采购管理的目的范文

导语：如何才能写好一篇采购管理的目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】项目管理 采购成本 思考

项目管理是指：在有限的资源条件下，为了实现某项目目标而采取的管理活动，而项目管理中的采购管理则是从执行组织之外通过采购而获取的产品以及服务。在获取这些资源的同时，如何有效地使用资金和最大程度的利用资金是采购管理中的关键问题。而采购成本的控制则是影响项目成功与否的关键，在其管理中如何控制成本实现利益的最大化就要对采购成本加以控制。

一、项目管理中采购成本管理存在问题

采购人员的素质较低。在执行一个项目的时候，企业的决策者和采购人员在对采购成本进行管理中发挥了重要的作用。这些人员的素质对于采购成本的管理也是有一定的影响的。第一，如果采购管理人员缺乏对采购管理的认识，就会导致采购资金浪费而企业的现金流出现不足，进而导致企业项目投资加大。采购管理人员如果没有设计出详细的流程，没有对采购成本控制进行监督，就是影响采购人员的工作效率，造成项目执行时间被延误。第二，采购人员缺乏职业素养，就会出现谎报采购价使得企业增加加大的现象。采购管理人员没有法律知识和对市场的调研能力等也会对企业的采购产生负面影响。

供应商的选择。作为采购物资程序中的一个部分，对供应商的选择和采购设备以及采购原料质量的合格性有着直接的联系，而且还直接的影响到了采购成本的管理。从项目管理的上来看，企业产品的质量直接影响着企业的信誉以及企业项目之后的发展，如果采购的产品无法满足客户的需求，将会产生很大的损失。一些采购人员在采购的过程中过分重视价格，而使得采购的产品质量无法保障，而对这些产品的养护和维修最终导致企业的资金增加。所以，采购成本的管理不仅要重视价格问题更要重视其质量问题。

采购的流程问题。合理的采购流程对于采购成本的管理起着一定的作用。因为采购中的物流运输的时间并不是确定的，对时间的预算会有偏差，加上采购人员缺乏物流成本知识，忽略了时间在成本核算中的作用因此容易导致项目的执行时间被滞后。此外，目前很多企业使用的会计核算制度以及方法和物流费用的核算并不适应，这容易导致会计人员就不能有效的核算采购成本。

二、采购成本管理的有效措施

鉴于上述项目管理中采购成本管理储存在的问题，本章将提出几点应对措施。

供应商的选择。在采购的管理中供应商是重要的组成部分，而项目进行采购过程中要坚持公平竞争的原则，为所有符合条件的供应商提供平等的机会。这不仅体现了市场经济运行的原则，同时也是采购成本控制提高项目实施质量的要求。所以，在选择供应商的时候要从以下两个方面加以考虑。

严格按照程序进行采购。要控制要对物资采购的成本最关键的是采购过程的管理，通过堵住采购过程中的材料漏洞以减少采购的成本。在这个过程中要注意以下几点：第一，公开采购程序。生产部门要有详细的采购计划，在计划的基础上进行采购，凡是计划以外的物资都禁止采购，这样就可以减少不必要的采购成本。另外，根据生产原料使用的要求，在选择供应商的时候要进行调查，保证供应商提供的材料质量合格；第二，实现采购过程参与人员的多极化。采购的决策是经过科长以及计划员和采购员允许才能进行的，决策后的采购计划也可以由其他人员进行代替处理，这样就可以实现采购的程度化，而且还可以对采购的过程进行控制。

制定采购预算。之所以要制定预算是为了确保组织的内部工作可以对稀缺的资源进行合理的配置。实施预算不仅是计划中的一个部分也是组织政策的延伸。通过制定采购预算能够在实施采购行为前对采购的成本进行配置以及分发，而且还能形成一定的资金使用标准，这样就会使得采购过程中的资金随时被控制。项目管理中的预算包括采购的计划，询价计划、渠道和合同等。

如何制定好采购预算可以中以下三个方法中进行：利用成本选择的决策分析、确定项目需要的资源是要由自己生产还是需要依赖于外购获取，这种方法叫做外购分析法。使用该种方法主要考虑的是企业今后发展和目前所需之间的利益关系；第二种方法是短期或者长期租赁分析法，这种方法是在租金大小的基础上决定项目对外资源进行租赁的时限选择；第三种是专家意见法，也就是通过向有经验的个人或者单位咨询采购意见的方法。

建立市场信息机制。要利用好采购的环境最基本的就是对市场的掌握和了解。例如，通过采购的物资的种类、数量、价格和性能等参数对国内外市场的价格情况以及产品的供求信息加以了解。项目组织则要通过建立市场信息的机制才能充分的利用采购的环境。一个好的市场机制的建立包括以下内容：首先，有货物供应商信息的数据库，这样可以随时的找到符合条件的供应商和供应商提供的产品规格以及服务等准确的信息；其次，对同样的物资进行价格目录设定，这样就方便采购者可以对这些物资进行比较、筛选，还可以使用竞争的办法实现价格利益；最后，分析研究市场情况，对市场的变化进行预则，这样有利于为采购者在制定计划或者决定采用什么样的采购方式时提供可靠的依据。

科学合理的市场信息机制能够帮助采购者熟悉采购环境，才能在供需中找准定位，获得价格优势。否则就会因为无法了解采购环境的具体情况而造成采购预算超过计划，失去成本的控制优势。因此，在采购成本的管理中利用采购的环境建立市场信息机制也是减少采购成本的一个有效措施。

三、结论

总而言之，采购成本的管理是贯穿整个采购过程的，要提高企业效益，减少企业的采购成本同时获取符合要求的物资，对采购成本进行严格的管理是十分必要的。本文在分析采购成本管理问题的基础上提供了采购成本管理的有效措施，如有不足之处还望加以指正。

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关键词：项目管理；采购；成本控制

中图分类号：F213.3 文献标识码：A

1 项目管理中采购过程中成本控制的方法

在项目管理中，比较重要的一项就是对于采购的成本控制，采购直接关系到项目的材料成本控制、项目的质量和安全等，所以要使用科学的管理方法，按照规定的程序进行采购管理。

1.1 实施项目分类控制

在项目管理的过程中，要根据项目的性质不同，承包商的特点不同，采取不同的采购管理模式，从而可以有针对性的对项目进行管理，实现项目的成本控制。

1.2 制定管理制度化

在项目管理过程中，采购成本的高低直接决定了项目的成本，所以要建立完善的采购成本管理制度，从采购的价格、方式和检验等方面逐渐的完善，制定出合理的程序标准，从而可以对采购成本进行科学合理的控制，进而控制整个项目成本。在采购的过程中，首先要进行比价采购，这是可以降低价格的最为有效的手段。其次，要进行严格的监督管理，在确保质量的前提下争取价格的最低化，以最低的价格获取最高质量的采购指标。采购程序是整个项目管理的重中之重，是项目管理中成本控制的基础，只有在采购上进行合理的成本控制，才能够保证项目后期的成本。

建立完善的采购制度，在采购过程中暗箱操作的非法行为时常发生，因此在对采购价格、方式、质量检验等方面做出具体的规定，这样就有效的规避了暗箱操作的行业，从而有效的降低采购成本。

比价采购的制定。在项目采购过程中，价格是十分重要的，因此在采购时要以价格进行比较，从而达到降低采购价格的目的。同时在比价采购中，力求在保证质量的前提下，实现对采购的全过程进行监测，从而有效的控制采购成本。比较价格有效的实现了采购过程中的公开化，对隐蔽的违规行为很难进行，从而有效的规避了项目管理中的漏洞，不仅达到控制采购成本的目的，同时也有效的保证了利益的最大化。比价购销是一种更为科学、规范的价格决策机制，与“货比三家”有本质上的区别，其操作方法和检验监督机制都更为健全。

把握费用的严格审批。在采购成本中采购经费和仓库经费也占有一定的比例，这二项费用如果不实施控制，也会导致采购成本的增加，因此在比价采购的条件下，尽可能的就近采购，这样采购过程中一些运杂费将会减少，同时仓库经费也会有所降低。

