采购管理合理化建议范文

导语：如何才能写好一篇采购管理合理化建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词]石化项目 采购 要点 建议

石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作，要保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节，这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%，采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义，采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用，同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度，分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。

1石化工程项目中采购管理的关键

（1）在石化工程成本中，机械设备以及生产原材料占据了很大的比例，同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%；

（2）在石化工程项目中，采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用，通常情况下需要3年到5年的时间；

（3）在石化工程项目中，采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久，甚至会超过一年半的时间；

（4）石化工程项目的采购管理工作，会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。

（5）采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题

在石化工程项目中，采购环节是非常系统繁杂的工作过程，想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题：

2.1采购工作流程的合理化

项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。

2.2做好采购工作流程中各阶段的工作

在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。

2.3加强全流程成本控制

成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。

3全流程成本控制的主要措施和方法

3.1实施项目预算制

在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。

3.2建立市场信息跟踪机制

项目采购因为采购时间跨度大，建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。

3.3加强项目全过程成本控制意识

在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中，对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关，明确工程开展所需，利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期，要加大和供应商之间的联系力度，关注工程所需重点设备的生产与制造，确保设备的质量符合工程开展的要求，从根本上保使设备质量得到保障，避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段，要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题，确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理，避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制，达到减少工程总投入资金的目的。

4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商

注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用，正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量，并以双方利益为前提进行长期稳定的合作，这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候，要注意下面几个问题：

（1）从各个渠道采集关于供应商的信息，同时进行整理归类；

（2）对于关键物品的供应商，要到商家内部实地调查，并注意与供货商的想法沟通：

（3）在企业内部建立完善的供应商审核制度，明确供应商决定流程以及准则；

（4）和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系；

（5）根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。

6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义

建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义，在绩效考核制度的建立中，应注意以下几点问题：

（1）明确采购环节绩效评判的准则；

（2）注重采购工作实践环节的表现；

（3）将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准；

（4）系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控；

（5）加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度，能够使采购工作效率的评测更加系统化，看到工作开展中的不足，并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。

建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行，奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任，激发采购人员的工作热情，增强采购人员的工作责任心，避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后，肯定采购人员所带来的企业效益，同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视，综合的考评采购人员所做贡献，并实施系统的奖励政策，培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中，建立完善的奖励制度，不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情，增强采购人员对企业的责任心，能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度，同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。

6采购方法管理需考虑的问题

对于采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间，供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库，问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。

篇2

关键词：项目管理服务(PM) 城市轨道交通 实践 意义 工程建设管理水平

引言

随着我国国民经济的持续发展，城市化进程的逐步加快，城市人口与机动车数量急剧增长，人员出行和物资交流日益频繁，在我国大城市及特大城市，普遍存在着交通道路阻塞、交通秩序混乱、交通事故频发、交通污染严重等问题。为此，大城市发展大运量城市轨道交通成了必然选择。

截至目前，全国已在北京、天津、上海、广州4个城市建成了185km地铁线路。另外，2001年底，长春已经开通了长14．6hm的轻轨线路；2002年，大连开通了线路长度为46．7km的快速轨道交通3号线，上海开通了长17．2KM的莘闵轻轨线路。除上述已建成的城市轨道交通线路外，全国现有20多个城市提出建设30多条地铁或轻孰线路，总投资达数千亿元。可以说，我国的城市轨道交通事业已进入了全面发展时期。

但是高昂的工程建设造价，限制了我国城市轨道交通事业的快速发展。围绕着降低城市轨道交通的工程造价，业内人士进行了大量的探索与研究。影响城市轨道交通工程造价的因素是多种多样的，相应地降低下工程造价的措施也是多方面的。除优化设计方案、积极推行车辆及机电设备国产化、改善运营管理等以外，从工程建设管理的角度，推行国际通行的工程项目管理，也不失为一条有效措施。

一、什么是“项目管理服务(PM)”?

