采购管理解决方案范文

导语：如何才能写好一篇采购管理解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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点对工程项目物资采购的现状和案例进行了分析，进一步总结和建立了工程项目物资采购在采购规划、采购实施、采购管理和采购收尾方面的模式。

关键词：工程建设项目；物资采购；库存管理；误区；解决方案

中图分类号：E271文献标识码： A

1 引言

伴随建筑业的高速发展，处于工程项目管理核心的物资采购管理显得越来越重要。它贯穿于整个工程项目的生命周期，是工程项目管理的重要组成部分，与

工程项目施工全过程有着密切的联系，是工程项目施工的物质基础。在一个工程

中，材料的费用占工程造价的 60%~70%，对工程项目整体管理起着举足轻重的作用。而在实际工作中，大多数项目部在采购大型结构、施工钢材及各种配件、

低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，有的采购计划非常随意，控制权

完全掌握在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外，有

些项目部不掌握合理的价格信息，而买入大量的高价格材料等等。因此，如何加

强工程项目物资采购管理、提高物资采购管理水平对保证工程项目的圆满完成意

义重大。

2 工程项目物资采购的特点

工程项目物资采购相对于其他采购活动具有不同的特点。

1）采购的对象复杂。工程项目物资采购的对象种类多，供应量大。从总体上与工程、服务组成混合型采购，各类采购之间有着十分复杂的关系。在时间、质量要求、价格、合同、工作流程等方面有着极其复杂的内部联系。

2）采购数量和时间不均衡。由于工程项目生产过程的不均衡性，使得项目的需求和供应不均衡，采购的品种和使用量在实施过程中大幅度地起伏，而且几乎没有规律可循。

3）采购供应过程复杂。要保证工程顺利实施必须有复杂的招标过程、合同的实施过程和资源的供应过程。每个环节上都不能出现问题，这样才能保证工程的顺利实施。

4）采购活动是一个动态的过程。采购计划是项目总计划的一部分，它随项目的范围、技术要求、总体的实施计划和环境的变化而变化。

3 传统管理模式下库存管理中的问题

目前在我国，大部分工程项目实施的是“设计―招标―建造”的项目管理模式。这种模式下，施工承包企业和供应商在利益目标上可能存在冲突和矛盾，往往以对方利益的损失来换取自身的成功，二者之间容易形成一种“对立”的合作关系。对立的关系使供需方只是纯粹的短期供销关系，易造成：

1）施工承包企业库存大。需方在签订供应合同时，往往只注重单价和数量，而对供应方的供应及时性、资源的保证性、运输的可靠性等不做更深层次的要求，所以在供应方无货或没有运输能力时，物资部门只好联系另外的供应商或运输商。这种情况致使物资部门对保障供应承担了更大的压力，不得不以增大库存来避免因供应方服务不到位而造成的供应“断点”，致使工程成本升高。

2）供应响应慢。临时性的合作，需方在选择供应商时，往往对供应商生产能力和技术水平考察不到位，而供方对需方的生产需求缺乏预先和深层次的了解，供需方相互之间无法形成稳定、高效地供应链关系。当施工生产过程中出现计划外用料、新材料需求等需要时，供应方的响应慢，甚至影响到施工进展和工期。

3）物料质量差。因为供需双方相互间没有长期的合作打算，所以需方往往对供应单价过于苛刻。在这种情况下，供应方以低价竞争到采购供应权，在无法保证足够的利润时，就弄虚作假，以次充好，给工程质量造成隐患。

4 解决方案

1）采购中片面的追求绝对的低价格，不断的压缩供应商的利润空间，首当其冲会使供应物资的质量下降，对未来产品质量带来威胁，并且间接提高了产品的成本。所以，企业的采购管理中必须渗透“相对的低价格”的采购理念。

2）拖欠供应商的货款，表面看起来是直接损害了供应商的利益，但是间接不仅损害了企业外在形象，而且对所供物资的后续服务及将来的合作都受到影响。所以一定要牢记需求和供应链管理是一种双赢或多赢的概念。

3）实际上采购部门管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，但是是实际决策权的人。所以，建立配套的、严格的供应商管理机制，是解决采购过程管理不严的根本。

4）主观的认为招标的采购方式可以做到客观、公平、透明。其实，可以采用更优的采购方式，例如：当对采购内容的成本信息和技术信息不够了解时，可以通过招标获得信息并扩大供应商的备选范围；当对成本和技术及供应商信息有了足够了解后，可以采用询价采购，不必招标了；等条件成熟后，就可以固定一两家供应商作为长期合作单位。当对长期合作单位不满意时，又可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对供应商施加压力。

5）认为档案资料保存好就可以将采购信息留下来。但实际上，由于采购工作过程的不规范，造成所保留的采购信息资料在后续工作中的可参考性较低。究其原因是由于，在询价时供应商未对不同规格型号的设备单独报价，采购人员往往又把不同规格型号的设备打包询价，甚至不同类型的设备打包询价，这样以来，历史询价信息就无法落实到具体的设备，导致管理决策者无法判断当次的采购价格高、低。所以加强采购工作的规范性是解决此问题的关键。

6）简单的将库存控制认同为仓库管理。这是一个狭义认识和广义认识的区别。从狭义的角度认识库存控制就是针对仓库实物物资进行保管、收发、盘点、数据处理以及存储过程中的防腐、温湿控制，以达到实物库存最佳状态的目的。但是在项目管理中，库存控制是以广义的概念存在的，就是通过资金的运作，优化需求与供应链的管理流程，并利用ERP 系统，实现低库存水平，降低投资成本。所以库存的实物控制有仓储部门负责，但库存控制的管理应该是整个项目管理以及供应链相关各部门乃至整个公司的责任。

7）片面的追求“零库存”。将“零库存”作为降低库存的终极追求，表面看库存降低后库存和运营成本降低了，但供应链上下游企业的相应成本增加了，时间长了会影响相互间的合作。并且一旦发生社会性，会使供应链受到严重影响。所以合理的库存是在项目建设中起到连接采购及缓冲作用。合理的库存是一个调节器，没有实物的库存，供应链的合作是没有实际意义的。

根据以上对项目物资采购管理和项目物资库存管理中存在着很多误区以及解决方案的探讨，充分证明对项目物资采购的管理和库存控制是项目建设物资管理中降低成本、提高效率的有效途径。项目物资采购应该以库存控制为工作准则，项目采购管理是库存控制的重要手段。并且项目物资采购管理和库存控制的本质是流程管理的问题，归根结底是人的问题。所以建设一个科学、简便、有效的流程是解决这一系列问题的根本。

参考文献：

[1]李萍,马江峰.工程建设项目物资采购及库存管理中存在的误区及解决方案的探讨[J].科技风，2010（23）

[2]王彦波.工程项目物资库存管理模式探讨[J].陕西科技，2010（05）

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关键词：工作过程 课程改革 优化教学

【分类号】G712.3

1 引言

在当前的教育环境下，高职教育的办学方针就是以就业为导向，能力为本位，为企业培养高素质技术技能型人才。因此高职教育就要打破传统的教育模式和理念，设计并开发新的教育模式和新的教学方法。《采购管理》这门课程是物流管理专业必修的职业核心课程，教学内容涉及的学科广，与社会心理学、经济学、组织行为学、逻辑学等密切相关，操作流程较多，是一门实践性、综合性较强的专业课程， 是对专业核心能力系统培养训练的重要环节，在专业人才培养中具有十分重要的地位。本文主要介绍笔者在主讲《采购管理》这门课程基于工作过程导向进行的课程改革与实践。

2课程教学存在的问题

2.1 教学内容过时

在课程讲授的过程中，大部分教师是完全按照所使用的教材来组织教学，而一本教材从编写到出版要经历一个漫长的过程，教材的形成必然会滞后于社会科学技术的发展。部分教师照本宣科，拘泥于书本内容，使得教学内容过时，出现与社会发展脱节的现象。

2.2 教学方式陈旧

在进行课程讲授时，教师通常还是作为教学的主体，仍然沿用传统的教学方式，以“填鸭式”的方式将知识灌输给学生，不注重培养学生的动手能力和创新能力。课堂气氛不活跃，导致学生无法一直高度集中，积极性不高。

2.3 考核方式不合理

传统的教学主要是以讲书本知识为主，考核方式也通常是以试卷的形式来评定学生学习成绩的好坏。通常在考试的知识范围局限于书本，并且老师会进行考前复习。大多数学生会抱有“六十分万岁，多一分浪费”的这种心理，进行有针对性的考前复习，应付考试，根本无法达到课程教学的真正目标。

3教学组织设计的改革

本门课程在教学内容没有完全根据教材来选取，围绕“工作过程”在教学内容的选取上，坚持以培养高素质应用性采购管理人才为目标，强调教学内容对学生的适用性；基于工作过程的课程开发思路，针对采购管理工作岗位要求选取教学内容，强调教学内容对工作岗位的针对性；同时兼顾现代管理思想，引入供应链管理思想和现代采购管理理念，强调教学内容对社会发展的先进性。

4 教学方法的改革与实践

为保证本门课程的教学质量，笔者在教学方法上采用了多样化的教学方法，强化学生的教学主体身份，以全面激发学生的学习兴趣，培养学生自主思考、积极探索、勇于创新的能力。

3.1 游戏教学法

根据课程内容，设置学生感兴趣的游戏，提高学生的参与度，集中学生的注意力，并且活跃课堂夥眨提高课堂效果，同时还可以激发学生的竞争意识。例如：在开学第一堂课的时候，笔者设置的是发给学生虚拟货币，采购没标价的虚拟货品，最后看谁所采购的商品的实际价格总和最接近自己所持有的货币。这样，实现了学生在课堂中的主体地位，提高了他们的主观能动性，激发了他们对本门课程的进行探索的欲望。

3.2体验教学法

体验教学法是指根据学生的认知特点和规律，通过创造实际的或重复经历的情境和机会，呈现或再现、还原教学内容， 使学生在亲历的过程中理解并建构知识、发展能力、产生情感、生成意义的教学观和教学形式。

3.3 表演教学法

表演教学法是让学生根据课文情节进行模拟表演，再现故事情景的一种教学形式。本门课程在此方法的应用上是采取编写剧本的方式，让学生根据剧本进行表演，表演后笔者根据表演内容里所涉及到的专业知识进行讲解。此方法可以提高学生的参与度，锁定学生的注意力，加深对专业知识的认识和理解。