1.3 严格按程序采购

控制材料成本的关键是采购过程，只有堵住材料采购过程的漏洞才能进一步降低采购成本。需要注重以下两点：

一是采购程序公开化。生产部门要制订详细的采购计划，根据计划进行采购，计划外的材料一律不许采购，这样从计划的制订上就实行严格的成本控制，有利的杜绝了采购成本的数量。同时根据生产用料的要求，供应部对供应商的选择要进行严格的调研，确保材料的合格率，对于不合格的材料不仅要追究采购人的责任，还要进行退货，从而保证材料的质量达到规定的标准。

二是采购过程参与人员多极化。对于采购的决策需要科长、计划员和采购员三个以上才可进行，决策完的采购计划即使采购员不在时，其他人也可进行代办，这样有利的保证了采购的程度化，同时对采购过程也有利于实现控制。

1.4 加强采购材料会计核算工作

项目管理过程中应设置采购材料科，详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本，以加大材料采购的监控力度。由于市场经济体制的建立，材料市场根据市场供求关系的情况价格浮动较大，这样不同时间内的价格和计划价格就会有一定的差额，上升或是下降的幅度较大，因此通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，不仅有效的降低了成本，同时也有利于对采购部门业绩的考核。

1.5 信息多元化，利于掌握可降空间

在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，项目管理中采购的成本控制也同样需要有及时准确的信息。通过网络，与信息传递，可第一时间了解并掌握更多供应商的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。

另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过现代化的这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。但是，在项目管理中不管采用怎样的方法控制物资采购成本，都必须注意：成本控制与项目中所有部门、员工都密切相关；要有完善的内部控制制度、适合项目自身的财务制度和薪资制度。

2 制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，也是组织政策的一种延伸，还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面应注意两方面问题。

3 针对全流程控制总成本

在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。

结语

项目管理中采购成本的控制，要贯穿于采购的全过程，同时对采购的全过程实施动态的监控，从而达到整个项目管理中总成本的控制和降低，所以在项目管理过程中要建立全流程的成本概念，从而在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

参考文献

[1]周朝.论加强施工项目的成本控制[J].水利水电施工，2007.105（4）.

[2]李洁玉.建筑施工企业全面成本管理的研究[J].时代经贸，2008.6（93）.

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【关键词】总承包 材料采购 材料采购管理 项目化管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1 引言

材料不仅是建筑工程施工的基本要素，也是影响工程造价的决定性因素，材料投资在整个工程投资中占有相当大的比重，材料采购维持着正常的建筑施工状况。但受到各种因素的影响，在实际操作阶段材料采购都会出现不同程度的问题，如价格难预算，成本难控制，数量难明确等。因此材料采购管理成为项目管理的一个重要组成部分，不论是施工企业或是总承包单位在制定作业计划时要充分考虑材料因素。因为如果材料采购不当或管理不善，所采购的材料达不到项目建设的要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。

2 材料采购项目化管理的必要性及含义

2.1因为工程项目建设采购的物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；采购随机性大，即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；部分主要建材的价格如水泥、钢材等受市场波动的影响大，确定材料选购时间非常重要，而材料选购时间同时会受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响，因此对材料采购人员的专业水平、知识结构、工作能力要求高。针对材料采购管理的独特性及特殊性，实行材料采购项目化管理是非常必要的。

2.2项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，“按项目进行管理”是其核心内容，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。

2.3材料采购项目化管理就是基于企业战略视角下，以材料采购项目各目标的实现和各相关方的满意为着眼点，运用项目管理的方法和工具，对企业的材料采购管理工作所进行的系统地、动态地长期性组织管理活动。

3 材料采购项目化管理的内容

3.1明确项目总体目标和任务，确定并编制项目总体材料采购计划，确定材料采购目标和任务，制定材料采购的管理流程计划和控制措施，协调各种资源并实施。

3.2确定材料采购项目进度计划、编制步骤及进度影响因素，并对材料采购项目进度计划进行控制。

3.3确定材料采购项目成本构成，进行成本估算、成本预算，收集并分析成本控制的依据，确定成本控制方法，明确成本控制成果，掌握成本控制策略。

3.4明确所采购材料的质量要求，分析项目材料采购的特点，确定质量计划，明确质量控制依据，掌握质量控制方法，明确质量控制结果，并对其进行有效的管理。

3.5制定项目材料采购人力资源计划，选派与之相适应的人员，组建采购工作团队，分配任务，并扎实搞好采购人员的培训工作。

3.6明确材料采购项目风险类别并对其准确识别，掌握风险度量和评估方法，建立风险管理模型并对其进行分析，在风险分析的基础上制定风险应对的措施。

4 材料采购项目化管理系统构建注意事项

工程总承包模式下的材料采购管理过程，是一个动态过程，涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，因此，需要构建一种适应工程总承包的材料采购项目化管理系统。

4.1计划管理。确定采购目标和任务，编制采购计划，协调各种资源并实施。材料采购计划的编制是整个采购活动的准绳。编制材料采购计划时应注意：

4.1.1确定材料需用量。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，材料消耗定额是编制材料供应计划的重要依据，同时还应结合施工设计要求和施工进度，确定用多少进多少，从而达到最佳供给状态，并据此可科学地判断材料使用的节约或浪费。

4.1.2确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四项成本总和达到最低。根据施工项目的一般情况，最终得出一定期间的经济采购量。

4.1.3编制材料采购计划。根据材料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理，具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。

4.2目标管理。主要包括质量、成本和进度三大目标的管理。

4.2.1质量管理。分析材料采购项目的特点，制定采购规范、质量目标、质量控制措施等。在采购过程中，杜绝不合格品流入生产过程，把不合格品控制在最低限度，保证采购供应质量不断提高。

4.2.1.1采购规范。采购规范是说明采购原材料的资料，包括材料的类别、品种、规格、登记、技术标准、技术要求、图样、检验规程、生产工艺等内容，全面规定了采购的原材料的客观性质。材料采购规范的制定应按照科学、合理的原则进行。规定的材料质量特性既不能过高，也不能过低。过高会造成材料潜力未充分发挥，功能过剩，增加不必要的成本；过低会造成不能满足产品、工艺需要，无法实现产品的功能，满足不了产品质量要求。

4.2.1.2质量目标。质量目标是保证材料质量的行为与结果的规定，它是进行材料质量控制的依据，是衡量与反映材料质量管理的标准，是对采购供应活动进行考核的依据。

4.2.1.3质量控制。质量控制是为了满足质量要求的管理活动，其目的在于控制质量活动的过程和结果，使之达到质量目标的要求，通过预先控制、检验、验收等工作进行控制。

4.2.2成本管理。材料采购成本包括：买价、运杂费和采购保管费，它是材料部门的可控成本，所以材料部门是材料采购成本的责任中心。因此，要做好材料采购成本管理和原材料价格管理，对其相关费用做出计划、估算、预算和控制工作。

4.2.2.1编制材料采购预算。材料采购预算是在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，这是对整个采购资金的一种理性规划。主要是在预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。

4.2.2.2采购询价。就是通过询问价格的方式，从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务。这就需要做好采购询价管理，充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，确定供应商的范围，从而保障采购询价管理，得到询价结果的高效率。

4.2.2.3适当的采购方式。对于每个工程材料费用占到很大比重，材料采购是否经济直接较大影响项目成本，因此材料采购方案必须经济合理。根据采购材料的具体情况选择适当的采购方式，材料采购的主要方式有：询价比较采购、招标采购、竞争性谈判、电子商务网上采购、集中采购、联合采购等。

4.2.2.4合理的运输方式。材料运输应根据各运输工具的特点，结合工程项目所在地及购买材料的具体情况，在促进货物流通、充分利用各种运输方式的条件下，选择最合理经济的运输路线、运输方式和运输工具，准时、安全地完成运输工作。在科学的施工组织设计保质和安全的前提下，合理安排材料的装卸和运输，减少运输途中的损耗，减少或避免重复搬运。材料的运输方式主要有：铁路运输、公路运输、水路运输、集装箱运输。

4.2.2.5控制库存。当企业生产部门需要某种材料时，可以直接与对应的供货商联系，供货商将材料直接发送企业，这样就省去了中间环节的采购部门，节约订货时间，降低订货成本，增强原材料供应的及时性。在工作中适量的降低库存，控制库存，提高材料的质量和效率，减少库存积压。

