采购精细化管理方案范文

导语：如何才能写好一篇采购精细化管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着国家对城镇化建设和“一带一路”战略的推进，将出现大规模的基础建设，给建筑施工企业带来了难得的发展机遇，同时，也使得了施工企业间竞争日趋激烈，工程项目的盈利水平越来越低，施工企业只有加强项目管理，降低成本，提高企业的经济效益，才能提高竞争力，确保在激烈的市场竞争中生存和发展。如何加强企业项目管理，细节决定成败，有效可行的办法就是实行精细化管理，对施工中各个环节实行精细化管理，按照流程操作，不断挖掘企业内部潜力，控制施工成本，追求目标利润最大化，才是关键途径。

2精细化管理概述

2．1精细化管理的概念

精细化管理是一种意识，一种文化，一种企业管理理念，一种管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基础上，通过管理的系统化、流程化、标准化、数据化和信息化的手段加强企业内部控制，通过各级各管理部门精确、高效、协同和持续运行，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，从而提高企业的管理水平，提升企业经济效益。精细化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最优，“细”就是把管理做细，流程管细。

2．2精细化管理在成本管理中的重要性

精细化管理是企业管理的一种趋势，是未来企业发展的必经之路，对于施工企业来说，成本管理是企业管理的核心，成本管理精细化就是最有效的办法，成本管理精细化具有十分重要的意义，体现在一下几方面：

2．2．1精细化管理能够提高成本管理意识过去传统的的施工项目管理模式下，管理人员的成本管理意识低，大多数人员只管干活，不管成本，导致成本管理混乱，效率低。通过精细化管理能够提高管理人员的项目管理水平和成本管理意识，形成良好的成本管理习惯，让管理人员严格按照流程办事，将成本管责任到岗位、责任人。

2．2．2精细化管理使成本管理流程化、标准化、明确化通过精细化管理，制定了项目成本管理的详细实施办法和标准化旳业务流程，建立了管理职责责任矩阵图，明确了成本管理的必要工作事项，明确了部门的贵任，明确了成本管理过．程中各个事项的主责部门和辅责部门，明确了不同岗位的职责。

2．2．3精细化管理能推动企业不断发展精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。通过精细化管理可以优化企业生产经营的管理方法、规范项目管理行为，健全项目管理体系，强化公司对项目的管控力度，全面提高企业管理的执行力，提高项目运行质量，提髙企业的经济效益，提髙企业的竞争力，是企业能够可持续化发展。

3精细化管理在成本管理中的存在问题

3．1对精细化成本管理的思想认识不强

尽管精细化管理对项目管理、成本管理有着十分重要的作用，也是企业全力推进的工作，是企业管理的首要任务，但是任然存在部分管理人员，职工在思想上不能够深刻的认识到精细化管理工作的紧迫性和重要性，不能够将思想统一到精细化管理的要求中去，没有从过去传统的粗放型的管理思维中转变过来，对精细化管理的要求不能够适应，存在着对工作不严、不细、不实的漂浮作风，甚至存在抵触心理，认为精细化管理与施工现场的情况不切实际，影响了精细化管理工作的执行效率和执行质量。

3．2对精细化成本管理的内容学习不到位

精细化成本管理的执行力差，其中的重要原因是对精细化成本管理的内学习不够。虽然公司进行了不少的教育培训，但是基层绝多数的执行人员由于工作繁忙，没有经过系统的、详细的培学习。没有熟悉掌握精细化管理的制度、实施办法和业务流程，对精细化成本管理的处于半知半解的状态，在执行精细化成本管理的过程中，困难重重，到处碰订，没有取得较好的成绩，直接导致执行效率低。

3．3精细化成本管理执行力度不够

在推行半年的精细化管理过程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程项精细化管理实施办法和工程项目管理流程，在工程项目管理过程中，由于施工现场环境复杂多变、精细化管理繁琐、管理人员成本管控意识淡薄，导致执行力度小。制定的制度、办法再好，执行效率低、质量差，再好的制度，执行力差或不执行就是形同虚设，导致精细化成本管理难以落实到位，无法很好的实施精细化成本管理。

4精细化成本管理中的实施措施

成本管理指在保证工程工期和质量的前提下，通过组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等将工程成本控制在计划成本在内。体现在一个项目的全过程阶段，从项目投标、中标、施工准备、工程实施、竣工验收都要进行相对性的成本管理工作。如何在成本管理中实施精细化管理，主要从以下几个方面进行：

4．1组织学习培训，提高精细化成本管理意识

首先，要以各种形式大力开展精细化管理大宣贯活动，促进精细化管理的开展，灌输成本管理全过程化、全员化的理念，要求在对精细化管理全体员工中入脑入心，确保各项制度、流程、内容全面掌握。其次，要通过“集中培训”、“网络培训”、“一对一培训”、“视频自学”等手段系统的、认真的学习《公司的工程项目管．理精细化实施细则》和《工程管理手册》的内容，重点是培训成本管理、成本管理信息系统软件的操作人员等业务骨干人员做重点培训，做到不留死角、全面覆盖。培养成本管理的细节意识，服务意识，规则意识，系统意识。

4．2细化精细化成本管理的管理制度建设

在实施过程中总结经验，进一步细化、完善成本合同管理、施工生产和安全质量管理等精细化管理制度，制定和完善各项工作的标准化工作文本，建立符合企业的实际情况的精细化成本管理体系，制定符合企业的实际情况的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法、项目管理奖罚办法等基础制度，保障精细化管理能够有效长期的实施。

4．3深化精细化管理的组织实施，提高执行力度

影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。如何在精细化成本管理过程中提高执行力，提高执行效率，对精细化成本管理措施进行深化，应当采取以下措施：

4．3．1做好成本预测，加强责任成本管理首先，在项目中标后，组织相关部门进行工地调查。调查的内容主要包含工程概况、工程地质水文自然条件、征地拆迁情况、施工现场勘察、当地造价信息、当地劳务资源情地政策法规、交通运输费用、燃料、物资供应和运输方式、当地的工程况和价格信息、当原材料价格、施工用水电费用、施工机具设备的配置方案、大型设备租赁价格，需要使用商口混凝土的，需对商砼供应厂家进行考查比选、工程施工对当地居民、交通、既有设施的影响，生活习惯和民风民情。其次，进行施工的方案经济性比选。通过对图纸的审核，对主要的工程数量认真做好合同、图纸、现场实际的三量对比，编制临时工程设置方案，对重点及难点等关键部位的施工方案。施工方案是施工生产的指导性文件，施工组方案的优劣，直接影响到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，优化施工方案是成本管理的有效途径。编制施工方案时，要合理确定材料、机械、人工等因素，在保证安全、质量、工期的前提下，对不同方案进行经济合理性比选，选择费用最少的施工方案。再次，做好责任成本的编制和分解依据调查内容和批准的施工组织设计，按照业务流程和管理职能分工表，各部门要紧密配合。责任成本预算按单位工程编制，总价控制为：直接费＋施工措施费＋特殊施工措施费＋大临及过渡费＋安全生产费＋风险包干费＋项目间接费＋税金。具体编制的内容按照公司责任成本编制办法进行。项目部根据公司下达的责任成本，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。

4．3．2施工过程成本控制①劳务费的管理首先，对劳务队伍的选择，要通过公开招标的方式确定，也可进行议标或竞争性谈判确定，选择信誉有保证、有施工经验和能力劳务分包方。单价采用公司劳务限价，对于特殊的超过限价的，先进行超限价审批，通过后按批准的单价执行。合同采用清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，严禁外部劳务队伍进行二次分包和转包。其次，在施工过程中，加强劳务分包队伍管理，对合同进行交底，工地负责人、领工员、必须熟悉签订的劳务分包合同内容，分清双方责任与义务。按时进行劳务费用的结算。在每月29日前完成劳务费用结算，7日内完成审批手续。结算严禁超合同结算，严禁预验、超验。最后，严格控制零用工的使用和结算。严格执行公司零用工管理办法，零用工必须按照实际由领工员签认，工经部审核，项目经理审批。零用工只能签证合同外的工作项目，属于合同范围内的工作项目，不得出现零工。②材料费管理材料费占工程总造价的60－70％左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在计划一采购一验收一保管一领料一使用一回收的各个环节中的控制。物资部门要严格按照物资管理流程进行物资控制，对大宗物资做到对合格的材料供应商以招标的形式进行采购，控制材料的采购成本。在材料进场后，办理验收移交手续，确保材料检验合格；加强材料的现场管理，妥善堆放保管，减少二次搬倒和损失浪费；建立材料管理台账，做和合同数量、计划数量、实际采购数量的对比分析。按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。③机械费的管理项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。

4．3．3成本归集、核算与分析管理工程部每月统计实际完成的工程数量，工经部负责己完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，财务部提供其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算，按月、季开展责任成本分析，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值？与实际成本“同步”原则，严格划清己完工程成本与未完工程成本的界限；坚持“六不放过”原则，S卩：工程数量超结不放过；分包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。

4．4加强安全质量精细化管理，降低施工成本

质量、安全成本之间是相互影响、紧密联系的，只有保证安全、质量，才能防止事故发生产生的费用，减少返工引起的成本投入及后期的赶工增加成本。要确保安全、质量应采取以下措施：在安全方面，以精细化管理办法为指导，建立安全“横向到边，纵向到底，责任到人，全面覆盖”的监管网络体系，形成安全层层负责的安全机制。通过教育培训，提高安全意识，掌握安全操作规程。通过危险源的辨识、评价、公布、控制来防止事故的发生。强化要责任落实，通过项目稽查、定期检査、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等形式进行全过程安全检查，对安全隐患，不分大小，及时处理，严格执行奖罚规定和分级责任追宄。在质量方面，以精细化管理办法为指导，严把施工关键工序和特殊过程关，做到发现问题及时处理，跟踪检査落实，杜绝偷工减料，消灭质量通病。在质量检查方面实行三检制度和首件制度，从严从细把好质量关。

