采购管理现状分析范文

导语：如何才能写好一篇采购管理现状分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】财务管理 理论结构

一、财务管理理论结构的界定

理论是系统化的理性认识，是对研究的客观对象的本质及其与周围环境的相互联系、相互作用中所表现出的规律进行理性思维和高度抽象的结果。理论来源于实践，又反过来指导实践，并在实践中得到验证。作为对实践的能动反映，理论并非是抽象的、无益的和琐碎的，它侧重于研究行为主体及其行动的思想，阐明行为主体的行为为什么应是这样，不能是那样；或者为什么可以采取这样的办法，不能采取那样办法的缘由，从而帮助行为主体在思想和观念之间寻求相互联系的思路、理由和目标，权衡可供选择的观念、程序和方法，扩大理论的范围并深化其含义。可见，理论对实践具有本能性的促进作用，这种促进作用主要表现在解释、评价、指导和预测等方面。

财务管理是一项综合性的价值管理。财务管理理论是人类在长期财务管理实践的基础上，通过思维活动所产生的关于财务管理的系统化的理性认识。它是理论一般在财务管理这一具体领域里的体现。系统化认识要求有一定内在结构。结构是系统的“部分的秩”，是系统保持整体性及具有一定功能的内在依据，财务管理理论结构是指财务管理理论系统内部各组成要素之间相互联系、相互作用的方式或程序，或者说是财务管理理论体系内部各要素之间的排列和组合形式。同其他系统的结构一样，财务管理理论系统结构也具有稳定性、层次性（包括等级性和多侧面性）、可变性、相对性等特性。

财务管理理论结构是人们基于对财务管理实践活动的认识，通过思维活动对财务管理理论系统的构成要素及其排列和组合方式所作的界定。其功能在于：界定财务管理理论体系的覆盖内容与容量，展示其整体框架，使财务管理理论系统的构成要素科学化、规范化、有序化和层次化。揭示财务管理理论体系内部各要素之间的内在逻辑结构与层次关系，指明其在体系中的地位和作用，使之成为首尾一贯、结构严谨的有机整体。梳理财务管理理论研究的基本脉路，指导和促进财务管理学的建设与发展，为构建科学、合理的财务管理学科体系提供理论指南。有助于推演出更加合理的财务管理原则、程序和方法，有效地改进财务管理实务，促进财务管理实践的发展。

二、现状分析

过去由于受主观和客观因素的影响，我国财务管理工作一直没有得到应有的重视，财务管理理论也十分贫乏。建国后相当长一段时期我们都是引用原苏联的财务管理理论，没有形成自己的理论体系。党的以来，这种状况有所改变，财务管理的重要性逐步被人们所认识，财务管理理论研究也开始活跃起来。一些财务理论研究者在社会主义市场经济理论指导下，密切联系实际，并大胆借鉴西方财务管理理论中的有用成果，对计划经济体制下形成的传统财务管理理论进行了大胆的扬弃，对构建适应社会主义市场经济发展要求的新的财务管理理论进行了有益的探索，取得了可喜的成果。但是，从总体上看我国财务管理理论研究步履仍然十分迟缓，无论是研究深度还是广度，都还赶不上时代的步伐和财务管理实践发展的需要，财务管理理论结构至今仍处于朦胧状态。概括起来主要表现在以下几个方面：

内容不完整。我国财务管理理论研究，主要集中在财务的实质、财务管理的对象、职能、任务、原则和方法等部分问题上，而对其他理论问题，如财务管理的基本假设、财务管理的目标、财务管理的运行机制等则研究不够。从财务管理主体与客体看，对财务管理客体理论研究较为深入、全面，面对财务管理主体理论，如财务人员的管理、财务人员的素质、知识结构和观念，长期以来则一直缺乏全面系统的探讨，更谈不上将其纳入财务管理理论体系之中，这种人为地把财务管理主体与客体之间的联系割裂开来的现象，致使许多问题得不到本质性的阐述。

层次不清楚，在财务管理理论结构研究中，一般都是将财务管理的现象及理论诸要素无序地加以罗列，没有按各要素的本质属性及其特征进行科学的归类，按其内在逻辑关系加以排列组合，也没有确立各要素在体系中的方位，因而难以确认其层次结构。这种状况致使人们对不同层次的财务管理理论研究对象、任务、功能等认识不清，有时往往把两个层次理论研究目的相混淆。

逻辑不严谨。完整、科学的理论结构应该首尾一贯，协调一致，做到前后呼应，逻辑自治，现有财务管理理论结构由于没有对各构成要素进行科学的归类，缺乏必要的勾稽关系，没有明确的主线，因而前后不能贯通，首尾不能一致，不能形成一个相辅相成、紧密相联的有机整体。上述问题说明，我国财务管理理论结构研究还不成熟，还需要进一步改革、创新和发展。

三、财务管理理论结构的逻辑起点

构建财务管理理论结构首先要解决一个十分重要的问题，那就是从何处着手，以什么作为逻辑推演的出发点，即如何确定逻辑起点问题。逻辑起点是构建一门学科理论体系和理论结构的出发点，是该学科理论体系和理论结构赖以推理论证的最本源的理论范畴，它不仅是理论体系的一个组成部分，而且对该学科其他理论要素的建立和发展以及整个理论体系的构建起着决定性的作用。逻辑起点对理论结构有着直接的影响，不同的逻辑起点会形成不同的理论结构。因此，构建财务管理理论结构首先必须正确择定逻辑起点。

长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点，进而阐述财务管理概念、财务管理对象、财务管理职能、财务管理任务、财务管理原则、财务管理方法等理论问题。从建立和完善财务管理理论体系来看，对财务本质进行比较科学的规范是必要的。但是，以财务本质作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，则显得有些牵强。这是因为：财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践，使一些理论争鸣难以受到实践检验。财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。理论结构是一个逻辑系统，必须遵循一定的逻辑推理，以财务本质作为逻辑起点，不符合形式逻辑的基本原理，违背了科学的思维方法。在财务管理教学中，以财务本质为起点建立的财务管理学教材内容体系，既不利于学生掌握财务管理理论要素之间的内在联系及逻辑规律，也不利于培养学生解决财务管理实际问题的能力。

传统的财务管理理论研究起点的缺陷促使我们重新择定逻辑起点。近年来，有人提出以财务管理目标作为财务管理理论研究的起点，其理由是：“财务管理目标直接反映着理财环境的变化，并根据环境的变化做适当的调整，它是财务管理理论结构中的基本要素和最高层次，是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿点。”这种观点在一定程度上克服了“本质起点论”理论脱离实践的缺陷，突出了财务管理理论的应用功能及其对环境的适应性，有助于使财务管理理论与实践保持同一性，使二者紧密结合起来。但是，“目标起点论”也有其固有的缺陷：首先财务管理目标同财务本质一样不是财务管理理论体系中最本源的理论要素，因而难以担当逻辑起点的重任。其次，从认识论的角度看，理论是研究主体对研究客体的能动思维的产物。财务管理理论结构的逻辑起点必须是客观存在的事物。财务管理目标显然不具备这一特性，它不是纯客观的，而是带有强烈的主观意识，且在不同时空条件下将会有不同的财务管理目标。以此构建财务管理理论结构将是一种基础不稳固的理论结构。再次，财务管理目标不仅受理财环境的影响，而且受财务管理职能的制约。财务管理目标不能超越财务管理职能，而只能限于财务管理职能范围之内，此外，财务管理目标还受财务管理对象等因素的约束。因此，以财务管理目标作为逻辑起点来构建的财务管理理论结构，不能全面揭示财务管理理论系统中各构成要素的内容，最终将会导致财务管理理论的贫乏和理论结构层次的低下。笔者认为，研究财务管理理论结构必须明确一个最基本的问题，那就是环境决定一切，存在决定一切。世界上的一切事物都是以时间、地点等环境决定的。无论是财务本质，还是财务管理目标，它们都是在一定的社会经济环境下人们对财务管理现象的一种认识，有什么样的理财环境，就必须有什么样的财务管理理论。理财环境决定了财务的本质，从而决定了财务管理的对象和职能，进一步决定着财务管理程序与方法。理财环境决定了财务管理目标，从而决定了财务管理假设和财务管理原则，进而决定着财务管理程序与方法。财务本质和财务管理目标最终都统一在人类社会生产实践活动中，统一在特定时空条件下的理财环境中。因此，笔者认为，研究财务管理理论结构必须从理财环境入手，只有对理财环境有了充分的认识，才能在研究财务管理理论中发现其实质及精华所在，才能揭示财务管理发展的真正原因。