3.4 案例教学法

案例教学法即在课前或课中提供具体案例，让学生通过自己分析问题，提出解决方案，或者总结其成败的原因、经验以及教训。在应用此方法的时候，教师要注意对案例的选取，枯燥无味的案例是勾不起学生的兴趣的。要选择能引起学生共鸣的素材及案例。笔者在教学过程中提供的某一案例是“苹果手机上的LOGO被谁咬了一口”。苹果手机很多学生也在用，这种案例能够抓住学生的关注点，引导学生自主思考问题、分析问题和解决问题，在分析具体案例、探寻解决方案的过程中加深对理论知识的理解。

3.5 任务驱动教学法

高职教育的方针是以就业为导向，任务驱动教学法可以让学生在完成任务的过程中提高实践动手能力。任务驱动教学法以其“任务为主线――教师为主导――学生为主体” 的全新方式，改变了传统的“教师说，学生听”的死板教学模式。在教学实践中，教师应积极创设情景，给学生分配工作任务，让学生自主学习必要时和他人进行合作，分析和探讨解决问题的对策。例如，在评讲“采购计划与编制”时，笔者设计出“为举办班级晚会制订采购计划”的任务，引导学生完成任务，小组之前进行互评，最后老师进行点评。

3.6 情景模拟教学法

情景模拟教学法是指在教师指导下学生模拟某一岗位或扮演某一角色在教师创设的一种背景中进行技能训练和调动学生学习积极性的一种典型的互动教学法。在高职教育中，由于多方面的条件限制，学生很少能到真实的企业真实的岗位上实习，情景模拟能在很大程序上弥补客观条件的不足。

3.7 仿真训练法

在校内实训室，通过采购软件进行仿真训练，增加学生对知识的掌握。

4 课程考核的改革

本课程的考核采用过程化考核，加大平时成绩的考核力度，调动学生学习本门课程的主动性和积极性，重视学生个性化的发展和创新能力，提高学生对采购管理主体内容的掌握与理解程度以及对基本原理的灵活运用和分析能力，通过过程化的考核，客观、全面的反映学生的真实水平。

5 结语

本门课程基于工作过程以培养高素质技术技能型人才为目标，通过真实案例、真实的工作任务，突出其职业性；以工作任务为纽带，将学习和工作联系起来，在完成任务过程中强调对采购知识的掌握及应用；以富有趣性的教学方法提高学生的参与度，亦玩亦学，突出“教学一体”。本门课程在教学改革的过程中，学生积极参与，课堂气氛活跃，学生真正的作为了教学的主体，学习效果明显。

参考文献

【1】姜大源.关于工作过程系统化课程结构的理论基础【J】 .职教通讯， 2006 （1）

【2】张健，体验式教学法【J】.职教通讯，2013年36期

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关键词：SAP；信息化；管理

SAP（System applications and products in Data processing）是一种企业管理解决方案的Erp软件。它可以使企业从容应对多变的市场和客户需求，使得企业成功驾驭客户和供应商的关系，并获得行业的解决方案。本文通过A公司的案例来介绍SAP Erp的主要应用。

一、A公司背景介绍

1.A公司概况。A公司是著名业务的汽车公司之一，主管业务是生产商用汽车，业务多样化，拥有强大的研发、制造和分销售后的实力。目前在职员工22万人，汽车产量和销量达到200万辆，年销售额达到120亿元，国内汽车市场占有率为13%，公司的组织架构如下图所示：

2.A公司所在行业的特点。（1）拥有明晰的产品BOM。用树的形式在对A公司的产品结构进行描述时，最终产品一定由固定的零件或部件组成。如下图所示：

（2）工艺流程复杂。A公司的加工特点是品种多和批量大，在者不同的产品需求的工艺不一样，所以需要调度加工的物料，并且生产出的半产品需要搬运。（3）物料存储方便。A公司的原材料主要是固体，已储存，多安放在仓库或露天仓库。（4）自动化水平高。A公司产品的质量优劣和生产效率的高低很大程度依赖于自动化水平的高低。（5）生产任务多。A公司的产品因为品种多，批量大，而且要经常根据客户的需求变更生产过程，所以需要制定适宜的计划根据订单、库存来组织生产。因此适合的生产计划系统是A公司迫切需要的。

二、A公司现状与需求的简要分析

1.销售管理。由于A公司存在多种销售情形，有产能小于订单需求时，产能大于订单需求时，还有多品种，批量小的订单的情形。由于行业标准的需求，存在付款方与收票方不一致的情况，与经销商对账困难：各部门的客户信息不统一，查询平台不统一，信息无法在统一的环境下查询，各部分信息分散，无法统一管理。

2.生产管理。A公司订单变更频繁：缺少生产反馈机制，不能实时反映车间的实际生产进度状态；需要按照业务合并生产需求：按照订单排定生产、指挥生产领料、进行成本统计和分析。

对于A公司的生产管理需求如下：销售、生产、采购计划一体化集成，动态集合。

3.库存管理。A公司制定计划时只能手工查询，各部门不能查看到准确的库存状态，如果要使库存与计划、采购、生产、销售完美配合，计划必须考虑现有的库存。

4.采购管理。A公司既有按预测生产，也有按生产订单生产，即便是按客户订单生产，也有部分材料的采购周期较长。采购计划的制定主要依靠不完善的生产计划和各个部门核心业务人员的人工判断，缺乏科学的工具。A公司需要将预测的生产和实际订单统一纳入采购计划体系加以考虑：不让长周期采购材料影响对客户的交货；协调整个A公司的供应链。

5.财务管理。客户与供应商编码不统一，应收应付和业务系统不集成；预算系统、资金系统等多套系统和财务核算软件不集成，缺乏可比性或增加重复工作。A公司需要在现有的基础上增加预算数据的比较和控制功能，预算系统要能和实际数据结合一起，资金系统能够有接口；尽量减少人工的干预，完成自动分摊，避免人为错误。

三、A公司SAP Erp解决方案

1.销售管理方案。通过销售与分销管理系统，企业销售全部流程得到有效的管理。根据A公司的实际发生的业务，建议使用系统中的订单及合同管理功能，根据合同生成的销售订单，统筹安排生产、发货的订单数量。利用了销售报表在合同、订单、交货、以及开票、确认应收账款等销售活动实时监控分析，对于逾期未交付的订单预计警示。集成了生产、采购、仓储等模块，自动检查可用的库存的订单，以便完成交货的安排。

在分析了销售成本之后，在报表中显示各个层级。包括以下：（1）客户主数据管理。在客户提供的客户主数据中，分为一般数据（通用数据）、会计视图和销售区域视图，通过客户主数据管理识别和分析目标客户。（2）询报价管理。在通过SAP生成的标准的询价单、报价单来记录客户的询价和报价，以便之后分析。（3）订单管理。实现从订单到交付、再到收入确认的业务一体化。（4）发票管理。在有实物交付的交货单，通过借由交货单创建发票，确认收入。也根据项目完成的进度，按计划实现收入的实现。（5）销售信息系统。SAP提供了标准的查询、统计和分析。

2.生产管理方案。生产管理系统是一个包含了所有应用领域的业务功能的系统。可以用业务模型的组织实体同任何现有的组织结构联系起来，汇集了财务与后勤的计划和执行功能。

根据A公司现在所实行的ERP系统的使用现状，应该启用物料需求计划，旨在保证物料的可用性。

（1）生产数据管理。在物料清单中，可管理产品的所有技术数据，通过为公司内的不同领域定义单独的物料清单，每个领域都有其自己的特定数据。（2）生产计划管理。利用需求管理的功能，将生产、销售、计划等各部门的产品信息实施统一管理，在制定计划时，根据生产能力制定计划，并适时调整，并及时检查物料供应，以保证生产的有序进行。（3）生产过程管理。在车间的生产过程中，生产订单通过实时监控生产提高流程的运行速度与质量，在作业级就能够确认劳动与物料作业。与质量管理的无缝集成使得企业在生产过程中完成质量检验。（4）物料管理方案。物料管理主要包括采购管理和库存管理两大部分。用来解决企业的采购的业务和库存管理业务。针对A公司的实际业务状况，有以下建议：①建立数据共享平台。从公司的角度出发，利用访问数据库的技术方式，将单独的主信息系统整合在一起，建立数据访问通道。②在针对物资部门的需要，对特定的外购件采购需求合并采购数量，目的是减少采购的工作量。

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据统计，集团所属上百家企业年采购总额达300 多亿元，是集团实现降本增效的一个重点。多年来，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架构，在管理水平上也各有差异，因而集团所属企业的采购管理“各唱各的调”，有些企业明显存在问题和不足。其中，在采购模式上主要存在五个方面问题：一是分散的采购模式无法形成采购规模优势，造成采购成本增加；二是分散的物资不足以吸引核心供应商参与竞争；三是与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在初级层面，未注重战略合作关系的培育；四是采购部门设置重复，机构繁琐，人员成本支出较大；五是缺少系统的供应商评估体系、激励机制和淘汰机制。这些问题的存在，既导致了集团采购价值最大化难以体现，也直接影响到集团对外采购形象。

2010 年，集团着手对所属企业普遍使用的物资实施集中管理，积极促进由企业分散采购向集团集中采购管控模式的转变，并取得一定的进展和成效。

本文就集团创新采购模式、降低采购成本、提高采购综合效率等方面、进行了探讨。

1 “集中采购”是企业转型的必然要求

随着全球经济“一体化”进程的不断加快，企业原有采购模式的种种弊端逐一显现，已无法适应集团快速发展的需要。集团采购管控体系的改革势在必行。在市场竞争日趋激烈的新形势下，集团只有促使企业向“集中采购管控模式”发展，做到“集中渠道采购、规模效应采购”，才能争取到谈判主动权，挖掘供应链内在潜力，凸显采购效益最大化，提高市场竞争力。这既是市场经济的客观规律所使然，也是企业“创新驱动，转型发展”的内在要求。

1.1 构建科学的集中采购管控模式

集中采购是指由集团总部主导实施，与评估确定的供应商签订年度框架采购协议，集团总部统一购买、结算或所属企业分别购买、结算的采购方式，分“统谈统购”和“统谈分签”两种管控模式。

2010 年，集团为提升采购管理绩效，在外部咨询公司的协助下，在集团总部层面新增采购管理职能，在集团内推广先进的采购管理方式，同时充分发挥集团协同效应，以实现采购成本节省和供应商库优化，形成较为统一和规范的采购管理制度和采购流程。集团总部遵循“统一对外，集中决策”的原则，集中采购需求，整合所属企业优秀供应商资源和技术力量，大力推进“策略采购”、“框架协议采购”，努力实现集团层面采购总成本最低的目标。