4.2.3进度管理。识别企业所属项目的材料需求时间，确定采购工作各环节的顺序，测算各活动所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制。

4.3供应商管理

4.3.1供应商分级。可根据企业所采购材料的重要性不同，在对材料进行重要性分类的同时，也将供应商分为如战略性材料供应商、重要材料供应商、瓶颈材料供应商和一般材料供应商等，企业根据不同情况选择与供应商合适的合作伙伴关系。

4.3.2供应商评估。企业可按照系统全面、稳定可比及可操作性原则，采用定性和定量相结合的方法定期对供应商进行评估。由材料采购员对工程所需材料进行市场调查，确定三个以上可提供所需材料的供应商名单，项目经理组织人员对市场调查情况进行综合评估，确定出合格的供应商名录。

4.3.3供应商信息数据库。对供应商评估的原始信息的收集非常重要，主要包括供应商的基本信息、供货信息、资信信息和历史信息。其中，供应商基本信息主要用于内部工作人员维护和供应商动态维护；供货信息主要包括供货范围、供货批量、供货能力、价格、质量和交货期等；供应商的资信信息主要有准时交货率、到货质量等级、质量合格率、质量分数、资信等级等；供应商的历史信息主要有各种历史交易记录，如供货、退货、代用、质检、降价、应付款记录等。

4.4合同管理。常见的合同可分为成本加奖励费合同、固定价格加奖励费用合同、固定总价合同三种。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件。在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配：项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

4.5风险管理。在材料采购工作中，采购风险是客观存在的，采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商供货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商之间存在不诚实等。在风险管理系统中，关键是对材料采购有关环节上的外部和内部风险予以识别，并对风险给出定性或者定量的评估和衡量，在此基础上探讨和研究风险规避、防范及应对措施，实现材料采购项目化管理目标。

4.6人力资源管理。材料采购是一个动态的全过程活动，采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，对采购人员的素质提出了新的要求，需要重点抓好材料采购人员选聘与培训管理工作等方面的建设。主要从采购人员面试管理、招聘渠道选择、专业技能测试、采购及采购管理培训和职业素质培训入手，配合各项制度建设，形成一整套规范化的程序文件和表格，以此来共同推动材料采购人力资源管理的完善。

4.7信息管理。建立材料采购信息系统，材料采购信息系统应包括计划采购系统、目标（成本、质量、进度）分析系统、供应商管理信息系统、合同管理系统、风险管理系统、人力资源管理系统等。材料采购信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为材料管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。材料部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念。

5 结语

本文针对目前材料采购管理存在的问题，对材料采购项目化管理的必要性进行了分析，从计划管理、目标管理、供应商管理、合同管理、风险管理、人力资源管理、信息管理七个方面构建材料采购项目化管理体系，希望将材料采购项目化管理溶入与工程总承包项目管理中，达到提高材料采购管理质量，降低材料采购管理成本，最终提高投资效益的目的。

参考文献

[1] 龚国华．采购与供应链．上海：复旦大学出版社，2005；

[2] 邱小平，徐玖平．项目采购管理．北京：经济管理出版社，2007；

[3] 成虎．工程项目管理．北京：高等教育出版社，2004

[4] 刘靖，黄有亮．EPC总承包项目采购管理中信息沟通问题研究．建筑管理现代化，2007；

[5] 徐霆．施工型企业项目化管理的应用研究．上海：上海交通大学工程硕士学位论文，2007；

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关键字：工程项目项目采购采购管理 成本控制

中图分类号：C36文献标识码：A

采购作为企业生产经营的起始环节，是企业生产和销售的基础，也是企业经营中最大的成本领域。据统计分析，每降低1%的采购成本就相当于增加了10%的销售额。因此，重视采购成本预算，加强对采购成本的合理控制，对提高企业的经济效益，提高企业的竞争能力具有可以说是事半功倍的非凡效果。

但是，实际的物资采购工作却并非我们通常想的交易那样简单易行。要想真正发挥采购在供应链中的最大绩效，有效的实施对采购成本的管理，要求企业必须对整个采购流程进行科学规范的管理，将成本控制细化在采购活动的每一个环节中。那么，首先让我们来了解建筑企业成本控制的原则：

一、建筑企业成本控制的原则

建筑工程施工成本控制需要有一定的依据，遵循相应的原则，讲究完善的成本控制步骤，这样才能够实现施工成本控制管理的目标。建筑工程施工成本控制依据主要有承包合同、成本计划、施工进度报告以及工程变更，在进行施工成本控制的过程中一定要以此为基础，进行有原则的成本控制，下面简单论述施工成本控制需要遵循的几项原则：

（一）责权明确原则

责权明确原则是成本控制得以实现的重要保障，在成本控制的过程中，相关负责人应该责权明确，在规定的权限范围内行使权力，形成成本控制网络，将管理任务真正落到实处，同时注意定期对物资采购人员进行考核与监督，将成本控制的任务做到位，保证成本控制管理总是在科学严谨的进行。

（二）节约原则

节约是土建工程施工成本控制的关键环节，节约人力、物力和财力同样也是提高施工经济效益的核心，因此在进行成本控制的过程中，必须竭尽全力实现对于工程投入的节约，为此需要从以下三方面着手。首先需要严格执行成本开支的范围，对资金的支出进行严密监管，其次要提高成本控制管理团队的管理水平，实现高技术，高精度管理，最后要实施预防策略，防止一切有可能发生浪费行为的现象发生，将浪费现象消除在萌芽状态，但是对于节约原则而言，许多人都认为节约就是压缩工程的开支，省着花钱。但麦肯锡曾这样说过：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，言外之意也就是说是说明节约不是节省每一分钱，而是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。最终为成本的控制打下良好的基础。

（三）全面控制原则

全面控制原则包括全过程控制和全员控制两个方面。在全过程控制的过程中，必须要把握好项目在投标阶段中生成的成本预测、项目实施过程中的成本计划以及成本目标、项目竣工阶段的成本核算等，使整个施工过程始终处于有效的控制范围内进行；在全员控制方面，对于施工成本的控制，需要相关人员的随时关注，并且把对成本控制的目标落实到相关责任的每个人身上，实现对成本管理的全员控制局面。

二、降低项目采购管理中成本的几点认识

灵活的运用几种方法进行采购，降低采购成本，这里简单归结为以下几个方面

2.1采购过程程序化、制度化

建立严格的采购制度，既能规范企业的采购活动，还能在一定程度上合理预防采购人员的一些不良行为。依据企业的性质、规模建立完善的采购框架以及采购流程控制系统。采购流程分权运作、相互制约，严禁一人完成采购的整个过程。首先，根据实际工作需要由申请人填写请购单，经项目施工方有批准权限的授权人进行审批，做到切合实际需要的有效的监控。然后进行市场询价，了解当地市场行情，同时做到做到货比三家，选择商品质高价低的进行比较。同时在选择时一定要选择信誉度高的供应商、选择进货渠道、进货方式，看哪种方式更有利于降低进货成本。了解市场行情后对生产厂商进行报价、议价，对议订的价格由相关责任人进行审批。对于大宗物资采购一定要签订采购协议，对双方的权利、义务及商品的数量、质量等均需要加以明确。在收货时收货方必须对实际收到的商品进行数量核对、质量鉴定，并由采购员和仓库保管验收签字，办理入库手续，账单齐全后再付款。在以上采购过程中，相关责任人要以书面签字形式一层一层进行把关，以便财务、内审、质检等部门的监督和控制。生产过程中由于采购商品的质量因素出现问题，要追究相关采购人员的责任，该罚则罚，并向供货单位索赔。

2.2采用集中采购来减低成本

对于企业经常使用的、需求量较大的物品和产品，可以酌情考考虑进行一次性的大批量采购，如果企业库存有限，不能储存足够的货物，这种情况下物资采购部门可以与供货厂家签订供货协议，先将产品放到对方的库房里，根据需要进行提货，这样既保证了货源充足，不会导致供货问题二引发的相关责任，同时也防止过大的存货量给企业的库房造成一定的积压问题与库存成本。

2.3灵活运用替代品，降低采购成本

有些产品价格比较昂贵，但是它有一定的替代性，可以用较便宜的价格买到质量相仿的替代品，这个时候采购人员就可以进行实际调查，如果替代品在甲方允许的前提下，在质量效果能够达到也原产品同样的效果的前提下，可以多采购替代品，这样可以有效的降低采购成本。

