采购管理细则范文

导语：如何才能写好一篇采购管理细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一条为加强政府采购管理，提高财政性资金的使用效益，建立和规范全县政府采购运行机制，根据《中华人民共和国政府采购法》及有关法律、法规，结合我县实际，制定本办法。

第二条全县国家机关、事业单位和团体组织（以下统称采购人）使用或部分使用财政性资金采购县政府依法制定的集中采购目录以内的或采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为适用本办法。

本办法所称财政性资金包括财政预算内资金和预算外资金及事业收入。

第三条政府集中采购目录和采购限额标准，由财政部门提出草案，报政府批准后实行，政府集中采购目录可根据*县社会经济发展的需要进行调整。

第四条采购人按预算管理权限和经费报领关系，分为主管预算单位（以下统称主管部门）、二级预算单位和基层预算单位。

第五条政府采购的组织形式分为政府集中采购和单位自行分散采购。

（一）政府集中采购，是指采购人将属于政府集中采购目录中的项目由采购机构集中的采购活动。属于政府集中采购目录以内的或采购限额标准以上货物、工程和服务类的通用项目，应当由集中采购机构采购。

（二）单位自行分散采购，是指采购人实施政府集中采购目录以外、采购限额标准以下政府采购项目的采购活动。政府集中采购目录以外且达到采购限额标准以下货物、工程和服务，属于政府分散采购范围，采购人可以按照法定的程序和方式自行采购。

第二章政府采购组织

第六条*县财政局负责全县政府采购的监督管理。监察、审计等部门要密切配合,共同做好我县政府采购的监督管理工作。

第七条财政部门应依法履行下列监督管理职责：

（一）制定政府采购的相关文件，监督政府采购政策的贯彻执行；

（二）核准、汇总各部门政府采购计划；

（三）审定政府采购方式；

（四）负责政府采购信息的管理；

（五）管理政府采购资金，审核政府采购合同；

（六）负责审查政府采购供应商的资格；

（七）监管政府集中采购机构和政府采购招标的业务活动；

（八）监督检查政府采购业务活动；

（九）负责处理政府采购投诉。

第八条政府采购中心（以下简称采购中心），作为集中采购机构，其主要职责和任务是：

（一）根据核准的政府采购计划，受采购人的委托，制定集中采购的具体操作方案，组织招标和各种采购活动；

（二）根据采购人委托组织签订采购合同，并督促合同履行；

（三）制定集中采购机构内部操作规程；

（四）建立健全供应商、商品、服务等信息库。

第三章政府集中采购

第九条采购人应当将属于政府集中采购目录内的项目，纳入政府采购中心集中采购。

第十条采购人与采购中心应当在集中采购开始前明确采购的事项。

第十一条采购中心应当坚持规范与效率相结合原则，做好采购项目的具体采购工作。其工作人员不得参与、干预或影响具体评标、谈判等工作。

第四章单位自行分散采购

第十二条采购人采购政府采购集中采购目录以外、采购限额以下的货物、工程和服务，可以由项目使用单位自行组织的分散采购。

第十三条单位自行采购应当依据法定的采购方式和程序开展采购活动，签订政府采购合同，并在合同签订之日起7个工作日内，将合同副本报财政部门和政府采购中心备案。

第十四条单位自行采购应当按照本办法规定实行备案和审批管理。

第五章政府采购的方式

第十五条政府采购的方式是：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购和询价采购等。

第十六条公开招标是指采购人或采购机构以招标公告的方式邀请不特定的供应商进行投标的采购方式。公开招标应作为政府采购的主要方式。

第十七条邀请招标是指以邀请招标书的方式，在符合相应资格条件的供应商中通过随机方式选择三家以上，邀请其参加投标的采购方式。

第十八条竞争性谈判是指采购人与多家供应商（不少于三家）进行谈判，最后从中确定成交供应商的采购方式。

第十九条单一来源采购是指采购人或采购机构向供应商直接购买的采购方式。

第二十条询价采购是指采购机构向有关供应商发出询价通知书让其报价，然后在报价的基础上进行比较，并最后确定成交供应商的采购方式。

第二十一条采购机构设置“政府采购专户”，在采购开始前，资金来源属预算内资金、预算外资金的，由财政部门直接将资金划拨“政府采购专户”，属其他资金的，由采购人将货物款足额汇（划）入“政府采购专户”。

第二十二条政府采购采取定期集中采购方式，公务用车每年集中采购一次，其他设备每年集中采购两次。

第六章政府采购资金支付

第二十三条政府采购资金支付方式是财政直接支付。自筹资金必须在合同签订前一次性存入政府采购专户，方可按合同支付。

第二十四条财政直接支付是指财政部门按照政府采购合同约定，将政府采购资金通过银行,直接支付给中标供应商的拨款方式。

第二十五条实行财政直接拨付后，节约的预算资金原则上用于平衡预算。属于采购人预交的自筹资金,节约资金退给采购人。

第七章政府采购监督检查

第二十六条财政部门应当加强对政府采购的监督检查。监督检查包括以下主要内容：

（一）有关政府采购的法律、法规和政策的执行情况；

（二）政府采购的采购标准、采购方式和采购程序的执行情况；

（三）政府采购合同的履行情况；

（四）其他应当监督检查的内容；

被监督检查的单位和个人应当如实反映情况，提供有关资料。

第二十七条审计部门应当对政府采购进行审计监督。

第二十八条监察部门应当加强对参与政府采购活动的国家机关、国家公务员和国家行政机关任命的其他人员实施监督。

第二十九条单位和个人有权控告检举政府采购活动中的违法行为，有关机关、部门应当按照各自职责及时处理。

第八章法律责任

第三十条采购人、采购机构及其工作人员有下列情形之一，构成犯罪的依法追究刑事责任；尚不构成犯罪的处以罚款，有违法所得的，并处没收违法所得，属于国家机关工作人员的依法给予行政处分。

（一）与供应商或者采购机构恶意串通的；

（二）在采购过程中接受贿赂获取其他不正当利益的；

（三）在有关部门依法实施的监督检查中提供虚假情况的；

（四）开标前泄露标底的。

第三十一条采购人对应当实行政府集中采购的政府采购项目，不纳入集中采购机构实行集中采购的，由采购监督管理部门责令改正；拒不改正的，财政部门将对部门扣减相等采购金额的预算以压缩支出。同时，根据《财政违法行为处罚处分条例》（国务院令第427号）中有关的处罚条款，追究直接责任人的责任，情节严重的要给予纪律处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第三十二条政府采购监督管理部门的工作人员在实施监督检查中，违反政府采购法，，的，依法给予行政处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

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关键词：EPC总承包；分包商选择；管理模式

1 引言

在项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象深刻的说明了分包商的质量在工程实施中是非常关键的影响因素之一。合格的专业分包商应该具有良好的安全、质量记录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施，能够在不出现财务问题的前提下按业主要求的标准完成所承担的工程。在煤场建设中，总承包模式虽然一直有所运用，但还需不断完善，并且随着选煤行业的发展，EPC总承包模式必将成为煤场建设的重要模式。

2 选择分包商的考虑因素

建设工程总承包的EPC模式是把项目实施过程的设计、采购、施工、调试验收四个阶段的工作全部发包给具有上述功能的一家总承包企业，实施统筹管理。这家企业作为总承包商可以根据需要依法选择合适的分包商，但总承包商仍将按照合同约定对其总承包范围内的所有工作包括各项分包工作的质量、工期、造价等内容向业主全面负责，就分包而言，分包商仅对其分包的工作向总承包商负责，而不直接面向业主。因此，EPC总承包商对分包商的选择是一项极为重要的工作。