4．5加大责任考核和奖罚力度，提高执行力

在精细化成本管理的实施过程中，将精细化成本管理的责任落实到各个岗位。对考核办法的进行细化，考核要以提高员工绩效为导向，考核过程要公开、公平、公正，考核的结果与岗位绩效工资挂钩，以此提高精细化成本管理的积极性、主动性，提高员工的管理素质和能力，降低施工成本。同时，要加大奖罚力度，“重奖之下必有勇夫”，以激励为动力，重奖之下也必然也能提高精细化成本管理的执行力度。

5结束语

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现在我们将精细化管理的理念运用到公路工程的施工阶段项目中，企业能更好更快地完成施工项目，自然在以后的竞标中就占据了先机；另一方面，还可以提高施工企业的管理水平和经济效益。

2精细化管理对公路工程的意义

2.1保障公路质量

公路工程施工项目涉及的领域有很多，而且很容易受一些不确定因素的影响，导致在公路工程施工的过程中遇到很多问题，这时传统的管理体制就不适用了，但精细化管理能很快地找出问题之所在并快速地解决，这是传统管理机制所不具备的。在公路工程施工项目中，实行精细化管理可以把工作细化到各个层面上，并将施工技术、工作人员、工艺和资源最好地糅合在一起，发挥最大的作用，以此来减少外部因素对施工项目的影响，从而保证公路的质量和工期。

2.2减小安全隐患

在公路工程施工项目中，运用精细化管理可以有效地防止一些安全隐患的发生，将安全隐患从根本上去除。首先精细化管理要求技术人员对全部的施工工序进行技术交底。其次，精细化管理还要求设置安全管理卡和定期召开安全生产例会，并对施工安全进行评估，这将大大方便施工人员对安全隐患的排查，也将在一定程度上减少安全事故的发生。以上2方面的措施都能对施工过程中可能发生的安全问题进行有效的防范，并减少安全隐患。

2.3降低工程成本

在公路工程项目中，运用精细化管理可以降低工程成本，让企业的利益最大化，同时还能保证公路工程的质量。精细化管理是通过对材料费、人工费进行精细的预算，对工程的经济效益进行预估，以此降低成本效益，增加利润，而且对项目工程进行精细化管理，还能很好地避免行为的发生，将公路工程的项目资金最大程度地运用到公路建设上去。

2.4有利于施工单位

对施工技术和施工人员的精细化管理除了上述精细化管理对公路工程的意义，还有个重要作用就是有利于施工单位对施工技术和施工人员进行统一的精细化管理[2]。将精细化管理模式运用到公路工程施工项目的每一个环节，使精细化管理的理念渗入到员工的思想中，有利于施工项目按时按质地完成和公路工程施工项目各方面管理工作的有效进行。

3公路工程项目中实行精细化管理的方法

3.1对施工项目的质量进行精细化管理

在公路工程施工项目中，可以通过精细化管理提高公路工程的施工质量，具体我们可以从以下几个方面着手。（1）质量控制体系是为保证公路工程满足技术设计和有关规范规定的质量要求而制定的各种规章制度构成的有机整体，因此，我们需要建立健全的质量管理和质量保障体系，同时还要加强制度管理和施工过程中的质量控制，建立责任制度，对施工过程进行全面的管理和控制，并将质量工作落实到个人，这样才能使质量管理活动有据可依，使工程质量具有可追溯性；（2）在正式开工前，工程项目单位集技术和管理人员对图纸进行审查，施工技术方案一经批准，必须认真贯彻执行，并设置专门的质量管理人员定期地对施工路段的质量进行检查，还要结合施工单位的设备和管理水平，提出合理的建议，然后起草可行的施工方案。若出现特殊情况要进行变更，则应对主要的施工工序以及关键部位设置的质量管理关键点和重大危险源以及环境因素进行及时的辨识，上交管理部门，并将施工过程中重点和难点在方案中加以说明，经监理工程师审批通过后方可实施。

3.2对施工项目安全实行精细化管理

公路工程施工过程中会发生一些意外，对人的生命安全构成威胁，为确保工作人员的安全，要求我们有完善的安全制度并严格贯彻，强化对施工现场管理工作的认识。在休息时，施工单位要经常有计划地开展安全教育，做好施工现场的管理基础，使安全意识深入到每位施工人员的心中，在安全教育的过程中可以拿以前发生的安全事故做实例，这样才能引起施工人员的重视，才能提高他们进行安全施工的技能。一旦发生事故，我们要及时找出责任人并追究其法律责任，减少工程和人身伤亡的事故比例，并按照相关法律法规对其进行处理，找出原因，吸取教训，避免发生类似的安全事故。

3.3对施工项目成本实行精细化管理

任何工程建设的目的都是以最小的成本投入取得最大的效益，在公路工程项目施工全过程中，都要对施工成本进行精细化管理，力求将施工成本降到最低。施工成本主要包括人工费、物料费和设备费，只有进行合理的成本管理才能真正实现工程效益的最大化。所以要对这3个方面进行精细化管理。（1）对人工费进行精细化管理，主要从工人的工作时间和工资着手，通过优化组合将施工人员最大程度地利用起来，另外，还可以建立一定的奖惩机制，对那些超额完成任务的施工人员进行奖励，对耽误施工进度的人员要进行惩罚；（2）在材料费控制方面，应从材料领用和材料采购2方面着手，在材料领用环节上，要强化现场物料使用的管理，进行实名领用制度，防止出现物料浪费现象；在材料采购环节上，要综合考虑价格、运输、质量等条件选择供应商，选定后可以与供应商建立长期合作关系，以此降低材料采购成本；（3）在机械设备费用控制方面，我们主要从设备的使用时间进行控制，对于租赁的机械设备，我们要合理安排好使用的时间，避免出现设备浪费的现象，提高机械设备使用效益，对于自有机械设备，要合理地使用，定期对其进行维护，增加使用年限。

4结语

公路工程施工项目是非常复杂的，涉及方方面面，而且受到外界各种因素的影响，所以要想顺利地完成公路工程，就必须对公路工程的施工项目进行精细化管理。进行精细化管理，必须要从实际出发，使管理落到实处，循序渐进地将管理目标做到专业化、具体化和现代化，从而使施工项目管理更加科学化、全面化，减少安全隐患、缩减施工成本。

作者:孙净福 单位:河北石青高速公路有限公司

【参考文献】

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【关键词】公路；工程；施工项目；精细化管理；探析

任何事物想要快速高效的完成，都必须做到精细化，公路工程施工项目也是如此。精细化可以分为技术上的精细化和管理上的精细化，只有两方面的精细化都落实好，才能保证施工的速度和质量，以及妥善有效的处理施工中遇到的问题。

一、施工技术、工艺精细化管理

1.施工工艺

在施工过程中要严格按照图纸，结合现场状况制定合适的具体施工方案，方案中应包含详细方案解释以及具体的施工说明，细节部分也不能忽视。将质量监督、危险源等重大的部分划分给具体的人员看管并每日做好记录。施工过程中遇到的问题应及时上报，并召开技术人员会议进行商讨，修改并完善施工方案。随着施工的进行，监理人员需随时监督检查，并和技术人员一起商讨将施工方案更加优化的方法，包括使施工更有效率，更经济，更高质量。需要强调的是，施工方案需先通过审批方可执行，要给每个施工人员不断提醒这一点。

2.技术交底

要让每一位施工人员都对施工的各种标准，如质量标准、安全标准等了然于心，并有相应的书面记录。这样才能减少安全事故的发生，确保工程质量。只有确认了工程已经和各人员交底，工程才能开始动工。

3.以首件工程为标准

顾名思义，首件工程是指首先实施的工程。在首件工程实施完毕后，需有各方面的专业人员来对首件工程进行检查和审批，这项工作完成后再进行总结。这样可以找出施工中的不足，采取不同的方法来进行修正，确保在以后的施工中不会出现相同的问题。同时在首件工程中做得好的地方也要指出来在以后的施工中发扬。

4.技术创新

总所周知一件事物要想发展就必须要有创新，创新会给企业、员工、消费者都带来不同程度的好处。在公路工程施工过程中，施工技术的创新可以使工程的速度、质量、经济型、环保性都有大幅度的提升。因此，技术创新也是施工过程中要注意的一个方面。

二、工程管理精细化

1.质量管理精细化

在质量管理方面，要有专门的质管人员，将不同的任务分配到个人，按期检查并做好记录。只有确保了质量合格的工程才能通过验收，否则应打回。除此之外，在施工人员中，也要把各施工任务归到个人，并制定相应的奖罚制度，如一次通过审核的给予奖励，而连续多次未通过的则要给予相应惩罚，奖励和惩罚的内容多以金钱为主。

若是未合格的工序通过了审核，要从施工人员和质管人员两方面找责任，严格惩处，不允许有严重质量问题的工程出现。

2.进度管理精细化

一个工程一旦开始实施，就要严厉禁止拖沓的情况出现，这是就要求有精细的进度管理。

精细的精度管理要求在施工开始前做好预期进度，精细到每个月。同时有专门人员按时考察现场，一般按照一月一考察的频率，并做好记录，看是否达到了预期计划，未达到者按个人责任惩罚到人，超过进度的也按人进行奖赏。进度记录不得造假。若是现场条件大幅度出乎预料，也可根据现场状况适当的调整进度。为了保证施工人员的积极性，可以在各施工队之间展开竞赛，率先完成任务的可以得到适当的奖励。

3.安全管理

施工过程中难免发生意外，但要想避免也并非不可能，这就要求我们有完善的安全制度。施工前与施工过程中的闲暇时段，要经常开展安全教育，使安全意识深入人心。拿以前已发生的安全事故做实例，使施工人员都给予足够的重视。万一不幸发生了事故，一定要按照相关的法规处理，及时找出责任人后追究其法律责任，并以此为戒，吸取教训，制定安全事故预防措施并严格实行，避免再次发生悲剧。

