医疗设备市场调研范文

导语：如何才能写好一篇医疗设备市场调研，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 公立医院； 固定资产； 问题及对策

在公立医院固定资产中，医疗设备占绝大部分，其具有价值悬殊大、科技含量高、技术更新快、布局分散、品种繁多、性能不一、使用率相差悬殊等特点。现以医疗设备管理为例，探讨公立医院固定资产管理过程中存在的问题和改进措施。

一、公立医院固定资产管理中存在的问题

（一）公立医院医疗设备购置存在问题

1.不熟悉本单位业务和临床需求状况就盲目上设备，购后设备不适合本单位医疗活动需要而长期闲置。

2.不依照本单位规模状况购设备，贪大求新，造成不必要的浪费，导致购置资金紧张。

3.不进行市场调查和预测，不了解所处辖区人民就医需求情况，设备投入主观臆断，购置后无市场。

4.不做效益评估和可行性研究，出于私利盲目上设备，购后技术和售后服务跟不上，使其处于闲置或半停滞状态而无经济效益。

5.不以招投标方式采购设备，或者招投标只是走走形式，掩人耳目，达到从中谋取私利的目的。这种现象在规模较小的县级和乡镇公立医院比较普遍。这使所购置设备价格虚高，造成设备开始购进就贬值。

（二）日常管理和使用存在问题，设备使用效率低

管理制度不健全，不重视设备的日常使用和管理。有的公立医院把大型医疗设备购置安装好后，意识里就认为已拥有了这种设备，医院的整体水平提高了，而不注重设备的有效使用和日常维护，没有相应的使用和管理制度，使设备不能充分使用和产生较好的经济效益，有的设备还没到使用年限就报废不能用了。

（三）医疗设备报废处置存在问题

1.报废处置程序不严格。有的没到报废期还可正常使用就被强制报废处置了，作为使用部门，由于不懂得报废处置正常程序，而缺乏有效监督。

2.报废处置往往领导一个人说了算，私下处置，不经过集体讨论决定，造成医院资产流失。

3.设备处置过程中缺乏必要的评估程序。设备虽然已到报废期，但报废处置时没有相关技术人员科学估计其残值，被低价变卖。

4.设备处置过程中违纪现象比较严重。由于医疗设备品种多、数量大，又没有专门管理部门，且相关部门把关不严，造成公立医院医疗设备报废处置随意性大，违纪违规现象较严重。

5.随意处置下属机构医疗设备。下属机构医疗设备很少或不在总部资产账上反映，职工对其存在状况不甚了解，这就给一些领导随意处置创造了条件。目前，下属机构资产损失非常严重，几百万元设备只被贱卖了几万元。

下属机构处置必须报经国资委批准，经中介机构评估，向社会公开拍卖的方式完成，保证最大限度地收回国有资产，减少其流失。私下处置下属机构，这反映了一些领导不懂法，私欲和权利过度膨胀，职能部门监管不严，缺乏必要的权力制衡机制，应引起社会关注。

（四）财务部门监管不利

1.注重日常收支业务，疏忽对固定资产购置、日常使用维护和处置业务的监管。

2.由于人员素质原因，在医疗设备监管过程中，责任心不强，购进、处置账务处理不及时，造成账实不符。

3.对接受捐赠的医疗设备不作为固定资产入账，而使它游离在医院管理之外，容易造成丢失和不能有效使用的现象。

4.由于医院医疗设备具有品种多、数量大、使用分散等特点，其盘点相当麻烦，操作起来既费时又费力。一些医院不按财务制度规定定期盘点，或者几年盘点一次，有的虽然盘点了，但也只是草草了事，这样就造成医疗设备严重不实。

（五）内审职能发挥不够

由于医院领导对内部审计在思想上认识不够，内审工作得不到足够重视，内审机构设置和人员配置存在问题，导致内审人员不重视本职工作，内审工作难以开展，其职能难以发挥。不开展日常固定资产管理审计工作，对其缺乏必要的有效监督。

（六）缺少一个专门的医疗设备管理部门

医疗设备不同于其他行业设备，具有科技含量高、技术更新快等特点。要真正懂得医疗设备技术特点和了解市场行情，必须设一个专门医疗设备管理部门。出现上述问题主要是没有一个懂医疗市场和技术的设备管理部门，使得设备在购置、使用维护、报废处置等方面存在诸多问题。

二、对公立医院固定资产管理中存在问题的解决对策

（一）严把医疗设备采购关，特别是大型医疗设备

1.制定医疗设备采购需求计划。根据医疗规模、资金积累情况和业务发展需要，年初院领导正确测定一年的设备实际需求量。从医院的实际出发采购，避免盲目投资，重复采购。

2.严格实行大型医疗设备配置许可证制度。对没有取得配置许可证的，不允许采购使用，不核发收费许可证。上级主管部门要下基层对申购材料真实性进行严格复核，防止非法采购披上合法外衣，确保授批采购的大型医疗设备有“用武之地”，杜绝社会财富浪费。

3.大型仪器设备实行采购论证制。医疗设备采购前医院要组织相关人员对市场进行调研和效益分析，写出可行性分析报告，院委会要与有关医学和工程方面的专家多接触，进行认真研究、讨论，从功能、实用和价格等方面来论证购买大型仪器设备的科学性、必要性和可行性，并结合本单位实际情况，确保购置的仪器设备的先进性、实用性和经济效益性。

4.采购大型仪器设备实行院委会集体讨论决定制度。在充分市场调研和技术论证基础上，对是否采购某种大型仪器设备，开院务会研究决定，杜绝个别领导说了算。

5.严格实行公开招标采购。必要情况下聘请社会中介机构进行监督，杜绝盲目采购和暗箱操作，保证医疗设备购置的经济性，防止违纪情况的发生，购置过程中力求节约，少花钱多办事。

（二）加强医疗设备日常使用、维护管理，提高设备使用效率

1.大型设备至少配备一名专业维护保养人员，以保证设备正常运转，延长设备使用寿命。遇故障时能及时排除，提高设备使用效率。

2.大型仪器设备操作人员上岗前要进行专业培训，熟练后才允许上岗操作。以减少人为原因对设备的损坏，提高工作效率。

3.使用科室负责人对科室仪器设备日常维护管理负全责，设备维护管理责任明确，防止扯皮现象发生。

4.制定科室医疗设备日常使用、维护制度。按制度将各项设备日常维护管理落实到每个人，严格执行设备交接班制度，设备监护不留真空。医疗科室不仅是仪器设备使用部门，更是日常保养、维护和管理的部门。日常维护得好，不仅延长仪器设备使用寿命，而且可节约大量的维修费用，降低运行成本，提高仪器设备使用效率，增加经济效益。

5.将设备保养维护情况的监督权赋予设备科。由设备科负责定期考核设备使用和保养维护情况，协助医疗科室提高设备使用率。

6.严格奖惩制度。对责任心不强、工作失误、管理不善的人员按制度进行处罚。对管理成效显著、效益突出的人员和科室进行奖励，以提高科室人员对医疗设备的维护意识，保证公立医院医疗设备安全，发挥其最大使用效率。