选择分包商需要考虑如下因素，首先要考虑总分包合作技术、经济资源的互补性。总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担，总包商的管理协调和分包商的专业能力可以相互补充。其次要看分包商以往的业绩，即一个分包企业在过去年度里的经营状况、在分包市场上的信誉和声望等。分包公司的运营情况也要考虑，只有资金来源和筹资能力都符合要求的分包商才能保证项目的正常进行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之间只有更好地加强交流，才能提供更多的战略信息，获得选择方更多的信任，从而更加迅速准确的处理工程中遇到的问题。

3 选择分包商的时机

3.1 标前选择分包商

一般这种情况是，总包商在投标过程中发现所投工程中有特殊专业或特殊技能的分项工程（如地基加固、钢结构、外装饰等），总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高。这样总包在投标时，联合相关专业分包商能够增强自己的竞标能力，也可以通过向分包商广泛地询价而降低报价，从而增加中标的概率。

通过询价，可以对几家分包商报价进行比较，从而在投标前确定一家分包商，并与之商定全部分包合同条件价格，签订排他性合作意向书或协议，分包商还应该向总包商提交相应部分的投标保函，一旦主合同中标，双方的合作关系自动成立，双方不再做任何变动。总包商应该采取措施保证分包协议的公正性和可操作性。

事先选择分包商并询问价格，但是不确定总分包关系。总包商就同一个工作，同时请几家合适的分包商报价甚至可以商谈好分包条件和分包价格，并要求分包商对其报价有效期做出承诺，但是双方并不签订任何文件，总包商并不对分包商做任何承诺，保留中标后任意选择分包商的权力。在这种情况下，分包价格具有可调整性，而调整的依据是项目的合同价格以及分包商的数量和状态。

3.2 中标后选择分包商

当总包商中标后，全部价格和合同条件已经明确，在这个前提下可以十分详细地与分包商逐项进行商务谈判，理论上可以将利润相对丰厚的工程项目留给自己施工，有意识的转移一些利润偏低风险偏大的项目分给分包商。但实际上由于主合同已经签订，开工在即或施工过程中再选择分包商往往造成分包商想趁机要挟总包商的机会，因为此时在很短的时间内找到有实力、有资信报价理想的分包商是十分困难的。

4 分包商采购管理模式

选煤主要机械（如筛分、破碎、分选、脱水、运输等机械）的选择，根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部也可以将分包商采购的管理模式分为三种方式：公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部结合的混合模式。

4.1 公司集权采购模式

由公司总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，分包合同签订后交由项目管理团队管理。采用这种方式是考虑到公司掌握着较项目部更广泛的资源和信息渠道，公司的采购管理有丰富的经验积累，更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理采购，能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格，有利于公司对项目成本的控制。这种模式的不足是，项目团队在对分包商的管理中，存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长，形成“难管”局面，而且如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下，这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪。一旦出现分包商管理失控的情况，追究责任容易出现相互推诿扯皮的现象。

4.2 项目经理部采购模式

项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目经理部与分包商签订分包合同。这种方式更贴近实际，管理效率高，项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。但是，由于项目经理部自身资源和信息的局限性，可能找不到最合适的分包商，宏观上对成本控制不利，因为是一事一议无法获得批量采购的优惠，对于企业长期发展所需的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。

4.3 混合采购模式

公司与项目经理部相结合的混合采购模式的选用需要在企业整体利益观下进行，根据工程项目的实际情况，以有优势的一方为主导设计分包商的采购方式。一般而言，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的项目采用自行选择分包商，并向公司报批的方式。从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠，从保证供应时效性来说战略合作伙伴地位在工程出现赶工、供货变更时尤显重要。工程总承包商建立合格的分包商名录（数据库）并不断进行更新和维护，这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。集中采购分包商的模式的运行过程，应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性，应制定相应的激励和控制措施，及时地对分包商的能力、服务配合意识做出评判和记录。

5 结语

随着近年来我国选煤行业的发展，EPC总承包这一模式将受到越来越广泛的应用，同时也需要工程人员认真分析实际情况，通过对设计、采购和施工一体化管理，共享资源的优化配置，大型专用设备的提供以及各种风险的控制才能使项目效益最大化，为项目增值从而获取更加丰厚的利润。

参考文献

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关键词：东风集团；采购管理；规模效应

采购管理是企业为了保障企业所需要的物资供应而对企业采购活动进行规范化、科学化的一种约束管理，对企业采购经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制[1]。企业采购管理在企业生产活动当中起着重要的作用；一方面企业采购管理能够保障正常的企业物资供应，促进企业生产趋于正常化，降低因缺少物资供应而产生的经营风险。二方面对于采购管理规范化、科学化手段的实施，能够保证有效的控制物质生产的成本；三方面企业进行采购管理能够帮助企业降低物资库存，提高企业资金周转率；四方面对采购行为、过程的管理能更有效的控制采购物资的质量。五方面企业通过采购流程的管理，能够在企业整体管理上实现企业自身管理结构的重组优化，对企业长期稳定的发展产生有利的影响。

一、东风集团采购管理存在的问题

1.采购管理宏观整体规范化程度低

东风集团是中国四大汽车集团之一，位居中国企业500强第30位，年销售额达到三千亿元左右，是我国具有一定影响力的大型企业。目前东风集团在汽车工业大力发展的政策推动的契机，能够使得采购活动得到“买方市场”的待遇。但是从整体而言，由于科学化的采购管理发展时期较短、经验较少，整体采购管理发展在国内还处在中端的水平，仍需要不断地提高[2]。欠缺的主要方面在于两点，一是宏观上在于采购管理尚不能在规模、服务和水平上形成较有国内影响力的大公司、大企业的形象，因而缺乏市场的采购完全竞争力和市场联动效应，二是微观上采购信息化硬件配套设施当前还存在欠缺，相关的采购平台的建设质量和建设周期还缺乏有力的计划和手段，这间接制约了采购信息化管理的流畅性。同时针对采购物资和采购服务两大管理内容，还缺乏有效的管理手段，对采购管理服务绩效目的性还不明确，没有形成有效的科学管理机制和流程。

2.采购管理创新能力不够且没有制度保障

采购管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。虽则东风集团在采购管理整合上均有很大的突破，但是如果将东风集团采购功能对企业的促进作用量化来看，我们不难发现其效果甚微。针对于企业而言，采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力是采购管理环节提升企业工作绩效的基本能力。其关键发展还是在于采购管理发展模式更新和大胆尝试。如果东风集团一味的把采购的目的当做为库存而采购、将质量控制通过事后控制、并缺乏对供应商的有效评价与管理的问题、对采购管理的细节和力度不能把握就丧失了创新发展的机遇。采购管理的方式和管理运作的模式也需要进行探索和总结。另外东风集团在采购管理体制、运行机制等综合管理的考评上还缺乏相应的综合考虑，没有贴近实际采购管理的情况的总结与研讨，在采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法均存在欠缺，由此东风集团在采购管理运行的评价上还缺乏相应的制度保证。