根据集团发展战略、经营策略以及物资本身特性，集团的集中采购管控工作深入研究物资分类，对不同物资采用不同的采购策略和操作流程，并形成相应的供应商管理策略。在此基础上，积极稳妥地推进采购方式创新，有效地形成全局性或区域性采购框架协议，所属企业遵照框架协议，按照既定规则，直接派发订单，避免重复谈判，缩短采购周期，提高采购效率。

1.2 健全规范的采购管理制度和操作流程

采购管理制度是采购工作得以有效实施的基础和准则。为了提高集团采购管理水平，降低采购成本和风险，集团先后制定了《采购管理规定》和《集中采购管理办法》等8 个采购管理制度和采购管理流程，作为规范所属企业采购工作的约束性文件，同时制定了《采购执行管理办法》和《采购质量管理办法》等4 个采购制度框架，并由所属企业根据自身特点制定具体的实施细则。通过制定关键、通用的采购管理制度，整个集团初步形成一套比较完备的采购管理、运行和监督体系，使集中采购工作有章可循，减少工作的随意性，堵塞管理漏洞。采购管理制度建设与集中采购管理工作互相促进，并根据管理需要不断改进和完善，为集中采购提供制度保障。

在操作流程上，集团实行“集中管理、分级执行”的采购管理策略。对于所属企业通用的生产性和非生产性物资，由集团总部通过目录形式，进行集团集中采购；对于仅少数所属企业采购的重要原料，由集团总部通过目录形式，授权一家企业主导协商或企业间组成联合体共同协商，各企业分别执行采购；对个别所属企业采购的重要原料和重大装备，由集团总部通过目录形式，并牵头成立品类采购策略决策委员会，建立以年度或季度采购策略研讨为主的工作机制，对所属企业制定的品类采购策略进行审核、分享集团内相似采购操作经验，并最终决策品类采购策略，由各企业分别执行采购；对整个集团的战略性供应商，由集团总部实施统一管理。

2 以“供应链管理一体化发展”为主导

强化供应链管理的一体化发展，必须以“价值创造者”为定位，以“集中管理、分级执行”的管控模式为导向，以采购运作能力的显著提高为核心，以员工能力与信息技术发展为支撑，发挥集团整体优势，打造国内领先的现代化采购管理体系。

集团在其总部完成采购部门组织定位的转型后，建立总部集中采购平台，全面负责集中采购工作，逐步实现集团生产所需的大宗、通用、重要物资的集中采购，最终实现采购部门为“价值创造者”的战略定位。随着集团总部物资采购供应管理体系的逐渐形成，集团的集中采购管控模式将得到进一步完善，并通过健全的制度流程和完善的绩效考核体系，保证采购管控模式的有效落实。

2.1 实施战略性采购，协同供应链运作

战略性采购，是指对企业成本有重大影响以及供应风险比较大的战略性物资进行集中采购。这种采购一般通过协议方式确定供应商，并在双方之间构建互利共赢的战略合作关系。

对战略性采购，集团可以供应链管理为抓手，促进采购营销体系规范化，与战略供应商（大客户）建立统一的工作平台和互品“年度框架、季度定价、月度协商”的工作机制；把一批知名的石化设备制造商和化工产品生产商培育成集团的战略供应商群体，全面提升集团与战略供应商的合作层次；通过建立与战略供应商之间生产计划、需求计划等信息共享机制，完善定期合作谈判机制。现在，集团已经与中石化、宝钢、神华集团等国内著名央企建立了战略合作关系；“十二五”期间，集团将继续加大这方面的工作力度。

从供应链管理角度看，企业为降低物料成本，控制优质资源，获取更多利润，必须延伸供应链，依靠自身优势，大力开发和管理好上游供应商，充分发挥供应商的作用。落实和推行规范的供应商动态管理，形成科学的供应商分类机制，有助于提高集团的供应商管理水平，实现对战略供应商的协同合作，为采购工作绩效的提升确立基础。集团协同供应链管理，一是有利于控制供应链上游资源，提高对资源的集中管理能力，使有限的资源得到优化配置、有序调拨和合理使用；二是有利于引进新技术、新工艺、新材料，推进循环经济发展，提高资源的综合利用效率；三是有利于优化采购渠道，获得供应商在技术开发、货款结算、售后服务等方面的支持与合作，缩短供货周期、提高生产率、减少库存、增强市场应变能力；四是有利于与供应商形成稳定的供需关系，确保物资持续、稳定供应，提高市场竞争能力。

2.2 完善采购平台，打造信息系统

采购信息化管理（电子采购）是提高集中采购管理水平的基础，是提供完整电子采购解决方案的系统平台。电子采购平台包括寻源和采购两大功能，其中寻源包含寻源管理、合同管理、支出分析、供应商管理等功能；采购包含采购执行、主数据管理、电子审批、采购目录管理等功能。采购信息化管理不是简单意义上的网上电子竞标平台，从严格意义上来说，电子竞价平台只是一个提供供应商网上竞价的采购管理平台，它仅实现了电子寻源的一部分功能。采购信息化管理不仅要满足采购订单和审批，还要满足采购寻购需求、招投标管理、网上电子寻价、供应商管理、合同模板规范等功能，通过IT 系统达到一系列战略目标：即统一规范标准采购流程；削减物料、服务的采购成本；完善统一合同模板等。管理流程和标准制定工作与集团ERP 供应链管理信息系统优化工作有机融合，相互促进，确保集中采购管理工作高效运行。

通过采用现代化信息手段不仅可以帮助所属企业提高日常经营管理效率、发挥集团管理的优势、简化采购流程、节约采购成本、缩短采购周期、提高采购效率，而且可以为管理者提供决策支持，使采购流程中的使用部门、供应商、采购部门、财务以及审计等部门，通过网络平台对采购项目的审批、文件的审核、信息的、供应商报价、监管部门的监督等实行全程电子化操作。通过采购流程的严格规范以及信息系统的完善，实现集团采购资源共享、成本控制、采购供应链管理的优化，提升采购执行的合规性和运作效率。

2.3 掌控资金流量，增强控制能力

资金流是采购供应链管理的重要内容。资金流顺畅，是采购商务流、物资流、信息流有机整合和高效运作的关键。掌控资金流，实行集团统一财务结算，可增强集团的控制力，使采购资金得到最大限度利用，降低财务费用，并可形成经济库存，减少采购、仓储过程中的费用支出，减少库存积压，缩减所属企业供应部门相关人员，实现集团对物流的有效控制。目前，在采购资金方面，集团已实行“统一管理，统一（或分别）结算”；还将在物资储备方面，实行“分类管理”，根据物资特点及供应渠道分类储备。

2.4 加快人才培养，推进专业采购

优秀的采购人才是集中采购管理工作取得卓越成效的关键。加大对采购管理人员专业能力的培训力度，不断提高采购管理人员的业务水平，能有效保证集中采购各项管理工作落实到位。集团所属企业涉及业务及生产产品覆盖面广，采购物资品类多，专业化采购管理难度大，对采购人员要求较高。实施及推进集团集中采购，必须有专业化团队的有力支撑。

集团应把系统内的专业采购人员进行优化组合和高效使用，充分发挥专业人才的优势，提高采购管理效率，实现采购的专业管理和科学决策，提高集中采购的专业化管理水平。

2.5 规范采购行为，加强有效监督

集中采购管控模式从制度上解决了计划权、采购权、使用权三权分离问题，使采购、计划、质量、财务和使用部门各司其职、相互监督，同时监审部集中加强对采购工作的定期或专项监审，从而形成多层次、多角度、多环节的集中采购监督体系。只有提高采购人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识，规范采购行为，加强采购管理工作的事前、事中和事后监督，才能有效防止采购领域腐败的滋生。

集团采购部将建立起集中采购的“供应商和价格变化通告机制”，组织协调相关部门参与到采购相关环节，促使采购活动公开、公平、公正开展，提高采购过程的透明度。集团采购部对所属企业提报的年度和季度需求计划的及时性和准确性，需求规格的完整性，发出紧急寻购的次数进行记录和考核，积极促进采购规格标准化和采购量向集中采购供应商集中；加强对资金计划、支付凭证及支付过程规范性的管理，确保资金安全和合理使用；集团采购部在集中采购活动中，接受所属企业对采购渠道、协议条款等方面的监督，使集中采购工作得以良性循环发展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集团以电脑等8 个品类集中采购为试点，在外部咨询公司的协助下，通过对所属7 家试点企业217 家供应商的综合评估，最后入选集中采购供应商为37 家，涉及集中采购金额2 453 万元，预计节约金额566 万元，节约率19%。

集中采购规避了传统的单个企业孤立采购的劣势，大大降低了企业采购的直接成本，增强了采购方势力，提升了企业的核心竞争能力；集中采购的间接成本的降低，则体现在企业采购人员的精简等管理成本的降低，体现在生产、销售、售后服务等各个环节中的效率提高。另外，集中采购缩小了一些不规范企业的生存空间，而给予一些优秀供应商企业更大的成长空间。

4 切实解决改革中出现的具体问题

集中采购是对现有分散采购模式的一次改革，在采购体系的构建、企业的认同等方面，必然会遇到新的困难和阻力。要切实解决问题，需抓好四个“关节点”。

4.1 高层管理者全力支持

集中采购工作本身就是集团中央集权的一个举措，在推行过程中势必会受到所属企业出于某种利益考虑而进行的各种方式的“抵制”，这就要求集团采购部门要具备较高层级的管理职能，因此集团领导要给予集中采购部门充分的支持和信任，确保集中采购工作顺利推进。

4.2 设计考核制度保证“采购时效”

“采购延误”问题是集中采购推行过程中企业反应较为强烈的一个问题，但这并不是集中采购本身固有的问题，而是由多方面原因造成的，有的是集中采购影响力不够，企业采购部门对集中采购的运作程序了解不够，集团与所属部门的采购接口不够完善；有的是供应商接单和供货等问题；有的是企业计划性不强或一些项目前期准备时间过长、方案反复修改等原因造成，对此要具体分析，“对症下药”，并采取严厉的考核制度，努力杜绝时机延误问题。