7.实行责任追究制。对医疗设备非正常损毁，进行追究调查，分清责任，该由当事人赔偿的必须赔偿，以提高对设备的爱护意识。

8.制定设备使用考核指标，将医疗设备日常使用管理作为对使用科室的考核内容。由财务科将科室设备占用、维修、损毁等情况进行归集，量化成数据，计入科室成本，实行有偿占用。通过分析考核指标来评判科室医疗设备日常维护工作优劣，强化医疗设备增值、保值意识。

（三）严把医疗设备报废处置关

1.制定严格的医疗设备报废处置程序。该不该报废处置，须由使用部门写出书面报告，说明设备使用状况、新旧程度，并列出清单报设备管理部门和财务部门。财务部门接报告后，依据资产账，查看其使用年限和账面余值后反馈到资产管理部门。管理部门组织相关科室和技术人员进行论证，科学估计报废医疗设备的残值，详细情况形成报告，报主管院长审批后方可处置。

2.大型医疗设备报废处置需经医院领导集体讨论决定，防止处置过程中违纪情况发生，减少医院资产流失。

3.以公开拍卖的方式加以处置，杜绝暗箱操作，避免资产损失。

4.大型医疗设备处置时必须经相关部门评估。必要条件下，聘请中介机构或上级机关科学评估处置设备残值，协商确定合理售价。

5.严格管理下属机构设备的报废处置。下属机构资产应纳入总部资产账，和总部资产一样管理。在购置、使用管理和处置方面应严格按总部规定，定期对其设备进行审计，保障真实完整，减少流失。

（四）在医疗设备管理过程中，财务部门发挥重要监管作用

只要涉及资金活动的业务，都必须经过财务部门。财务人员作为医院的“管家”，对医疗设备购置、日常管理和报废处置全流程进行监管，要发挥其重要监管职能：

1.审核设备购置是否按需求计划，大型医疗设备有无配置许可证。

2.严格审核报销凭证，确定凭证的真伪，检查手续是否齐全，按规定给付设备款，严禁超限额使用现金。

3.购置、处置时账务处理正确及时，真实反映医院资产。特别是为医疗设备购进的操作系统软件和微机设备，必须记入这种设备的固定资产账，正确反映其购置价值。

4.定期盘点医疗设备，达到账实相符，保障其安全完整。

5.对接受捐赠的医疗设备，按正确方法做会计处理，使其都能纳入医院资产管理范围。

（五）充分发挥内审的作用

1.内审人员参与采购需求计划制定，对需求计划进行审计。审计计划确定的设备需求量是否符合医院实际业务需要、有无超标情况，确保计划合理性；对计划执行情况进行审计监督。

2.参加设备招投标会议，审计招投标情况。发挥内审职能，监督设备招投标全过程，防止违纪情况发生；审计竞标企业数量、资质和监标人数是否合规；对中标价进行市场询价，确保中标质量。

3.审计设备款给付情况。审计是否超起点以现金支付设备款，有无提前给付设备款情况，设备款给付有无违规操作，给付凭证是否真实，财务处理是否正确。

4.对医疗设备使用管理情况进行审计。审计大型设备有无专业维护保养人员；操作人员有无上岗证；设备管理制度是否健全，有无设备交接班制度；对设备维护保养情况是否有专人监督。

5.对医疗设备使用效益情况进行审计。审计设备完成的业务量、创造的业务收入、维修改造等后期成本追加情况，产生经济效益如何；科学计算设备投资回收期，可使用期限内是否能收回投资。

6.对医疗设备报废处置情况进行审计。审计申请报废的设备是否已到使用年限；报废程序是否合规，各项审批签字是否齐全；大型医疗设备报废处置是否经领导集体讨论决定，残值大的设备是否经相关部门评估，以公开拍卖方式处置。

（六）建立一个高效、专门的医疗设备管理部门

要想解决公立医院医疗设备购置、使用维护和处置过程中存在的问题，就要建立一个主管院长牵头，临床业务院长主管，由设备科、审计科、财务科和各临床科室主任组成的设备管理部门，真正承担起对医疗设备管理作用。其主要职责：

1.拟定设备需求购置计划。

2.负责组织实施设备招投标。

3.负责设备购置时的市场调研、询价工作。

4.制定设备日常使用和维护管理制度，指导科室正确使用和维护设备，全盘安排医疗设备调用，提高医疗设备的使用效率。

5.报废处置决定权，设备残值评估，负责组织实施设备拍卖处置。

三、结束语

医院固定资产管理是医院经营管理的一个重要方面，随着医院规模不断扩大，医疗技术突飞猛进，医疗资源整合重组，医院固定资产管理越来越重要。医院领导要重视固定资产管理，切实保证其安全完整和有效使用，保证公立医院良性的、可持续的发展。

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1.1大型医疗设备管理与项目特性的吻合

项目管理中的“项目”是指在资源、预算及时间等限定条件下依照规范完成的活动，主要包括三层含义：①项目有特定环境与要求的待完成任务；②必须要满足技术指标、数量、质量及性能等要求；③在规定的时间内利用财力、人力和物力等资源完成。大型医疗设备管理是一个动态过程，包括调研、采购、维修、保养及使用等环节，必须与以上定义相吻合。

1.2大型医疗设备管理与项目管理的共性

(1)复杂性。大型医疗设备管理全寿命周期运行过程中，有大量的技术与效益问题需要多部门、多科室之间协调解决，管理工作具有复杂性的特点。(2)约束性。大型医疗设备从论证采购到安装投入使用会受到多种因素的约束。设备费有预算约束；购置、安装、维护有人员岗位定额；技术资料有厂家保护性限制；投入临床使用有时间限定。降低约束性办法只能通过合理管理手段，提高综合效率来获得。(3)目标性。大型医疗设备管理的目标就是通过科学的管理，以较低的成本、有效的方式为医院医疗、教学、科研提供安全可靠的医疗设备，既促进技术建设和学科发展，又能保障患者治疗安全。

2大型医疗设备项目化管理模式的实施

2.1项目申购

根据临床科室提出设备购置申请，设备管理委员会列入计划并集中论证，并根据项目类别和论证结论，选定项目工程师。

2.2技术调研

由设备科、项目工程师、临床科室人员及相关管理人员组成技术调研小组，对设备进行市场调研和技术评估，内容主要包括价格、参数、性能、售后服务以及厂家资质等，形成主要设备参数表，按照质量、成本及效益原则结合参数表筛选设备供应商。

2.3商务采购

根据采购方案及标书相应内容，对设备的保修、配置、功能及其他常规条款与中标厂商进行约定及澄清，确保医院利益不受损害。

2.4合同执行

合同执行包括合同签订、设备到货、安装验收、人员培训及交付使用等工作。由项目工程师对其中各个环节进行协调。同时，项目工程师及设备所属科室相关人员要搜集、整理技术资料，以保证交付使用后设备能正常进行维护保养。