3.采购管理手段缺乏核心支撑

采购管理手段来源于众多方面的控制和影响，针对于东风集团而言最主要的还是采购市场、采购供应成本、采购物流运输等方面的问题。东风集团采购管理手段整体上呈现弱势的原因就在于没有采购管理核心来支撑整个体系的运行：一是采购管理核心框架建立不完善；采购管理产品的结构存在混乱，体现在为了短暂利益而盲目采购行为没有受到约束，没有进行事先的评估和综合的定位，致使采购服务层次结构重复，没有形成高低层次、错落有致的采购管理分类。一方面在零部件缺乏统一有效的管理体系，对科学化合理采购手段内涵挖掘不够、导致采购混乱、分散采购众多，致使采购产业链没有形成。二方面落后的采购价格管理手段，缺乏相对的综合管理，挖掘不足，没有形成想对应的流畅产业链，缺乏快速响应市场需求变化的能力。三方面定价管理方式落后，只是追求采购短期的利益。四方面关键性环节的欠缺，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性不能进行纵横的相互联系。

4.采购管理资源开发项目不明确

采购资源包括采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目，只有针对每一个项目进行必要的实践活动，把握住管理的关键、简化程序、实行高效管理才能够达到规范的采购行为[3]。没有进行充分的准备，缺乏一定市场调研，致使采购方式方法的形式老套，不仅不能形成采购规模效应，也使得企业采购成本加大。采购管理资源主要从供应商管理、专家管理采购、资金管理、系统管理几方面展开。针对供应商管理要解决几个问题：一是如何选择优秀的供应商呢？二是如何与供应商保持稳定的战略合作关系呢？三是如何防范采购过程的风险？针对于专家管理采购需要对专家资源进行采集、分类、加工、入库，并建立一套行之有效的项目评审专家库管理系统。针对于资金管理、系统管理要着实考虑资金的合理调配、管理的协调两个方面。东风集团采购管理没有能够明确采购资源的利用与开发，并未形成采购高效管理而产生对企业有利的经济价值，使得采购管理存在盲区和漏洞。

二、东风集团采购管理对策

1.加强采购管理规范化的运行

采购管理的目的就是为了保障供应、加强供应链管理和信息管理。宏观上不能形成采购管理的规模和采购信息建设的滞后，必将严重影响到企业的绩效。东风集团绩效管理在采购供应链管理中具有核心功能，其目的就是使得供应链的管理成本降低，与此同时不能降低物资供应的品质。这两个方面关系到市场竞争的问题，没有科学化的管理的规模和采购信息建设，就不能为企业提供高质量的采购服务和低成本的供应链运行，完全使得采购管理的市场竞争力下降，造成采购管理在市场经济条件下面临困境。在采购管理过程当中，要充分发挥采购人员的服务热情和积极性，做到以人为本，构建良好的内部机制，来保证采购管理的有效性。采购管理管理与开发是一个较为复杂的系统，需要各个方面进行合理的配合和科学化的指导，用市场来进行效果的检验，进行不断的探索。

2.加强制度建设促进采购管理创新

企业创新是企业的生命活力，针对与采购管理而言也是如此。东风集团需要建立完善的采购制度，在采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力有所突破。据此建立完善的采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法，并将将评价机制至始至终融入采购管理当中，形成了评价的有效性和采购管理的完整性，使得服务供应链能够最大化的发生起作用，为采购管理打下了坚实的基础，达到采购管理创新的目的。由于采购管理使得采购活动得以规范，满足了企业生产的要求，使得采购管理的正规化程度大大提高，这直接导致企业生产效率的提高。

3.增强采购管理手段

企业的需求是采购管理必须要重视的问题，采购管理要增强采购管理手段，首先要对企业采购的需求进行分析整理和研究；针对于东风集团，要坚持以企业需求为导向、提高服务质量为目标的采购管理方式方法。一方面在零部件建立统一有效的管理体系，科学合理化对采购产业链形成的机理进行探讨研究，找出短板并加强整改工作。二方面对采购价格管理充分挖掘，横向比较力求数据的完备性。三方面在定价管理方式上，放弃追求短期采购的利益的做法，积极寻求综合性的定价策略和手段。对不同类型的、不同结构形态的、不同特征的、不同区域的、不同发展的物资商品进行详细的研究和归类，利用信息整合手段和资源调配以有效手段来进行分析研究和实施，从企业实际出发加以合理的采购安排；对于空间分布、时间分布、运输特征进行详尽的研究和探讨，在此过程当中还需要加入成本精细的考虑。

4.加强采购资源开发管理建设

资源管理在某种程度上说与采购供应和采购需求有着密切的关系。采购行为要从多种途径上进行分析和考虑，既与社会效益与经济效益有人密切的关系，也与市场高峰期的要求和低峰期的需求相互挂钩，通过两种不同的需求，来合理的安排采购项目和内容等等方式和手段，达到资源管理的有效性。其中东风集团应在采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目环节落实好，在集中采购方式的引导下，建立完备的硬件设施和高效率的信息化处理方式，对数据处理采取集中化的管理手段，建立包括初步采购预算、采购规划和实施方案在内的采购管理创新手段，有效地将整个采购管理过程当中的每一个细节、每一个过程、每一个信息的反馈形成通畅的流动系统，这对于信息的收集、信息的成立、资源的调配、资源的整合完整性有较大的提高和完善，能够将管理作用职能发挥到极致。

三、结语

当前汽车行业产值高、利润率低、行业竞争激烈，为了企业的生存和发展，必须努力降低成本。东风集团需要针对采购管理中存在的问题进行了详细的分析，找出了问题根源，并针对问题提出了解决方案。本文针对东风集团采购管理进行认真的研究，相信会对其采购管理有一定的指导和借鉴作用，可以提高采购的效率，增加东风集团的经济效益，增强东风集团在市场竞争中的优势。

参考文献：

[1]郑新.企业采购管理发展趋势研究[J].管理观察.2009（07）

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乙方：_________

根据_________年度政府采购计划，依据《中华人民共和国采购法》及有关规定，甲方就_________项目委托乙方组织（公开／邀请／询价／竞争性谈判）招标。乙方愿接受甲方委托，按照国家有关法律法规和甲方的要求组织采购。甲乙双方经协商一致，就有关事宜达成如下协议：

一、招标项目及范围_________。

二、项目的完成时间：自_________年_________月_________日至_________年_________月_________日

三、甲方的权利和义务：

1、指定一位负责人作为甲方的项目负责人，代表甲方联系和处理招标过程中的有关具体事项。

2、向乙方提供招标项目的有关行政批准文件，确定项目的招标范围、数量及有关技术、商务等方面的具体要求。

3、参与招标（采购）文件的编写，负责技术招标和要求的审核。

4、对评标内容保密。

5、与中标单位签订合同，负责组织项目的验收工作。

6、指派代表参与评标。

四、乙方的权利和义务：

1、指定一位项目负责人，代表乙方联系和处理招标过程中的有关具体事项，协助做好招标项目的市场调研，制定招标项目的技术文件及服务内容等商务技术要求。

2、根据甲方提供的技术、服务、商务等材料和要求，负责编制、印刷、发售、解释招标（采购）文件。

3、负责招标公告，审查投标商资格。

4、落实开标和评标地点等有关事务，与甲方协商确定开标程序和评标细则，组织开标大会。

5、组织评标委员会进行评标，负责安排评标活动的有关事宜。

6、根据评委会的评标结论，向政府采购管理部门提交评标报。待审查批准和公示后，按政府采购管理部门批准的评标报告，向中标单位发出《中标通知书》，监督合同的签订并负责上报。