4.3 兼顾局部利益与整体利益

集中采购意味着对企业资金的管理从价值形态延伸到实物形态，这在一定程度上限制了企业资金使用的自由，必然触动一些企业和部门的切身利益。

在推行集中采购过程中，个别企业往往强调自身的独立性、特殊性和专业性，或以集中采购周期长、效率低、买不到自己需要的产品等借口规避集中采购。个别企业对局部利益的过分强调和放大，必然会导致集团整体利益受损和失衡。集团在推进集中采购过程中，需要企业树立全局意识，强化一体化理念，着眼集团利益最大化，努力实现企业局部利益与集团整体利益的有机结合。

4.4 大力宣传采购管理制度的改革

目前集中采购过程中较为突出的问题，是基层企业主管领导和业务人员对集中采购的认识理解问题。个别企业领导没有深入学习和理解采购管理制度的实质内容，在一些问题上“人云亦云”，对集中采购工作进行不切实际的指责，一定程度上给集中采购的实施带来了难度。要通过集团相关媒体报道、通过相关会议或举办学习班、培训班，提高主管领导和业务人员的认识和执行制度的能力。

5 结语

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【关键词】国际贸易；煤化工设备；采购；问题；应对方法；研究

1、引言

煤化工作为国民经济的一个重要行业在发展低碳经济和循环经济的背景下，担负着对整个煤炭行业节能降耗和减排的重要任务，同时也是衡量一个国家或地区煤炭产业发展水平和质量的重要标志，同时随着全球能源资源的紧缺，各国在煤化工领域展开了激烈的市场竞争。煤化工是一项资本技术密集型产业，其生产经营管理的整个过程中需要各种高精密电子、化工和机械设备产品，而我国在煤炭化工及响应的设备制造和生产研发中还处于较低水平，高水平煤化工领域所使用的主要设备和物资在很大程度上依赖进口。在国际贸易中依靠国际采购的方式获得煤化工设备及其相关的服务，就必须对相关的国际贸易规则和流程进行深刻的洞察和熟悉，加强国际贸易采购管理的质量和水平。为此本文分析了国际贸易煤化工设备采购中存在的相关问题及应对措施。

2、国际贸易中煤化工设备采购的现状

2.1煤化工设备采购的特征

由于煤化工领域对煤化工设备的要求以及我国煤化工设备生产制造和研发的状况，使得我国的煤化工设备采购的下列特征比较明显。

煤化工采购的贸易金额一般比较巨大，煤化工设备属于大型生产性资料和重工业设备，并且具有较高的科技含量和附加值，一台设备高达几百万、几千万的情况在煤化工设备国际贸易采购中十分常见；煤化工设备贸易的集中程度较高，煤化工设备具有专业性强科技含量高等特点，一般为大型国有煤化工企业所进口；同时煤化工设备的连带性较强，一般在进口主设备的同时需要采购相关的附属性设备，因此存在很大的关联采购或连带性购买问题；煤化工设备在具有专用性投资资产性质的同时，还具有较强的一般性用途投资的性质。

2.2煤化工核心设备和装置对进口的依赖性过强

我国煤化工产业领域中的许多大型关键核心设备和装置都需要通过国际贸易采购的方式获取，自主研发能力和对进口技术的消化能力非常不足。我国煤炭化工大型设备的自主研发和国产化一般要经历以下四个阶段，即通过国际采购获得成套设备、通过贸易采购获得原材料设备、国内生产制造出相匹配的辅原材料、最后完全依靠国有原材料和技术完成设备的生产制造。而从整体上将我国煤化工设备的研发阶段基本上还处于进口国外原材料阶段，只有一些辅设备和原材料国内才具有生产制造的能力，并且国内的煤化工生产设备的产能和其他性质表现与国外同行业设备相比较具有较大的差距，另外十分重要的是，国内煤化工生产制造的成本费用要高于国外很多，这就使得国内的大型煤化工企业出于提高生产效率和保证产品质量的目的出发而更倾向于通过国际贸易采购的方式获取国外的设备。

2.3与设备采购同步的自主研发和消化创新能力不足

在国内煤化工企业用巨资购买国外先进设备技术的同时，自身并没有对进口的相关技术进行自主性开发研究，甚至存在着对进口的设备都没有充分地使其产能释放和利用起来。在这方面存在较多案例，诸如气化炉是煤化工产业领域的关键核心性设备，在我国煤化工领域的发展历程中曾经在很长一段时间安内对该设备存在着严重的进口依赖，随着国家和企业不断地加大了对煤气化技术研发的投入，现在也具备了部分拥有自主性知识产权的设备，但由于气化炉的特殊工作环境，使得其生产制造中所使用的钢板材质要具备较高的物理化学性能，而国内的刚才板材质量和性能根本无法达到要求，因此必须通过国际采购花大成本来购买，从而增加了气化炉国产化的成本，因此国内与煤化工设备相关的机械和冶金产业的技术水平成为了煤化工设备生产的技术短板和障碍，另外由于煤化工具有较强的安全性和环保性要求，而目前国内的设备和零部件缺乏必要的安全技术标准，使得煤化工企业不敢使用国内的零部件。

3、国际贸易中煤化工设备采购中存在的问题分析

3.1采购理念不科学

采购理念是国际贸易煤化工设备采购的指导思想和前导，也是保证整个采购流程得以科学进行的重要保证。当前在煤化工的国际贸易采购中，采购者由于落后的或不科学的采购理念极大地影响了整个采购管理水平和质量的提供及改进。采购理念的不科学主要表现在以下几个方面：缺乏从系统的视角和思维去考虑煤化工国际贸易采购问题，事实上国际贸易中煤化工进口不仅仅涉及到价格这个因素，还有相关法律法规、支付货币选择、汇率政策以及进出口管制政策等相关因素，如果对这些因素缺乏考虑不仅会造成国际采购大幅度攀升，甚至还可能会影响到整个采购的顺利进行，由于缺乏全方位的管理，相关采购流程诸如谈判、财务、技术、物流等领域缺乏有效的衔接和配合从而对采购绩效产生了较大影响；没有从战略思维的高度去认识煤化工设备，由于采购团段大多忙于一些繁琐的事务性的工作，使得其对整个采购流程中的战略性思维空间受到了很大挤压，而上级机构对于采购人员绩效的评价和考核也多停留在表面上，致使煤化工国际贸易采购中员工的绩效和积极性受到了很大的抑制；在思维上缺乏与设备供应商达成战略性协作的理念，目前通过国际贸易进行煤化工采购的企业和采购人员都是从本企业短期利益角度考虑，把商务谈判的重点放在设备进口价格上，而不去考虑与设备供应商实现最佳利益均衡，进而去构建一个协作共赢的共生系统，这样势必会影响两者长期合作关系。

3.2企业对设备采购缺乏健全的内部控制制度

目前我国通过国际贸易进行煤化工设备采购的企业中，大多数缺乏健全的内部控制制度，从而严重地影响了煤化工国际贸易采购的质量。相当一部分企业的采购管理者和采购人员将采购管理活动进行了人为的简单化处理，试图通过简单的成本费用预算来实现对整个采购业务流程进行管理和控制的目的，这种做法使得煤化工国际贸易采购中面临较高的风险，这种单一不健全的内部控制制度严重影响了煤化工设备整体采购的质量。企业对于煤化工设备国际采购小组的组织架构、职能分配和权力监督体系等缺乏应有的优化设计，一般仅仅依靠企业财务部门或审计部门来进行会计监督；就设备采购组织内部而言其缺乏应有的交叉监控和协调机制，使得权力经常在没有制衡或监督的情况下运作，在采购权力构成上，采购主管的权力过大使得其做出决策的风险程度也就相应地增加；由于缺乏必要的内部控制体系，造成了企业内部设备采购中缺乏规范化的制度做法，甚至在采购组织内部出现了各种寻求利益的伤害企业自设利益的行为，变相地增加了设备国际采购的采购成本和资源的浪费；另外，也有的公司采取分散采购主管权力的做法，让各子公司进行自主采购，这种多方主体参与采购的情况在缺乏健全的内部控制度的情况下造成了严重的资源浪费和混乱现象，因此十分有必要利用内部控制体系来处理采购权力的分散和集中制衡的问题。

3.3对采购设备的供应商缺乏有效的考核和甄选

煤化工设备的特点决定了在国际贸易采购中选择和考核设备供应商对采购质量具有非常重大的影响，如果设备供应商资质和技术条件达不到行业标准，则会给企业的正常生产经营活动和产品品质造成严重影响和损失。目前煤化工设备国际贸易采购中对设备供应商的考核和甄选整体上缺乏一个透明、公开、公正的体系。有以下表现：设备进口招标采购流程和制度不健全不规范，在我国许多企业的煤化工设备国际贸易采购环节中，事前缺乏对参加投标企业的资格资质和技术条件等进行严格科学的评价，企业往往采取采购主管或领导的主观愿望或意志来选择参加投稿的供应商，这种变相的招标采购方式使得那些具有良好资质和技术条件的供应商被排斥在了待选行列；对设备供应商缺失一个长期的考核监督管理体系，对于设备供应商的相关资料和档案缺乏一个有效持续的收集整理和存放过程，设备采购人员在于设备供应商进行接触和商务谈判的过程中并未有目的的对供应商的产品服务信息进行收集、整理、比较和分析，从而影响了对供应商的战略性评估和分析；企业与设备供应商缺乏在良性互动的基础上构建战略性合作伙伴关系，这种在国际贸易采购中以单边利益最大化为指导思想，在国际供求关系发生变化时便会给企业设备采购业务带来很大风险。

4、国际贸易中煤化工设备采购中存在问题的应对方法

4.1树立国际贸易中设备采购的科学理念和认识

要从根本上改变目前国际贸易煤化工设备采购中存在的问题和质量效益不高的状况，就要求企业采购管理者和采购人员必须从思想上对煤化工的国际贸易采购问题予以正确认识和科学理解，力图实现企业采购管理人员能够从企业发展战略的高度去认识和管理国际贸易设备采购问题，注重进口设备的采购策略组合选择和设备供应商合作伙伴的选择与评估。为此煤化工企业必须改变传统的业务采购策略，而将国际贸易设备采购问题转化为战略性采购，集中公司的核心资源和人力专注与具有竞争力的业务上面，通过与设备供应商达成战略性合作伙伴关系，采取租赁、租借或其他金融杠杆方式获得国外现金的煤化工设备和材料，并注意降低设备的采购成本，并将设备采购的项目重点和基点放在提升企业的核心竞争力方面，并着手对引进技术的消化吸收和自主创新，走出为采购而采购的恶性循环。企业设备采购管理层首先要通过自身观念和认识的提高来带动相关采购业务人员的业务素质和技能的提升，让采购人员认识到设备国际采购对于企业竞争力的战略性价值和意义，在思想重视的同时根据现有采购环节存在的问题和不足制定具体的应对机制和解决方案。