2.4根据付款方式灵活采购

因为各企业的财务要求不同，所以可以根据不同的付款方式进行不同的采购。如对方是款到发货，就要将价格压到最低，防止款到而货不到的情况。如果对方是货到付款，可以给对方一点优惠，保持长久的采购联系。在付款的过程中要灵活掌握付款的时机，这也是降低

2.5做好产品的跟踪，为以后的采购合作奠定基础

物资采购人员要与合作的企业多保持联系，了解产品的动态和价格的动态，根据这些及时了解市场行情，进行各种物资采购的准备，比如库房的准备，要提前将库存进行盘点，弄清库存数量和面积，对不用的产品进行清理；比如要做好财务的预算，根据进货的数量和金额进行计划。同时要与库管、车间等部门保持密切的联系，了解他们的需求，并及时聆听他们反馈的意见，了解自己的采购工作是否到位，是否需要改进，改进的地方在哪里。这样才能对各个部门的资源进行合理的调配，以最低的价格，最好的质量，来满足每次物资采购的任务，达到“节流”的目的，对物资采购进行有效的管理。

2.6 培养供应商，建立长期战略伙伴关系

对于长期合作的优质供应商，帮助其提高产品质量和性能，这种投入能带来双方的共同提高和共赢。进而建立长期战略伙伴关系，为企业发展提供供应保障。

三、结束语

总之，物资采购是企业与外部进行交易活动的纽带，采购工作的好坏不仅是企业降低成本的重要来源，而且直接关系到生产的稳定性和产品的质量。同时，采购工作的实施还能够对供应商进行有效的管理，实现对外部资源的充分利用。因此，企业在面对各种物资的采购时，为了降低成本、增加利润、提高核心竞争力，必须及时调整和制定正确、行之有效的采购策略。

参考文献：

[1]张翼鹏. 谈降低采购成本的几种方法. 轻金属. 2009(7)3-5

[2]邢学明;降低采购成本是入世后新的经济增长点[J];中国石化;2003年02期

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关键词：工程项目；采购成本；供应商

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

一、工程项目采购管理发展趋势

工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购管理是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的许多相关物流活动。

1、项目采购管理发展趋势。目前国内工程项目采购主要有四种管理模式：（1）业主自行采购模式。（2）工程项目总承包建设模式。（3）业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；（4）业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。

2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节：（1）根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式，从而确定工程项目采购模式，便于采购成本控制；（2）实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，从而达到控制工程项目采购成本的目的；（3）供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目采购成本，保证工程项目质量、控制工程项目成本，要加强供应商的管理，对供应商也要加以控制，对供应商的材料购进进行必要的控制；（4）采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格；（5）充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一；（6）确立采购全流程成本的概念，我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。二、常用的承包商采购模式

1、EPC总包下承包商采购模式。EPC总包下，业主一般只对工程项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行，EPC 承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的材料设备。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键，对 EPC承包商限制过多，直接影响其积极性；限制过小又不利于控制采购成本。

2、EP+C模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计与采购，另一家承包商负责施工，工程项目的设计与采购由一家承包商负责，可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求，可有效地从设计源头控制工程材料预算。

3、E+PC模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计，另一家承包商负责采购与施工。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入，一是便于承包商开展质量管理，二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。

任何采购模式，业主对采购承包商的控制都必不可少，如承包商必须向业主报采购方案，业主根据工程进度审批；业主审批标书主要条款；关键器材由业主指定供应商（如CFRE）；进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等，确保整个采购过程受控。

三、工程项目采购预算与估计成本

工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划，在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前，有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测，建立起一个工程项目采购资金使用标准，业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制，保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束，有利于提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配， 查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制工程项目资金的流向和流量，从而达到控制工程项目采购成本的目的。

四、供应商的选择与管理

1、选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。

2、选择供应商的数量。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以4～5家为宜。

五、采购环境的利用

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场机制包括：建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在工程项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。

六、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。

1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

2、供应商行为的绩效管理。比如，建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时供货，从而有效地降低工程项目采购总成本。

七、全流程成本控制概念

在探讨工程项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映，这种成本降低是不会体现在工程项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。

参考文献：

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关键词 国际工程 总承包 采购风险 管理

一、国际工程总承包项目采购风险分析

（一）项目采购招标文件编制中的风险分析

国际工程总承包项目对商务招标书没有在项目开始执行之前进行统一的规划、分类和提前研究汇编，只是根据公司工程管理部提供的模板，部分采购商务人员根据自己的经验和项目情况微调后直接使用。由于商务标书内对投标人资质及财务状况等文件、商务合同条款等都有要求，对于不同类别的招标模式、短名单内潜在供货商的合作背景、产品的类型等没有做相应地调整，因而在执行过程中，使投标人在投标文件的准备过程中做了许多不必要的文件准备，给招标方的投标文件审核工作造成了很多不必要的工作负荷，也一定程度上模糊了评标的重点方面，因此淘汰了许多不善于做纸面工作而供货质量过硬的厂家，对获取性价比更高的设备材料造成了潜在风险。

所以说对项目采购管理文件的提交形式、提交内容、提交时间和周期、对应联络人、不按时按需求提交的惩罚性措施没有做相应规定，导致部分强势供货厂家，借合同无明文规定为由，拒绝提供管理汇报文件，导致采购人员无法实时监控供货商履约情况，管理失控的风险。

（二）国际承包项目中分包商隐藏报价的风险分析

由于国际总承包项目当中许多工艺设备具有非标准属性，需要根据不同项目业主要求实现，并由生产厂家自行设计、进一步生产加工，由厂家保证设备的性能指标。因而此类设备在招标过程中的报价，总包商无法直接根据设备材料材质及重量对其进行直接衡量判断，也不便在不同的投标商中作硬性比较。在同等商务条件下，仅规定需要实现的技术指标，而对供货范围无法清晰界定的情况下，会对投标报价的横向比较造成干扰。供货范围无法清晰界定，造成价格不可比，设备供货商很容易利用这种情况，隐藏报价，以不完全的报价压低报价，恶意竞标。通常采用招标方式采购的设备，总包商大多是出于成本控制的目的，在技术指标能够保证的前提下，总是把价格摆在第一位，在评标过程中为投标价格赋以最高权重。这种招标模式下，隐藏报价以压低标价的投标商一旦顺利中标，在项目执行过程中，总包商会在供货商完成非标设计并提供详细设备清单后，发现已签署的合同供货范围不全、有设备材料漏项等问题，提出补充采购。

二、国际工程总承包项目采购风险管理措施

由于项目采购的计划、招投标和合同执行阶段的具体事务都是由采购相关人员来编制并执行的，因此完善项目采购人员配置阶段的人力资源配置、控制组织建设阶段风险，对项目采购计划阶段、招投标阶段，以及后续的合同执行阶段的采购风险，无疑是一项很重要的奠基性工作。

（一）采购人员配备阶段的风险管理措施

采用精细化采购管理模式，采购包繁多，采购包依据专业进行划分，为避免招标阶段采购范围不明确导致的漏项、设备包装阶段包装方式无法满足现场安装要求等情况出现，每个采购包需要分别配备一名技术和一名商务采购人员，同时以技术人员配合商务人员的小组构架，各采购小组以商务人员为代表向采购经理汇报的采购组织体系。

（二）采购与发运计划策划阶段的管理措施

根据控制性风险管理措施的原则，通过降低损失频率或损失幅度，事先对风险本身进行改变，从而规避风险，减小损失，把负面影响控制在风险当下。而采购和发运策划阶段往往决定了项目采购执行的总体思路和进度，执行阶段的很多风险也往往从计划阶段就埋下了伏笔。因此，可对采购策划阶段制定如下风险管理措施：

第一，在项目初步设计完成之前，由项目总工根据项目工艺设备和通用设备的一般采购边界，组织项目组采购技术工程师编制项目采购初步计划，作为采购经理编制正式采购计划的模板。

