料的需求计划

一般通用物料是单价比较低的通用物料,这种物料的需求量比较大,需求率也比较均匀,而且这类物料的体积一般很小。例如在传真机中大量使用SMD贴片零件和螺丝等。大量存有这种物料并不会导致物料库存费用和资金占用的明显增加。由于这类物料长期持续的需要,过于精细地计算每次的需求量显然没有必要。而且对于这类价值比较小的物料,供应商一般也不太愿意接受批量较小的订货需求。因此这种物料最好采用定期定货系统。采用这种模型的好处是:第一,不必随时监控库存情况,节省计划员的工作量;第二,像螺丝、电子零件这些价值低又小件的通用零件大,多来自相同的供应商。这样计划员可以定期将多个种类的物料订单组合起来。组合订单不仅可以获得价格优惠还可能减少运输成本。

对于定期订货系统,需要事先确定的两个主要参数是监测间隔期P和目标库存量T。如果间隔期P太短,往往导致订货量过小,计划员工作量过大;相反,如果间隔期太长,容易导致订货量比较大,在库库存水平也比较大。所以需要一个合适的订货间隔。在这类物料中很多物料都是以10 000个或20 000个作为最小订货批量,而以1 000或5 000为订货倍数。贴片零件就是5 000个一卷的,其定量倍数也是以5 000为单位的。结合PS公司通用物料的需求率和供应商的最小订货批量要求,合适的订货间隔期为两周――12个工作日。定期订货系统的目标库存量T的计算公式为:

T=d ×(P+L+Ls) (3)

式中:T ――目标库存量

d ――日平均需求量(常数)

P ――监测间隔期

L ――采购提前期(天)

Ls――需要安全库存量的天数

部分物料的目标库存量见表6。

将上面的数据输入K3系统,按规定的期限监测后,自动计算订货量,就是让库存水平达到目标库存量。

运算公式为:

订货量=目标库存量T-在库库存-在途库存。

4.非通用物料的需求计划

非通用物料是各型号专用的物料,只在生产与之相关的产品型号时才会产生对这种物料的需求,有时大量耗用,有时则用得很少或甚至根本不用。这种需求特性属于典型的相关需求,这种需求只要在生产使用这种物料之前拥有相应的库存量就可以了。可以通过K3系统根据主生产计划的生产型号、数量和时间来回答该类物料需求计划的3个问题: 需要什么物料,需要多少,什么时候需要?由于这种需求的用量是可预知的,同时需求是断续的,因此没有必要持有安全库存。进行MRP运算前需要先输入MPS生产计划、分层的物料清单和库存数据。进行MRP处理的关键是找出上层零部件和下层零部件的联系,逐层处理每个项目,计算出每个项目的毛需求量,结合库存数量和预计到货量后,计算出净需要量,并保持物料供应计划和物料需求时间的一致性。

运算公式如下:

净需要量=毛需求量-预计到货量-现有库存量。

四、结束语

多品种小批量的电子制造企业的物料采购管理都会面临共同的难题。如果全部物料采用ERP计算法,每次输出需要采购的物料太多,工作量非常大,而且有些采购周期长的通用物料没能及时下采购订单。所以很多这类企业的采购部门都会采用定期大量订购常用物料来减少工作量。但是这样一来就使物料库存量增加,占用了大量流动资金。PS公司采购管理的解决方案,试图将物料分成三类有针对性的管理,对于通用的贵重物料,这类物料价值高和采购周期长,进行重点管理,既要保证满足生产,又通过经济订购批量来控制库存和采购费用;对于专用物料,这类物料具有专用性和采购周期短的特点,进行次重点管理,严格控制库存量;而对于在电子制造企业中种类最为繁多的低价值通用物料,则采用定期大量采购的方式解决。这样既能实现降低库存价值,又能很大程度上减少采购工作量。文中阐述的解决方案对众多生产系列产品的电子制造企业有借鉴意义。

【参考文献】

[1] 黄中鼎. 现代物流管理[M].上海:复旦大学出版社,2005.

[2] 徐时建,胡丹停.我国制造企业的采购与供应管理策略分析[J].浙江工程学院学报,2004(3).

篇10

[关键词]石化项目 采购 要点 建议

石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作，要保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节，这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%，采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义，采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用，同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度，分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。

1石化工程项目中采购管理的关键

（1）在石化工程成本中，机械设备以及生产原材料占据了很大的比例，同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%；

（2）在石化工程项目中，采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用，通常情况下需要3年到5年的时间；

（3）在石化工程项目中，采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久，甚至会超过一年半的时间；

（4）石化工程项目的采购管理工作，会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。

（5）采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题

在石化工程项目中，采购环节是非常系统繁杂的工作过程，想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题：

2.1采购工作流程的合理化

项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。

2.2做好采购工作流程中各阶段的工作

在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。

2.3加强全流程成本控制

成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。

3全流程成本控制的主要措施和方法

3.1实施项目预算制

在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。

3.2建立市场信息跟踪机制

项目采购因为采购时间跨度大，建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。

3.3加强项目全过程成本控制意识

在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中，对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关，明确工程开展所需，利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期，要加大和供应商之间的联系力度，关注工程所需重点设备的生产与制造，确保设备的质量符合工程开展的要求，从根本上保使设备质量得到保障，避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段，要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题，确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理，避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制，达到减少工程总投入资金的目的。

4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商

注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用，正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量，并以双方利益为前提进行长期稳定的合作，这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候，要注意下面几个问题：

（1）从各个渠道采集关于供应商的信息，同时进行整理归类；

（2）对于关键物品的供应商，要到商家内部实地调查，并注意与供货商的想法沟通：

（3）在企业内部建立完善的供应商审核制度，明确供应商决定流程以及准则；

（4）和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系；

（5）根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。

6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义

建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义，在绩效考核制度的建立中，应注意以下几点问题：

（1）明确采购环节绩效评判的准则；

（2）注重采购工作实践环节的表现；

（3）将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准；

（4）系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控；

（5）加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度，能够使采购工作效率的评测更加系统化，看到工作开展中的不足，并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。

建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行，奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任，激发采购人员的工作热情，增强采购人员的工作责任心，避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后，肯定采购人员所带来的企业效益，同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视，综合的考评采购人员所做贡献，并实施系统的奖励政策，培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中，建立完善的奖励制度，不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情，增强采购人员对企业的责任心，能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度，同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。

6采购方法管理需考虑的问题

对于采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间，供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库，问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。