4.2加强内部控制以节约设备采购成本

目前来看我国煤化工产业的生产成本和费用支出要较国外同行业高出许多，造成这一状况的重要原因之一是大量的煤化工设备和原材料需要通过国际贸易进口，而进口采购环节的成本过高相应地提升了生产环节的成本和终端销售环节的产品价格。所以煤化工设备国际贸易采购环节的成本控制是实现整个行业设备控制的重要环节和有效途径，为此煤化工国际贸易采购中各级管理人员和采购业务人员其一个重要任务就是实现对采购成本的控制，具体来说采购小组可以通过召开会议与设备供应商进行产品、服务价格、支付手段等的协商，尽量争取以较低的直接采购成本和间接采购成本实现整个采购环节的顺利进行。具体来说采购人员要降低煤化工设备国际采购中的直接成本，可以通过与供应商定期谈判、缩短采购周期、优化供应商甄选和考核办法、最大程度上实现本地化采购等方式获得，在实现设备采购间接成本的降低，可以通过进口设备库存控制、增加送货频率、缩短产品供应周期、循环使用进口包装物料、选择恰当的金融付汇工具等办法来实现。

4.3建立健全和优化设备采购审批流程

健全合理优化的设备采购审批流程是实现国际贸易设备采购高效率和高效益的关键，从目前来看我国相当一部分煤化工企业由于在管理机制和管理体制上存在的问题，使得整个采购审批流程漫长，效率比较低，这样不仅延长了设备国际采购的周期，而且对于采购过程特别是采购成本难以控制。鉴于煤化工企业大部分实现了信息化电子商务信息系统管理，因此可以在此基础上实现整个审批流程的电子化和自动化，从而加速审批过程速度。具体可以按照下面的流程，即首先设备需求部门将详细采购需求订单传递给企业设备采购部，采购人员根据相关信息综合处理后制定采购预算，采购部主管、企业主要领导对采购预算进行审核，对于需要再次上报审批的子公司可以通过网络将采购请求传递给上级部门，上级部门同意采购后即可由采购小组组织招标、谈判事宜，最终签订采购合同和进行项目施工。需要注意的是在招标阶段采购人员应该自主性地选择一定比例的设备供应商参加投标，以便对招标中出现的各种问题进行对比分析。

4.4严格落实相关设备采购管理制度

既要完善相关煤化工设备的国际贸易采购相关管理制度，做到相关关节有法可依，从现实情况来看，相关方面的管理制度基本上得到了健全，但落实的力度不够。而造成落实力度不够的主要原因是制度执行缺乏监督，为此企业必须采取措施拓宽企业相关采购管理制度落实的监督渠道，将审计、财务、纪检等部门综合纳入进来构建严密的监控网络对采购管理制度的落实进行有效的监督并落实责任到个人，同时辅之以定期不定期的项目审查制度，每次对采购项目的审查结果都要记录、汇总并上报存档，以此作为相关责任人绩效考核的依据，从而增强对设备国际贸易采购环节中的每个人的监督能力，增强其自觉执行和遵守相关采购管理制度的自觉性。

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1.1会计成本中的主要应用在高层管理中为了不断的促进改善企业在管理中的战略,成本会计实施的战略中,要及能为企业发展中提供更多的信息资源和资料,辅助企业领导向更好的企业方向发展,发挥他们的潜能,而且,针对企业领导提出的战略方针还具有辅助的作用,使得企业领导有效的战略方案能够实际应用到企业中来,从而能够帮助需求更好的发展方向,同时还具有帮助企业了解更多的竞争对手,其竞争对手存在的缺点或者优点,竞争对手日后的发展方向;这样有助于企业更加了解消费者心里需求以及企业在今后的发展中挫折机遇,能够做出更好的解决方案。为加强成本会计中战略在对企业会计管理工作中,能够促进企业健康有序的发展,在管理的过程中,需要高层领导管理决策的鼓励和支持,这样企业的发展才能更进一步得到提升和完善。

1.2企业在管理成本中使用到成本会计中的战略企业发展经营中,企业管理会计成本时应该要比较准确的选用会计成本中的战略,这是企业经营管理中比较关键的一个问题,也是有助于提高企业经营管理的发展。在进行成本会计中的战略中,进行采购管理中的成本是应该要一些采购的价位、材料的质量、运送货时间的准确度应该要全面的进行考虑,根据这样的情况所联系到的成本内容就会更加的广泛和面,能够给企业参考提供更加准确可靠的信息量,这样才能促进企业更加全面的发展。相同的情况下,会计中成本中战略还要更加全面考虑到企业进行采购成本的相关的每个环节和相关的成本之间的联系,把企业中进行采购的成本环节当成才构成泵要素基础。其次,结果显示,所要承担的价格结果就是企业在进行采购成本的过程中进行比较完善的规划再到进行采购的商品。

1.3售后服务中使用到会计成本中战略减少企业中所需要的总成本来视为企业在进行实施成本会计中战略的发展目标,用来辅助企业进行优化管理控制成本量。成本会计中的战略在对企业进行售后服务时还存在需要改进的方案。这几个方面分别是在质量方面进行适宜控制,网点布局方面要适宜进行,对售后的服务要进行改进完善。一般是质量控制进行适宜的改进,在企业生产的质量和所需的成本之间的关系,采取合理的措施来进行解决。在追求最好的质量时,要和企业所需的低成本进行相结合,完善结合使得达到最好的发展效果。另一面来讲,在不断加强完善成本会计中的战略时,也要非常的重视在发展经济中产品中质量进一步分析研究,在进行市场调查时,要把所了解到的信息要及时准确的汇报给企业财务部门,让财务部门中成本会计进一步详细分析,有助于在成本发展中质量得到改善,是资源得到优化配置,这样更有利于减少使用成本。在进行销售产品时,在成本会计领域中,企业中所应用到的成本会计要更加完善、科学合理的方式,对网点进行合理的布局。同样的情况下,一个企业的发展是否稳定有序的一直发展下去,售后服务的好与坏与企业发展前景有很大的关系,售后服务质量的提高有助于引来更多的销售群众,这样企业的形象在消费的心里留下了一个很好的形象,这样有助于提高消费量。不过,企业所需的成本来进行,在售后原来的本质上,如果想要发展的更好,就要加强改善售后服务的设备,和提高售后人员的综合水平,更有助于企业的发展前景。

1.4市场定位在管理使用到企业会计成本中的战略企业在管理运营过程中,会计成本中的战略发展中,要全面考虑到企业产品中的类型、或者其它行业中存在有相同的产品,在市场中制定出合理的定位。在不断生产中,在成本会计系统里,要把收索了解到的经济信息把它当成生产产品的重要因素。其次,在根据市场的环境状况和企业的内部进行相结合,针对不同的环境状况制定和实施的方案不一样,根据实际情况制定出最适合的解决方案,在根据管理者的分析的准确程度,和有先选出的方案进行更有效的评价分析,在选出最佳的方案。市场定位使用到企业会计成本中的战略,成本会计中战略所获得的信息,有助于加强企业信息化的发展,还有助于改进各部门间的沟通交流,组成了各部门间的常联系频繁的习性,针对每个部门来讲,所具备有的职责显得很清楚明了。这样有助于减少成本的使用率从而也避免生产环节受到影响。

2采取相应的措施进行解决

在企业管理中,成本会计中的战略在企业管理中占有重要的位置,不可缺少的部分。但是,该怎样使用会计中的战略管理解决企业所面临的问题。第一,企业在使用会计战略进行管理时,要做好全局观念与组织管理的准备,在会计战略进行管理的过程中,要特别的重视关系到企业未来发展前景,在进行管理中,要不断的适应环境中新的管理方式。如果企业在成本会计中战略想要取的更好的管理效果,在进行管理中,要提前做好充分的准备。首先,对成本的意识要认识得更全面,要不断的更新观念意识。公司在进行管理战略时,要不断的加强领导和员工对成本认识。让他们为达到战略管理中目标做出更好的努力。只有加强对成本的认识,树立很强的成本观念,才能保证会公司为实现战略管理目标取得的更好的效果。其次,要根据公司的实际情况,不定时的改善公司管理组织结构模型,为保证在进行战略管理时满足组织管理需求。公司应该要根据扁平化的发展趋势,应该更要注重加强沟通交流和团结合作,并应用比较有效率组织机制来学习其它组织设计,建立更有先进的团队项目,以防在进行战略管理过程中联系到其它部门或者其它人员也能有健康有序的发展。第二,加强对会计进行培养,提高会计人员的综合素质,引进更先进的人才,在信息技术发展的发展时代,人才资本不是管理战略的主要原因,在内部发展实施中,应该是把人才进行组织培养,企业可以采取其它更有效的方法,比如,可以通过有效培训、指导学习、各方面的咨询、对外部进行宣传等,采用更多有效的途径让更多人意识到会计成本中战略的实行是非常必要的,特别是企业高管与会人员。企业中几乎没有专业的会计管理人员,企业应该设有专业的会计岗位管理人员,优先选择一些比较优秀的会计管理人员,使企业在发展成本会计管理中发挥更大的作用。

3结束语

篇7

据曼哈特软件(上海)有限公司总经理郭仁正介绍，曼哈特在全球服装行业的WMS市场份额在过去数年间都处于50％－75％，客户包括Bu rberry、Calvin KIein、C0lumbia、Escada、Polo Ralph Lauren、Victoria’s 5ecret、Jockey、Nike等不同类别的知名品牌。目前，曼哈特在中国市场的服装鞋帽类客户包括森马、达芙妮以及某大型休闲服装零售商。

记者：曼哈特如何理解服装行业供应链管理的特点?