第二，采购经理组织采购商务人员，对每个采购包的预计发货形式、发货方量、超大超重件进行统计，在初步设计阶段，通过总工与设计院就超大超重设备进行设计优化以及就分片交货方案进行可行性研究，以此明确发运预算、发运货量、发运顺序、发货形式，在项目采购招标阶段，对后期设备交货形式、包装后交货方量、重量、包装方案的安排做好准备。

（三）设备采购招标阶段的采购风险管理措施

设备采购招标阶段，是采购策划与项目采购合同执行阶段的衔接阶段，起着贯彻落实采购计划思路与布局、扫除合同执行阶段潜在风险的重要作用。控制住这个阶段潜在的采购风险，一方面可以进一步控制采购计划阶段的风险控制疏漏，另一方面可以为合同执行阶段的风险控制留有充分余地。采购招标阶段的风险控制，主要体现在招标文件的编制过程。

在招标文件编制前期，由采购经理组织采购商务人员，对公司招标文件模板进行多角度审核，确定招标文件需调整的主要条款。当确定各采购包招标短名单后，为有效节省差旅开支，采购经理根据地域相近原则，安排采购人员对无合作历史的短名单内厂家进行入厂尽职调查。了解厂家的经营实力、产品质量、厂房及生产设备质量、员工素质、工作及沟通流程、组织体系等信息，为评标阶段的信息核实和决策做好信息储备。

（四）合同执行阶段的采购风险管理措施

第一，明确项目采购组成员职责分工，对技术人员和商务人员的工作边界、责任范围进行明确规定，避免由于工作范围不明确导致的责任空白地带无人管控风险。同时确定信息沟通渠道和顺序，确保项目采购沟通顺畅无盲点，邮件抄送及汇报体系健全，采购经理可以全面掌控采购工作进展和相关风险点，采购商务和技术人员信息沟通顺畅，工作互补。

第二，对出口退税和增值税发票管理设置专人负责，对出口报关的品名及开票金额进行统一筹划布局，尽最大可能提高出口退税金额，并确保增值税发票即时收齐上报、按时申报退税，避免由于采购人员疏漏导致的退税失败和退税延误等问题。

第三，定期统计并梳理采购包超方罚款数据，避免由于分包商供货尺码吨超预算所导致总包商境外运输成本上升，而无法顺利从分包商处有效索赔的风险。

总之，在采购执行过程中，由采购经理阶段性地组织收集并整理项目采购成本预算对比数据、分析超支与节省的相关原因，对采购风险触发事件进行及时的记录、原因分析和处理经验总结，并进行阶段性信息分享，对于提升采购风险管理工作的效率和效果，必然是大有帮助的。

三、结语

随着海外市场的快速发展，更加开放的全球化工程建筑市场，公司承建的海外总承包项目将会越来越多，在朝着海外项目常态化管理的战略目标大幅迈进的同时，海外项目整体管理水平也会不断成熟与完善。而作为国际工程项目的核心环节，国际工程采购管理将越来越突显其重要性。希望通过本文对于国际工程项目采购风险管理的研究，提供给大家一些海外项目国际采购的参考经验。

（作者单位为宝钢工程技术集团有限公司）

[作者简介：王海涛（1981―），男，山东潍坊人，本科，经济师，研究方向：工程采购，建设工程项目管理。]

参考文献

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关键词：项目管理；采购成本；成本控制流程；前景展望

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-02

一、引言

随着中国步融入全球制造体系，随着管道局市场开发力度的不断加强，项目工程越来越多，项目管理也在不断地成熟与完善，作为项目管理中的重要部分项目的采购管理也越来越受到高层领导的重视，项目采购部门工作业绩的高低将直接影响到项目的利润和管道局的国际市场竞争力，采购部门的有效运作是每一个项目成功的基础。每个项目采购管理者之间都应积极相互借鉴成功的经验，除了结合采购成本的控制，还应该根据项目自身的特点，在实践中摸索尝试新的管理方法，总结出适合自己的管理模式。

二、项目管理中的采购成本控制管理

采购是在市场经济条件下，通过相关企业的服务和物资交流，实现仪器、设备、生产资料等实现购置的活动，是项目管理中执行的必须过程。在进行采购活动中所进行的相关计划、控制、协调、指导等管理工作，就组成了采购成本控制管理，是实现生产基础的重要过程，也是促进项目正常运营、快速发展的保证，良好的管理水平能极大地提升企业的效益水平和企业的外在形象。

三、项目管理中采购过程中成本控制的方法

项目管理中，采购过程中，需要遵循采购管理流程，依据经营理念和科学的管理手段运行。　采购成本的控制涉及到整个项目过程中的材料成本、施工工期、质量和项目安全几个方面的管理和控制。

（一）实施项目分类控制。针对不同项目的需求和不同的业务承包商的特点，采用合理的项目采购管理模式，从而实现对成本的控制。

（二）制定管理制度化。建立完善的采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定，从根本上就杜绝了暗箱操作等非法行为的发生，保证顺利实现降低采购成本。

1.比价采购的制定。项目中采购价格是重中之重，比较价格的采购方式是降低采购价格的基本手段之一。采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争满足本项目质量需求的前提下，降低采购成本。比较价格采购就是把采购管理中隐蔽的权力公开化，最大限度地规避项目管理中物资和资金管理中的漏洞，以求实现最大的经济效益。比价购销是一套完整的管理体系，与小规模上所讲的“货比三家”有本质上的区别，它更为科学，更为规范，通过科学的价格决策机制，规范的操作方法，受到严格的检验监督。

2.把握费用的严格审批。采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要的组成部分，这两项费用的高低都能直接影响到采购成本的高低。如降低采购费用，在价格、质量相同的前提下，实施就近采购，以节约运杂费开支降低采购经费；节约仓库经费，降低储存成本；对其他采购经费通过经济承包责任制的方式加以控制，以便降低采购费用。

（三）严格按程序采购成本。控制材料成本的关键是采购过程，只有堵住材料采购过程的漏洞才能进一步降低采购成本。需要注重以下几点：1.　采购程序公开化。材料的采购必须由生产部门提供生产需要的材料计划，要声明，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，从数量上进行控制，从而控制了成本的增加。根据生产用料计划，供应部须进行调研，必要时要进行考察，选择供应商，不合格的材料一律要求退货，并且追究当事人的责任。通过运作程序公开化，使采购质量及采购价格都有了可操控性；2.　采购过程参与人员多极化。公司应该规定每次采购必须由科长、计划员、采购员等三人以上的决策。由过去采购员不在别人决不能代办，变为谁不在其他人都可以代办，进一步加大了运作程序化的力度，把住了采购过程控制关。

（四）加强采购材料会计核算工作。项目管理过程中应设置采购材料科详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本，以加大材料采购的监控力度。由于近年来材料市场价与计划价相差很大，有的材料价格大幅度上升，有的材料价格则略有下降。通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，既有利于考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本、节约开支；也有利于财务部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。材料核算与公司员工绩效考核制度紧密结合，取得了较好的成效。

（五）信息多元化，利于掌握可降空间。在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，项目管理中采购的成本控制也同样需要有及时准确的信息。通过网络，与信息传递，可第一时间了解并掌握更多供应商的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况；另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过现代化的这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。

但是，在项目管理中不管采用怎样的方法控制物资采购成本，都必须注意以下两点：

1.项目管理中的领导要高度重视。成本控制与项目中所有部门、员工都密切相关。项目投资人或管理者、部门经理都要从自己做起。严格要求自己。尽职尽则、克己奉公。为维护项目总利益，从思想上与行动保持高度的统一。

2.要有完善的内部控制制度、适合项目自身的财务制度和薪资制度。制度上不健全、有漏洞，就会给某些别有用心的人以可乘之机。要提前制定好良好的薪资激励机制，奖罚要分明，没有好的薪资机制，员工的积极性得不到提高，成本控制实际上也成了一纸空文。

四、采购成本控制的研究

（一）对采购预算与估计成本的研究

在项目工程中的预算就好比是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是项目运行过程中的一个方面，是一种控制机制，起着一种标准的作用。

采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性化规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

（二）对供应商的选择进行研究

供应商是项目管理中采购管理的一个重要组成部分，采购过程当中应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则；另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。