总之，理财环境是财务管理理论体系赖以推理论证的最本源的抽象范畴，从此点出发构建财务管理理论结构符合推理逻辑。而且，理财环境还具有高度的综合性，它包含了财务管理实践的全部内容，孕育着财务管理理论要素的全部“胚胎”，以此为起点构建的财务管理理论结构可以揭示财务管理发展过程的全部因素和客观规律，因而是全面的、完整的财务管理理论结构。

四、财务管理理论结构的构想

观点一，财务管理学是一门研究企业、事业等单位资金运动规律性及其运用方式的科学，它的基本概念是资金运动，它的基本规律性是资金运动规律，它的基本程序和方法则是对资金运动规律性的应用。从财务的本质资金运动看应包括对象、职能、主体、环境等理论要素；从资金运动规律看应包括管理目标、原则、体制等理论要素；从资金运动规律的应用出发，应研究管理环节与方法。

观点二，按逻辑的规定性将财务管理理论体系划分为两大部分：一部分是财务管理内涵方面的理论，包括财务管理学研究对象的概念、基本特征及其规律体系，可称之为基本理论体系；另一部分是财务管理外延方面的理论，包括财务管理学研究方法论、学科体系、课程体系、方法体系等，可称之为具体管理形态。

观点三，财务管理理论结构应该是以财务管理目标为起点，以财务管理原则为中间环节，以财务管理方法为归宿的一个结构体系。

上述观点虽然都有一定道理，但它们都存在结构不完整、内容不全面、起点不明确或不恰当等缺陷。根据前面对财务管理理论结构内涵的分析，结合构建财务管理理论结构应信守的原则及研究起点，笔者认为财务管理理论结构应由起点理论、基础理论、目标理论和行为理论四个层次组成。财务管理起点理论即理财环境理论，它主要研究理财环境的内涵、构成要素及其对财务管理理论和实践的影响、制约及要求等问题。财务管理内外环境息息相通，不断进行着物质、能量和信息的交换，共同构成研究意义上的财务管理发展的整体环境，即理财环境，或称财务管理环境，深刻认识和认真研究理财环境，从理论上讲，有助于正确认识财务管理的性质、特点及其发展变化的原因和内在规律，塑造科学的财务管理目标，并围绕该目标确定一套与理财环境相适应的理财观念和制定一套具有现实意义的理财原则、程序与方法；从实践上看，有助于企业作出正确的财务决策，选择和规划企业财务管理行为，增强企业财务管理的适应性和有效性。

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【关键词】SAP；SRM；电子采购；供应商

1、前言

SRM是基于SAP-ERP平台，用来改善与供应链上游供应商的关系，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案。是一整套改善企业与供应商之间关系的新型、高效管理机制。实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。

2、SAP-ERP SAP-SRM系统介绍

2.1SAP-ERP简介

SAP既是公司名称，又是其开发的产品——企业管理解决方案的软件名称。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。

2.2SAP-SRM简介

SAP SRM增强了采购部门的整体作用，更容易发现潜在的节省机会。SAP-SRM通过提高与供应相关的效率，增加供应商关系的价值。如果将采购与货源确定独立开来管理，那么就有丧失它们各自相当大一部分潜在价值的风险。为了获得这两个业务流程的全部益处，SAP SRM通过整合的合同和遵从流程，通过通用的分析框架以及共同的主数据将二者链接到了一起。

3、电子采购平台探究及现状分析

3.1电子采购业务探究

在我们进入新的时代中，我们的采购行业的发展也是越来越先进，越来越现代化，如今，电子采购也是采购领域的一个重要的发展方向。一些大的跨国公司和企业，纷纷把自身的采购功能向电子采购发展，电子采购必将成为采购领域一种重要的方式。电子采购方式主要包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购和单一来源的协议采购。电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的必然，它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是改变了传统采购业务的处理方式，优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子目录，可以快速找到更多的供货商；根据供应商的历史采购电子数据，可以选择最佳的货物来源；通过电子招标、电子询比价等采购方式，形成更加有效的竞争，降低采购成本；通过电子采购流程，缩短采购周期，提高采购效率，减少采购的人工操作错误；通过供应商和供应链管理，可以减少采购的流通环节，实现端对端采购，降低采购费用；通过电子信息数据，可以了解市场行情和库存情况，科学制定采购计划和采购决策。

3.2现状分析

（1）采购人员进行询价、招议标，供应商报价，采用传统的打电话或发邮件方式，工作效率低，且询价、报价过程没有记录或只有纸介记录，无法进行追溯。（2）由于采购过程还存在不透明、不公开、随意性强，往往是个人因素起决定作用，因此易发生腐败现象，给企业带来损失。（3）采购过程中的很多步骤都是有手工操作完成，导致工作效率低下，影响合同执行及货物交付使用。（4）没有形成集团化的采购模式，数据信息没有共享，采购成本达不到最小化。

3.3电子采购平台的优点

（1）通过电子采购平台系统进行询报价，不仅规范采购过程，同时相关数据有记录可追溯，简化了业务流程，使得失误和耗时降到了最低程度。（2）电子采购由于建立了用户和商家直接进行沟通和比较的平台，减少了中间环节，节约了时间，从而能使得采购的平均成本明显降低。（3）电子采购平台提供了有效的监控手段，在提高效率的同时，使各部门甚至个人的活动都在监控之下，有效的减少了管理漏洞和采购随意性。（4）加强了对供应商的评价管理，扩大了供应商资源，采购信息公开化帮主企业及时准确的掌握供应商的变化，同时也为供应商的选择提供了决策支持。（5）增加交易的透明度，减少腐败，为采购管理提供了有效的控制手段，实现了公平、公开、公正的规范化采购。

4、SRM系统总体规划设计

4.1数据共享：统一数据标准，建立健全数据维护机制；实现采购数据与其它业务域数据共享；提供采购管理的多维数据分析和多样化的报表展现，支撑管理决策。

4.2流程贯通：实现全流程的信息化支撑，提高业务流程的自动化；加强流程的系统控制，减少人工干预；提供流程提醒等辅助功能。

4.3系统集成：优化SAP-MM核心系统，夯实系统基础；建设采购辅助系统，打造采购管理平台；打通辅助系统与核心系统，实现系统间的无缝集成。

4.4功能完善：加强采购管理功能；加强供应商管理功能；实现供应商协同功能；优化统计报表和分析报表功能。

5、业务流程优化及管理变革

（1）增强集团管控力，集中与分散采购并存；（2）完善供应商质量管理体系；（3）增强了与供应商的协同管理；（4）采购供应链管理电子化。

6、SRM系统实施效果

（1）实现了以SRM 为核心，推动供应链管理的持续改进；（2）按照SAP 采购管理理念，推进集团公司战略采购与各企业自行采购的有效分离；（3）实现了供应链平台SRM系统与原有SAP-ERP系统无缝集成；（4）加强采购分析与合同管理，增强采购风险防控；（5）降低采购成本，实现了集中寻源，多方比价，阳光采购，实现采购战略与采购价格的全集团共享。

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关键词；电力企业；物资管理：集中采购管理；策略

一.引言

物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。

二.电力企业物资采购管理的现状分析

1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。

2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。

三.电力企业物资集中采购管理的重要性

电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。

四.当前电力企业物资集中采购管理的现状

1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。

2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。

五.对策

1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。

2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

六.结束语

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。

参考文献

[1]陈晓云.如何加强电力企业物资集中采购管理.[期刊论文]《中国管理信息化》 -2011年19期.

[2]许丽萍. 浅析电力企业实施物资超市化采购管理的意义.[期刊论文]《商品与质量・学术观察 》 -2013年10期.

[3]桂保林. 试论物资集约化管理在电力工程中的应用.[期刊论文]《城市建设》 -2012年23期

[4]李连友. 电力企业物资集中采购管理探析.[期刊论文]《管理观察》 -2012年19期

[5]汪茂彦 张婉WANG Mao-yan ZHANG Wan. 地市供电公司物资集中采购方式的探讨.[期刊论文]《物流工程与管理》 -2010年10期.