郭仁正：服装企业的业务流程非常复杂、繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并且大量的款式、颜色、尺码管理使得运作的复杂性成倍增加。随着服装企业对生产外包(OEM)和销售外包的尝试，以精确预测、采购管理、生产计划和分销管理为特点的供应链管理显得尤为重要。特别是对于大型服装制造企业来说，采购、生产、分销等流程对供应链管理与物流有着越来越大的依靠和越来越高的要求。

我认为服装企业的供应链管理可分为两部分，一是管理前端供应商，保证其将货物准时送达配送中心。特别是在缩短货物在库时间的情况下，需要掌握更多的详细信息。同时，还要掌握详细的订货信息，以在货物到达后尽快出货。二是准确判断后端销售的规模和特点，做好销售预测和准时到货。而在这其中，围绕服装供应链管理的终极目标，降低库存、提高流转效率的仓储管理是一项核心工作。

记者：曼哈特为服装行业提供的系统解决方案包括哪些内容?

郭仁正：针对服装行业的供应链管理特点，曼哈特为这类客户提供的解决方案主要包括四个系统，客户可以根据自己的实际需要进行选择。

一是仓储管理系统(WMS)。它是仓库管理最基础的系统，涉及收货、铺货、存储等仓储活动，重点是实现对款式、颜色、尺码等信息的有效管理，以降低库存，加快流转速度。

二是扩展企业管理系统(EEM)。该系统是一个平台化的产品，提供实时透视度和贸易伙伴协作，以确保货物通过最佳渠道及时流向客户。通过供应链同步，扩展式企业管理系统为企业创造极大的经济效益，并且经常带来立竿见影的效果。无论企业是集中于订货过程。还是创建预期出货通知，或是借助于全球透视度及事件管理系统对库存进行跟踪和控制，扩展式企业管理系统均可实现关键功能整合，帮助企业实现既定目标。

扩展企业管理系统的应用价值具体体现在以下方面：

1　通过统一解决方案，管理全球协作商务；

2　降低库存总体搬运成本、运输成本和人工成本；

3　实时提供全球货物流透视度；

4　按时交货率提高10％－20％；

5　订单履行率提高5％N15％：

6　周期时间缩短2－4天；

7　安全库存量降低5％－15％：

8　提高配送中心、物流服务商的运作透视度。

三是需求预测系统。需求预测是服装企业做好供应链管理的一项重要工作，对于服装企业而言，一方面要保证足够的库存以防止断货，另一方面又要防止过多备货导致的库存积压。要做好需求预测工作，系统的支持很关键。借助系统实现准确的库存需求预测，可以帮助服装企业促进销售，最大限度降低流动资金需求，维护客户满意度。

四是库位优化系统。该系统主要是针对一些季节性明显的产品，解决拣选效率的问题。因为多数服装的销售有较强的季节性，随着季节变换，库位优化系统会优先考虑当季产品的出入库，按照一定的销售规律，向WMS传递拣选时间、内容、数量等信息。

记者：请您结合实际参与过的项目，介绍曼哈特系统解决方案在服装行业的具体应用。

郭仁正：曼哈特在全球的第一个订单就是来自服装行业，目前在全球服装行业的WMS项目中，曼哈特占有50％－75％的市场份额，客户包括高级时装、商务休闲、户外、内衣、运动等众多不同类型的服装品牌。在中国市场，曼哈特2006年以来先后与达芙妮、某大型休闲服装零售商、森马建立了合作。其中，达芙妮在上海的仓库建设项目于2006年10月启动，2007年9月正式上线曼哈特的WMS系统。该仓库面积达到1.5万平米，SKU数量达2万个。随后，达芙妮在重庆、北京、福建、郑州及沈阳也自主安装了此系统。2007年11月，某国内大型休闲服装零售商实施了曼哈特仓储管理系统及扩展企业管理系统解决方案，用以优化其供应链来达到资源优化配置的目标。该项目已于2008年11月正式上线。去年9月，曼哈特与森马的合作项目正式启动，该项目也位于上海，面积达到3万平米，该仓库安装了自动立体仓库、输送机、电子标签拣选系统等自动化仓储设备。预计上线时间为2009年下半年。

记者：与其他应用行业相比，为服装行业设计和实施供应链管理解决方案需要重点关注哪些环节或因素?

郭仁正：单就WMS而言，每一个行业的应用都有其独特之处，甚至同一行业的不同企业也都不尽相同。以服装行业为例，不同档次、不同类型的服装在季节性、销售量等方面都有所不同。根据曼哈特以往服务于服装行业的经验，我们认为有几方面内容值得重点关注。首先，服装产品的生命周期很短，季节性很强，因此WMS要支持不同季节库位管理的切换；其次，服装产品的颜色、尺寸、款式管理很特殊，为了加快拣选效率(把零拣变为箱拣)，服装行业越来越多地开始采用混码箱操作(供应商来货时，同一款式颜色会有数种箱，每种箱按照不同的数量比例来包装不同的尺码，比如25件一箱：A型箱是2件XL、5件L、13件M、3件S:B型箱是3件xL、4件L、10件M、5件S)，这对WMS是个挑战。而且，到季度末的时候，门店的补货可能要不了一整箱25件了，那剩余的混码箱可能就要进行拆箱、分别上架，然后按照正常的零拣来处理。这个需求的实现具有更高的难度；第三，对于一些需要进行挂装处理的服装企业，其供应链管理解决方案中还需解决与相关系统和设备的接口问题。

此外，为服装企业设计和实施供应链管理装企业的销售模式主要有自营店、加盟店、专柜、B2C四种，而每种销售模式下的拣货和配货方式存在很大差异。

记者：曼哈特如何看待仓储管理系统在中国服装行业的应用前景和趋势?

郭仁正：据了解，中国具备一定规模的服装企业对财务软件、CAD设计软件、ERP系统的应用已经比较普遍，随着他们对供应链管理需求的不断增加，其对仓储管理系统的应用前景值得看好。现在的问题在于，虽然服装企业对仓储管理系统有明显需求，有实力的企业也不在少数，但既有实力又有正确认知的企业则是凤毛麟角。就目前中国市场的仓储管理系统用户情况来看，多数还属于第一代用户，他们对仓储管理系统的应用仅限于基础的进销存管理，而很少涉及与仓储相关的所有活动管理。在应用产品方面，服装企业大多采取自主开发软件的方式。所以，需要我们进行大量的介绍和说服工作。我相信经过未来3－5年的探索，这些第一代用户会从中有所领悟，真正了解并选择适合自己的仓储管理系统。

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【关键词】房地产；开发企业；成本；采购，制衡体系

房地产企业的成本管理工作通常分为四个核心职能要素，即成本职能要素、审算职能要素、合约职能要素和采购职能要素。目前面临的矛盾是如何使成本管理中的这些职能要素既相互贯穿、有机结合，又相互约束、权力制衡，以确保管控目标的实现。

一、职能要素不清带来的问题

成本管理即使采用集团授权的强控模式，但如果管理的职能没有理清，同样会产生以下两方面的问题：

1、职能混乱，工作重心偏离

成本、审算、合约、采购均在成本部的职能范围内，如没理清岗位职责，一个人的工作可能就涵盖了从成本策划到招标、签合同、办付款、做结算等全部的成本管理内容，受专业及精力的限制，常会导致工作混乱，重心偏离。

为完成招标任务，成本人员把绝大部分精力耗费在与设计、工程、供应商等内外部客户的沟通上，却将成本策划、目标成本、合约规划、工程量清单编制、商务分析、认质认价、预算核对、合同结算、动态成本和后评估等精细化的成本工作边缘化，造成该细算的算不细，该做强的做不强。一心只想早日完成定标任务，逐渐脱离了目标成本的约束，甚至在房子全部卖完，收入已基本锁定后才发现动态成本大幅超过目标，成本失控了，牺牲的就只能是利润。

2、职责岗位相融，采购权力不能有效制衡。

采购通常分为供应商管理、招标管理、评标管理和定标管理四个环节。按采购权力的制衡机制应分不同的业务部门，各部门各司其职，又相互制约，让采购业务“公开、公平、公正”地透明化运作。

但实际上，尽管有工程部负责供方管理，而组织招标、评标分析和定标报告基本都在成本部的操作和管控之下，招标决策小组因专业、精力及时间上的原因，其实并没发挥太大作用，实质上是由成本部门在主导定标权和定价权，这种职责岗位相融的模式，就使得采购权利不能得到有效制衡。

二、职能拆分，实现成本和采购的结合与制衡。

针对业务管理存在的问题，对管理职能可以作适当的调整，进行职能拆分，分别建立成本和采购两套管理体系，以业务导向为管理对象，实现两个体系间的有机结合与制衡。

成本管理体系强调以控制项目为管理对象，指导和统一集团各地区公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一条主线：以合约规划之合同为管理主线，管控项目总体成本：三个关键：分级管控（组织与授权）、成本知识（专业与技能）和管理工具（制度与流程）；五个模板：成本策划模板、目标成本模板、合约规划模板、动态成本模板、历史成本数据模板。内容主要包括组织保障、成本策划、成本优化、预警强控、动态成本、成本后评估、成本数据库、工程量招标清单、商务回标分析、施工图预算核对、认质认价、变更签证。工程结算等方面。

采购管理体系强调以目标成本为约束的管理行为，指导和统一集团各地区公司采购管控模式和流程制度，其核心目标是强化战略采购、规范采购流程、优化采购氛围、降低采购成本、提高采购效率。内容主要包括组织保障、供应商管理、资金计划管理、采购信息管理、招标采购管理、采购合同管理、认质认价合同、合同付款管理、产品开发管理、合同履约及问题协调管理等方面。

三、成本管理的组织转型

在集团层面，将原来的成本管理部拆分为成本审算管理部和合约采购部：地区公司层面也相应由原来的成本部拆分为成本审算部和合约采购部，同时把供应商管理的职能以及从工程部划到合约采购部，资金计划（主要是指开发成本四项费用）管理的职能从工程部划到合约采购部，加强对目标成本执行力方面的管理力量。

1、成本策划

在完成产品定位之后、方案设计之前，由成本审算部依据定位报告，结合拿地时设定的项目运营指标进行成本策划，形成《成本策划编制作业指引》。

依据《指引》，“开发四费可用成本=预期售价-预计的利润-土地成本“。同时，以产品定位报告为依据测算成本，把测算的成本与四费可用成本作比照，如低于可用成本则表明定位报告可行，反之则调整。并将测算时的结构含量指标、建筑指标、部品部件的经济指标传递给设计部门，由设计部在方案设计时进行限额设计，这样就可在设计源头控制住成本，也便于指导下一阶段目标成本的编制。