4.成本管理及合同管理

成本管理方面，在采购原料时，要组成专门的采购小组，货比三家之后找到价格低质量好的原料，并与之建立长期合作关系，同时关注别的采购来源，看是否有更经济实用的原料。每次采购后做好入账工作，由另外的管理人员定期检查账目并核对原材料数量。在施工过程中，要注意施工方式，减少施工中对原材料的损耗。

合同管理方面，与每个施工人员要签有正规合同，确保合法的劳务关系；采购时与供货方要签订采购合同；若施工过程中有借用别人物品的时候，要签订租赁合同。所有合同的签订要采用统一格式，由双方负责人亲自审核签字，合同中需明确指出双方关系，并附有完整的资料。所有合同由专人管理。

三、保证措施

1.在结合现场状况的条件下，根据国家相应法规，每个工程都要制定一套适合自身的《精细化管理细则》，开工前让每个施工人员学习并了解其中的重要部分，避免安全事故的出现，也确保工程项目的高效性，降低成本的同时提高工程质量。细则需详细、不含糊，制定人员要切实了解现场状况，制定出科学且符合现实的细则，不敷衍了事。切不可同一套细则应用于不同的施工现场。

2.施工过程中要明确个人的责任，每个人在签订合同的同时就代表着了解并接受了自身责任，从此往后就要肩负起这份责任。实施完善的责任制度，可以将责任一层一层向下发散，每人承担一小块，总体就可以承担起全部的责任。此责任主要指质量责任，在施工过程中要使每个人都有很强的责任意识，并科学管理，安全施工，尽力避免质量问题，建立施工队，同时也是个人的信誉。定期开展施工技术培训以及安全教育，评定优秀施工队，让这支施工队给其他各施工队讲解如何更好施工。经常组织人员进行质量检查，加强业绩考核。落实精细化管理要求，确保措施到位

3.定期召集所有人员开展动员大会，宣传各方面的注意事项。若要保证宣传力度，也可以由高层向底层往下宣传，每人负责十到二十人对点宣传，由浅入深的进行讲解。对各施工人员自身不同的操作习惯给予尊重，按每人情况的不同给予不同的讲解建议。宣传工作不能怕麻烦，其重点就是一遍一遍的重复直至每个人都能记住并习惯性的按照安全标准去做。久而久之，只要每个人都有想做好的意识，就一定会做的越来越好。

四、结语

随着社会的高速发展，高效率高质量的管理理念的重要性愈加显露出来。在当下社会中，精细化管理应呼而生，已经成为了一种认真的代表深入各个角落。在公路工程施工项目中加入精细化管理的理念，无疑会使公路交通日益旺盛。

参考文献

[1]王晓波，雷呈锋，李瑞廷.关于公路工程施工项目管理方法的探讨[J].科技信息，2010年11期

[2]戴磊，韩松林，张建英.精细化管理在新桥煤矿防治水工作中的应用[J].水力采煤与管道运输，2011年01期

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关键词：精细化管理；　财务审核　；预算管理　；风险预警

现代企业对财务工作提出了更为严格和更加多样的要求，除了要做好报表整理、财务核算等基础性工作，还必须发挥预算监管、成本控制、风险预警、辅助决策等功能。将精细化管理与财务工作相结合，通过精准定位财务目标、精简财务管理流程、精确控制资金收支，为财务工作开展创设良好的环境提供全方位支持。因此，财务人员在深刻理解精细化管理内涵、特征的基础上，尝试将精细化思维贯穿于财务工作中，转变财务管理模式，为企业规避经营风险、实现健康与持续发展奠定基础。

一、财务精细化管理的相关理论

（一）财务精细化管理的目标

现代企业在创新发展和转型升级的过程中，对财务工作的依赖性进一步增强。在传统财务管理模式下，由于资金配置不合理，严重浪费的问题并不少见，不仅损害了企业的经营效益，而且容易因为资金周转不畅导致战略计划难以顺利开展，使企业错过重大发展机遇。实施财务精细化管理，以强化财务基础工作、提升预算管理水平和优化资金配置为手段，以实现利润最大化、发展可持续为目标，让企业不断发展、壮大。财务精细化管理的内容可以归纳为两点，即“开源”和“节流”。前者是通过科学投资等方式创造新的价值，实现收入的增加；后者则是利用预算管理、风险预警等规避损失、节约资金。以此为出发点，具体到财务工作的详细内容，落实精细化管理［1］。

（二）财务精细化管理的内涵

相比于“粗放式”的财务工作模式，财务精细管理的特征体现在：一是流程化。以往的财务工作侧重于对既有财务数据的收集、统计、核算，无法保障财务数据的准确性、完整性，财务管理的价值也会大打折扣。在实施精细化管理后，实现了流程化管理、全过程监控，从前期获取经营信息、采集财务数据，到中期进行分类、精确核算，再到后期编制财务分析报告、参与经营决策，在流程化管理中提高了财务工作的效率，体现了财务工作的价值。二是系统化。在精细化管理模式下，仍然强调财务部门的主导作用，但是也运用系统化理论，主张推进财务、业务融合。在“业财一体化”的基础上，实现财务管理的分工合作，提高财会信息的传递效率、保证核算结果的精准无误。三是信息化。精细化管理要求从严、从细做好财务工作，无疑会增加财务人员的任务量。加快推进财务管理信息化进程，构建财务信息平台，由计算机完成海量数据的核算任务，提高了财务工作效率，降低了财务管理成本，保证了核算结果精确。

二、精细化管理对企业财务工作的促进作用

（一）对管理目标进行精准定位

粗放式的财务管理由于缺乏明确的目标，在财务工作开展时容易出现无序化、不规范的问题。例如预算目标设计不合理，预算定得过低，会导致资金不足而影响工作正常开展；预算定得过高，容易造成资金浪费的问题。在推行财务精细化管理之后，立足于企业的实际情况以及各项业务开展的需要，对管理目标进行精准定位。使管理目标维持在一个相对合理的范围之内，按照此目标开展各项工作计划，既保证了经费充足，工作计划得以顺利实施，同时又使得预算得到合理利用，不至于出现资金剩余和浪费的现象。由此可见，现代企业实行基于精细化思维的财务管理模式，无论是既定工作计划的实施还是企业经济效益的维护，都能够起到促进作用。

（二）对管理手段进行精细处理

单一化的管理手段和粗放式的管理模式是很多企业财务工作中面临的共性问题，尤其是广大的中小型企业，由于财务管理上存在缺陷，财务工作的价值没有充分体现出来，甚至还会给企业带来风险，影响企业经营发展的可持续性。基于精细化思想的财务工作，一方面实现了财务工作模式的转型升级，通过构建信息平台，让财务人员更加便捷地掌握企业的经营信息，保证了财务数据的时效性、全面性。利用这一渠道，财务人员能够全面监督各类经营数据，进而从专业角度展开分析、予以控制。另一方面，精细化的财务管理需要掌握海量的经营数据，要想获取这些数据，就需要加强业务部门和财务部门的联系［2］。因此，在落实精细化管理思维的基础上，有助于推进现代企业业务、财务的一体化发展，实现管理的升级。

（三）对资金使用进行精确控制

以往企业在开展各项经营或投资活动时，虽然也强调对资金的管控，但是由于管理上存在缺陷和漏洞，控制力度弱，资金浪费的现象较为普遍，使得企业的经营效益和投资收益大打折扣。在财务部门实行精细化管理之后，首先是对资金支出计划进行精确编制和仔细核验，让资金的使用合理化，这就从源头上解决了资金随意支出的情况；其次是对资金的使用进行精细化的控制，财务人员会认真核实每一笔支出资金的合理性，并追踪资金的流动渠道，避免实际情况与预算方案出现差异，从而解决了资金挪用、滥用的情况。由此可见，现代企业将精细化管理模式应用到财务工作中，有助于实现资金的精确控制，提高了资金使用收益。

三、现代企业推行财务精细化管理面临的障碍

（一）对财务预算的重视程度不足

随着企业业务量的增加，支出项目和支出费用在不断增加，这种情况下更加突出了财务预算管理的重要性。目前来看，部分企业虽然意识到预算管理的价值所在，但是并未采取行之有效的预算管控措施，导致在业务开展过程中资金超预算的情况仍然时有发生。在预算管理中，确定预算目标和编制预算方案是一项基础性工作，有些财务人员没有提前做好调查，不了解各部门当前的工作计划和以往的预算完成情况，盲目编制预算方案，导致其参考价值不高。在后期各个业务部门开展工作时，无法顺利完成预算目标，给财务工作增加了负担。

（二）资金使用效率有待提升

对于转型发展阶段的企业来说，资金利用率直接决定企业经营效益，如何实现资金的合理配置和高效利用，也是财务工作的核心内容之一。目前来看，企业资金在使用过程中，因为配置不合理造成资金短缺或闲置浪费的情况较为常见。由于财务监管不到位，在业务开展过程中随意支出资金，后期出现严重的资金漏洞，一是导致业务进度和开展质量受到影响。二是使得资金周转难度增加，给企业带来财务风险。对于那些负债经营的企业，一旦因为资金不合理使用造成资金链断裂，到期债务无法及时、足额偿还，甚至会使企业承担法律责任。因此，资金利用率不高也成为现代企业在推进财务精细化管理过程中必须要解决的问题之一。

（三）缺乏配套的绩效考核体系

在财务部门推行精细化管理，是现代企业创新发展背景下的一种策略。但是对于一线的财务工作者来说，实行精细化管理往往意味着工作环境、标准的变化，要想胜任新时期的财务工作，也需要财务人员在思维观念和专业技术等方面做出转变。尤其是对于一些入职时间较长的财会人员，长期沿用同样的财务核算、预算管理方法，已经形成了职业习惯和定势思维，在没有外部激励和提供专项培训的情况下，很难适应财务精细化管理的要求做出调整［3］。因此，企业在尝试构建财务精细化管理模式的过程中，也需要实行配套的绩效考核体系，以此作为激励促使财务工作人员树立精细化管理思维、掌握精细化管理手段。目前来看，财务部门考核体系缺乏适应性创新也是下一步实行财务精细化管理必须要克服的障碍之一。