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关键词：基层央行；集中采购；思考

中图分类号：F832，31

文献标识码：A

文章编号：1003-9031(2009)08-0077-04

一、引言

2003年1月1日我国颁布了《采购法》，人民银行总行于2004年9月10日制定下发了《中国人民银行集中采购管理试行办法》(以下简称“管理办法”)，基层央行随后也相应制定了集中采购实施细则和操作规程，这对于加强人民银行集中采购管理、规范集中采购行为提供了制度保证。特别是近年来，上级行加大对下级行的审计检查和执法监察力度，有效地促进了基层央行集中采购制度的不断完善，提高了资金使用效益，一定程度上从源头遏制了采购过程中的钱权交易和商业贿赂等腐败行为，基层央行集中采购工作得到了不同程度的加强和提高。但是，日前在对基层央行进行执法监察中发现，实际操作过程中仍然存在一些不容忽视的问题，需要高度重视和采取对策加以解决。本文从基层央行采购工作的现状分析入手，总结出当前其存在的主要问题，并提出了几点提高基层央行集中采购工作规范化水平的建议。

二、基层央行集中采购工作现状分析

(一)集中采购工作逐步规范

人民银行总行《管理办法》颁发后，由于没有经验可借鉴，加之集中采购范围广、程序多、专业性技术性较强，基层央行集中采购管理工作只能在实践中不断规范和完善。经过四年多的摸索，目前基层央行的集中采购工作程序不断规范，操作方式逐渐成熟，工作经验日益积累，集中采购工作取得的成效已得到广大干部职工的认可和好评。一是建立了集中采购规章制度。目前，基层央行均制定了《集中采购实施细则》，部分还针对集中采购工作制定了集中采购议事制度、基建项目工作流程等，对集中采购组织岗位设置、岗位分工、岗位职责进行了明确划分，从制度上规范了集中采购的组织管理、范围、程序、验收、结算以及信息统计、档案管理等各个环节，使集中采购有章可循。二是设立了集中采购组织机构。包括成立集中采购管理委员会(以下简称“管委会”)及集中采购管理办公室(以下简称“采管办”)，并设立了评审人员库。

(二)采购项目细化、限额标准明确

2004年以来，人民银行总行每年都下达集中采购项目及限额标准，总体来说，纳入集中采购的项目呈逐年递增趋势，内容越来越细化，限额标准更加明确。一是纳入项目增多。2004年人民银行总行集中采购项目只有5项，2005年将“电梯、货梯”纳入集中采购范围，2006年各分行、营业管理部、省会(首府)城市中心支行和副省级城市中心支行集中采购项目将“基建工程钢筋、水泥等建材”纳入集中采购范围，2007年人民银行总行又将“监控报警系统主要设备”纳入集中采购范围。二是项目内容更加细化。2007年对分散采购制定了限额标准。三是适时调整限额标准。根据人民银行的实际情况，总行2006年将除集中采购项目外的单项或批量采购的限额由10万元提高到50万元。2007年对“货梯、办公家具、公务用车”明确规定了金额标准。

(三)采购工作程序周期较长

基层央行于每年年末都将提出下一年度的采购需求，并经过逐级审核后向人民银行总行管委会上报采购计划，以便于及时掌握各分支行的采购需求量并进行审核。但是，目前采购计划审核指标下达都在次年的6月份左右，而且《中国人民银行集中采购工作规程》(以下简称“工作规程”)规定“采取公开招标、邀请招标方式采购的，应在35个工作日内确定中标供应商”；《招标投标法》规定“自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日”。从采购申请立项、论证、计划、申报、实施和验收，至少需要近八个月时间，极大地影响了集中采购工作任务的完成，使一些急需、特殊的需求将无法按时得到满足。

(四)存在年底采购量“井喷”现象

从目前基层央行集中采购工作情况来看。存在年末特别是十二月份采购量激增的现象。主要是部分基层央行由于多种原因。很难提前半年甚至一年结合全年业务发展情况，全面考虑、准确估计本年需求，并提供商品质量、数量、金额等完全准确的采购计划。预算和采购计划的准确性难以保证。集中采购预算编制水平不高。采购计划编制“头轻脚重”一方面增加年末集中采购的工作量，另一方面因受到时间、供货、发票开具等因素的制约，难以充分体现集中采购的规模效应。

三、当前基层央行集中采购工作中存在的突出问题

(一)集中采购法规制度尚待明确

集中采购工作是一项新业务，无论是法律本身还是配套制度、保障措施等都还不够健全和完善。经过几年的探索和研究。人民银行虽然出台了部分与之配套的采购制度和措施，但在实际操作过程中，还存在法规和制度上尚不明晰的问题。如《管理办法》第二十九条“采购机构(部门)应自觉接受监督检查，如实反映情况，提供有关资料”，但并未规定对违反上述的行为处罚。第三十三条处罚内容不具体。如违反第三十三条第二款“将应集中采购的项目化整为零或采取其他手段规避集中采购的”，按规定是“应依法追究直接负责的主管人员和其他责任人的经济、行政责任”，实际操作中，具体追究谁，承担何种经济、行政责任都不明确。首先是经济责任的种类不明确；其次是承担经济责任的金额不明确；最后是行政责任的种类不明确。

(二)集中采购管理制度执行不力

一是基层央行组织机构行使职权不均衡。有的采管会没有能很好的履行职责，很少有对集中采购管理和监督的工作进行记录，对采购计划外的临时急需性以及追加预算的采购事项，没有履行审核的职责。有的单位名义上有采管会组织，但在采购管理工作的实际运作中，则是以行长办公会代替采管会，采管会形同虚设。二是制度建立不完整。部分基层央行在制度建立方面重视不够，不同程度的缺少《管理办法》和《工作规程》中规定的应建立的6项制度。三是没有严格执行总行集中采购项目及限额标准规定，部分项目未纳入集中采购范围。四是管采未彻底分离，难以有效制约。部分基层央行未严格执行“财权与事权分离、管理与操作职能分离”的内部控制制度，导致集中采购各环节之间职责不分、权责义不明，协调机制不顺，给采购工作带来了摩擦。这是基层行普遍存在的问题。

(三)采购操作程序存在不规范现象

一是采购预算编制不完善。对集中采购工作缺少预

见性，采购预算编制过于粗糙，导致临时性采购需求增加，给规范集中采购工作带来了一定难度，而且也容易滋生腐败问题。二是采购方式选择不符合规定。一些应该实行公开招标的采购项目，实际却以邀请、询价、竞争性谈判方式采购。三是公开招投标、邀请招标时采购单位不足规定数量，邀请、询价招标过程简单。四是合同签定不够规范。

(四)集中采购的监督管理不到位

一是采购监督机制不够完善。《管理办法》对内审、纪检的监督检查职责作了相关规定，但这些都是原则性规定，没有明确内审、纪检等部门各自的监督重点，检查的方式方法也不明确，缺乏可操作性。二是集中采购监管部门参与具体操作环节多，从宏观上进行政策指导和监督管理的少。三是集中采购部门与会计、纪检监察、内部审计等相关部门缺乏经常的、稳定的沟通机制，协调配合不够密切，没有形成监督合力。四是民主监督渠道不够畅通。职工的民主监督意识不强。大部分基层央行在集中采购活动中，一般只注重对结果的公示，而对采购过程和重要环节公示的渠道单一、范围有限，以会议通报形式在中层干部范围公示为主，一般职工对采购工作知晓程度不高，无法起到监督作用。

(五)集中采购档案管理有待加强

目前，基层央行集中采购程序相对规范很多，但是对档案管理工作重视不够。一是采购档案归集不完整，对相关采购程序性资料收集不齐，不同程度的缺少中标通知书、定标文件、补充合同等资料。二是档案保管不合规。采购过程结束后，集中采购文件未纳入全行档案管理范围，部分采购资料分散在其它相关部门的现象依然存在。三是后续管理不完善。基层央行实际工作中，采购物品入库后。由仓库保管人员按照行长办公会研究的意见，直接通知有关部门开具领用单领取，而没有经采购单位组织进行验收，没有形成验收报告上报采管会，导致采购档案管理不完整。

(六)组织机构职能缺位

根据总行规定，基层央行都成立了采管会、采管办等组织机构，并制定相应的规章制度，规范采购行为，明确工作职责。但独立的集中采购职能机构尚未建立，成员都是职能部门人员兼职。一方面，难以实现机构设置上“采管”的真正分离；另一方面，由于没有专职工作人员，在处理业务工作与采购工作关系上难免顾此失彼，实际采购工作中往往会出现拖拉、效率不高的现象。独立集中采购职能机构的缺位，很大程度上制约了集中采购工作的开展。

(七)专业技术人才匮乏

集中采购工作是一个贯穿计划、采购、管理、验收等各环节的系统工作，在采购过程中，纳入集中采购的货物、工程、服务等项目批次多、数量大、种类杂，对采购管理人员在掌握集中采购专业知识领域的深度和广度上有一定的要求，但是由于采管会、采管办、评审库的人员大多都是兼职，平时又疏于对集中采购知识、政策制度的学习，专业能力相对不足。主要表现为：一是集中采购队伍的政策理论水平、知识水平及专业管理能力整体上偏低；二是专业评审人才匮乏，对一些专业性、技术性强的采购项目评审把握不准，影响评审工作质量。