7、招标结束后，负责将采购项目确认书、投标单位名单、供货企业名单、各投标企业所报技术和价格汇总表、采购合同等上报政府管理部门备案。

五、工作原则：

1、甲乙双方均应严格遵守国家法律，按照政府采购管理部门的有关规定，坚持公开透明、公平竞争、公正、诚实信用的原则开展工作，重大事项由双方协商研究决定。

2、在整个招标过程中，双方均接受政府采购管理机构及有关部门的监督管理。

六、有关费用问题：

乙方按有关规定，向中标方收取_________％的中标服务费。

本协议一式三份，交政府采购管理部门一份，甲乙双方各一份，双方签字盖章之日起生效。未尽事宜，由双方协商解决。

甲方（盖章）：_________乙方（盖章）：_________

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【关键词】物资采购　企业管理　招标采购　采购管理

在众多的中小企业中.正面临着国际间日益激烈的竞争.产品生产周期逐渐缩短，消费者的产品需求多样化。采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加着重强物资采购管理。

一、目前物资采购存在的问题

物资采购与管理跟不上。目前物资管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话或网络来完成，采购信息和供应商信息由每个业务人员单独垄断，信息没有共享，从一些企业采购的情况看，存在的问题不容忽视，主要表现为：

制度不健全，不规范，不完善。制度建设是一项长期的过程，在企业采购实施之前.应配套的制定相应的制度和办法.但距离科学规范的制度差距较大。操作过程中存在随意性，不能严格按招标采购的程序执行，产生不公开、不公平、不公正的行为，这样势必产生暗箱操作，容易发生营私舞弊，甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。采购主管机构与采购执行机构，有的职责不清，关系尚未完全理顺，容易产生效率低现象。采购人员的综合素质有待提高。采购人员的综合素质包括品质、知识、能力、身体等四个方面的素质。随着市场经济日益激烈的发展，要求采购人员提高思想道德素质、加强业务能力，掌握采购产品的专业知识.特别是加强采购工作的岗位职业教育更为重要。 二、加强采购管理的重要性 竞争的日益激烈，产品成本的降低的要求。降低成本有两个基本途径，一是降低生产过程中的消耗，二是降低采购过程中的采购价格。传统的成本管理主要解决降低生产消耗的问题，生产过程中的成本挖潜是很有限的；采购过程由于市场随时在变，采购过程中的降低成本有无限的想象空间。加强企业的物资采购管理规范性的要求。随着市场经济的发展，采购行增加了难度，企业必须对采购物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，这就要求企业要切实加强采购管理；另外五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法来推销产品.如果没有严格的采购管理制度加以规范和监督.就会产生，腐败，给企业带来严重的损失。 三、企业采购管理对策

(一)用健全的规章制度来规范物资采购管理

明确物资采购机构的职能范围。弄清企业采购业务的工作职责，对物资采购的实施、质量的检验、资金的动态管理、采购的监督控制、综合考核等职能进行划分，明确这些职能的主管部门和它们应负的职责。做到机构到位、职能到位、管理到位。实现采购权、验收权、保管权的分立。遵循物资采购的四条原则，即质量第一，价格最优，服务最好，信誉最佳的原则。建立健全严格的规章制度。制定价格管理办法、招标管理办法、集中采购管理办法和相应的配套实施细则。根据所需物资的特点确定采购方式。实行招标采购，竞争性谈判，单一来源采购，协商询价采购。对新供应商进入应建立严密的准入制度和定期评估制度。

(二)合理选择物资采购方式

设立计算机采购、验收台账，建立局域网，实现资源共享。材料采购、供应、纪检、审计等部门要将本企业所需物资按品种分类，将价格质量标准、验收、领用情况及供应厂商资料输入计算机，建立局域网。这样，既可随时了解材料需求、质量、价格等情况，节省人力物力，又可防止人为操作的不规范。大型工程及大额采购宜采用公开招标采购制度。采购实体可根据实际情况。对拟购商品的品牌、数量、性能、价格、售后服务等情况进行多次谈判，最终买到符合预期要求，甚至超出用户预期的商品。这样，就可以基本上避免物资采购过程中的暗箱操作现象.降低企业成本。

(三)完善企业供应链管理体系

要全面改善和提高这些关键要素，尤其是市场反应速度，企业必须借助于外部资源和战略合作关系，与上游供应商、下游经销商和用户建立相互依存的供应链关系.通过有效协作提升供应链上各节点企业的能力，以达到多赢的目标。供应商能够方便地取得存货和采购信息，企业可以快速得到所需。利润是同制造供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比的。企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60％以上的物料以及相关信都发生或来自于供应商，供应商提高其可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的效率。

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一、集中采购和分散采购方式比较

采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。

（一）集中采购方式的特点

商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。

（二）分散采购方式的特点

商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。

二、商业银行采购管理现状及存在问题

经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。

（一）规章制度不全面，信息共享程度较低

目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。

一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。

二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。

（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离

部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。

一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。

二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。

（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准

采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。

一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。

二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。

三、商业银行完善采购管理模式的措施建议

集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。

（一）优化采购管理组织架构

商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。

一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。

二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。

（二）健全采购管理制度体系

商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。

一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。

二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。

（三）加强采购信息化管理

商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。

一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。

二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。

（四）建立采购考核评价指标

采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。

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第二条采购单位委托政府采购机构从事政府采购招标、竞争性谈判、询价等采购业务以及咨询、培训等相关专业服务，适用本办法。

本办法所称政府采购机构(以下简称“机构”)，是指经财政部和省级财政部门认定资格，依法接受采购单位委托，从事政府采购业务以及专业服务的社会中介机构。

第三条各级财政部门政府采购管理机构应当对已取得认定资格的机构设立信息库，加强机构办理政府采购事宜的

管理、监督，并将对机构的考核、检查情况和处理结果等记录归档及公示。

第四条采购单位可将采用部门集中采购组织形式进行的采购项目委托机构办理，但不得将法定应由集中采购机构(政府采购中心)组织实施的列入政府采购集中采购目录的通用采购项目以及未列入集中采购目录但金额超过集中采购限额标准的采购项目委托机构办理。采购单位与机构签订的委托协议涉及应由集中采购机构组织实施政府采购项目的，委托协议不具备法律效力。

第五条采购单位对采用政府集中采购组织形式进行的采购项目委托集中采购机构办理，集中采购机构应当独立组织实施采购活动，对操作技术要求较高的项目可以劳务形式邀请省级以上。财政部门认定资格的机构协助办理一些辅工作，但不得将采购项目再次整体委托机构办理。对集中采购机构不能独立操作、必须由机构办理的，应当由采购单位按照本办法规定的方式和程序自土选用机构。

第六条采购单位选用机构应当遵循自主选择、客观公正、公平竞争和体现专业优势原则，

任何单位和个人不得以任何方式为采购单位指定机构。

第七条采购单位依照下列方式选择机构，委托其办理政府采购事宜；

(一)评选产生。对项目预算在1000万元(含1000万元)以上以及大型或者复杂的政府采购项目，采购单位应当按照不低于1：5的比例在具备相应资格的机构中确定候选机构，并组成由单位主管领导和相关内设机构、纪检监察机关派驻机构负责人参加的评选委员会，由评选委员会对候选机构进行考核，择优确定机构。

(二)自行选择。对项目预算在lOOO万元以下及相对简单的政府采购项目，采购单位可根据采购项目实际情况、对机构服务情况和业绩的了解和财政部门政府采购管理机构对机构的考核结果等，在设立的机构信息库中自主择优选用机构。