2.5使用跟踪

设备使用跟踪要贯穿全寿命周期。项目工程师要及时跟踪记录设备使用情况，并定期进行总结汇报。在保修期内要进行设备使用情况整体分析并形成书面报告，提出是否申请延长设备保修期建议；保修期后，做好保养及维修记录，对于出现的问题及时与厂家沟通，取得技术支持。

2.6报废管理

必须严格落实设备报废管理规定。对于拟报废设备，项目工程师要请示医院主管领导，协调生产厂商、设备科及临床科室对设备状况进行科学分析鉴定，并将分析结果上报设备管理委员会，由设备管理委员会集体决定。

3大型医疗设备项目化管理模式的意义

3.1有利于规范大型医疗设备管理行为

近年来，企业化运作方式和管理理念在现代医院管理中起到了重要的借鉴作用。大型医疗设备项目化管理就是企业化管理在医院管理中一项有益的尝试，项目负责人按照计划开展设备管理，根据项目进展对管理计划合理修正，使得大型医疗设备管理不断完善，以满足功能要求与目标期望值。

3.2有利于优化大型医疗设备管理资源

资金与资源之间的矛盾一直是制约医疗设备管理的重要因素，将时间、财力、物力及人力进行合理使用和分配是解决这一矛盾直接有效的方法。通过项目化管理模式，对大型医疗设备管理资源进行优化和整合，从而实现资源的充分利用，提高经济效益。

3.3有利于完善大型医疗设备管理体系

各级医疗卫生部门对医疗设备管理均有详细规定和规范流程，但实际工作中，不同医疗设备有着各自特点，不同医院也有各自具体情况，因此在医疗设备管理工作中拥有一套成熟、完善的管理方法和技术来完善管理体系十分必要。引入大型医疗设备项目化管理机制，可促使管理活动中体系化、规范化及科学化的构建。

4大型医疗设备项目化管理模式实施应注意的问题

4.1选准项目工程师

项目工程师通常在设备科人员中选择。医疗设备分类一般为：院内感染设备、公用医疗设备、病理与检验设备、肿瘤治疗设备、超声成像与放射设备及其他类设备。可将项目工程师专业特长与设备分类进行对应，发挥其特长。通过专业化分工以更积极、更专业、更高效的态度参与医疗设备全程管理。

4.2解决信息不对称问题

目前，大型医疗设备生产技术为少数国外公司垄断，医院在购买前虽然具有多向选择的优势，但在购买后的售后环节上很难摆脱卖方技术强势地位的尴尬局面，主要是由于技术屏蔽和信息不对称造成。因此，医院方面要高度重视设备信息存档和收集工作，在采购时就与供应厂商争得利益，寻求主动，将信息不对称带来的不良影响将至最低。

5结语

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【关键词】 医疗设备；管理；水平

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.09.670 文章编号：1004-7484（2013）-09-5337-01

医疗设备的使用者是人，为人的疾病诊断和治疗服务。如果医疗设备性能不达标，使用不当，容易造成漏诊、误诊，给病人带来人身伤害，甚至会有生命之忧。比如心电图仪、脑电图仪等生物电类医疗设备，最常见的问题就是干扰现象，影响诊断的结果甚至无法诊断。干扰的主要因素有电磁场、温度、声光等，而这些因素在现实中是难以避免的。在工作中，经常有医护人员反映医疗设备故障，不能正常使用，而维修人员对故障设备进行检测时，发现各项指标均正常或在合理范围之内，所以，在设备使用过程中，务必保证设备的正常工作，这样才能为病人进行及时诊断，连续诊断，从而达到最好的治疗效果。

1 医院医疗设备管理的现状及存在的问题

目前医疗设备主要分为诊断设备和治疗设备，医疗设备的好坏很大程度上影响着疾病的诊出率以及治疗情况，也是评定各医院的一项重要指标。医疗设备的管理涉及包括购买、使用、检修等各方面，任何一方面出现问题都将成为医疗服务中的一大隐患，影响着患者安全以及医院的经济效益等。而目前各大医院在各个环节都存在着诸多问题，有待进一步探讨和完善。

1.1 医疗设备更新滞后或重复购置 目前医院在医疗设备的购置和更新上主要有两种观念。一种是为了节约成本，现在很多中小医院，尤其是乡镇基层医疗机构，还是采用传统的观点，只要医疗设备还能够使用，就不需要对其进行更新和升级，而不是从为患者提供舒适、准确、快捷服务的角度来考虑。这些导致很多医疗设备处于技术老化状态，设备性落后，技术等级低，从而严重制约医院的快速发展。

1.2 医疗设备管理不规范，没有健全的管理制度 表现为购进、领用、保管等环节脱节。造成因保管不善、使用不当，造成财产设备的损坏、丢失，造成国有资产的严重损失；有的没有建立完整的报帐手续，或是买入后不及时入帐，报废后不及时销帐，或是长期不对帐，造成帐实不符，使得财务报表严重失真。

1.3 适应性针对性不强 由于各种原因所致，医院设备更新时间普遍较长，因此，相当一部分医院在引进大设备时没有把适应性与本院的实际情况很好地结合，十分热衷于“超前”引进，其结果必然疏于本级救治任务、医疗后送体系、地区资源利用、院内技术实力等与设备引进之间关系的论证，造成设备与医院实际条件、承担任务、技术、能力的偏离与脱节。尽管有不少单位注意和强调购买设备应“适度”超前，但由于当前医院设备更新换代的过度提升到每年1-2次，“适度”定位难以把握，也造成了超前购买，容易使技术“过重”或“过度”闲置，有的医院到设备更新时，相关技术还没用上，或者到使用时超前技术已成为滞后技术。

2 医疗设备使用方案

2.1 建帐 医院医疗设备要求帐目健全，帐帐相符，帐实相符。建立仪器管理帐是仪器设备从库房发出后，分散至各使用科室、部门运转使用的客观记载。管理帐目是设备管理和清查核对的依据，是在用设备各种数据统计的原始资料。

2.2 建卡 凡在医疗设备购进、调入以后，即要建立固定资产卡片帐，帐卡分“总卡”（红字印刷）及分卡（黑字印刷）两种。总卡列同一品名（即每一个“目”）财产的总数。分卡一物一卡，一式三份，一份留设备处（科），一份留使用科室，一份随仪器存放在技术档案内。

2.3 建立技术档案 对于大型精密仪器，尤其是万元以上的贵重设备，都应建立技术档案。技术档案建立内容包括：订货合同、国内外发票提货单据、出入库凭证副联、验收记录、产品样品说明书、线路图、安装及使用技术要求、安装调试记录、检验报告、使用操作登记、操作规程、保养维修等等有关资料。技术档案卡片一式三份，一份“正本”由设备部门保管、存入档案内。一份“维修副本”交专职分工的维修人员，记录仪器的重要特征和校验结果，基本测定数据，并在每次检修后做好维修记录。