1.研究供应商的数量选择

供应商数量的问题，实际上也就是供应商所担份额的问题。从采购方来讲，单一货源增加了项目资源供应的风险，对供应商进行压价就会产生不利，采购成本控制的力度就在递减。而就供应商方面讲，由于数量上的优势，大批量的供货可以给采购方以更多折扣，减少货款的支付和采购附加费用，对现金流出的减少有利处，从而降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时保证供应商承担的供应份额达到供应商的优惠政策，从而降低物价而缩减采购成本。这样既能保证采购材料所供应的质，又能有力的控制采购成本。通常来说，供应商的数量以3-4家为宜。

2.对选择供应商方式的研究

供应商的选择方式包括公开竞争性招标、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购4种。在项目管理中采购时通常采取公开招标的方式。这样既可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，又帮助采购方以最低的价格取得符合要求的工程或货物，并且合理组合使用多种招标方式，对提高采购效率和质量很有帮助，对控制采购成本很有益处。

3.对合理利用采购环境的研究

项目管理中的采购，对外部环境也有着较高的要求。环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，宏观环境和微观环境组成其外部环境。在以微观环境原则的前提下，一个好的采购策略是可以充分利用其外部市场环境为项目整体带来利益的。

（l）要想在项目需要时候就能随时找到相应的供应商，就应该建立重要货物供应商信息的数据库，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息，以便因地制宜。

（2）想要在采购过程中对各项指标都随时进行比较和选择，就要建立同一类货物的价格目录，利用竞争的办法来获得价格上的利益，要打有准备之仗。

（3）要想对市场变化的进行深度预测，使采购者在制定采购计划、决定发包及采购方式时有可靠而有效的依据，就要对市场情况进行分析和研究。

4.对供应商的管理进行研究

由于降低采购成本的理念为指导，在项目管理中的采购管理，应贯穿“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入采购成本管理与核算的一个部分。这样既获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买质与量上都获得绝对的价格的优势，从而进一步的实现了在项目管理中采购的成本控制。

（1）与供应商建立直接的战略伙伴关系。一旦确定了可以长期合作的相对固定的供应商，对于采购方来说，与供应商之间就建立了直接的战略伙伴关系。双方应该就“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系。这样不仅仅使供应商拥有长期稳定的大客户，也使项目管理的采购方在日后相对长期的合作中保有货源上的保证，把握成本上的优势，确保很多环节的稳定性。确立这种战略伙伴关系，能使采购成本的控制达到最佳化，并且带来长期而有效的成本控制利益。

（2）绩效管理要求供应商优劣。建立了长期的战略性合作之后，那么在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，在合作过程中供货行为的优劣评价。比如，设立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，设立量化指标等等，并通过绩效管理的结果去参考与供应商是否会进行后续合作，并借此为依据，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，降低项目采购总成本。

（三）对全流程控制总成本的研究

在研究项目管理采购成本的控制问题时，应该确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个项目中所有采购流程中的总成本是否得到控制，并且降低，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购过程中项目本身的成本，还要考虑各个方面相关的利益，只是降低了单独的某项成本而不顾及其它方面的反应，在项目采购管理的利润之中，这种成本降低是不会得以体现的。因此，需要全流程成本的建立与研究，才是可以达到对整个项目中，采购管理总成本的控制和降低目标。

（四）其他研究补充

1.数量化方法研究。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“What　gets　measured　gets　done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

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关键词：项目采购；进度管理；挣值法；关键路径

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping, LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

项目采购管理是船舶建造工程项目管理的非常重要的一项工作，与工程项目建设全过程有着密切联系，是工程项目建设的物质基础。特别是海洋平台工作船之锚作拖轮（AHTS）中涉及的设备材料种类繁多，技术复杂，并且要求标准很高，采购工作量特别大。同时项目对质量、进度和成本都有着严格要求，工作过程中有很多不可预见的风险。

采购进度管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。不仅如此，采购进度管理也集中反映了船企内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代造船工程中，在有限的造船建造期限内，为确保船企投资项目的安全、进度、质量及交船后的使用效果，实现既定的战略目标，就需要有先进的项目采购管理。笔者根据以往在船舶建造总承包项目中的体会，结合当前的项目管理理念，对所工作的公司目前建造中的锚作拖轮项目的采购管理进行分析策划，以确保采购进度管理的全过程都在受控状态，实现采购目标。

1 采购进度管理的内涵

项目进度管理（Project Schedule Management），也称项目时间管理或项目工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。

项目采购进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。

2 项目总体进度计划安排

进度控制计划是项目采购管理中的一个重要控制因素，如果没有有力的进度控制计划，就会给船舶建造的实施造成极大的阻碍，影响项目的总体进度计划实施。因此，必需对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，保证项目所需的设备及物资及时到达现场，配合施工建造计划。

在采购工作开始的初期，首先要根据造船合同进度的要求，结合项目总体进度计划，分析项目的进度计划，找到关键线路，明确重要的采购里程碑，才能制定出合理的、符合项目建造要求的项目采购进度计划。该项目的采购里程碑如表1所示。

生产节点是：材料进厂、开料、船体合拢、下水、交船。

笔者基于所在公司的项目采购管理现状，拟将项目网络图法、关键路线法、挣值法等项目管理方法运用在锚作拖轮建造项目的采购管理中，通过这些方法探究分析各关键环节的影响因素，并提出具体控制措施，确保采购管理全过程受控，完成采购工作目标。

项目网络图法是一种能够显示活动顺序的技术，项目网络图是以项目活动之间的逻辑关系为顺序的图形显示。本文将用这种方法来编制和优化项目计划。

关键路径法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析得到关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。本文采用这种方法有两个目的，一是用来确定检查点，二是为控制阶段在关键路径上使用挣值法打基础。

挣值法是项目计划进度控制的一种绩效衡量方法。本文将采用这种方法监控项目进度以及关键路径上的项目进度，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目进度和成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。

3 项目总体进度计划、关键路线和采购进度计划分析

3.1 项目进度计划的优化

好的计划是项目得以顺利实施的有力保证，所以需要对进度计划进行优化。

网络计划的优化就是追求在进度、时间及资源安排上的综合配套和优化。

进度优化的第一步工作是找出关键路径。第二步是针对关键路径上的工作进行优化。如图1所示是一个初始的项目网络图，图中带双箭线的路径即是关键路径。

优化进度计划即是调整项目进度计划，根据需要选用时间优化、资源优化和费用优化的方法，使项目计划的时间、资源、费用达到项目范围说明书限定的内容。

网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。

网络计划的资源优化是在资源限制的情况下，调整资源要求的“高峰”和“低谷”之间的不平衡。分为“工期固定的资源均衡”和“有限资源的合理分配”两种情况。

网络计划的费用优化是指用调整工期的方法来调整直接费用与间接费用的比重，以使两者之和即总费用最少的最优工期的方法。

根据以上方法的特点，本文选择了资源优化和时间优化相结合的方案，即：对关键路径上的工作要分配多一些项目资源，以缩短其工作时间，对非关键路径上的工作可以适当延长其工作时间，将资源调配到关键路径上。从而达到资源和时间安排都最经济。例如，在图1中，可以将工作任务D重新分配与工作任务A不冲突的项目资源，将工作任务D和A调整成平行工作，缩短关键路径上的工作时间，生成新的项目网络图如图2所示。

根据优化后的项目网络图，可以得到新的项目工期。据此可以判断该项目计划是否符合项目计划书的要求。根据该网络图中的项目工作任务间的紧前紧后关系，可以利用Project软件生成项目计划。从而得出项目的开始日历时间和结束日历时间，以及各项工作任务的开始和结束日历时间。

3.2 关键路线分析

以关键路线CPM为代表的网络图弥补了甘特图不能表达工序间关系这方面的不足，可以用来对项目进行过程中的进度和资源管理问题进行分析。通过网络图可获得许多有价值的信息，正是由于网络图包含了丰富的信息，项目管理中一般采用网络图来编制详细项目计划并作为执行阶段的分析和控制工具。CPM与PERT的最大区别在于前者采用最可能估计值表示工序工期，而后者采用三点估计值来表示工序工期。在CPM/PERT的基础上又产生了许多适用于不同特点的网络计划形式，表2概括了近50年来网络计划技术的发展情况。

通过对项目里程碑和目标进行分析，根据该项目特点，结合以前项目执行的经验，以及对设计周期、长周期设备（长周期设备定义为从采购订单开始，至设备出厂，交货时间大于8个月的设备）和供货周期以及施工安装周期的研究，确定三条项目关键路线。