(三)随机抽取。对项目预算在lOOO万元以下及相对简单的政府采购项目，采购单位对委托机构没有明确意向的，由其代表在设立的机构信息库中随机抽取产生。

第八条采购单位确定机构后，应填制部门集中采购项目委托机构确认单(附件1)，加盖单位公章后，报财政部门政府采购管理机构审核。

第九条财政部门政府采购管理机构对采购单位确认机构的意见进行审核，验证事项是否与财政部或省级财政部门签发的政府采购机构资格证书载明的业务范围相符，确认无误后，填制政府采购项目委托通知书(附件2)，下达机构执行。

第十条机构按照委托通知，与采购单位商定事项，约定双方的权利义务，并签订委托协议书。

第十一条采购单位违反本办法规定，不按照规定的方式和要求选用机构，以及擅自委托未经财政部和省级财政部门认定资格的社会中介机构办理政府采购事宜的，一经查出，责令限期改正，并追究单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员的责任。

第十二条采购单位在选用机构过程中不得向机构索取贿赂或谋取不正当利益，机构不得以行贿或提供不正当利益等方式取得政府采购业务。违者，一经查出，将依照有关规定追究直接负责的主管人员和其他直接责任人员的责任。

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【关键词】采购;企业管理;对策建议

物资、工程和服务采购是现代企业管理的重要内容，加强对采购活动的管理与监督，规范采购行为，提高采购质量，降低采购成本，是提高企业效益的重要举措。但在实务操作中，采购业务不规范甚至弄虚作假问题普遍存在，既降低采购效率，增加采购成本，还可能引发法律和廉政风险，需引起企业管理层的高度重视。

一、企业采购管理现状

采购活动，是指企业以合同方式有偿取得物资、工程和服务的行为，包括购买、委托、雇用、租赁等方式。一般而言，采购活动是企业内控活动的重要内容，特别是国有企业，要求参照行政事业单位做法，依据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国政府采购法实施条例》或主管部门的要求，制订相关采购管理办法，明确操作标准、规程及模版，成立采购管理活动领导决策及执行机构，完善组织架构，固化工作机制，指导督促企业遵循公开透明、公平竞争、公正诚信原则，按计划、有步骤地开展采购活动，约束规范采购过程。同时将采购管理活动以公招率等形式纳入内控或绩效考核的范围。从采购活动开展情况看，企业一般会设立由综合管理、财务、监察、法规等部门组成的采购管理委员会办公室，负责采购管理的具体业务。采购方式分为集中采购和分散采购两种模式，采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源采购5种方式，其中，公开招标以其透明、公正、安全等特征，在企业采购活动中广泛运用，已成为采购的主要方式。以某企业2015年采购计划落实情况为例，剔除未执行项目、集中采购等特殊项目后，公开招标项目已占总采购量的84%。总体而言，目前企业采购管理的规范意识已普遍增强，制度体系已逐步建立，规范执行已成为常态，采购项目从计划提报、审核、分解、变更到采购方式的选取，再到采购运行过程组织及签约履约，大体能够对照制度有序实施、留存记录、可查可溯，但也仍然存在不少问题亟待解决。

二、采购管理活动中存在的问题

（一）应招未招

即将本企业规定应当公开招标的项目化整为零或者以其他方式规避公开招标采购。如某企业2015年非公开招标项目共771个，采购金额占采购总量16.43%，主要系服务类采购项目，其中50万元以上的项目28个，10-50万元的项目134个，10万元（含）以下的项目609个，占总数79%。（详见图1）抽查发现，部分项目的立项依据与企业采购制度规定不符，未按规定实行公开招标，主要有以下几种情况：1、编造理由或借口来逃避公开招标。有的项目以“来不及招标”为由未实施公开招标，有的项目以“涉及商业机密、服务延续性”等理由采用非公招方式，有的项目在限定地域、品牌后，人为造成“唯一性”而采用单一来源采购方式。2、为解决历史遗留问题未公开招标。部分单位在面临安置分流人员、长期用工稳定、照顾原三产等历史遗留问题时，有针对性地选用单一来源方式。3、异常公招流标后转入。一些单位通过限定区域、品牌等方式人为“安排”公招流标，而采用为非公招采购。通过这种方式，使非公招项目理由更充分，操作“更加规范”。4、受市场环境或其他外界因素限制。如网络运营商、书籍采购、广电、纸媒等，虽有多家供应商可供选择，但受地区市场所限及居民消费习惯影响，采购单位的选择余地实际并不大，通过单一来源采购；有些项目因地方保护、协作单位要求等因素而未实行公开招标。

（二）虚假招标

即采购活动未严格按法律和制度规定的公开招标要求及程序执行。实际采购过程中，有的利用信息盲区，设置倾向性条款、调整评分规则、操控或影响评标过程等，选择预设供应商；有的则通过公开招标选定的定点供应商“中转”开票，提高公招率。具体表现形式有以下几种：1、将非公开招标项目包装成公开招标项目。对涉及到垄断市场、解决历史遗留问题等项目时，部分单位选择承受违规追责风险采取非公开招标方式，而部分单位则选择为预设供应商“包装”公开招标流程，实现形式上的公开招标。2、将直接采购包装成公开招标项目。一些单位在常规项目采购中，或纯粹为提高公招率，或为掩盖实质上的直接采购行为，而包装公招流程。3、利用公开招标供应商“中转”开票。由于中标供应商难以满足采购项目的需求，将业务转由第三方执行，费用发票仍由中标单位开具。4、将不属于采购的费用报销支出“包装”公开招标流程。在采购实务中，采购和报销之间存在模糊地带，如110报警服务年费、防雷检测费、白蚁防治费、特种设备安全监测费等项目，无须通过采购过程即可直接列支，但有的单位为规避道德风险，或为实现采购流程“全覆盖”，进而将上述项目也包装成公开招标流程。

（三）编造采购文档

除为虚假招标编造文档材料外，部分单一来源采购的真实性并无疑异，但由于谈判和采购实施过程流于形式，导致部分文档不符合制度要求。如公安、电力、医院等供应商处于绝对强势地位，往往提供格式化合同，不响应和配合采购单位的谈判、询价等采购程序，部分采购文档只能编造存档。

（四）采购缺乏实效

部分采购项目在前期若干环节出现失误或错误，造成采购质量无法达到预期、采购效率大幅下降或采购成本大幅上升。1、采购文件编制粗糙影响采购成效。如办公用品、车辆维修、零星维修、培训等项目采购文件中，有的对标的物描述不精准，有的在某些与标的属性关联不大的条款上设置分值过大且没有评分细则，采购操作性不强。如某企业办公用品定点库招标，仅标注了标的名称但没有明确品牌、规格、型号、计算单位等，致使5家投标人报价从184元到857元不等，影响采购行为。2、采购控制价未设置或设置不合理。有的项目没有设置采购控制价，致使中标价高于企业财务预算，或高于同期库内供应商报价。有的企业设置的控制价不合理或直接以预算价作为控制价，使控制价严重偏离市场行情，造成高价采购或项目流标。3、采购文件的公示范围有限。有的企业规定采购单位必须在省级以上媒体采购公告，但由于省级以上采购网与多数本地供应商的信息获取渠道存在偏差，采购与供应信息的不对称造成部分市县分支机构公开招标项目流标。4、评标或谈判随意，存在失误甚至过错。如评标方式简单粗暴，不考虑数量权重直接加总单价并作为中标依据，落入不平衡报价陷阱，选择的中标人采购总额并不一定最低或最合理；评标人员为减少工作量，评标时实行“分工协作”，一人负责一项，以个人评价代替集体评价，造成对主观性较强的软性指标，其中部分是关键性指标进行评价时出现重大差错，导致不符合需求的产品中标。上述情况均会对采购质量造成严重影响。