3 提高医疗设备管理水平的措施

3.1 强化信息管理，提高设备管理效益，要加强设备的信息管理，必须建立医疗设备信息的管理系统，及时纠正管理中的误差和失误，以最小的成本获得最大的经济效益。读管理系统主要包括医疗设备管理制度的子系统、医疗设备管理人员子系统、医疗设备信息子系统，将其建档，并且录入电脑，通过这些子系统的建立，研究设备的运行情况，包括设备的完好率、使用率、故障率、折小率和正常使用期的信息，结合网络反馈，实行全程的科学管理。

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在国家的新医改政策的指导下，改善医疗资源配置，提高人民整体医疗水平，成为了实现健康中国梦的关键。2012年，县医院被确立成为新医改中“公立医院改革”的撬动点，国家财政近三年对基层医疗的投入逐年上涨，然而，中国基础医疗市场所面临的问题与困难却并未因此而根本改观，人才匮乏、设备稀缺等问题仍是基层医院所面临的最大困难。基层医疗机构这一“网底”仍待强化。

基础医疗危与机

2012年，中国医疗器械行业规模以上的企业收入1564亿元，年均复合增速超过20%。在这一行业产值相当可观之下，很多医疗设备在中国的使用情况却难言乐观。据媒体公开报道，在中国一些基层医院，医疗器械使用率还不到40%。

2009年，新医改政策中提出要建立以县级医院为龙头，以乡镇卫生院为骨干，以村卫生室为基础的三级医疗辐射网络。行业专家指出，由于优秀的医疗卫生资源几乎全都集中在大城市、大医院，导致我国一些基层医疗机构中存在着较为严重的服务水平不足、人才匮乏等问题，而这些问题成为基层医疗器械使用率较低的主要原因。

“我们现在看病都到大医院，这是很不正常的现象，国家提出让每个老百姓都能看得起病，我们距离这一目标还面临一些挑战。中国的基层医院，尤其是在卫生医院面临着严重的有经验的医生的缺乏，这是中国需要改善的地方。”飞利浦医疗保健大中华区副总裁、基础医疗总经理曾进川对中国基础医疗状况曾做过多次调研。

曾进川还认为，除了基层医生水平的提高以外，其还应有硬件的改善。近几年国家投入很多，但是不同地区间相对不太平衡，这可能就需要国家的投入或政策的一些倾斜。“我个人认为这是最重要的两个问题，但是第一个问题比较严重，怎么培训有经验的医师并使其留在基层非常关键。”

此外，基层医院还面临较为严重的发展资金短缺问题。不久前，记者在山东某县级医院采访时了解到，该县100多万百姓就医需求又在近几年得到较大程度的提升，医院虽相继购进了一批医疗器械，但仍然无法满足患者实际需求，由于院内面临资金困难，若想在短时间内完成所需设备的配置，“没有什么好的办法。”该院院长坦言。

第二本土市场生根

近年来，中国医疗器械市场迅速壮大，已成为世界第二大医疗器械市场。医疗器械与药品是医疗的两大重要手段，发达国家这两者的销售额比例约为1：1，而中国仅为1：10，由此可见，中国医疗器械市场存在较大潜力。

国家政策的导向和国内医疗卫生机构装备的更新换代需求，中国基层医疗市场所面临的困难与机遇，对国内外医疗器械厂商而言，都是可供深耕细作的“新土壤”。

目前，中国医疗器械市场格局呈现“外强内弱”形势，以荷兰皇家飞利浦公司为代表的三家国际知名器械厂商占据了至少7成的中国市场，其在高端医疗设备市场的竞争尤为激烈。

而据飞利浦医疗保健大中华区总裁张文明所言，中国高端医疗器械市场的年增长率约为10%，而中低端医疗器械的增长率达30%。飞利浦医疗保健事业部去年在中国保持了两位数的增速，高于行业同期增长速度。

“在过去的三年中，中国基层医疗体系建设取得了飞速发展。放眼未来，让基层在整个医疗体系中发挥更大的作用已成为业内共识。”飞利浦医疗保健大中华区总裁张文明告诉记者，基础医疗业务是飞利浦全球业务策略的重要组成部分，飞利浦将利用其在高端市场中积累的优势和经验，积极地服务基层医疗市场。

近年来，中国市场的地位不断凸显，飞利浦公司敏锐地嗅到了这一变化。2008年4月，飞利浦公司宣布与深圳市金科威实业有限公司的股东就收购其所有股份事宜达成协议。这成就了飞利浦医疗在中国市场的首单收购。2009年，飞利浦在苏州投资建立的医疗影像基地投入生产，为基础医疗业务的发展提供本土化的研发和生产支持。

这些动作无疑最终印证了飞利浦的随即到来的战略调整。 2010年9月，飞利浦全球总部将中国定位为“另一个本土市场”，进一步加大在中国的研发、制造能力。

据曾进川介绍，事实上，从2010年开始，飞利浦就着手进行中国基础医疗市场调研，2011年公司成立基础医疗业务部，曾进川就任总经理一职。在他看来，飞利浦这一步的迈出有着重大意义，这是整个集团层面在对中国医疗市场有了充分的调研之后做出的决策，基础医疗部门的成立，标志着飞利浦将汇聚力量在基础医疗市场进行投入。

“蒲公英”传播爱与健康

2012年10月，在成都举行的第68届中国国际医疗器械博览会上，飞利浦了以“传递健康，惠及大众”为主旨的“蒲公英”工程，从用户的实际需求出发，多层面满足基层医疗机构在不同发展阶段的各项需求，设计打造完整的“基层价值链”，这一举动也被认为其将在华全面推进基础医疗战略的实施。

谈及“蒲公英”的诞生过程，曾进川依旧兴奋难掩。他告诉记者，公司层面之所以选择“蒲公英”作为基础医疗的形象代表，蒲公英的生长力很强，飞利浦也希望基础医疗能在更多的地方落地生根。“我们希望基础医疗能像蒲公英一样能吃苦耐劳，扎根在中国，其果实能飘散到全国各地，为中国的医改和医疗的发展作出贡献。”

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随着医疗卫生市场向民营资本开放，医院面临激烈的市场竞争。尤其是中小型医院面临着生存和发展的问题。因此，中小型医院在提高服务质量的同时，应开展全成本管理，通过建立符合中小型医院特点的成本管理体系和方法，降低医院运行成本，才能保证医院健康持续的发展。

一、中小型医院成本管理现状分析

1．医院成本核算缺乏科学性、系统性。当前相当多的中小型医院长期把医院发展的目标放在收入规模的增长，实行粗放型的管理，不重视成本管理，所以成本核算工作一直处于初级阶段。成本核算过于简单，有的仅以各个科室为单位，进行简单的收入和费用的归集。成本核算不规范，收入成本不配比，医院的公共费用、管理费用等不进行分配，造成间接费用分摊不完全，科室结余所对应的成本不完整，当然也无法更进一步进行均次门诊费用和住院均次费用成本的核算。有的管理费用的分摊随意性大，人为因素过多，致使医院成本核算不真实、不完整。