什么是“项目管理服务(PM)”?项目管理服务(PM)是工程项目管理的主要方式之一。根据建设部“建市(2003)30号”文件，工程项目管理主要有如下方式：PM方式，即项目管理服务方式；PMC方式，即项目管理承包方式；其他项目管理方式(如EC／A方式等)。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理单位在合同中约定。关于项目臂理方式的详细情况如下。

1．项目管理服务(PM)

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

2。项目管理承包(PMC)

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

3．PM与PMC的E别

(1)合同内容：项目管理服务(PM)，不负责初步设计工作；项目管理承包(PMC)，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还负责完成工程初步设计。

(2)合同风险：项目管理承包(PMC)的合同风险，比项目管理服务(PM)大。

(3)合同收益：项目管理承包(PMC)的合同收益，比项目管理服务(PM)大。

(4)对项目管理企业的要求：项目管理承包(PMC)对项目管理企业的资质与能力等要求较高。

(5)工程应用：在目前阶段，PM方式与PMC方式相比，更容易被我国城市轨道交通项目业主所接受。

二，项目管理服务(PM)在我国城市轨道交通领域的实践

2000年4月，广州市地下铁道总公司就“广州地铁2号线供变电系统及信号系统项目管理服进行了公开招标，将项目管理服务(PM)正式引入我国城市轨道交通领域；2001年10月，南京地下铁道有限责任公司对“南京地铁1号线供变电系统项目管理服务”也进行了公开招标；2002年2月，继广州、南京之后，武汉市轨道交通有限公司就“武汉市轨道交通1号线一期工程供变电系统项目管理服务”进行了公开招标。广州地铁2号线已于2003年6月28日顺利通车；武汉轨道交通的主变电站计划于10月份送电；南京地铁1号线设备已进入采购订货阶段。在上述城市轨道交通工程建设过程中，项目管理服务商发挥了重要作用，使得业主的管理工作更加高效有序，创造了较好的经济效益与社会效益。

结合上述项目的实践活动，对城市轨道交通设备系统项目管理服务的内容、项目管理单位的义务和责任、业丰的义务和责任，总结如下。

1．项目管理服务内害

负责各设备技术规格书的审查、设备接口设设计联络、主要设备制造过程的中间检查、设备出厂试验、验收和设备供货管理。

负责施工安装管理、系统内部接口处理与其他系统接口协调、组织系境调试验收，并参加全线综合联调及试运行。

协助业主参加系统设备采购、安装招标工作，并以项目管理单位的身份与业主一起和供货商签订供货合同。

2.填目管理单位的义务和责任

(1)帮助业主实现合同预定的目标，公正地维护各方的合法权益，协助业主与项目有关的外部协调。

(2)在任何情况下，凡涉及项目变更、索赔、处理事故、改变供货期、改变技术标准、改变重大实施方案等问题，项目管理单位必须及时书面给出合理化建议报业主，由业主决定处理方法。

(3)所管理项目的设备质量实行供货商自检，项目管理单位监督管理。

(4)合同约定的与服务有关的事宜，项目管理单位始终作为业主的忠实顾问。在与施工承包商和供货商的交往中，始终支持和维护业主的合法利益。

(5)项目管理单位必须对其系统内、外部所有接口的设计及实施负责。

(6)项目管理单位必须对系统联词负责。

3．业主的义务和责任

(1)业主负责做好工程建设外部环境的协调工作，为项目管理工作提供必要的工作环境和外部条件。

(2)业主在双方规定的方式、时间内，向项目管理单位提供为履行本合同开展项目管理服务业务所需要的有关工程建设的文件资料。

(3)业主应在合同条款约定的时间内，就项目管理书面提交并要求做出书面决定的事宜做出书面决定，并及时送达项目管理机构。

(4)业主应将项目管理负责人和主要管理人员名单以及赋予项目管理机构的权限等内容，在工程开工前书面通知工程建设的供货商、施工承包商，保证其服从并执行项目管理单位根据本合同规定发出的指令。

(5)业主按合同的约定支付项目管理单位的费用。

(6)业主应当维护项目管理机构工作的独立

性，不干涉项目管理机构项目管理业务的开展。

(7)业主应当履行项目管理合同约定的责任、义务，如有违约，应赔偿因违约给项目管理单位造成的经济损失。

4，项目管理单位的权力

(1)参与系统设备采购、安装招标工作，包括：协助业主编制招标文件，提出建议和修改意见。

(2)项目管理有关事项的建议权。

(3)对与项目有关的设计技术问题，具有向业主的建议权。

(4)具有与供货合同有关组织对设备供货商进行检查、协调的主持权。重大事项应事先向业主报告。

(5)按供贷合同规定，对设备供货商付款的审枝权，设计变更和合同变更的审查权。

(6)系统设备使用材料和系统设备质量的检验权。

(7)项目进度的检查、监督权。

(8)项目质量事故的调查和处理建议权。

(9)业主违约时，按合同约定获得有关赔偿。

5．业主的权力

(1)业主有选定设计、设备供货商、主要原材料供应商、施工承包商，以及与其订立合同的决定权。

(2)业主有对项目设计变更的审批权。

(3)业主有权要求项目管理单位更换不称职的人员，直至合同终止。

(4)有权依据本合同对项目管理机构和项目管理人员的项目管理工作进行检查。

(5)业主有权要求项目管理单位提交工作报告及项目管理范围内的专题报告。

(6)业主有权不接受项目管理单位的意见或建议，但必须给出书面理由。如项目管理单位的意见与业主有分歧，以业主的最终意见为准，项目管理单位必须执行。业主对其最终意见的执行结果负责。