三、原因剖析

采购活动管理中存在的问题普遍在于方式选择、采购文件准备、采购公告、招投标组织、评标谈判、材料存档等过程中，既有程序上的，也有内容上的，对采购效率和采购成本造成很大的影响，一方面，应招未招，甚至编造材料掩盖虚假招标行为，不仅影响采购成本，更可能形成舞弊和利益输送，加大廉政风险。另一方面，对不适合公开招标的项目强行组织公开招标，表面上虽提高了公招率，但会严重降低采购效率，或大幅提高采购成本。从效率上讲，拟定招标文件，到采购公告，到实施招标，履行整个招标程序至少1个多月，如采用人为安排流标再采用非公开招标形式的，则需更长时间，采购效率大大降低；从资金成本上讲，请专业机构编写招标文件、设置招标流程，均要支付费用，特别是对一些通过第三方中转的项目，实际采购成本甚至比直接采购更高。更值得关注的是，采购活动的随意性，表面上看是工作缺乏责任心，但在一定程度上反映出企业和社会诚信缺失，规矩和法制意识不强等问题，不仅直接影响企业效益，也不利于维护良好的社会秩序，对国有企业而言，甚至可能造成国有资产的流失。鉴此，有必要认真分析采购活动中存在问题的原因，并针对性地加以解决，真正做到应招尽招、真招实招，提高采购成效。目前而言，问题原因主要体现在几个方面：

（一）制度不够完善

1、“应招”的范围界限不够明确。现行制度规定了非公招的特定条件，除外，只有公招流标才能采取竞谈，金额小、公招成本高的项目只能采取邀请招标方式。实务中如创新、管理咨询、法律服务等咨询类供应商的人合性较强、服务质量事前难预见、难评价，相比公招方式，竞谈能更好的了解供应商。而大量的小、零、散项目，因利润绝对值低，对供应商的吸引力不强，加之应标成本高、卖方市场等因素，历来流标率高。从考虑招标成本，提高采购效果和采购效率的角度出发，选择竞谈等非公方式采购更合理，但显然与制度规定的适用条件不符，致使部分企业“另辟蹊径”，通过公开招标流标证明其非公招的合理性。2、控制价设置相关制度规定缺失。合理设置采购控制价，是降低采购成本，提高采购实效的关键。由于制度未强制要求设置控制价，因此不设置或未合理设置控制价并不违规，加之确定合理控制价的难度较大，多数单位没有引起足够重视，或有意规避。3、采购信息公告的要求不够明确，操作性不强。目前，制度只规定必须在省级以上媒体公告采购信息，但未明确在本地媒体公告的要求。导致采购单位是否在本地媒体公告，取决于当地政府采购网是否接纳企业采购项目，也取决于采购单位是否重视并愿意付费刊登公告。4、采购与费用报销的边界不明确。采购的要义是以合同方式取得资源和服务，看似明确，但实务中仍存在边界模糊、难以判断的情况。一些开支，如报警系统采购和年费开支、税务金税系统采购、白蚁防治、防雷、高压配电、车辆尾气检测、协会会费等，费用开支的对象大部分不属于政府机构，但不具备选择供应商的条件或议价基础，究竟应走采购流程还是走报销流程，各单位处理方法不一，有的单位甚至将其全部纳入采购，造成低风险采购项目的高成本投入和低效率产出。

（二）认识不够清晰

1、对应招尽招的认识存在误区。采购制度设计的初衷，是落实“应招尽招”，主要目的是防止“应招不招”，但并非全部都招。而公招率是侧面反映采购状况的指标，而不是采购机制的运行目的。但实务操作中，采购工作参与各方，制度制定者、执行者、监督者之间，领导和部门之间，对采购方式、程序要件或某些具体节点要求的理解存在较大差异。大部分企业将公开招标作为年度绩效考核的重要指标，或虽不考核但定期在系统内对采购情况进行公示，部分单位把“应招”理解为“都招”，为应对考核或使公示结果更漂亮，片面追求公招率，将本就不需要公开招标或不适合公开招标的项目，甚至是费用列支项目都“包装”成公招项目，造成公招率的虚高。有的单位甚至利用信息盲区，设置倾向性条款、调整评分规则、操控或影响评标过程等，选择预设供应商，造成虚假招标。2、对采购效益理解不全面。有的单位片面地认为“采购价不高于历史价格才是采购效益的体现”，不主动了解市场状况等基本情况，凭主观臆断设置门槛和条件，违背客观经济规律，造成采购流标或采购质量下降。

（三）执行不够严格

1、前期市场调查不充分。部分单位采购的前期市场调查方法简单、手段落后、调查取样不够，或询价供应商恶意虚报价格，导致控制价大幅度偏离市场，影响采购成效。2、采购业务能力缺失。采购成效的高低，与经办人员主观态度和客观能力密切相关。实务中，负责采购的部门或人员对采购制度流程和标的物的熟悉程度，采购文件的制作经验，市场调查方法的熟练运用，商业谈判的经验和技巧，对市场博弈规律的理解和掌握等能力，与采购要求尚有差距，影响采购的实效。3、工作随性不负责任。有的单位对标的物特性未进行有针对性的了解，招标文件只简单设置几个指标，且未进一步设置评分细则，甚至直接拷贝、抄袭其他采购材料，造成招标材料与实际采购要求脱节。如肥皂采购项目中，对关联度不高的服务方案和服务计划分值设置达到25分，绿化采购项目中对苗圃面积的打分只简单设置0-10分。

（四）监督不力

1、现场监督流于形式。现场监督的要点不够明确，部分单位的现场监督人员仅出勤，实际作用发挥有限，却在形式上为不规范的采购活动背书。2、执行与监督职责不明确。执行部门未切实履行采购活动的主体责任，提交审核的采购文件错误较多，而参与采购活动监管的其他成员则持“事不关己”的态度，对问题视而不见。

四、加强采购管理的对策建议

针对采购管理中存在的问题，在分析原因的基础上，企业应加强研究与实践，探索符合经济规律与管理发展进程的采购管理模式，有效平衡效益与规范，切实提升采购成效。

（一）进一步完善制度流程，有效控制采购风险

目前企业采购活动缺少风险识别、评估和应对等要素，执行、控制、监督“一刀切”、“胡子眉毛一把抓”，应招未招、虚假招标、执行随意等情况较为普遍。对此，建议进一步完善制度流程，从规范性与效益性兼顾的角度出发，研究处于不同市场地位时的内部控制要点和控制规范，确保更加全面地适应多变的外部市场环境。如全面推进采购一体化建设，大力实施模板化管理；细化采购目录、明确释义、修订流程，进一步厘清认识，明晰采购边界，有针对性地梳理操作流程，明确操作要点；研究物资和不同类型服务采购的特点，合理界定不同类型项目的评标权重区间，评标更科学、规范；将设置采购控制价作为强制性条款列入相关制度，同时加强对合理确定控制价方法的研究；完善前期调查的相关规定，明确市场调查的要求、方法与手段，增强事前调研力度；利用大数据打通采购信息互通的屏障，确保信息共享；打通政府采购平台，利用政府采购信息提高采购效益和效率。