关键路线一：开工前准备关键物资基础船舶建造开工。

分析：在船舶开工前的关键工作中，需要的船体结构材料、焊接材料、大型铸锻件等材料到现场，部分设备完成订单。并且需清理部分周期长的国外设备目录，安排订货。

关键路线二：上船台所需物资准备关键物资基础船舶上船台。

分析：在船舶上船台前，采购的里程碑是阀件、滤器、一次二次电力设备以及重要的设备的订货及到位。

关键路线三：船舶下水前物资准备关键物资基础船舶下水。

分析：在船舶下水前，机舱内推进系统等设备需安装完毕，里程碑是主机推进系统的到货。

1）关键路径的监控方案

我们只有定期对关键路径进行检查，关注关键路径的动态变化，才可以避免失去对关键路径的控制，是预防非关键路径转化成关键路径而浑然不觉的好办法。动态监控关键路径，可以使项目管理者及时发现关键路径的变化，保持项目管理的有效持续运行。

重新评价确定关键路径的方法与项目计划阶段评价关键路径的方法相同，但是输入的信息有差异。重新评价某一阶段的关键路径时，要将已经完成的工作任务的实际耗用时间当做计划耗用时间，未完成和未开始的工作任务仍旧使用计划耗用时间。然后用正推和逆推的方法计算出总时差，总时差最小的路径即为新的现阶段的关键路径。

2）关键路径转移后的进度控制方案

当确定关键路径发生变化后，下一阶段在关键路径上的挣值法分析只需对新的关键路径和项目整体进行挣值法分析即可。计算和判断等分析方法同上所述。需要注意的是，新的关键路径确定后，不能只满足于将关注的目光从旧关键路径转移到新关键路径上来，项目关键路径发生变化，一般都有深层次的原因。

GSHI项目采购小组还将召开项目会议，详细讨论关键路径转移的原因，制定对策，抓住问题的实质，真正解决问题。其次，会议还应讨论关键路径转移对项目进度的影响程度，判定新关键路径的出现是否会影响整体项目进度，是否需要递交延期申请，并作出相应变更。

4 挣值法结合采购工作主线进度分析策划

4.1 采购进度时间安排

所有的采购进度计划必须围绕这项目关键路线图来策划，根据前面的分析，确定采购主线进度控制如下：

1）满足开工需要的材料：船体结构材料、焊接材料、大型铸件和锻件、油漆、管系附件订货时间：2009年5月30日；到现场时间：2009年6月15日；

2）长周期采购的进口设备订货：2009年6月30日；

3）满足上船台需要材料：阀件、滤器、电气设备订货时间：2010年11月15日；

4）满下水前需要材料到货：主机等推进设备到货时间不能迟于2010年5月30日。

采购必须围绕上述三条项目主线上的设备采购为工作重心，采购进度必须在控制点完成，而本项目中总共有约80多项的设备为国外采购，订货周期大多超过半个月，因此，确定采购需在2009年6月30日前完成订货，才能保证项目如期交付。大型设备对船体机构及全船性能有较大影响，需提前锁定优质的制造商，进口签订项目采购意向书，这样才能保障关键路线上的设备交货周期。

4.2 挣值法对项目的综合考量

挣值法给出了对项目成本和进度进行综合测量和分析的方法，是考察项目执行绩效、对项目执行过程进行跟踪控制的有力工具。

挣值法为反映项目目前所处的位置，需要对项目的三个方面进行考察：应该做那些、已经做了哪些和已经投入了多少成本。衡量这三个方面需要借助三个

基本的数据指标：

作业进度预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作所需要的预算费用。在计算BCWS时，假定活动费用支出是均匀的，则有：

BCWS=计划完成项目工序工作量×单位工作量预算定额

作业完工实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即项目实施过程中某阶段实际完成的工作所消耗的实际费用。作业完工预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即项目实施过程中某阶段按实际完成工作及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。

BCWP=已完成项目工序工作量×单位工作量预算定额

有了上述三个基本数据，即可对项目的进度、成本、绩效等执行情况进行分析，并且可以此为基础对项目的将来执行状况进行预测。

进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检查期间BCWP对BCWS偏离程度的一种测量。当SV为正表示项目实际进度比计划提前；当SV为负则表示实际进展落后于计划。

SV=BCWP-BCWS

费用偏差（Cost Variance，CV）是对BCWP与ACWP之间偏差的一种测量。当CV为正值时表示项目实际支出低于预算值，即项目费用有节余；当CV为负值时表示项目的实际费用支出超过预算值，即项目超支了。

CV=BCWP-ACWP

为了反应偏差的程度，也常采用相对进度偏差和相对费用偏差，如下式所示：

在此基础上，可通过计算两个指标：进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）和费用绩效指标（Cost Performed Index,CPI）来对项目的成本和进度进行直接的绩效度量。

如果SPI1，说明项目实际进度比计划提前。

如果CPI1，说明项目实际费用节支。

挣值法用来监控项目的执行情况，当项目执行朝着不利的方向发展时，根据项目当前检查时点的态势，预测项目终了时的成本和进度，对项目的管理和决策无疑很重要。下面给出基于当前情况，预测项目完工时的成本EAC（Estimateat Completion）和进度ETTC（Estimated Time to Completion）的计算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）为项目的总预算，ATE（Actual Time Elapsed）为项目目前实际已花费时间，OD（Original Duration）为项目最初估算工期。这里介绍了用挣值法分析时所采用的部分基本公式，此外还有一些辅助和附加公式。

根据以上分析，下面给出应用挣值法的一般步骤：

① 根据费用基线确定检查点上的BCWS；

② 记录到检查点为止项目费用使（下转第页）

（上接第页）用的实际情况，确定ACWP；

③ 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；

④ 计算CV和SV（或者CPI和SPI），判断项目执行情况；

⑤ 如果偏差超出允许范围，则找出原因并提出修正措施。

5 结束语

本章针对项目采购管理的目标，将项目网络图、关键路径法、挣值法三种方法结合起来，制订了锚作拖轮项目进度管理方案；根据关键路径来突出项目采购的主线，使项目采购进度计划更加合理。在研究项目进度和采购进度方面，用挣得值分析法来监控进度计划的动态变化，得出项目总体进度情况。在项目采购进度管理的过程中，分析了各个阶段采购进度的控制措施和三方进度的协调。

参考文献

[1] 赵峰. 基于关键路径的挣值分析法的优化研究[J]. 工业技术经济, 2007, 26(6): 59-63.

[2] 盛新江. 浅谈带关键路径的挣值法评价方法[J]. 技术经济与管理研究, 2006(16): 49.

[3] 杨坤. 项目时间管理[M]. 天津: 南开大学出版社, 2006

[4] Alan Webb著, 戚安邦等译. 项目经理指南: 项目挣值管理的应用[M].天津: 南开大学出版社, 2005

[5] 朱宏亮. 项目进度管理[M]. 北京: 清华大学出版社, 2002

[6] 任建琳等编著, 工程建设进度控制[M]. 北京: 水利电力出版社, 1993

[7] 朗荣焱木等主编, 施工企业项目管理[M]. 北京: 中国人民大学出版社, 1993

作者简介：伍凤萍（1980－）女，经济师，从事船舶贸易管理工作

篇9

【关键词】电力工程项目 财务管理体系 构建

一、前言

电力企业承担着建设、运营以及发展国家电网的职责，为了保证经济社会的可持续发展和电网运行的可靠性和稳定性，需要进一步加快电力工程项目建设进程，其中财务管理作为电力工程项目管理的重要环节，传统“计划――实施”的财务管理体系已经不能够满足现代电力企业发展的实际需求，文章提出的“基础――预测――控制――分析”的新型财务管理体系，显著提高电力企业决策水平、防范财务风险以及降低工程成本，能够很好的满足现代电力企业工程项目财务管理的实际需求。

二、电力工程项目财务管理体系的重要性分析

（一）显著提高电力企业决策水平

通过创建电力工程项目财务管理体系，能够明确电力基建项目预测、实施、分析各个环节的衔接策略，实现对电力工程项目全生命周期的管理，不断的提高电力企业的决策能力，实现电力工程投资效益的最大化，这对于实现电力企业的健康、可持续发展具有至关重要的作用。