(八)基础信息工作薄弱

一是缺少对供应商的系统管理和资格审查机制。主要是对供应商的信息收集工作不重视，部分基层央行没有建立“供应商信息库”，对供应商产生没有实地考察，对入围供应商的产生缺乏统一的准入机制，没有制定对供应商评价规则、标准和办法，供应商产生过程不清晰。二是没有建立“商品信息库”，往往是在采购任务下达后才匆忙查询，个人主观随意性较大，很大程度上影响了采购工作质量。三是尚未建立“评审专家库”。基层央行在实际采购过程中，对于一些技术含量较高的产品，每次招投标活动只能临时邀请一些有关专业人员作为评委参与评标，在一定程度上影响了招投标的权威性，也严重影响了集中采购的效率和质量。

(九)参与竞争的供应商太少

一方面，有的基层央行从维修和售后服务等角度出发。不对外地招标公告，使外地的许多客商不知道招标事项，无法参与采购招投标；另一方面，有些外地客商虽然知道集中采购的招标事项，但出于招标规模、成本费用等多种因素的考虑，不愿参加投标，造成参加竞标的单位太少。特别是有的基层央行为了确保集中采购产品的质量，对某些物品采取指定品牌的办法进行招投标，而部分电子设备类产品的厂家都搞区域，这就使得外地供应商不敢来参与竞争。本地供应商则不用竞争就能中标，而其他品牌的相关经营单位都被排除在集中采购之外。另外对于定点采购，主要是确定的定点供应商数量偏少，不利于定点供应商之间开展有序竞争，对定点供应商的日常监管力度不够，措施、办法不多，容易使基层央行采购的合法权益得不到有效保障。

四、基层央行进一步完善集中采购工作的几点建议

(一)以健全制度体系为重点，保证集中采购工作规范运行

健全的制度是防范各类违规行为或腐败现象发生的“天然屏障”，集中采购工作能否规范运行并达到效益最大化，关键是要建立健全和认真落实各项集中采购制度。一是要对现有制度进行梳理。基层央行要根据国家有关法规和人民银行总分行的制度办法要求，结合本行实际。及时修订和完善采购管理实施细则和操作规程。努力提高制度的完整性、规范性、适用性和可操作性。只有完善了制度，才能以制度来规范人的行为，也才能切实有效防范各类风险和案件的发生。二是要进一步完善组织架构。基层央行应建立独立的集中采购部门，改变目前采管不分的状况，使管理机构与执行机构、财权与事权相分离：管理者、执行者、使用者相分离；招标人、评标人、使用人相分离；采购、验收、付款相分离。使组织机构之间、参与采购活动的人员之间既要相互协作，又要相互制约，以分解权利，从源头上切断商业贿赂的触角，压缩和减少权利寻租空间。三是要建立监督检查机制，明确各监督部门监督职责、监督内容和监督重点、监督方式方法和要求，使监督工作具有针对性，形成制度化、规范化。四是要优化集中采购方式。根据基层央行采购工作特点实行“抓大放小”的采购模式，对基建维修、批量办公设备等金额较大、易出现腐败行为的采购项目，应严格实施集中采购。而对于采购数量少、金额小、时间要求紧的采购项目可以灵活选取采购方式，可采取协议供货采购或分散采购方式，这样，既可以缩短采购时间和提高工作效率，又可以减少采购成本支出，提高资金使用效益。同时，政府采购中心推出的协议供货、定点采购和二次报价等采购方式，是比较便捷的集中采购组织方式，对基层央行有一定的适用性，建议纳入人民银行集中采购方式中，并制定相应的操作程序。五是要统一制定集中采购文件标准格式文本，对五种采购方式文件的编制内容进行统一规范，做到招标(谈判)文件、评标(谈判)报告、采购合同文本、验收意见书等采购文件格式统一、内容全面，达到以规范促安全的管理目标。六是要尽快建立集中采购区域性信

息网路系统，逐步实现集中采购信息资源共享。

(二)以加强思想教育为依托，增强采购人员拒腐防变意识

集中采购的工作人员，无论是作为管理层的领导者还是最终执行者的基层操作人员，若风险防范观念淡薄、防范意识较差，就极易形成风险隐患，因此需要强化教育，筑牢思想道德防线。一方面要加强正面教育，深入开展党纪法规教育、理想信念教育、职业道德、纪律作风等教育，引导采购人员牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，增强法纪意识，做到自觉依法行政。另一方面，要开展警示教育，从发生在采购领域的各类案件中吸取教训，以案说纪、以案普法，做到警钟常鸣，使采购人员严于律己，自觉遵守有关廉洁自律的规定，切实杜绝集中采购中的腐败行为。

(三)以加强监督管理为保障，堵塞商业贿赂的产生渠道

集中采购是一项涉钱管物的重要工作，规范集中采购工作，就是要建立集中采购长效监督制约机制，形成一整套内外结合、全方位、多层次、科学有效的监督制约机制。监督制约机制主要包括内部监督与外部监督。内部监督而言，首先是建立和完善采购工作的考核和问责制度。将采购工作的监督检查结果与年度目标考核、人员评先争优挂钩，对集中采购活动中的违规违纪和不廉洁行为要严肃处理，落实责任追究。其次是加强监督检查，内审部门对集中采购工作事中事后要开展专项审计，把对本单位集中采购的检查纳入年度工作计划，实行一年一审，对集中采购人员履职情况进行评价，将检查结果与部门和个人考核挂钩。纪检部门要加强对集中采购的全程监督，重视群众和采购中投诉反映的问题，采取专项执法监察形式定期对集中采购工作进行全面的检查，防止集中采购领域违法、违纪和违规行为的发生。外部监督而言，主要是公开集中采购信息。充分利用内联网、公示栏、行务公开系统、职代会、职工大会、工作通讯、报刊等形式，不断拓宽集中采购的民主监督渠道和范围，广泛接受社会和职工的监督。通过内外部监督，达到对某一项目在采购执行的事前、事中、事后进行全方位、多层次的监督，将容易诱发商业贿赂等腐败问题消除在萌芽状态，彻底杜绝暗箱操作和腐败现象的发生，使集中采购成为名副其实的“阳光工程”。

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关键词： 高校 政府采购 规范化 对策

自2003年《政府采购法》颁布以来，全国各大高校逐步建立起自己的政府采购管理机制，但是随着高等院校不断发展，政府采购工作不断深化，对各高校政府采购工作的要求不断提高，当前国家针对高校政府采购工作的相关制度并不健全，各大高校在政府采购当中的问题逐渐暴露出来，亟待解决。

一、我国高校政府采购现状

（一）我国高校政府采购方式

1.相对集中管理机制。相对集中的管理机制指将采购管理的职能集中于相关部门，如高校采购的器材、设备、仪器等物品属于仪器采购相关部门管理；大型设备或者建筑用的材料则统归后勤、基建部门管理等。很多院校都采取这种相对集中的采购方式处理问题，把这些需要采购的东西统归于一个或者几个相关部门统一管理，其他部门则负责相关辅助工作。

2.分散型管理机制。这种管理机制是针对不同项目临时设立不同的小组进行采购工作。如院校需要采购一部分图书则临时由图书管理部门设立一个图书采购小组对采购工作全权负责，不设立长期采购部门，其他相关部门则负责相关辅助工作。

3.委托管理机制。这种管理机制即学校专门设置一个政府采购管理办公室，统一负责采购学校需要的采购项目，并向当地政府采购中心上报学校需要采购的项目，学校不单独完成采购。这种机制常见于直属院校。

（二）我国高校政府采购当中存在的问题

1.我国高校政府采购程序不够规范。首先采购程序不够规范，不论是采用第一种还是第二种采购方式的高校，在采购程序当中都既存在自主招标又存在委托招标，采用的方案机制不够完善，而采购项目不同，各个部门（小组）采取的政策、方式与管理尺度也不尽相同，执行标准都不一致，因此在采购过程中极容易出现问题。

2.我国高校政府采购方式单一。目前高校当中采用的采购方式基本为招标采购。这种方式要求以投标方式选取采购价格最低的报价商，但是对于高校来说，这种采购方式未必适合每一种采购，如大型仪器，这种专业设备在性能方面的要求比较高，往往高校采购的时候会因为价格问题忽略质量水平与综合性能。

3.我国高校政府采购效率低下。随着高校改革深入，国家对高校的投入越来越多，使高校政府采购规模不断扩大，但是高校在政府采购方面的配置并没有因此增加，人员依然很少，客观上导致高校政府采购效率低下。国家对高校政府采购没有相应的政策或者文件性说明，导致目前高校政府采购效率比较低下。