财务提供的信息不能为医院管理者提供决策所需的支持，难以进行有效的成本管理和控制，影响医院经济长期稳定的发展，同时也带来一定的财务风险。

2. 物资领用流程不规范。由于中小型医院规模小，配备的后勤保障人员比较精简，各种耗材采购都集中于一个部门，或由于仓库空间有限，耗材账面入库，但实际上实物已直接在使用部门，仓库保管部门作一次性领用，这种模式不符合成本控制的要求，也无法确定真实的耗材成本，与实际的医疗收入不配比，不利于正确确定医院的医疗成本。

3. 成本管理意识淡薄。长期以来中小型医院管理者经营管理知识相对薄弱，对于医院的发展建设更注重医疗学科的建设和医疗收入的增长，未将成本核算管理纳入议事议程。普遍存在重业务，轻管理。

成本管理观念不强，影响医院成本的管理。

4．信息化程度不完善。大多数中小医院对信息化系统建设方面资金投入不足，HIS 系统版本低，数据维护手段单一、更新频率滞后。成本核算与其他管理缺乏深度融合，造成各种信息系统数据和全成本核算数据存在格式不一致、定义不统一等问题。

造成了医院各部门信息不能实现共享，使计算机网络系统不能适应成本核算的需要，存在成本粗线条核算的现象，也影响了医院成本核算的效率。

5．医疗设备投入与管理不规范。医疗设备投资缺乏投入产出的可行性研究、固定资产管理不规范。

一是中小型医院由于资金短缺等多方面原因影响，普遍存在不重视医疗设备的投入，特别是大型先进医疗设备的投入。医疗设备陈旧，制约了医院的发展。

二是医疗设备投入缺少可行性调研，存在盲目采购设备现象，造成有的设备购入后，由于设备使用率低无法回收投入成本，或者闲置造成资源浪费。三是医疗设备管理不规范。由于医疗设备品种杂，数量多，管理人员少，使用部门因使用不当或保管不善，损坏或丢失较为频繁。相当部分中小医院常年不进行实物盘点，内控管理缺失。

二、 中小型医院全成本管理对策措施

1. 强化成本核算意识。医院领导要从思想上重视医院成本管理工作。应根据医院科室、医疗服务项目和病种成本，带领员工一起实施成本控制措施，降低医疗成本，提高医院经济效益。首先在全院职工普及全成本理念，增强成本核算意识。可以利用院内各种会议及院内报刊广泛宣传全成本核算的意义和办法。定期对医疗、护理、后勤、药品等部门人员开展讲座、培训班，对成本管理中出现的难题共同探讨，寻求解决方案，提出降低成本的建议。

2. 建立全成本核算体系。根据中小型医院自身的经营实际状况，采用科学、经济的分摊模式。各类科室成本应本着相关性、成本效益关系、重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本分别转移到临床服务类科室的门诊和病房。先确定部门单位，中小型医院可以根据规模和管理需要分至科室甚至医生个人，进行费用归集：各种耗材、人工费用根据实际领用和人员分布直接计入相关科室，水电费按人数进行分摊，与临床直接相关的公共费用如网络推广和信息维护费用等，根据门诊人次直接分配各个临床科室，其他行政类间接费用如房屋租赁费等按照房屋面积分摊。然后进行分步结转：先将管理类科室和辅助医疗科室的成本按人员比例或工作量向临床和医技科室分配；其次将医技科室成本向直接医疗类科室( 门诊医疗或住院临床科室) 分配。经过分项逐级分步结转的费用分摊方法得出全院各层面科室成本。进而得出全院或各科室的诊次成本和床日成本，在一定时期，固定成本保持稳定的情况下，按照量本利分析方法计算科室门诊和全院的保本点门诊量、盈亏点住院床日数。因此通过全成本核算，不仅能满足医院管理层进行预测决策的需要，而且能满足科室管理、预测决策的需要，以保证医院总体目标的实现。

改变中小型医院初创期的简单根据科室收入扣除直接耗费的形式为绩效考核的依据，代之以全成本核算的科室结余为主要考核标准，并以其他医疗质量指标为辅助, 使成本控制与职工利益相联系。

3. 健全各项制度。规范财务流程，将财经法规落到实处。提高财务人员的专业素质，在会计核算过程中，要坚持权责发生制，进行精细化核算，使得医院的财务数据能真实地反映医院当期运营的实际情况，有效地发挥财务管理作用。确保医院各项实物及时供应和规范使用，建立支出计划、审批、采购、验收等相互监督相互制约的管理流程。制定清晰合理的制度规范，根据中小型医院特点， 试剂类的物资采购流程严格按制度执行，实际验收由科室执行，对当月领用数量的确定，可以通过月末仓库保管人员到科室实地的盘点，确定当月领用数量。

耗材的领用核销，分贵重耗材和一般耗材区别管理，贵重耗材同药品领用核销管理，一般耗材按实际领用核销，并且通过一般耗材的成本占科室收入比的指标对科室进行考核。大宗费用如网络推广费要通过综合比较不同网络推广品牌的点击率、平均点击价格和转换为咨询的比例进行选择，并且以多种形式推广，探索出相对低成本、适合的到诊率的网络推广形式。并统计通过网络咨询到诊的门诊人次和收入，对网络部推广和咨询人员进行考核。

4. 构建信息管理系统。中小型医院首先应配备具有专业背景的信息专业人员，承担日常的信息工作。充分利用最新的计算机技术建立符合医院管理需要的信息管理系统平台，并集成收费子系统、财务账务子系统、物资管控子系统、人力资源子系统，实现成本数据采集、成本分摊、成本分析、医院经营评价等模块的整合，完整构建医院全成本核算系统, 从而确保成本管理产生效益。中小型医院的全成本管理信息系统架构要遵从以下原则：第一要面向全流程，要将信息系统贯穿到全院整个流程——临床、科室、药剂部门以及其他管理部门等各个成本核算相关点; 第二是实现信息共享，对医院各部门的计算机进行网络化管理，对医院的所有重要的基本数据进行自动采集、整理、贮存和分析, 做到基础数据只要一次输入就可以多次使用，实现全院信息资源的共享；第三是确保数据安全。要赋予每个成本核算单元相对应的工作权限，每一个授权单位只能在自己被授权范围内进行数据处理，同时，医院领导和财务部门还要对全院数据进行定期查询和处理。信息管理人员也要经常组织培训，通过培训使各个岗位的操作人员能熟练操作信息系统，使整个信息系统正常运行，为医院管理服务。

5. 建立固定资产管理制度。要建立健全固定资产各项制度，加强固定资产日常管理，定期进行固定资产清点，保证固定资产管理部门台帐与使用部门、财务部门一致；明确相关部门岗位职责，清点中发现盘亏和损坏需要清理报废的，先要查明原因，再进行审批报废。通过定期清理固定资产, 了解各部门医疗设备的使用频率、新旧程度。根据业务需要和轻重缓急制定医疗设备更新年度计划。