四、现代企业财务工作中落实精细化管理的策略

（一）将精细化思维贯穿于预算管理全过程

1.预算目标的精细化。预算管理是财务工作的核心内容之一。在精细化管理模式下，首先要科学地制定预算目标，在保证预算方案可行性和资金使用合理性之间做到维持平衡。财务人员根据往年企业年度预算的完成情况以及新一年的战略计划，确定出预算总目标。在此基础上，还要对预算目标进行细分，以提高预算目标的参考价值。具体到每个部门，如市场部门、采购部门、营销部门等，制定更加精确的预算目标，这样在各个部门具体开展经营活动时，对支出资金加以控制，在预算范围以内保证工作计划顺利开展、工作任务高质量完成。2.预算方案的精细化。基于精细化理念的财务预算管理，除了目标精细化外，还要编制详细的预算方案。首先，选择恰当的编制方法，例如增量预算法、零基预算法等。财务人员要明确各类方法的适用条件和优缺点，这是保障预算方案具备可行性的关键。其次，在预算项目上，也要尽量做到精细、全面。除了基本的工资、保险等项目外，像差旅费、招待费、培训费等，也要纳入预算方案中，为后期资金支出的管控提供参考。最后，草拟预算方案后，还应当与各个部门的主要负责人进行协调，确定预算方案的可行性。如果方案内容与部门实际情况有差异，预算人员还应及时调整方案内容。只有保证预算方案的精细化，才能提高该方案具有参考性。3.预算监督的全覆盖。精细化的预算管理，除了关注前期预算方案的编制外，还应将各个部门的预算执行情况纳入监管范畴，做到监督的全覆盖。在落实预算监督时，实时收集各个部门在开展各项活动时各项资金的支出渠道，并核实支出费用是否在预算范围以内。对于超出预算指标的，联系相关负责人查明情况。对于因为预算管控不到位导致资金超支、浪费的，应当按照相关制度规范追究责任。通过精细化、全覆盖的预算监督，发挥约束力和威慑力，确保企业各项业务的资金消耗全部控制在预算范围之内，维护企业的经济利益。

（二）依托财务精细化管理提高资金配置水平

1.强化资金收支管理。合理配置资金不仅帮助企业规避了财务风险，还有助于实现资金收益最大化。基于精细化理念的资金收支管理，主要体现在：其一，优化融资方案，降低融资风险。现阶段企业融资的途径，特别是互联网金融的崛起为企业提供了更多选择。但是每一种融资渠道都有利有弊。财务精细化管理在综合对比利弊的前提下，基于企业的资金使用需求，确定最优融资方案，以较低的成本帮助企业获得现金流。其二，严格资金使用管理，无论是维持企业正常运营，还是用于项目投资，都要做到资金的合理配置，最大程度上避免资金浪费的情况。其三，对于经营收入必须及时入账，对于应收账款必须及时催收，保证资金灵活周转。2.财务风险超前预警。在企业经营过程中，财务风险除了会带来直接的经济损失，还有可能因为资金链断裂而影响企业的正常经营。防控财务风险也成为现代企业实行财务精细化管理的一个出发点。近年来，为了支持财务精细化管理工作开展，企业投入专项资金构建了财务信息系统，为风险识别与预警提供了技术支持。财务人员利用该平台，能够实现对企业经营活动、资金收支的全过程、实时化监管。在收集财务数据、获取经营信息的基础上，利用平台提供的数据对比功能，及时发现异常的财务数据、经营信息，并进行预警［4］。财务人员及时采取控制措施，避免出现资金超支而引发的财务风险。

（三）健全考评机制，发挥财务精细化管理实效性

1.细化考核指标，完善考核机制。现代企业的财务部门，推行精细化管理模式已经成为必然趋势。在这一过程中，建立起与之匹配的考核机制和指标体系，一方面能够反映出财务精细化管理的开展情况，体现出其实际应用价值；另一方面还能够对财务人员起到激励作用，对提高精细化管理模式下的财会工作质量也起到促进作用。在完善考核机制时，也要制定精细化的考核指标，例如季度、年度预算目标的完成情况，年度财务风险发生率等。利用这些指标，让财务人员明确每一项工作的标准和要求，对指导财务工作的精细化开展产生积极影响。除此之外，像考核流程、考核反馈等相关工作，也要体现出精细化思想。2.引进激励机制，激发管理动力。利用精细化的考核指标，能够如实、准确反映出每一名财务人员的工作表现和岗位胜任力。参考评价结果，实施科学的激励措施，也是财务精细化管理的内容之一。基于精细化管理思维的财务激励措施，要转变单一的物质激励，能够从财务人员的个性化需求出发，分别提供物质奖励、精神鼓励和职务激励。例如，刚入职的年轻职工希望得到物质奖励，缓解生活压力；而入职较长时间的中层人员，更希望得到职务激励，在职业生涯道路上更进一步。因此，在企业财务部门制定精细化的激励措施和提供差异化的激励方案，既是财务精细化管理的一种直接体现，同时也对财务工作更好开展、财务人员自我发展大有裨益。

五、结语

精细化管理模式在现代企业的业务、财务工作中得到了推广使用。其本质是抓好工作细节，实现效率与质量的兼顾，最终实现管理水平的提升和经营效益的增加。在推进财务精细化管理的过程中，首先要求财务人员必须转变思维观念，认识到财务精细化管理的优越性以及对企业经营发展的促进作用。在此基础上，利用财务管理信息系统实现信息资源整合，进而实现预算的全面管理、风险的超前预警、资金的合理配置，促进企业的持续发展。

参考文献：

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［2］杜伟英.新会计制度下如何加强事业单位财务管理［C］/决策论坛——企业精细化管理与决策研究学术研讨会.2015.

［3］彭建峰.关于新医改背景下医院进行财务精细化管理的思考［J］.当代会计，2020（1）：103-105.

篇5

关键词：公路施工；项目管理；精细化管理

众所周知，公路乃现代社会交通以及社会经济发展的基础设施，是组成我国城市交通和社会交通的大动脉，也是当前社会交通的主要方式。但是在公路工程施工过程中，无可避免会受到很多社会主体以及自然环境因素的影响，进而对公路工程的施工进度和施工质量带来影响。然而根据公路工程施工项目的情况运用精细化管理，实现工程项目各个环节的管理，能够有效避免施工过程中出现的各种安全事故，提高公路工程施工质量，进而为施工企业创造更多的经济效益和社会效益。

1 我国公路施工项目管理现状分析

随着我国经济建设的飞速发展，公路工程项目建设在不断发展和演变中管理技术和管理水平均有了一定程度的提高，但个别方面依然存在不容忽视的问题，主要表现在：

1.1 公路工程施工项目管理理念不够成熟

就当前各地公路工程施工项目管理理念来看，普遍存在着管理理念不够成熟的问题，这也是制约公路工程整体管理水平的主要原因。另外，还有个别企业经营者因为管理理念不成熟，在项目管理工作中，缺乏长远眼光，过于追求眼前利益，忽视了对成本的管理，导致个别项目存在亏损的情况。

1.2 公路工程施工项目管理制度不够完善

从我国当前跟公路工程项目管理相关的制度和法律来看，还存在着不够完善的问题，缺乏一套完整、高效的制度来约束和管理公路项目工程施工，个别施工单位的内部管理制度存在着缺乏自我约束和虚报等问题。在公路工程施工技术规范方面，不够规范，缺乏完善的监理制度等，制约着我国公路工程施工项目质量和管理水平的提高。

1.3 公路工程施工管理组织体系不够健全

根据相关调查显示：我国还有很大一部分公路施工企业无一套完善的施工管理组织体系，即便个别企业制定了管理组织体系，但是并未严格按照该组织体系执行，导致该组织体系如同虚设。

2 精细化管理理念的概述

所谓精细化管理理念，其实就是企业内部的一种文化和理念。在20世纪50年代，日本首次提出了精细化管理一词，在此后该理念被逐渐传播到其他国家，逐渐被运用于各行各业中，精细化管理不仅仅是一种企业管理理念，也是社会精细化分工的主要体现，更是现代化企业实现服务质量精细化的重要手段和方法。精细化理念是建立在常规管理的基础上，然后将常规管理向深入的基本思想和管理模式的转变，其主要管理目标为最大程度减少企业管理耗费的资源，降低管理成本。从本质上讲，精细化管理的目标为：实现企业的战略规划，有针对性地将为某种战略和目标进行分解、细化以及落实的过程，精细化管理理念不仅能提高企业的管理水平，还能提高企业的竞争力。企业要想实现自身全面、健康以及可持续发展，均离不开精细化理念为支撑。

3 将精细化管理理念运用于公路工程施工项目管理中的意义

3.1 有利于规避公路工程施工中的不安全因素

在公路工程的施工过程中，因为环境、地理、施工条件等制约，再加上个别施工队伍的综合素质不高等，非常容易发生各类不安全事故。假如依然沿用传统的管理办法，一旦突发安全事故时，管理人员常常措手不及，造成无法估计的损失，另外传统的管理办法也不利于管理人员无法采取有效措施预防可能重复发生的安全事故。然而采用精细化管理，可以实现对公路工程施工全过程的管理，有助于规避各类安全事故，确保施工的安全性。

3.2 有利于公路工程成本控制

公路工程施工项目的开展，不外乎两个目标：第一，通过过硬的质量和良好的信誉来获得较高的社会效益；第二，在追求社会效益的基础上实现最大化的经济效益。而将精细化管理理念运用在公路工程施工项目管理中，有助于督促管理人员严格执行制度办事，将预算控制价格作为指导进而对项目经济指标的重要参数进行指导，严格把好材料、单价等关口，以防暗箱操作，在保证公路施工质量的基础上尽可能降低成本支出。