（二）进一步推进集中采购，有效增强采购实效

加大集中采购力度，实现程序与业务双集中，用业务集中推动业务流程的趋同，以点带面，形成从业务计划、财务预算、管理流程的联动，全面深入推进采购一体化。在此基础上完善采购制度、标准与流程，并以模板化的形式，持续优化流程、精简环节、统一标准、提高效率。首先是要立足实际，合理“建模”，经上下协同，充分把脉，明确不同采购方式的操作流程节点、各类招标文件模板及记录表单。其次是要强化常态“用模”，将其作为依规办事、简约管理、弥补短板的有效措施，融入采购全过程；第三是敢于否定，持续“优模”，实时关注模板使用效果，针对操作难点及时解释引导，并能根据采购要求与市场变化，不算优化，确保实效。

（三）进一步理清职能定位，有效实施采购监督

执行与监督分离，明确采购主体责任与监督责任有益于采购政策的贯彻落实。由于部分单位的监察、审计等监督部门往往都是采购委员会或办公室的成员单位，在角色识别和职能定位上存在混淆，“既当运动员又当裁判员”的情况较为普遍。建议进一步理清监管流程和要点，从制度层面统一操作口径，明确执行与监管部门的责任定位，避免职责推诿与监管“背书”的现象；探索“分层监督”模式，整合优化监督方式，建立现场监管模板及有效的责任落实与追究机制，突出监管实效。

（四）进一步关注系统运行，有效提高数据运用效力

信息化是控制采购流程，规范操作，防范风险的重要抓手。建议要加强对采购数据的常态采集与分析，建立采购基础信息库，从微观数据出发，以宏观视野审视，用“大数据”手段重新挖掘数据价值和内涵；在完善信息系统功能的基础上，将采购流程完全系统化,逐步取消线下审批流程；以系统项目编号为标记，实现采购报销等业务流程的融合，实现采购行为的硬约束。

参考文献

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[关键词]问题导向型；绩效审计；运输；服务采购

A公司是香港联交所上市的制造企业，具有多层级组织架构及多元化产业板块。由于采购需求大，占用资金多，公司在原材料、固定资产等实物采购方面，管理制度流程相对完善。而每年将近12亿元采购规模的服务采购业务，在管理方面相对薄弱，是否存在控制缺陷？采购成本是否合理？公司管理层专门指派内部审计部门，以运输服务采购为起点，开展绩效审计，推动服务采购管理提升。

一、问题导向型绩效审计实施过程和方法

（一）审计思路与目标

1.审计思路。围绕企业内部资源整合和秩序建立，开展运输服务采购关键业务控制环节的绩效审计，针对审计发现问题，调研、分析问题动因及影响，制订适当可行的改进方案，提请决策委员会审议，明确管理职能，多方联动推动管理提升。2.审计目标。通过审查A公司的运输采购组织管理、制度流程建设执行、职能履行等，规范制度流程，明确组织职责，促进资源整合，扩大招标范围、提高招标比例，统一建立运输指导价格标准，建立服务供应商资源池和信息化共享平台。

（二）审计范围和方法

1.审计范围及重点。利用SAP系统，调取近三年公司运输业务发生明细，确定包括物流中心等5个资源中心、8个业务单元共计13个审计对象。并按照采购金额排序，进行ABC对象分类。经统计，A、B两类对象整体采购金额占到A公司运输采购总金额的98.98％。为此将审计重点确定为A、B两类对象，在满足审计全覆盖要求的同时，确保整体工作效率效果。2.主要方法。以问卷调查、数量分析法、比较分析法、因素分析法及专题讨论等方法，对A公司发生运输采购业务的13家单位进行数据回归分析，对其中A、B类共10家单位开展现场调研，运用重点访谈、穿行测试、控制测试等内部控制审计方法，对运输采购业务及管理现状进行评价，归纳确认业务特点，确定有效的改进方案。

二、管理现状及问题

（一）A公司国内、国际运输管理现状

1.国内运输采购方面。一是服务涵盖范围广。包括产品销售发运、物料及半成品市内转运配送、售后配件发运、科研物料和设备发运、不合格品退货等。二是方式种类多。包括汽车运输（含专运与配载）、航空运输、铁路运输、快递运输等。三是货物承运风险大。存在运输费用中不含承运货物保险费问题，目前仅公司本部发运的产品由财务资产部统一购买产品险。2.国际运输采购方面。A公司的出口销售运输及进口采购运输，分别由海外事业部与物流中心海外采购部承担。海外采购发生的运输费用占国际运输费用的85%，主要供应商为国际货运公司，运输费用除运费外还包含清（报）关费、商检费、费及港口码头杂费等。一方面，海外事业部负责出口销售的运输业务采购，包括因出口引起的退运进口业务。特点是运输业务采购与国际贸易条款联系紧密，采用尺寸和重量的阶梯性报价，受国际货运市场季度性波动影响较大，并且运输供应商的区域性优势也对报价有一定程度的影响。另一方面，物流中心海外采购部主要负责A公司进口采购所产生的运输业务，包括因进口引起的出口运输。特点是涉及的运输环节和运输方式多样，对运输供应商的报关能力有较高要求。

（二）与公司外部运输市场对比情况

1.公路汽运方面。公路汽运又分整车专运与汽车配载。（1）整车专运。运价计算一般有两种方式，一种是按照吨公里报价（现行市场价格标准为0.35-0.5元），一般来说运输距离越远吨公里值越小，反之距离越近则吨公里值越大，在实际操作中，很少按吨公里报价；另一种是采取包干价的方式计算。（2）汽车配载。一般以千克（kg）为计费重量单位，以元/（kg*km）为运价单位。一般来说，货物批量小、到站分散，多采用此种报价方式。目前，A公司各业务单元与运输供方的整车运输报价基本上采用第二种方式，汽车配载则按单次询价确定价格。2.铁路运输方面。铁路运输可实现批量运输，费用相对低廉、运输安全性高、运输网络较发达、受自然天气因素影响小。但铁路运输的短距离费用高，中转时间较长，需要进行配送。又因其承运工具管辖权的特殊性，属于铁路总公司独家定价，价格谈判空间有限。3.航空运输方面。航空运输的速度快，适合紧急的小批量货物，但运费较高，对货物有重量限制，网点有限，只适用机场周边城市。计算货物航空运费的重量有实际毛重（高密度货物）和体积重量（低密度货物，即轻泡货物）。非直达航运航空运价按照比例运价或分段相加进行计算。目前A公司引入两家供应商的只有物流中心，其他单位均只有一家航空运输供应商，采购定价类似独家定价。4.快递运输方面。其特点是网点分布广，运送速度较快，运输过程包括铁路、汽车、航空等运输工具，但对承运物品有体积及重量的要求，承运费用较高。除邮政速递外，其他快递均为民营企业，与A公司合作的主要是顺丰快递。