二、完善我国高校政府采购工作规范化的对策

（一）设立独立的政府采购管理机制

为了方便对高校政府采购工作的管理，可以将高校政府采购部门整合成立一个相对独立的部门单独管理。各高校可以根据所在地域专门设置一个高校政府采购管理机制，如各个高校可以专门设置一个采购小组负责高校政府采购工作，然后学校拟定相关管理办法，当高校需要进行采购工作的时候，由采购小组负责审定、采购信息，学校根据采购小组审定、的信息进行审核汇总，并上报执行。

（二）灵活机动地选择采购方式

我国高校政府采购一般选择招标采购方式，但这并不是唯一方式，应该针对不同采购选择相应采购方式，如高校仪器采购可以选择兼顾规定与高校自身特点的方式进行，首先公开招标选取供应商，选取供应商的同时在多品牌、多供应商当中选择，既兼顾仪器质量，又选取价格比较低的产品。另外，在供应商选择当中还可以结合国外先进经验，采取招标和竞争性谈判共存方式进行，只有通过充分竞争，才能选择到品质质量好、技术性能高、性价比比较高的产品。

（三）构建合理的监督机制

高校政府采购要确保“阳光工程”的品质，就必须坚定不移地执行公开、公平、公正的原则，解决高校政府采购当中容易滋生的腐败问题加大监督力度，加强监督机制。监督机制方面有内部、外部与法律监督三个方面。内部监督指学校内部自身的监督，即学校设置采购工作部门（小组）的时候要同时设置监管部门，只有对采购小组进行相关监督与约束，才能防患于未然。其次加强外部监督，主要包括纪检监察部门对高校整个采购活动的监督，这些部门要各司其职，发挥各自监督职能，对高校政府采购积极监督约束。最后法律监督，顾名思义，就是高校在政府采购当中要符合法律要求与政策规定，采购的时候依法进行，对采购当中的违法行为执法必严、违法必究，做到切实执法、防微杜渐。

三、结语

高校政府采购工作是一项系统化工程，并非一朝一夕就能切实做好的，在工作实际运作方面还需要进一步努力与深入，需要国家、高校及相关专家学者共同努力。本文是就当前高校政府采购当中的问题提出一家之言，希望起到抛砖引玉的效果，引起学界关注，共同完善高校政府采购工作。

参考文献：

[1]李香平.高校政府采购工作规范化管理的对策研究[J].辽宁广播电视大学学报，2016，02：109-110.

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关键词：模锻件 采购决策 降成本 效益

中图分类号：F4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）04（c）-0190-01

1 模锻件采购决策现状分析与策划

2008年前，阀锥体/阀座锻件采购以自由锻或胎膜锻工艺获取锻件坯料，获得锻件坯料加工余量大，采购成本居高。企业曾多次尝试模锻件采购决策调研合作，以达到降低采购成本提高效益目的。因其锻件数量少、规格多、模具制造成本高、垄断饱和的模锻件卖方市场环境等因素无法满足模锻件属性，导致模锻件采购决策效益低而无法实施。

任何一个企业，其生产经营的最终目的都是要获得盈利，要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最低的成本去获取最大的效益。2009年金融危机过后，企业再一次开发阀锥体/阀座模锻件采购决策调研，寻求合作供应商。由副总工牵头成立由采购管理部实施，设计、工艺配合、调研合作小组策划模锻件采购决策机制。以满足模锻件其属性为始点，降低采购成本提高效益为目的。经过调研合作小组在国内、省内、属地范围诸多具备模锻能力供应商信息采集、筛选。调研小组重点对丹东518拖拉机制造厂；洛阳一拖制造厂；鞍山汽车配件锻造厂；沈阳金鹏锻造有限责任公司和太原重工股份有限公司现场调研、技术交流。认定沈阳金鹏锻造有限责任公司的镶块式模具结构在阀锥体/阀座锻件具有模锻件工艺能力和价格优势。经过工艺试制，满足其技术、性能要求。最终沈阳金鹏锻造有限责任公司，被确认为隔膜泵阀锥体/阀座模锻件采购合作供应商。

2009年至今，沈阳金鹏锻造有限责任公司成为隔膜泵阀锥体/阀座模锻件采购战略合作基地。首年阀锥体/阀座模锻件采购合作订货量5300余件，合同额125余万元；2012年中国有色（沈阳）隔膜泵有限公司阀锥体/阀座模锻件年订货量达到15000余件，合同额350余万元。

2 模锻件采购决策实施过程

2.1 阀锥体/阀座模锻件采购决策实施过程

隔膜泵系企业在20世纪90年代自主研制，在行业具有核心竞争力的拳头产品。到2000年后期国内市场占有率显著攀升，货源占年产值约半壁江山；2010年后以隔膜泵产品为主的独立运营企业一中国有色（沈阳）泵业有限公司；2012年隔膜泵年产值达7个亿。

2.1.1 批量性生产和市场环境适时掌控为模锻件采购决策实施创造了融入市场机遇。2008年后，企业隔膜泵年生产量达20余台，其阀锥体/阀座锻件年需求量达到几千件以上批量规模，设计规格获得规范；金融危机使国内市场环境发生逆转，生产能力过剩导致买方市场形成等属性为模锻件采购决策实施创造基础环境机遇。

2.1.2 模锻件工艺性对决采购策成本影响。阀锥体/阀座锻件自由锻和胎膜锻锻造工艺性极差。以规格（φ229×253其净重9.1 kg）阀锥体和（φ272×100其净重13.1 kg）阀座为例进行工艺性分析。阀锥体开式胎膜锻获得锻件重41 kg，净毛率22.1%；采取模锻工艺获得锻件重18.5 kg，净毛率49.2%，比胎膜锻减少重量22.5 kg，提高净毛率2.2倍；阀座自由锻获得锻件重45 kg，净毛率29.1%；采取模锻工艺获得锻件重26 kg，净毛率50.4%，比自由锻减少重量19 kg，提高净毛率1.73倍；由此不难看出模锻工艺性的潜力优势对采购决策成本影响作用。

2.1.3 采用镶块式锻模结构对模锻件采购决策更经济。通过与沈阳金鹏锻造有限责任公司沟通和技术交流获悉，模锻件通常在大批大量（单个规格型号万件以上）生产中，采用整体式锻模结构（模具制造费用达20万～40万元）；镶块式模锻结构具有制造简单、费用低（2万～10万元）、周期短，降低模锻件采购成本，适用批量不大模锻件生产等特点。对于当期总量不足万件，单个规格不足千的阀锥体/阀座锻件更适宜镶块式结构模锻工艺。阀锥体/阀座锻件镶块式锻模费用均在5万～10万以下，其模锻件单价比自由锻锻件单价高20%（当期摸锻件12元/kg；自由锻件10元/kg）；且模锻件阀锥体/阀座重量分别降低（22.5 kg/41 kg）54.9%和（19 kg/45 kg）42.2%。模锻件阀锥体/阀座采购成本分别降低（22.5×10/18.5×12）101%；（19×10/26×12）、60.8%。

3 模锻件采购决策效益评估

3.1 阀锥体/阀座模锻件：

3.1.1 隔膜泵阀锥体模锻件2010年止累计采购合同额（4800件）108万元。按其较胎膜锻降低成本为模锻件（1080000/4800=225元）成本额的100%，即干一个就节约一个成本效益（41-18.5=22.5 kg×10=225元）。阀锥体模锻件决策效益累计达（108×100%）108万元；据统计中国有色（沈阳）泵业有限公司2011年至2012年累计阀锥体采购合同额300万元，中国有色（沈阳）泵业有限公司创造采购决策效益（300×100%）300万元。

3.1.2 隔膜泵阀座模锻件，2010年止累计采购合同额（3100件）98万元。按其自由锻件降低成本费用为模锻件（980000/3200=306元）成本额的60.8%，即干一个就节约大半个成本效益（45-26=19×10=209元）。阀座模锻件决策效益累计达（98×60.8%）69.5万元；中国有色（沈阳）泵业有限公司2011年至2012年累计阀座合同额250万元，中国有色（沈阳）泵业有限公司累计创造采购决策效益（250×60.8%）152万元。

4 结语

模锻件采购决策过程始终贯穿以满足模锻件市场环境特殊属性为始点，以降低采购成本，提高采购效益为目的。企业的模锻件采购决策实施过程，就是要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键是要更新采购观念，创新采购决策管理，准确获取采购市场资源和适时融入市场，创造模锻件采购决策基础环境属性机制的必要性；在于不断挖掘采购成本潜力的重要性；在于实现模锻件采购决策效益的目的性；直接体现在产品成本的下降，利润的增加，以及企业竞争力的增强。

参考文献

[1] 曹俊琴，李纪滨，龚雯.企业采购管理系统[J].中国制造业信息化，2010（1）.