3.3 有利于提高公路工程施工的效率和质量

鉴于公路工程具有点多、面广以及线长等特点，影响其施工质量的因素众多，一旦某个环节发生问题，便可能严重影响整个工程的施工质量。而将精细化管理理念运用在公路工程施工项目管理中，实现了对施工各个环节的精细化管理，成功避免了上述问题的产生，有效避免了施工中的各种不良行为，保证了公路工程施工的质量和效率。

3.4 有助于提高公路施工队伍的精细化管理意识

将精细化管理理念运用在公路工程施工项目管理中，离不开全体项目工作人员的配合和努力，通过实施精细化管理，有助于让每一位项目管理人员在心中树立起精细化管理意识，在日常工作中以精细化管理要求严格要求自己。

4 将精细化理念运用在公路工程施工项目管理中的途径

公路工程施工作为跟人类生产和生活息息相关的民生工程，其所涉及的技术和工艺十分复杂，因此，要对公路工程施工项目管理过程中，有必要制定出一套高效、科学的管理办法，确保精细化管理贯穿于整个公路工程施工全过程中。

4.1 将精细化管理理念运用在设计方案管理中

设计方案不仅仅整个公路工程施工的依据，也是公路工程项目竣工后的参照和审核依据。因此，将精细化理念运用在公路工程施工项目管理，首先要将其运用在设计方案管理中。具体而言，公路工程设计人员在设计方案之前便应该亲自深入现场进行考察，然后根据自身考察的结果制定出几类不同的初步施工方案。待施工方案设计完成后，还需要组织相关人员对该方案进行研究和讨论，再次深入现场开展调研，根据调研的结果对设计方案作进一步修改和完善，从几种方案中x择性价比最高的设计方案作为施工方案。最后再由设计人员以书面形式将最终的设计方案递交给相关部门进行审核，待审批合格之后才能施工，从而尽可能确保公路工程项目施工的合理性，减少不必要的成本支出。

4.2 将精细化观念理念运用在施工合同管理中

施工合同的管理工作作为整个公路项目管理中的核心部分，内容涵盖了施工质量、施工进度、施工安全、施工成本以及施工工艺等方面内容。所以，要高度重视公路工程施工合同的精细化管理。在双方签订合同之前，需要弄清楚合同中双方承担的责任以及必须要履行的义务，以便引起不必要的工程纠纷。另外，在签订合同时，必须针对工程项目的竣工时间、施工质量要求以及安全指标等内容详细记录在合同中，针对公路施工中因为设计原因需要额外支出的工程费用需要详细添加到合同中，以便在后期工程结算时有据可依。除此之外，关于公路施工中需要分包的项目，还需要承包单位必须在施工合同中明确指出分包工作的具置和工程量，并跟分包单位签订合同。

4.3 将精细化管理理念运用于施工项目质量管理中

在公路工程项目的管理中，保证整个工程质量是管理的核心，也是重中之重，实现公路工程施工项目质量精细化管理可从以下几个方面着手：第一，构建全面的施工质量管理和施工质量保障体系，以便对公路施工过程进行全面且深入的管理和工作，并构建起完善的施工责任制度，将具体的质量责任落到具体负责人身上。第二，健全质量管理机构，可以结合公路施工项目的具体情况，构建一支能力强、素质高的团队，并招聘专员担任施工质量管理员，以便定期、定时地对工程的施工质量开展检查，以书面的形式记录好检查结果。第三，制定切实可行的施工技术方案。在工程项目证实施工之前，需要由工程项目部门组织相关技术人员和施工人员会审图纸，并制定出可行、完善的施工组织设计。根据施工单位的机械设备现状和管理技术水平，编制可行的施工工艺方案，并在方案中详细说明质量控制的重点和难点，并给出合理的解决措施。待施工技术方案被批准后，必须严格执行，一旦施工过程中遇到特殊情况需要对该方案进行变更时，需要先交于监理工程师的审批，待审批同意后方能执行。

4.4 将精细化管理理念运用于施工项目安全管理中

在公路工程的施工中，施工安全和施工质量二者是紧密联系在一起的，因此一旦发生施工安全事故，不仅严重影响整个公路工程的质量，还会对施工的进度和施工的成本带来间接影响。因此管理人员必须高度重视施工项目安全管理，将精细化管理理念运用于施工项目安全管理中可从以下三个方面着手：第一，构架完善的施工安全管理制度。实施施工安全领导责任制，由项目部的经理牵头抓安全，将施工安全责任落到实处。第二，构建施工安全管理体系，为了保证公路工程施工的安全，相关部门应该制定出相应的规章制度来督促施工人员规范施工，减少安全事故的发生率，用硬性的制度规定来保证施工安全有序开展，与此同时，还应该构建与施工安全相对应的奖惩制度，确保各项制度能够被贯彻和执行。除此之外，还需要根据工程特点制定切实可行的安全应急预案，一旦施工过程中发生突发事故时，能够确定应急预案，将施工带来的损失降至最低。第三，加强施工安全检查。确保每一个施工人员均严格遵照《公路工程施工安全技术规程》中的相关规定和要求施工，作为施工安全管理人员，自身必须对各个班组的安全措施开展定期检查，一旦发现安全隐患要及时解决。

4.5 将精细化管理理念运用于施工项目成本管理中

要充分运用现代化成本管理理念，实现公路工程施工项目的精细化管理，争取将项目的整体成本降至最低，项目成本的精细化管理主要从人工、物料以及机械设备三个方面着手：第一，人工费用的控制。需要根据公路工程人工工作天数和工日单价控制两个方面着手，采取优化组合人工使用等措施，来督促施工人员根据相关规定完成施工任务，针对超额完成任务的员工要及时给予奖励，以此激励施工人员缩减用工工日数量。第二，材料费用控制。在对施工材料进行采购时，需要综合考虑到材料的质量、价格以及运输条件等，选择口碑好的供应商，并跟其建立长期合作的关系，实现控制材料采购成本的目的。在领用施工材料时，需要严格执行定额物料领用制度，并加强对现场物料的使用和管理，以减少物料浪费现象。第三，机械设备费用工作。在公路工程项目施工过程中，必然离不开大量的设备作保障，特别是随着近年来市场经济的飞速发展，物价不断攀升，从而引起施工设备成本也呈现不断上涨的趋势。因此要实现机械设备的精细化管理，需要在公路工程施工之前，便需要根据施工设计方案和施工设备要求等原则最合适的机械设备，以减少设备闲置的情况。针对设备在施工过程中突然出现故障等问题，不可继续使用，要迅速寻找专业人员前来维修，切不可因为设备问题给公路工程施工带来安全隐患。作为负责施工设备维修的人员，要经常深入现场，定期对设备的工作、运行状态检查，针对一些在短期内无法修好的施工设备要立即停用，更换新的施工设备需要及时申报，以防耽误公路工程正常施工进度。

4.6 将精细化管理理念运用于施工项目进度管理中

要想实现公路工程施工项目进度的精细化管理，其前提为以公路建设总进度计划为指导，按照总季度编制施工进度计划，并对施工进度计划进行动态控制，全面保证公路施工项目按期竣工。具体来讲，主要从以下四个方面入手：第一，根据公路施工项目组成分解，明确指出各个单项工程的开工和交工时间，实现对单项工程工期的控制。第二，针对各个分包单位要制定明确的进度控制目标，并将分包责任落到实处，按照各个专业工程交叉施工方案来控制不同的分包单位的工作面交接时间。第三，按照公路工程施工的特点对施工阶段做出合理划分，例如：可以将其划分为路基、路面、结构施工三个阶段，并明确指出各个阶段的施工监督目标。第四，以年、季、月为标准分解施工进度控制目标，再充分结合实物工程量、货币工程量、形象进度相结合等方式，明确指出各个计划期内工程施工进度的具体要求，以此构建起自上而下逐级控制的施工进度控制体系，确保整个公路工程施工顺利完成。

4.7 将精细化管理理念运用于人员管理中

在公路工程施工项目中，人员是最主要的组成要素，为此项目单位要高度重视对人员的精细化管理，要定期组织管理人员参与专业的管理技能培训中，以此提高管理人员的综合素质和管理水平，将精细化管理工作真正落到实处。

4.8 将精细化管理理念运用于竣工验收管理中

在对公路工程开展竣工验收时，必须严格根据相关规定进行验收，并加强对验收工作的监督和管理，保证工程验收的质量和效果。在竣工验收过程中，要认真检查施工的每一个环节，确保施工工艺流程均符合要求。要重点检查公路路基、路面、桥涵等重要位置，若验收过程中一旦发现问题要及时进行修复，并根据相关规定，认真填写施工总结，恢复公路路线控制点，认真标注好里程桩号，为公路施工质量鉴定打好基础。

5 结语

近年来，随着我国经济的飞速发展，越来越多的施工企业意识到精细化管理的重要性，并将其作为自身的一种理念和意识，自觉将精细化管理作为公路工程施工项目管理的指导思想，将其运用到施工的各个环节当中，将其贯穿于施工项目的全过程，以此推动我国公路交通事业蓬勃发展。

参考文献

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[5] 毛卫军.论公路施工技术的精细化管理[J].黑龙江科技信息，2015， 03：145.