(7)业主有权否定任何项目管理单位做出损害业主利益的决定和行为，并有权向项目管理单位索赔。

(8)项目管理单位违约时，业主可按合同约定获得有关赔偿。

三、在我国城市轨道交通领域推行项目管理服务(PM)的意义

1．提高我国城市轨道交通工程建设管理水平项目管理

作为城市基础设施重要组成部分的我国城市轨道交通领域，与其他行业一样，其工程项目管理模式，也在随着国家经济及工程建设模式的发展而发展。广州、南京、武汉的业主已经引入了“项目管理服务PM”；重庆业主采用了“设备采购+施工安装”(P—C)总承包；深圳罗湖站已采用了’设计+施工’(D—B)总承包；长春二期工程及上海杨浦线，将部分采用”设计+施工”(D—B)总承包；上海M0工程也将采用’设备采购+施工安装”(P—C)总承包。

我国城市轨道交通工程建设模式，已经从适应单一计划经济的管理模式，发晨到基本适应社会主义市场经济的管理模式，并将进一步走向发达国家普遍采用的国际模式。相应地，其工程项目管理模式正逐渐从由业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，即工程项目管理逐步由非专业化向专业化和社会化转变。

但是目前这种转变还很不充分。目前正在开工建设城市轨道交通的有10个城市，19条线路，但采用项目管理服务(PM)的只有3条线路，并且项目管理服务的内容也仅仅局限在供变电系统和信号系统。在这种情况下，积极推行项目管理服务(PM)，将极大地提高我国城市轨道交通工程建设管理水平。

2．保证城市轨道交通工程质量和降低工程造

工程项目管理的价值在于以下各方面：

(1)质量控制：减少返工，降低维修；

(2)采购：有助于降低价格，避免纠纷和索赔；

(3)设计审查：避免返工和进度的延误；

(4)材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失

恶意损坏或偷盗造成的开支降低到量小；

(5)施工进展监理：避免返工和进度的延误；

(6)安全：减少保险费的开支；

(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益：

(8)施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；

(9)运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；

(10)信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。

工程项目管理是同际通行的工程建设项目组织实施方式。项目管理服务(PM)，作为项目管理的一种主要方式，在我国城市轨道交通领域中积极推广应用，将为城市轨道交通工程质量和投资效益提供有力保证。

3．为进一步走向PMC项目管理承包及EPC工程总承包奠定基础

项目管理服务的概念，已经越来越引起各地业主的重视。2003年1月，南京地下铁道有限责任公司，就“南京地铁2号线一期工程设计总体—总包”进行了公开招标。在此招标文件中，业主对投标单位的要求已远远超过了2002年一些地铁项目对设计总体单位的要求，即业主除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。例如下述要求：

(1)设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。

(2)设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。

(3)设计总体单位的总包管理工作包括；合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。

(4)负责工程总体筹划。

(5)提出全线地铁运营管理模式。

(6)参与各项试验工作。

(7)参与业主主持的设备引进谈判，统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。

(8)要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。

以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一定的市插条件。前面已经说过，PM方式项目管理比PMC方式工作量小、合同风险低，对项目管理企业的要求也低，目前更容易被业主所接受。因而，项目管理服务（PM）在我国城市轨道交通领域被广泛推行的可行性极大。

项目管理服务(PM)的推广，其意义在于为城市轨道交通领域的工程项目管理熟悉规则、培养人才、积累经验，为我国城市轨道交通工程建设管理进一步走向PMC项目管理承包及EPC工程总承包奠定基础，最终实现我国城市轨道交通工程建设管理模式与国际接轨。这也是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。

参考文献

1.于松伟．关于城市轨道交通工租总承包建设模式的思考

2.武汉市轨道交通有限公司与中国电工设备总公司／北京城建设计研究总院(联合体)签订的《武汉市轨道交通1号线一期工程供变电系统项目管理服务合同》