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（一）目前供应商管理存在的问题。

金牛公司目前与供应商的关系仅是一种基于合同联系的利益关系，互相之间不信任，信息私有不共享。为了获得较低的采购价格，金牛公司尽量保留私有信息，同时供应商在参加竞争的过程之中也尽量隐瞒自己的信息，这样采购供应双方都不能有效地进行信息交流和共享，形成了信息壁垒。

供需关系是临时的或短期的合作关系，临时和短期的合作关系造成了竞争多于合作，利益高于协作，采购过程之中抱怨和扯皮的事情比较多，供应商响应用户需求能力迟钝，这种气氛增加了采购过程之中的不确定性。

由于供应商和金牛公司缺乏及时的信息沟通，金牛公司不能及时地将企业内部需求信息、储备情况传递给供应商，供应商的生产备货及库存情况也不能及时反馈给公司，势必形成在整个供应链中存在物资积压在金牛公司储备库中或积压在供应商处，另一方面又由于供应不能配套影响生产，供需之间对外部的响应没有同步进行，缺乏应付市场需求变化的能力。

由于基层生产单位的技术进步、材料更换、设备更新等信息不能与物采部门及时沟通交流，极易造成一边报废一边还在采购，一边还在安排生产、备料的现象。

（二）采购环节存在的问题

1、采购业务

日常计划性采购，一般要经过采购计划申请、采购计划审批、签定采购合同、验收入库、财务付款等一系列手续，形成跨越物资部，质量检验中心，财务中心以及外部供应商的物资采购流程。但在实际工作中由于市场情况变化起伏不定，库存中单品物料管理差，各矿仓库物资重复储备，信息透明性很差，库存量统计不准等情况，使得公司存在部分原材料、配件不能正常流转因而形成积压呆滞物资进而导致报废，另一方面又不断发生生产急需物资缺货现象，不能达到有力保证生产的目的。

2、质量检验控制

（1）对材料、设备、配件的质量验收质量控制，主要通过到货外观检验为手段，对大部分物料进行检验，部分煤矿专用的产品，下井使用前要经过质量检验中心测试、化验符合标准要求后，方可下井使用。由于人员数字、设备有限，因而对到货物资中不易出现质量问题的材料多免检放宽，而只对有可能出现问题的物资进行质量检验。目前检验验收工作还有许多不足，要通过健全制度、完善手段来提高。

（2）由于缺乏基本供应商到货质量情况统计记录，难以做到对不良物料的跟踪改善。

（3）由于对物资质量和服务进行事后把关，公司很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，相互之间的工作是封闭不透明的。

3、常见的问题

库存积压和缺货的矛盾，由于采购期长，企业的原材料库存量普遍过高，影响公司的流动资金的周转，同时由于采购不及时又常常发生影响生产情况，不仅浪费了工人的生产能力还将严重影响了企业的生产。

二、金牛公司供应商管理模式创新的具体方案

（一）对新的供应商管理模式的总体思路

1、制定完善的内部管理程序，使供应商管理规范化、程序化。

2、进行业务流程的不断完善创新，建立一条简捷、高效、适用的业务流程。

3、构建供应商管理信息网络平台，加强与供应商信息沟通并鼓励其网络化建设。

4、优化供应网络，减少供应商数量与供应商保持长期稳定的合作关系，同时保留关键原材料由2-3个供应商，形成竞争机制并降低采购风险。

5、积极将现代信息技术应用于供应商的管理中，如电子商务技术等。

（二）供应商管理新模式下的采购业务

1、采购目标的确定

采购的目标：实现供应工作及时、经济地保障生产的宗旨，用最低的采购成本采购适用的物资料保障生产的需要。这里的成本包括采购成本，物资的价格成本，仓储成本等。

2、采购方式的转变

新的采购模式要实现上述目标需进行三个方面的转变

（1）从为库存而采购向为生产使用而采购的转变

（2）从采购管理向外部资源管理的转变

（3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。金牛公司已和邯钢集团公司、济南钢铁集团公司建立了中常期战略合作伙伴关系，两家优势互补、资源共享、互惠互利已有成功的范例。

由此可见要实现上述采购目标，要从两个方面来考虑，采购策略要从外部考虑与供应商的关系，力求和供应商建立密切的战略伙伴，实现即时采购、经济采购，实现“双赢”.从内部考虑要完善内部采购管理信息化和即时采购管理的内部流程，构建网上采购平台。

（4）完善合理的物资代储机制，也是实现库存最优，采购成本优，保证及时齐备供应的有效手段。

3、采购业务的内部管理优化

（1）供应商管理新模式的信息系统的建立

金牛公司内部采购管理优化的最重要工作是，建立采购管理信息子系统，通过它完成企业内部采购计划的提交审批，采购流程中各类数据查询、跟踪以及报表的输入输出工作，以便为企业采购运作提供良好的后台支持。

（2）采购业务内部管理的财会信息化

物流、信息流、资金流的畅通保证了供应链有效运作和稳定性，这三方面并不是独立的，而是相互支持依赖、相互支持、相互制约的，目前金牛公司过多注重物流、信息流的建设而忽视了资金流的必要保证，因此要建立有效的资金流保证体系。

（3）网络采购（或称电子采购）

网络采购就是企业在Internet建立企业采购网站，一般是链接在该企业的企业网站上，在网站上企业的有关采购信息，联系企业主要供应商，通过上网注册并进行网上交易，其目的是在于节省成本与提高效率。通过网上交易（如网上采购），使公司在网上寻找合适的供应商，采购成本少，扩大了潜在供应商的征集范围，也使得供应商提供的物资价格有了更多的可比性，从而迫使供应商逐步降价以减少采购费用。

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1 钢铁企业设备备件类物资库存管理现状分析

对于联合性钢铁企业而言，由于生产环节繁多、设备类型、数量众多，设备设备备件管理是一个不易控制的问题，需管理的种类繁多，数量庞大，往往数以万计，由于管理不规范，设备备件出入库数据缺乏准确的统计分析，常常导致采购与库存品种数量难以把握，从而造成库存积压，占用流动资金动辄数千万甚至数亿。出于确保生产需求编制采购计划，又往往带有盲目性，采购来的设备备件上机率低，资金周转缓慢，很多企业仓库中都积压了三年以上未用的备件，带来巨大的资源与资金浪费。

2 备件采购策略

2.1 统筹规划生产线成套设备和备件选型

要做好备件采购，有必要在规划新的生产线成套设备和备件选型时就考虑以后的备件采购，钢铁企业在生产线建设前期就要充分考虑到项目建成后的运行成本。在项目规划时既要考虑整个生产体系的产能、工艺配套，也要考虑设备的管理运行效率，在成套设备和备件选型时，尽可能考虑与现有生产线设备或将要规划的生产线设备的备件的同样性或可替代性，这样不仅可以提高集中批量采购的效率，降低采购成本，也可减少库存量降低资金成本，同时也降低了设备的运行风险。

2.2 采购计划的科学性和准确性

要做好备件的采购，首当其冲的是备件采购计划的科学性和准确性。计划的科学性体现在是否合理采用不同类型的计划。按时间来分，计划可分为年度计划、季度计划、月度计划、周计划、急件计划；按模式来分，计划可分为消耗计划、检修计划和急件计划；按库存方式来分可分为安全库存计划和零库存计划，安全库存计划即根据正常消耗编制的保设备安全运行的库存计划，零库存计划是指对消耗量大、或消耗量不均衡、或消耗量难以估算准确的物料采取零库存方式而编制的计划。计划的准确性体现在是否在准确的时间编制计划，计划的物料和数量是否准确无误。有了科学、准确的采购计划，才能为实施科学高效的备件采购提供基础。

2.3 采购方式

设备备件采购按计划可分为计划性集中采购和非计划采购，其中计划采购包括年度采购、半年度采购、季度采购和月度采购，非计划采购策略采购和急件紧急采购；按形式可分为招标采购、比价采购和独家核价采购；按渠道方式采购可分为厂家直供采购、贸易商采购。

2.4 供应商管理

要做好备件采购，供应商管理是关键，供应商管理是否做得好，对备件采购的成本、效率和质量起着至关重要的作用。供应商管理包括供应源搜寻、供应商评估和选择、供应商考核、供应商关系管理。