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关键词：电力企业；精细化预算管理；预算编制；财务管理

在全国市场经济的大背景下，国内企业渐渐意识到了预算管理对企业管理的重要性，并采用了这一管理办法，但是实践远远高于理论，在实际操作的时候还是存在很多问题，预算管理的在企业管理中的实效性没有凸现出来。本文就对电力企业财务管理中如何准确的运用精细化预算管理进行了分析讨论。

一、精细化预算管理的概念

精细化预算类似于“沉默的企业宪法”，是一种灵魂，或者说是一种企业文化，一种意识，融入与企业所有的行为活动中。精细化预算最终的目的是达到1+1>2，利润最大化的效果，这就要求企业在实施全面预算管理的过程中全程贯穿精细化，根据企业生产经营实际的管理特点，将企业一年的资金费用进行精细化的全面预算，强调与战略的一致性，要与具体的企业业务计划和目标衔接，以及最后实施过程中的跟踪，考核，预测和调整，处处做到精细化。这些就需要将指标全面、合理、科学的分解分配给各个部门，部门间要相互配合，多多进行沟通，一起完成指标。与此同时，预算委会深入到基层，将基层所需的成本费用和基层单位生产成本预算以及业务预算方案一起下放到各个基层部门，在这过程中会在在大限度内做到成本完整和权责对等。指标下放到基层后，基层可以讲指标再进行细致分解，划分到每个月，并且制定出详细规划，并且落实一系列的监管措施，各部门各司其职，最后达到完成前期制定的预算指标的目的。

二、电力企业采用精细化预算管理达到的效果

第一，完成企业预定的财务指标。电力企业财务预算管理是对企业内部的所有经济活动进行管理和协调，它可以对电力企业各个部门的工作进程进行监管，使其进度得到保障，有效的促进企业既定财务指标的实现。财务预算管理在这过程中起到对各发展目标系统化，对各种指标量化，并将企业发展中某些较为抽象化的指标精细具体化的作用，最后将具体化之后的指标下分到各个部门，各部门再对这些预算管理指标进行落实。第二，将电力企业资源进行优化配置。在财务预算管理中，电力企业将预算管理指标先进行分解，再下放到各个部门，各部门对自己在企业发展中的扮演的角色明确，但是在总的预算编制中，各个部门之间还是存在矛盾。电力企业的财务预算管理则是从企业的整体出发进行预算编制，这样可以先将企业的各种资源整合在一起，再根据每个发展阶段的需要进行合理的资源配置，达到提高资源的利用率，使各部门高效的利用资源，实现企业的整体高速发展。第三，优化燃料管理，有效降低成本。燃料管理是电力企业预算管理的重中之重。根据年度电量计划、耗煤指标、发电供热及其他耗用煤量、库存煤量等因素编制年度煤炭需求量预算，继而根据月度电量计划及煤炭市场价格变化平衡月度采购量，可以有效降低燃料采购成本及仓储管理成本。第四，对财务风险进行有效规避。电力企业的运行过程不稳定，很容易受到市场和企业本身发展的影响，很容易发生财务危机。因此，很需要财务预算管理对企业在一定的时期内的经济活动情况进行预测和控制，即在财务预算编制阶段就开始对企业未来的可能发生的财务状况进行预测，罗列出可能出现的财务问题，并一一想出应对方案，才能保证各部门在财务预算管理指标内，各司其职，以实现尽可能的减少财务危机的出现，减少财务损失。

三、目前电力企业在实施财务精细化预算管理中出现的问题

第一，预算管理的制度还存在问题，不健全。电力企业在预算管理的过程中环节众多，仅仅只是对预算编制重视是远远不够的，要保证预算管理水平的提高就需要对预算考核和评价都有足够的重视。但是目前电力企业并没有建立健全统一的预算管理制度和信息平台，使得预算管理工作缺乏依据和手段。第二，预算执行的广度及深度不足。在电力企业预算管理中，预算执行力不强，员工对于预算管理的认识不够深刻，使得预算编制流于形式，在预算编制执行的过程中也没有相应的制度保障，对相关的人员没有约束力，同时，对预算要素的划分不够细致，最后的结果就是在财务预算管理中普遍出现预算跟实际脱节的现象，实现不了预算管理目标。第三，没有建立健全的预算管理考核制。目前，电力企业对考核环节不够重视，更没有严格的考核机制，不仅不能全面、准确的评价预算的具体执行程度，无法准确的发现预算管理在实施中存在的问题，也无法调动起员工的积极性，降低了工作的效率。同时，由于电力企业预算管理中缺乏岗位责任制，致使目标无法完全实现，更不能形成一个健康的预算管理环境。

四、加强电力企业财务精细化预算管理的方案

第一，建立健全预算管理制度。建立精细化预算管理的组织机构和议事规则，制定预算管理办法和配套制度。在组织架构统一、业务流程统一、管理模板统一、信息平台统一的原则下，细分业务、要素预算及编制模板。第二，加强预算管理的全面性、彻底性。精细化预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。要真正的提高企业预算管理的效率，就必须完全，彻底的按照预算程序一步一步落实。要彻底改变预算状况仅仅依靠财务部门是达不到效果的，必须有财务部门牵头，各部门相互配合，细化预算项目，对可以掌控的项目的费用分项目建立定额，这样可以有效的提高预算的准确性。同时，预算编制要落实到个人，全责明晰。在量入为出的原则下，制定全年的经营目标，保证责任目标的落实，严格执行各项预算指标。第三，加强过程控制及考核监督。坚持服务公司战略，发展规模与发展能力相匹配，资源占用与效益贡献相协同、过程控制与结果考核并重的原则，确保实现管理、效益双提升。定期对每个时间段的预算执行情况进行严格的分析、研究，解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。在对目标完成情况考核的同时重视预算准确性的考核。考核制度应全面覆盖事前、事中、事后，做到全过程监督。

五、结语

面对目前发展状况，电力企业应该从自身的情况出发，发现自身的问题，建立一套适合自身情况的精细化预算管理理念和健全的监管制度，来提升企业的经营管理水平。

作者:李婷 单位:中国华电集团公司望亭发电厂

参考文献:

[1]康莉，康云.试论电力企业财务管理的现状与发展战略[J].财经界（学术版），2010，（3）：157.

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关键词：电网企业 财务精细化 管理

财务精细化管理是企业精细化管理的基础，它既是一种管理意识、一种管理观念、一种管理文化，又是一种管理方法和管理工程，与常规财务管理有很大不同，具体实施中应把握注意以下四点：

一忌重视功能管理，轻视系统管理

电网企业的业务功能较多，有营销管理、运行管理、基建管理、经营管理、安全管理、财务管理、人力资源管理以及供应链管理等。传统的管理模式注重功能管理，什么功能有问题解决什么问题，但在实际中，大多数的功能问题并不是简单、孤立地存在，而是与其它问题相互联系、影响和制约。一旦只就单一的问题进行功能管理，当遇有复杂、多变并多样化的组织问题时，基于“局部功能优化”的解决方案往往无法起到作用，因为它不具有整体观和关联性。这就如一个助力车装上了一个飞机的引擎，在局部的功能上看绝对是优化了发动机动力系统，但从整体系统来看，却是助力车工作的障碍。这也是许多优秀的功能优化方案在电网企业无法实行的原因。同时，由于财务精细化管理主要通过细节管理实现，一个企业涉及业务全程的细节点多、面广、纵深不一，每个环节都会有财务因素涉入，也导致了财务精细化管理成为一项针对性很强、涉及面很广的系统工程，因此必须重视和加强财务方面的系统管理，充分利用先进的信息化技术，把财务功能管理与计算机、网络技术相结合，建立起类似ERP的系统管理平台，完成财务与业务信息资源的共享，实现业务、财务一体化。只有这样，才能实现对企业的全员、全程和全面管理，达到财务精细化管理的要求。

二忌重视财务功能，轻视业务功能

业务管理是财务管理的前端，业务管理精细化是实施财务精细化管理的前提和保障。因此，只有实现了业务的精细化管理，才能为财务精细化管理提供了有利条件和基本保证。一是推进全面预算管理。业务预算首先要实现纵向分层级、横向分专业管理，采购、销售、研发、基建、物资、担保和资金管理等都要“由下至上，由上至下”编制，形成完善的全员预算管理体系。坚持预算管理全员化，保证预算精细化管理，做到“所有业务和经济活动都必须纳入预算、所有预算收支都必须延伸到业务项目、所有预算项目都必须细化到月度、所有预算责任都必须分解到部门（站、所）和个人”。近年来，我市公司预算分解率达到班组100%，人员80%以上，做到了“班组有预算指标、人人有预算责任”，有效促进了精细化管理。二是完善内部风险管理。引入先进的风险管理理念，风险管理延伸、拓展到生产、基建、经济、人员等业务领域，探索构建全面、系统、完整的符合电网企业自身实际的风险管理体系。以财政部《企业内部控制规范》为依据，结合电网企业特点，针对重点业务梳理业务制度和流程，规范业务管理行为，防范和减少风险隐患。结合业务流程中的重要部位、重点环节和关键风险点，设计相互牵制、相互监督的组织、机制和手段，不断完善财务内控制度，提高风险防控能力。三是加快信息化建设。建立、完善管理信息平台和系统，是提升精细化管理效率的重要技术手段。要树立大财务的观念，始终围绕以财务信息系统为核心，建立企业资源管理系统。系统建设要适用集团性应用这个特性，突出开放性、管理型的特点，各类业务系统、财务系统都要互留端口，利于其它管理系统无缝对接，从而实现业务、财务系统的信息交换，真正达到信息互通、共享的目标。利用信息化系统标准统一、定额统一、数据处理统一和快速、高效的特点，促进财务精细化管理的进一步落实。