建立固定资产构建论证制度。从批准申请立项开始，采购部门和固定资产管理部门和专业部门共同进行市场调研，了解设备的先进性和实用性和相应的采购成本，预测此项设备将产生的经济效益，通过回收期分析等方法进行可行性研究认证。考虑到中小医院资金缺乏，可以比较银行借贷和融资租赁不同形式的资金成本，选择经济的融资形式。

三、结语

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视频安全将会是视频/影像领域中发展最快的应用之一。中国政府目前正在推进平安工程的发展计划，最终将会在250多座城市中部署2500万套摄像系统。在智能化、网络化的视频监控系统中，TI的解决方案能够提供给客户具备视频专用编解码器的集成式系统，充分满足视频分析需求，其可编程性也支持OEM厂商定制、分析以及现场升级。海康威视与TI在这一领域的合作已经超过三年，海康威世得到了来自TI的硬件、软件、工具和技术支持等全方位的帮助，其最新的数字视频记录器、数字视频服务器、IP网络摄像头产品均基于达芬奇DM6446芯片。

在通信基础设施方面，Niels Anderskouv表示，TI具备加速器和软件的单核/多核高性能及具灵活性的芯片，能够以一种平台支持多种空中接口，并能支持从超大型基站到微微基站的多类型设备。通过与中兴和大唐的合作，目前大部分中国试运行中的TD-SCDMA节点B基站设备都将部署TI针对无线基础局端优化的TCll00 DSP。该90nmDSP芯片专为中国市场优化，将支持更多数据和多媒体，实现更广覆盖及更清晰的信号。今后两年，中国基站OEM厂商将会大幅推进TD―SCDMA和WCDMA/HSDPA网络的部署，村村通计划也将采用基于OFDM的WiMAX技术，满足不发达地区的通信需求。在这些领域，普天、鼎桥、中兴等厂商都采用了Ⅱ的DSP、模拟器件、软件及参考设计等。

随着社会和政府对节能的重视，工业应用不断在寻求绿色环保、高能效、低能耗的解决方案。据NielsAnderskouv介绍，工业客户的要求在于：首先，系统要具有高性能管理闭环控制与通信、PFC等功能；其次，为了在所有条件下都能最高效地支持系统智能，系统要具有全面可编程性；最后，系统最好具有高集成度，以降低成本，减小空间要求，缩短开发时间。目前，中国10大马达驱动厂商中已有6家采用TI的DSP技术投入量产，其它4家正在进行设计工作；国内8大工业缝纫机制造商也在利用TlDSP提供的高性能马达控制技术生产产品，国内最大的空调出口商美的公司已将TI DSP技术用于高效节能设备的量产之中。

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【关键词】小微企业 医疗行业 营销战略 直销分销

一、概述

对于最终用户，强调在零售终端建立“一对一”交流机制。即更多的是在销售现场（如展会等）通过业务代表与他们进行直接的沟通，从而能够有的放矢的满足最终用户的需求。同时，在推荐产品的过程中更注重树立责任意识，力求向最终用户传递的信息准确、真实、全面并专业化。对而言，公司的业务代表在产品方面受过较好的训练，他们的梦想与公司的成功密切相关，因此更加全力以赴，追求卓越。

同时，这种“一对一”的传播方式，不仅可以将传播对象直接锁定在目标用户，增加沟通效率，降低沟通成本，有利于客户关系的系统化管理。另外，从医学院和医院的角度来考虑，与公司直接合作更有利于信息的反馈。所以，虽然从经济性标准来衡量，直接销售渠道的交易成本是所有营销渠道中最高的，公司还是考虑使用规模逐步扩大、质量不断提高的销售团队来致力于本公司的产品销售。

二、媒体营销

我公司产品具有良好的临床实践教学意义，可借助媒体平台进行相关报道并辅助营销，在收获品牌知名度的同时争取收获一定的经济效益。公司拟通过专业研讨会，学术研讨会，展厅和专业杂志、网络等传统媒体和新媒体来推广我们的产品。利用专业杂志阅读群的明确性，可以达到最好的营销效果；由于网络营销方式的低成本性，公司可在业内进行大面积的广告投放，比如在合作医院和医学院校的主页上放置我公司产品的介绍、在知名医学论坛发专贴进行推广等；专业研讨会参与面广，与会者更加权威专业，营销效果将会更加好。此外，公司可以建立公司网站以及微博、微信公众号，定期公司运营和产品研发的最新信息，设公关专员对其进行维护和客户互动。

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再往前走几步，教室里培训课程中德勤资深咨询师正在分析IB实施过程中的组织沟通方式。分别列举了根据应用主题各自为政的“君主制”，实现项目之间公共接口协调的“同盟制”和建立统一数据接口服务的“联邦制”。在这些组织方式中，信息系统的数据集成方式和服务支持方式是整体沟通组织体制的一部分，医院需要根据自身的规模和BI系统应用深度、范围、选择相适应的组织沟通模式。HIMSS现场书店中热卖的新版图书是“如何在信息系统上线中使用变革管理方法”和“提高EMR的临床接受度”。

原来，美国的医疗信息化领域已经发展到这样一个阶段，信息系统的有效使用不仅仅是个产品功能技术问题，而且是个医院信息治理方法论的问题。换句话说，用什么的技术和产品已经不是关键因素，如何运用科学的方法论实现管理目标、人员组织、制度流程、指标体系设计才是重点。而后者依赖于更加专业化管理团队或者咨询公司外部资源。比如，医院的基础信息系统运行维护一定是CIO信息部门的工作，临床业务需求的整理转化是CMIO首席医疗信息官的责任，医院新业务流程新制度规范的建立是业务咨询公司的职责，而信息系统建设采购规划是KLAS这样的市场咨询公司的业务。

乍一看，似乎是事情搞复杂了，内部外部增加了不少岗位和配合厂商，实际上是对不同专业技能和管理方法的认可。毕竟，相对医疗设备来说，医院信息系统的设计制造成本比例较低，而实施服务成本比例相对较高，后者同时也蕴藏了更多的项目风险和更高的对专业技能、管理水平的要求。

近年来，我们所面临的“医改政策越深入，医院管理要求越严格，信息化要求越高，信息系统在医院系统内矛盾越尖锐”的常见困局，其根源很大程度上还是我们轻视了信息化建设中的管理方法论投入，所以才会问出“什么是最好的医院绩效管理信息系统产品”这样的问题。从硬件到软件，从软件到服务。用户投入重心的转移并非心血来潮，而是系统复杂化、分工精细化所带来的必然选择。

在高度发展的医院信息化领域中，这样问题似乎就是说“我要买一辆让我上班不迟到的汽车”。在过去的五年中，国内医院信息化的投入结构中软硬件比例显著提升，我们已经认识到信息化建设中软件的重要性；与此同时，市场调研也发现对于第三方咨询公司的介入倾向性也在提高，但是实际投入还在5%比例以下。这其实还是我们传统医院运营思路中“重建设，轻管理”弊端的延伸，对照HIMSS的北美市场数据，我们在对科学方法论和专业管理人力的投入还有很长的路要走。