2、目标成本

目标成本为项目运营提供控制方向，指导合约规划编制，按出图阶段分四个版本，即定位版目标成本（概念设计后20个工作日编制）、方案版目标成本（方案设计后15个工作日编制）、扩版目标成本（扩版设计后15个工作日编制）、施工图版目标成本（施工图后15个工作日编制）。原则上，每一版之间允许存在3%左右的偏差率。

施工图版目标成本为最终执行成本，是指导营销定价和财务盈利预测的依据，所以要求在取得施工许可证后、开盘预售前一定要完成编审。在执行过程中，如有不可预见的因素导致成本变化，要按成本追加程序办理，这样有利于动态成本的管理和成本异常原因分析，为此要配统一的《标准成本科目》、《目标成本编制作业指引》、《成本追加作业指引》、《目标管理办法》等应用工具和模板。

3、合约规划

合约规划是目标成本和动态成本的纽带，是采购计划和资金计划编制的依据，能有效知道和约束采购业务的实施。合约规划需要成本、采购、工程等相关部门共同参与。比如：在合约体系上，采购部事先规划要多少累、多少个合同，每个合同的范围、采购方式、上午条件等；标段划分上，工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；成本部将目标成本中相对应的合同中，确定该项合同在采购时控制的目标成本。

合约规划随不同的版本的目标成本调整而调整，原则上在每版目标成本标准下发10个工作日完成编制，具体的应用工具是《合约规划编制作业指引》。

4、采购计划

采购计划主要落实合约规划中各类采购的实施与控制，为项目资金计划编制提供依据。在每版合约规划下发后5个工作日内，由采购部按《采购计划编制作业指引》编制。采购计划的合约体系由合约规划转化而来，时间确定后便固化，在版本执行阶段不可调整，目的是要与实际执行的情况作对比分析。采购计划管控的节点主要有五个：招标策划审批、招标文件审批、中标审批、合同审批、合同复核。

5、资金计划

资金计划核心目的和作用是提高资金使用率。按《资金计划编制做指引》，年度资金计划在次年1月5日上报，月度资金计划在每月5日上报。结合年度工程投资预算，每次付款时核对计划，控制年度工程投资预算支出偏差，控制现金流量，提高资金使用率。

6、招标采购

采购时执行目标成本的业务环节，原则上，要求先有目标成本，并转化成合约规划，形成了采购计划后才可以实施采购行为。在纸面流程管理阶段，还可以人情通融，但上升到IT管理后，就没有人情可讲，系统是只认指令不认人。因此，在该系统上要尽可能的磨合，培养强有力的执行力，并在采购环节上出台更多的实用工具，如《供应商管理办法》、《工程采购类别作业指引》、《采购管理制度》、《招标采购管理办法》、《合同管理办法》、《合同付款作业指引》等。

结语：这个管理模型图要有效实施，需借助信息化的管理工具。建议将管理模型的业务流和信息流全部实现信息化，能更加有效地推动变个，提高业务执行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先进行流程磨合和思维过渡。

参考文献：

[1]杨小勇.房地产成本管理解决方案的研究与实现[D].华东师范大学，2009.

[2]王晓川.论城市规划调控房地产的目标职能与作用机制[J].规划师，2008，24（4）：5-8.

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[关键词] 供应商关系管理 供应链 信息系统

一、引言

在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化、企业经营全球化、以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求令企业与顾客、企业与供方的关系更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合作的深度与广度的同时，还需要处理更多的变化，更迅速地做出反应。供应链企业的关系管理在这样的背景之下，成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的"热点"。本文正是以供应商关系管理(SRM)作为研究对象，探讨SRM系统的基本功能及有关问题，以期推动供应商关系管理在实际中的应用和发展。

二、供应链中的供应商关系管理

1.供应商关系管理的内容

供应链是从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链条，所有节点企业建立在一个合作信念之上，即它们能够分享信息和共同计划使整体效率得到提高。在供应链中，对供应商关系的管理与传统的采购管理模式在诸多方面存在着根本的不同。供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一种致力于实现与供应链上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。它以多种信息技术为支持和手段，在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及供应信息完整有效的管理与运用的基础上，考虑如何对供应商、产品或服务、沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的优化管理与支持。这种对合作关系的”主动管理”，可以更好地理解供应商，反过来又帮助公司确定最好的供应商，改进供应链整体业绩。

供应商关系管理可以分为事务型和分析型两种，两种类型的管理范围不同。

事务型SRM设计用来执行和跟踪与供应商之间的业务沟通过程，譬如下订单、订单支付、退货以及缺陷产品的回收等。事务型SRM主要把重点集中在事件驱动性的、短期的信息和报告上，管理内容包括：供应商信息的收集与评审；确定供应商；采购询价和订单确认；采购订单的下达和跟踪处理；订单到货验收入库；费用结算处理；采购数据的调整。

分析型SRM解决有关供应商关系的未来运行等战略性问题。分析型SRM运用每个供应商和产品的历史数据对供应商信息进行分析，从整体上检查供应商的基本情况，把握更有价值的供应商。其管理内容包括：评价供应商的能力(财务、质量、交付)；选择和调整供应商；产生并分析需求；协同采购和库存策略的制定与实施。

2.供应链环境下供应商关系管理的特点

在供应链环境下，SRM的重点放在提供对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供应商之间交互所需的理解和服务上。SRM需要在整个生命周期内对公司与供应商的关系提供支持，也就是：一是吸引新的供应商；二是通过采购和购置流程的自动化推销自己的需求，建立持续有效的供应商关系；三是通过交易全面了解从战略到执行的流程，优化供应商的选择；四是供应商的保持和发展：保持最好的供应商是维持竞争优势最好的保障。

三、供应商关系管理系统的需求分析

经过对供应商关系管理的内涵和特点的分析，认为SRM系统应该建立在信息技术与先进管理思想相结合的构思体系上，为企业实现采购交易的自动化、业务流程的改进，支持决策者优化决策，实现跨业务协同提供先进的运作平台。

1.功能需求分析

供应商关系管理系统的主要功能是允许供应商、合作伙伴和制造商协作完成核心供应过程，包括：

(1)供应商注册。允许供应商接入企业，使采购人员掌握及时、准确的供应商信息，以制订更好的采购决策。

(2)供应商选择与评估。通过采用预置的选择策略与供应商协作，最大程度降低采购风险，增强供应基础监控，并且评估供应商绩效。

(3)计划驱动的采购。通过将采购与供应相集成，实现核心业务流程中对物料采购需求的快速响应。

(4)花费分析。通过整理物料与供应商信息，提高对采购费用和基础数据的及时了解。

2.业务流程分析

供应商关系管理的基本业务流程可以总结如下：

收集和调查货源，建立供应商档案，记录有关信息；确定选择标准，对供应商资质进行评审和认证；接受企业各部门的采购需求指示，制定采购计划，选择合适供应商，确定价格和供货方式；核准并下达采购订单，采购人员应将所要采购材料的质量、数量及交货期要求通知供应商；跟踪订单，验收货物，采购部门协助仓管部门对采购的材料进行验收，对验收不合格物品退货、退款、补充货品等处理；采购订单结算；对采购完成状况和供应商绩效进行分析和评价，包括费用差异分析、按时交货情况、质量、服务过程评估等。

整个系统的业务流程图如图1所示。

四、供应商关系管理系统设计

1.系统结构

在需求分析的基础上采用C/S与B/S相结合的模式来构建供应商关系管理系统。C/S部分是系统的主体，完成供应商关系管理的大部分功能。B/S部分主要是为企业提供查询和上报需求信息功能，并为供应商提供注册和供应信息等服务功能。这种结构综合了安全性和灵活性的考虑，具体如图2所示。

图2 供应商关系管理系统结构图

2.功能模块设计

系统C/S部分划分为5个模块，其各个子模块的简要说明如下：

(1)基础资料模块。主要是SRM系统的一些基础数据，如公司资料、部门、物料信息、采购人员、退货原因等数据的设置。采购系统的运行参数如采购策略、订单生成策略也是系统运行的重要数据。

(2)供应商管理模块。主要包含供应商的基本信息维护、供应商评审、供应信息维护、供应商绩效分析和供应商调整等功能。根据供应商提交的申请表建立档案，记录供应商代码、名称、地址、联系人等基本信息，以及物料供应的基本情况。管理部门确定评审因素和方法，生成合格的供应商名单，开出通知；经评审合格的供应商提交供方物料名称、规格、价格、批量要求、付款条件、发货方式等详细信息，储存于供应商情况数据库。采购完成后，调用采购管理模块生成的业务信息建立供应商信誉记录，对按时交货情况、质量等进行绩效分析，以此为依据调整供应商等级数据。

(3)采购管理模块。主要是完成对采购全过程的业务处理，包括物料的请购处理、采购订单生成及处理、采购到货处理、结算处理及相关的查询和预警管理功能。根据企业各部门的物资需求信息编制采购计划表，也可以由生产计划和物资需求计划自动产生采购需求计划。采购需求结转生成请购单，进行审核和调整。通过物料询价处理，或根据预置的定点供应策略，请购单结转生成对供应商的采购订单（按照供应商与企业协商制订的信息交流标准）。经审核确认后正式下达，并生成收货通知。供应商到货后，进行验收和入库处理，对不合格的物料生成退货通知。同时根据实收情况登记应收账款，采取及时结算或分次结算方式，开具结算单，记录采购费用。

管理部门还可设定预警界限，根据观测因素值的变化给出示警信息。示警信息包括订单将要超出确认时间、送货将要超出确认时间、库存异常、送货数量短缺、质检合格率过低等。

(4)报表查询模块。主要提供相关业务的统计分析报表信息。

(5)系统维护模块。主要提供系统管理功能，如用户权限、密码修改、数据备份、初始化及用户上机日志等功能。

系统web应用的主要功能模块包括：供应商注册管理、采购信息管理、供应信息的及采购响应、信息查询等功能。供应商通过注册系统，根据不同的类别将基本信息注册到供应商数据库。对于筛选合格的供应商系统自动生成供应商自主操作平台，并自动对供应商按照不同的类别进行管理和分类。企业可以有选择地向供应商提供采购计划和需求信息，供应商可以最新的价格、数量等物料供应信息，也可以对已经的采购信息进行响应回复。