（1）供应源搜寻。针对某一备件的采购计划，采购人员首先要确认满足此备件采购的合格供应商是否充分，如不充分，则需要增加新的供应商，即需要进行新的供应源的搜寻。（2）供应商评估和选择。目前国内钢铁行业设备供应商队伍较充足，除少数引进设备外，国内的供应商基本可以满足钢铁企业备件供应需求。因此，选择优秀的供应商就是一个关键的步骤。对供应商的评估应关注以下几方面：一是关注供应商的基本情况，主要是指其是否正常经营及财务状况是否正常，目的是规避风险；二是关注其新产品开发能力，目的是评估其是否有长期的发展能力；三是关注其生产及服务能力，目的是评估其是否有保供的能力。（3）供应商考评。对于供应商的考评，应关注以下几方面：一是准时交货率；二是供货成本是否有优势，这直接关系到我们的采购成本；三是产品质量合格率，这直接关系到我们的采购是否有效的问题；四是供应商的配合度，如服务、响应时间等。（4）供应商关系管理。维护与供应商的良好关系，具体来说就是要做到：一、要与供应商建立平等的伙伴关系而不是买方以势压人的竞争关系；二、双方共享信息、共同分析成本、共享利润；三、双方相互信任，买方向战略供应商提供多种援助，帮助供应商提高竞争力。四、维护与供应商的关系并不是无原则的妥协，而是应该有淘汰机制，只有这样才能确保与供应商的良性的合作发展关系。

3 库存管理与控制的管理技术及方法

长期以来，钢铁企业为了更好的控制库存，一直致力于建立各种管理模型，希望能通过这些管理模型来解决库存问题，定量订货法与定期订货法作为两种经典库存控制方法备爱企业的推崇，但在实践中还是暴露出时效性差、不适应生产变化等诸多弊端，不能充分的达到企业库存控制的目标。根据现阶段库存管理工作的存在的问题，提出以下对库存管理、库存控制理解与建议。

3.1 设备备件类物资零库存管理制度的推广

所谓的“零库存”，是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。这样不但可以免去仓库存货的一系列问题，而且还有很多其他的优点。如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。特别是对于钢铁企业而言，实现“零库存”管理可以大量节约资金、降低成本、节省人力，对于企业经营活动意义重大。

3.2 ABC重点控制法

ABC分类法，又称为重点管理法或ABC分析法。主要将货物分为A、B、C三类，A类是年度价值最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%，但用于它们的库存成本却占到总数的70～80%；B类是年度价值中等的库存，这些品种占用全部库存的30%左右，占总价值的15～25%；C类库存品种，它们只占全部年度价值的5%左右，但却占库存总数的55%左右。除价值指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类管理。做为一种有效的库存控制技术钢铁企业应该大力推广，以期提高库存管理水平。

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分析了建筑施工企业物资管理存在的问题，从制度建设、人员培训、物资采购、物价监测等方面，阐述了加强施工企业物资管理的策略，有利于提高企业的物资管理水平，促进企业持续、健康、稳定发展。

关键词:施工企业，物资管理，经济效益

建筑业施工企业材料消耗占施工成本60%以上，是众所周知的。要搞好建筑业施工企业的责任成本控制，首当其冲的就是要搞好物资管理工作，要“把住源头，净化渠道，降低成本，规范管理”。本文从施工企业物资管理存在的问题着手，简要分析了建筑业施工企业物资管理的现状与建议，以提高施工企业的经济效益。

1施工企业物资管理存在的问题及现状分析

原材料是施工企业实现生产过程的基础，只有做好物资管理工作，才能保证企业生产的正常进行和不断扩大;其次，搞好施工企业物资管理工作，能够改善企业的各项经济技术指标，取得较好的经济效益。目前作为企业行为的物资管理工作，已不仅仅是企业物资部门的专业管理，它已逐渐上升到了企业决策层重点关注的高度。然而决策层的意识转变并不能扭转长久以来积累的弊端，例如物资管理系统组织机构不完善、物资管理从业人员良莠不齐、部门设置不合理、岗位职责混乱等等，导致物资管理人员工作疲于奔命，无暇顾及管理水平的提高和业务能力的提升;同时部分物资管理工作人员专业知识和技能储备不足，对相关法律条文、采购、材料、仓储等方面的专业知识掌握不充分，新手缺乏相关的工作经验，企业在对员工培训、再教育等方面贯彻力度不够，不能进行系统的岗位培训和再教育，导致了物资管理人员工作能力有限，当外部环境发生变化或遇到新材料、新事物时，无法进行专业分析和提出应对方案，不能满足物资管理日益增长的工作要求;在实际工作中，部分物资管理人员职业道德水平不高，工作不严谨，态度不端正，缺乏责任心，造成很多不必要的损失，在一定程度上流失了企业的利益。物资采购是物资管理的重要组成部分，施工企业的物资采购不同于一般的生产企业物资采购，它不仅关系着工程质量的好坏，也影响着施工进度能否按时完成，更影响着企业的成本控制、经济效益和社会效益。目前大部分建筑业施工企业存在的问题是:由于施工图纸到位不及时，导致材料核算表提报不及时，影响了采购计划的提报;由于物资采购信息获取不充足，物资管理人员对物价变动没有准确的预判，导致采购环节的决策缺乏科学性和合理性;由于各项目分兵作战，不能将相对靠近若干项目的物资需求进行统一采购，难以通过集约采购享受量大从优的价格优惠;由于项目资金紧张，难以实现在原材料价格相对低位时，加大库存储备，规避涨价风险。

2加强物资管理的建议

1)将制度建设和企业文化建设有机结合，树立正确的价值观和良好的从业理念。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中遵守的规定和准则的总称，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。成功的企业背后一定有着一套健全的管理制度在规范性的执行。世界上不存在完美的法律，也同样不存在完美的制度，无法从制度设计上完全杜绝漏洞，要通过加强企业文化建设和职业道德的灌输，净化员工思想，培养高度的职业责任感，以主人翁的态度对待自己的工作，从认识上、情感上、信念上、意志乃至习惯上养成“忠于职守”的自觉性，忠实履行岗位职责，认真做好本职工作，只有通过制度建设和文化建设两者有机的结合，才能最大程度的杜绝漏洞，让聪明人钻不了空子，让懒人偷不了懒，让新手会干活，不能干错活。

2)加强物资人员的选拔和持续培训，提高从业人员整体素质和业务水平。物资管理是一项长期复杂的工作，需要配备足够多的具备良好专业素质、法律知识、职业道德和计算机技术水平的综合型人才，这也是机构划分和岗位职责划分的基础。因此，在实际工作中，就人员选拔、培养、职位升迁等方面的规章制度都要明确、具体，不仅仅是业务管理上要由粗放管理向精细化管理方向过渡，人力资源管理上也应该同步推进。具体而言，应该严格人才选拔标准，择优录取。在培训方面，强化新生入职培训和岗前教育，可以在现有的“青蓝工程”和“牵手1+1”活动的基础上进行拓展，使之发挥更大的作用，使新的从业人员，能更快的适应新的岗位，同时构建人员持续培养的长效机制，不断加强对物资从业人员的培训和继续教育，在条件允许的情况下定期举行专题讲座，扩大层次、分类加强培训，宣传学习现代物资管理知识、最新的法律法规和上级单位新的管理制度，强化员工对计算机操作、办公自动化、信息网络化的物资管理控制技术，尤其是对物资管理系统7．0、成本管理系统1．0/2．0和中铁电子商务平台的学习和掌握，促进物资管理信息化、高效化，节约管理成本。

3)强力推进工程项目精细化管理，更加合理有效的进行物资采购。严格按照股份公司“两级采购平台、三级管理机构”的物资管理模式，所有构成工程实体的主要物资以及可批量采购的地材地料和辅助材料均纳入股份公司及集团公司两级集中采购范围。积极推行股份公司的物资集中(区域)招标采购、战略采购、网上竞价采购等方式;充分利用中国中铁电子商务平台开展物资采购业务，全面公开采购信息，根据企业实际情况选择相应的信用状况较好、技术水平和管理水平较高的供应商，认真审核采购物资的数量、质量、品种、价格、规格等基础信息。公开招标和二三项料挂网的采购方式，有利于限制采购过程中的“自由裁量权”，规范采购行为。落实内部责任制度，辅以激励机制和监督机制，加强对相关工作人员在物资采购平台操作、采购知识、项目管理、职业道德、法律法规等方面的培训和继续教育，鼓励员工参加相关的职业资格考试，增强员工的权责意识，引导员工树立正确的人生观、价值观、道德观，提高相关工作人员的专业技能和职业素养，进一步推进物资管理工作的优化。此外，进一步统一对物资采购的思想认识，按照规定的程序，有条不紊的进行物资采购管理，及时进行汇总分析物资采购信息和资料，为进一步强化物资采购管理奠定基础。