三忌重视财务管理，轻视人员管理

企业管理的目的是利益最大化，加强财务管理是实现利益最大化的重要手段。近年来，一些基层电网企业越来越重视财务管理，通过加强财务预测，完善预算管理，实行科学决策，注重风险防控，建立激励机制等财务管理手段，完善了企业管理，提高了经济效益，促进了企业利益最大化的实现，为企业战略目标顺利实施奠定了良好基础。但同时也应清楚地看到，企业追求的利益最大化应该是一个可持续的过程，不应该是某一阶段的行为，更不该是某一时、某一点。如果轻视对人员的管理，财务管理和其它管理都将是无源之水、无本之木，难以持久和长效。因此企业一定要重视人的因素、关注人本身的发展。一是要转变观念。财务精细化管理的实质是对企业经营的预测、决策、控制，合理配置资源。财务人员要尽快适应角色转变，从单纯的财务记录、统计转变为财务分析、控制上来，从服务监督型转变到管理监督型来，真正体现和发挥出管理效益。二是要培育人才。引导员工按照财务精细化管理的要求，自觉加压学习，不断改善知识结构，提高业务能力和综合素质，培育一支“业务精通、素质过硬、作风一流”的财务管理队伍，满足财务精细化管理的人才需求。三是要实施激励。企业管理者要针对员工需求的多样性，引入激励机制，建立以财务管理精细化业绩为依据的考评体系，把任职交流、薪酬增长、职务提升与财务精细化管理的成效挂钩，调动员工推行财务精细化管理的积极性，四是要启发自觉性。要让员工实实在在感受到财务精细化管理带来的企业新变化，让员工在财务精细化管理中受益处、得实惠，自觉调整工作方式，改变工作习性、习惯和心理，从而实现从“要我精细”向“我要精细”的转变，发挥出最大潜能，进一步提高组织效率和业绩。

四忌重视约束控制，轻视疏导调理

一些企业管理者认为，财务管理就是对人员、事件、资金的约束和控制，这是一种片面的认识。财务精细化管理实质上是一种先进的管理文化，主要通过文化因素的熏陶、养成，实现对制度建设的反作用，间接地指导企业管理，提高执行能力，而绝不是简单、直接的约束和控制。财务精细化管理一方面追求“精管”、“严管”，在细节、过程上进行约束、控制，在质量、成效上追求更佳、更优、更加精益求精；一方面更要在“道理、情理”上下功夫，注重对员工的疏导和调理：一是要重视对员工的心理进行梳理，养成健康心理，消除错误观念，调节员工始终保持一份好的心情；二是要重视对员工从事的工作进行梳理，教育员工“做正确的事、正确的做事”，掌握方法论，使员工工作思路清晰、有条不紊，让员工能够始终快乐，努力工作。三是要重视不同功能管理的梳理。协调不同部门、不同员工的工作，让大家心往一处想、劲往一处使，形成工作的合力，增强工作成效。

参考文献：

[1]张一文.精细化财务管理全方案[M].广州：广州经济出版社，2011（6）.

[2]张美珍.企业精细化财务管理探计[J].时代金融，2012（24）.

[3]王庆玲.浅析企业如何推进精细化管理[J].经营管理者，2011（7）.

[4]陆峰.企业精细化管理方式[J].中国民用航空，2011（11）.

[5]梁国清.解读企业精细化管理[J].管理观察，2011（33）.

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关键词：制度与计划；后勤管理；校产管理；财务管理

俗话说：麻雀虽小，五脏俱全。小学虽然是最小的教育单位，但是也要有完备的后勤工作，它直接影响到学校教育教学工作能否顺利实施。精细化管理是先进的企业管理模式，强调规范化、细致化的管理模式，将这种管理模式应用到学校后勤管理工作之中，能够保证后勤管理各个细节都精细化，从细节做起，齐心协力，才可能搞好内涵建设。

一、制度与计划精细化

小学后勤管理工作要实现精细化管理就必须重视制度精细化建设和精细化管理制度的推行。首先，精细化的制度管理要重视制度建设的全面性，制度内容包括采购、校产管理、财务管理，同时包括明确后勤管理人员的职责、设计系统严密的后勤管理制度以及设计科学适用的后勤管理制度等等。在制度建设的过程中为了体现精细化就必须保证制度内容更为完善，不会有疏漏，因此也可以制订应急制度方案，确保制度建设的完善。当然，制度设计要遵循一定的基本要求与原则，要处理好集中领导与分级管理的关系、统一性与灵活性的关系，使得精细化的制度建设与激励机制完美地结合起来。而后期管理工作要做好计划，因为有计划的内容才能实施得更好，例如，在几年内，学校要建设哪些校舍、增添哪些设备、环境绿化达到什么要求等这些长期计划要随时强调，而本学期内完成的校园建设等内容则属于阶段计划。这样的计划内容要周详，有可行性，目标明确，合理分工，责任清楚，最终还要看是否落实，要考核检查工作实效。精细化的制度与计划能够保证精细化后勤管理工作顺利开展，竭力用其所长，着力构建教职工之间、后勤与“一线”之间的和谐关系，同时也保证了整体的后勤工作有准备、有计划地开展。

二、精细化校产管理

小学后勤管理工作最为重要的就是针对校产进行管理，校产内容包括房屋、设备等内容，针对这些固定资产或者是非固定资产等要进行精细化的全面化管理。首先，要建立记录制度，学校每样财产都要有财产登记清单，并且设有资产登记卡，标明每样财产的购买时间以及金额，做到手续完备，账目清楚。这种登记制度建立的初期是比较容易的，但是随着使用情况的变化，记录内容往往跟不上实际的应用情况，最终使得这种记录变成了“无用功”。为了转变这种情况，必须每学年都进行重新的登记记录，并结合实际的物品清查情况进行记录。同时，要利用现代化记录手段，保证原始记录和网络数据记录的双份保证。其次，要建立校舍管理制度。针对小学校园内的固定资产要做好实际情况的了解，例如，经常检查和维护学校的排水系统、供电线路及消防器材等设施，对老化的供电线路，必须及时更换，要保证校园内消防器材的可靠使用。每学期要有两次校舍清查活动，集合后勤工作人员对校舍进行清查，找出问题，做好记录，争取尽快解决。另外，在学校早操等时间可以进行校舍维护和安全教育，通过演讲来鼓励全校职工进行爱护校舍的教育和安全教育，发动和依靠全体师生，经常保持学校环境的整齐洁净，搞好校园的植树绿化工作。

三、精细化财务管理

财务管理工作是小学后勤管理工作的重要组成部分，在管理的过程中要重视精细化管理，首先要重视采购财务管理，对采购的项目要派专人完成，同时要明确采购渠道，确保采购价格的稳定与合理。其次，财务管理工作要保证计划处理财务，编制预算应当注意：统筹兼顾，保证重点，照顾一般，保证人员经费和教育、教学、科研的需要，注意重点项目经费的安排，严格控制公务费的开支，既要保证教育教学工作需要，又要考虑经费的可能，把需要与可能结合起来。因特殊情况或不可预见的因素需要追加支出指标的，应向计财处提出追加支出指标申请，并报校长审批，经审批后可增加该部门支出预算指标。另外，为了保证财务预算管理的过程监控，财务后勤人员要定期、不定期地分析预算执行情况，对存在问题认真研究，提出相应的解决措施，财务人员应及时将预算执行情况向领导汇报，以便领导及时做出决策。同时，对财政拨款的资金要做到收支平衡，财务人员要做好日常事务工作，做好记账、算账、对账、报账工作，做到数字准确，账面清楚，专款专用，日清月结，按期向主管部门报告。确保分工管理资金，同时要实现资金管理的责任落实到个人的制度。

综上所述，小学后勤精细化管理工作要完善制度建设及计划设置，重视校产与财务的精细化管理模式建设，确保小学后勤管理工作能够为学校建设贡献力量。

参考文献：

[1]周仔荣.后勤集团精细化管理实践性探索[J].学苑教育，2012（10）.

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【关键词】制度 策划 设计 选材 成本 营销 后评估

中图分类号：S611文献标识码： A 文章编号：

1项目概况

项目用地面积6.48公顷，总建筑面积23万平方米，容积率3.0，建筑密度17.8%，绿地率38.8%，该项目共分两期开发，一期总建筑面积11.6万平方米，二期总建筑面积11.7万平方米，建设期3年，预计总投资额10.7亿元。

2管理重点及难点

管理难点：项目管理粗放、不注重细节。

管理重点：从建章建制、楼盘策划、楼盘设计、选材与施工管理、成本管理、营销与服务、后评估七个方面，提升项目精细化管理水平。

3管理策划及创新特点

创新构建工程项目管理体制，是一项系统工程，也是提高企业发展整体竞争能力的迫切需要。为本着积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进的思路，结合企业自身发展实际，制定了以下几项管理措施：

1、建章建制，规范管理

2、强化楼盘策划的精细化管理

3、强化楼盘设计的精细化管理

4、强化选材与施工管理的精细化管理

5、强化成本管理的精细化管理

6、强化营销与服务的精细化管理

7、强化后评估的精细化管理

4管理措施和风险控制

1、建章建制，规范管理

项目管理是房地产企业管理的基点，项目管理的成败，决定了企业管理的成败；项目管理的水平，体现了企业管理的水平。针对项目管理制度不规范、不健全的情况，应当要一方面紧抓项目管理的建章建制工作，新制定、修订完善各项管理制度，夯实项目管理基础；另一方面狠抓各项规章制度的执行，强化检查、考核力度，逐步规范项目管理。建章建制，规范管理，为创新构建工程项目管理体制打下了坚实的基础。

2、楼盘策划的精细化

策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能让客户买得称心、住得舒心。在策划阶段尤其要注重对客户的分析，并合理地进行客户细分。共分为三个阶段：第一阶段的客户细分变量包括：地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区隔，进行精确的定位；第二阶段客户价值定位：在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户细分区隔。客户价值定位变量包括：客户响应率、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区隔进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分的变量要素不是静态的、一成不变的，应根据市场环境和客户响应情况等等及时进行动态调整和优化。

3、楼盘设计的精细化

优秀的楼盘设计以节约成本和对业主的人性化关怀为核心，是保证工期、质量和成本控制的关键。通过组织策划、设计单位等召开项目设计专题会，认真研究项目的特质，能够很好地把握整体造型、建筑风格、户型结构以及建筑细节等，实现了房产品的最大化价值。