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关键词：新医改 医院 固定资产 管理

固定资产是反映医院经济实力，规模大小，医疗水平高低的重要指标；是医院进行临床诊治、开展医疗、科研、教学服务、行政办公以及提升医疗质量的物质保证；是医院赖以生存和发展的基础，固定资产管理的好坏，直接影响到医院医疗业务的正常开展，资产的保值增值以及医院经济效益和社会效益的提高。因此，在新形势下，随着我国医疗卫生事业的快速发展，医院规模不断扩大，医院的固定资产持续增加。如何科学有效的加强医院固定资产管理，使其不断地规范化，最大限度地发挥资产使用效益，降低医疗成本，为广大患者提供优质、低耗的医疗服务，增强医院竞争力，已成为医院管理者不容忽视的重要课题。

一、目前固定资产管理的现状

随着我国新医改和新财务制度的实施，政府投入的资金和设备越来越多，对固定资产的管理要求也越来越高，核算越来越细，医院的固定资产管理也得到财政、卫生等部门的重视，逐步走向制度化、规范化和信息化。但其现状也不容乐观具体表现在：固定资产的购买没有严格按预算按计划购置，存在随意调整或化整为零逃避政府采购的行为；固定资产的核算管理也存在不完整或成本不正确的现象；固定资产的信息化和网络化管理水平普遍较低；固定资产的盘点方法和手段落后，工作量大。医院固定资产的数量大，种类繁多，品名复杂，主要分布在各临床科室，管理起来非常复杂、难度大。当前大部分医院的固定资产管理都实行多个部门管理。由于医院固定资产没有统一的管理部门，器械科管理医用专业设备；总务处管理房屋建筑物、家具用具、电气设备等。由于各个部门之间的协调不够，造成固定资产的入库不准确，登记和调拨不及时等现象的存在，给资产的核对和清查增加了难度。

二、目前医院固定资产管理中存在的问题

目前，一方面由于我国医疗体制改革的时间不长，不少医院的管理理念还停留在计划经济时期，没有建立起科学、高效的固定资产管理模式；另一方面因为医院缺乏现代化的管理手段，管理机制和考核机制不健全等等，固定资产管理还存在一些问题，主要表现以下：

（一）预算编制不科学，采购时缺乏会计的论证信息。当前医院固定资产的购置基本上都编制了采购预算，但采购预算的编制不科学、不完整、不合理，执行中也存在随意性。医院在引进大型先进设备时，要求使用部门提供必要的可行性论证和效益分析报告，对购置流程也有一定程度的加强和完善，但购入后没有相关部门对设备真正的使用效益和使用效率进行及时科学的考核，同时在大型设备的维护管理等方面都存在不同程度的欠缺，造成了资金的极大浪费。通过政府财政部门的精细化、科学化管理，主管局的参与，这种现象有所好转，取得了一定的效果，但还是一个不可忽视的重要问题。

（二）固定资产的核算方法不科学，使用维护过程中缺乏会计的成本核算。新医院财务会计制度规定每月采用平均年限法或工作量法计提折旧，以利于真实反映固定资产价值。但由于没有考虑到预计净残值和高新设备需用加速折旧法及固定资产减值时要计提减值准备等等，所以固定资产的价值反映仍然不够科学。在建工程核算不规范，或工程结束不及时转增医院固定资产，有的医院大型设备的安装费用不通过在建工程核算，列入一般维修费用；房屋改扩建完工投入使用多年不及时进行财务决算，不及时办理资产交付使用手续转增固定资产，容易造成固定资产账实不符。固定资产的定期保养维护制度不健全，管理人员疏于对固定资产的维护费用进行合理的测算，使得固定资产维护的支出缺乏计划性。一些固定资产由于缺少有效的维护，使用寿命大大缩短。医院新购置的大型医疗设备，科技含量高，机器一旦发生故障请厂家维修，不但费用高，且费用不分原因都要由医院来负担，没有分配到相关的科室，导致医院的公共成本增加。

（三）固定资产的信息化管理水平不能满足高速发展的卫生事业的需求，有的医院虽已实施信息化管理，但只是简单的静态管理，没有建立网络化信息平台，把资产管理的终端链接起来，实现资源共享，信息互通，远远不能满足高层次动态管理的要求。固定资产清查盘点方法技术落后，盘盈盘亏处理不及时，造成账实不符，缺乏相应的审批和奖惩处理制度。

三、医院固定资产管理的强化对策措施和建议

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关键词：医院；财务管理；全面预算管理；问题；对策

新经济时代是一个高度重视管理的时代．借助于管理，科学技术才能转化为生产力，只有科技和管理的共同发展，才能使新经济得以快速发展。财务管理的好坏，直接影响到企业的生存与发展。随着新医改方案的确立，医疗体制和医疗保险制度改革的深入，医院财务管理中存在的各种问题日渐显露，如何完善医院财务管理体系。使其在竞争激烈的市场环境中立于不败之地，是目前医院财务管理中急需解决的问题。本文就新形势下医院财务管理的存在的几个问题做一探讨。

1　新形势下医院财务管理存在的问题

1．1　医院财务管理观念陈旧。领导重视程度不够．管理模式僵化

目前我国大部分医院是公立医院．以体现社会福利为主投人不计成本，产出不计效益。造成这种局面的原因主要有三个方面：首先，医院管理者的经营意识较差，市场意识不强，有些医院基于自身的种种原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代管理的理念。其次．医院财务管理的重要性同企业相比有明显的区别。企业专门设置财务总监或总会计师这一管理岗位，由高素质的经济人才全面负责经济管理．追求经济效益最大化；医院由医学专家即院领导兼职财务管理医院领导大部分是医疗部门的学科带头人或医学专家，在专业技术方面他们是强者，但在经济管理方面他们的了解就近乎零，如对财政补偿机制、税收调控、融资等并不熟悉。让这些医学专家来负责医院经济管理，其弊端非常突出，难以形成内部制约和牵制，直接影响了医院的经济效益。最后．公立医院的管理模式主要是事业单位管理模式，实行差额预算管理。资产单纯国有化。这种管理模式是计划经济的产物．无法适应新的经济形势的需求。长此下去，医院宏观控制能力就会失调．不利于医院的生存与发展。

1．2　医院资金管理不科学

首先，融资渠道单一，缺乏风险意识。目前，医院作为公益性的医疗卫生位，尚未建立独立的、多渠道的融资体系，融资渠道单一，且融资成本高、风险大。有的医院在融资过程中．不能选择合理的融资渠道和融资方式，对资金结构不能进行科学的分析，造成资本结构不合理，存在潜在的财务危机。其次，投资管理存在盲目性。投资管理是医院财务管理的重要内容，医院投资存在盲目性，医院采购部门未曾分析设备的服务需求和医院的实际资金支付能力以及设备的投资回报率，而盲目购进一些大型的医疗设备．造成医院资金的浪费。有的医院在基建、设备投资等大型投资活动中．缺乏项目可行性研究．缺乏风险与报酬的衡量。造成资源浪费严重。