（二）有效的防范财务风险

通过创建完善的财务管理体系，能够实现对电力工程项目的全过程管理，明确财务管理部门在电力工程各个环节中的职能以及权限，显著的提高财务管理的有效性与针对性，保证财务管理职能部门发挥应有的职能，避免出现管理“越位”、管理“缺位”的现象，显著的提高财务管理的风险防范功能，能够有效的提高电力企业防范财务风险的能力。

（三）有效降低工程成本

通过创建科学、完善的全过程财务管理体系，能够明确财务管理体系和各个施工项目的切入点，对财务管理体系在电力工程项目中的参与方式进行优化，显著的提高财务管理水平和效率。并且通过创建科学的财务管理体系，能够从电力工程项目的源头、实施以及竣工等方面进行财务管理，有力月推动成本管理管口向前移动，有效的降低电力工程成本。

三、电力工程项目财务管理体系的构建

根据现代企业财务管理理论，再根据电力企业的经营特点，在当前市场经济体制下，电力企业的财务管理体系应该为“基础――预测――控制――分析”体系，这是一种系统、全面、先进的财务管理体系，具体表现为：

（一）基础阶段

正所谓“工欲善其事，必先利其器”，为了完善财务管理基础，必须从以下几个方面入手：其一，创建健全的财务管理制度，电力企业应该以国家财经法规为依据，对自身的财务管理制度进行改进与完善，以此保证财务管理工作能够有章可循、有据可依，显著的提高财务管理制度的有效性与科学性，以此保证企业资产的安全性;其二，强化财务管理人员培训，电力企业应该制定科学的财务管理人员培训计划，组织财务管理人员学习概预算的相关规定，保证所有的财务管理人员都能够了解财务管理的专业知识，同时还应该加强财务管理人员的财务管理信息化知识和技能的培训，不断的提高财务管理信息化水平;其三，创建科学的会计体系，电力企业应该在满足日常财务管理的基础上创建会计体系，基于工程预算创建“专项预算”等内容，明确电力工程各项费用，以便于为电力工程竣工决算的编制奠定良好的基础。

（二）预测阶段

该阶段需要全面的考虑社会、环保、经济以及政治等方面，分析与说明相关的关键要素和达到目标的不同方案，对不同方案进行比较，并选出能够实现财务管理目标的方案。预测阶段的核心任务是对电力工程项目进行科学的论证，是电力工程项目财务管理的关键环节。通过对电力工程项目的未来预期现金流和可能存在的风险进行评估，然后采用动静分析评价方法、动态分析评价方法等，制定科学、有效的投资决策，主要分为以下几个步骤：一是对于初选后认为可行的项目，编写项目建议书;二是对项目的可行性进行分析和研究，做好投资条件评价与项目财务评价，投资条件评价主要包括环境影响评价、投资项目技术评价、投资配套条件评价以及资源条件评价等;财务评价主要包括内涵报酬率以及净现值法;三是根据评价结果选择合适的设计部门，然后进行工程项目概预算文件的编制;四是经过上级部门批准之后，下达年度投资计划和投资计划。

（三）控制阶段

控制阶段由项目管理部门和相关部门共同协作完成，各个部门各司其职，以此保证工程项目能够顺利、高效的完成，有效的降低工程成本，顺利实现电力企业的经营目标。控制阶段的内容主要包括：第一，首先进行项目资金筹集，不断的对资本结构进行优化;第二，对招投标活动和合同进行规范化管理;第三，控制好建设期项目成本，主要包括材料成本、施工成本以及其他成本等;第四，严格控制由于施工方案变动导致的成本变动;第五，办理固定资产估价入账手续。

（四）分析阶段

当电力工程项目竣工之后，财务管理体系需要对工程项目的投资活动实践进行检查与总结，以此确定项目规划是否科学、有效，确定投资是否达到预期目标，同时确定是否实现效益指标。通过全面的分析评价，能够准确的找出成败的原因，对实践过程中的经验教训进行总结，然后及时的反馈信息，以便于为未来项目投资和决策管理提供可靠、有效的参考，同时还应该对项目实施过程中出现的问题提出相应的改进和优化措施，以便于更好的提高项目投资效益。分析阶段也称之为项目后评价阶段，评价内容主要包括：项目目标、项目决策阶段、项目准备阶段、项目实施阶段的后评价。

四、结束语

综上所述，通过创建“基础――预测――控制――分析”的财务管理体系，能够显著的提高电力企业投资决策的准确性，提高防范财务风险的能力，提高电力企业的经济效益，更好的实现电力企业的经营目标，同时为广大人民群众提供更好的电力服务。

参考文献

[1]李舰.浅议构建工程项目的财务管理体系[J].现代商业，2013，（17）：208-209.

篇10

一、目前对企业财务管理目标认识的不同观点

1.关于股东权益最大化

股东权益最大化，即“企业财富最大化”，是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的权益和财富。然而，股东权益最大化有其不足之处：第一，企业财富最大化是一个十分抽象而很难具体确定的目标。第二，由于上市企业大都相互参股，其目的在于控股或稳定购销关系，或者说，法人股东似乎并不把股价最大化作为其财务管理追求的惟一目标。第三，企业财富最大化目标在实际工作中可能导致企业所有者与其他利益主体之间的矛盾。

2.关于企业价值最大化

在有关企业财务管理目标的种种界定中，企业价值最大化恐怕是目前最受推崇的一种说法。然而，在财务管理的概念中，企业资产的历史成本，属于沉落成本，在决策中属于无关成本，而人们更关心的是未来现金流量。

3.关于利润最大化

以“利润最大化”作为企业财务管理的目标。该观点认为，利润最大化只是相对理想的概念，且在追求利润最大化的同时，要提高投入、产出之比，同时还应考虑净资产收益率等辅指标。该观点只是为了解决各种利益主体之间的利益矛盾的一种变通做法，其科学性尚待商榷。

4.关于息税前盈余最大化

以“息税前盈余最大化”作为企业财务管理的目标。该观点认为，企业财务管理的目标必须符合国家的宏观经济目标，兼顾各方利益，使“税后利润＋利息费用＋所有税”之和最大。但是，息税前盈余实际上是一种变相的利润，是没有扣除利息费用与所得税的利润。

二、现代企业财务管理总目标的初步构建

根据上述分析，现代企业财务管理总目标应该是企业财务状况目标、企业财务成果目标和企业资本积累目标三者的综合。按照这一总目标的要求，企业既要具有良好的财务状况，又要获取满意的财务成果，还要保持适当的积累水平。

良好的财务状况，是指企业具有合理的资本结构和拥有企业正常生产经营活动需要的现金流量，从而能够维系较低的资金成本水平与具有较强的偿债能力。满意的财务成果，是指企业获得了较高的资本报酬率。适当的积累水平，是指企业在正确处理近期利益和远期利益关系的前提下，使自身保持长期稳健发展的留利水平。

设置企业财务指标的目的，在于考核与评价企业财务管理目标的实现程度。按照企业财务指标所反映内容的不同，可将财务指标分为四类，即反映企业偿债能力的指标、反映企业营运能力的指标、反映企业获利能力的指标和反映企业保值增值情况的指标。反映企业偿债能力的指标，对应于企业的财务状况目标；反映企业获利能力的指标，对应于企业的财务成果目标；反映企业保值增值情况的指标，对应于企业资本积累的目标。由于反映企业营运能力的指标是对企业资金周转情况进行考核与评价的指标，而资金周转的快慢取决于资金占用额和资金周转额的两个因素，这两个因素又会同时影响企业的获利能力与偿债能力。所以，反映企业营运能力的指标，既对应于企业的财务状况目标，又对应于企业的财务成果目标。概而言之，将现代企业的财务管理总目标界定为财务状况目标、财务成果目标与资本积累目标的综合，与目前企业所通行的财务指标体系的构成是一致的。财务管理目标必须具有可控性与可分解性，才能够在实际的企业财务管理活动中发挥作用。既然企业是通过一系列财务指标值的预设来体现财务管理目标实现要求的，那么，财务指标值预设的合理程度，也就直接决定着财务管理目标的实现程度。