（三）存在问题

1.制度建设。公司层面缺少统一制度，业务层面除物流中心与XX1子公司外，其他单位均未建立完善的管理制度。2.需求计划与预算。一是发运需求的计划性不强。由于客户发货需求多变导致营销发货计划不稳定，各单位的临时发运和紧急发运情况较多。二是缺少预算变动的考核制度。尽管各单位均对运输采购制定了年度预算，但在实际执行中，大部分单位经常会进行大幅调整，且预算编制缺少对运输采购需求特点及市场供应情况的分析与预测。3.供应商管理。一方面国内运输由于供应商数量众多，采购分散，各单位运输供应商信息未共享，难以获得规模采购效应。A公司各单位对运输服务供应商的准入资质、评价管理并不统一，对其资金实力要求整体较低，准入考核项目较少，控制承运风险的手段较弱；另一方面国际运输的供应商主要为国际货运公司，其资质要求较高，来源复杂，所以受贸易合同制约，公司采购议价话语权较弱。加之国际货运公司的清（报）关能力、政府关系等不可控因素，使得国际运输采购管理被动。4.合同管理与采购定价。各单位对合同管理没有统一要求。除快递运输中的现金业务外，其他方式采购均签订运输协议或运输合同。首先，运输采购所使用的合同模板不一，存在合同条款法律风险。其次，采购定价不严谨，基本都采用询比价、议价方式，各单位实际定价差异较大，如相同运输方式、相同线路采购价款不同；同一家供应商的价格折扣不同；同类运输业务结算票据不同等。5.费用结算。除现金付费情况外，大多数按月度或60天结算，根据公司《经济业务授权管理办法》规定，运输费用结算必须提供运输发票、收货证明，但部分单位没有在制度中明确，也没有在实际中执行。6.信息化建设。A公司物流中心针对自身业务管理需求开发了运输信息平台，该平台分为配送（见图1）、提货（见图2）、发运（见图3）三大业务模块，但是信息平台仅由通信信号事业部使用参与配送模块的部分信息流，其他部门未使用，利用率较低。

三、管理提升视角下的审计建议

1.明确归口管理部门，规范统一制度流程。确定归口管理部门，由归口管理部门负责制定公司层面的运输服务采购制度或指导规范，明确各业务环节的职能职责；整合服务供应商、统一采购定价，实施集中采购。2.整合资源，推行“集中采购”管理模式。加强供应商源头控制，实施共享合格供应商；统一定价，制定内部运输价格指导目录；加强运输综合评价职能的实际应用。3.分解落实运输预算指标，强化预算控制职能。根据业务类型不同，分解落实业务单元的预算指标及降本目标。如物流中心国内运输采购将采用运输成本占比指标2.1‰作为控制目标，通过强化日常预算控制，有效控制高价运输方式的采购。4.建立运输服务采购信息化管理平台。以物流中心运输信息平台为基础，在本地范围内逐步实行推广，通过供应商资源共享，统一定价管理模式，合理统筹运输配送需求、规范运输服务采购管理，提升管理效率和效果。

四、问题导向型绩效审计成果及管理提升成效

通过审计，公司了4项管理制度、3类运输基准指导价目录、建立合格供应商资源池。通过审计跟踪，发现集中采购、资源共享、规模采购效益已初见成效。管理提升成效具体表现如下：一是组织职能方面。改变以往组织无序状态，不但在公司层面设立了归口管理部门（物流中心），而且各单元也确定了自身的归口管理部门并与公司对接，统一了公司运输采购管理组织体系。二是管理制度方面。公司了《国内运输服务采购管理办法》《国内运输服务采购定价实施细则》等制度，统一、明确了管理职责和业务流程，进一步规范了运输服务采购管理。三是集中采购方面。针对服务供应商数量众多，采购分散等问题，经过筛选，形成由19家合格供应商组成的资源池。利用集团采购优势，提高公司及所属各单位运输服务采购的优惠幅度，获得规模采购效益。四是定价管理方面。通过调研了解不同类型运输方式的定价模型，航空运输、铁路运输、快递运输采购方式的基准价目录。五是供应商管理方面。针对供应商承运风险控制较弱等问题，在公司《运输供应商管理实施细则》中明确12条新供应商准入标准，规定按季度对运输供应商的服务质量和服务价格进行综合评价，强化供应商管理。六是信息化建设方面。针对公司内部物流配送频繁、信息未共享、资源耗费大等问题，明确由专门部门牵头，搭建运输信息管理共享平台，以实现配送需求统筹、进度实时跟踪、付款结算全流程控制，提高整体工作效率。

五、绩效审计相关启示

篇10

《政府采购法》实施四年多来，政府采购工作取得了长足的发展，政府采购规模不断增大，政府采购法规不断健全、采购规程日益完善、政府采购环境日趋和谐。

但我们看到由于《政府采购法》只是对集中采购机构的性质和地位做出了规定，而并未对集中采购机构的设置、行政隶属关系、职责要求等予以明确，这就造成了各级政府集中采购机构在机构设置、管理模式、隶属关系上出现不统一的局面。

一、政府集中采购机构设置不统一

（一）从机构设置来看

据了解，除河南和贵州至今尚未设立政府集中采购机构外，31个省、自治区、直辖市共设有29个省级集中采购机构。其中，江苏设有两个省级采购中心。

（二）从隶属关系看

可以归纳为八种模式：中央直属机关、中央国家机关、河北、山东、福建等10家政府采购中心属机关事务管理局管辖；天津、甘肃、安徽等9家尚未实行“管采分离”，仍然归口于财政部门名下；山西、辽宁等3家由省政府直接管理；海南省设在省商务厅下面；湖北、内蒙古隶属政府办公厅；北京市挂靠在国资委；广东、广西、重庆隶属省机械设备成套局；上海在市政府采购管理委员会领导下工作。江苏的两个省级采购中心，一个隶属于省财政厅，一个隶属省机关事务管理局。未设立政府集中采购机构的河南和贵州，所有的政府集中采购项目全部由社会中介机构采购。

（三）从机构性质来看

29个省级政府采购中心的单位性质各不相同。

（四）从机构规格来看

各级政府采购中心的行政级别不一样。

（五）机构名称来看

各级政府采购中心名称不尽相同。

二、各级政府采购机构运作模式“百花齐放”

《政府采购法》对各种采购方式的具体运作模式只是做了一个框架性的规定，缺乏可操作性，而实施细则又未能及时出台，各级政府集中采购机构就根据自己的情况、各自的理解，相继制定了各种政府采购方式的具体实施办法。

三、政府采购监督“厚此薄彼”

政府采购是一项涉及多方当事人、多个环节的系统工程，应当对这一系统工程的各环节、各方当事人实施“全程”监督，对任一采购环节或当事人监督的缺失或不到位都会直接影响到政府采购“三公”原则及国家整体政策目标的实现。

而从目前来看，对政府采购的监督出现了明显的失衡，政府采购监管机构也好、社会舆论也好只是把眼光放在对采购机构的监督上，而忽视了对政府采购前期工作及后期履约等环节的监督，这种片面的、有松有紧的监督也就失去了它本应有的“意义”。

四、几点建议

（一）尽快出台《政府采购法》实施细则，不仅要对集中采购机构的设置、行政隶属关系、职责要求及各种采购方式的具体运作等予以明确；而且要明确政府采购各当事人职责、法律地位，做到责任和权利的统一。

（二）国家应组建高规格的政府集中采购领导机构，负责协调各有关部门，指导全国集中采购机构的工作。

（三）转变观念、完善监督体制。政府采购管理部门要转变观念。从政府采购一味节约资金转到注重实效、注重质量上来；从追求经济效益转变到讲社会效益和执行国家宏观经济政策上来。在制定法规和政策时，要与国家宏观经济政策相适应，提高可操作性、可执行性。同时要根据不同地区的特点，尽可能地打破地区、部门界限，将有限的采购资源充分集中、合并采购。

建立完善的政府采购项目评价机制和评价体系，包括对各环节、各部门的评价、评价的方式方法，并且公开透明，形成互相监督。