1．3　医院财务控制薄弱

医院的财务控制薄弱主要表现在以下三个方面：一是对现金管理不严。有的医院在资金使用上缺乏计划性，造成资金闲置或不足，使财务陷入困境。二是存货控制薄弱。有的医院存货不能准确计量，造成月末占用资金与其营业额不成比例。三是固定资产家底不清。由于多年来医院实行差额预算管理，每年除正常的国家财政补助经费外．还可以从上级主管部门争取一些资金，造成医院经营无压力，浪费严重。

1．4　医院财务人员素质低

部分医院的领导财务管理意识并不强．在对医院进行管理的时候，只重视医疗业务管理，忽视了医院的价值管理，这样容易造成卫生资源的浪费．使医院的运行成本过高。医院财务工作专业性极强，工作量大，因此。需要素质较高的财务人才，但医院普遍注重对医疗人员的培养．并不重视对管理人员的培养，这就使部分医院缺乏高素质的财务管理人员．以至于不能发现管理中更深层次的问题，不利于医院竞争水平的提高。

2　新形势下医院财务管理的对策

2．1　更新理财观念。转变财务工作重心

俗话说“你不理财，‘财’不理你”。首先．医院管理者应该意识到，加强财务管理是医院优质高效低耗管理的有效途径和方法，也是直接关系到提高医院管理质量，取得经济效益和社会效益的关键问题。加强和更新理财观念是市场经济形势下医院财务管理成功与否的基石。所以要将理财融合到日常的管理工作中，使全体职工自觉主动参与到医院成本控制等理财活动中来。医院财务工作重心由会计核算向财务管理转移．使财务工作从原来独立、封闭状态发展到完全融人医院管理整体之中。医院要利用有限的卫生资源提供优质的

卫生服务，努力增收节支，提高资金使用效率。

其次，医院应进行预算管理。预算管理是医院管理控制的一种主要方法，是一种全面预算管理。预算管理以财务部门为核心，实行全面、全员、全过程预算控制和全面业绩评价。一是各科室根据需要．编制本科室本年度支出计划．制成表格上报医院财务部门；二是由医院财务部门汇总上报领导．根据现金的流人量来安排现金的流出量，压缩一些不合理开支；三是，由财务部门汇总编制年度经费预算。通过预算管理，实现年度收支综合平衡，较好地保障和促进医院各项任务的完成。

2．2　加强经济核算和监督，提高资金使用效益

加强资金管理，提高资金的使用效益，是医院财务管理工作的重点。医院的发展，离不开资金的支持。医院应高效率地运用资金，提高资金的使用效率，降低资金的使用成本，高效、合理分配资金的使用。

2．2．1在筹资管理方面。随着医疗制度的改革医院竞争更加激烈，医院对资金的需求很大。目前医院的资金主要有三个来源，一是政府的财政补助，二是药品的差价收人。三是医疗服务收入。随着国家财政状况和医院分配关系的变化，医院资金的三个来源也正发生深刻的变化。国家财政对医院的补助占医院总支出的比例逐年下降；药品销售的差价收入也随着药品价格的改革大幅度降价而萎缩；政府出于对医院的定性．医疗服务收入被控制在成本以内。以上三个方面情况使医院资金来源严重不足。合理筹措医院建设发展资金已成为医院财务管理的重要内容。在卫生改革与医院外部环境和条件发生深刻变化下医院应解放思想。更新观念，拓宽筹资渠道，结合本身实际情况多形式、多渠道去筹措资金，解决医院资金短缺的问题。

2．2．2在投资管理方面。市场经济下，医院要不断提高资金使用的效益。财务人员要履行监督、检查医院经济活动的职责，合理安排使用资金，参与医院大型项目、设备购置的可行性论证，切实保障医院各项经济活动的合法性、合理性和经济性。财务人员通过综合的运算方法，对项目投资科学地加以分析评判，为医院的经济运行情况、存在问题、发展趋势和解决方案提供经济分析结果，参与经济决策做好参谋，向决策管理要质量、要效益。医院投资的内容主要有购置医疗设备、基本建设以及并购其他医院等。现在医院医疗设备采购一般由领导或使用部门提出。对医院购置和更新设备特别是大中型设备前．财务部门应积极参与，对设备的使用率和投资回报等作全面、充分的市场调研、预测，作出可行性研究分析，以免盲目购置，造成资金浪费。

2．3　实行全面预算管理

全面预算，充分考虑货币资金的时间价值，实现对资金流量的严格控制。在执行财务预算中，实行“一支笔、两条线”相结合的办法来管理医院资金。“一支笔”是指医院的资金在全面预算的前提下．只能有一位院领导负责统筹安排。“两条线”是指医院要严格控制收支两条线．实行财务统管，提高医院经济效益．即医院各部门、各渠道的资金收人全部纳入财务预算统一管理、统一调配、统一使用，不允许任何部门保留“小金库”自收自支。

2．4　加强成本核算。提高医院的经济效益

实行医疗成本核算。要搞好医疗成本核算类型，借鉴企业、商业成本核算经验，确定成本核算对象及其方法。打破了在计划经济的模式下形成的一整套旧的管理体制，由管理型变为经营型，强化财务平衡机制。在市场经济条件下，医院也必须和企业一样，把管理作为主要一项来抓，适应社会经济的发展．要适应科室核算向成本核算的深化。适应商品经济的管理要求。随着医疗体制改革的不断深入，加强内部管理、减员增效、降低成本、健全财务审计制度。提高医疗技术、服务质量，才能在未来竞争中领先。

2．5　加强会计队伍建设．提高会计人员素质

医院财务管理工作的主体是财务管理人员．现在医疗行业竞争日趋激烈，对财务人员的素质要求也越来越高。强化医院领导财务管理意识，有利于财务管理人员做好财务管理工作，医院领导有较强的财务管理意识。重视财务管理，医院的财务管理工作才会做的更好。如今的财务会计人员不光是一个“核算型”人才．而且也应该是一个具有创新能力的复合型、知识型管理人才。在医院财务管理中要适时地建立一个科学合理的选拔会计人才机制．充分调动会计人员努力学习业务的积极性，激励更多的会计人才脱颖而出。同时，还要对会计人员的政治素质和业务素质提出更新、更高的要求，深入持久地抓好在职会计人员的培训，组织开展继续教育学习活动，提高专业理论知识。充分发挥会计管理的职能作用，使医院的经济工作产生一个新的飞跃。

总之新经济时代，财务管理是医院管理中最重要的组成部分之一．财务管理系统的核心由会计核算向财务管理转移，同时对医院的财务管理人员也提出了更高的要求，要求财会人员具有先进的管理理念，将专业财务知识和最新经营管理理念融