4)加强节能减排工作的管理，减少资源浪费。节能降耗、修旧利废、增收节支是物资成本管理工作必不可少的环节，目前很多施工企业在这方面的管理职能几乎是空白，还需要各级领导给予高度关注和重视。要建立相应的制度，由公司管理职能部门制定出相应的措施和办法。首先，要核定能源、原材料消耗指标，再根据该指标逐一分解，做到单工号、单机、单车核算。其次，进行定期考核，对确实通过采取新工艺、新方法、新材料、新技术等措施实际节能降耗，增收节支的单位和个人，按照节约金额适当比例给予相应的奖励，这样不仅能调动员工的积极性，广开思路增收节支，更能为我们制定内部预算和内部定额提供有效的依据，为企业的持续发展做出贡献。同时要对那些完不成考核指标，给单位造成损失和浪费的单位和个人，给予相应的处罚，吸取教训。

5)建立有效的物价监测体系，合理增减库存储备规避价格波动风险。市场经济环境下形成了自由价格机制，在这种机制下的价格是单纯由贸易的供给和需求所决定，而非由政府所指定的，透过自由价格机制，产品的价格会随着其需求而涨跌，产品价格的高涨会产生利润刺激，促使商人提供这些产品，而商人提品的多寡也会随着价格的涨跌而起伏。因此，预测原材料价格走势，适时增减库存储备，是摆在建筑业施工企业成本管理，尤其是物资管理人员面前的一个重大课题，应该适时建立物价监测体系，重点分析建筑材料市场价格和运行轨迹，比较准确的判断建筑材料的价格走向，为项目责任成本控制提供有效的物价信息。当然这里存在着一定的风险，但风险和利益是同时存在的，风险越大利益越大，要结合经济分析的原理，科学地分析风险和利益的大小，在有效控制风险的前提下促使利益最大化。目前我们可以做到的是利用季节差、农忙农闲差，尽可能的在价格低时多储备材料，当然这样会带来一系列的矛盾，比如资金紧张，储存场地有限，物价判断是否准确等等，这就要求我们的管理人员要有综合分析和判断问题的能力，要运用价值工程的原理，在充分考虑时间价值的基础上，去化解矛盾，解决问题。

3结语

物资管理直接影响着施工企业的工程质量、工程进度、企业效益和社会效益，树立物资从业人员正确的人生观和价值观，培养物资管理从业人员的责任意识，加强对物资管理从业人员职业道德和能力素质建设，科学制定采购计划，强化物资采购管理，不断提高物资管理信息化系统的水平和效率，对增加企业经济效益、保证工程质量、提高社会效益，具有十分重要和深远的意义，建筑业施工企业物资管理的优劣，必将高度影响着施工企业能否持续、稳定、健康的发展。

参考文献:

［1］张志鹏．施工企业物资管理体系的构建［J］．铁道物资科学管理，2004(11):95-97．

［2］顾振东．浅谈物资采购中的成本管理［J］．铁道物资科学管理，2003(23):63-65．

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关键词：优力干燥设备公司；SWOT分析；公司发展战略

本文通过对优力干燥设备有限责任公司进行SWOT分析，系统、科学地评价各项业务目前的战略地位，以及存在的、或在计划期内将发生的主要环境机会和威胁；检查在新的业务环境下推行现行被选战略的可行性以及推行现行战略的结果，将检查结果和目标对照，对既定战略方案进行评价，并调整或者修改战略方案。

一、优力干燥设备有限责任公司生产运营现状分析

（一）优力干燥设备有限责任公司的发展历程研究

优力干燥设备有限责任公司位于江苏省常州市，占地13.6亩，拥有员工150人，拥有两个厂区。该公司始建于1995年，初始生产能力为200台/每年。从1980年至今，经过四次技改，截止目前，公司年生产能力为1万台/每年。

（二）优力干燥设备有限责任公司SWOT分析

1、企业优势分析（Strengths）。优力干燥设备有限责任公司始终坚持以人为本，质量优先的经营准则。注重员工的技能培养，采用的是以岗定人的用人机制，灵活、合理的组织原则造就了优力团队强大的凝聚力与战斗力。

2、企业劣势分析（Weaknesses）。品牌：目前公司的产品还不具有强大的品牌知名度和美誉度，这些需要优力团队进一步做好从研究、开发到服务的每一个细节处理，在实现产品价值之时同时建立良好的口碑和提升一定的知名度。

3、市场机会分析（Opportunities）。资源优势：优力干燥设备有限责任公司所在地常州市生产资源丰富，诸如钢铁，锅炉等原料采买较为容易，而且相对于其他企业采买原料，具有较高的价格优势和比较优势。渠道优势：优力干燥设备有限责任公司的市场主要是以常州市城为主，辐射周边区县。单就公司产品在市场的占有率和渗透率来说，它的产品销售在常州市场上呈现出供不应求的供销状态，甚至出现提货商排队等提货现象。这是公司长期坚持“质量优先”的经营理念的结果，也在无形中给其他企业进驻常州市场设置了较大的障碍。目前，该公司已经与常州等周边区县的大部分基础设施建设商达成初步合作协议。地理优势：由于常州市处于常州市边缘地带，交通不便制约了公司的扩张和发展。从另外一个角度来说，他干燥设备企业要进入常州发展就存在一定的局限性，譬如运输成本等一系列物流成本较高等。

4、市场威胁分析（Threats）。面对日益严峻的环境高污染及资源、能源短缺形势，国家提出了建设节约型社会，走循环经济可持续发展产业之路的国策方针。作为高污染、高耗能、耗资源大户的干燥设备工业，国家对其实施了调控政策，更是对中小干燥设备企业亮起了红灯。

二、优力干燥设备有限责任公司发展战略研究

（一）发展战略

作为一个小企业，优力干燥设备有限责任公司应该充分利用外部环境的优势和内部条件的优势加大市场占有率的扩张力度，争取在年内让新投资的生产线动工，用以满足常州干燥设备市场的需求和在其他市场的上开拓做好准备。同时，继续坚持以人为本，质量优先的经营理念，牢牢控制住在常州的市场地位，并在此基础上辐射周边区县。根据企业自身的发展能力和生产能力明确目标市场，必须在控制成本上下狠功夫，最大限度的节约企业运营成本，从而获得更多的利润。

（二）竞争战略——目标集中战略（专一化战略）

由于优力干燥设备有限责任公司已经投入了大量的资金在技改项目上，资金在周转上不是很流畅，因此现阶段公司应该把目标市场定位在常州。一是可以进一步扩大在产品在常州市场上的占有率，二是可以在一定程度上减轻企业的财务负担。公司可以通过自身技改这个缓冲时间段，进一步整合企业的资源优势，提升企业管理决策能力，积极协调企业人力、物力和财力资源加强企业自身的竞争力，在现有的市场占有率上继续扩张，已达到扩大企业规模的战略目标。

（三）完善管理制度，增强企业竞争力

1、改进操作规范和流程。优力干燥设备有限责任公司是一个典型的由地方企业转变为私企的小企业，制度不完善，工人操作不规范，设备管理疏漏，停机待料的现象时有出现。出现这些问题的主要原因是企业制度不完善。由于管理水平不高，至今他们仍在沿用建厂时制定的各类规章制度，随着技改的推行很多制度都已经不适用了。新的公司管理制度、岗位职责和工作说明书在很大程度上减少了员工出现误操作的频率。

2、设备管理。优力干燥设备有限责任公司对设备管理几乎采取的是“放任自流”的管理方法，这使得企业的维修成本居高不下，也加大了企业的生产成本。加强设备管理力度，严防机器出现“跑、冒、滴、漏”，在一定程度上可以帮助公司降低维修成本，节约生产成本。例如要求员工每天在上岗前仔细检查机器运行情况、破损情况等详细情况，并做相关好记录。设备出现问题，能及时排查故障并追究相关责任。

3、采购管理。采购在干燥设备制造企业中占据着非常重要的地位，因为购进的原材料和零部件一般要占到最终产品销售价值的40%—60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。同时，如果由于材料采购不合理而导致生产停顿、机器停工待料也会加大企业的生产成本。

优力干燥设备有限责任公司的材料采购管理较为疏松，有时候物料在堆料区堆不下，直接堆到了生产车间附件。过多采购物料大量的占用了企业资金，不利于企业的资金流转，同时，将物料堆积到生产车间附近也对员工造成了较大的安全隐患，万一出现突发状况，这对员工的逃生或者救援埋下了不小的隐患，同时也给企业的生产经营带来了较大的损失。其实，停工待料的现象完全可以通过合理的采购管理来避免的。（作者单位：西安建筑科技大学）

参考文献：

[1] 崔新健，王巾美.集团公司战略管理精要[M].北京：清华大学出版社，2005.

[2] （美）亨格.战略管理精要[M].北京：电子工业出版社，2004.

[3] 斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学（第七版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[4] 迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华复出版社，1997.