3.技术特性需求

供应商关系管理系统的突出特点就是，不但重视信息的充分共享，同时更强调各方面相互之间的协作，以及协作过程中的数据分析，因此系统应具备一定的技术要求。首先，要有公共的系统接入平台和技术。要考虑支持网络应用的能力以及与供应渠道集成的能力。其次，采用公认的表现技术。就是以共同约定或者容易被接受的常用技术手段满足供应商伙伴的业务需求。第三，数据管理和分析能力。供应商供应过程产生的数据有两种，一种是历史数据，另一种是现行数据。这两种数据除了满足日常业务处理需要外，还要用于数据分析与预测。第四，数据公共接口。要有数据公共接口整合企业内部的关键信息系统，企业内部原有的ERP系统也应该纳入供应商关系管理，在数据接口方面应该很好的处理。除了这四项基本必须的技术手段外，业务的特点决定了用户在某个时段要作共同的处理，系统还必须满足多用户并发访问的需要。

五、结束语

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关键词：供应链管理 价值协同 战略

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

随着经济的全球化，企业间的竞争日益加剧，通过价格竞争获利的空间越来越小，企业如何生存面临选择。企业逐渐认识到创新供应链管理模式可以为企业带来新的增长活力。自20世纪80年代供应链管理理念逐渐被企业接受、采纳，以供应链管理为核心开展经营活动也着实为企业带来了业绩增长。然而，随着新技术不断渗透到各行业，以及行业间信息壁垒逐步打破，市场环境发生了重大变化，传统供应链管理存在的弊端也逐步暴露，其创造价值的能力正在被削弱。

一、企业供应链管理存在的问题

当前三大主要管理现象成为供应链管理的硬伤，严重制约着企业的发展。

（一）缺乏系统解决供应链管理问题的手段

当供应链管理出现问题时，企业管理者解决问题的方式比较表面化，哪里出现问题了就解决哪里，花费了很大的管理代价，但供应链管理效率的改善却不明显，这导致管理者和员工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因为企业在解决问题过程中走了捷径。当解决管理问题时，通常要经历四个过程，包括发现问题过程、诊断问题过程、方案制定过程、验证与校正过程。这四个过程，一个过程不能少，一个过程也不能短。但企业为了追求短期绩效，往往只重视发现问题过程和方案制定过程，主观认为只要发现了问题，只需制定解决方案即可，其他两个过程形同虚设。企业这种管理误区，实质在于没有以问题为导向深入剖析其问题发生本源，如果企业以本源思维模式思考和解决问题，那么呈现的解决方案一定不是点对点方案，而是点对面的系统性的解决方案。

（二）供应链管理标准化透明度不足

供应链管理是一个繁杂的过程。供应链管理活动包括客户关系管理、需求管理、产品或生产管理、采购管理、供应商管理、物流管理、资金管理、信息管理、人员管理等等。企业一旦确立供应链管理模式，就应该明确组织构架、各职能管理职责、人员岗位职责、各类管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供应链有条不紊地高效运转，但目前大多企业并不重视管理流程标准化工作。有的企业制定了制度、流程，但内容不够完整，缺乏指导性；有的企业在制度等各方面标准化搭建得非常好，但执行时却不是完全按照制度、流程执行；有的企业甚至忽略制度等标准化建设工作，认为会增加管理成本、降低企业管理效率，取而代之是更愿意通过命令、指挥、传达、开会方式更加灵活地进行管理。

（三）供应链条管理水平参差不齐

供应链管理环节众多，只有链条上各个环节管理水平同步提高，才能最大化发挥供应链管理的价值。而在实际管理过程中，供应链管理活动被分解到各个职能部门和业务单位。这些执行部门和业务单位既独立运作，又存在交叉管理。他们独立运作时仅限于对自己负责的工作进行管理和再优化，而交叉部分却往往成为管理空白，被边缘化。没有明确部门、业务单位管理的企业活动，也是部门与部门或者与业务单位之间发生矛盾的焦点区。这种忽略了协同效应的管理方式带来的结果是企业内部形成管理价值认知孤岛，造成分解后的供应链管理水平参差不齐，从而影响了供应链整体水平的提升。

上述管理现状说明供应链管理缺乏系统性搭建和完善，由此依托供应链管理创造价值能力被弱化。

二、外部市场环境变化对供应链管理的影响

进入21世纪，现代服务业兴起，市场环境发生了重大变化，供应链管理面临新的挑战与机遇。

（一）产业结构的变化

随着高新技术应用到各个行业以及信息化的普及，传统工业领域、服务领域、农业领域的边界变得模糊，并互相交叉，产业之间互相渗透，衍生成“工业+服务”、“互联网+农业+服务”等复合型产业结构，两个以上产业重新整合成新的产业，产业发展特点决定经营方式也应该改变。而传统供应链管理是以制造产品为中心、实现准时交货而进行的全链条管理，这种管理无法满足市场协同的需要。

（二）客户对企业评价方式的改变

如今，客户更加注重从感官、使用及与其业务匹配性、战略发展关联性评价企业提供的服务和产品。客户评价认识转变意味着客户对合作方评价体系发生了改变。在传统供应链管理中，企业生产什么客户就买什么，产品质量、价格成为客户衡量企业的重要标准，客户与企业关系是以物质基础下的契约为纽带而维系的。当企业提供的产品不能够满足客户要求时，客户则选择终止双方的契约关系，双方合作缺乏长远性。客户评价认识的转变说明，客户希望企业不仅仅是为提品而生产产品，而是可以将提品转化为一种服务，一种可以增加客户业绩的服务。

（三）市场分工合作的专业化、网络化

传统供应链管理在以生产为中心管理下的区域化生产较为明显，外包资源利用率不高，限制了供应链效率的发挥。在经济全球化的今天，产业分工越来越精细化。产品从设计、原材料供给、生产、仓储、配送到交付分裂成由专业组织完成。互联网的应用，又将这些组织无缝联结，形成开放式的网络平台。聚集在网络平台上的企业直接或者间接地结合成利益相关者，互相合作又互相争。市场环境格局的变化为传统供应链管理创造了变革的有利条件。

三、基于价值协同的供应链管理战略分析

很明显，传统供应链管理已经无法跟上市场经济全球化的步伐，企业管理者也意识到企业经营过程完全靠自身无法完成，只有与客户、合作伙伴及其他相关方紧密合作才能完成，而多方能够紧密合作靠的是价值一致性。

（一）与客户价值协同的战略

与客户价值协同是指企业要想获得进一步的竞争优势，提升核心竞争力，应该与客户的诉求紧密联系起来，打破传统式以自我价值实现为单一目标的做法。企业与客户价值协同应做好两方面的战略设计。第一，客户需求识别。以价值协同为出发的企业发展战略强调“价值”实现，即绩效提升。因此，识别客户需求时，企业应该深度融入到客户中，以假想的客户身份，识别客粑幕、战略定位，分析客户最需要什么，同时还要思考企业提供哪些服务可以帮助客户进一步提升业绩。识别客户需求同时，还应该与企业的价值主张关联起来，促使双方价值主张一致。第二，客户关系管理。客户关系管理旨在企业通过积极行动，让客户感受到企业提供服务的忠诚度，进而实现固化、拓展市场的目标。为了使客户能够体验到企业对其的忠诚度，企业应该具备为客户提供定制化服务的能力，通过提供定制化服务帮助客户优化生产流程、降低管理成本。同时还要与客户积极互动，让客户参与到需求设计中来。

（二）与供应商价值协同的管理战略

供应商管理是供应链管理的重要一环，双方合作关系是一种价值交换关系。基于价值交换关系，企业与供应商的价值协同应该注意以下几方面战略性关系的维护：第一，与供应商合作的定位。企业应该根据业务特点制定采购策略，通过采购策略识别判断潜在合作供应商与企业关系，将供应商分为核心类、绩优类、普通类，差异化建立合作关系，并进行差异化管理；第二，与间接供应商价值协同管理。在价值协同供应链上，除了与企业直接面对面打交道的供应商外，还有众多间接供应商也处于供应链上，他们为企业创造价值的能力同样不可忽视。因此，企业应该采用各种管理方法、措施，提升间接供应商协同能力。第三，供应商的动态管理。供应商动态管理是指企业与供应商建立价值协同共识下，双方为了不断改善融合度，使供应商最大化理解企业需求的一种管理。在价值协同理念下，呈现出少量供应商为企业提供大部分服务的特点，供应商集中度比较高。反映出一方面企业给具有潜力的少数供应商提供协同共赢机会，另一方面作为供应商应该以企业价值实现为出发点，双方互动，共同满足客户需求的特点。

（三）基于价值协同的外包服务战略

基于价值协同的外包服务是企业供应链管理战略的重要做法，企业充分利用外部有效资源，以最小代价，将部分业务单元交付于专业机构完成。采用外包服务做法使供应链变得更加具有柔性、弹性、有竞争力。外包服务是提升核心竞争力的一种商业模式。

外包服务并非传统意义的转包和分包，企业也并非二传手。外包服务下，企业投入更多精力识别、整合资源，并分配给值得协同的外包服务商，同时通过标准化管理流程、生产流程，使这些外包商联结成为与企业需求匹配的供应网络。

（四）基于价值协同的信息管理战略

企业信息管理不仅是一种管理手段，而且具有战略意义。向企业传递的信息来自于客户、供应商、企业管理层、企业员工，即使不直接参与供应链运营的政府、金融机构、同行，都会以不同的形式传递信息。基于信息传递的特点，企业首先应该搭好信息联结渠道。这种联结是指企业与外部相关方、企业与内部相关方建立起信息沟通机制，包括沟通内容、方式、频次等，目的是为了解决企业与相关方信息不对称的问题，使供应链双方紧密联系起来，有助于提高供应链的运作能力。其次，供应链双方互动，充分利用信息。企业搭建信息平台最终是为了利用信息，使有价值的信息为企业服务。双方基于分享信息，共同研究、解决合作过程中存在的问题并提出改进建议。信息互动有助于提升双方绩效。

四、结论

以上综述，基于价值协同的供应链管理是供应链管理创新思维的结果，是经济发展必然的管理产物。在价值协同下，客户、企业、直接供应商、间接供应商以及其他相关利益方才能更加有效地联系起来，在供应链运转中发挥各自作用，互相借力。企业是价值协同网络集成商，企业最重要的角色是如何使这些关联方价值趋于一致，实现共赢。本文分析了影响供应链管理的四个重要战略性因素，从不同纬度分析了影响供应链管理的因素。企业一旦明确价值协同供应链管理战略，则应做好供应链搭建工作，根据本企业的特点识别、分析、确定供应链管理组织构架、制度、流程，确保其高效、流畅。

参考文献：

[1] 宋华.服务供应链[M].北京：中国人民大学出版社，2012.