同时也可将竞争机制运用到楼盘设计阶段。要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案，并吸收未中标单位好的设计要点，取各家之长，达到优化设计方案的目的，而且有利于项目成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。推行限额设计，在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求，如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等，设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程，分工种、按专业分解，并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案，达到安全可靠、经济合理的要求。

4、选材与施工管理的精细化

施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。要以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关，施工质量追求高标准，造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。

通过建立供应商、承包商信息库，考察、选择拟邀标单位，建立战略合作供应商，争取获得比招标采购更低的价格。并通过公开公正的招标采购程序，选择服务好价格低的供应商，降低采购成本。并且，及时了解当地材料价格，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息。采购时通过招投标，货比三家，压低采购价格。

5、成本管理的精细化

房地产企业的成本包括直接成本和间接成本。直接成本中有土地成本、设计成本、贷款利息支出、销售成本等；间接成本中有管理成本、机会成本等。机会成本、贷款利息支出等对项目的影响非常大，所以在考虑成本时必须综合来考虑，大处着眼，而在控制成本时要从细节下手。单纯考虑单个任务的成本往往会产生完全相反的结果。因此可采用动态控制法，也就是动态成本法进行控制，它与目前市场上的动态成本法是不同的，这种方法需要建立一种模型，把各个任务之间的关联及相互影响考虑在内，只要任何一个任务的成本发生了变化，那么由该模型自动得到该项目的总的预测成本，通过与项目的目标成本的比较可以得到结论：当前的项目是否在成本控制范围内。

通过合同管理为主线，贯穿项目开发建设的始终。严格合同管理，签证环节严格把关。组织图纸设计评审，成本管理人员也应当参与项目现场工程例会，及时了解现场情况，分析影响成本变动因素，就现场发生的成本增减问题提出专业意见。在项目实施过程中应当认真地学习和研究合同，特别是有关索赔、变更签证确认、合同计价条件等方面要认真的研究，要及时提出索赔及相应的反制措施，以确保企业的经济利益免于受制于人。

6、营销与服务的精细化

营销精细化要以提高顾客满意度和忠诚度为核心，重点做了以下工作：充分了解顾客的需求、认真分析新消费趋势、制定完善的日常营销管理制度、加强对营销人员的业务知识和服务水平培训、做好售楼中心的陈列以及对销售成本的有效监控等。销售成本是用于和销售推广有关的销售中心、样板房、现场包装、广告宣传、销售资料、推广活动等的所有费用，控制好销售费用非常重要，因为这不但关系到花钱的多少，项目成本的高低，还影响楼盘的销售，控制不好，钱花了，预期效果没达到，成本上升，资金回笼又不理想，形成恶性循环；而销售推广费用使用得当，则会起到一两拨千斤的作用。

7、后评估的精细化

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1、电力工程总承包管理模式是国际工程建设普遍使用的管理理念，也是我国电力工程行业在近几年的发展过程中最为重视的一个工程管理方式。如今，世界经济全面萎缩，中国经济增长相应放缓，电力行业供应过剩、竞争愈演愈烈，电力设计院的体制亟待改革，无论是从企业自身的发展，还是从国家的长远利益来看，电力设计院转型总承包工程公司已经成为一种必然的趋势。2、电力设计院拥有的设计资质即为中华人民共和国住房和城乡建设部对设计院承接总承包工程能力的认可。由设计院牵头进行的电力项目总承包，在执行的过程中能够将设计、采购、施工、管理等各个环节有效的结合在一起，从整体的角度出发，在源头上控制项目造价，使得利润最大化；同时，与施工单位、设备制造厂等其他类型的企业相比，设计院也更熟悉国家电力行业的技术规范和标准要求，更能够准确的把握核心技术的应用并进行项目优化，以减少投资。3、由设计院牵头运用总承包建设模式的管理优势：（1）强调和充分发挥了设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化，避免由于分别承包造成的管理上的不善，体现了整体规划建设的理念。（2）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地克服专业知识和管理水平上的限制，积极实现建设项目的进度、成本和质量控制，以符合建设项目总承包合同的约定，从而有效的降低经济损失，确保获得较好的投资效益。（3）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

二、总承包项目精细化管理的探索

（一）制定成熟可靠的工艺方案

价值工程的重点在规划和设计，而发电厂的价值工程则由电力设计院决定。电力设计院不再是传统的画图员，而是发电厂的研发人员，在规划阶段、设计阶段，设计院不断地寻找、开发出最佳最适合的技术方案，提高技术方案的经济效益。一旦设计完成并施工，建设工程的价值就基本决定了。成熟的工艺方案是进行总承包项目管理的前提，假如说在执行总承包项目的过程中制定了合理完善的施工工艺，就可以在很大程度上保证施工的质量。在制定了工艺方案之后需要进行认真的研讨，确保方案中的施工工艺能够顺利地完成，同时相对造价最低。在实施完成后，对方案的执行情况，预算和结算对比，实施过程的难点控制等保留完整的记录，为以后新工程投标和建设做好良好的技术积累和方案挑选的依据，在精益求精的基础上实现精细化管理。

（二）提升过程精细化管理理念

总承包项目中往往需要依法订立大量的合同，如工程勘察设计、施工、设备材料采购、工程监理、调试等分包合同。设计院主要通过分包合同与各参与方发生关系，同时对建设方负责。为了实现较好的投资效益，对设计院的项目管理团队水平提出了较高的要求。电力建设总承包管理是全过程管理，包括建设的资源、资金、人力、技术和工程施工、安全生产、环境保护、竣工验收等。在建设过程应更多地采用限额设计、限额管理，严格执行合同范围管理，尽量避免合同交叉、合同增补的情况。例如，在制度上制定合理的总承包实施细则、详细的设备材料管理档案、制定详细的合同分工界定档案等；在执行中增加监督管理环节，增加培训，树立责任意识；在整体工程或任意子项结束后增加后评价管理，增加对子项工程的总结，为其他项目投标方案及实施奠定坚实的基础。

（三）细化质量工作

我国电力建设在进行质量管理的过程中制定了终身负责制，也就是设计终身负责制、工程质量终身负责制及材料终身负责制，该理念贯穿到每个项目各个环节中。因此在具体工程建设过程中，应设有专门的质量检查、质量复查等环节。由于质量问题而引起的返工或者是重建，很可能延误整个项目的建设工期，增加工程不必要的费用。在设计阶段，每个工程设计进行到一定阶段时组织相应的设计审查，比如初步设计审查、施工图30%检查、施工图60%、施工图90%检查，及时发现和解决设计中的质量问题。在施工阶段，与各质监局及相关部门提前进行沟通，提前发现问题，质检后积极进行整改，同时应尽量避免因施工责任范围的争议而引起整改范围的扩大，细化和切实明确各分包单位责任分工范围及整改范围。

（四）进度管理的优化

目前国内的发电项目建设由于各种因素影响通常会出现边设计边建设的常态，在总承包项目中设备的采购、设计、建设重叠情况更为显著，同时也是矛盾冲突的主要表现。以设计院为龙头的总承包工程公司，通常设计部门、采购部门及施工部门可能均为公司内部的平行部门，在配合上相对还比较简单和粗犷。在建设过程中哪部分的矛盾较多突出就需要将问题凸显在上级领导或者部门，靠更高级别的领导或者部门协调解决此矛盾，为此也会出现大量集中加班、赶工等现象，为工程质量埋下隐患。因此在总承包工程中设计院应设置专门的计划部门，在编制总承包工程的进度时，应平行交叉安排设计、采购、施工等工作，使设备、材料采购、现场施工及试运行、资金计划安排等进度相互合理协调，矩阵式管理模式对进度管理更为有效。

（五）设备材料采购环节的精细化管理工作

在发电项目的建设过程中，设备材料购置费用在工程总造价中占有很大的比重，约为41%。发电厂中设备材料品类繁多，工艺结构特点差异较大，采购设备的品质直接影响了工程建设质量。因此设备材料的采购显得尤为重要。在设备材料的采购中设计院应该根据总承包工程制定详细的采购流程，严格把控设备材料供应商的资格审查，及时做好以往工程设备材料供应商的供货情况反馈，从而对设备材料供应商的名单进行及时更新，并定期对供应商进行评价，优胜劣汰，有效地控制短名单，优化合格供应商，确保设备材料充分满足建设方的要求。另外在招投标过程中做好严格和细致的评分标准，包括商务和技术的评分标准、总分占比以及评分细则，尽量避免人为因素干扰评分结果。

（六）严格控制设计变更和现场签证工作

设计变更和现场签证管理必须遵循合法性、真实性、科学性、全面性和实效性的原则。现场签证是完成工程结算的一个重要的而依据，按照合同的约定，现场签证必须同时具有发包人、承包人、监理、施工单位、调试单位等相关单位现场负责人签名方可有效。若发包人在施工过程中临时增加工作内容，这些更加需要及时地进行签证，该签证应由发包人的相关专业工程师、总工程师等签名，且在签证中要求能够对更改的内容、原因及依据、工作量和费用等进行认可，只有在认可并签字之后才能够实施并进行工程结算。在必要的状况下还可以进行详细的记录，并保持现场的证据，严格控制设计变更和现场签证工作更有利于项目的最终结算，在执行过程中控制造价。

三、结语

电力总承包项目本身就是一个相当复杂的工程，而电力设计院在整个项目建设的过程中占有非常重要的地位，在当前对质量要求越来越高的形势下，电力设计院进行总承包工程是一个发展趋势，既能够在保质保进度的情况下利润最大化，又能够为设计院带来新的发展生机，但是设计院在进行总承包工程时需要进行精细化管理，只有这样才能够更加充分发挥自身的优势，从而最大化的实现企业利益，实现设计和管理的完美结合。

作者:严雨思 张炜玮 张雷 单位:中机国能电力工程有限公司

参考文献：

[1]何清华.现代工程建设：精益项目交付与集成实践.中国建筑工业出版社,2015.

[2]张源滨.精益管理在电力工程项目中的应用.中国电业技术,2013(11):138-142.